ВВЕДЕНИЕ

Одним из основных условий высокой эффективности деятельности организации любой формы собственности является наличие сознательной трудовой, социальной и творческой активности работников. Более того, наряду с материальными аспектами заметно возрастает роль морального стимулирования работников в процессе трудовой деятельности. Проблемы трудовой мотивации актуальны для большинства предприятий и организаций в современной России.
Мотивация - сложнейшая научная проблема и одновременно практическая задача, с которой сталкивается любой менеджер, при этом невозможно тиражирование зарубежных и отечественных подходов без тщательной адаптации к особенностям конкретной организации. Еще в социалистическом обществе в качестве основных побудительных мотивов работников авторы выделяли, в том числе и моральные, определяя их как «мотивы, связанные не с личной материальной выгодой, а с бескорыстными побуждениями к труду, с заботой об интересах общества, с моральным долгом трудящихся, с потребностью организма в облагораживающем влиянии труда». Данный подход вполне понятен с учетом специфики времени, однако, на наш взгляд, утратил свою актуальность применительно к определению существа мотивации работников в современный период.
Система мотивации - это взаимосвязь материальных и нематериальных стимулов, цель которых состоит в обеспечении качественного и высокопроизводительного труда сотрудников компании, а также в привлечении талантливых специалистов и их удержании.
Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Цель исследования - предложить способы совершенствования мотивации работников в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1)	Рассмотреть теоретические основы мотивации персонала;
2)	Проанализировать систему мотивации в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», а именно:
-	кратко охарактеризовать деятельность предприятия;
-	проанализировать финансово-экономическое состояние предприятия;
-	провести анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии ОАО «КАМАтранссервис»;
3)	Предложить пути совершенствования системы мотивации персонала.
Предметом исследования является система мотивации на предприятии.
Объектом исследования выступает персонал ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».
В процессе изучение данной темы и подготовке дипломного проекта были использованы нормативные документы, текущие архивы ООО «КАМАтранссервис», а также литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов: Т.Ю. Базаров, Ю.К. Балашов, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Егоршин, М.И. Еникеев, Д.В. Валовый, А.Я. Кибанов, И.К. Макарова, М. Мескон, М. Альберт, А.Н. Никифоров, С.С. Фролов, С.А. Шапиро и др.

1.	
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1	Понятие мотивации

Известно, что главный смысл деятельности менеджера состоит в том, чтобы обеспечить эффективное исполнение роботы в данной организации. Для достижения наиболее продуктивной деятельности работника руководителю необходимо овладевать современными моделями мотивации, которые позволяют определить истинные побуждения человека, заставляющие отдавать работе максимум усилий.
В основе мотивов действия лежат потребности. Человек испытывает потребность, когда он ощущает на физиологическом или психологическом уровне недостаток в чем-то. Потребность можно классифицировать как первичные (материальные) и вторичные (духовные).
Первичные потребности - врожденные по своей природе, связанные с биологическими нуждами. например, потребность в пище, воде, дыхание, сне, сексе.
Вторичные потребности имеют социальную природу. Например, потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д. Первичные потребности заложены генетическими, а вторичные приобретаются с опытом. Поскольку люди имеют различные жизненный опыт, их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные [42, c.71].
Когда потребность осознается человеком, она вызывает у него состояние устремленности. Побуждение - это стремление к действию, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим направлением потребности и сконцентрировано на достижение цели.
Цель в этом смысле - то, что осознается как средство удовлетворения потребности. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели, найдя место, обеспечивающее ее. Степень удовлетворения, полученная при достижение поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегая такого, которое связано с недостаточным удовлетворением потребности.
Мотивацию можно определить как совокупность процессов, которые направляют и поддерживают поведение личности, побуждают ее к достижению целей, определяют активность.
Побуждения стимулируют человека или группу людей совершать некие действия. Например, это может быть стремление людей произвести хорошее впечатление на других или желание преуспеть в работе. В соответствии с такими побуждениями-мотивами люди пытаются выстроить свое поведение определенным образом. Но выбор конкретных поступков для удовлетворения побуждений может быть различен: в системе мотивации приоритетными становятся те мотивы, которые связаны с направленностью личности. Например, служащие, заинтересованные в том, чтобы произвести хорошее впечатление на руководителя, могут предпринимать различные шаги: делать публично комплименты хорошей работе руководства, стараться работать с особым усердием, искать неформальные каналы (возможно, через общих знакомых) доведения до сведения руководителя выгодной информации о себе и др. Каждый из этих шагов может быть определен как путь для достижения поставленной цели, но их ценность для организации будет разной.
Для руководителя имеет значение и то, как долго и последовательно люди добиваются своей цели (поддерживают то или иное поведение). Этот вопрос чрезвычайно важен, ведь если остановиться в продвижении к намеченной цели, то это будет означать, что потребность, стимулировавшая исходное поведение, останется неудовлетворенной, а цель не будет достигнута. Очевидно, что люди, которые не бьются до конца, не могу быть названы высоко мотивированными.
Итак, необходимо соединить три компонента мотивации: побуждение, направление, поддержку поведения для достижения цели. Аналогия может помочь соединить эти компоненты и представить их как единое целое. Представьте, что вы на пути домой и в данный момент находитесь в машине на дороге. Побудительная часть мотивации - это та энергия, которая создается двигателем автомобиля. Направляющий компонент - рулевое колесо, которое помогает вам двигаться в нужном направление. И наконец, поддерживающий аспект поведения - упорство, которое, несмотря на все «пробки», не позволяют вам остановиться до тех пор, пока вы не приедете домой, достигнув тем самым тем самым своей цели.
Говоря о мотивации, следует отметить два важных момента.
Во-первых, мотивация незрима, она может быть выявлена только на основе действий. Однако мотивация и исполнение работы не являются синонимами. Не всегда хорошее исполнение обязанностей означает, что люди очень заинтересованы в работе и их поступки сильно мотивированы. Иногда одаренность, способности могут компенсировать недостатки мотивации. Например, если ты математический гений, то запросто станешь отличником по математике в своем классе. Иногда бывает и наоборот: тот, у кого показатели успешности невысокие, прикладывает невероятные усилия к работе, и мотивация может быть очень высока, но из-за недостатка квалификации и опыта достичь желаемого ему не удается. Поэтому менеджеру важно уметь отличать успехи в работе от степени мотивированности сотрудника, чтобы в один прекрасный день не столкнуться с печальной ситуацией ухода одаренного и нужного Сотрудника, который прекрасно выполнял работу, но был в ней, оказывается, недостаточно заинтересован [41, c.63].
Необходимо учитывать и второй момент: деятельность человека Обычно имеет несколько мотивов. Как правило, один из них является главным, определяющим, а другие - вспомогательными, подчиненными, выполняющими функции лишь дополнительной стимуляции. Большинство студентов сегодня работает, но основные мотивы такой «подработки» могут быть различными: кому-то не хватает денег, а для кого-то вопрос финансирования не стоит так остро благодаря помощи родственников, и они устраиваются работать в известные фирмы практически бесплатно для того, чтобы приобрести профессиональный опыт, сделать более «весомым» свое будущее резюме устройства на работу после окончания учебы. Поступки одинаковые, но иерархия мотивов разная, поэтому и личностный смысл похожей деятельности будет разным. Мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга. Иногда мотивы вступают в противоречие и конфликт. Например, человек мотивирован на достижение цели, успеха в выполнении порученного руководством задания, но и менее важно для него уважение коллег, хорошие отношения с ними. В некоторых ситуациях эти мотивы могут противоречить друг другу, если остальные сотрудники не мотивированы на усердную работу, они могут рассматривать старание своего коллеги как желание.
Многие американские исследователи связывали все проблемы и недостатки производства с недостаточной материальной мотивацией работников, считая, что повышение заработной платы - единственный ключ к заинтересованности работника. Однако это неверно. Так, к примеру, исследования, проведенные в США, показали, что большинство американцев будет продолжать работать, даже если они не нуждаются в деньгах. Поскольку технологический прогресс фактически привел к устранению тяжелых и грязных видов работы, нынешних рабочих мотивирует ожидание не только финансового вознаграждения, но и само исполнение работы, которая является интересной и творческой, карьерный рост, повышение социального статуса и др.
Важно отметить, что не все работники испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них значимы. Еще более важно то, что есть много путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Поэтому трудно предложить для мотивации сотрудника какой-то один наилучший способ. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, может быть совершенно неработающим для других [40, c.37].
Для управленческой психологии чрезвычайно важным является учет различных мотивов работников, которые вовсе не сводятся только к получению большей заработной платы. Это стало очевидно уже после проведения группой американских ученых во главе с Э. Мэйо в начале 30-х гг. известного Хоторнского эксперимента в компании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в четыре этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния самых разных факторов на производительность труда отобранных для исследования работников компании. Выяснилось, что на эффективность труда работника влияют не только размер вознаграждения и условия труда. Обнаружив это, Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью для выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т. п.
Таким образом, выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения мотивированности поведения работников. Вслед за этим появились различные теории мотивации работников.

1.2	Современные теории мотивации

Существует достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория СВР Клейтона Алдерфера и некоторые другие.
К содержательным теориям мотивации можно отнести теорию Г. Мюррея, основанную на отношении «индивид - среда». В концепции мотивации Г. Мюррея основными понятиями являются «потребность со стороны личности» и «давление со стороны ситуации» [44, c. 49]. При этом давление - это воздействие со стороны внешней среды, представляющее «набор» стимулов, которые могут носить для сотрудника как угрожающий, так и полезный характер. Давление делится на реальное и воображаемое.
По мнению Г. Мюррея, потребности можно разделить на первичные и вторичные. Для обеспечения нормальной жизнедеятельности индивида необходима реализация таких первичных потребностей, как потребность в пище, сексуальных отношениях, воде и т.д., что обеспечивает потребности индивида как живого существа, и таких вторичных потребностей, как потребность в независимости, защите, уважении, с реализацией которых удовлетворяются потребности индивида как личности, как члена общества, социальной группы, организации.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что вторичные потребности наиболее важны в процессе мотивации сотрудников организации.
Несомненным плюсом теории Г. Мюррея является то, что он разработал перечень вторичных потребностей, включив в него агрессию, достижение, порядок, аффилиацию (общение), уважение, доминирование, привлечение к себе внимания, осмысление ситуации, защиту, поиск помощи, избегание неудач, игру и др. Перечень потребностей, разработанный Г. Мюрреем, вполне можно использовать при разработке методик измерения мотивов и в процессе управления организацией.
Наиболее известной является теория А. Маслоу, который первым разработал 5-ступенчатую иерархию (пирамиду) потребностей.
Создавая свою теорию мотивации, Маслоу шел необычным путем. Он не был экспериментатором, не прибегал к использованию анкет или интервью. У него был свой метод - биографический: он изучал истории жизни, биографии великих людей. Его книга «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 г. и была пересмотрена и дополнена автором в 1970 г.
Иерархия потребностей выстраивается следующим образом:
) наивысший уровень - потребности самоактуализации (самореализации), т.е. реализация собственных возможностей и способностей;
) потребности уважения и самоуважения. Существует потребность индивида в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума;
) социальные потребности - это потребности в социальных связях и принадлежности к определенным социальным группам, принятии человека этими, как правило, референтными для него группами и идентификации с ними;
) потребности в безопасности. Это уже базовые потребности, хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти потребности становятся очень актуальными;
) физиологические потребности - потребности, удовлетворение которых обеспечивает физическое существование человека.
Мотивационная теория А. Маслоу отличается от других точек зрения тем, что потребности дифференцируются не на отдельные мотивы, а на группы мотивов, которые представляют собой упорядоченную иерархию согласно их роли в развитии индивида. Исходя из представленных выше базовых теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду каждого конкретного сотрудника организации.
Таким образом, следуя логике А. Маслоу, службы персонала, организовав определенным образом условия деятельности и систему вознаграждений, могут обеспечить переход мотивации на уровень самореализации, тем самым создавая механизм, формирующий эффективное организационное поведение.
Еще одной важной содержательной теорией мотивации является теория Ф. Херцберга, в которой он выделяет два фактора индивидуальной мотивации: насущные (актуальные) и мотивационные.
К первым он относит поддерживающие необходимые жизненные и производственные условия: деньги, рабочие условия, производственные отношения [36, с.271]. Ко вторым - само деятельность, компетенцию, признание, ответственность. При этом насущные факторы создают базу для работы мотивационных. Именно при «пересечении» внутренних и внешних факторов появляется реальный мотивационный момент, побуждающий к деятельности в рамках организации. В деятельности служб персонала существуют эффективные технологии, основанные именно на этой теории мотивации. К содержательным теориям мотивации относится и теория Д. Мак-Клелланда, согласно которой в мотивации работников преобладают потребности в успехе, причастности к власти. Потребность в успехе может быть удовлетворена при доведении работу сотрудником до завершения. Люди с такой потребностью обычно берут на себя ответственность за поиск решения проблемы и при достижении результата желают конкретных поощрений. Им надо только делегировать соответствующие полномочия, чтобы они имели возможность проявлять инициативу. Работники, для которых характерна потребность в причастности, ориентированы на создание позитивных отношений в организации (подразделении), оказании помощи другим. Их привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, оказывать влияние. Мотивация таких работников связана:
а) с компетентностью - повышением в должности, расширением полномочий и власти;
б) с положением, что означает особый статус, «титул», атрибуты. Стремление к личностному влиянию может стать основой лидерства в небольших группах.
Наиболее известными процессуальными теориями считаются теории ожидания и справедливости, создателями которых являются Дж. Хоманс, Г. Келли и Дж. Тибо, К. Арджирис.
Теория ожидания: ожидание рассматривается как оценка работником вероятности определенного события. В частности, работник согласен затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению, т.е., выполнив эффективную работу, он ожидает получить более солидное вознаграждение. Если работник уверен, что его труды будут вознаграждены, это будет достаточной мотивацией для совершения усилий. На теории ожиданий основаны многие премиальные схемы, а также системы «грейдов и бенефитов» дополнительных услуг, привилегий [44, с.50].
Теория справедливости: люди субъективно определяют соотношение обмена единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения и сравнивают с тем, что имеют другие работники, выполняющие аналогичную работу. При этом степень удовлетворения (неудовлетворения) в результате этого сравнения оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на нашу мотивацию. Последняя зависит от трех переменных факторов:
а) вклада работника;
б) вознаграждения, которое он получает;
в) как этот вклад (вознаграждение) выглядит по сравнению с вкладом (вознаграждением) других.
Здесь вполне адекватным будет упоминание как теории социального обмена Дж. Хоманса, так и теории взаимозависимости Г. Келли и Дж. Тибо. Если при сравнении обнаруживается дисбаланс и несправедливость (т.е. работник считает, что коллега получает за эту же работу большее вознаграждение), то у работника возникает психологическое напряжение. Пока он не начнет понимать, что получает справедливое вознаграждение, работник будет уменьшать интенсивность труда. Чтобы мотивировать его, необходимо восстановить справедливость, устранив дисбаланс.
Однако восприятие и оценка справедливости работником носит относительный характер: разница вознаграждения может быть обусловлена разной эффективностью труда. В этом случае необходимо объяснять тем сотрудникам, которые получают меньше, что, когда их результативность достигнет уровня других, они смогут рассчитывать на такое же высокое справедливое вознаграждение
В теории целевой ориентации обосновывается то, что включение постановки цели в программы поощрительных вознаграждений является ключевым моментом управления методом оценки эффективности труда. Но при этом цели ставят сами работники (а не менеджеры). Дело руководства лишь утверждать планы. Такая мотивация обеспечивает управление качеством (кружки качества).
Цели предприятия в данной ситуации естественным образом становятся целями работников, а т.к. это является позитивно-к этому, как правило, серьезно. Даже если обозначенные конструктивным моментом к достижению собственных целей, то люди относятся цели не всегда достигаются, работники трудятся лучше, чем если бы их не было вовсе или они устанавливались сверху. Особенно широко практики управления персоналом с использованием этого типа теорий мотивации распространены в японских корпорациях. Сотрудники организации, осуществляя свою работу, стремятся достичь поставленной цели. Целевые ориентации расположены в пределах от ценностного источника внутреннего удовлетворения содержанием труда до исключительно инструментальных средств повышения финансового вознаграждения.
Выделяют четыре основные составляющие ориентации на работу:
) инструментальная ориентация - сотрудник организации рассматривает работу преимущественно как средство получения заработной платы, обеспечивающей ему уровень жизни в соответствии с его статусом (утилитарная включенность);
) бюрократическая ориентация - такие индивидуальные ценности, как лояльность по отношению к нормам организации, безупречная служба, обмениваются на вознаграждения типа продвижение по службе и гарантия членства (моральная включенность);
) ориентация на основе солидарности - работа в организации понимается ее членами как групповая деятельность, приводящая в результате как к общественному, так и к финансовому вознаграждению, что, в свою очередь, приводит к идентификации сотрудника либо с нанимающей его организацией, либо со своими коллегами, выступающими как источник власти (моральная или альтернативная включенность);
) профессиональная ориентация - предполагает, что сотрудник испытывает чувство удовлетворения от содержательности своей трудовой деятельности [34, с.81].
Причинами появления этих ориентаций являются социальные ситуации, под влиянием которых находится сотрудник организации, включая семью, окружение коллег, а также экономический, классовый и половозрастной факторы.
В трудах отечественных ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смысла образующие мотивы трудовой деятельности.
Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.
Викарные теории. Викарными (замещающими) являются такие теории, с помощью которых происходит извлечение урока из наблюдения за тем, как наказывают или поощряют других: чужой опыт может стать мотивацией поведения. Работник понимает, что за совершение аналогичных действий с ним поступят так же. Естественно, ему хочется, чтобы его чаще хвалили и реже ругали. Таким образом, чужой опыт может рассматриваться как фактор мотивации.
Таким образом, основными мотивационными теориями, используемыми в практике управления персоналом в настоящее время, мы считаем содержательные теории (Г. Мюррея, А. Маслоу, Ф.Ф. Херцберга, Д. Мак-Клелланда), процессуальные теории ожидания и справедливости, теории целевой ориентации, викарные теории. Причем наиболее эффективными, на наш взгляд, являются комплексные (эклектичные) модели мотивации.
Требования к модели мотивации, определяющей организационное поведение человека, должны отвечать требованиям необходимости и достаточности. Количество параметров не должно быть слишком большим, что приводит к потере надежности и сложности реализации подобных моделей, но и не должно быть слишком малым, т.к. теряется дифференцирующая сила и предсказания или рекомендации становятся практически бессмысленными.
В нашей модели можно выделить две группы факторов, определяющих суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной системы (таблица 1.2.1). Наличие этих мотивов в качестве актуально действующих у основных групп сотрудников организации (как мотивирующих, так и демотивирующих), а также наличие в организации условий и процедур для их реализации создают реальный мотивационный момент с определенной силой и вектором направленности.
Таблица 1.2.1 Группы факторов, определяющие суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной системы
Факторы	Содержание	
Мотивирующие факторы	- стабильность положения организации; - положительный имидж сотрудника организации; - высокий уровень оплаты труда; - привлекательная система льгот для сотрудников; - отличная возможность для приобретения опыта и новых знаний; - сплоченный и дружный коллектив; - существование возможностей для быстрой карьеры; - интересная работа.	
Демотивирующие факторы	- высокая интенсивность труда; - высокая мера ответственности за результаты работы; - жесткие требования к соблюдению дисциплины; - отсутствие гарантий занятости; - отсутствие свободного времени; - недостаток полномочий для выполнения своих функций.	

