Введение

В настоящее время организациям предъявляются совершенно новые требования, соответствие которым является определяющим фактором жизнеспособности и эффективности их деятельности. Эти требования подразумевают переход к совершенно иному пониманию функционирования различных внутриорганизационных структур. К данному переходу и формированию современной управленческой парадигмы подталкивают не только геополитические и геоэкономические факторы, но также научно-технический прогресс. Характеристикой новой экономики является развитие третичного сектора экономики, то есть сферы услуг, а также создания интеллектуальной собственности. Появилась существенная необходимость нахождения новых факторов и характеристик, которые бы предопределяли конкурентоспособность организации.
При появлении новых, рыночных форм хозяйствования, которое сопровождалось внедрением новых методов управления появилась необходимость изменения представлений о роли целей организации в условиях конкурентной экономики, поскольку ключевым фактором конкурентоспособности организации является наличие у ее членов корневых компетенций. Эффективное управление в сложившихся условиях возможно только при существовании корпоративной культуры, которая направлена на достижение определенных целей, развитие и реализацию потенциала организации.
В контексте современного уровня развития экономики, когда компании обладают корпоративными культурами, многие из которых были созданы еще в 1990-е или 2000-е годы, проблемой исследования стало несоответствие корпоративных культур, существующих в организациях, изменениям на макроэкономическом и микроэкономическом уровнях экономики, а, следовательно, проблема потери конкурентоспособности и эффективности работы данных компаний.
Все вышесказанное подтверждает актуальность данного исследования.
Объектом исследования является корпоративная культура на примере организации ООО РЦ “Профоценка”.
Предмет исследования - основные проблемы и пути совершенствования корпоративной культуры в современных условиях развития экономики.
Целью исследования является оценка современного состояния корпоративной культуры и разработка направлений ее совершенствования в современных условиях развития экономики.
В соответствии с целью и предметом исследования целесообразно обозначить следующие задачи исследования:
а) определение понятия “корпоративная культура”;
б) анализ отечественного и зарубежного опыта по исследованию корпоративной культуры;
в) выявление основных проблем совершенствования корпоративной культуры;
г) определение среды окружения ООО РЦ “Профоценка”;
д) разработка направлений совершенствования корпоративной культуры для конкретной фирмы.
В ходе данного исследования нами использовались такие методы научного исследования: теоретические методы - теоретический анализ научной литературы по проблематике исследования; эмпирические методы - анкетирование и тестирование сотрудников организации, наблюдение, беседы с сотрудниками и руководством организации.
Уровень исследования определяется междисциплинарным характером исследования, обращение к такому сложному предмету потребовало соединить собственно анализ различных методик и разработок в области корпоративного управления (Т.Ю. Базаров, Т.Л. Еремина, М.С. Кошелюк, Ф.А. Кузин, Д. Майстер, В.В. Томилов и др.), основ менеджмента (С.В. Пятенко, П.М. Сенге, Ч. Хэнди, Н. Хоулен, К.-А. Шлевогт и др.), организационной (З. Большаков, А.Н. Занковский, М. Сухорукова, Э. Шайн и др.) и корпоративной культур (А.В. Азаров, С.Г. Абрамова, С.В. Василенко, И.А. Костенчук, В.А. Спивак, Б.Э. Татулов, К. Шольц и др.). Разработанность данной проблемы мы характеризуем как недостаточную, несмотря на большое количество исследований и научных работ, связанных с корпоративной культурой. Учеными до сих пор не выдвинуто общее определение корпоративной культуры, что представляет собой значительное препятствие в данном случае.
Цели и задачи исследования определили структуру дипломной работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложений.
Во введении обосновывается выбор темы исследования, ее актуальность, определяются объект, предмет, цели и задачи исследования, перечислены методы исследования, описана теоретико-методологическая основа.
В первой главе - “Определение корпоративной культуры” - дан анализ исследованию теоретических основ данной проблематики, выделено определение корпоративной культуры, приведены классификации корпоративной культуры, принадлежащие отечественным и зарубежным ученым, выявлены варианты реализации теории корпоративной культуры в конкретных организациях.
Во второй главе - “Основные проблемы совершенствования корпоративной культуры и направления их решения” - проанализирован подход в управленческой науке к определению методологических проблем, связанных с установлением уровня корпоративной культуры в организации, выявлены перспективные направления развития корпоративной культуры как части организационной культуры в современных условиях развития экономики, дан анализ среды окружения ООО РЦ “Профоценка”, даны рекомендации по направлениям совершенствования корпоративной культуры в данной организации.
В заключении сделаны выводы по проведенному исследованию, обобщены выводы о подходах российских и зарубежных ученых к исследованию корпоративной культуры и определению уровня корпоративной культуры, приведены рекомендации по направлениям совершенствования корпоративной культуры, основанные на анализе полученной в ходе практического исследования информации об уровне корпоративной культуры в ООО РЦ “Профоценка”.

