Введение

Экономический потенциал страны, национальное богатство и качество жизни определяется главным образом состоянием трудовых ресурсов, уровнем развития кадрового и человеческого потенциала. В связи с этим анализ кадрового потенциала особенно актуален в условиях рыночной экономики. 
В связи с проводимыми в России экономическими реформами одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности промышленного предприятия является отношение к кадрам предприятия. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро промышленного предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены использовать систему управления кадровым потенциалом. 
Кадровый потенциал предприятия представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта. 
Проблема эффективного использования и повышения конкурентоспособности кадрового потенциала стоит в России очень остро. 
Во-первых, в настоящее время промышленные предприятия испытывают серьезный дефицит квалифицированных работников, что заставляет кадровые службы вести постоянный поиск и дополнительную подготовку кадров. 
Во-вторых, в связи со строительством новых и перевооружением существующих заводов возникает необходимость обновления кадрового состава промышленных предприятий. Однако реализация данной потребности затруднена отсутствием кадрового резерва и низким уровнем подготовки новых кадров на рабочие специальности. 
В-третьих, до самого последнего времени в отечественной науке, как правило, работа велась только по отношению к трудовому потенциалу на уровне субъектов мезоуровня национальной экономики. То есть, практически неразработанной является проблема восполнения кадрового потенциала на микроуровне. Таким образом, требуется разработка понятия «кадровый потенциал промышленного предприятия».
В-четвертых, в отраслевых вузах промышленности и в специализированных средних учебных заведениях сейчас в связи с коммерциализацией, как правило, осуществляется подготовка только управленческих кадров. Это затрудняет поиск квалифицированных специалистов на вакантные должности и усиливает проблему подготовки кадрового резерва. В этой связи, снижается кадровый потенциал промышленных предприятий.
Значение кадрового потенциала в условиях рыночной экономики непрерывно возрастает и его невозможно переоценить. Рыночная экономика с многообразием форм собственности предъявляет особые требования к использованию кадрового потенциала, так как основные цели и стратегии предприятия жестко связаны с персоналом. 
Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
Результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение бизнес-плана, динамики выполнения плана производства во многом определяются степенью использования кадрового потенциала.
На основании приведенных аргументов можно сделать вывод, что тема выпускной квалификационной работы «Кадровый потенциал предприятия и основные направления его совершенствования» в настоящее время актуальна, поскольку кадровый потенциал и эффективность его использования прямо влияют на качество выпускаемой продукции, величину её себестоимости и конкурентоспособность.
Цель работы - анализ и совершенствование системы управления кадровым потенциалом предприятия.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
-	раскрыть понятие, содержание и виды кадровой политики;
-	раскрыть понятие и сущность кадрового потенциала;
-	рассмотреть методологию политики управления кадровым потенциалом;
-	дать характеристику предприятию, оценить его кадровую политику;
-	проанализировать кадровый потенциал предприятия;
-	разработать рекомендации по повышению кадрового потенциала предприятия;
-	оценить экономическую эффективность предложенных рекомендаций.
Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «Евростандарт» (ООО «Евростандарт»).
Предмет исследования - кадровый потенциал предприятия.
Кадровый потенциал организаций, управление и совершенствование кадровой политики предприятий исследовали многие отечественные экономисты и социологи: А.Я. Кибанов, Т.Ю. Базаров, Ю.Г. Одегов, Н.В. Подшерстник, А.Н. Люкшинов, С.К. Сергиенко, А.И. Турчинов и другие, а также зарубежные исследователи: Д. Коул, Д. Милкович, Д. Ньюмен и другие.
Кадровая политика предприятий и организаций широко освещалась в специализированных журналах по экономике и кадровому делу: «Кадры предприятия», «Кадровое дело». «Кадровый менеджмент решает все», «Управление персоналом».
Для исследования кадрового потенциала использовались данные предприятия ООО «Евростандарт» на сайте предприятия, баланс и кадровые документы.
При расчетах и анализе практических результатов применялись основные методы исследования: сравнительный подход к оценке экономических явлений, анализ и синтез, способы табличного и графического отражения аналитических данных.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, глоссария, списка использованных источников, приложений.
Практическая значимость работы обусловлена возможностью применения результатов исследования на ООО «Евростандарт», что позволит выявить резервы и повысить эффективность использования кадрового потенциала.

1. Теоретическая глава. Понятие кадрового потенциала

.1 Кадровый потенциал как объект экономического исследования

Из всех ресурсов предприятия особое место принадлежит трудовым ресурсам. В настоящее время сформировался и активно функционирует рынок труда, создана его инфраструктура, безработица из скрытых форм перешла в легальную.
Понятие трудовых ресурсов различными авторами трактуется по-разному. Трудовые ресурсы - часть населения страны, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для работы в народном хозяйстве. К ним относят трудоспособное население в возрасте 16-59-ти лет (мужчин) и 16-54-х лет (женщин), а также население старше и моложе указанного возраста, занятое в общественном производстве. Независимо от целей их использования трудовые ресурсы можно рассматривать как экономическую и планово-учетную категорию [4, С. 310].
Трудовые ресурсы - главная производительная сила общества, носители (субъекты) отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования. Основной контингент трудовых ресурсов составляет трудоспособное население. Другая составляющая трудовых ресурсов - население старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в производстве, то есть имеют количественные и качественные характеристики.
Важнейшая качественная характеристика трудовых ресурсов - трудоспособность. Исходной базой для определения количественных характеристик трудовых ресурсов страны, региона или населенного пункта является фактическая и средняя численность населения. Последний показатель используется при оценке демографических процессов - исчислении общих и специальных коэффициентов рождаемости, смертности, коэффициентов прироста населения.
Понятие трудовые ресурсы фирмы характеризует ее потенциальную рабочую силу как часть трудовых ресурсов страны.
Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага и услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться. Под трудовыми ресурсами принято понимать экономически активное трудоспособное население, подготовленное к участию в хозяйственной деятельности, то есть обладающее необходимым физическим развитием, умственными способностями и знаниями.
Одной из характеристик трудовых ресурсов как производителя материальных благ является трудовой потенциал, имеющий качества, определяющие трудоспособность: 
- способность и склонность работника к труду, состояние его здоровья, выносливость, тип нервной системы (физический и психологический потенциал);
- объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений (способность к труду определенной квалификации);
- уровень сознания и ответственности, социальная зрелость, идейная убежденность, интересы и потребности [17, С. 261].
Таким образом, трудовой потенциал - понятие более широкое и глубокое, чем трудовые ресурсы, это обобщающий итоговый показатель личностного фактора производства.
Термин «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Понятие «потенциал» рассматривают как источник возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области».
Понятия «потенциал» и «ресурсы» не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени.
Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурс социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.
Кадровый потенциал предприятия в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта. 
Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал» [39, С. 138].
Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. 
Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. 
Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.
Также существует понятие «кадровый потенциал управления организацией», в которое включаются состав и квалификация только управленческих кадров, а также структура и стиль работы аппарата управления.
Кадровый потенциал предприятия - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением положенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени. Кадровой потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия. 
В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала:
- численность;
- структура; 
- знания; 
- профессиональный состав; 
- квалификация; 
- накопленный производственный опыт; 
- личные качества, а именно: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, активность [3, С. 76].
Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса, как «носителя» общественных потребностей, выполняющего функцию целеполагания, объективно порождающего и субъективно задающего стратегические и тактические цели развития экономики.
Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны (см. таблицу 1 Приложения А) [7, С. 140].
Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал. 
Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, то есть социально-экономическому явлению. В понятии «трудовой потенциал» главным словом все-таки является «потенциал», то есть возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов. В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо.
Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами. 
Под кадровым потенциалом предприятия понимается совокупность способностей и возможностей персонала, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах этого предприятия [41, С. 113].
Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности [12, С. 141].
Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина «людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации - не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому кадровый потенциал важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации.
Содержание кадрового потенциала и основные его черты можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам, приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства.
Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл (см. рисунок Б.1 Приложения Б) [21, С. 19].
Развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойствен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом на входе организации как кадровой системы находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации, из которого частично формируется ее потенциальный резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также внутренние источники организации, например молодые специалисты.
Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки).
Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью наряду с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.
Маркетинг персонала включает:
- исследование рынка рабочей силы;
- исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;
- воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);
- проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;
- формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.
Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления. Принципиальная схема маркетинга представлена на рисунке В.2 Приложения В [38, С. 123].
Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства.
Поиск необходимых работников (менеджеров, производственных кадров) осуществляется с помощью:
- объявлений в газетах (прямые, косвенные или зашифрованные) и других средствах массовой информации; 
- консультантов по кадровому менеджменту; 
- государственных служб занятости; 
- неформальных коммуникаций (непосредственное или через деловых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кандидату на должность); 
- реакции на непосредственное заявление о приеме на работу; 
- договоров о сотрудничестве с учебными заведениями; 
- конкурсов на замещение вакансий; 
- ярмарок вакансий; 
- механизмов выборов предварительного резерва; 
- систем тестирований, собеседования.
Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров [3, С. 40].
Развитие кадрового потенциала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, которое дает необходимые знания, навыки и опыт, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления.
Для развития кадров необходимо:
- поддерживать способных к обучению работников;
- распространять знания и передовой опыт;
- обучать молодых квалифицированных сотрудников;
- осознать управленческим персоналом важности развития сотрудников;
- снижать текучесть кадров [5, С. 216].
Цель планирования кадрового резерва - спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия, что требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнения конкретных сотрудников.
Можно выделить следующие основные этапы процесса формирования резерва кадров:
- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
- предварительный набор кандидатов в резерв;
- формирование состава резерва кадров.
Таким образом, вместе с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов - выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