Таким образом, это и есть тот рычаг управления организационным поведением (в части мотивации), который делает это поведение эффективным. Поскольку здесь присутствует, с одной стороны, совпадение вектора организационного поведения с достижением стратегических целей организации, а с другой - удовлетворенность работой.

1.3	Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:
) создание философии управления персоналом.
) создание совершенных служб управления персоналом.
) применение новых технологий в управлении персоналом.
) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.
Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).
Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно [39, c.30].
Таким образом, мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении. Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время.

1.4	Мотивация как система

Система мотивации - это взаимосвязь материальных и нематериальных стимулов, цель которых состоит в обеспечении качественного и высокопроизводительного труда сотрудников компании, а также в привлечении талантливых специалистов и их удержании.
Система мотивации является одной из важнейших компонентов системы управления персоналом, включающей в себя:
1)	поиск, отбор, найм и адаптацию персонала;
2)	оценку деятельности / аттестацию персонала;
)	оплату труда;
)	обучение персонала;
)	планирование карьеры сотрудников, работу с кадровым резервом, назначения, ротации;
)	корпоративную культуру компании.
При этом стоит отметить, что если речь идет именно о системе управления персоналом, то подразумевается самая тесная связь между системой мотивации и остальными компонентами. К тому же, предполагаемая система должна быть направлена на долгосрочную перспективу и иметь поступательный характер развития. Отдельные разрозненные акты мотивации персонала не только не принесут желаемого результата, но и привести к дестабилизации положения в области управления персоналом.
Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей предприятия и могут отличаться для различных категорий работников внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации [40, c.71]:
Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических предприятия, через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов, а также создание благоприятного социально-психологического климата внутри коллектива и обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала каждого работника.
Основными задачами любой системы мотивации также являются: привлечение, подготовка и удержание в структуре предприятия высококвалифицированных специалистов и стимулирование командной работы. При этом реально эффективной систему мотивации можно признать лишь тогда, когда достигнут оптимум расходов на персонал. Расходов как материальных, так и информационных, организационных, расходов рабочего времени.
Существует множество классификаций видов и компонентов мотивации. Для целей данного изложения используем разделение мотивации на материальную и нематериальную. Материальная часть иногда называемая компенсационным пакетом включает в себя денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная часть предполагает использование разнообразных организационных и иных воздействий, влияющих на уровень мотивации сотрудников.
Материальная мотивация
Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент - по своему желанию.
Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.
В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».
Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.
В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.
Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.
Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.
Нематериальная мотивация
Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей - столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.
Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний <http://vakant.ru/cat/topmanagement>. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.
Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.
Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.
Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.
К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.
К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.
Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.
К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей.
Таким образом, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

1.5	Критерии оценки эффективности мотивации персонала

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда.
Методы оценки представлены в таблице 1.5.1.

Таблица 1.5.1 Классификация методов оценки стимулирования
Методы обследования	Методы обоснования	Методы анализа	
Интервьюирование	Метод сравнений	Системный анализ	
Анкетирование	Метод оценки экономической эффективности системы премирования	Функционально-стоимостной анализ	
		Экспертно-аналитический метод	
		Оценка качественного состава кадров	

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование. Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью.
Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой - как субъект [9, с.253].
Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.
Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления [40, с.112].
К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии любых отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.
Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. Об эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части [37, с.316].
Качественная оценка эффективности системы премирования
При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения.
Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) [10, с.214].
Количественная оценка эффективности системы премирования
Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает:
определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд);
сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя;
определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд);
сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования.
Под абсолютной эффективностью системы премирования (Аэ) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (ЭД) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1.5.1) [37, с.319]:

Аэ = Эд - П								(1.5.1)

Относительная эффективность (Оэ) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (1.5.2) [37, с.319]:

Оэ = 									(1.5.2)

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (1.5.3) следующим образом [36, с.319]:

Эд = Эн = Уд - Уб							(1.5.3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования). По системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения [37, с.319].
К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.
Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину [37, с.65]. Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:
-	определение настоящего положения системы стимулирования;
-	выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;
-	выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;
-	прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.
Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена - рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.
Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности [37, с.74].
Экспертно-аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов [37, с.71].
Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:
-	изучаемая проблема расчленяется на ряд под проблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
-	проблемы, под проблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;
-	определяются коэффициенты важности каждого элемента и задачи;
-	выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.
Таким образом, разработка системы мотивации и стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.
Мотивация - это совокупность процессов, которые направляют и поддерживают поведение личности, побуждают ее к достижению целей, определяют активность.
Стимулирование - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Методы исследования мотивации и стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.
конфликт административный нематериальный коллектив
2.	
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО ТЭФ «КАМАТРАНССЕРВИС»

.1	Общая характеристика ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Полное фирменное наименование Общества: Открытое Акционерное Общество Транспортно-экспедиционная фирма «КАМАтранссервис».
Адрес Общества: 423800, Республики Татарстан, г. Набережные Челны, Промышленно коммунальная зона, индустриальный проезд, 62/21.
По общему классификатору отраслей народного хозяйства ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» является предприятием автомобильного транспорта. Практически все грузоперевозки данного предприятия направлены на обеспечение ОАО «КАМАЗ» материалами, запасными частями.
ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» зарегистрирована Филиалом Государственной регистрационной палаты при Министерстве юстиций Республики Татарстан в г. Набережные Челны 16 июня 1999 года. До этого предприятие называлось ГАТП и являлось подразделением ОАО «КАМАЗ». В настоящее время ОАО «КАМАЗ» остается единственным участником данного Общества и является наиболее крупным покупателем и заказчиком ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис». Фирма является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в банках, печать установленного образца со своим наименованием, иные необходимые печати и штампы, осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Республики Татарстан и Уставом предприятия.
Транспортный цех дирекции камского комплекса большегрузных автомобилей был образован в 1970 году. При Транспортном Управлении «КамАЗа» в 1972 году создаются транспортные предприятия: АТХ-1, АТХ-3, АТХ-4, УАД, ОЖДВХ. В 1988 году образовались транспортные предприятия: ГАТП, ПАТП, АТПТП. В марте 1997 года эти транспортные предприятия объединились в грузовое автотранспортное предприятие на базе существующего ГАТП.
Основными видами деятельности являются:
- осуществление технологических, городских, пригородных, междугородних и международных перевозок грузов автомобильным транспортом, предоставление экспедиционных услуг;
- осуществление городских, пригородных и междугородних пассажирских перевозок;
- оказание сервисных услуг по техническому обслуживанию, текущий и капитальный ремонт всех видов автотранспортной техники, ремонту узлов и агрегатов.
Целью создания фирмы является извлечение прибыли и использование ее в интересах участника Общества, а также насыщение рынка товарами и услугами.
декабря 1998 года по решению Совета директоров ОАО «КАМАЗ» была создана фирма ООО ТЭФ «КАМАтранссервис» и зарегистрирована как юридическое лицо. 16 июля 1999 году на базе ГАТП создано ООО ТЭФ «КАМАтранссервис», как самостоятельное предприятие, финансово-хозяйственную деятельность общество начало 1 сентября 1999 года. Располагается на площадях Гараж-1000 в промкомзоне г. Набережные Челны недалеко от дороги 2. Удаленность от города 2 км. Общая площадь территории фирмы составляет 15,26га из них производственная площадь 25412 кв.м.
В октябре 2007 года ООО ТЭФ «КАМАтранссервис» была переименована в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис». Структурным подразделением ОАО «Генерирующая компания» ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» стала в октябре 2008 года. В июне 2009 года ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» вошла в состав Топливно-Энергетической компании «Ресурс-Холдинг».
ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» самостоятельно отвечает по своим обязательствам, его имущественная ответственность не связана с имущественной ответственностью его участников.
ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» имеет банковские счета на территории Российской Федерации, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на местонахождения фирмы. ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в уставном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» является коммерческой организацией, преследующей цель извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.
Поставщиками ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» являются:
ТЗК «КамАЗа» поставляет топливо, запасные части к автомашинам.
ТФК «КамАЗа» поставляет запасные части;
Автодорстрой-Н поставляет топливо, запасные части;
ООО «Гомон»;
ООО «Фарт-М»;
Фирма «Камаинструмент».
Для удобства клиентов создается сводное расписание доставки, которое формируется исходя из желания клиентов, возможности компании и нахождения компромиссов, удовлетворяющих обе стороны.
Основными потребителями услуг фирмы ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» являются дочерние общества ОАО «КамАЗ» которые расплачиваются за оказанные услуги внутрикорпоративными обязательствами (ВКО).
Сторонние организации пользуются 5-8% предоставляемых услуг фирмы. Они используют наличную форму оплаты труда, либо осуществляют взаимозачет. Среди сторонних организаций выделяются организации и населения г. Набережные Челны и Прикамского региона, также организации других регионов, например, таких как компания «Филипп-Морс», ОАО «Лаверна».
Численность руководства служащих и специалистов (РС и С) составляет 85 человек. В их числе руководители - 47 человек и специалистов 38 человек.
Фирма стремится к повышению квалификации персонала, выплате достойной заработной платы, социальной поддержке работников.
На рисунке 2.1.1. изображена структура подвижного состава ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», который является крупнейшим в Республике, имеет более 1000 единиц техники разных марок, модификации и состоит из: грузового транспорта 64%, специального транспорта 9%, автобусов 15%, легкового транспорта 12%.

Рис. 2.1.1. Структура подвижного состава ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» (%)

Основу парка грузовых автомобилей составляет автомобиль «КамАЗ».
Анализ рисунка 2.1.2. позволил сделать вывод, что штатная численность в 2008, 2009 и 2010 годах с каждым годом возрастает. Прирост на 2009 год составляет 30%, на 2010 год - 60%.

Рис. 2.1.2. Численность персонала ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» в 2008-2010 гг. (чел.)

На основании показателей рисунка 2.1.2 автор сделал вывод, что в период с 2008 по 2010 год наблюдается положительная динамика численности персонала ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис». По состоянию на 2010 г. в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» осуществляют деятельность 1142 работника, из которых 172 женщин и 970 мужчин (см. рис. 2.1.2.).
Данные структуры персонала ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» по полу представлены на рисунке 2.1.3.

Рис. 2.1.3. Структура персонала ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» по полу в 2010 году (чел.)

По данным рисунка 2.1.3., можно сделать вывод, что мужская половина предприятия превышает женщин в 5,5 раз. По мнению автора, превышение численности мужчин, объясняется тем, что деятельность ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» связана со сложностью и спецификой работы водителя, где требуется опыт, квалификация, физическая сила.
Данные об уровне образования работников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» представлены на рисунке 2.1.4.

Рис. 2.1.4. Соотношение структуры персонала ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» по образованию в 2010 г. (чел.)