1. Определение корпоративной культуры

.1 Определение корпоративной культуры и ее роли на современном этапе
корпоративный культура экономика
В течение последних нескольких десятилетий многие исследователи и ученые обратили свое внимание на понятие “культура”, которое предопределяет социальный контекст существования людей, описывает их жизнь, предписывает различные модели поведения, которым следуют люди. Исследования культурного контекста, проведенные в различных областях знаний, привели к появлению нового термина и концепта в менеджменте, который “вышел” из области корпоративного управления и занял отдельное место в современной теории организации; а именно: понятие “корпоративная культура”.
Поскольку данное понятие относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственного верного толкования, то целесообразно представить определения, которые были даны в рамках различных концепций. Рассмотрим определения корпоративной культуры, которые представлены в исследованиях российских и зарубежных авторов.
В.В. Томилов определяет корпоративную культуру как “совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь организации; образ мышления, действия и существования”. Также, по мнению данного ученого, корпоративную культуру можно рассматривать как “выражение основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, оказывая на них свое влияние” [28. С.28].
В.А. Спивак под корпоративной культурой понимает “систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды”[24. С.13]. В другом своем исследовании В.А. Спивак представляет корпоративную культуру как набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [25. С.32].
В.В. Козлов определяет корпоративную культуру как систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, индентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития [11].
А.Н. Занковский под корпоративной культурой подразумевает “приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности” [7].
Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина видят корпоративную культуру как сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Данные авторы также отмечают, что корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления организацией [29. С.112].
П. Монтана и Б. Чарнов говорят о том, что корпоративная культура - это совокупность ценностей, традиций, обычаев и значений, которые делают организацию уникальной. Корпоративная культура - это характер организации, так как она воплощает в себе видение основателей организации [35. С.298].
С точки зрения сущности самой корпоративной культуры и ее взаимозависимости с персоналом организации, ее характеризует определение, которое дал К. Шольц: “корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения” [47. С.29].
В контексте данного исследования целесообразно определить корпоративную культуру как совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, которая проявляется в философии и идеологии организации. Данная совокупность моделей поведения состоит не только из эталонов поведения, но и из мнений, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. Корпоративная культура отражает не только социальное единство и сплоченность работников, но и эффективность деятельности организации.
В данном варианте определения интеграция подразумевает, что создаются эффективные деловые отношения между подразделениями организации, рабочими группами, сотрудниками организации, также понятие “внутренней интеграции” включает в себя и делегирование полномочий сотрудникам организации, привлечение их к решению проблем организации и поиску перспективных направлений работы организации.
Носителями корпоративной культуры являются сотрудники организации, как и в случае культуры народа, носителями которой являются сами люди.
Исследователи утверждают, что корпоративная культура существует на разных уровнях, которые также характеризуют ее. Эдгар Шайн под данными уровнями подразумевал следующие: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления [30. С.34]. Важно отметить, что изначально данные уровни были определены применительно к организационной культуре, но позже исследователи пришли к выводу, что корпоративная культура также обладает подобной структурой.
Артефакты определяются как видимые организационные структуры и процессы. Данный уровень корпоративной культуры также называют поверхностным или символическим. Поскольку артефакты представляют собой видимые структуры, то они включают в себя форму одежды, речевые обороты, архитектуру и планировку здания, символику (например, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы и т.д.), обряды и ритуалы организации. Также к символическому уровню корпоративной культуры относят мифы, легенды, истории, которые связаны с созданием организации, достижениями ее сотрудников и руководства.
Первый уровень культуры базируется на более глубоких уровнях, в которых непосредственно выражаются ценности, которые были установлены в организации во время ее становления, составлены с помощью не только основателей организации, но и последующими руководителями и сотрудниками. Основной проблемой при рассмотрении артефактов является то, что символы разные наблюдатели могут истолковать по-разному, поэтому для того, чтобы понять данный уровень, следует рассматривать его одновременно со следующим, более глубоким уровнем корпоративной культуры.
Если артефакты эксплицитно выражают ценности организации, то провозглашаемые ценности подразумевают высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности, нормы и убеждения. Данный уровень также носит название “подповерхностного”. Провозглашаемые ценности выражены руководством организации в стратегии или как ее часть, сотрудники организации как носители ее корпоративной культуры могут сделать свой выбор: принимать данные ценности или отвергнуть их. Только увидев результат применения провозглашаемых ценностей на практике, сотрудники могут сделать этот выбор. Иными словами, только после познавательной трансформации ценности из группового понятия или убеждения могут перейти в ранг группового представления. Как правило, провозглашаемые ценности сознательно зафиксированы в различных документах организации, например, в должностных инструкциях или уставах. Некоторые ученые определяют провозглашаемые ценности, которые были зафиксированы в нормативных документах; как поддерживаемые ценности. Данные ценности включают в себя философию и декларируемые принципы работы, цели организации, стратегии, направленные на достижение поставленных целей.
На данном уровне ценности изучаются в соответствии с тем, как они выражены в символах и языке. В организации провозглашаемые ценности могут проходить проверку, так, через некоторый промежуток времени руководители имеют возможность проанализировать: привели данные ценности к успеху и достижению поставленных целей или нет. В зависимости от того, каково было влияние провозглашаемых ценностей на работу организации, данные ценности могут быть изменены или перейти на следующий более глубокий уровень.
По мнению М. Сухоруковой, ценности “представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы” [26]. Корпоративные ценности являются обязательным условием достижения успеха при взаимодействии сотрудников.
Последний, самый глубинный уровень, который называют базовым, состоит из базовых представлений (предположений), которые являются неосознанной основой культуры организации, при этом базовые представления не считаются непреложными. Поскольку данная основа не осознается сотрудниками, то она выражается в действиях, принятии тех или иных решений, верованиях, суждениях и установках. Они не выражаются в артефактах и не могут быть четко сформулированы сотрудниками организации и, соответственно, непосредственными носителями культуры. Базовые представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, они воспринимаются как должное, при этом восприятие проходит интуитивно. Базовые представления непосредственно влияют на успех организации, тем самым, определяя поведение сотрудников, различия при этом сводятся к минимуму.
Базовые представления являются частью фундаментальных аспектов существования организации, к которым, кроме них, относятся: природа времени и пространства, природа человека и человеческой активности, природа истины и способы ее приобретения, правильные взаимоотношения индивида и группы, относительная важность работы, семьи, самореализации и саморазвития, обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи [23].
Именно принятие или непринятие базовых представлений сотрудниками определяет, насколько успешным будет взаимодействие между ними в организации.
Кроме приведенной выше классификации уровней корпоративной культуры Эдгара Шайна существуют и другие, более подробные исследования структуры элементов культуры. Например, рассмотрим вариант структуры корпоративной культуры [25. С.76]. В данном случае представлено пять составляющих корпоративной культуры организации: мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нормы и психологический климат.
В контексте данного исследования считаем целесообразным рассмотреть приведенные выше составляющие более подробно, поскольку они не противоречат компонентам корпоративной культуры, обозначенным в работе ранее, а, наоборот, дополняют их.
Мировоззрение выделяется как первый компонент структуры корпоративной культуры организации в рамках данной концепции, определяется мировоззрение как “система взглядов на мир и место в нем человека, отношение человека к окружающей его действительности и к самому себе, а также обусловленные этими взглядами основные жизненные позиции людей, их идеалы, убеждения, принципы познания их деятельности, ценностные ориентации”[23]. Мировоззрение в рамках корпоративной культуры тесно связано с социализацией индивида, его этнической принадлежностью, религиозными представлениями, поэтому оно подчас является определяющим фактором в вопросе возможности успешной совместной работы сотрудников в организации.
Корпоративные ценности выделяются в качестве следующего компонента культуры организации. Ученые Майрон В. Лустиг (Myron W. Lustig) и Джолин Коэстер (Jolene Koester) определяют их как представления сотрудников в организации о том, что хорошо, плохо, желательно и приемлемо [41. С.27]. Корпоративные ценности играют роль связующего звена в организации, они связывают культуру организации с культурой каждого ее сотрудника. Корпоративные ценности связаны с различными мифами, легендами и историями, которые существуют в организации, даже при смене персонала и кадровых перестановках корпоративные ценности не изменяются.
Стили поведения характеризуют организацию “через” ее сотрудников. К стилям поведения обычно относят: ритуалы, церемонии, язык, а также символы, обладающие особенным значением для сотрудников организации. Стиль поведения сотрудников зачастую вырабатывается с помощью различных тренингов, а также мер контроля, которые соответствуют общему мировоззрению.
Нормы представляют собой правила, определяющие должное поведение, которые также выражают ожидания сотрудников касательно поведения членов данной группы (организации) [41. C. 27]. Нормы могут выражаться в форме формальных или неформальных требований, которые предъявляются сотрудникам организации. Данные требования могут быть универсальными и частными, направленными на достижение различных целей организации.
Последним компонентом корпоративной культуры в соответствии с приведенным выше исследованием является психологический климат, который можно определить как атмосферу, которая определяет отношения сотрудников организации друг к другу и самой организации в целом.
Мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нормы и психологический климат в совокупности представляют собой целостную корпоративную культуру, которую нельзя охарактеризовать или реализовать при отсутствии хотя бы одного из данных компонентов.