.2 Качественная характеристика кадрового потенциала управления предприятием и методика анализа кадрового потенциала

В условиях рыночной экономики существует необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей. Обновление кадровой политики, формирование новой концепции управления персоналом на предприятиях являются существенными резервами конкурентоспособности и необходимыми факторами эффективного развития предприятия. 
Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости.
Так как существуют различные типы менеджеров и организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны по многим показателям, то необходимо обобщить, какие функции выполняют управляющие кадры и какими качествами они обладают [37, С. 49].
Так, например, зарубежные ученые степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований характеризуют его компетентностью, понимая под этим следующие факторы: 
- знания, как результат образования личности; 
- навыки, как результат опыта работы и обучения; 
- способы общения, как умение общаться с людьми и общаться в группе. 
Разработанная Хинтерхубером и Поллом «модель компетентности в стратегическом управлении» представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой следующих компонентов: функциональной компетентности, ситуативной, интеллектуальной и социальной компетентности. 
Так, под функциональной компетентностью они понимают знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также приобретение и усвоение косых функциональных (профессиональных) знаний, готовность менеджеров к обучению [6, С. 68].
Ситуативную компетентность относят к требованиям к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия. 
Интеллектуальная компетентность предполагает наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей.
Социальная компетентность является четвертой составляющей и охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой. 
По мнению авторов этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность руководителя. Они должны дифференцированно проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации. 
Значение каждой компетентности не вызывает сомнений, однако дискуссионным можно назвать вопрос четкого определения каждого вида компетентности, особенно социальной компетентности. Так, российские ученые под социальной составляющей подразумевают функции управления производственным объектом как социальным организмом, в котором специфически преломляются основные характеристики общества, особенности и задачи определенного этапа развития. Конкретное содержание этих функций составляет направленное воздействие руководителя на решение социальных проблем, свойственных объекту управления, взаимоотношения между различимыми его социальными элементами, между объектом и его социальной среды.
Автор ролевой модели деятельности руководителя В.И.Шуванов кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли: 
- интегратора-координатopa (эффективная интеграция ресурсов и организация совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды); 
- коммуникатора (организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений); 
- социального контролера (организация внешнего и внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника) [40, С. 10].
Это не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.
Российский ученый В.А. Шаховой определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и образования кадров управления, производственным и управленческим опытом. Однако это справедливо для плановой экономики, но в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны. Поэтому предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта). В экономической литературе предпринято много попыток распределить по категориям функции менеджеров. 
Так Е.В. Маслов в своей работе перечисляет шесть таких функций: планирование, организация, контроль и оценка деятельности подчиненных, мотивация труда, подбор и их развитие, управление социально-психологическим климатом коллектива.
Рассматривая методы определения эффективности кадровой стратегии и оценку с точки зрения управления результативностью, Н.Опарина предлагает рассматривать семь управленческих функций, вместо последних трех: координация, регулирование, анализ и несвойственные функции.
Другие исследователи вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и другие [16, С. 27].
В трудах западных ученых, независимо от того, к какой школе они принадлежат, в основном выделяются следующие наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и контроль. Планирование представляет собой способ руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция должна занимать центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования. Здесь возникает потребность нахождения наиболее экономичных, оптимальных решений для реализации поставленных целей с минимальными издержками или потерями. Для этого могут быть использованы экономико-математические методы и ЭВМ, с помощью которых вырабатываются различные варианты управленческих решений. 
Организация включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Это совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве. 
Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше. Эта функция осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия. 
Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами организации. Руководитель должен иметь детальный план контроля, предусматривающий систематическую проверку состояния дел, ее очередность и сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но и его заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция должна реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений [18, С. 177].
Следует отметить, что перечисленные функции должны дополнять и проникать друг в друга, в совокупности и взаимосвязи образовывать цикл управления и отражать содержание повседневного управления предприятием.
Передовой отечественный и зарубежный опыт показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников, поэтому первостепенная задача управления заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен. Важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа:
- высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах;
- с высоким чувством ответственности за результаты деятельности предприятия. 
Это требует активизации научных исследований, разработки конкретных путей и методов реализации кадровой политики, перестройки формирования и использования кадрового потенциала управления.
Для осуществления успешной деятельности организация должна располагать необходимым производственным потенциалом, трудовыми, материальными ресурсами, основными средствами.
Обеспеченность предприятий основными фондами, более полное и эффективное их использование, своевременное снабжение необходимыми материалами и сырьем соответствующего ассортимента и качества, несомненно, являются важнейшим условием выполнения производственной программы.
Однако важнейшим стратегическим ресурсом организации является персонал. От уровня квалификации, профессиональной подготовки работников в решающей степени зависят результаты деятельности фирмы. Вместе с тем в условиях нестабильности, кризисных ситуаций менеджменту организации приходится принимать меры по оптимизации кадрового состава, снижению затрат на персонал. Очевидно, что анализ использования трудовых ресурсов приобретает в современных условиях особое значение, должен проводиться достаточно глубоко и тщательно, носить комплексный характер. Анализ предполагает рассмотрение следующих важнейших аспектов: экономического, организационного, социально-психологического [33, С. 208].
Основными направлениями анализа эффективности использования персонала традиционно являются анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, анализ их квалификационного состава, анализ использования рабочего времени, анализ производительности труда, анализ использования фонда оплаты труда. Анализ использования трудового потенциала должен предусматривать различные подходы к оценке деятельности различных категорий сотрудников организации.
При проведении экономического анализа персонала необходимо, прежде всего, дать оценку структуры персонала по следующим признакам:
- категории персонала;
- возраст и стаж работы в организации;
- уровень образования; 
- уровень квалификации; 
- принадлежность к собственникам организации.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами - важнейший фактор своевременности выполнения заданий по объему производства, соблюдения сроков, предусмотренных контрактными обязательствами. Обеспеченность необходимыми кадрами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с показателями бюджета трудовых ресурсов.
Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода [25, С. 110].
Динамика персонала, интенсивность процессов его движения характеризуются следующими показателями:
- коэффициент оборота по приему рабочих:

Кпр = Количество принятого персонала на работу / Среднесписочная численность персонала,			 	(1)

- коэффициент оборота по выбытию:

Кв = Количество уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала (2) 

- коэффициент общего оборота:

Ко = Суммарное число принятых и выбывших работников за отчетный период / Среднесписочная численность персонала (3)

- коэффициент текучести кадров: 

Ктк = Количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала (4)

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ проводится путем сравнения показателей отчетного года с показателями предыдущего года или (более информативно) за ряд лет [27, С. 112].
Для оценки социальных результатов изучаются коэффициенты постоянства и стабильности кадров.
Коэффициент постоянства кадров:

Кпс = Количество работников, состоящих в списочном составе в течение года и более / Среднесписочная численность работников    (5)

Коэффициент замещения кадров:

Кз = (Количество принятых - Количество выбывших) / Среднесписочная численность персонала  (6)

Одним из показателей, характеризующих эффективность использования персонала, служит показатель производительности труда, определяющий уровень затрат на производство единицы продукции. Его можно также определить как количество произведенной продукции или выручку от продаж на одного работника за единицу времени (год, квартал, месяц, день, час).
Анализ заключается в расчете показателей производительности труда и сравнении темпов роста производительности труда и заработной платы. Обобщающий показатель производительности труда в значительной степени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции, структуры производства, поэтому более объективную оценку этого показателя дает отношение не выручки от продаж в целом к численности работающих, а производительность труда, рассчитанная как величина добавленной стоимости в расчете на одного работающего.
В учебной литературе достаточно полно и обстоятельно представлены факторные модели производительности труда. В качестве факторов в таких моделях выступают численность работников, количество отработанных ими дней и часов, продолжительность рабочей смены, удельный вес рабочих в общей численности производственного персонала, показатели фондовооруженности и фондоотдачи. Для анализа факторных моделей могут быть использованы различные методы детерминированного факторного анализа - способ цепных подстановок, абсолютных и относительных разниц, интегральный, индексный.
Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде 15-факторной модели производительности труда:

ГВ = Чр/Чп х (К - В - Пр - Б - О + Дс + Дв - Дпр - Т) х По х (ЧВплцстр + ∆ЧВц + ∆ЧВстр)  (7)

где Чр - число рабочих;
Чп - число промышленно-производственного персонала;
К - число календарных дней в текущем году;
В - число выходных и праздничных дней в году; 
Пр - число дней простоев (в расчете на одного рабочего в год); 
Б - число больничных дней; 
О - число дней отпусков;
Дс - число целых дней сверхурочных работ; 
Дв - число дней работы в выходные и праздничные дни; 
Дпр - число часов, сокращающих рабочий день в предпраздничные дни, пересчитанные в дни; 
Т - сумма технологических, технических и других специальных перерывов; 
По - полная, базовая, законодательно установленная продолжительность рабочего дня; 
ЧВплцстр - часовая выработка одного рабочего при плановых ценах и плановой структуре производства;
∆ЧВц - изменение часовой выработки, связанное с изменением цен в отношении плановых; 
∆ЧВстр - изменение часовой выработки, связанное с изменением структуры производства в отношении плановой.
Модель является смешанной, сочетающей одновременно кратные, мультипликативные и аддитивные типы модели. Предполагается, что сформированная модель позволит отразить и оценить количественно и качественно влияние на производительность труда всех названных факторов как в совокупности, так и каждого отдельно.
Модель обеспечивает использование механизма имитации («что-если») для оценки изменения (при управлении) отдельных параметров или их совокупности для возможного увеличения производительности труда, поиск резервов производительности.
Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии имеет показатель рентабельности персонала - отношение прибыли к среднесписочной численности производственного (оперативного) персонала:

Rпп = Прибыль от реализации продукции и услуг / Среднесписочная численность персонала х 100 (8)

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

Rпп = П/ЧПП = П/В х В/ВП х ВП/ЧПП = Rоб х Дрп х ГВ (9)

где Rпп - рентабельность персонала;
П - прибыль от реализации продукции;
ЧПП - среднесписочная численность производственного персонала;
В - выручка от реализации продукции;
ВП - стоимость выпуска продукции в текущих ценах;
Rоб - рентабельность оборота (продаж);
Дрп - доля реализованной продукции в общем объеме её выпуска;
ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.
Эту взаимосвязь можно представить схематически (см. рисунок Г.3 Приложения Г).
Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда.
Организации также могут оценивать и такие аспекты своей деятельности, как текучесть кадров, производительность труда, здоровье персонала, безопасность труда. Система рыночно-ориентированных показателей издержек на персонал и показателей производительности, предназначенная для использования в качестве информационной базы при принятии управленческих решений в кадрово-экономической деятельности, включает показатели общих издержек на персонал, расходов по оплате труда, расходов на профессиональное обучение, показатели производительности.
Однако оценка персонала как система, позволяющая измерить результаты работы сотрудников, их потенциал в разрезе стратегических задач компании, предусматривает также оценку компетентности работников, их вклада в развитие бизнеса.
Анализ средств, направленных на обучение сотрудников, также должен составлять предмет анализа. Эффективность затрат определяется по итогам вклада работника в улучшение финансовых результатов деятельности организации по окончании процесса обучения. В условиях сокращения бюджета на развитие персонала, с которым сталкивается значительная часть фирм, стоит рассмотреть затраты на обучение сотрудников организации с возможностью использования аутсорсинга [19, С. 145].
Таким образом, эффективное использование персонала является важнейшим направлением современного экономического анализа, существенным резервом повышения деловой активности организации, заслуживает постоянного внимания руководства хозяйствующего субъекта [44, С. 237].
кадровый стимулирование труд управление

2. Практическая глава. Анализ кадрового потенциала на примере ООО «Евростандарт»

.1 Характеристика ООО «Евростандарт»

Рынок лесозаготовки и деревообработки ориентирован на качественную продукцию из качественного сырья. Практически весь мир перешел на потребление под заказ, да еще и с доставкой потребителю. Экспорт продукции дает более весомый экономический эффект, но продукция должна быть сертифицирована. Опыт показывает, что в производстве мебели отставание даже увеличивается. Востребованы двери, паркет, мебельный щит. Купили дисковые пилы, качество стало лучше, но объемы не увеличились. Реализация дверей могла бы возрасти до 1000 единиц в месяц, но с удовлетворением спроса - отставание. Причины: человеческий фактор, сложности кредитования, отсутствие электроэнергии. Внутренний рынок фактически в Москве, но и там не все просто. То клей для производства щита не тот, то покраска не тем цветом. Дешевого оборудования отечественного производства не найти. Качество низкое, а цена растет как на лучшие мировые брэнды. В Европе уже наблюдается перенасыщение рынка. Необходимо включение механизмов экономии, но все в стадии изучения. Проходят, например, испытание солнечных батарей для сушки пиломатериалов. Рынку нужен товар, но чтобы наращивать объемы, нужны инвестиции. Зарабатывать желание есть, а строить лесовозные дороги - нет. Хотя ведь она, что нефтепровод, обязательно окупиться. Страна продолжает жить в режиме торговли. Население в поселках Приморья редко превышает 5000 человек, а число магазинов вышло за рамки разумных пределов, отсюда нежелание населения трудиться на производстве. Поездки за границу, участие в выставках полезно, но отрывает много средств. Станок стоит под 100 тысяч долларов, но процентная ставка по кредиту кусается. Максимальный размер кредита редко больше трех миллионов рублей. С такой суммой модернизацию вести сложно. Хорошо помогают китайские партнеры. В Китае процентная ставка на развитие всего три процента годовых. Надо осваивать низкосортную древесину, напрашивается строительство ЦБК. Государство пока не предлагает помощь, отсюда выжидательная позиция бизнеса [20, С. 33].
Компания ООО «Евростандарт» основана в 2000 году. Основным видом деятельности компании является заготовка и глубокая переработка древесины: лесопиление, сушка древесины, изготовление дверей, окон, паркетной доски, мебели и погонажных изделий. Управление ООО «Евростандарт» осуществляется в соответствии с организационной структурой (см. рисунок Д.4 Приложения Д) [1, С. 6].
Компания уже несколько лет участвует в различных международных и краевых выставках, что отмечено дипломами и другими наградами.
Лесозаготовительный участок - основа производства. Летом и зимой, невзирая на суровый климат (летом +40, зимой - 50 градусов) на делянах кипит работа. Кстати, мороз только на пользу древесине - она становится особенно прочной.
Пиломатериалы размещаются на складе. До загрузки в сушильные камеры они год хранятся под навесом - для естественной сушки. Такая древесина впоследствии выигрывает в качестве.
Три однодисковых бревнопильный станка с поворотным устройством пильного диска с числовым программным управлением UР-700 (фирма Stroj САD, Словакия) в цехе лесопиления помогают добиться очень высокой точности и чистоты обработки. ЧПУ позволяет задать какой угодно размер доски (возможен даже трехмиллиметровый шпон). Станки позволяют добиться максимально высокого выхода готовой продукции (до 75%).
Производительность станков (2,5 м3/час) достаточна для оснащения ими самых мощных производств.
После распиловки пиломатериал перед загрузкой в сушильные камеры подвергается естественной сушке на специализированном складе. Это позволяет повысить качество высушенного пиломатериала и сократить время его пребывания в сушильной камере. Все изделия имеют 7 - 8 % влажность (если специально не оговорено другое). Вся выпускаемая продукция проходит жесткий контроль по качеству и сортировке.
Сушка пиломатериалов осуществляется в сушильных камерах с автоматическим управлением процессами сушки. Благодаря использованию современного строгального оборудования и инструмента достигается идеальная геометрия и чистота обработки поверхности изделий.
Столярный цех полностью оснащен итальянским оборудованием. Здесь работают высокопрофессиональные специалисты, которые, используя передовые технологии, изготавливают качественные столярные изделия из дуба, ясеня, кедра, ореха, пользующиеся постоянным спросом. На апрельской международной ярмарке «ТехноДревДВ-2008» в Хабаровске в номинации «Промышленные товары» компания «Евростандарт» получила диплом и золотую медаль за дизайн, качество и применение передовых технологий представленного дверного полотна «Ниагара».
В ближайших планах руководства «Евростандарта» - внедрение нового деревообрабатывающего центра с числовым программным управлением для производства дверей и мебельных фасадов из массива. Это позволит увеличить выпуск продукции в несколько раз.
Соблюдение технологии обработки древесины (пиление, сушка) обеспечивает высокое качество изготовленной конечной продукции компании. Все обрабатывающие комплексы компании оснащены современной автоматической системой контроля технологического процесса, что способствует улучшению качества и увеличению объема производства.
Вся продукция изготовлена только из массива древесины без применения шпона и ламината.
Двери компании появились на российском рынке 7 лет назад и сегодня мы можем сказать, что нашли своего покупателя и приобрели популярность. Это результат сотрудничества инженеров компании со специалистами крупнейших иностранных производителей дверей на предмет внедрения новейших технических решений и их адаптации к требованиям российского рынка.
Благодаря этому сформирована новая производственная программа по изготовлению дверей с великолепными потребительскими качествами, делающими эти двери идеальным вариантом для российского покупателя.
Высококачественное напольное покрытие из натуральной древесины сегодня пользуется большим спросом. Покрытие из массива древесины от нашей компании - это ценные дальневосточные твердолиственные породы ясеня, дуба и ореха, что гарантирует твердость и красоту текстуры.
Продукция ООО «Евростандарт» пользуется спросом не только на Дальнем Востоке, но и в других регионах Российской Федерации, а также в г. Москве. В дальнейшем планируется выйти и на мировой рынок.
Компания уже несколько лет участвует в различных международных и краевых выставках, что отмечено дипломами и другими наградами.
Основная продукция предприятия: двери, окна, погонажные изделия, паркетная доска, мебельный щит, пиломатериалы.
В лесной отрасли существует несколько критериев движения вперед. Среди них объемы заготовок древесины и качество выпускаемой продукции, уровень модернизации оборудования и квалификации специалистов, знание рынка и наличие опыта руководителя. Всем набором показателей, необходимых для роста производства, обладает ООО «Евростандарт». Не случайно дата рождения предприятия совпала с приходом к власти в 2000 году Президента России Владимира Путина. Событиями для трудового коллектива в последнее время стали вручение почетных дипломов и золотых медалей победителей международных выставок и конкурсов. Приоритетом в производстве выбрано качество образцов дверей, паркета и мебельных щитов.
Основой успеха ООО «Евростандарт» стал глубокий анализ ситуации в лесной отрасли. Президент компании Александр Сулла и генеральный директор Игорь Федоров подошли к решению проблем производства творчески. Планируют внедрить систему качества менеджмента, запустили станки с программным управлением, проводится добровольная сертификация продукции. Успех компании не заставил себя долго ждать - предприятие стало одним из ведущих по глубокой переработке древесины в Приморском крае. Пожалуй, ни один руководитель отрасли не вникал так глубоко в проблемы производства, как президент компании Александр Сулла. В каком направлении движется переработка древесины? В чем ошибки государственной политики? Почему так трудно идет освоение рынка? Обмен мнениями на страницах профильного журнала, выработка общих позиций среди директоров предприятий, лоббирование интересов производства ассоциацией лесопромышленников стали важнейшими слагаемыми успеха.
Немалое внимание компания ООО «Евростандарт» уделяет и молодым специалистам, которых он направляет на обучение в среднетехнические и высшие учебные заведения, оплачивает это обучение, а по окончании предоставляет рабочие места.
Кроме этого, ООО «Евростандарт» принимает участие в социальной программе по восстановлению и развитию села: оказывает материальную и спонсорскую помощь детскому саду, школе, больнице с. Глубинное, оказывает возможную помощь участникам ВОВ, вдовам участников ВОВ. 
В 2011 году в планах компании пройти сертификацию системы менеджмента качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001.
Система менеджмента качества предприятия - это система скоординированной деятельности по руководству и управлению предприятием на базе процессного подхода, которая предусматривает постоянное улучшение. Она создается с целью изготовления и реализации качественной, то есть конкурентоспособной продукции, которая способна удовлетворить не только сегодняшние требования потребителя, но и позволяет предвосхитить его запросы в будущем. Таким образом, цели СМК и бизнеса совпадают, так как система позволяет предприятию смотреть вперед и быть всегда на шаг впереди своих конкурентов.
Наличие в организации внедренной и сертифицированной системы менеджмента качества будет служить для потребителей доказательством того, что организация является надежным поставщиком качественной продукции, что требования потребителя будут выполнены, а поставляемая продукция всегда будет стабильного качества. Немаловажным станет и тот факт, что в процессе внедрения изменится психология сотрудников, придет осознание важности вопросов обеспечения стабильного качества продукции, сформируется понимание того, каким должно быть управление современной организацией, обеспечивающее наилучшие результаты ее деятельности, позволяющее не только гарантировать качество и безопасность выпускаемой продукции, но и оптимизировать производство, тем самым, выявляя и уменьшая неоправданные затраты.
В компании работают только специально обученные для работы на импортном лесопильном и деревообрабатывающем оборудовании люди.
Технико-экономические показатели предприятия представлены в таблице 2 Приложения Е.
Проанализировав технико-экономические показатели, видим, что численность работников уменьшилась незначительно, а выработка на одного работника и заработная плата увеличились соответственно на 51,1 и 27,5 тысяч рублей. Новое оборудование приобреталось в 2008 году (на сумму 2000 тыс. руб.), соответственно, фондовооруженность увеличилась на 31,1 руб./чел. Прибыль от реализации продукции в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась только на 78 тыс. руб. (в 2009 по сравнению с 2008 - на 2092 тыс. руб.) в связи с кризисом и уменьшением рынка сбыта продукции. Уровень рентабельности предприятия увеличивается с каждым годом.
Численность сотрудников ООО «Евростандарт» на 1 января 2011 года составляет 65 человек, в том числе:
- руководители - 4 человека;
- специалисты - 10 человек;
- рабочие - 51 человек;
Таким образом, компания «Евростандарт» представляет собой современное малое предприятие деревообрабатывающей промышленности. 