Из рисунка 2.1.4. видно, что количество работников, не имеющих начального, средне профессионального и высшего образования, составляет 537 человек.
Таким образом, более 47% работников, принимающих непосредственное отношение в процессе грузоперевозок, эффективность от которых зависит больше, чем от руководителей, имеют среднее профессиональное образование. Начальное профессиональное образование имеют работники в количестве 520 человек. Среднее специальное образование имеют более 45% работников. Работники, имеющие высшее образование 85 человек, что составляет 8% от общей численности персонала. В результате анализа документов по личному составу, установлено, что в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» основную часть персонала составляют работники среднего возраста.
В организационную структуру предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» входит служба планирования, которая занимается организацией, планированием, маршрутизацией, оптимизацией, а так же контролем над всеми процессами, связанными с доставкой грузов до клиентов занимается отдел доставки, состоящий из менеджеров и диспетчеров.
Основной задачей отдела доставки является:
- Организация и контроль бесперебойной доставки товара потребителям ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».
- Своевременная доставка товара клиентам согласно утвержденному графику, с минимальными затратами.
Для осуществления поставленных задач отделом доставки ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» необходимо выполнять следующие функции:
- заполнять, выдавать и принимать путевые листы, листы тахограмм и маршрутные листы;
- регистрировать путевую документацию в регистрационных журналах; вести табель учета рабочего времени; выдавать дневное задание водителям (накладные согласно разработанным маршрутам);
- осуществлять оперативную связь с клиентурой;
- создавать и планировать маршруты с учетом всех влияющих факторов;
- контролировать и редактировать маршруты;
- контролировать работу водителя в течение всего рабочего дня.
Описание процесса работы диспетчерской службы:
- ежедневно отмечать в табеле прибытие водителей на работу в 8-00 автомашина должна стоять под погрузкой-ворота склада, а водитель - получить задание в виде погрузочной ведомости;
- ежедневно выдавать водителям заполненные путевые и маршрутные листы.
- ежедневно, при выдаче водителям документации, заполнять журналы учёта движения путевых листов и других журналов относящихся к деятельности отдела.
- ежедневно выдать каждому водителю дневное задание (спланированный маршрут, заранее спланированный на конкретного водителя).
- по окончании рабочего дня водителей:
Проверить все путевые листы на предмет правильного заполнения (должны стоять подписи и штампы медработника, механика, время выезда, время возврата, показание спидометра, общий километраж, остаток топлива). Сданная документация архивируется.
В течение дня осуществляется:
- принятие от клиентов информации по доставке товара, проблемные вопросы, жалобы. При невозможности доставки товара по той или иной причине, поставить в известность клиента и согласовать другое время доставки.
- контроль соответствия заявок утвержденным маршрутам, редактирование маршрутов;
- диспетчерский отдел несет дисциплинарную и материальную ответственность.
Итак, основными видами производств в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» являются авто производства и ремонтные производства. Их деление произведено исходя из специализации выполняемых задач.
Производство междугородних перевозок (ПМП) - необходимо для доставки комплектующих со смежных заводов с других городов и районов России и СНГ, производящих запасные части к автомобилям «КамАЗ».
Производство технологических перевозок (ПТП) - необходимо для доставки комплектующих по заводам ОАО «КАМАЗ», осуществления технологических перевозок.
Производство пассажирских перевозок (ППП) - необходимо для обслуживания и удовлетворения заказчиков (ОАО «КАМАЗ») в пассажирских перевозках.
Ремонтная мастерская грузовых автомобилей - обеспечивает технические обслуживания №1 и№2, текущий ремонт грузовых автомобилей.
Ремонтная мастерская легковых автомобилей - осуществляет ремонт легковых автомобилей.
Цех капитального ремонта - проводит тяжелый ремонт грузовых автомобилей и автобусов.
Мойка - необходима для придания автомобилю чистого внешнего вида. Обязательно необходима в автохозяйствах.
Финансовые коэффициенты ликвидности предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» приведены в таблице 2.1.2. по данным приложения 2.

Таблица 2.1.2 Динамика показателя ликвидности предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за период 2008 - 2010 гг., тыс. руб.
Показатель	Оптимальное значение	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение (+,-)	
					2009 г.	2010 г.	
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2 - 0,4	0,06	0,11	0,11	0,05	0,00	
Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности	0,5 -1,0	2,5	0,72	0,89	-1,78	0,17	
Коэффициент текущей ликвидности	1,0 -2,0	2,8	0,76	0,94	-2,04	0,18	

Как показали данные таблицы 2.1.2 на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», значение коэффициента абсолютной ликвидности ниже оптимального значения за весь анализируемый период 2008-2010 гг., что связано с низким уровнем денежных средств, находящихся у предприятия. Но в 2009-2010 гг. значение коэффициента могло достигнуть оптимального уровня вследствие высвобождения денежных средств, которые были использованы для реконструкции производства в отчетном периоде. Коэффициент абсолютной ликвидности равный 0,11 увеличился в 2009 году в 2 раза по сравнению с 2008 г., а в течение отчетного периода он оставался на прежнем уровне, это говорит о том, финансовое положение предприятия стабилизировалось.
Значения коэффициентом промежуточной ликвидности соответствуют оптимальным значениям, что является благоприятной тенденцией. Промежуточный коэффициент быстрого покрытия равный 0,72 в 2009 г. уменьшился на 1,78 пунктов по сравнению с 2008 г., т.е. предприятие успело погасить краткосрочные обязательства за счет наличных денежных средств, а так же другие обязательства, которые не могла выполнить в предыдущем периоде, в 2010 году этот коэффициент увеличился на 0,17 пунктов, что свидетельствует об укреплении финансового положения. Коэффициент критической ликвидности показывает, насколько ликвидные средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность. Наблюдается также уменьшение показателя текущей ликвидности в 2009 г. на 2,04 пункта по сравнению с 2008 г., и возрастание в 2010 году на 0,18 пунктов, что говорит о приближении данного показателя к нормальному уровню, следовательно, предприятию было достаточно оборотных средств в текущем периоде.
Таким образом, коэффициент текущей ликвидности - основополагающий показатель для оценки финансовой состоятельности организации, достаточности имеющихся у нее оборотных средств, которые при необходимости могут быть использованы для погашения ее краткосрочных обязательств. В 2010 г. значение данного коэффициента составило 0,94. Коэффициент текущей ликвидности равный 0,94 увеличился на 0,18 по сравнению с 2009 г., достигая нормативного значения. Предприятие смогло в 2011 г. покрыть краткосрочные обязательства за счет текущих активов.
На предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» управление организацией транспортного обслуживания осуществляется согласно гл. 2 Федерального Закона от 8 ноября 2007 г. N 259-ФЗ «Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта» (приложение 3). В 2010 году ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» было заключено 54 договора на транспортное обслуживание. Объем договорных обязательств в 2010 году выполнен на 52,13 % больше по сравнению с 2009 г. Объем оказанных услуг составил 1835 тыс. м. часов, т. е. 765902 тыс. руб. (приложение 2). Затраты на выполненные услуги приведены в таблице 2.1.3.
Статья «Материалы» - отражает использование денежных средств, для закупки и потребления различных материалов, используемых при ремонте основных средств предприятия, т.е. при ремонте подвижного состава, зданий и сооружений.
Статья «Энергоносители» - отражает расход денежных средств предприятия на топливо и ГСМ, необходимые для выполнения договорных, производственных обязательств перед заказчиками техники.
Статья «Заработная плата» - самая емкая статья затрат в финансовом выражении, отражает денежные затраты предприятия необходимые для оплаты труда работников предприятия.
Статья «ЕСН» - отражает расход денежных средств предприятия на уплату единого социального налога государству с выплатами по заработной плате, напрямую зависит от величины фонда заработной платы предприятия.
Статья «Амортизация» - отражает сумму начисленной амортизации основных средств предприятия.
Статья «Прочие собственные расходы» - содержит несколько подразделов:
¾	расходы на тепло- и электроэнергию;
¾	расходы на пользование связью;
¾	расходы на коммунальные услуги (вода и стоки);
¾	расходы на обучение персонала;
¾	расходы, связанные с соблюдением норм ТБ и БДД;
¾	расходы на оплату льготного отпуска работникам предприятия;
¾	расходы на услуги прочих подрядчиков выполняющих различные пуско-наладочные и ремонтные работы для предприятия;
¾	расходы на покупку различного рода лицензий;
¾	расходы на оплату услуг контролирующих и инспектирующих государственных учреждений;
¾	расходы на оплату услуг по ведению бухгалтерского учета на предприятии.

Таблица 2.1.3 Анализ затрат ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на выполненные услуги в 2008-2010 году (тыс. руб.)
Наименование статьи расходов	2008 г., тыс. руб.	2009 г., тыс. руб.	Темпы роста %	2010 г., тыс. руб.	Темпы роста %	План 2010 г., тыс. руб.	Отклонение (+,-)	
Материалы	80618,40	123290,00	152,93	197654,00	160,32	197600,00	+54,00	
Энергоносители	5060,90	5877,00	116,13	9998,00	170,12	9540,00	+458,00	
Заработная плата	108123,00	158737,00	146,81	269465,00	169,76	269460,00	+5,00	
ЕСН	23643,00	40120,00	169,70	71333,00	177,80	71050,00	+283,00	
Амортизация	8703,00	18951,00	217,75	38112,00	201,11	39000,00	-888,00	
Прочие расходы	38340,70	89307,00	232,93	174335,00	195,21	173220,00	+1115,00	
Итого себестоимость услуг	264489,00	436282,00	164,95	760897,00	174,40	759870,00	+1027,00	

В 2009 г. по статье «Материалы» наблюдается увеличение темпов роста на 52,93% по причине увеличения оказанных транспортных услуг предприятия, по статье «Энергоносители» при этом произошло увеличение на 16,13%. Темпы роста заработной платы и ЕСН достигли 46,81% и 69,70%, что произошло за счет увеличения численности персонала и фонда оплаты труда. Темпы роста амортизации составили 117,75%, это произошло по причине увеличения капиталовложений в основные средства. Наибольший темп роста наблюдается по статье «Прочие расходы», который составил 132,93%. Темп роста себестоимости услуг составил 64,95%. Таким образом, рост себестоимости наблюдался по причине увеличения затрат по всем статьям калькуляции себестоимости (см. приложение 2).
В 2010 году наибольший темп роста наблюдался по статье «Амортизация», что составило 101,11%. Прочие расходы увеличились на 95,21%. Заработная плата и ЕСН увеличились на 69,76% и 77,8% соответственно. По статьям «Материалы» и «Энергоносители» рост составил 60,2% и 70,12%. Темпы роста себестоимости составили 74,40%.
За анализируемый период в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» наблюдается перерасход сметы затрат на сумму 1027,00 тыс. руб. Анализ абсолютных показателей, приведенных в табл. 2.1.3 свидетельствует о том, что сложился перерасход денежных средств на выполненные услуги на 1296,00 тыс. руб., что составило 0,49 % от плановой величины. Наибольший перерасход сложился по статье «Прочие расходы» в размере (269460,00 - 269465,00) = 1115,00 тыс. руб. или 0,64% (1115,00/173220,00). По статье «Материалы» вместо запланированных 197600,00 тыс. руб. было затрачено 197654,00 тыс. руб., что в конечном итоге дало перерасход на 54,00 тыс. руб. Перерасход денежных средств по данным статьям произошел в связи с увеличением объема оказанных транспортных услуг. Также следует учитывать тот факт, что на эффективность транспортных услуг влияет количественный и качественный состава техники. В настоящий момент, расход материалов на каждую единицу старой техники повышается на 20%. Таким образом, снижение доли данной техники в эксплуатации позволит снизить затраты по этим статьям. Перерасход по статье «Заработная плата» в сумме 5,00 тыс. руб. (269465,00 - 269460,00) показывает, что вместо запланированных 269460 тыс. руб. работникам ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» выплачено 269465,00 тыс. руб., что говорит о стабильном финансовом положении предприятия и не значительном отклонении от плановой величины. Но, не смотря на это, перерасход сложился и по статье «ЕСН», что составил (71050,00-71333,00) = 283,00 тыс. руб. или (283,00/71050,00) = 0,40%. Экономия в размере (39000,00 - 38112,00) = 888,00 тыс. руб. или (888,00/39000,00) = 2,3 % наблюдается лишь по статье «Амортизация». По статье «Прочие расходы» произошло увеличение на (174335,00 - 173220,00) = 1115,00 тыс. руб., в связи с изменением потребляемой тепло- и электроэнергии в результате продолжительного периода низких температур окружающего воздуха, а также за счет изменения водоснабжения, и составило (1115,00/173220,00) = 0,64 % от плановой величины.
В зависимости от объема производства все затраты предприятия делятся на постоянные и переменные. Постоянные расходы (амортизация основных фондов; аренда помещений, налоги, которые включаются в себестоимость; заработная плата ремонтных и подсобных рабочих; заработная плата аппарата управления; отчисления с заработной платы; прочие производственные расходы) остаются стабильными при изменении объема производства, а переменные (сдельная зарплата производственных рабочих, сырье, материалы, топливо) изменяются пропорционально объему производства. Структура затрат на выполненные услуги представлена в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4 Структура затрат на выполненные услуги ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» в 2008-2010 гг.
Элемент затрат	Сумма, тыс. руб.	Структура затрат, %	
	2008	2009	2010	2008	2009	2010	
Переменные затраты	
Материалы	30298,40	40150,00	75621,50	11,46	9,21	9,94	
Запасные части	30150,00	40320,00	47895,40	11,40	9,24	6,30	
Автошины	20170,00	42820,00	74137,10	7,63	9,81	9,74	
Топливо, ГСМ	5060,90	5877,00	9998,00	1,90	1,35	1,31	
Итого переменных затрат	85679,30	129167,00	207652,00	32,39	29,61	27,29	
Постоянные расходы	
Заработная плата	108123,00	158737,00	269465,00	40,87	36,38	35,42	
Отчисления с заработной платы	23643,00	40120,00	71333,00	8,94	9,20	9,37	
Амортизация	8703,00	18951,00	38112,00	3,30	4,34	5,01	
Прочие расходы	38340,70	89307,00	174335,00	14,50	20,47	22,91	
Итого постоянных расходов	178809,70	307115,00	553245,00	67,61	70,39	72,71	
Всего затрат на производство продукции	264489,00	436282,00	760897,00	100	100	100	
Из табл. 2.1.4 видно, что сумма постоянных расходов за три года увеличилась в три раза, это связано с увеличением численности персонала и ростом фонда оплаты труда. Наибольший удельный вес в структуре постоянных расходов занимает заработная плата, при этом ее удельный вес снижается на протяжении трехлетнего периода, а рост постоянных расходов происходит за счет увеличения удельного веса прочих расходов. В 2010 году прочие расходы увеличились на 85028,00 тыс. руб. (174335,00-89307,00), т.е. в два раза. Это связано с тем, что предприятие ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» в 2010 году увеличило расходы на развитие персонала, а также оплату льготных отпусков, кроме того, большое влияние на рост постоянных расходов оказало увеличение стоимости коммунальных услуг. Снижение удельного веса переменных затрат в общей сумме затрат на протяжении трехлетнего периода свидетельствует о том, что не смотря на рост численности персонала, предприятию не хватает основных средств, т.е. техники, либо по причине недостаточной квалификации работников часть техники простаивает. Следовательно, необходимо повысить квалификационный уровень персонала и мотивировать его на дальнейшую эффективную деятельность путем обучения и стимулирования.
Наглядно увеличение среднесписочного количества автомобилей и выработку на 1 а/м можно увидеть на рис. 2.1.5.

Рис. 2.1.5 Динамика среднесписочного количества автомобилей и выработка на 1 а/м, (тыс. руб.)

Из рисунка 2.1.5 видно, что в связи с увеличением среднесписочного количества автомобилей, в 2009 году началось увеличение выработки услуг на 1 а/м, что продолжается в 2010 году по причине роста выработки услуг на одного работающего (см. приложение 2).
Графически структура затрат на выполненные услуги за отчетный период в 2010 году представлена на рисунке.2.1.6.

Рис.2.1.6. Структура затрат ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на выполненные услуги за отчетный период, (%)

Анализ структуры затрат (табл. 2.1.4 и рис.2.1.6.) свидетельствует о том, что основную ее часть составляет заработная плата с отчислениями, прочие расходы и материалы. Наибольший удельный вес составляет заработная плата 35,42% (269465,00/760897,00*100). Отчисления же с заработной платы составляют 9,37 % (71333,00/760897,00*100). Также значительную часть (174335,00/760897,00*100) = 22,91 % занимают прочие расходы. Расход материалов и автошин составляет 9,94% и 9,74% (75621,50/760897,00*100) и (74137,10/760897,00*100) от общего числа затрат. Остальные затраты на выполненные услуги занимают незначительную часть в структуре себестоимости. Наименьший удельный вес в структуре себестоимости занимают топливо и ГСМ (энергоносители), что составляет 1,31 % (9998,00/760897,00*100), чуть больше амортизация (38112,00/760897,00*100) = 1,3 %, и, наконец, запасные части составляют 6,30 % (47895,40/760897,00*100) от общего числа расходов.
Из анализа следует, что даже небольшой перерасход, в денежном выражении, допущенный по рассматриваемым статьям может привести к общему увеличению стоимости продукции (транспортных услуг), отрицательному финансовому результату за отчетный период работы и как, следствие изыскание дополнительных денежных ресурсов на покрытие этого финансового результата.
Наглядно представим динамику изменения чистого оборотного капитала и чистой прибыли на рис. 2.1.7.