Качественно иную классификацию с точки зрения культуры производства приводит А.А. Погорадзе [20. С.102]. В его классификации основой для определения элементов корпоративной культуры становится понятие “труд” или “производство”. Корпоративная культура выражается в пяти направлениях: культура условий труда, культура средств труда и трудового процесса, культура межличностных отношений в трудовом коллективе, культура управления и культура работника. Проанализировав эту классификацию, можно сделать вывод о том, что культуры условий труда, средств труда и трудового процесса составляют поверхностных уровень корпоративной культуры организации, поскольку они описывают артефакты, которые выражены в символике, архитектуре и планировке зданий. Культура межличностных отношений в трудовом коллективе и культура управления представляют собой провозглашаемые ценности, поскольку они включают в себя философию и декларируемые принципы работы организации. Культура работника же в свою очередь является отражением базовых представлений, то есть внутренней культуры организации, которая определяется неосознанно.
При рассмотрении такого предмета исследования как корпоративная культура невозможно не отметить то, какие характеристики присваивают данному понятию ученые. Вслед за Фредом Лютенсом, выделим следующие характеристики корпоративной культуры [16. С.43]:
а) Наблюдаемые регулярные формы поведения являются внешним проявлением уровня провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Сотрудники организации ведут себя определенным образом, используют схожие речевые обороты, ритуалы и т.д.;
б) Нормы описывают приемлемое поведение, которое приветствуется и поощряется в организации;
в) Наличие доминирующих ценностей является третьей характеристикой корпоративной культуры, доминирующие ценности являются основными, их придерживаются все сотрудники организации;
г) Наличие философии организации определяет ее корпоративную культуру. Философия зачастую выражает требования, предъявляемые к обращению сотрудников организации друг с другом, а также по отношению к клиентам организации;
д) Правила, существующие в организации, прописаны в должностных инструкциях и иных документах, они являются обязательными для следования;
ж) Организационный климат также характеризует корпоративную культуру организации, так как он включает в себя такие аспекты психофизиологии, как: организация пространства, стили общения сотрудников друг с другом, с клиентами, партнерами и т.д.
Следует отметить, что доминирующие ценности, упомянутые Фредом Люстенсом, также носят название “фундаментальных” в работах других ученых. В частности, Ф.А. Кузин выделяет пять составляющих фундаментальных ценностей корпоративной культуры: символы, предания, герои, девиз и корпоративные церемонии [15. С.137]. Символы определяются как объект, слово или утверждение, вид действия или материальный феномен, который неопределенно выступает в качестве чего-то другого и (или) нечто большее по смыслу, чем сам объект [35. С.123]. Символы выражают непосредственно важнейшие ценности организации. Предания представляют собой основанные на реальных событиях повествования, которые повторяются и известны всем сотрудникам организации. Ценности корпоративной культуры неявно выражены в преданиях. Герой является олицетворением дел, подвигов, важнейших атрибутов корпоративной культуры, к нему стремятся или должны стремиться все сотрудники компании. Герой может быть реально существующим человеком, а может быть символическим персонажем. Девиз (или лозунг) - это краткая формулировка основной ценности корпоративной культуры. Корпоративные церемонии являются особыми плановыми мероприятиями, которые проводятся ради сотрудников компании. Корпоративные церемонии закрепляют ценности корпоративной культуры в глазах сотрудников, они создают необходимый общий “командный” дух.
Формирование корпоративной культуры в организации основывается на нескольких принципах, которые в своем исследовании описал В.В. Томилов [27. С.244]. В основе формирования системы ценностей и культуры организации лежат восемь принципов: системности, комплексности, националистичности, историчности, научности, ценностной ориентации, сценарности и эффективности.
Принцип системности подразумевает, что корпоративная культура, прежде всего, является системой, состоящей из различных элементов, изменение которых привлечет к изменению самой системы. При этом изменение системы может быть проведено только путем изменения ее элемента или элементов.
Принцип комплексности указывает на то, что система корпоративной культуры находится под влиянием нескольких факторов, таких, как например, психологические, социальные, экономические, правовые и другие.
Принцип националистичности предполагает, что при формировании корпоративной культуры в организации учитывается специфика культуры той страны, в которой организация существует. То есть в культуре учитываются национальные особенности, менталитет, обычаи, а также ценности и нормы культуры этой страны.
Принцип историчности обуславливает необходимость существования системы корпоративной культуры в соответствии с ценностями и системой межличностных отношений, которые являются основополагающими. При этом данное соответствие осуществляется синхронно, то есть в организации учитываются динамика и изменение данных факторов во времени.
Принцип научности предусматривает использование научно обоснованных методов, при формировании и изменении корпоративной культуры. Измерение уровня корпоративной культуры в организации также должно проводиться научно обоснованно.
Принцип ценностной ориентации подразумевает, что система основополагающих ценностей является определяющим фактором в организации.
Принцип сценарности предопределяет наличие в организации различных инструкций и различных документов, которые описывают стили и характер поведения сотрудников организации.
Принцип эффективности указывает на необходимость целенаправленного воздействия на культуру организации, а, в частности, ее элементы и атрибуты, для того, чтобы достичь наилучшего уровня социально-психологических условий деятельности сотрудников организации и повышения эффективности ее деятельности.
Согласно данным принципам, В.В. Томилов определяет этапы формирования корпоративной культуры [28. C.245]:
а) сбор данных, которые описывают состояние ключевых элементов определенной организации;
б) качественный анализ уровня прогрессивности основных элементов корпоративной культуры, установление их соответствия критерию прогрессивности;
в) определение круга мероприятий, которые способствуют установлению прогрессивной корпоративной культуры;
г) обоснование и анализ элементов конкретных мероприятий;
д) обоснование определенных параметров конкретных мероприятий, для изменения элементов уже существующей культуры организации;
ж) реализация формирования прогрессивной корпоративной культуры;
и) анализ эффективности проведенных мероприятий и принятых мер.
Современные ученые отмечают полифункциональность культуры, то есть множественность функций культуры, среди которых можно установить наличие, как полезных функций, так и вредных, препятствующих адаптации, как явных, так и латентных. По мнению В.А. Спивака, существуют следующие функции корпоративной культуры [25. C.14]:
а) воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
б) оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);
в) регламентирующая и регулирующая функции культуры, то есть применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
г) познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);
д) смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности либо превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ними в конфликт;
ж) коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие;
и) функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
к) рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.
При рассмотрении такого понятия, как корпоративная культура, необходимо учитывать и тот факт, что в современной науке существует понятие, которое в совокупности с вышеуказанным представляет собой некую научную проблему, поскольку исследователи не пришли к консенсусу касательно их определения, наличия различий между данными понятиями и разграничения сфер менеджмента, которые бы их определяли. Данным понятием является “организационная культура”.
Многие ученые объединяют два понятия и не различают корпоративную и организационную культуры. В работах других авторов встречается противопоставление двух понятий, при этом указываются различные аспекты, которые предопределяют появление данного противопоставления. Так, при переводе работ Эдгара Шайна понятие “организационной культуры” зачастую заменяется, таким образом, существует некоторое противоречие оригинальных работ и работ, переведенных на русский язык.
Определение организационной культуры с точки зрения ее роли и функции в современной организации из зарубежных ученых дал в 1985 году Эдгар Шайн (Edgar Schein). Он определяет организационную культуру как совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [29. С.56]. Эдгар Шайн также предложил и другое определение организационной культуры: “один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельности предприятия в нужное русло”[30. С.58].
А. Хачински (A. Huczynski) и Д.А. Буханан (D.A. Buchanan) считают, что корпоративная культура не эквивалентна организационной культуре [40. С.232]. Организационная культура шире и глубже в своих концептах, чем корпоративная; она является чем-то, что “существует” в организации, но не тем, что организация “имеет”.
Мэтс Элвессон в своей работе говорит о том, что обычно корпоративная культура рассматривает идеалы, ценности и значения, которые предполагают и/или пропагандируют топ-менеджеры, и, возможно, другие группы, ответственные за их распоряжение [32. С.27]. Некоторые авторы понимают под корпоративной культурой нечто уже общепринятое, и каким это “нечто” должно быть в представлении из менеджеров.
Тем не менее, организационная культура имеет дело с “реальным”, более избирательным интересом к культуральному паттерну организации, как отмечает П. Энтони (P. Anthony) [33. С.135]. Автор пытается стереть грань различия двух понятий, но корпоративная культура все еще относится к проблемам бизнеса и менеджмента в его понимании. Организационная культура существенно отличается тем, что зависит от жизненного опыта людей.
Рассмотрев разные подходы к организационной и корпоративной культурам, можно сделать вывод о том, что данная проблема не достаточно исследована и, очевидно, что отечественные и зарубежные ученые оперируют одними и теми же понятиями и концептами, определяя организационную и корпоративную культуры. В контексте данного исследования целесообразно отметить, что мы определяем корпоративную культуру как развивающуюся во времени, вырабатывающую, тем самым, свои ценности и поведенческие нормы. При этом организационная культура, по нашему мнению, ориентирована в целом на внутреннюю среду организации, а главным ее проявлением является организационное поведение сотрудников. Организационное поведение включает в себя поведение руководителя, групповое поведение и индивидуальное поведение. Несложно заметить тесную связь между корпоративной и организационной культурами, поскольку они не могут существовать отдельно друг от друга, а наоборот - дополняют друг друга и являются взаимозависимыми. Корпоративная культура обеспечивает должный уровень адаптивности организации к внешней среде, в то время как организационная культура играет интегративную роль по отношению к внутренней среде организации.
Таким образом, мы определяем корпоративную культуру как совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, которая проявляется в философии и идеологии организации. Носителями корпоративной культуры являются сотрудники организации. Выделяется три уровня корпоративной культуры, которые совпадают по своему содержанию с уровнями организационной культуры, а именно: поверхностный уровень (или артефакты), подповерхностный уровень (или провозглашаемые ценности) и глубинный уровень (или базовые представления).
В основе формирования системы ценностей и культуры организации лежат восемь принципов: системности, комплексности, националистичности, историчности, научности, ценностной ориентации, сценарности и эффективности. При этом существует несколько подходов к оценке определения и взаимосвязи корпоративной и организационной культур.
В нашем исследовании корпоративная культура рассматривается скорее как совокупность коммуникативных типов управления, основанных на более или менее близких картинах восприятия мира, базирующихся на общих ценностях и идеях превращения организации в успешно функционирующее предприятие.
Следующий этап данного исследования состоит в определении моделей корпоративной культуры и рассмотрении классификаций типов корпоративной культуры, разработанных зарубежными и отечественными учеными.