.2 Анализ обеспеченности ООО «Евростандарт» трудовыми ресурсами

Проведем анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Большинство специалистов в области теории фирмы считают, что именно персонал, работающий на предприятии, представляет главную ценность, которой оно может обладать.
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Персонал ООО «Евростандарт» подразделяется на следующие категории: административно-управленческий персонал, промышленно-производственный персонал: рабочие лесозаготовительного цеха, рабочие автотранспортного цеха, рабочие цеха лесопиления, работники торгового комплекса. 
К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управлением предприятием и тому подобное).
К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса. 
Структура персонала меняется по мере роста технической вооруженности предприятия.
Проведем анализ обеспеченности ООО «Евростандарт» трудовыми ресурсами.
Основными задачами анализа являются:
- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами по количественным и качественным параметрам;
- определение и изучение показателей текучести;
- оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии;
- выявление резервов трудовых ресурсов, их более полного и эффективного использования.
Источниками информации для анализа служат сведения о численности, приеме, увольнении персонала, данные табельного учета и отдела кадров.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность ООО «Евростандарт» промышленным персоналом представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Численность промышленно-производственного персонала, человек
Категория персонала	Числ-ть	% обесп-ти	Числ-ть	% обесп-ти	Числ-ть	% обесп-ти	
	2008 год		2009 год		2010 год		
	факт	штат		факт	штат		факт	штат		
Всего в том числе:	69	75	92,0	64	72	88,9	65	71	91,6	
-руководители	5	6	83,34	5	6	83,3	5	6	83,3	
- специалисты 	9	9	100,0	7	9	77,8	8	9	88,9	
- служащие	5	5	100,0	4	5	80,0	4	4	100,0	
- рабочие	50	55	90,9	48	52	92,3	48	52	92,3	

Данные таблицы 1 показывают, что на ООО «Евростандарт» структура персонала за период с 2008-2010 года изменилась незначительно. В 2009 году количество персонала сократилось на 5 человек. В 2010 году количество персонала практически не изменилось. 
Обеспеченность персоналом показывает уменьшения по сравнению с планом по всем годам. Практически во всех случаях фактически среднесписочная численность промышленно-производственного персонала оказывается меньше. Исключением является категория служащие.
Процент обеспеченности ООО «Евростандарт» рабочими, специалистами, служащими и руководителями с 2008-2010 года можно представить в виде диаграммы на рисунке 1. 

Рисунок 1 - Диаграмма процент обеспеченности ООО «Евростандарт» персоналом 

Необходимо проанализировать качественный состав персонала по уровню квалификации, который представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Состав рабочих по уровню квалификации 
Разряд рабочих	Тарифный коэффициент	Оклад, руб.	Численность рабочих на конец года, чел.	
			2008	2009	2010	
I	1,00	4500	4	4	2	
II	1,13	5100	2	2	4	
III	1,27	5700	0	0	0	
IV	1,42	6400	10	12	10	
V	1,58	7100	0	0	0	
VI	1,78	8000	34	30	32	
Итого			50	48	48	
Средний тарифный разряд рабочих			4,14	4,25	4,28	
Средний тарифный коэффициент			1,46	1,47	1,48	

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, рассчитанному по средневзвешенной арифметической, их квалификационный уровень несколько повысился. Средний тарифный разряд рабочих в 2010 году повысился на 0,14 пункта по сравнению с 2008 годом. Средний тарифный коэффициент рабочих повысился в 2010 году на 0,02 пункта по сравнению с 2008 годом.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе рабочих по этим признакам, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Качественный состав трудовых ресурсов, человек
Показатель	Численность рабочих на конец года	Удельный вес, %	
	2008	2009	2010	2008	2009	2010	
Группа рабочих	
По возрасту, лет							
до 20	0	0	0	0	0	0	
21-30	17	16	14	34,0	33,3	29,2	
31-40	19	23	19	38,0	47,9	39,6	
41-50	12	7	15	24,0	14,6	31,2	
51-60	2	2	0	4,0	4,2	0	
Итого	50	48	48	100	100	100	
По образованию:							
высшее профессиональное 	2	3	4	4,0	6,2	8,3	
начальное (общее) 	1	1	0	2,00	2,1	0	
начальное профессиональное	12	8	10	24,0	16,7	20,8	
неполное высшее	2	2	1	4,0	4,2	2,1	
основное общее 	5	4	2	10,0	8,3	4,2	
среднее (общее) 	7	6	2	14,0	12,5	4,2	
среднее профессиональное 	21	24	29	42,0	50,0	60,4	
Итого	50	48	48	100	100	100	

Из таблицы 3 видно, что наибольший удельный вес в 2008 году составляют рабочие в возрасте от 21-30 лет, их численность составляет 17 человек, а также рабочие в возрасте от 41-50 лет, их численность составляет 19 человек. В 2009-2010 годах ситуация несколько поменялась, количественный состав по возрастам стал почти равномерным.
Данные таблицы 3 показывают, что большинство рабочих имеют среднее профессиональное образование. Их удельный вес в 2008 году составляет 42 %, в 2009 году - 50 %, а в 2010 году - 60,4 %. Начальное профессиональное образование в 2008 году имели 12 рабочих, что составляет 24,0 %, в 2009 и 2010 годах - 8 и 10 человек соответственно. 
Для оценки качества работы с кадрами используют систему показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности этого оборота. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем динамику следующих показателей:
- коэффициент оборота по приему персонала (формула 1) Кпр = 0,074
- коэффициент оборота по выбытию (формула 2) Кв = 0,04
- коэффициент общего оборота персонала (формула 3) Ко = 0,12
- коэффициент замещения (формула 6) Кз = 0,03
- коэффициент текучести кадров (формула 4) Ктк = 0,04
- коэффициент постоянства состава персонала (формула 5) Кпс = 0,85.
При изучении использования трудовых ресурсов необходимо рассмотреть движение рабочей силы в динамике, которая представлена в таблице 3 Приложения Ж).
В 2009 году по сравнению с 2008 годом в организацию было принято больше на 2 человека, а уволено на 4 человека меньше. В 2010 году по сравнению с 2009 годом на предприятие принято и уволено на 3 человека меньше. Коэффициент текучести кадров в 2008 году равен 0,15, что на 0,06 меньше чем в 2009 году. В 2010 году он составляет 0,05. Коэффициент по приему кадров в 2009 году по сравнению с 2008 увеличился на 0,03 и составляет 0,12. Однако в 2010 году он сократился до 0,08.
Показатель приема кадров в 2008 году ниже показателя выбытия, но за период с 2009-2010 год выше показателя их выбытия, что свидетельствует о благополучном положении предприятия. Коэффициент общего оборота кадров в 2009 году составил 0,21, что на 0,04 и 0,09 ниже, чем в 2008 и 2010 годах соответственно. Это свидетельствует о том, что в 2008 году персонал менялся чаще, чем в 2009 и 2010 годах, что отрицательно сказывается на качестве работы, так как возникает необходимость адаптации к новому рабочему месту. 
Также по данным таблицы 4 видно, что удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала с 2008-2010 года составляет наибольший процент. В 2008 году данный показатель составляет 72,4 %, в 2009 и 2010 году - 72,7 % и 71,6 % соответственно. Наименьший процент составляют в общей численности промышленно-производственного персонала служащие и руководители. 
Динамика удельного веса каждой категории работников в общей численности промышленно-производственного персонала представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Диаграмма структура персонала