Рис. 2.1.7 Динамика изменения чистого оборотного капитала и чистой прибыли ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» 2008-2010 гг., (тыс. руб.)

Из рисунка 2.1.7. видно, что в 2008 году чистый оборотный капитал составлял 37856 тыс. руб., а чистая прибыль -5062 тыс. руб., та же тенденция наблюдается и в последующие периоды, однако, в 2010 году произошло уменьшение и того и другого показателя. На финансовом состоянии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» может отрицательно сказаться как излишек, так и недостаток чистого оборотного капитала (чистых оборотных средств). Превышение рабочего капитала в 2008 году над оптимальной потребностью свидетельствует о неэффективном использовании ресурсов, что и являлось причиной снижения чистой прибыли до -5062 тыс. руб. Положительная тенденция наблюдается только в отчетном периоде. Но, в свою очередь дефицит чистого оборотного капитала свидетельствует о неспособности компании погасить свои краткосрочные обязательства в установленные сроки и может повлечь ее банкротство, о чем свидетельствует коэффициент обеспеченности собственного оборотного капитала, равный -0,25% в 2010 году, следовательно, предприятие использует инвестиции в оборотный капитал не достаточно эффективно (см. приложение 2).
Таким образом, определение рационализации использования финансовых ресурсов предприятия - это, прежде всего, недопущение перерасхода денежных средств при формировании фактической себестоимости транспортных услуг в ходе текущей хозяйственной деятельности предприятия, т.е. рациональное управление расходной частью бюджета. А также поиск и реализация внутренних финансовых резервов предприятия, для получения дополнительной прибыли и более эффективного использования бюджета предприятия.

2.2	Система мотивации персонала на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, директор ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям. Также на предприятии создана служба безопасности, что обеспечивает потребность работников в безопасности. Работники компании чувствуют себя социально и физически защищёнными. Система работы торговых представителей или отдела закупок подразумевает под собой общение, консультации более опытными сотрудниками менее опытных.
Если судить из наблюдений за работой организации, то специально общение среди сотрудников никто не организовывает, общение происходит спонтанно в ходе работы. Следует отметить, что на предприятии уделяется внимание удовлетворению потребностей в профессиональном росте (при условии успешной работы, сотрудник может подняться по служебной лестнице внутри компании).
При найме сотрудников в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» применяют следующие методы: изучение документации, анкетирование, психологические тесты, собеседование, анализ биографических данных. При продвижении персонала: тестирование, изучение документации, аттестация.
Все сотрудники ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» при приеме на работу заключают трудовой договор.
Трудовой договор как соглашение о работе является юридическим фактом, который порождает трудовое правоотношение.
По трудовому договору работник обязан выполнять любые задания работодателя в рамках оговоренной специальности (квалификации, должности), т.е. осуществлять полностью определенные операции, функции и т.д. Статья 56 ТК РФ дает следующее определение трудового договора.
Трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.
При оформлении приема на работу работника по трудовому договору применяется приказ (распоряжение) о приеме работника на работу.
На основании приказа о приеме на работу в трудовую книжку работника вносится соответствующая запись. Если работник поступает на работу впервые, работодатель должен завести ему трудовую книжку в течение пяти дней с начала работы (ст. 66 ТК РФ). Прекращение трудового договора оформляется приказом по Организации. Записи о причинах увольнения в трудовую книжку должны производиться в точном соответствии с формулировкой действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт Трудового кодекса РФ или иного закона.
При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения, которые подразделяются на три категории:
- добровольные (можно избежать);
- по инициативе работодателя;
- добровольные (но неизбежные).
Мотивация - явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения.
Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.
Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:
- по результатам деятельности работников;
- по их поведению;
- путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.
Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть производное от двух составляющих:
- личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;
- организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).
Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.
Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.
Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника («360°») по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.
В таблице 2.2.1 приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.

Таблица 2.2.1 Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников
Критерий	Полюс неэффективности	Полюс эффективности	
Желание работать	Сотрудники проявляют апатию и безразличие к своей работе	Сотрудники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху	
Результаты труда	Не превышают минимально допустимых результатов	Постоянно достигаются запланированные или превышающие их результаты	
Трудовая дисциплина	Регулярное затягивание сроков выполнения работы, прогулы, опоздания, ранний уход с работы, частые больничные	Работа выполняется качественно и в срок, нарушение трудового распорядка воспринимается негативно, редки отсутствия по болезни	
Ответственность	Работники избегают ответственности	Каждый сотрудник готов брать на себя ответственность	
Отношение к изменениям	Работники сопротивляются изменениям	Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам	

Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность. Для проведения исследования мотивации была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работникам предприятия, содержит 19 вопросов. Вопросы можно разделить на 6 общих категорий. В ходе исследования было опрошено 22 человека. Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям.
Как свидетельствуют данные (таблица 2.2.2), 81,8% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.

Таблица 2.2.2 Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой», (%)
Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы	
1. Удовлетворенность работой, итого в том числе	81,8	9,1	9,1	
1.1. Вам интересна выполняемая работа?	81,8	9,1	9,1	
1.2. Хотели бы Вы остаться на этом предприятии?	90,9	-	9,1	
1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?	72,7	18,2	9,1	

Вместе с тем 18,2% либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

Рис. 2.2.1 Удовлетворенность работой сотрудников по результатам опроса, (%)

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6 % работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию (таблица 2.2.3).

Таблица 2.2.3 Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», (%)
Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы	
2. Возможность повышения квалификации	80,3	16,7	3,0	
2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	77,3	13,6	9,1	
2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?	63,6	36,4	-	
2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	100	-	-	

В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3% опрошенных (рис. 2.2.2).

Рис. 2.2.2. Возможность повышения квалификации, (%)

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность (таблица 2.2.4). Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 2.2.4 Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», (%)
Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы	
3. Конфликты в коллективе между сотрудниками				
3.1. Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный?	54,5	40,9	4,5	
3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?	81,8	4,5	13,6	
3.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?	72,7	9,1	18,2	
3.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?	22,7	63,6	13,6	

Как видно из таблицы 2.2.4 только около половины сотрудников - 54,5% - оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный, при этом 72,7% отмечают существование конфликтов.
Как свидетельствуют данные таблицы 2.2.5, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 2.2.5 Результаты по категории «продвижение по службе», (%)
Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы	
4. Возможность продвижения по службе	27,3	47,7	25,0	
4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения?	27,3	59,1	13,6	
4.2. Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?	27,3	36,4	36,4	

Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии.
Анализ материальной мотивации показал, что 33,3% опрошенных работников материально удовлетворены (табл. 2.2.6, рис. 2.2.3).

Таблица 2.2.6 Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», (%)
Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы	
6. Материальное удовлетворение	33,3	51,5	15,2	
6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?	36,4	45,5	18,2	
6.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?	22,7	68,2	9,1	
6.3. Знаете ли Вы, за какие показатели Вы премируетесь, в частности за производительность труда?	40,9	40,9	18,2	

Как видно из таблицы 2.2.6 сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Рис. 2.2.3 Материальное удовлетворение работников

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:
- как свидетельствуют данные проведенного опроса, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;
- вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации;
- на предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы;
- существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.
Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников. Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда. Об эффективности использования мотивации и стимулирования труда работников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» можно судить по результатам теста. Тестирование было проведено для работников с использованием теста и бланка для ответа тестируемых (см. приложение 5). Данный тест предусматривает 12-ти бальную оценку качества по таким направлениям деятельности группы работников, как: подготовленность к деятельности; направленность; организованность; активность; сплоченность; интегративность и референтность. Было протестировано 6 человек. Результаты тестирования работников в баллах приведены в таблице 2.2.7.

Таблица 2.2.7 Результаты тестирования работников по тесту «Пульсар» (округлены до целого числа)
Качества	Средний балл	
1. Подготовленность к деятельности	9,3	
2. Направленность	9,0	
3. Организованность	7,8	
4. Активность	8,5	
5. Сплоченность	8,2	
6. Интегративность	7,2	
7. Референтность	9,7	

Как видим, согласно результатам тестирования оценка работников, подготовленность их к деятельности характеризуется профессиональной, позволяющей добиваться хороших результатов в труде, и оценена в 9,3 балла, также высоким баллом оценена референтность
Направленность, организованность, интегративность и референтность деятельности работников оценены 8 баллами и отражают общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым. В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения, работники принципиальны, добросовестны к работе.
Относительно более низким баллом оценены такие направления деятельности, как организованность и активность, хотя все тестируемые подчеркнули оказание помощи друг другу и решение проблем индивидуально. Работники мало энергичны, не активно участвуют в процессе выработки и принятии согласованных решений, решении общих задач, сотрудничестве.
Таким образом, суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как:
- слабое стимулирование и мотивация труда;
- создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
- предоставление каждому работнику работы, не побуждающей его развивать свои знания и навыки;
- определение четких целей и задач путем авторитарного принятия решения;
- предоставление возможности для профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.
Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации работников, повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором «удовлетворенность персонала своей работой». Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов. С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.
Для определения эффективности мотивации работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета, позволяющая выявить такие факторы (см. приложение 6).
Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого был опрошен весь персонал.
Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей.
Анкета предусматривала возможность получения ответов по степени важности для работников на такие основные вопросы, как:
-	возможность получения большего материального вознаграждения;
- уважение и признание со стороны руководителей;
- желание проявить творчество в работе;
- хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;
- возможность приобрести профессиональный опыт;
- возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять
- поставленные кем-то задачи;
- возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;
- стремление к продвижению по службе.
Результаты анкетирования распределились согласно данным, приведенным в таблице 2.2.8.
По результатам анкетирования выявлено, что 72,8% работников на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда.
,1% предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей и возможности приобрести профессиональный опыт.

Таблица 2.2.8
Результаты анализа личной мотивации труда работников, (%)
Вопросы	Сумма рангов	
1) возможность получения большего материального вознаграждения;	72,8	
2) уважение и признание со стороны руководителей;	9,1	
3) желание проявить творчество в работе;	-	
4) хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;	4,5	
5) возможность приобрести профессиональный опыт;	9,1	
6) возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;	-	
7) возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;	-	
8) стремление к продвижению по службе.	4,5	

Стремление к продвижению по службе и хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе в качестве первостепенного мотивационного фактора отметили 4,5% соответственно.
Помимо приведенных вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия возможности профессионального роста 54,5% из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.
При ответе на вопрос, что является стимулом в работе, работники ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» ответили, что это возможность приобретения профессионального опыта, продвижение по службе, возможность быть отличным исполнителем, получение материального вознаграждения за труд.
По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание, большинство работников отметили, что такими формами являются возможность приобрести профессиональный опыт, продвижение по службе, рост материального вознаграждения, минимальная самостоятельность. Следовательно, руководством предприятия первостепенное значение придается формированию высококвалифицированных специалистов и стабильному материальному вознаграждению за результативность труда.
Решение возникающих проблем на исследуемом предприятии осуществляется, по мнению 72,8% опрошенных, руководителями и сообщается работникам. Все управленческие работники исследуемого предприятия не вполне уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива, хотя участвуют не во всех видах деятельности. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.
Таким образом, анализ личной мотивации труда работников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

2.3	Недостатки в системе мотивации на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»

Компания должна использовать различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они:
) работали в компании,
) работали хорошо
) работали именно так, как необходимо компании.
В управлении персоналом ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии. Заработную плату стоит рассматривать как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.
Существует четыре функции заработной платы, которые реализует организаций:
- воспроизводственная, заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;
- стимулирующая, направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;
- социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;
- учётно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.
Однако, проведенный анализ показал что у сотрудников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» средний показатель материальной мотивации.
Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.
Также, в ходе анализа было выявлено, что в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» существует социальная напряженность в коллективе, что может привести к конфликтам.
Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.
) Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.
) Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельностью.
Также в организации практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации и стимулирования персонала в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.
Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.
Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования мотивации в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».
) Совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала.
) Совершенствование социально-психологических методов в управлении.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОАО ТЭФ «КАМАТРАНССЕРВИС»

3.1 Совершенствование оплаты труда, системы материальной и нематериальной мотивации персонала

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Необходимо совершенствовать оплату труда.
Анализ показал, что возможны три основных формы:
-	на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;
-	на основе повышения стимулирующего воздействия над тарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок);
-	на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.
Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению уровня организации труда.
Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты труда в силу каких-либо причин пересмотреть невозможно или их можно повысить незначительно. При этом варианте повышения жесткости нормирования труда требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются над тарифные выплаты.
Для рабочих предпочтительнее осуществлять совершенствование оплаты труда на основе прироста тарифной оплаты ее доли в заработке.
Третий вариант совершенствования оплаты труда. Заработная плата направлена на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд работников характеризуется широкой взаимозаменяемостью, и достаточно свободным и подвижным разделением труда. В чистом виде третий вариант совершенствования организации заработной платы может применяться достаточно редко, однако он может дополнить первые два.
Если интенсивность труда на данном рабочем месте отличается от нормативной, то следует проводить мероприятия по снижению или повышению интенсивности труда, в частности, изменению норм труда.
Все ошибочно установленные нормы труда, выявленные в ходе работы по совершенствованию нормирования труда, должны пересматриваться в установленном порядке.
Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала предприятия ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» необходимо начать с разработанного алгоритма (рис. 3.1.1).