1.2 Модели корпоративной культуры

В контексте данного исследования важно понимать, что необходимо рассмотреть и проанализировать существующие типологии и классификации корпоративной культуры, поскольку отнесение корпоративной культуры к какому-либо типу существенно облегчает измерение уровня развития данной культуры и способствует принятию решения о путях совершенствования корпоративной культуры в современных условиях развития экономики.
В литературе исследователи в основном описывают типы и варианты классификаций организационной культуры, а не корпоративной, что вызвано отличающимися подходами к определению данных двух понятий. Тем не менее, представим наиболее распространенные классификации корпоративной культуры, которые были даны как отдельными авторами, а также присущи различным регионам мира.
Ученые Т.Е. Дил и А.А. Кеннеди определяют корпоративную культуру как “способ ведения дел в организации” (по-английски - “the way things are done around here”), в связи с этим определением они характеризуют корпоративную культуру по следующим критериям [37. C.123]: обратная связь (feedback) и наличие рисков. Необходимо отметить, что в данном случае обратная связь может быть и в денежном выражении, наличие рисков же обозначает степень неопределенности, которая существует в деятельности организации.
В соответствии с данными двумя критериями ученые выделяют следующие виды корпоративной культуры [37. C.124]:
а) культура торговли (по-английски - “The Tough-Guy Macho Culture”) - обратная связь в организациях с таким типом культуры быстрая, премии работников значительны. Данная культура обычно существует в организациях с высокой и стремительно развивающейся финансовой активностью в таких как, например, брокерские или финансовые фирмы. Недостатки данной культуры: количество важнее, чем качество, связь с компанией для сотрудников не настолько важна, как с коллективом, в организации существует высокая текучесть кадров;
б) спекулятивная культура или культура “усердной работы” (по-английски - “Work Hard/ Play Hard culture”) - в данной культуре также присутствуют некоторые риски, обратная связь быстрая. Такая культура типична для больших организаций, производящих сделки с ценными бумагами, платежными средствами; в которых главная цель - достижение высокого качества обслуживания клиентов. Обычно она характеризуется собраниями, жаргоном, используемым в организации, и модными словечками (англ. - “buzzwords”);
в) инвестиционная (инновационная) культура (по-английски - “The Bet your Company Culture”) - в данной культуре обычно принимаются решения о больших вложениях, результаты которых могут быть известны только через несколько лет. Этот тип культуры характеризуется ориентацией на будущее в связи с крупными капиталовложениями. Следует отметить, что данная культура существует в компаниях с большими R&D подразделениями;
г) административная культура (по-английски - “The Process Culture”) - в организациях с данной культурой обратная связь либо мала, либо ее и вовсе нет. Обычно сотрудники находятся под “гнетом” должностных инструкций, не зная, какие следует достичь. В подобных организациях развита бюрократия. Тем не менее, несмотря на подобные недостатки организаций с такой культурой, в них достигаются определенные результаты, а сферой или направлением является, как правило, государственная служба.
В таблице 1 представлены характеристики каждого вида корпоративной культуры более подробно в соответствии с классификацией Т.Е. Дила и А.А. Кеннеди [12. C.41].

Таблица 1 - Основные характеристики типов корпоративной культуры по методике Т.Е. Дила и А.А. Кеннеди
Характеристика	Тип корпоративной культуры	
	Культура торговли	Спекулятивная культура	Инвестиционная культура	Административная культура	
1	2	3	4	5	
Степень допустимо-го риска	Высокая	Низкая	Высокая	Низкая	
Обратная связь от принятых решений	Быстрая	Быстрая	Медленная	Медленная	
Сильные стороны сотрудников (культуры)	Могут строго выполнять работу	Могут в короткие сроки выполнить большой объем работы	Могут делать изобретения и открытия научного характера	Привносят в работу порядок и организованность	
Слабые стороны сотрудников (культуры)	Все в организации имеет краткосрочный характер. Игнорируется ценность сотрудничества.	Задачи рассчитаны на короткие сроки. Больше настроены на действия, чем решение проблем.	Организация подвержена краткосрочным колебаниям экономического характера.	В организациях часто возникают проблемы, связанные с оборотными средствами, бюрократической волокитой. Инициатива подавляется.	