Коэффициент постоянства кадров в 2009 году составляет 0,97, что ниже на 0,09 чем в 2008 году. Коэффициент постоянства кадров в 2010 году остался прежним - 0,97. 
Данные таблицы 4 показывают, что коэффициент замещения в 2009 году ниже по сравнению с 2008 годом, в 2010 году не изменился и составил 0,03. 
В процессе анализа тщательно изучаются причины, которые могут вызвать увеличение коэффициента текучести, разрабатываются мероприятия по его снижению, так как чрезмерная текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия. Также изучается выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами.
Текучесть кадров наносит большой вред народному хозяйству в целом и предприятиям. По данным исследований, перед увольнением в течение месяца производительность труда у увольняемых снижается на 10-15 %, а у вновь принятых рабочих в течение трех месяцев производительность труда ниже на 5-6 %. Эти потери составляют примерно 10-15 дней. С момента увольнения до поступления на новую работу проходит еще 10-20 дней. Следовательно, общие потери составят 20-35 дней.
Причины текучести устанавливаются на основе социальных исследований на предприятиях. Наиболее типичными являются:
·	семейные (переход по месту жительства родных, климатические условия, рождение ребенка и другое);
·	производственно-экономические (неудовлетворенность организацией производства, тяжелые физические условия труда, вредные условия труда, неудовлетворение размером заработной платы);
·	профессионально-технические (неудовлетворенность профессией, отсутствие работы по специальности, а также возможности для дальнейшего повышения квалификации и технического образования);
·	жилищно-бытовые (недостаток или отсутствие жилой площади, неудовлетворенность бытовыми условиями, отдаленность от места работы);
·	нарушение трудовой дисциплины.
Итак, показатели обеспеченности ООО «Евростандарт» работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить производительность труда коллектива ООО «Евростандарт».

.3 Анализ производительности труда на ООО «Евростандарт»

Одним из наиболее перспективных направлений повышения эффективности производства и развития предприятия является рост производительности труда, которая все чаще исследуется с использованием аппарата экономико-математического моделирования [9, С. 123].
Анализ изменения производительности труда представлен в таблице 4 Приложения И. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является годовая выработка работника. Из данных в приложении Ж видно, что годовая выработка работника, занятого в основном производстве на лесозаготовках, в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 16 тыс. руб., что составляет 4,5%, в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 43,3 тыс. руб., что составляет 11%.
Графически годовая выработка работника с 2008 по 2010 годы представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - График годовой выработки работника

Увеличение годовой выработки одного работника зависит от множества факторов:
- числа рабочих; 
- числа промышленно-производственного персонала;
- числа календарных дней в текущем году;
- числа выходных и праздничных дней в году; 
- числа дней простоев (в расчете на одного рабочего в год); 
- числа больничных дней; 
- числа дней отпусков;
- числа целых дней сверхурочных работ; 
- числа дней работы в выходные и праздничные дни; 
- числа часов, сокращающих рабочий день в предпраздничные дни, пересчитанные в дни; 
- суммы технологических, технических и других специальных перерывов; 
- полной, базовой, законодательно установленной продолжительности рабочего дня; 
- часовой выработки одного рабочего при плановых ценах и плановой структуре производства;
- изменения часовой выработки, связанного с изменением цен в отношении плановых; 
- изменения часовой выработки, связанного с изменением структуры производства в отношении плановой.
Проведем анализ изменения среднегодовой выработки работника в 2009 году по сравнению с 2008 годом и в 2010 году по сравнению с 2009 годом за счет влияния всех перечисленных факторов (формула 7). Анализ использования фонда рабочего времени представлен в таблице 5 Приложения К. Анализ производительности труда представлен в таблице 6 Приложения Л.
По данным таблицы 5 видно, что годовая выработка работников повышалась, несмотря на сокращение работников в 2009 году. Это повышение связано, прежде всего, с повышением механизации труда, улучшением условия проведения работ в цехах и на лесозаготовках.
Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии имеет показатель рентабельности персонала. Данный показатель зависит от рентабельности продаж, доли реализованной продукции в общем объеме её выпуска и среднегодовой выработки продукции одним работником (формула 9) Данные для анализа рентабельности персонала представлены в таблице 7 Приложения М. 
По данным таблицы 6 видно, что прибыль от реализации продукции в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 2092 тыс. рублей. Вследствие чего наблюдается рост прибыли на одного работника на36,94 тыс. рублей. В 2010 году по сравнению с 2009 годом прибыль от реализации увеличилась всего на 78 тыс. рублей, вследствие чего прибыль на одного работника в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась всего на 0,2 тыс. рублей.
На основании данных таблицы 6 проведем анализ изменения прибыли на одного работника и выявим факторы, влияющие на её изменение.
Факторный анализ можно провести в сравнении 2009 года с 2008 и 2010 года с 2009 годом.
Прибыль на одного работника в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась за счет изменения (формула 9):
- производительности труда:

∆Rпп=∆ГВхДрп 2008х Rоб 2008 = 335,15 х 0,8 х 15/100 = 40,2 тыс. руб.

- удельного веса реализованной продукции в общем её выпуске:

∆Rпп=ГВ2009х∆Дрп х Rоб 2008 = 351,2 х 0,01 х 15/100 = 0,56 тыс. руб.

- рентабельности продаж:

∆Rпп = ГВ 2009 х Дрп 2009 х ∆Rоб = 351,2 х 1 х 16/100 = 63,2 тыс.руб.

Увеличение производительности труда в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 16,05 тыс. руб. привело к увеличению прибыли на одного работника на 40,2 тыс. руб. 
Увеличение удельного веса реализованной продукции в общем её объеме в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 0,01 % повлияло на увеличение прибыли на одного работника на 0,56 тыс. руб. 
Увеличение рентабельности продаж в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 1 % привело к увеличению прибыли на одного работника на 63,2 тыс. руб.
Проведем аналогичный факторный анализ 2010 года по сравнению с 2009 годом. Прибыль на одного работника в 2010 году по сравнению с 2009 годом снизилась за счет изменения (формула 9):
- производительности труда:

∆Rпп=∆ГВхДрп 2009 хRоб 2009 =351,2х 1,00 х 16/100 = 56,19 тыс. руб.

- удельного веса реализованной продукции в общем её выпуске:

∆Rпп = ГВ 2010 х ∆Дрп х Rоб 2009 =492,3х0,7х16/100 = 55,13 тыс. руб.

- рентабельности продаж:

∆Rпп = ГВ 2010 х Дрп 2010 х ∆Rоб =492,3х0,8 х 18/100 = 70,9 тыс. руб.

Снижение производительности труда в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 5,04 млн. руб. привело к уменьшению прибыли на одного работника на 590,68 тыс. руб.
Снижение удельного веса реализованной продукции в общем её объеме в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 0,01 % повлияло на уменьшение прибыли на одного работника на 29,86 тыс. руб.
Снижение рентабельности продаж в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 7,73 % привело к снижению прибыли на одного работника на 1949,91 тыс. руб.

.4 Основные направления совершенствования кадрового потенциала на ООО «Евростандарт»