Рис. 3.1.1 Алгоритм управления мотивацией и стимулированием

Система материального стимулирования ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, предлагается предпринять следующие меры:
- выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
- лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;
- выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
В результате анализа методов нематериального стимулирования на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» автор пришел к выводу, что руководством незаслуженно забыты методы нематериального стимулирования. Хотя некоторые подобные методы используются, но их палитра достаточно бедна. Нам кажется, это объясняется следующими причинами:
1.	Взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;
2.	Никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования данных методов;
.	Укоренившееся представление, с одной стороны, о легкости и даже «советскости» этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой - чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных грамот.
На самом деле, бюрократизация системы нематериального стимулирования персонала - верное условие того, что она не будет работать. Поэтому к таким вопросам необходимо подходить как можно проще, избегая «канцелярских» методов и уравниловки.
Верный способ избежать вышеперечисленных опасностей - формирование корпоративной культуры. Этому вопросу посвящено множество научных статей, но здесь мы попытаемся лишь вкратце рассмотреть данный вопрос, не вдаваясь в подробности формирования ее на предприятии.
Корпоративная культура - понятие емкое, и каждый вкладывает в него свой смысл. Кто-то подразумевает под этим дружный коллектив, присутствие неформальных отношений в компании, а кто-то видит это как проведение большого количества развлекательных мероприятий. Но в данном случае нужно мыслить шире и объемнее.
Корпоративная культура состоит из идей и взглядов, которые разделяются всеми членами организации. Она включает в себя множество компонентов, но особое место занимают имидж и репутация компании. Поэтому специалисты службы управления персоналом должны стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью компании.
Как было сказано выше, система неэкономического стимулирования персонала должна базироваться на результатах исследований, проведенных на данном предприятии, с целью выявления наиболее актуальных потребностей. В виду того, что мы не можем провести полноценное исследование на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», предлагаемая система носит несколько обобщенный характер.
На предприятии ОАО ТЭФ «КТС» при расчете надбавок за выполнение особо важной и сложной работы не полностью охвачены все категории работников.
Проведем расчет надбавок за выполнение особо важной и сложной работ водителей, перевозящих грузы повышенной опасность (горюче-смазочные материалы, химические реагенты) и одновременно сопровождающие их на большие расстояния. Расчет суммы надбавок при включении в себестоимость услуг необходимо производить в целом от суммы должностных окладов руководителей, специалистов и других работников за фактически отработанное время. Конкретному работнику размер надбавок не ограничен в пределах общей суммы на выплату надбавок.
Расчет надбавок за выполнение особо важной и сложной работы представлен в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1 Расчет надбавок за выполнение особо важной и сложной работы на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис», (руб.)
Ф.И.О. работника	Наименование должности	Должностной оклад, .руб.	Надбавка за выполнение особо важной и сложной работы	Сумма надбавок, включаемых в затраты по реализации услуг, учитываемые при ценообразовании и налогообложении, руб.	
			в % от оклада	сумма, руб.		
1	2	3	4	5	6	
Зеленков П. М.	Водитель экспедитор	16500	30	4950	4950	
						
Вдовенко В.Н.	Водитель экспедитор	16500	25	4950	4950	
						
Синкевич Л. Г.	Водитель	15400	20	3080	3080	
Горбачев А. А.	Водитель	15400	15	2310	2310	
Итого:			15290	15290	

На основании ТК РФ было разработано положение об оплате труда и премировании, где предусмотрено, что надбавки за сложность и напряженность работы устанавливаются в размере до 50% должностного оклада (приложение 7, раздел III). Порядок их установления, а также условия их снижения или отмены определяются руководством предприятия, заключающим договор с работником.
Доплаты и надбавки - дополнительные выплаты сотрудникам, которые начисляются им помимо заработной платы и включаются в систему оплаты труда.
Под надбавками, как правило, понимают выплаты стимулирующего характера, которые начисляются за конкретные заслуги или характеристики работника. Назначение таких надбавок - вознаградить сотрудников за высокие профессиональные качества, вызвать у них желание совершенствоваться и дальше.
Тем не менее, существуют надбавки, которые не вписываются в указанное определение и носят скорее компенсационный характер. Они призваны сократить текучесть кадров на работах с особыми условиями труда.
Надбавки, как правило, не связаны с возложением на работника дополнительных обязанностей, помимо тех, что предусмотрены трудовым договором. На законодательном уровне порядок применения доплат и надбавок к заработной плате работника регулируется гл. 21 ТК РФ. Однако вопросы о доплатах и надбавках возникают на практике довольно часто. В основном они связаны с тем, что одни из этих выплат являются обязательными, а другие могут устанавливаться на усмотрение работодателя. Однако на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» данные надбавки руководителей носят весьма формальный характер. По мнению автора необходимо провести их детальный анализ.
Расчет надбавок на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за стаж работы, которые, по мнению автора, целесообразно было бы выплачивать представлен ниже.
Разработаны положением предприятия размеры надбавок за стаж работы следующих размерах:
от 1 года до 5 лет - 10%;
от 5 лет до 10 лет - 15%;
свыше 10 лет - 20%.
В соответствии с ТК РФ размеры надбавок за продолжительность непрерывной работы работникам ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» следует включать в затраты на реализацию работ, услуг, учитываемых при ценообразовании и налогообложении (табл. 3.1.2).

Таблица 3.1.2 Расчет надбавок за продолжительность непрерывной работы работников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»
Ф.И.О.	Должность	Стаж работы на предприятии, лет	Начисленный должностной оклад (тарифная ставка), руб.	Надбавка за стаж работы, %	Сумма надбавки за стаж работы, руб.	
					Всего начислено	Включаются в затраты по реализации услуг предприятия	
Рудкевич В. П.	экономист	2	15100	10	15100	15100	
Симонов И. А.	бухгалтер	9	16300	15	2445	2445	
Козлов А. С.	Специалист по снабжению	16	15900	20	3180	3180	
Итого			47300		20725	20725	

На предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» есть сотрудники, желающие совмещать несколько профессий.
Водитель автомобиля-фургона общего назначения грузоподъемностью 5 тонн совмещает обязанности грузчика и экспедитора по перевозке грузов. Ему установлена простая повременная оплата труда и доплаты за совмещение профессий (должностей) в размере 10% тарифной ставки грузчика и 15% оклада экспедитора по перевозке грузов.
Тарифная ставка первого разряда в организации составляет 12900 руб. Кратный размер тарифной ставки первого разряда водителя автомобиля - 2,29; грузчика - 1,78. Экспедитор по перевозке грузов тарифицируется 6-м разрядом с коэффициентом согласно ЕТС - 1,9. В этом случае при отработке установленной продолжительности рабочего времени заработная плата водителя автомобиля-фургона общего назначения составит 35513,70 руб.:
x 2,29 + (12900 x 1,78 x 10 / 100) + (12900x 1,9 x 15 / 100),
где (12900 x 1,78 x 10 / 100) = 2296,20 руб. - доплата водителя автомобиля-фургона за совмещение профессии грузчика;
(12900x 1,9 x 15 / 100) = 3676,50 руб. - доплата водителя автомобиля-фургона за совмещение должности экспедитора по перевозке груза.
Также, на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» надбавки за выслугу лет и стаж работы по специальности не полностью охватывают работников предприятия. Надбавки за продолжительность непрерывной работы (выслуга лет, стаж работы по специальности и пр.) выплачиваются на основании положения, разработанного и утвержденного в организации, в котором устанавливаются размеры указанной надбавки в зависимости от стажа непрерывной работы, порядок ее начисления и выплаты.
Предложение на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» по установлению доплат за расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ) заключаются в следующем.
Сменная норма обслуживания уборщика служебных помещений 2-го разряда при коэффициенте заставленности от 0,21 до 0,4 составляет 480 кв.м. Наряду с этим наниматель поддержал предложение уборщика о расширении его зоны обслуживания на 190 кв.м. площади служебных помещений, что составляет 40% от нормы обслуживания.
Размер доплат установлен по соглашениям сторон исходя из процента увеличения зоны обслуживания, т.е. в размере 40% установленной ему тарифной ставки с начислением на сумму доплат премии согласно действующему в организации положению о премировании.
Тарифный коэффициент уборщика 2-го разряда 1,16. Тарифная ставка 1-го разряда - 11778 руб. Месячная его тарифная ставка равна:
руб. x 1,16 = 13662,48 руб.
Доплата уборщику за расширение зоны обслуживания за месяц без учета премии составит: 13662,48 руб. / 100% x 40% = 5465 руб.
Также рассмотрим рекомендуемые доплаты на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника из-за болезни.
Приказом нанимателя выполнение должностных обязанностей кассира ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на время его болезни возложено на специалиста по кадрам предприятия с его согласия.
По соглашению сторон доплата за выполнение дополнительной работы определена исходя из перечня работ, предусмотренных тарифно-квалификационной характеристикой кассира, изложенной в квалификационном справочнике должностей служащих для всех отраслей экономики в размере 50% должностного оклада кассира. Кроме того, за выполнение дополнительной работы специалист по кадрам премируется в соответствии с действующим в организации положением.
Тарифный коэффициент кассира 1,9. Тарифная ставка 1-го разряда - 20778 руб. Месячная тарифная ставка его равна 20778 руб. x 1,9 = 39478,2 руб. Доплата бухгалтеру за выполнение обязанностей кассира за месяц без учета премии составит:
,20 руб. / 100% x 50% = 19739,10 руб.
Таким образом, для дальнейшего совершенствования системы стимулирования и мотивации труда персонала ОАО ТЭФ «КТС» требуется пересмотр тарифов окладов, надбавок и премиальной части заработной платы работников в сторону увеличения, решение социальных проблем на предприятии, разработка программы для возможности карьерного роста сотрудников предприятия, проведение корпоративных мероприятий с целью развития персонала. При проведении мероприятий по совершенствованию системы стимулирования должны использоваться различные методы управления персоналом, ориентированные на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

3.2 Совершенствование социально-психологических методов в управлении

В качестве социально-психологических методов мотивации персонала можно выделить:
) совершенствование психологического климата в коллективе;
) управление конфликтами.
Вклад в создание благоприятного климата - это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.
Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.
Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.
Благоприятный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.
Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива. Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать. При управлении конфликтными ситуациями принято понимать, что управляющее воздействие руководства направлено на работников, входящих в различные социальные группы. В связи с этим возрастает роль управляющей подсистемы при формировании системы управления конфликтами в организации.
Причины, вызывающие конфликты, также разнообразны, как и сами конфликты. Однако следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Вместе с тем объективные причины только тогда становятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные или групповые интересы. К ним относятся неграмотное распределение ресурсов, различия в целях, взаимозависимость задач, неудовлетворительная коммуникация и др.
Эффективность проведения мер по предотвращению конфликтных ситуаций велика в том случае, если они осуществляются на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Разрешить проблемную ситуацию гораздо легче, если она обнаружена совсем недавно. Более того, на ранних стадиях это потребует минимальных усилий, что позволит безболезненно разрешения конфликтных ситуаций.
Цель: создание производственной административной модели управления конфликтами, предотвращающая их влияние на социально-психологический климат в коллективе ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».
Задача:
. Разработать производственную административную модель управления конфликтами на производстве.
Разработана модель деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве, которая является органическим компонентом управления кадров и кадровой политики, обеспечивающая своевременное выявление конфликтных ситуаций и максимально полное использование ресурсов их разрешения.
Административная команда по управлению конфликтами на производстве включает в себя: директора, председателя профсоюзной организации, начальника отдела кадров.
Главная цель работы административной команды по управлению конфликтами на производстве - создание, сохранение психологического комфорта на производстве, своевременное управление конфликтами, изменениями и стрессами.
Задачи:
•	совершенствование методов и механизмов прогнозирования развития системы структурных производства;
•	создание «фонда личности» работников производства;
•	создание резервного «фонда личности» работников производства;
•	развитие системы научного и прикладного творчества деятельности работников производства;
•	обеспечение административной команды по управлению конфликтами на производстве социально - психодиагностическим инструментарием изучения конфликтов на производстве и способами их разрешения;
•	создание системы переподготовки и повышения профессиональной компетентности работников с учётом потребностей личности.
Основные функции деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве:
1.	Просветительская
2.	Пропедевтическая - (предварительно узнаю)
3.	Профилактическая
4.	Диагностическая
5.	Коррекционная
Реализация поставленных задач предусматривает два этапа:
Первый этап - (2012 год) - переход к сбалансированному развитию деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве. Основная цель - определение и осуществление комплекса мер, направленных на изучение положительных и преодоление отрицательных барьеров в профессиональной деятельности структурных подразделений производства, создание социально - психодиагностического инструментария по изучению личностного потенциала сотрудников, создание механизмов внедрения управленческой службы адекватно существующим социально - экономическим условиям.
В процессе достижения этой цели будут решаться следующие задачи:
•	изучение и ознакомление с функциональными обязанностями деятельности всех работников производства;
•	изменение содержания, организационных форм и методов работы структурных подразделений производства;
•	реализация новых подходов в изучении «фонда личности» работников производства.
•	- сохранение и укрепление позиций доверия к действенности деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве.
•	Ожидается, что в итоге первого этапа будут решены наиболее болезненные проблемы реформирования структуры управленческой деятельности производства, преодолены негативные тенденции и процессы. Одновременно будут апробированны новейшие социальные и психодиагностические методики изучения проблемных ситуаций личностных и межличностных взаимоотношений, конфликтов на производстве. Начнётся формирование «фонда личности» работников производства. Будет выявлен резерв руководящего состава.
•	В плане повышения квалификации с руководящим составом будет проведён семинар - практикум по теме: «Психология управления: конфликты и их преодоление».
•	На первом этапе в основном будут реализованы функции - просветительская и диагностическая.
•	Второй этап (2013 год) - этап устойчивого развития деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве.
•	Основная цель этапа - развитие системы деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве, удовлетворяющей интересам и потребностям работников производства на основе новых механизмов. Будут решаться следующие задачи:
•	обеспечение приоритетности административной команды по управлению конфликтами на производстве в вопросах определения профессиональной деятельности работников производства;
•	создание условий для гарантированного и опережающего развития творческого потенциала сотрудников производства;
•	обеспечение открытости административной команды по управлению конфликтами на производстве для всех структурных подразделений производства;
•	совершенствование компетентности административной команды по управлению конфликтами на производстве.
•	Ожидается, что в итоге второго этапа будут получены следующие результаты:
•	создан комплекс социально - психодиагностических методик по изучению личностных новообразований, соответствующих той или иной профессиональной направленности сотрудников производства;
•	создан «фонд личности» работников производства;
•	создан резервный фонд управления производством;
•	создана система переподготовки специалистов и работников производства с учётом самореализации личностных характеристик;
•	дана оценка по психолого - педагогическому взаимодействию всех структурных подразделений производства;
•	разработана система работы по индивидуальным личностным планам саморазвития сотрудников производства;
•	разработана система приёма на работу кадров, с минимальными сроками адаптации к производственному процессу.
На втором этапе в основном будут реализованы следующие функции - пропедевтическая (предварительная) и коррекционная.
В связи с этим, возникает необходимость создания условий для деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве, что предполагает:
1.	Внесение в Устав производства основных положений, связанных с деятельностью структурных подразделений.
2.	Оказание материальной и организационной поддержки в обеспечении библиотеки научно - методической литературой и методическими пособиями по изучению конфликтологии.
.	Повышение квалификации административной команды по управлению конфликтами на производстве в рамках данного направления деятельности предприятия.
.	Создание материально - технических условий деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве.
.	Предоставление дней для осуществления подготовки к развивающим и просветительским мероприятиям.
.	Обеспечение условия для создания и использования в работе компьютерных технологий проведения, обработки и хранения диагностической информации.
.	Формирование административного заказа руководителям структурных подразделений на проектировочную и аналитическую деятельность.
.	Привлечение управленческих механизмов формирования у сотрудников мотивации на сотрудничество с административной командой по управлению конфликтами на производстве.
.	Включение руководителей структурных подразделений производства в систему управленческих шагов по сопровождению вновь прибывших и молодых специалистов.
.	Организационная поддержка различных форм сотрудничества руководителей структурных подразделений с административной командой по управлению конфликтами на производстве (контроль за использованием рекомендаций, проведение малых советов, консилиумов, совещаний).
Для коррекции социально-психологического климата также нужно провести следующие мероприятия:
1.	Разработка программы снятия психо-эмоционального напряжения (проведение тренингов по контролю психического состояния, правильная организация рабочего места (освещение, создание комнат релаксации), выработать положительное отношение к психологу и убедить, что его работа результативна).
2.	Организация мероприятий по отдыху персонала в нерабочее время (проведение соревнований, выезды на базу, организация конкурсов и т.д.), где бы присутствовало руководство организации.
.	Введение дней конференций, где каждый работник может задать свои вопросы высшему руководству предприятия.
.	Назначение на должность начальников людей с учетом мнения персонала, особенно если эти начальники будут работать непосредственно с рабочими.
.	Создание планов карьерного роста. Сотрудникам нужно показать, чего они могут добиться в случае полной самоотдачи и успешной работы.
.	Нужно сформировать благоприятный имидж организации в глазах рабочих (донос информации об успехах предприятия до персонала по внутризаводским СМИ.)
.	Создание условий дружеской конкуренции между работниками под наблюдением начальства.
.	Индивидуальный подход к каждому сотруднику со стороны менеджеров среднего звена. У сотрудников должно складываться мнение, что они не безразличны руководству, что руководство следит за их достижениями и успехами.
В случае исполнения рекомендаций будет наблюдаться положительная тенденция в развитии социально-психологического климата. Можно также заметить, что речь не идет об огромных финансовых вложениях, а результат приведет к качественному увеличению производительности труда. Но нужно учитывать, что многое зависит не только от руководства, но и от самих рабочих, поэтому нужно сформировать правильный взгляд персонала на изменение в социально-психологической сфере на предприятии.
Итак, главной проблемой на предприятии ОАО ТЭФ «КАМАтрассервис» является повышенная нервозность среди сотрудников. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. Еще одна не менее острая проблема - текучесть кадров. Как говорилось выше, работники предприятия неудовлетворенны условиями и оплатой труда. Руководство же не принимает никаких решений по этому поводу, ни отрицательных, ни положительных. Трудящиеся разделились на две группы, условно: те, кто смирился с таким положением дел, и те, кто поменял место работы. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.
Следующие предложенные мероприятия окажут благоприятное влияние на обстановку в трудовом коллективе, снизит число конфликтов.
Таким образом, для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь в штате психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:
-	только психолог может оказать квалифицированную помощь;
-	на психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;
-	штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях.
-	вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе.
-	разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.
Данный список не исключителен.