Ричард Боуэтт (Richard Bowett) в своей статье выделяет шесть видов корпоративной культуры. Данная классификация основана на таком критерии, как важность и степень развития коммуникабельности, верности организации [34].
Рассмотрим виды корпоративной культуры, предложенные Р. Боуэттом:
а) адаптивная культура - в организациях с данным типом культуры ключевой ценностью является способность приспосабливаться к изменениям, особенно в ответ на внешние обстоятельства;
б) инертная культура объясняется как “мертвая”, абсолютно не способная изменяться;
в) сетевая культура подразумевает, что в организации существуют очень легко адаптирующиеся сети малых команд, которые созидательны, но при этом верность группам и организации очень низкая;
г) культура “наемников” существует в организациях, в которых есть ориентация на работу и успех, коммуникабельность же в целом неразвита;
д) культура “разбитая на части” подразумевает, что в организации трудятся сотрудники, которые очень независимы, коммуникабельность и верность организации находятся на очень низком уровне;
ж) коллективная культура предполагает высокий уровень коммуникабельности и верности в организации, важно нанимать новых сотрудников, которые разделяют ценности организации.
Авторы Ким Камерон и Роберт Куинн разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов используется два измерения. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум данного измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности по одному краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации [12. C.39].
Группы критериев ученые определяют следующим образов: гибкость и дискретность, внешний фокус и дифференциация, внутренний фокус и интеграция, а также стабильность и контроль. Соответственно, выделяются четыре типа корпоративной культуры: клановая, адхократическая, рыночная и бюрократическая.
Клановую культуру характеризует разделение сотрудниками целей и ценностей организации, ощущением организации как “мы”, потребитель рассматривается как партнер организации. Система ценностей, на которой основывается такая корпоративная культура, создается внутри самой организации. Сотрудники имеют большую степень свободы поведения, что способствует быстрой адаптации организации к изменяющимся внешним условиям.
Адхократическая корпоративная культура имеет следующие цели: усиление адаптивности организации, обеспечение ее гибкости, а также обеспечение творческого подхода сотрудников к решению поставленных задач, а также в ситуациях неопределенности или перегруженности информации. Организацию с таким типом культуры характеризует динамичное, предпринимательское, творческое место работы; в такой организации приветствуется экспериментирование и новаторство.
Бюрократическая (или иерархическая) корпоративная культура делает акцент на стратегию развития внутри организации, а также последовательность действий в стабильной окружающей среде. Важность сотрудничества подчеркивается символами, церемониями и ритуалами. В организациях с такой корпоративной культурой существуют внутренняя интеграция и экономичность, которые определяют успех организации. Данная культура наиболее эффективна и оказывает положительный эффект на организацию в стабильных условиях, когда ситуации легко прогнозируемы.
Рыночная культура ориентирована на внешнее окружение организации, а не на ее внутреннее состояние. Базисные допущения рыночной культуры авторы описывают как: внешнее окружение - враждебный вызов, потребители разборчивы, основная цель организации - усиление своего положения в конкурентной борьбе. Лидерство на рынке является основной целью организации, при этом организации хорошо функционирует в условиях неопределенности и риска.
Приведем основные характеристики типов корпоративной культуры по Ким Камерон и Роберту Куинну в приложении 1 [12. C.40].
Кроме изложенных выше классификаций и типов моделей корпоративной культуры, существует также классификация Питера М. Сенге, которая построена на трех матричных парах, в которых противопоставляются такие понятия, как: открытость и закрытость, демократичность и авторитарность, креативность и регламентированность [22. C.140]. В соответствии с данными противопоставлениями автор выделяет три типа корпоративной культуры: “бейсбольная команда”, клубная культура, а также академическая культура. Рассмотрим данные типы корпоративной культуры подробнее.
“Бейсбольная команда” определяется Питером Сенге как такой тип корпоративной культуры, при котором коллектив организации, как по внешним проявлениям, так и по внутренним сходен со спортивной командой. Такой организации характерно быстрое и оперативное реагирование на изменения внешней среды, сотрудники играют значительную роль при принятии решений, инициативы поощряется руководством. В такой организации выделяются лидеры, которые ведут за собой коллектив.
Клубная корпоративная культура подразумевает, что в организации культура построена на важности и доминантности коллектива, вертикальных закрытых элементах роста, на развитии специалистов. Такой тип культуры Питер Сенге определяет как принадлежащий к консервативным культурам. Основная задача менеджера в такой организации описывается как введение новых специалистов в коллектив, а также обеспечение успешного сотрудничества внутри организации, при этом зачастую организации с таким типом корпоративной культуры являются неспособными к оперативным изменениям в ответ на изменения во внешней среде.
Академическая культура определяется как корпоративная культура, в которой основной задачей является повышение профессиональной квалификации специалистов, при этом малое внимание уделяется карьерному, вертикальному росту. Поощряется профессиональный рост финансовым вознаграждением. В организациях с академической культурой обычно очень мал средний возраст работников, поскольку предпочтение отдается молодым специалистам при приеме на работу.
Классификацию Питера М. Сенге дополняет еще одним типом корпоративной культуры Джеффри Зонненфельд, который отмечает существование такого типа корпоративной культуры, как “оборонная” культура или “крепость”[12. С.54]. “Оборонная” культура характеризуется такими признаками, как отсутствие каких-либо гарантий для сотрудников, часто происходящие реструктуризации, необходимые такой организации для адаптации к внешним условиям, иными словами, организации с таким типом культуры настолько нестабильны, что постоянно изменяются и существенно зависят от факторов внешней среды организации.
При изучении понимания корпоративной культуры в отдельных регионах мира, а именно: в динамично развивающихся западных и восточных странах, выявляется некоторое противоречие между общими представлениями о данном предмете исследования и разработками отдельных ученых. Следовательно, важно привести классификацию типов корпоративной культуры согласно США, Европы и России. Выбор данных регионов обусловлен тем фактом, что в данных странах ведется наиболее обширная работа по вопросам культуры организации [12. С.15].
В США выделяют, унифицировано, пять типов корпоративной культуры, которые представляют собой совмещенные типы из различных классификаций американских ученых с точки зрения участия сотрудников организации в ее инвестиционной деятельности [12. С.25]:
а) Предпринимательская культура подразумевает четкую ориентацию на инвестиции и привлечение их в организацию. Собственность сотрудников в такой организации рассматривается с точки зрения инвестиции, позволяющей сформировать менталитет сотрудника как акционера, который экономически активен, заинтересован и требователен к работе. Сотрудники, таким образом, становятся акционерами в организации и более заинтересованы в получении высоких доходов, повышается уровень лояльности сотрудников в организации, что делает ее более конкурентоспособной. Такой вид корпоративной культуры существует в крайне малом ряде фирм, поскольку подобная форма сотрудничества не используется руководством большинства организаций;
б) Акционерная культура похожа по принципу организации сотрудничества с работниками на предпринимательскую культуру, но, при этом, выделяют и существенное ее отличие от уже описанного вида. Сотрудники организации воспринимаются в качестве коллективного собственника, который может влиять на руководство организации и имеет своих представителей в Совете директоров, что не предусматривается в предпринимательской культуре;
в) Инвесторская культура организации также характеризуется тем, что сотрудники организации со временем становятся ее акционерами, но процесс данного перехода и условия несколько иные, чем в случае акционерной и предпринимательской культур. Сотрудникам доля зарплаты предпочтительно выдается в виде акций, при этом размер зарплаты напрямую зависит от экономических результатов деятельности организации. Сотрудники при таких условиях не рассматриваются как инвесторы и не имеют представителей в Совете директоров, их роль в организации сводится к держателям акций;
г) Культура участия представляет собой систему вовлечения наемных работников в управление персоналом, с одновременным предоставлением им участия в собственности, которое сводится к двум основным формам: когда акционерные права сотрудников зависят от их служебных обязанностей и, когда участие сотрудников в инвестиционной деятельности организации является проявлением их акционерных прав. У данного вида корпоративной культуры имеется существенный недостаток, который выражается в малой юридической защищенности прав сотрудников-акционеров;
д) Феодальная культура организации подразумевает наличие существенных различий между руководством организации и сотрудниками, чему при таком виде культуры уделяется значительное внимание. Участие сотрудников в собственности является аналогом традиционной системы заработной платы, деятельность сотрудников строго контролируется руководством организации. Выделяют характерные черты такого вида корпоративной культуры: интересы руководства организации определяют размер доли собственности сотрудников, сотрудники и руководство организации не имеют развитых партнерских отношений, юридическая защита прав сотрудников-акционеров отсутствует.
Европейская модель классификации видов корпоративной культуры основана на работах таких исследователей, как Роджер Харрисон (Roger Harrison) и Чарльз Хэнди (Charles Handy). Изначально в 1972 году, Роджер Харрисон предложил в своем исследовании организационных структур четыре типа корпоративной культуры, которые были классифицированы по фактору ориентации на роль, задачу, человека и власть.
Первоначальное описание данных типов корпоративной культуры, изложенное Роджером Харрисоном имело следующий вид [38. C.179]:
а) культура, ориентированная на власть (Power Culture), описывалась как конкурентная, опирающаяся на личность, но не квалификацию сотрудника или руководителя;
б) культура, ориентированная на роль (Role Culture), основана на легитимности, законности и высоком уровне бюрократизации организации;
в) культура, ориентированная на задачу (Task Culture), сфокусирована на владении сотрудниками необходимыми компетенциями, также данная культура обладает высокой динамичностью;
г) культура, ориентированная на личность (Person Culture), отрицает управленческий контроль, ее основу составляет независимость сотрудников организации.
Чарльз Хэнди описал данные четыре типа по-иному, данное им описание и используется в корпоративном управлении [28. C.245]. Приведем европейскую модель видов корпоративной культуры:
а) Корпоративная культура, ориентированная на власть, подразумевает, что власть “сконцентрирована” в руках небольшого числа руководителей, от которых она распространяется как сеть или “паутина”, при этом в таких организациях небольшое количество правил и малая степень бюрократии, что способствует быстрому принятию решений. В такой организации поддерживается атмосфера конкуренции между сотрудниками;
б) Культура, ориентированная на роль, предполагает, что у сотрудников существуют полномочия, которые были им делегированы в условиях организационной структуры с высокой долей определенности. Обычно такие организации представляют собой типичные иерархические структуры с высокой степенью бюрократизации. Кроме того, подобные организации обладают недостаточной гибкостью, что не дает им возможность быстро адаптироваться к изменениям. Власть исходит от должности сотрудника в организации и не зависит от стажа или квалификации, иными словами, власть ассоциируется не с конкретным сотрудником, а с должностью;
в) В корпоративной культуре, ориентированной на задачу, создаются команды, призванные решить определенную проблему. Власть исходит от квалификации сотрудника, если на конкретный момент времени это требуется коллективу (команде). Данная культура обладает высокой степенью адаптивности, поскольку состав команд зависит от задачи, поставленной перед ними;
г) Культура, ориентированная на личность, возникает в тех организациях, где сотрудники ставят себя “выше” организации, то есть организация существует для того, чтобы служить людям. Данная позиция обуславливает проблемность существования организаций с такой корпоративной культурой, поскольку концепция организации предполагает, что группа людей со схожим мировоззрением достигает цели организации. Некоторые партнерские товарищества могут существовать с подобной корпоративной культурой по той причине, что каждый из партнеров имеет требуемую квалификацию и привлекает клиентов в организацию.
Кроме Чарльза Хэнди, классификацию Роджера Харрисона описал Ян Хармс [25], который также наглядно изобразил ее в форме Х-окна. Данный вариант рассмотрения приведен на рисунке 1 в приложении 2.
Большинство российских авторов и исследователей в своих работах предпочитают придерживаться классификаций западных исследователей. Уместно добавить, что среди российских исследователей выделяются С.Г. Абрамова и И.А. Костенчук [1. С.135], которые характеризуют типы корпоративной культуры соответственно нескольким критериям:
а) По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации: стабильные и нестабильные культуры. В организациях со стабильным типом культуры установлены четко заданные нормы поведения и традиции. Нестабильная культура предполагает, что в организациях нет определенных представлений об оптимальном, допустимом или недопустимом поведении, часто социально-психологические статусы сотрудников изменяются;
б) По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей: интегративные и дезинтегративные культуры. Соответственно в интегративной культуре существует единство общественного мнения, внутригрупповая сплоченность, а в организациях с дезинтегративной культурой этого нет;
в) По содержанию доминирующих в организации ценностей: личностно-ориентированный и функционально-ориентированный тип культуры. Для первого типа культуры характерны такие ценности, как относящиеся к самореализации и саморазвитию сотрудников в процессе и посредством осуществления профессиональной деятельности, для второго типа - реализация функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения.
Кроме изложенных видов корпоративной культуры, авторы выявляют еще два типа в зависимости от общего влияния на результативность деятельности организации: позитивную и негативную. Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная), либо развитие организации (личностно-ориентированная, интегративная, нестабильная). Негативная наоборот препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная) [2].
Существует несколько классификаций и типологий для определения видов такого явления как корпоративная культура. Исследователи как создают классификации, основанные на нескольких признаках, так и приводят варианты видов корпоративной культуры без упоминания конкретных критериев оценки. В работах различных ученых выделяется несколько классификаций, которые в зависимости от географического положения используются более широко. Следующим этапом работы над данной проблемой станет анализ опыта российских и зарубежных компаний по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, а также классификация культур компании согласно приведенным выше типам.