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. 
Существует два смысла слова «мотивация». С одной стороны, мотивацию рассматривают как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей. Организация использует в отношении своего персонала самые разнообразные стимулы: деньги, награды, статус, повышения по службе, ожидая при этом, что работник в ответ будут усердно трудиться. Эта система может включать и набор негативных стимулов и наказаний: штрафы, депремирование, понижение в должности, увольнение.
С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету, именно такое состояние человека является истинной мотивацией [2, С. 31].
Работодателю всегда необходимо помнить, что принятый в компанию специалист становится долгосрочной инвестицией, а подлинная мотивация возможна только тогда, когда работа в организации способствует непрерывному развитию и совершенствованию профессиональных навыков человека, позволяет ему чувствовать себя востребованным. 
Основными видами стимулирования работников являются: материальное, моральное, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем.
К материальным вознаграждениям относятся - премии, пособия, оплата очередных отпусков, больничных листков, система бенефитов (оплата мобильного телефона, предоставление автомобиля). Спектр льгот, предоставляемых в рамках материального вознаграждения, довольно широк. К формам материального вознаграждения персонала организации относятся следующие:
- денежные виды стимулирования:
) заработная плата;
) отчисления от прибыли;
) доплаты;
		4) компенсации;
		5) ссуды;
							6) льготные кредиты.
- неденежные виды стимулирования:
1)	питание;
2)	путевки;
)	страхование;
)	загородные поездки и пикники;
)	медицинское и стоматологическое обслуживание.
Система льгот направлена на создание приемлемых условий труда и быта персонала. Несмотря на то, что заработная плата, различные виды материального поощрения и льгот остаются основными факторами мотивации сотрудников, следует помнить, что рост заработной платы действует в качестве мотиватора только в течение первых 2-3 месяцев.
Обзор исследований роли материального вознаграждения как мотивационного фактора свидетельствует о неоднозначности результата. Деньги, согласно разным опросам, занимают с 3-го по 7-е места в иерархии мотивов, побуждающих к трудовой деятельности.
Что делает деньги столь привлекательным инструментом мотивации:
- ненасыщаемость - основная характеристика и преимущество денег как мотивационного подкрепления; 
- с помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее. Это рождает чувство защищенности и уверенности в будущем, удовлетворяет потребность в безопасности;
- деньги могут быть точно измерены. Таким образом, они служат критерием или мерой сравнения с другими людьми. Повышение заработной платы или дохода также является мерой карьерного роста человека;
- деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности;
- откладывание и экономия денег - самый удобный способ накопления богатства.
Использование денег как мотивационного средства имеет некоторые ограничения и недостатки. С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, несколько уменьшается. Хорошо материально обеспеченный человек работает не только ради денег. Чем старше становится человек, тем более значимыми для него являются покой и стабильность, тем больше он думает о здоровье и тихой спокойной жизни, поэтому с возрастом роль денег также уменьшается [32, С. 109].
С ростом уровня образования многих людей в большей степени побуждает к деятельности ощущение своей компетентности, стремление руководить людьми и развиваться дальше, иметь творческую работу, заниматься научными исследованиями, что также ослабляет роль денег как фактора мотивации.
Использование денег как мотивационного средства ограничивает недостаточная разработанность механизмов и форм материального поощрения. Кроме традиционной заработной платы и премиальных редко встречается оригинальная и действенная система использования денежного подкрепления.
С наступлением глобального финансового кризиса пришла пора для всех предприятий сократить расходы. Но, не мотивируя и не стимулируя персонал, никакому предприятию не уцелеть и не выбраться из кризиса. И в этих условиях значительно повышается роль нематериальных видов стимулирования работников (см. рисунок Н.5 Приложения Н) [24, С. 210].
Моральное стимулирование - самый распространенный и наиболее эффективный вид нематериального стимулирования. Оно регулирует поведение работников на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующих повышению его престижа. В России он наиболее активно использовался и имел широкое распространение на социалистических предприятиях. Успешный опыт его использования имеется и на предприятиях ряда западных экономик.
Изучив обеспеченность предприятия ООО «Евростандарт» кадрами, можно сделать выводы, что на предприятии можно усовершенствовать кадровую политику, за счет чего можно увеличить производительность труда.
Мероприятия по улучшению кадровой политики предприятия:
.Исходя из проведенного анализа трудовых ресурсов предприятия, который показал, что средний разряд рабочих составляет 4,28 и в течение трех лет повысился незначительно, что основное общее и среднее образование имеет 8,4% рабочих, начальное профессиональное - 20,8%, а уровень обеспечения предприятия ООО «Евростандарт» современным сложным оборудованием и механизмами высокий, имеет смысл повысить квалификацию рабочих. Можно предложить повысить квалификацию пяти операторам деревообрабатывающих станков с 4-го до 5-го разряда, для чего пройти курсы повышения квалификации, что приведет к повышению производительности труда.
. На предприятии слабо работает система стимулирования труда рабочих. Можно предлагаю разработать систему стимулирования на предприятии, что приведет к лучшему качеству труда, повышению производительности, и как следствие, к увеличению прибыли.
Учитывая результаты анализа исследуемого предприятия, можно дать следующие рекомендации:
1.	Ввести материальное поощрение в виде тринадцатой зарплаты;
2.	Повысить заинтересованность в обучении;
3.	Информировать работников о социальных выплатах и льготах, им положенных;
4.	Установить контакт с Российским профсоюзом работников среднего и малого бизнеса;
5.	Проводить оценку и аттестацию персонала.
Проведем расчет экономической эффективности от внедрения предложенного мероприятия по повышению квалификации пяти операторам деревообрабатывающих станков с 4-го до 5-го разряда.
Курсы повышения квалификации стоят 10 тысяч, длительность 72 академических часа, проводятся в вечернее время 2 раза в неделю (в поселке работает филиал профессионального училища №40 с. Новопокровка).
Численность промышленного производственного персонала равна 48 человек. 
Потери рабочего времени одного работника в смену - 30 минут. 
Эффективный фонд времени составляет 223 рабочих дня. 
Продолжительность смены каждого работника - 8 часов. 
Среднегодовой фонд заработной платы на одного работника составляет 184400 рублей. 
Нормативный коэффициент сравнений экономической эффективности - 0,15. 
Коэффициент выполнения норм выработки - 1,013 
Количество рабочих охваченных мероприятием - 5 человек. 
Единый социальный налог - 0,26. 
Единовременные затраты на внедрение мероприятия составляют 10000 рублей. В эти затраты включена: оплата услуг квалифицированного специалиста обучающего персонал из 5-ти человек.
Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия [29, С. 98].
1. Экономия времени, чел./час.

Эвр = t x Ф х Сраб.вр./ 60      (10)

где t - число охваченных рабочих,
Ф - годовой фонд времени (262 дня),
Сраб.вр. - сокращение потери рабочего времени, чел./час. 
Эвр = 5 х 262 х 223 / 60 = 4868,8
.Экономия численности, чел.

Эч = Эвр. / Фвр.1раб      (11)

где Эвр. - экономия времени,
Фвр.1раб. - годовой фонд времени (2238 часов).
Эч = 4868,8 / (223 х 8) = 2,73
. Прирост производительности труда.

П = Эч. / t (t - Эч.)       (12)

где t - число охваченных рабочих,
Эч. - условное высвобождение численности.
П= 2,73 / (5(5 - 2,73) = 0,24 
.Экономия заработной платы, руб.

Эз/п = Эч. х Фз/п       (13)

где Эч. - условное высвобождение численности,
Фз/п - фонд заработной платы на 1-го рабочего.
Эз/п = 2,73 х 184400 = 50326,,48
.Экономия по отчислениям на социальные нужды:

Эс.н. = Эз/п х Сотчисл.      (14)

где Эз/п - экономия заработной платы,
Сотчисл. - социальные отчисления (0,26)
С сн = 503264,48 х 0,262 = 13185,29
.Экономия себестоимости, руб.

Эс/с = 1,262 х Эз/п      (15)

где - Эз/п - экономия заработной платы
Эс/с = 1,262 х 50326,48 = 63511,77
.Годовой экономический эффект, руб.

Эг. = Эс/с - Зу х Ен      (16)

где Эс/с - экономия себестоимости,
Зу - единовременные затраты,
Ен - нормативный коэффициент изменения сравнений экономической эффективности.
Эг = 63511,77 - 10000 х 0,15 = 62011,77
Мероприятие по повышению квалификации рабочих является экономически эффективным. Оно принесет увеличение производительности труда на 62011,77 рублей уже в первый год. Кроме того, позволит высвободить три единицы работников, что даст дополнительный экономический эффект.