3.3 Проект совершенствования мотивации персонала на предприятии

Для совершенствования системы стимулирования персонала в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» был разработан проект мероприятий по совершенствованию, которые следует отразить в положении о совершенствовании систему стимулирования в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».
Для начала необходимо утвердить план мероприятий, который представлен в таблице 3.3.1.

Таблица 3.3.1 План мероприятий по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием труда персонала в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на 2012-2013 гг.
№ п/п	Наименование мероприятия	Ответственные	Сроки реализации	
1.	Пересмотр тарифов окладов, надбавок и премиальной части заработной платы работников в сторону увеличения.	Главный бухгалтер	Январь - март 2012 г.	
2.	Совершенствование существующей системы мотивации и стимулирования персонала с поправками на решение социальных проблем на предприятии	Директор, зам. директора по общим вопросам	Апрель - июнь 2012 г.	
3.	Разработка программы для возможности карьерного роста сотрудников предприятия	Зам. директора по общим вопросам	Июль - сентябрь 2012 г.	
4.	Разработка должностных инструкций на предприятии	Зам. директора по экономическим вопросам	Октябрь - декабрь 2012 г.	
5.	Разработка и проведение серии корпоративных мероприятий на предприятии	Зам. директора по общим вопросам	Январь - март 2013 г.	
6.	Ежемесячное проведение собраний коллектива с участием директора по обсуждению общих вопросов и наболевших проблем	Директор, зам. директора по экономическим вопросам	Апрель - июнь 2013 г.	
7.	Проведение на предприятии серии тренингов и деловых игр	Зам. директора по общим вопросам	Июль - сентябрь 2013 г.	
8.	Организация групповых дискуссий	Зам. директора по общим вопросам	Октябрь - декабрь 2013 г.	

Положение о совершенствовании системы стимулирования и мотивации в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».
Данное положение разработано с целью повышения эффективности и предназначено для регулирования вопросов совершенствования управления мотивацией и стимулированием труда в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».
Раздел 1. Общие положения
.1. Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием организуются:
- по инициативе работника - желание работника улучшить психологический климат в коллективе, сплотить коллектив;
- по инициативе руководителя - желание руководителя повысить мотивацию и стимулирование работников к труду, наладить межличностные отношения между сотрудниками, повысить свой авторитет в глазах подчиненных.
.2. Совершенствование системы мотивации и стимулирования охватывает все категории работников: от руководства до рабочих, включая производственный и вспомогательный персонал.
Раздел 2. Порядок организации совершенствования управления мотивацией и стимулированием труда персонала в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»
.1. Управления мотивацией и стимулированием труда персонала организуется отделом по работе с персоналом и трудовых отношений в соответствии с утвержденным планом.
.2. Руководством ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» пересматривается структура заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы.
.3. Сравниваются условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономика рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» равняется.
.4. Руководством предприятия проводится или заказывается исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. В результате будет получена полная информация о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники компании.
.5. Пересматривается положение предприятия на рынке данной продукции с целью определения имиджа, надежности предприятия, дальнейших перспектив развития.
Раздел 3. Ответственность
.1. Ответственность за совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала возлагается на:
- руководство предприятия;
- работников предприятия.
.2. Руководитель предприятия несет ответственность за:
- материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью;
- проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи;
- возможность работников чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе;
- поощрение работников за достижение промежуточных целей;
- предоставление работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией;
- награждение небольшими и частыми поощрениями;
- присутствие разумной внутренней конкуренции, позволяющей организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.
.3. Работник несет ответственность за:
- соблюдение трудовой дисциплины;
- налаживанию позитивных отношений в коллективе;
- принятие непосредственного участия в делах организации;
- принятие участия в корпоративных мероприятиях предприятия.
Основной проблемой, с которой столкнулось предприятие ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» - это оценка эффективности вложений в человеческий капитал. Сложности, возникающие при этом, в определенной мере объясняются тем, что инвестиции в человеческий капитал имеют ряд особенностей, отличающих их от других видов инвестиций.
. Отдача от инвестиций в человеческий капитал непосредственно зависит от срока жизни его носителя (от продолжительности трудоспособного периода). Чем раньше делаются вложения в человека, тем быстрее они начинают давать отдачу. Но нужно иметь в виду, что более качественные и длительные инвестиции приносят более высокий и более долговременный эффект. Поэтому руководству ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» стоит начать вкладывать в свой персонал уже сейчас.
. Человеческий капитал не только подвержен физическому и моральному износу, но и способен накапливаться и умножаться. Износ человеческого капитала определяется, во-первых, степенью естественного износа (старения) человеческого организма и присущих ему психофизиологических функций, а во-вторых, степенью морального (экономического) износа вследствие устаревания знаний или изменения ценности полученного образования. Накопление человеческого капитала осуществляется в процессе периодического переобучения работника и накопления им производственного опыта. Если данный процесс осуществляется непрерывно, то по мере использования человеческого капитала его качественные и количественные (качество, объем, ценность) характеристики улучшаются и увеличиваются. Таким образом, система мотивации и стимулирования труда на исследуемом предприятии должна быть непрерывным процессом.
. По мере накопления человеческого капитала его доходность повышается до определенного предела, ограниченного верхней границей активной трудовой деятельности (активного трудоспособного возраста), а потом резко снижается. Учитывая этот факт, ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» следует делать ставку на молодых кадрах.
. При формировании человеческого капитала имеет место «обоюдный множительный эффект». Его суть заключается в том, что в процессе обучения улучшаются и возрастают характеристики и способности не только у обучаемого, но и у того, кто обучает, что впоследствии приводит к росту заработков как первого, так и второго. Исходя из этого, на предприятии можно ввести такой тип обучения, когда высококвалифицированный специалист в рамках своего предприятия обучает низкоквалифицированного работника.
. Не всякие инвестиции в человека могут быть признаны вложениями в человеческий капитал, а лишь те, которые общественно целесообразны и экономически необходимы. Например, затраты, связанные с криминальной деятельностью, не являются инвестициями в человеческий капитал, поскольку общественно нецелесообразны и вредны для общества.
. Характер и виды вложений в человека обусловлены историческими, национальными, культурными особенностями и традициями. Так, уровень образования и выбор профессии детьми в значительной мере зависят от семейных традиций и уровня образования их родителей.
. По сравнению с инвестициями в иные различные формы капитала инвестиции в человеческий капитал являются наиболее выгодными как с точки зрения отдельного человека, так и с точки зрения всего общества.
Выделяют три вида инвестиций в человеческий капитал:
- расходы на образование, включая общее и специальное, формальное и неформальное, подготовку по месту работы;
- расходы на здравоохранение, складывающиеся из расходов на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий;
- расходы на мобильность, благодаря которым работники мигрируют из мест с относительно низкой производительностью в места с относительно высокой производительностью.
Все они изложены в Положении о совершенствовании системы стимулирования и мотивации в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».
В данном случае руководству необходимо принять к сведению следующие обстоятельства:
. В скором будущем предстоит разработка кадровых мероприятий, поскольку именно работники в возрасте от 45 до 60 лет выйдут на заслуженный отдых.
. Учитывая тот факт, что менее 10% от общей численности персонала составляют работники в возрасте от 19 до 35 лет, то проблему обеспеченности молодыми кадрами в период высвобождения работников в возрасте от 45 до 60 лет, решить будет крайне трудно.
. Автор считает, что на анализируемом предприятии требуется пересмотреть процедуру развития персонала.
Менее трети работников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» не имеют специального образования, а число руководящих работников, имеющих высшее образование не дотягивает и 2%. Автор считает, что положение дел в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» требует от руководящего состава принятие мер по развитию персонала.
Особенную опасность таят в себе скрытые конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.
. Ограничиться проведением психологического мониторинга один раз в год с целью выяснения возникновения конфликтов. Для начала, необходимо определить предварительную подготовку к такому мероприятию. Сравню емкость работы психолога и руководителя. Изучение информации по теме маркетинга рынка труда займет часов; подбор персонала (привлечение) и прием - 16 часов; отбор персонала - 4 часа на человека тратит инспектор по кадрам, руководитель 1,2 часа на человека; увольнение - 2 часа на человека.
На человека психолог будет тратить 0, 72 часа; на маркетинг рынка труда - 8 часов; подбор персонала - 10 часов.
За год уволилось 25 человек, то 18:25 = 0,72 часа, а директор 1,2 часа.
Тчел = (0,72 + 4 + 2) * 4490 + 15200 * 1,2 = 48420 рублей.
Эт = 48420 * 84 * (0,3 - 0,1) = 6778800 рубля.
Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.
По мнению автора, проведение психологического мониторинга один раз в год не достаточно действенное. Даже если предприятие может себе позволить такое мероприятие, все же этого будет недостаточно. Конфликт может произойти в течение недели. Оппоненты не смогут его выйти из положения самостоятельно, следовательно, необходима помощь психолога, человека со стороны. Ожидание встречи со специалистом не решит проблемы.
. Введение должности штатного психолога.
Естественно на это потребуются определенные затраты.
Организация рабочего места: приобретение компьютера - 1,8 млн. руб.; стола - 400 тыс. руб.; 3 стула - 210 тыс. руб., литература - 70 тыс. руб.; канцелярские товары - 35 тыс. руб.
Общие затраты на оформление рабочего места составили: 1800000+400000+70000+150000+35000 = 2455000 руб.
Заработная плата, которая будет выплачиваться психологу в размере 350000руб.
) 350000 * 12 = 4200000 рублей в год;
) 4200000 * 35% = 1470000 рублей (максимальная премия в год).
) 4200000+1470000 = 5670000 рублей (фонд оплаты труда годовой).
При этом ЕСН составит 1474200 рублей в год, т. е. 5670000* 26% = 1474200 рублей.
Общие затраты:
- материальные затраты равны 2455000 рублей;
- фонд заработной платы равен 5670000 рублей;
- отчисления от фонда заработной платы (ЕСН = 26%) составляют 1474200 рублей.
+5670000+1474200 = 9598600 рублей за год.
Затраты в месяц составляют: 9598600 : 12 = 789600 рублей.
Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле:

Эт = Зн * Р * (Кт 1 - Кт 2)

Где Зн - затраты на новичка; Р - среднесписочная численность работников; Кт 1,2 - коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников (Рув / Р).
Рабочих часов в месяц у психолога 176 (22 дня * 8 часов).
: 176 = 4490 руб. за час работы у психолога.
Так как заработная плата директора составляет 1500000 рублей, то час его работы равен 15200 рублей. Исходя из этого, затраты на новичка будут составлять:
Заместитель директора по кадрам - 2 часа;
Директор - 0,6 часа.
Затраты равны: 2 * 4490 + 15200 * 0,6 = 18100 рублей.

Эт = Зн * Р * (Кт1 - Кт2)