1.3 Анализ российского и зарубежного опыта

Современный рынок, рынок общества информационного типа, требует от своих участников иного взгляда на организацию. Интеллектуальный капитал становится неотъемлемым условием эффективности деятельности организации. Перед вызовами среды в современных условиях развития экономики корпоративная культура обеспечивает развитие организации и ее устойчивость на рынке.
На данном этапе исследования необходимо подробно рассмотреть реализацию принципов формирования корпоративной культуры на примере реальных действующих предприятий и компаний. Культура организации складывается из того, почему и как функционирует организация, ценностей и убеждений, норм, правил, этики, ожидаемых от сотрудников; философии и понимания миссии организации, соблюдения единой политики и традиций, поддерживаемых в организации.
Модели корпоративной культуры организаций различны по степени их “укоренения” и составляющим элементам. В современных условиях предпочтительнее адаптивные культуры, поскольку в организациях с таким видом культуры создаются условия для реагирования на меняющиеся внешние условия, поддержание устойчивости и эффективности деятельности организации. Многие виды корпоративной культуры, выделенные в рамках классификаций, приведенных в предыдущем параграфе работы; имеют существенные отличия при их реализации и внедрении в конкретной организации.
В данном исследовании мы характеризуем культуры организаций с учетом двух классификаций: К. Камерон и Р. Куинна, а также С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук. Считаем, что две классификации дополняют друг друга и поэтому являются удобным инструментом анализа корпоративных культур отечественных и зарубежных организаций. Соответственно данным классификациям мы разделяем культуры на клановую, адхократическую, рыночную и бюрократическую; стабильную (или нестабильную), интегративную (или дезинтегративную), личностно-ориентированную (или функционально-ориентированную). Следует отметить, что корпоративные культуры некоторых компаний сложно отнести к тому или иному виду, поскольку они содержат характеристики разных видов одновременно.
Корпоративной культуре компании Microsoft характерна адаптивность, гибкость, динамизм, дискретность, органическая цельность. Данные характеристики позволяют определить тип корпоративной культуры как адхократический, при этом, несмотря на постоянно меняющиеся ассортимент продукции и организационную форму, компании характерна такая основная цель как лидерство на рынке, что является чертой рыночной корпоративной культуры. Наряду с ориентацией на лидерство на рынке в компании организованы условия, позволяющие сотрудникам творчески подходить к решению задач, создан комфортный психологический климат.
С точки зрения внутренних ценностей организации, корпоративная культура компании является стабильной, что обеспечивает эффективную работу организации на протяжении длительного времени. По иерархии личных и внутригрупповых ценностей культуру можно описать как интегративную, поскольку в компании наряду со свободой поведения и творческой направленностью работы существует единство общественного мнения. Сложно определить тип корпоративной культуры по содержанию доминирующих в организации ценностей, так как в компании Microsoft ценят как самореализацию и саморазвитие сотрудников, так и профессионально-трудовую деятельность, которую они выполняют [5].
Бюрократическая (иерархическая) культура, которой характерны четкие линии распределения полномочий, стaндартизованные прaвила и прoцедуры, мeханизмы контроля и учeта; на практике реализуется в формализованном и структурированном месте работы, где сотрудники выполняют свои обязательства, четко прописанные в должностных инструкциях, руководят всем процедуры. Примером компании, в которой существует данный тип культуры, является сеть ресторанов быстрого питания McDonalds. Ключевые ценности в компании - это поддержка рентабельности, надежности, быстрого обслуживания, плавности производственного процесса. Свод правил, который должен знать каждый сотрудник, составляет более 350 страниц и включает не только непосредственные инструкции по выполнению обязательств, но и нормы этики, форму одежды и поведение каждого сотрудника. Знание всех правил и процедур в компании является обязательным условием продвижения по карьерной лестнице. Топ-менеджеры McDonalds начинали свой трудовой путь с должности стажера, что является еще одной особенностью данной компании, где предпочитают “выращивать” своих управленцев и обучать их в корпоративном Гамбургер университете [42].
При определении данной культуры по признакам классификации отечественных ученых мы можем выделить следующие типы, к которым относится корпоративная культура компании McDonalds: стабильная и интегративная. В данном случае также определение ориентации содержания ценностей в компании представляется сложным, поскольку в компании приветствуется самосовершенствование и готовность к обучению сотрудников, а также огромное внимание уделяется качеству производимой пищи и предоставляемых услуг.
Рассмотрим корпоративную культуру российских компаний на примере таких организаций, как ОАО “Газпром нефть” и ОАО “Мобильные ТелеСистемы”.
В компании ОАО “Газпром нефть” тип корпоративной культуры по классификации Т.Е. Дила и А.А. Кеннеди можно отнести как к клановому, так и к рыночному. В компании существуют свои традиции, символы, процедуры и нормы, и в связи с этим сотрудники ощущают организацию как “мы”. В компании ОАО “Газпром нефть”, например, отмечается День Рождения организации, существует униформа, разработана символика предприятия (налажен выпуск продукции с этой символикой), комплекс обрядов (например, торжественное вручение грамот по окончанию стажировки и т.д.), проводятся мероприятия по совместному отдыху сотрудников, выпускаются рекламные и информационные бюллетени и т.д. Сотрудники знают цель, стратегию и структуру организации [19]. Тем не менее, в организации отсутствуют закрепленные письменно правила поведения, легенды и мифы компании. К рыночному типу мы относим данную компанию, поскольку основная цель компании состоит в лидерстве на рынке, при этом следует отметить, что компания занимается разными видами деятельности, которые не всегда подразумевают участие в рыночных отношениях. Например, компания организовала программы по поддержке профессионального спорта и коренных малочисленных народов Севера.
При определении типа корпоративной культуры данной организации по классификации С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук можно отметить, что культура является стабильной (с точки зрения ценностей организации), интегративной (философия и ценности компании разделяются сотрудниками, существует единство общественного мнения), а также как личностно-, так и функционально-ориентированной, поскольку в стратегии компании заложена не только ориентация на достижение целей профессионально-трудовой деятельности, но также и на саморазвитие и самосовершенствование сотрудников.
Другая российская компания, которая выбрана нами для анализа модели корпоративной культуры, - это ОАО “Мобильные ТелеСистемы” (или ОАО МТС). Модель корпоративной культуры по первой классификации является адхократической.
В понимании руководства этой компании корпоративная культура является системой взглядов, ценностей, идеологической направленности, которую разделяет и поддерживает весь персонал компании [18]. Компания имеет идеологическую базу, которая внедряется во все структурные и географические подразделения МТС, где она в той или иной степени поддерживается, разбавляется местной спецификой и национальным колоритом, в итоге складываются отношения в коллективе, рабочая атмосфера, идеология деятельности каждого сотрудника. В компании существует специальная политика, идеологическая надстройка состоит из миссии и ценностей бренда, которые далее описываются по компетенциям. Культура МТС распространяется во все структуры, которые приобретает компания в ходе своей работы на рынке мобильных услуг. Все приобретенные структуры получают нормативную документацию, то есть описание политик, регламентов, стандартов и корпоративных культурных ценностей.
При трудоустройстве каждый сотрудник получает так называемый Welcome-пакет, в котором содержится справочник “Добро пожаловать в МТС”, брошюра “Азбука корпоративной культуры”, ручка, коврик для мыши, значок МТС и другие атрибуты. Все сотрудники обязательно проходят курсы “Введение в МТС” и “Введение в GSM”, а дальнейшая адаптация происходит уже на рабочем месте. В салонах-магазинах МТС и контактных центрах действует наставничество. В МТС спорт считается сильным объединяющим и мотивирующим фактором, регулярно проводятся спортивные мероприятия, лучшие сотрудники ежегодно соревнуются в рамках экстремального проекта “МТС-Трофи”. Заседания правления в МТС проводится в разных городах и странах. Причем в первой половине дня топ-менеджеры МТС работают на заседании, а во второй выходят на “первую линию” в салон-магазин МТС, то есть работают продавцами-консультантами. Высоко ценится личность руководителя, поскольку в концепции корпоративной культуры МТС непосредственному руководителю отводится ключевая роль в тимбилдинге. Более 50% персонала младше 30 лет, сотрудники получают возможность реализовать себя: предлагать и воплощать свои идеи, делать карьеру и развиваться профессионально [18].
По второй классификации корпоративная культура ОАО МТС является: стабильной и интегративной (поскольку сотрудники, которые не разделяют ценности организации, не задерживаются в компании). Отметив выше особенности кадровой политики и корпоративной культуры, можно сказать, что культура является личностно-ориентированной.
Проведя анализ моделей корпоративной культуры на примере российских и зарубежных организаций, мы можем утверждать, что достаточно сложно выявить точный тип корпоративной культуры, даже используя несколько методик ее характеристики. Формальный материал для оценки модели корпоративной культуры не может являться основой бесспорных выводов о результатах исследования, поэтому помимо характеристики модели корпоративной культуры немаловажно определить ее уровень, выявить пути совершенствования культуры в рамках организаций. Следовательно, необходимо выделить методологические аспекты и проблемы, связанные с исследованием корпоративной культуры в практической части данной работы.