Заключение

Проведенное теоретическое исследование и практический анализ позволили нам сделать вывод, что из всех ресурсов предприятия особое место принадлежит трудовым ресурсам, кадровому потенциалу.
Кадровый потенциал предприятия представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта. 
Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью вместе с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.
На примере ООО «Евростандарт» был проведен анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Обеспеченность ООО «Евростандарт» показывает небольшое изменение численности по всем годам. При этом численность служащих и специалистов значительно ниже, чем численность рабочих.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования. Поэтому в процессе анализа были изучены изменения в составе рабочих по этим признакам. На ООО «Евростандарт» наибольший удельный вес составляют рабочие в возрасте от 21-30 лет, а также рабочие в возрасте от 31-40 лет. 
При изучении использования трудовых ресурсов на ООО «Евростандарт» рассмотрели движение рабочей силы в динамике и выяснили, что коэффициент текучести рабочей силы невысок (0,04), показатель приема кадров за период с 2008-2010 год выше показателя их выбытия, что свидетельствует о благополучном положении предприятия. 
При изучении кадрового потенциала был проведен анализ производительности труда. Годовая выработка работника, занятого в основном производстве на ООО «Евростандарт», повышается каждый год, в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 51,1 тыс. руб.
Повышение годовой выработки работников в 2010 году вызвано в основном модернизацией оборудования. Анализ эффективности использования персонала показал, что прибыль от реализации продукции в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 2092 тысячи рублей, вследствие чего наблюдается рост прибыли на одного работника. В 2010 году по сравнению с 2009 годом прибыль от реализации увеличилась на 78 тысяч рублей.
В нашей работе рассмотрен важный фактор повышения производительности труда - стимулирование и мотивация персонала в условиях кризиса. Механизм стимулирования (как материального, так и нематериального) выстраивается каждой компанией индивидуально, с учетом многих факторов. Создание действенной системы мотивации, ориентированной на стимулирование сотрудников к достижению высоких бизнес результатов, повышение уровня вовлеченности персонала, его удовлетворенности и лояльности и лояльности компании - это один их важнейших аспектов управления персоналом организации.
На примере ООО «Евростандарт» рассмотрены пути повышения кадрового потенциала и факторы, способствующие его увеличению. Производительность труда - это, прежде всего, эффективность использования трудовых ресурсов. Исходя из этого, на ООО «Евростандарт» разрабатывается комплекс мероприятий не только облегчающий труд человека, но и существенно влияющих на экономические показатели.
Проанализировав технико-экономические показатели, видим, что численность работников уменьшилась незначительно, а выработка на одного работника и заработная плата увеличились соответственно на 51,1 и 27,5 тысяч рублей. Новое оборудование приобреталось в 2008 году (на сумму 2000 тыс. руб.), соответственно, фондовооруженность увеличилась на 31,1 руб./чел. Прибыль от реализации продукции в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась только на 78 тыс. руб. (в 2009 по сравнению с 2008 - на 2092 тыс. руб.) в связи с кризисом и уменьшением рынка сбыта продукции. Уровень рентабельности предприятия увеличивается с каждым годом.
Наибольший удельный вес в 2008 году составляют рабочие в возрасте от 21-30 лет, их численность составляет 17 человек, а также рабочие в возрасте от 41-50 лет, их численность составляет 19 человек. В 2009-2010 годах ситуация несколько поменялась, количественный состав по возрастам стал почти равномерным.
Большинство рабочих имеют среднее профессиональное образование. Их удельный вес в 2008 году составляет 42 %, в 2009 году - 50 %, а в 2010 году - 60,4 %. Начальное профессиональное образование в 2008 году имели 12 рабочих, что составляет 24,0 %, в 2009 и 2010 годах - 8 и 10 человек соответственно. 
Годовая выработка работников повышалась, несмотря на сокращение работников в 2009 году. Это повышение связано, прежде всего, с повышением механизации труда, улучшением условия проведения работ в цехах и на лесозаготовках.
Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии имеет показатель рентабельности персонала. Данный показатель зависит от рентабельности продаж, доли реализованной продукции в общем объеме её выпуска и среднегодовой выработки продукции одним работником. Прибыль от реализации продукции в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 2092 тыс. рублей. Вследствие чего наблюдается рост прибыли на одного работника на 36,94 тыс. рублей. В 2010 году по сравнению с 2009 годом прибыль от реализации увеличилась всего на 78 тыс. рублей, вследствие чего прибыль на одного работника в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась всего на 0,2 тыс. рублей.
Изучив обеспеченность предприятия ООО «Евростандарт» кадрами, можно сделать выводы, что на предприятии можно усовершенствовать кадровую политику, за счет чего можно увеличить производительность труда.
Мероприятия по улучшению кадровой политики предприятия:
.Исходя из проведенного анализа трудовых ресурсов предприятия, который показал, что средний разряд рабочих составляет 4,28 и в течение трех лет повысился незначительно, что основное общее и среднее образование имеет 8,4% рабочих, начальное профессиональное - 20,8%, а уровень обеспечения предприятия ООО «Евростандарт» современным сложным оборудованием и механизмами высокий, имеет смысл повысить квалификацию рабочих. Можно предложить повысить квалификацию пяти операторам деревообрабатывающих станков с 4 до 5-го разряда, для чего пройти курсы повышения квалификации, что приведет к повышению производительности труда.
. На предприятии слабо работает система стимулирования труда рабочих. Можно предлагаю разработать систему стимулирования на предприятии, что приведет к лучшему качеству труда, повышению производительности, и как следствие, к увеличению прибыли.
Учитывая результаты анализа исследуемого предприятия, можно дать следующие рекомендации:
1.	Ввести материальное поощрение в виде тринадцатой зарплаты;
2.	Повысить заинтересованность в обучении;
.	Информировать работников о социальных выплатах и льготах, им положенных;
.	Установить контакт с Российским профсоюзом работников среднего и малого бизнеса;
.	Проводить оценку и аттестацию персонала.
Предложенное мероприятие по повышению квалификации рабочих является экономически эффективным. Оно принесет увеличение производительности труда на 62011,77 рублей уже в первый год. Кроме того, позволит высвободить три единицы работников, что даст дополнительный экономический эффект.

Глоссарий

№	Понятие	Определение понятия	
1	Рентабельность	показатель эффективности деятельности предприятия, характеризующий уровень отдачи от затрат и степень использования средств. 	
2	Рентабельность продукции	отношение прибыли от реализации продукции к затратам, понесенным на ее производство и распределение.	
3	Кадровый менеджмент	менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.	
4	Мезоуровень национальной экономики	уровень анализа между экономикой страны в целом и уровнем отдельных лиц, компаний и домохозяйств	
5	Трудовой потенциал	совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности	
6	Кадровая политика	генеральное направление кадровой работы; 	
7	Целеполагание	смыслообразующее содержание практики, состоящее в целеформировании и целереализации.	
8	Контроллинг	система эффективного управления предприятием: ориентированная на его долгосрочное функционирование; и основанная на внедрение в практику методов и средств менеджмента.	
9	Интегратор-координатop	 эффективная интеграция ресурсов и организация совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды	
10	Фондовооруженность 	показатель, характеризующий оснащенность работников предприятий сферы материального производства основными производственными средствами. 	
11	Служащие	работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание	
12	Аутсорсинг	передача сторонней организации тех или иных функций бизнеса.	
13	Бренд	образ марки товара или услуги в сознании покупателя, выделяющий его в ряду конкурирующих марок.	
14	Рентабельность продаж	отношение прибыли от реализации продукции к объему продаж за определенный период.	
15	Бенефиты	Полезность. Удовлетворение потребностей, получаемое потребителем от товара или услуги.	
16	Мотиватор	внешние по отношению к человеку раздражители, которые (если они соответствуют его потребностям мотивам) побуждают человека к определенному поведению.	
17	Списочный состав	все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии	
18	Специалисты	работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами	
19	Квалификация	это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.	

Список использованных источников

Нормативные правовые акты
1	Устав ООО «Евростандарт» (новая редакция) [Текст] / А.С.Сулла. - Глубинное, 2010. - 10 с. 
Научная литература
2	Аверченко Л.К. Психология управления [Текст] / Л.К. Аверченко [и др.]. - М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2002. - 152. - ISBN 5-8479-0010-4.
3	Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала [Текст] / О.Н.Аллин, Н.И.Сальникова. - М.: Генезис, 2005. - 248 с. - ISBN 5-98563-041-2.
	Архипова Н.И. Теория и практика работы с кадрами [Текст]: учеб. пособие / Н.И. Архипова [и др.]. - М.: РГГУ, 2007. - 789 с. - ISBN 978-5-7281-0926-6.
	Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю.Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с. - ISBN 5-238-00290-4. 
	Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала [Текст] / М.И.Бухалков. - М.: Инфра-М, 2005. - 192 с. - ISBN 5-16-002464-6.
7	Веснин В.Р. Менеджмент персонала [Текст] / В.Р.Веснин. - М.: Элит-2003. - 300 с. - ISBN 5-94126-003-2.
	Герасимов Б.И. Экономический анализ [Текст]: учеб. пособие / Б.И. Герасимов, Т.М. Коновалова, С.П. Спиридонов. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006. - 64 с. - ISBN 5-8265-0332-7.
	Гинзбург, А.И. Экономический анализ [Текст]: учеб. пособие / А.И. Гинзбург. - СПб.: Питер, 2004. - 176 с. - ISBN 5-94723-040-2. 
10	Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия [Текст] / С.П.Дырин. - СПб.: Питер, 2006. - 224 с. - ISBN 5-469-01109-7.
11	Емельянов Ю.П. Кадровый менеджмент в организациях [Текст]: монография / Ю.П. Емельянов [и др.]. - М.: МГУ, 2008. - 241 с. - ISBN 978-5-91304-040-4.
12	Журавлев П. Менеджмент персонала [Текст] / П. Журавлев. - М.: Экзамен, 2004. - 446 с. - ISBN 5-94692-501-6.
13	Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] / А.Я. Кибанов [и др.]. - М.: Инфра-М, 2011. - 528 с. - ISBN 978-5-16-003544-4.
14	Кротова Н.В. Управление персоналом [Текст] / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с. - ISBN 5-279-02899-1.
	Коул Д. Управление персоналом в современных организациях [Текст] / Д.Коул. - М.: Вершина, 2004. - 352 с. - ISBN 5-94696-019-9.
	Кадры предприятия [Текст]: информ.-аналит. журн. / учредитель ИБК УрГЭУ. - М.: Финпресс, 2006. - ISSN 2073-1477. 2006, № 4.
	Карпов, А.В. Психология менеджмента [Текст] / А.В.Карпов. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с. - ISBN 5-8297-0018-2.
	Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций [Текст] / Н.Н. Косаренко, Н.Л. Маренков. - М.: Академический проект Трикста, 2005. - 386 с. - ISBN 5-8291-0334-6.
	Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация [Текст] / А.Я.Кибанов, И.Б.Дуракова. - М.: Инфра-М, 2009. - 301 с. - ISBN 978-5-16-002398-4
20	Кадровое дело [Текст]: практич. журн. по кадровой работе / «Актион», консульт.- фин. центр. - М.: Изд. Дом «Главбух», 2009. - ISSN 17273765. 2009, № 6.
21	Кадровый менеджмент решает все [Текст]: практич. журн. по кадровой работе / Бизнес Медиа Коммуникации. - М.: ИНФРА-М, 2009. - ISSN 2075-9398. 2009, № 11.
22	Кокин Ю.П. Экономика труда [Текст] / Ю.П.Конин, П.Э.Шлендер. - М.: Магистр, 2010. - 686 с. - ISBN 978-5-9776-0062-0.
23	Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала [Текст] / М.Б. Курбатова, М.И. Магура, В.В. Травин. - М.: Дело, 2005. - 128 с. - ISBN	5-7749-0350-8. 
	Люкшинов А.Н. Управление персоналом [Текст] / А.Н. Люкшинов, Ю.А. Цыпкин. - М.: Мир, 2004. - 406 с. - ISBN 5-03-003597-4.
25	Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом [Текст] / В.В. Лукашевич. - М.: КНОРУС, 2010. - 240 с. - ISBN 978-5-390-00141-7. 
	Милкович Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала [Текст] / Д.Милкович, Д.Ньюман. - М.: Вершина, 2005. - 760 с. - ISBN 5-94696-084-9.
	Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика [Текст] / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, 2007. - 304 с. - ISBN 5-469-00272-1. 
28	Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учеб. пособие / Е.В. Маслов, П.В. Шеметов. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 312 с. - ISBN 5-7014-0037-9.
	Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности [Текст] / Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2004. - 256 с. - ISBN 5-94692-154-1.
30	Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах [Текст] / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-пресс, 2008. - 944 с. - ISBN 978-5-94280-330-8.
31	Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала [Текст] / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: «Альфа- Пресс», 2006. - 560 с. - ISBN 5-94280-207-6.
32	Проурзин Л.Ю. Держать в руках или управлять: искусство современного менеджмента. Искусство во благо прогресса и экономики [Текст] / Л.Ю. Проурзин. - М.: Кинофорум, 2004. - 208. - ISBN 5-9866-002-1.
33	Потемкин В.К. Управление персоналом [Текст] / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с. - ISBN 978-5-49807-494-8.
34	Подшерстник Н.В. Кадры предприятия [Текст] / Н.В. Подшерстник. - М.: Проспект, 2008. - 488 с. - ISBN 978-5-482-02035-7. 
35	Спивак В.А. Методы и технологии управления кадрами. Подбор и оценка персонала [Текст] / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - 624 с. - ISBN 5-699-19285-9.
36	Суша Г.З. Экономика предприятия [Текст]: учеб. пособие / Г.З.Суша. - М.: Новое знание, 2003. - 384 с. - ISBN 5-94735-010-6.
37	Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала [Текст] / С.К.Сергиенко. - М.: Книжный мир, 2004. - 208 с. - ISBN 5-8041-0165-X.
38	Травин,В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2005. - 336 с. - ISBN 5-86461-208-1. 
39	Турчинов А.И. Управление персоналом [Текст] / А.И. Турчинов. - М.: Изд.-во РАГС, 2003. - 488 с. - ISBN 5-7729-0124-9.
	Управление персоналом [Текст]: информ.-аналит. журн. / учредитель ООО «Экономик». - М.: Интел-Синтез, 2007. - ISSN 5-87057-242-8. 2007, № 12.
	Цыпкин Ю.А. Управление персоналом [Текст] / Ю.А.Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с. - ISBN 5-238-00227-0.
42	Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия [Текст] / Н.А.Чижов. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. - 580 с. - ISBN 978-5-94280-266-0.
43	Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 336 с. - ISBN 5-87057-074-3.
44	Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях [Текст] / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: Экзамен, 2008. - 400 с. - ISBN 978-5-476-00512-4 
	Шнайдер Б. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников [Текст] / Б.Шнайдер, Н.Шмитт. - М.: Экономическая школа, 2004. - 560 с. - ISBN 5-902402-06-9.
46	Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления [Текст] / В.А. Шаховой. - М.: Мысль, 2005. - 128 с. - ISBN	5-1360-5219-8.