Эт = 18100 *700 * (0,5 - 0,1) = 5068000 рублей в год.
Таким образом, затраты на принятие штатного сотрудника в полном объеме предприятие в силах затратить.
Текучесть кадров уменьшится примерно на 18100 /289150*100% = 6,3%. Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.
Вклад в создание благоприятного климата - это оптимизация работы внутри компании. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.
Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа.
Таким образом, в соответствии с требованиями рыночных отношений система организации заработной платы на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» должна решать следующие задачи:
1)	повышать заинтересованность каждого работника в выявлении и использовании резервов своего труда;
2)	устранять уравнительный принцип в оплате труда, обеспечивая зависимость размера заработной платы от результатов труда;
)	стимулировать рост технического и организационного уровня реализации услуг, снижение себестоимости и повышение качества услуг;
)	оптимизировать соотношения в оплате труда работников различных категорий с учетом сложности выполняемых работ, условий труда, достижения конечных результатов реализации и конкурентоспособности услуг;
)	привлекать трудовой коллектив к участию в оценке индивидуальных результатов труда и в распределении коллективного заработка;
)	обеспечивать реализацию заработной платой основных ее функций: воспроизводственной, стимулирующей, социальной.
)	система организации заработной платы на ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» должна отвечать следующим требованиям:
)	соответствовать нормам законодательства в области оплаты труда наемных работников;
)	определять механизм взаимоотношений нанимателей и наемных работников по поводу распределения результатов деятельности предприятия, обеспечивающий воспроизводство рабочей силы и повышение эффективности хозяйствования;
)	учитывать специфику деятельности предприятия и обеспечивать зависимость размеров заработной платы работников от результатов деятельности предприятия в целом.
)	важнейшим требованием организации заработной платы является обеспечение стимулирования высокоэффективного труда, сдерживания роста инфляционных процессов, сокращения издержек и рост производительности труда, как через ее составляющие элементы, так и всю систему в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т.к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.
В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно влияют такие факторы, как национальная культура (через корпоративную культуру), технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряд других факторов, то следует говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
Все они ориентированы главным образом на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала.
В работе был проведен анализ системы мотивации в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис». Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество. Внутренние документы ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» определяют основные начала взаимоотношений всех органов управления предприятием, их правовое положение в структуре управления, содержат требования к работникам предприятия и их основные обязанности, порядок деятельности и ответственность.
Численность персонала в 2010 году увеличилась по сравнению с 2009 годом на 596 человек. Необходимо отметить, что рост численности работников - это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.
Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми, и их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продаж и повышения эффективности труда.
Анализ личной мотивации труда работников ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.
Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.
Таким образом, в работе были выявлены основные направления совершенствования мотивации в ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».
) совершенствование оплаты труда, системы материального и не материального стимулирования персонала;
) совершенствование социально-психологических методов в управлении.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
В качестве универсальной программы для реализации мотивационных схем используется продукт «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8».
Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда.
В качестве социально-психологических методов мотивации персонала можно выделить:
) совершенствование психологического климата в коллективе,
) управление конфликтами.
Главная цель работы административной команды по управлению конфликтами на производстве - создание, сохранение психологического комфорта на производстве, своевременное управление конфликтами, изменениями и стрессами. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.
Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.
Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Затраты на принятие штатного сотрудника в полном объеме предприятие в силах затратить 5068 тыс. руб.
Согласно предложенным мероприятиям, текучесть кадров уменьшится примерно на 18100 /289150*100% = 6,3%. Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе. Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1)	Законодательные акты
1.	Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ от 09.05.2005 г. № 45-ФЗ//СЗ РФ.- 2002.-№ 1 (1).- Ст. 3; СЗ ФЗ.- 2005.- № 19-Ст.1752; СЗ РФ.-2006.-№ 27.- Ст.2878.
2.	Об утверждении Требований к содержанию дополнительных профессиональных образовательных программ: Приказ Минобразования России от 18 июня 1997 г. № 1221.
3.	Об организации и проведении стажировки специалистов: Письмо Управления дополнительного образования Минобразования России от 15 марта 1996 г. № 18-34-44 ин/18-10.
2)Указы Президента РФ, постановления Правительства РФ
4.	Об утверждении форм документов государственного образца о повышении квалификации и профессиональной переподготовке специалистов и требований к документам: Постановление Госкомвуза России от 27 декабря 1995 г. № 13.
3) Нормативные акты
5.	О нормах и нормативах на представительские расходы, расходы на рекламу и на подготовку и переподготовку кадров на договорной основе с учебными заведениями, регулирующих размер отнесения этих расходов на себестоимость продукции (работ, услуг) для целей налогообложения, и порядке их применения: Приказ Минфина России от 15 марта 2000 г. № 26н.
6.	Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций, утвержденные приказом ФСФО от 23 января 2005 г. № 16.
7.	ОКПДТР ГОССТАНДАРТ РФ от 26.12.94, № 367. 01.01.96 года, с изменениями (23.12.96 г., 10.06.99 г., 29.12.03 г.).
.	Об организации и проведении стажировки специалистов: Письмо Управления дополнительного образования Минобразования России от 15 марта 1996 г. № 18-34-44 ин/18-10.
4)	Учебники, монографии, диссертации
9.	Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2005. - 832 с.
10.	Бавыкин, В.Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2007. - 268 с.
11.	Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2010. - 224 с.
.	Беляцкий, Н.П. Управление персоналом - Минск: Современная школа, «Белорусский Дом печати», 2008. - 448 с.
.	Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник-М.: ИНФРА-М, 2008. - 400 с.
.	Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2006. - 511 с.
.	Дизель, П.М. Поведение человека в организации. - М.: Фонд, 2005. 274 с.
.	Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2007. - 176 с.
.	Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000. - 500с.
.	Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2002. - 512 с.
.	История менеджмента / Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 258 с.
.	Кричевский, Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2006. - 270 с.
.	Лазарева Н.А. Социально-экономические механизмы мотивации трудовой деятельности. - М.: Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ, 2001. - 24 с.
.	Магура, М.И., Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Интел-Синтез, 2003. - 388 с.
.	Магура, М.И. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. М., 2006. - 176 с.
.	Макарова, И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002. - 96 с.
.	Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2005. - 461с.
.	Мескон, М., Основы менеджмента / М. Мескон М., М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2006. - 720 с.
.	Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Ченкина. - М.: Инфра-М, 2006. - 260 с.
.	Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. - Новосибирск: СО РАН, 2008. - 380 с.
.	Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 256 с.
.	Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 560 с.
.	Ромашов О. В., Ромашова Л. О. Социология и психология управления. - М: Инфра-М., 2002. - 512 с.
.	Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2003. - 272 с.
.	Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 638 с.
.	Фролов С.С. Социология организаций. - М.: Гардарики, 2001. - 384 с.
.	Хагеманн Г. Руководство по мотивации: Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2004. - 208 с.
.	Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 1. - М.: Смысл, 2003 - 860 с.
.	Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2007. - 240 с.
.	Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2003. - 192 с.
.	Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 100 с.
.	Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 182 с.
.	Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 332 с.
.	Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПБ.: Питер, 2006. - 640 с.
5)	Статьи из периодических изданий
43.	Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2002. - № 7-8. - С. 9 - 10.
44.	Бас В. Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 8. - С. 48 - 53.
.	Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета.- 2008. - № 9. - С. 35. 42.
.	Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 5. - С. 45 - 59.
.	Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 6. - С. 11 - 18.
.	Климов, Е.А. Психология профессионального самоопределения // Управлению персоналом. - 2008. - № 3, С.81-87
.	Никифоров А.Н. О регулировании оплаты труда // Общество и экономика. 2004. - № 7-8. - С. 195 - 208.
.	Прошкин Б.Г. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - 2009. - № 23. С. 18 - 23.
.	Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №1. - С. 37 - 43.
.	Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. - 2008. - № 1. - С. 18 - 26.
.	Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 1. - С. 28 - 36.
6) Справочные издания
54.	Гражданский кодекс Российской Федерации // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант плюс». Послед. Обновление 07.08.2010.
55.	Конституция Российской Федерации // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант плюс». Послед. Обновление 10.09.2010.
6)	Interne
56.	Как разработать систему материального стимулирования персонала / Рожкова Т, Соболев М. - Финансовый директор №12, 2004 - www.ippnou.ru <http://www.ippnou.ru>.
.	Как построить систему премирования / Домбровская И. Т. - Справочник по управления персоналом №8, 2004 - www.ippnou.ru <http://www.ippnou.ru>.
.	Как разработать систему стимулирования персонала? / Кулагин О. А. - www.ippnou.ru <http://www.ippnou.ru>.
.	Вопилин В. В. Мотивация индивидуального поведения - www.ippnou.ru <http://www.ippnou.ru>
.	Мотивация в стиле fusion / The CHIEF №5, 2004 - www.ippnou.ru <http://www.ippnou.ru>.
.	Мотивация персонала в России / Мордвин С. К. - www.elitarium.ru <http://www.elitarium.ru>.
.	Мотивация труда сотрудников / Алиев В. Г. - www.elitarium.ru <http://www.elitarium.ru>.
.	Психологические аспекты стимулирования персонала / Мастеров Б. М. - www.elitarium.ru <http://www.elitarium.ru>
7)	Материал с базы практики
64.	Баланс ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за 2009 - 2011 гг.
65.	Отчет о прибылях и убытках ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за 2009 - 2011 гг.
.	Годовой отчет ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за 2009 - 2011 гг.
.	Отчет по заработной плате за ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» за 2009 - 2011 гг.
.	Коллективный договор ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис»: утв. ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» 20.12.10 г. Набережные Челны, 2011. - 126 с.
.	Штатное расписание ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис» на 2011 г.
.	Устав ОАО ТЭФ «КАМАтранссервис».

Приложение 1

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО ТЭФ «КТС» за период с 01.01.2008 г. по 31.12.08 г.
№ п\п	Показатель	Ед. изм.	Факт 2008 г	
1.	Среднесписочное количество а\м	Ед.	207	
2.	Машиночасы в наряде	Тыс.час.		
3.	Общий пробег	Тыс.км.		
4.	Среднесписочная численность персонала	Чел.	546	
5.	Доходы от основной деятельности, в т.ч.	Тыс.руб.	286 626	
5.1.	Объем транспортных услуг	Тыс.руб.	271 232	
5.2.	Прочие виды услуг	Тыс.руб.	15 394	
6.	Выработка на 1 автомобиль	Тыс.руб.	195	
7.	Выработка услуг на 1 работающего (месяц)	Руб.	43746	
8.	Расходы по основной деятельности	Тыс.руб.	264 489	
8.1.	Материальные затраты	тыс.руб.	80 618,4	
8.2.	Энергоносители	Тыс.руб.	5 060,9	
8.3.	Затраты по оплате труда	Тыс.руб.	108 123	
8.4.	ЕСН	Тыс.руб.	23 643	
8.5.	Амортизация	Тыс.руб.	8 703	
8.6.	Прочие расходы	Тыс.руб.	38 340,7	
9.	Результат от основной деятельности	Тыс.руб.	6 743	
10.	Рентабельность основной деятельности	%	2,5	
11.	Результат от прочей деятельности	Тыс.руб.		
12.	Чистая прибыль	Тыс.руб.	-5 062	
13.	Затраты на 1 рубль дохода	Коп.	0,92	
14.	Коэффициент текущей ликвидности	Коэф.	2,8	
15.	Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности	Коэф.	2,5	
16.	Коэффициент абсолютной ликвидности	Коэф.	0,6	
17.	Коэффициент финансовой независимости	Коэф.	0,9	
18.	Коэффициент финансовой устойчивости	Коэф.	0,9	
19.	Коэф.обеспечен.собствен.оборот.сред.	Коэф.	0,6	
20.	Чистый оборотный капитал	Млн.руб.	37,856	
21.	Рентабельность собственного капитала	%	2,2	

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО ТЭФ «КТС» за период с 01.01.2009 -31.12.2009 г.
№ п/п	Показатель	Ед.изм.	Факт 2009 г.	
1.	Среднесписочной количество а/м	Ед.	521	
2.	Машиночасы в наряде	Тыс.час.	1 127	
3.	Общий пробег	Тыс.км.	20 012	
4.	Сренесписочная численность персонала	Чел.	710	
5.	Доходы от основной деятельности, в т.ч.	Тыс.руб.	456 017	
5.1.	Объем транспортных услуг	Тыс.руб.	399 234	
5.2.	Прочие виды услуг	Тыс.руб.	56 783	
6.	Выработка на 1 автомобиль	Тыс.руб.	875	
7.	Выработка услуг на 1 работающего (месяц)	Руб.	642 277	
8.	Расходы по основной деятельности	Тыс.руб.	436 282	
8.1.	Материальные расходы	Тыс.руб.	123 289	
8.2.	Энергоносители	Тыс.руб.	5 877	
8.3.	Затраты по оплате труда	Тыс.руб.	158 737	
8.4.	ЕСН	Тыс.руб.	40 120	
8.5.	Амортизация	Тыс.руб.	18 951	
8.6.	Прочие расходы	Тыс.руб.	89 307	
9.	Результат от основной деятельности	Тыс.руб.	19 735	
10.	Рентабельность от основной деятельности	Тыс.руб.	4%	
11.	Результат от прочей деятельности	Тыс.руб.	-1 972	
12.	Чистая прибыль	Тыс.руб.	13 432	
13.	Затраты на 1 рубль дохода	Коп.	0,96	
14.	Коэффициент текущей ликвидности	Коэф.	0,76	
15.	Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности	Коэф.	0,72	
16.	Коэффициент абсолютной ликвидности	Коэф.	0,11	
17.	Коэффициент финансовой независимости	Коэф.	0,47	
18.	Коэффициент финансовой устойчивости	Коэф.	-0,11	
19.	Коэф.обеспечен.собствен.оборот.сред.	Коэф.	-0,28	
20.	Чистый оборотный капитал	Млн.руб.	-34	
21.	Рентабельность собственного капитала	%	10	

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО ТЭФ «КТС» за период с 01.01.2010 - 31.12.2010 г.
№ п/п	Показатель	Ед.изм.	Факт 2010 г.	
1.	Среднесписочной количество а/м	Ед.	892	
2.	Машиночасы в наряде	Тыс.час.	1 835	
3.	Общий пробег	Тыс.км.	35 922	
4.	Сренесписочная численность персонала	Чел.	1 142	
5.	Доходы от основной деятельности, в т.ч.	Тыс.руб.	778 604	
5.1.	Объем транспортных услуг	Тыс.руб.	765 902	
5.2.	Прочие виды услуг	Тыс.руб.	12 702	
6.	Выработка на 1 автомобиль	Тыс.руб.	859	
7.	Выработка услуг на 1 работающего (месяц)	Руб.	682000	
8.	Расходы по основной деятельности	Тыс.руб.	760 897	
8.1.	Материальные расходы	Тыс.руб.	197 654	
8.2.	Энергоносители	Тыс.руб.	9 998	
8.3.	Затраты по оплате труда	Тыс.руб.	269 465	
8.4.	ЕСН	Тыс.руб.	71 333	
8.5.	Амортизация	Тыс.руб.	38 112	
8.6.	Прочие расходы	Тыс.руб.	174 335	
9.	Результат от основной деятельности	Тыс.руб.	17 707	
10.	Рентабельность от основной деятельности	%	2,3	
11.	Результат от прочей деятельности	Тыс.руб.	-15 988	
12.	Чистая прибыль	Тыс.руб.	248	
13.	Затраты на 1 рубль дохода	Коп.	0,9	
14.	Коэффициент текущей ликвидности	Коэф.	0,94	
15.	Коэффициент промежуточной (критической) ликвидности	Коэф.	0,89	
16.	Коэффициент абсолютной ликвидности	Коэф.	0,11	
17.	Коэффициент финансовой независимости	Коэф.	0,47	
18.	Коэффициент финансовой устойчивости	Коэф.	-0,01	
19.	Коэф.обеспечен.собствен.оборот.сред.	Коэф.	-0,25	
20.	Чистый оборотный капитал	Млн.руб.	-3,3	
21.	Рентабельность собственного капитала	%	0,20	

Приложение 2

Федеральный закон Российской Федерации от 8 ноября 2007 г. N 259-ФЗ «Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта».
Принят Государственной Думой 18 октября 2007 года
Одобрен Советом Федерации 26 октября 2007 года
Глава 2. Перевозки грузов
Статья 8. Заключение договора перевозки груза
. Заключение договора перевозки груза подтверждается транспортной накладной. Транспортная накладная, если иное не предусмотрено договором перевозки груза, составляется грузоотправителем.
. Форма и порядок заполнения транспортной накладной устанавливаются правилами перевозок грузов.
. Груз, на который не оформлена транспортная накладная, перевозчиком для перевозки не принимается, за исключением груза, указанного в части 1 статьи 18 настоящего Федерального закона.
. В целях беспрепятственного осуществления перевозки груза грузоотправитель обязан приложить к транспортной накладной документы, предусмотренные санитарными, таможенными, карантинными, иными правилами в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, а также сертификаты, паспорта качества, удостоверения, другие документы, наличие которых установлено федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.
. Договор перевозки груза может заключаться посредством принятия перевозчиком к исполнению заказа, а при наличии договора об организации перевозок грузов - заявки грузоотправителя.
. Обязательные реквизиты заказа, заявки и порядок их оформления устанавливаются правилами перевозок грузов.

Приложение 3

Анкета по оценки мотивации работников

1 Удовлетворенность работой.
.1 Вам интересна выполняемая работа?
.2 Хотели бы Вы сменить работу?
.3 Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?
Возможность повышения квалификации.
.1 Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?
.2 Хотели бы повысить свою квалификацию?
.3 Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?
Конфликты в коллективе между сотрудниками.
.1 Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный?
.2 Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?
.3 Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?
.4 Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?
Возможность продвижения по службе.
.1 Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?
4.2 Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?
5 Удовлетворенность условиями работы.
.1 Как вы оцениваете сложность своей работы?
.2 Удовлетворяют ли Вас условия работы?
.3 Назовите причины, почему Вы работаете в порядке значимости для Вас?
Материальное удовлетворение.
.1 Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?
.2 Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?
.3 За какие показатели Вы премируетесь?
6.4 Ваши предложения по повышению мотивации труда?