2. Основные проблемы совершенствования корпоративной культуры и направления их решения

.1 Методологические аспекты определения уровня корпоративной культуры

Управление корпоративной культурой является важным элементом корпоративной стратегии организации. В рамках управления корпоративной культурой необходим не только постоянный анализ существующей культуры, исследование тенденций ее развития, выявление устаревших норм и формулировка новых правил, но и контроль ее уровня в организации.
Определение уровня корпоративной культуры подразумевает систематическую интерпретацию существующих признаков культуры с помощью определенных инструментов. Среди этапов определения уровня корпоративной культуры, вслед за Ж.-М. Коби и Х.А. Вютрих [43. С. 75], мы выделяем: предварительное обсуждение проекта (разработка программы исследования), сбор информации и визуализацию существующей корпоративной культуры. Этап сбора информации может осуществляться посредством различных методов, которые представлены далее.
При определении уровня корпоративной культуры организации ученые (А.А. Кеннеди, Т.Е. Дил, Р. Боуэтт и др.) выделяют слабые и сильные культуры. При этом уровень корпоративной культуры определяется с помощью нескольких параметров [33]: насколько ценности организации разделяют сотрудники (степень единства мнения о ценностях организации в коллективе), количество сотрудников, разделяющих ценности организации, определенность вариантов поведения в различных ситуациях.
Согласно перечисленным параметрам, сильная корпоративная культура - это культура, при которой значение данных параметров максимально, слабая корпоративная культура - та, при которой они минимальны. К. Шольц выделяет средний уровень корпоративной культуры, который наряду с двумя перечисленными он вводит в матрицу KSF, с помощью которой оценивается соответствие уровня корпоративной культуры одному из трех вариантов стратегии организации [47. C.111]:

Таблица 3 - Матрица KSF К. Шольца
Стратегия	Корпоративная культура	
	Слабая	Средняя	Сильная	
Нечеткая, неясная	Хорошее совпадение Отсутствие информации о направленности развития (1)	Хорошее совпадение Отсутствие информации о направленности развития (2)	Хорошее совпадение Отсутствие информации о направленности развития (2)	
Средняя степень определенности	Хорошее совпадение Немного информации о направленности развития (4)	Вопросительное совпадение Информация о направленности развития под вопросом (5)	Вопросительное совпадение Информация о направленности развития под вопросом (6)	
Четко сформулированная	Хорошее совпадение Четкая информация о направленности развития (7)	Вопросительное совпадение Информация о направленности развития под вопросом (8)	Проблематичное совпадение В информации о направленности развития есть проблемы (9)	

Оценка эффективности корпоративной культуры проводится двумя методами [45]: прямым (оценка на основе тестирования сотрудников и руководства организации) и косвенным (элементная оценка, анализ внешней и внутренней среды организации, влияния различных факторов на результат). При сопоставлении двух методов более предпочтительным представляется косвенный, поскольку он основан на эмпирических данных, фактах, отраженных в документации и т.д. Оценка социально-психологических параметров не может проводиться качественно, система тестов и вопросников не всегда охватывает все аспекты работы организации.
В целом, исследователи (В.В. Томилов, В.А. Спивак, М.А. Иванов и др.) выделяют следующие группы методов оценки уровня корпоративной культуры организации:
а) методы системного анализа (морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры);
б) статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.);
в) методы опроса (интервью, анкетирование, социометрический метод и т.д.).
Методы системного анализа предполагают построение описательной модели культуры компании для выявления особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективной деятельности. На основе первоначальной модели строится модель реальной корпоративной культуры с учетом выявленных факторов и условий ее эффективности. Необходимым условием построения подобной модели становится проведение морфологического анализа организации как системы, параметрического описания данной системы, а также разработка комплекса функционально-параметрических моделей, в которых и описываются особенности функционирования организации как системы. В своем исследовании корпоративной культуры В.В. Томилов [28. С.147] привел структуру корпоративной культуры организации, на примере которой мы проводим данное описание. Структура корпоративной культуры приведена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура системы корпоративной культуры организации

Культура сотрудника в данной структуре рассматривается в качестве базового элемента, основы подсистемы первого уровня - S1. Культура отделов организации, групп сотрудников, которые объединены по рабочим причинам, является подсистемой второго уровня - S2. Культура отдельных участников организации, таких как высшее руководство, топ-менеджмент, акционеров и наемных работников является подсистемой третьего уровня - S3. На данном уровне отдельная подсистема влияет на общую систему корпоративной культуры значительно, поскольку степень независимости данных элементов достаточно высока. Культура всей организации составляет четвертую подсистему - S4.
Согласно данной структуре система корпоративной культуры состоит из четырех подсистем - культуры сотрудников, культуры отделов, культуры направлений, то есть определенных участников - акционеров, топ-менеджеров и т.д., культура организации. Морфологическое описание производится на двух уровнях: микро- и макроуровне иерархической структуры, которую образуют подсистемы.
Рассмотрим на примере морфологическое описание структуры организации, в которой подсистема первого уровня выглядит так:

S1 = (X), (1)

где Х - это вектор, описывающий деловую культуру сотрудника организации.
Тогда подсистема второго уровня - культура отдела - выглядит следующим образом:
= ({S1}; Y2), (2)

где S1 - совокупность культур сотрудников данного отдела,- это элементы культуры самого отдела.
Культура направлений, формирующая подсистему третьего уровня, определяется в системе морфологического описания как:
= ({S2}; Y3), (3)

где S2 - совокупность культур отделов, входящих в данное направление,- это элементы культуры самого направления.
Следовательно, культура организации будет такова:
= ({S3}; Y4), (4)

где S3 - совокупность культур направлений в организации,- это элементы этого уровня культуры.
Таким образом, на микроуровне морфологическое описание корпоративной культуры примет следующий вид:
= ({S1}; {Y2}; {Y3}; {Y4}) (5)

Морфологическое описание проводится с учетом параметров, которые входят в каждую из подсистем корпоративной культуры. Состав параметров достаточно обширный, поэтому проведение анализа с использованием данного метода представляется нам проблематичным в связи с его высокой трудоемкостью.
Статистические методы, как уже было сказано выше, представляют собой группу методов, состоящую из нормативного и сравнительного методов, метода случайной оценки, метода отслеживания изменений и конструктивно-критического метода [25. С.276].
Нормативный метод состоит в рассмотрении анализе нормативной основы корпоративной культуры, которая содержится в законах, стандартах, кодексах поведения и общения, философии компании и т.д. Анализ данных документов позволяет определить представления руководства компании и требования, предъявляемые к сотрудникам и партнерам организации. Нормативная база составляет основу, в соответствии с которой и проводится оценка фактического уровня корпоративной культуры.
Сравнительный метод существует на практике в различных формах, то есть сравнение, лежащее в основе метода, может проводиться с различными системами. Например, одна из разновидностей сравнительного метода - метод “полярных культур” - предполагает оценку уровня существующей корпоративной культуры через сравнение ее с характеристиками слабой и сильной культуры.
Метод отслеживания изменений (по схеме “было - стало - должно быть”) фиксирует тенденции изменения уровня корпоративной культуры в сравнении с определенным ее состоянием на конкретный момент времени и желаемым уровнем.
В числе статистических методов выделяют так называемые независимые методы - метод случайной оценки и конструктивно-критический метод, их проведение на практике не зависит от консультантов и аналитиков. При анализе уровня корпоративной культуры методом случайной оценки во внимание принимаются высказывания сотрудников, клиентов и партнеров организации; которые не являются продуманным ответом на поставленный консультантом вопрос. Степень искренности таких высказываний велика, поэтому данный метод используют при оценке результатов, полученных с помощью других методов.
Конструктивно-критический метод состоит в критике менеджеров и их действий. Метод может быть проведен двумя путями - обвально-повально и уравновешенно-периодически. Первый вариант подразумевает серьезную и неожиданную критику со стороны сотрудников, что побуждает руководителей к созданию и совершенствованию корпоративной культуры. Второй является более спокойным по сравнению с первым, критика не настолько жесткая. Конструктивно-критический метод позволяет выявить слабые места корпоративной культуры, точки культуры и антикультуры.
Последнюю группу методов составляют методы опроса - интервью, социометрический метод, анкетирование и т.д. Интервью и анкетирование проводятся с использованием различных методик. В вопросах двух вариантов данного метода заключается стремление получить информацию о ключевых стратегических ценностях, климате в организации, корпоративных символах, правилах и традициях и т.д. Рассмотрим подробнее социометрический метод.
Данный метод предполагает измерение межличностных взаимоотношений в группе и межгрупповых отношений. При использовании такого метода обеспечивается оценка как формальных, так и неформальных отношений в организации. Общая задача данного метода лежит в изучении неофициальной структуры социальной группы и психологической атмосферы в ней. Аспекты, которые выявляются при проведении данного анализа, заключаются в измерении степени сплоченности-разобщенности в группе, выявлении социометрических позиций (то есть лидера группы, авторитет начальства и т.д.), обнаружении внутригрупповых подсистем, в которых есть неформальные лидеры. При проведении данного анализа сотрудники заполняют социометрические карточки или анкеты, в которые включаются вопросы по отношению к другим членам группы по разным критериям, например, досуг, работа и т.д. Пример такой карточки или анкеты приведен в таблице 4.