Список сокращений

ООО - Общество с ограниченной ответственностью
ЦБК - целлюлозно-бумажный комбинат
ППП - промышленно-производственный персонал
ЭВМ - электронно-вычислительные машины
ЧПУ - числовое программное управление
СМК - система менеджмента качества
ГОСТ - государственный отраслевой стандарт качества
ИСО - международная организация стандартизации

Приложение А

Таблица 1 - Трудовые ресурсы и занятость в Красноармейском районе, в среднем за год
Трудовые ресурсы всего, тыс. чел.	13,3	
Занятые в экономике, тыс. чел.	8,9	
Экономические неактивное и безработные	4,4	
Среднесписочная численность работающих в организации, тыс. чел.	5,4	
Численность безработных, зарегистрированных в службе занятости, чел. 	1223	
Потребность в работниках, заявленная организациями, чел.	168	
Нагрузка незанятого населения на одну заявленную вакансию, чел.	7,4	

Приложение Б

Рисунок Б.1 - Схема кадрового цикла

Приложение В

Характеристика рабочей силы
Рисунок В.2 - Схема маркетинга персонала

Приложение Г

Рисунок Г. 3 - Схема структурно-логическая факторная модель рентабельности персонала

Приложение Д

Рисунок Д.4 - Схема структуры управления ООО «Евростандарт»

Приложение Е

Таблица 2 - Технико-экономические показатели предприятия 
Показатель	2008	2009	2010	2010г к 2009	
Среднегодовая численность работников, чел.	69	64	65	+ 1	
В том числе основного производства	69	64	65	+ 1	
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	23,1254	22,4795	25,7488	+ 32693	
Выработка на одного работника основного производства, тыс. руб.	335,15	351,2	402,3	+ 51,1	
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	144,2	156,9	184,4	+ 27,5	
Основные производственные фонды, тыс. руб.	3261	5018	5018	-	
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	47,3	78,4	78,4	-	
Фондоотдача, руб./руб.	7,09	4,45	5,13	+ 0,66	
Прибыль от реализации, тыс. руб.	3750	5842	5920	+ 78	
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	3550	5521	5792	+ 271	
Уровень рентабельности (убыточности) предприятия, %	15	16	18	+ 2	

Приложение Ж

Таблица 3 - Движение рабочей силы 
Показатель	Годы	Отклонение по сравнению	
	2008	2009	2010	2009 с 2008г	2010 с 2009г	
Численность персонала на начало года	69	64	65	- 5	1	
Принято на предприятие	6	8	5	2	- 3	
Выбыло с предприятия	10	6	3	- 4	- 3	
Численность персонала на конец года	65	66	67	1	1	
Среднесписочная численность работающих, всего	65	66	67	1	1	
в том числе:						
- рабочие	50	48	48	- 2	0	
- руководители	5	5	5	0	0	
- специалисты	9	4	7	- 5	3	
- служащие	5	4	4	- 1	0	
Коэффициент оборота по приему работников	0,09	0,12	0,08	0,03	- 0,04	
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,15	0,09	0,05	- 0,06	- 0,04	
Коэффициент общего оборота кадров	0,25	0,21	0,12	-0,04	- 0,09	
Коэффициент текучести кадров	0,15	0,09	0,05	- 0,06	- 0,04	
Коэффициент постоянства кадров	1,06	0,97	0,97	- 0,09	0	
Коэффициент замещения	0,06	0,03	0,03	- 0,03	0	
Удельный вес каждой категории работников в общей численности ППП, %						
- рабочие	72,4	72,7	71,6	0,3	- 1,1	
- руководители	7,7	7,6	7,4	- 0,1	- 0,2	
- специалисты	13,8	10,6	10,4	- 3,2	- 0,2	
- служащие	7,7	6,1	6,0	- 1,6	- 0,1	

Приложение И

Таблица 4 - Анализ производительности труда на лесозаготовках
Показатель 	2008	2009	2010	Изм.	Темп роста, %	
Товарная продукция, тыс. руб.	23125,4	22479,5	25248,8	+2769,3	11,0	
Объем лесозаготовок (выпуска продукции), м3	19346	19200	20150	+950	4,7	
Численность ППП, чел., в том числе:	69	64	65	1	1,5	
Рабочие 	50	48	48	0	0	
На лесозаготовках (в цеху)	25	22	22	0	0	
Выработка на одного работающего, тыс. руб.	335,2	351,2	394,5	+43,3	11,0	
Выработка на одного рабочего, тыс. руб.	660,73	725,15	789,03	+63,88	8,1	

Приложение К

Таблица 5 - Анализ использования фонда рабочего времени 
Показатели 	2008	2009	2010	Изм.	
1. Календарное количество дней	366	365	365	0	
2. Праздничные и выходные дни	110	116	116	0	
3. Номинальный фонд рабочего времени	17664	15936	15936	0	
4. Невыход на работу, дней	87	84	97	+13	
Ежегодные отпуска	1980	1750	1830	+80	
Отпуска по беременности и родам			140	140	
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	-	-	-	-	
По болезни	87	84	97	+13	
Прогулы 	-	-	-	-	
Простои 	-	-	-	-	
5. Явочный фонд рабочего времени (п.3 - п.4)	17577	15852	15839	-13	
6. Продолжительность рабочей смены	8	8	8	0	
7. Бюджет рабочего времени (п.5 х п. 6)	140616	126816	126712	-104	
8. Внутрисменные простои, час.					
9. Сокращенные праздничные дни					
10. Полезный фонд рабочего времени (п.7 - п.8 - п.9)	140616	126816	126712	-104	
11. Среднесписочная продолжительность рабочего дня (п.10/п.5)	8	8	8	0	

Приложение Л

Таблица 6 - Анализ производительности труда
Показатель	2008	2009	2010	2008/2009	2009/2010	
Товарная продукция, тыс. руб.	23125,4	22479,5	25248,8	- 645,9	2769,3	
Объем лесозаготовок, м3	19346	19200	20150	- 146	950	
Численность ППП, чел., в том числе:	69	64	64	- 5	0	
Рабочие	35	31	32	- 4	1	
На лесозаготовках	25	22	22	- 3	0	
Выработка на одного работающего, тыс. руб.	335,2	351,2	394,5	- 16	43,3	
Выработка на одного рабочего, тыс. руб.	660,73	725,15	789,03	64,42	63,88	

Приложение М

Таблица 7 - Исходные данные для факторного анализа рентабельности персонала 
Показатель	Годы	Отклонение по сравнению	
	2008	2009	2010	2009/2008 	2010/2009 	
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	3750	5842	5920	+2092	+78	
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	23125,4	22479,5	25748,8	- 645,9	+3269,3	
Среднесписочная численность работников, чел.	69	64	65	- 5	+1	
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс. руб.	335,15	351,2	492,3	+16,05	+141,1	
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	54,34	91,28	91,08	+36,94	+0,2	
Уровень рентабельности, %	15	16	18	+1	+2	

Приложение Н

Рисунок Н.5 - Схема нематериальных стимулов