Приложение 4

Таблица 1 - Тест «Пульсар» по оценке качества организации
Баллы	Оцениваемое качество	
12 11 10	1.Подготовленность к деятельности Все члены нашей группы обладают глубокими профессиональными качествами, способны с успехом применять их на практике, заинтересованы	
9 8 7	Большинство членов группы имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить свою квалификацию, стараются применить свои знания на практике.	
6 5 4	В нашей группе есть и недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету фирмы.	
3 2 1	Сотрудники группы имеют низкую профессиональную подготовку. В большинстве вопросов - это дилетанты, не умеющие грамотно решать производственные проблемы и квалифицированно выполнять свою работу. Они часто срывают выполнение производственных заданий.	
12 11 10	2.Направленность Наша группа имеет общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым, как его собственная. Группа опирается на давние традиции, взаимоуважительные нормы поведения, общие ценности. В нашей группе высоко ценятся принципиальность, честность, бескорыстность.	
9 8 7	Перед нашей группой стоит общая задача. Каждый сотрудник старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. В нашей группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения.	
6 5 4	У каждого члена нашей группы существуют свои индивидуальные цели и ценности, которые совершенно не зависят от официальной цели. Каждый в своем поведении руководствуется собственными нормами и правилами, не пытаясь согласовать их с другими членами коллектива.	
3 2 1	Наша группа существует только как официальная система, цели которой не принимаются, а часто и входят в противоречие с целями отдельных сотрудников. Каждый строит свое поведение, опираясь на эгоистические цели. В отношениях наблюдается конфликтность, агрессивность.	
12 11 10	3.Организованность Наша группа способна самостоятельно управлять своей работой и досугом. Отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности. Мы всегда совместно и дружно решаем, как нам эффективнее организовать свой труд. В группе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов работы.	
9 8 7	Мы часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Наш организатор нечетко представляет план работы и возможности каждого.	
6 5 4	При попытках группы организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь драгоценного времени. В результате приходится вмешиваться вышестоящему начальнику.	
3 2 1	Члены группы не могут договорится о том, как совместно организовать работу. Часто мешают друг другу или делают ненужную работу, дублируя друг друга. В группе преобладают соперничество, агрессия, подавление личности. У нас нет человека, который был бы способен взять на себя организаторские функции. Даже вышестоящий начальник не в состоянии справится с группой.	
12 11 10	4.Активность Все члены группы люди энергичные, кровно заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело. Все очень активно участвуют в решении общих задач, сотрудничают и помогают друг другу.	
9 8 7	Большинство членов нашей группы люди энергичные, заинтересованные в эффективности работы. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие активно участвуют в общей работе, помогая друг другу.	
6 5 4	Большинство членов нашей группы пассивны, мало участвуют в общей работе, но помогают друг другу, стараются решать проблемы индивидуально.	
3 2 1	Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах. Практически все члены группы проявляют пассивность, инертность при решении общих задач. Они разбираются со своими проблемами отдельно, независимо друг от друга.	
12 11 10	5.Сплоченность В нашей группе существует справедливое отношение ко всем ее членам, здесь всегда поддерживают неопытных, выступают в их защиту. Группа участливо и доброжелательно относится к новичкам, помогает им адаптироваться в новых условиях. Все члены группы тесно сработались друг с другом, активно обмениваются знаниями и необходимым для работы инструментарием. При возникновении трудностей все сплачиваются, объединяются, живут по принципу: «Один за всех, все за одного». В группе велико желание трудится совместно.	
9 8 7	Большинство членов нашей группы стараются справедливо относится друг к другу, помочь неопытным, поддержать их, сориентировать в новых условиях. В трудных случаях группа временно объединяется, чувствуется эмоциональная поддержка друг друга.	
6 5 4	Члены группы проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно. В кризисных ситуациях наша группа «раскисает», возникает рассеянность, отчужденность.	
3 2 1	Наша группа заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых». Здесь презрительно относятся к слабым, неопытным, нередко высмеивают их. Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним могут проявить враждебность. В трудных случаях в группе возникают ссоры, конфликты, взаимные обвинения, подозрения, доносы.	
12 11 10	6.Интегративность При не6обходимости выработать важное решение, определяющее дальнейшую деятельность группы, все члены активно участвуют в процессе выработки и принятия решения. Внимательно выслушивается мнение каждого и учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованное решение.	
9 8 7	При необходимости выработать важное решение все члены группы стараются активно участвовать в процессе его выработки и принятия. Учитываются мнения большинства членов группы. Решение принимается путем общего гласного голосования.	
6 5 4	При необходимости выработать важное решение узкий круг активистов участвует в процессе его принятия. Учитываются мнения и интересы нескольких.	
3 2 1	В группе каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению других. В результате совместное решение принять невозможно.	
12 11 10	7.Референтность Все члены нашей группы доброжелательно настроены друг к другу. В группе развиты взаимопомощь, взаимное доверие и взаимопонимание. Все мы близкие друзья, глубоко симпатизирующие друг другу. Достижения и неудачи всей группы переживаются нами как свои собственные. Успехи или неудачи отдельных членов группы вызывают искреннее участие остальных. В группе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений, оптимизм в настроении. У нас есть чувство гордости за свою группу.	
9 8 7	В нашей группе есть всякие люди - хорошие и плохие, очень симпатичные и малопривлекательные. Достижения и неудачи всей группы искренне переживаются нами. В группе у всех хорошее, ровное настроение. 	
6 5 4	Большинство членов нашей группы люди малопривлекательные, несимпатичные, только в силу производственной необходимости работающие вместе. В группе относятся друг к другу критически, бывают малые придирки. Отношения между людьми прохладные, настроение чаще всего подавленное.	
3 2 1	Члены нашей группы люди неприятные, враждебно настроенные друг к другу. В группе преобладает настроение угнетенности и пессимизма. Критические замечания носят характер скрытых или явных выпадов. Успехи отдельных членов группы вызывают зависть, неудачи - злорадство. Люди неуютно чувствуют себя в группе.	

Таблица 2 - Бланк для ответов тестируемых
Номер качества	Баллы	
1. Подготовленность к деятельности		
2. Направленность		
3. Организованность		
4. Активность		
5. Сплоченность		
6. Интегративность		
7. Референтность		

Таблица 3 - Результаты опроса
	1	2	3	4	5	6	Средний балл	
1. Подготовленность к деятельности	10	12	6	8	12	8	9,3	
2. Направленность	9	10	6	10	12	7	9,0	
3. Организованность	9	9	8	7	8	6	7,8	
4. Активность	9	8	9	8	9	8	8,5	
5. Сплоченность	8	9	9	7	9	7	8,2	
6. Интегративность	8	8	6	7	8	6	7,2	
7. Референтность	10	9	7	11	12	9	9,7	

Приложение 5

Анкета для выявления факторов, способствующих повышению удовлетворения трудом

1.	Удовлетворяет ли вас содержание труда? (т.е. работа, которую приходится выполнять)
(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)
2.	Удовлетворяют ли Вас возможности профессионального роста?
(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)
3.	Удовлетворены ли Вы возможностью влиять на дела предприятия?
(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)
4.	Удовлетворены ли Вы отношением в коллективе между сотрудниками?
(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)
5.	Влияют ли отношения в коллективе на Вашу личную жизнь?
(очень влияют, не очень влияют, совсем не влияют)
6.	Что является побудителем к активной деятельности на предприятии? (проранжировать)
- понимание нужд предприятия и желание сделать свой вклад в общее дело;
- указание лидера, который лучше знает, что делать;
- наличие более-менее четких инструкций;
- возможность самостоятельно принимать решения;
- что-либо еще______________________________________
7.	Удовлетворяет ли Вас система оплаты?
(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)
. Перешли бы Вы в другой цех, если бы представилась такая возможность (при условии, что зарплата осталась бы прежней)?
- да, очень бы хотел перейти;
- скорее всего перешел бы, чем остался;
- не вижу разницы;
- скорее всего остался бы в своем отделе;
- очень хотелось бы остаться в своем отделе.
9. Что является для Вас стимулом в работе? (проранжировать)
- стремление к получению большего материального вознаграждения;
- возможность приобрести профессиональный опыт;
- стремление к продвижению по службе;
- уважение и признание со стороны руководителя;
- хорошее отношение товарищей;
- возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;
- возможность быть максимально самостоятельным в работе;
- желание проявить творчество в работе.
10. Каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание? (проранжировать)
- стремление сотрудников к получению большего материального вознаграждения;
- возможность приобрести профессиональный опыт;
- стремление к продвижению по службе;
- уважение и признани²耀со стороны руководителя;
- хорошее отношение товарищей;
- возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;
- возможность быть максимально самостоятельным в работе;
- желание проявить творчество в работе.
. Каким образом решаются на предприятии возникающие проблемы? (выбрать одно, наиболее часто встречающееся)
- руководители принимают решения и сообщают сотрудникам, что и кому нужно делать;
- руководители советуются с сотрудниками и принимают решение с учетом мнений сотрудников;
- руководители вместе с персоналом ищут пути выхода из сложившейся ситуации.
. Удовлетворяют ли Вас условия, в которых Вы работаете?
(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)
. Какова на Ваш взгляд атмосфера в коллективе? (поставьте, пожалуйста, крестики в тех квадратах, которые ближе к выбранному Вами полюсу)

Дружелюбие									Враждебность	
Согласие									Несогласие	
Удовлетворенность									Неудовлетворенность	
Продуктивность									Непродуктивность	
Увлеченность									Равнодушие	
Теплота									Холодность	
Сотрудничество									Отсутствие сотрудничества	
Взаимная поддержка									Недоброжелательность	
Занимательность									Скука	
Успешность									Неуспешность	

. Удовлетворяют ли Вас информационные связи (коммуникации) между отделами, цехами и заказчиками? (вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)
. Устраивает ли Вас объем получаемой информации для выполнения Ваших непосредственных обязанностей?
(да; нет; затрудняюсь ответить)
. Как Вы оцениваете периодичность и сроки получения информации?
- информация поступает всегда вовремя и в полном объеме;
- информация поступает в ограниченном объеме с нарушением сроков;
- часто приходится долго ждать необходимую информацию;
- информацию приходится «выбивать».
. Удовлетворяет ли Вас заработная плата?
(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)
. Можете ли Вы предложить что-либо для улучшения деятельности предприятия?
- да, у меня много идей;
- думаю, что смогу;
- вряд ли предложу что-либо интересное.
. Удовлетворены ли Вы стилем и методами управления?
(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)
. Насколько часто Вы вносите предложения по усовершенствованию деятельности предприятия?
(часто; иногда; редко; никогда не вношу)
.Уверены ли Вы в стабильности своей работы?
(вполне уверен; уверен; не вполне уверен; не уверен)
. Удовлетворены ли Вы методами стимулирования?
(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)
. Как бы Вы оценили свою принадлежность к коллективу?
- чувствую себя частью коллектива;
- участвую в большинстве видов деятельности коллектива;
- участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;
- чувствую себя отдельно от коллектива;
- мне все равно, работать в этом коллективе или в другом.
. Удовлетворены ли вы отношением с руководством предприятия?
(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)
. Удовлетворены ли Вы отношением администрации к нуждам работников?
(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)
. Обозначьте личные качества, недостающие Вам в общении с коллективом? Не менее трех _______________________________
. На что бы Вы обратили внимание, если бы были руководителем? (проанжировать)
- отношения в коллективе;
- методы стимулирования;
- четкую организацию работы;
- создание атмосферы сотрудничества и поддержки;
- профессионализм и компетентность работников;
- развитие информационных связей (коммуникаций).

Приложение 6

Утверждаю
____________________________
(Ф.И.О., должность руководителя организации)
_____________________________
(подпись руководителя организации)
"___" ________________ 20__ г.

Положение об оплате труда и премировании
. Общие положения
. Настоящее положение разработано на основании положений Трудового кодекса РФ и определяет порядок оплаты труда работников, порядок и нормы выплаты премий и надбавок работникам организации "____________" (далее - Организация).
. В Организации устанавливаются следующие виды выплаты работникам за их труд (заработная плата):
·	Должностной оклад;
·	Доплаты при совмещении профессий и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, при сверхурочной работе, при работе в выходные и нерабочие праздничные дни, при работе в ночное время;
·	Надбавки за сложность и напряженность работы, за ненормированный рабочий день, за подвижной и разъездной характер работы;
·	Премии по итогам по итогам определенного периода; разовые единовременные выплаты за достижение работником каких-то конкретных высоких показателей; за улучшение качества и производительности труда; в связи с юбилейными датами; в связи с праздничными датами (например, Новый год и т.п.).
. Должностной оклад, надбавки, доплаты и премии, указанные в пункте 2 настоящего Положения, подлежат выплате работникам в порядке, установленном настоящим Положением.
. Заработная плата выплачивается работникам Организации в денежной форме в валюте Российской Федерации (в рублях).
. Заработная плата выплачивается работнику ежемесячно равными долями: 20-ого числа месяца выполнения им работы и 5-ого числа месяца, следующего за месяцем выполнения им работы.
При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.
Оплата отпуска производится не позднее чем за три дня до его начала.. Должностной оклад
. Каждому работнику Организации устанавливается должностной оклад, месячный размер которого определяется в заключаемом с работником трудовом договоре.
. В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки, премии, иные компенсационные выплаты.
. Изменение месячного размера должностного оклада оформляется дополнительным соглашением к трудовому договору с соответствующим работником.. Доплаты
. Работнику, который наряду со своей основной работой выполняет дополнительную работу по другой профессии (должности), производится доплата в размере от 10% до 50% месячного оклада работника. Конкретный размер доплаты в указанных пределах устанавливается в трудовом договоре с работником (при приеме на работу) или оформляется дополнительным соглашением к трудовому договору.
. Работнику, исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата в размере 30% от месячного оклада замещаемого работника.
. При выполнении работником сверхурочной работы производится оплата за первые два часа работы - в полуторном размере, за последующее время сверхурочной работы - в двойном размере. В случае, если по требованию работника сверхурочная работа компенсируется ему предоставлением дополнительного времени отдыха, оплата в повышенном размере не производится.
. При выполнении работником работы в выходные и нерабочие праздничные дни производится доплата в размере двойной дневной ставки сверх оклада.
. При выполнении работником работы повышенной напряженности, либо в ночное время производится доплата в размере 50% к дневной тарифной ставке.. Надбавки
. Ежемесячная надбавка за сложность, напряженность, высокие достижения в труде может устанавливаться в размере до 30% должностного оклада работника, выполнение должностных обязанностей которого предполагает исполнение сложных и важных работ в напряженных условиях, требующих повышенного внимания, и т.п. При установлении размеров надбавки учитываются производственные и служебные показатели работника, эффективность выполнения должностных обязанностей и т.п.
. Надбавка за ненормированный рабочий день устанавливается в размере до 30% должностного оклада работника для работников, занимающих должности:___________
. Надбавки за подвижной или разъездной характер работы устанавливаются в размере 30% должностного оклада и выплачиваются работникам, занимающим должности: ______________________
. Конкретный размер надбавок, указанных в п. 13 и п. 14 Положения, определяются приказом руководителя организации применительно к каждому работнику.. Премии
. Премия работникам выплачивается за счет средств фонда оплаты труда Организации либо за счет средств, оставшихся в распоряжении организации после уплаты налога на прибыль.
. Премия всем работникам Организации начисляется за время, фактически отработанное в месяце, за который начисляется премия, за исключением случаев увольнения работника по любым основаниям до окончания месяца, за который выплачивается премия.
. Работнику, допустившему нарушения дисциплины в месяце, за который выплачивается премия, по решению и представлению непосредственного руководителя размер премии может быть уменьшен.
. Премии работникам начисляются в процентах за фактически отработанное время исходя из должностного оклада, предусмотренного штатным расписанием.
. Размер ежемесячной премии конкретного работника (в пределах выделенного по подразделению фонда) устанавливается в размере от ___ до ____ окладов согласно штатному расписанию решением руководителя подразделения (руководителя организации).
. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце, премии выплачиваются пропорционально отработанному времени.
. Выплата премии осуществляется на основании приказа руководителя организации по представлению руководителей подразделений организации. Премии выплачиваются вместе со всеми выплатами, причитающимся работнику за прошедший месяц.
. Работники по решению руководителя организации могут быть частично или полностью лишены премии по представлению непосредственного руководителя в связи со следующими обстоятельствами:
1	невыполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, возложенных на них должностными инструкциями;
2	невыполнение возложенных на них заданий и норм выработки;
3	ухудшение качества работы, нарушение технологических и производственных инструкций, требований техники безопасности;
4	нарушение трудовой дисциплины;
5	наличие претензий, повлекших штрафы, пени или неустойки;
6	нарушение техники безопасности;
7	наличие претензий и жалоб клиентов и т.п. в зависимости от рода деятельности организации.
25. Руководитель подразделения имеет право за упущения в работе, отразившиеся на качестве и сроках ее выполнения, в пределах средств, выделенных на премирование подразделения, снизить премию работнику до ____ процентов от начисленной суммы. Изменение размера премии может быть произведено по представленному в письменном виде обоснованному предложению руководителя подразделения, согласованному с руководителем организации.