Таблица 4 - Пример социометрический карточки [25. C.147]
ФИО, заполняющего карточку _______________________________________	
№	Тип	Критерии	Выбор (ФИО)	
1	Работа	Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником? Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?		
				
2	Досуг	2.1. Кого бы Вы пригласили на Новый Год? 2.2. Кого бы Вы не пригласили на Новый Год?		

После заполнения социометрических карточек их содержание обрабатывается экспертами, результаты оформляются в виде социограммы, социометрических индексов или с помощью социоматрицы. Социограмма - это схематическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограммы положительных и отрицательных выборов составляются сначала раздельно, а потом их можно совместить [24. С.260]. Положительный выбор подразумевает, что оба сотрудника выбрали друг друга, отрицательный выбор говорит о том, что выбор не был взаимным, то есть, например, сотрудник 1 выбрал сотрудника 5, а сотрудник 5, в свою очередь, его не выбрал. Основываясь на результатах социограммы, составляют социоматрицу, в которой приводят все выборы для каждого сотрудника. Пример социограммы (построенной по результатам опроса сотрудников ООО РЦ “Профоценка”), на которой отмечены положительные и отрицательные выборы, приведен на рисунке 3.

Рисунок 3 - Социограмма положительных и отрицательных выборов
Условные обозначения, примененные при разработке социограммы:
                        Взаимный положительный выбор
                       Положительный выбор третьего сотрудника (то есть, по сути, отрицательный выбор)

Определение взаимоотношений в группе происходит при вычислении социометрических индексов: индекса социометрического статуса (С) и индекса эмоциональной экспансивности (Е). Социометрический статус показывает отношение сотрудников к конкретному лицу и вычисляется следующим образом:

, (6)

где С - социометрический статус,+i - количество положительных выборов, полученных сотрудником от группы,-i - количество отрицательных выборов, полученных сотрудником от группы,- количество человек в группе.
Индекс эмоциональной экспансивности отражает отношение сотрудника к другим членам группы (коллектива) и вычисляется следующим образом:

, (7)

где Е - индекс эмоциональной экспансивности,+j - количество положительных выборов,-j - количество отрицательных выборов,- количество человек в группе.
Значения данных индексов могут быть от +1 до -1. Следующим шагом при оценке отношений в группе с помощью индексов становится вычисление соотношения статуса и экспансивности каждого сотрудника коллектива и соответственно отнесение его к определенной группе или подгруппе. В зависимости от результата коллектив делится на следующие группы: “звезды” или “лидеры” (выбранные 2 и более раз другими сотрудниками и имеющие положительную эмоциональную экспансивность), “принятые” (средние значения статусом и положительная экспансивность), “оппозиция” или “козлы отпущения” (отрицательный статус и положительная экспансивность), “белые вороны” (высокий социальный статус и отрицательная экспансивность), “изолированные” (нет положительных и отрицательных выборов, низкая экспансивность), так социологи выделяют роль “шута”, который может находиться в первых трех группах, но его присутствие не обязательно в коллективе.
Социоматрица имеет вид таблицы, в которой отмечаются по социометрическому критерию положительные и отрицательные выборы каждого сотрудника, то есть, сколько человек выбрал он и, какой из выборов является взаимным. Пример социоматрицы приведен в таблице 5 приложения 3.
В числе прочих косвенно об уровне корпоративной культуры в организации могут сказать результаты таких тестов, как исследование психологической атмосферы в группе по А.Ф. Фидлеру, исследование тенденций поведения личности в коллективе (или тест Томаса), исследование социально-психологического климата (экспресс-диагностика), тест на этику корпоративного поведения, выявление элементов духовной культуры организации и многие другие. Пример бланка теста по методике А.Ф. Фидлера (таблица 6) и вариант применения данного теста для определения уровня корпоративной культуры приведены в приложении 4.
При формулировке методологических аспектов оценки уровня корпоративной культуры во многих случаях учитываются не только результаты, полученные с помощью выше перечисленных методов, но и проводится анализ стратегических документов компании, ее истории и организационной структуры, системы управления персоналом, систем планирования и контроля, внутренних и внешних систем коммуникации (например, рекламных объявлений и примеров объявлений о вакансиях). Также принимается во внимание здание, в котором находится компания, парковка (где и как паркуются сотрудники), помещения для посетителей и переговоров с партнерами, расположение и порядок кабинетов, и многое другое.
При диагностике уровня корпоративной культуры организации выявляется ряд проблем, которые существенно затрудняют проведение оценки:
а) методы диагностики, предполагающие оценку уровня корпоративной культуры по шкале, не учитывают индивидуального восприятия данной шкалы каждым сотрудником;
б) консультанты или аналитики, проводящие анализ, не всегда имеют точную интерпретацию значений индикаторов, полученных в ходе оценочных мероприятий;
в) не все результаты измерений можно интерпретировать;
г) между полученными результатами и реальными ценностями корпоративной культуры не существует однозначных и четких связей.
Пути решения проблем, выявленных при практической оценке уровня корпоративной культуры, лежат в применении сочетаний различных методик и сопоставлении результатов, полученных в ходе исследования. Многие методы анализа уровня корпоративной культуры дополняют друг друга и позволяют оценить состояние культуры организации сразу с учетом разных аспектов “жизни” компании. Оценка выявляет не только зафиксированные в нормативных документах ценности и нормы организации, но и психологический климат, отношения индивида и группы, внешний облик организации, отношение к руководству, проблемы и кризисные ситуации.

2.2 Основные проблемы совершенствования корпоративной культуры

Корпоративная культура характеризуется исключительной широтой и охватывает все сферы деятельности организации. В ней объединены сложные и взаимосвязанные факторы, которые следует учитывать при разработке плана ее формирования, изменения или совершенствования. Именно сложность и важность учета всех факторов и предугадывания затруднений и проблем, связанных с процессом совершенствования корпоративной культуры, определяет необходимость их рассмотрения в данной работе.
Совершенствование корпоративной культуры является зачастую вынужденной мерой, связанной с изменившимися внешними условиями, потерей доли на рынке, кризисом внутри компании и т.д. Также совершенствование культуры организации может быть вызвано желанием повысить лояльность сотрудников к компании, стимулировать внедрение современных методов и технологий управления, снять ограничения в росте, связанные с корпоративной культурой организации; улучшить процесс объединения двух организаций и т.д.
Вне зависимости от того, какие причины обусловили необходимость совершенствования или изменения корпоративной культуры, первой стадией в данном процессе является определение ее уровня и модели. При этом на практике выявляется ряд проблем, которые не позволяют провести весь процесс совершенствования корпоративной культуры так, как было задумано изначально, и добиться желаемых результатов.
Одной из методологических проблем совершенствования культуры компании является неразработанность понятия “корпоративная культура”, поскольку исследователи выдвигают отличающиеся определения, что в свою очередь ведет к различному пониманию составляющих корпоративной культуры, ее уровней и принципов. В частности, представляется сложным разделение понятий “корпоративная” и “организационная культура”, при этом многие исследователи говорят о тождественности двух культур. Иными словами, проблема связана с определением объекта совершенствования, включая его составляющие.
В рамках данного исследования мы считаем, что организационная и корпоративная культуры не тождественны. Под корпоративной культурой мы понимаем как совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, что проявляется в философии и идеологии организации. С функциональной точки зрения мы определяем, что корпоративная культура является совокупностью коммуникативных типов управления, основанных на более или менее близких картинах восприятия мира, базирующихся на общих ценностях и идеях превращения организации в успешно функционирующее предприятие.
Следует отметить, что еще одна проблема связана с оценкой уровня корпоративной культуры, методы проведения которой были описаны ранее в данном исследовании. В научных работах представлен широкий спектр факторов, которые следует учитывать при оценивании уровня культуры организации; методов, которые считаются оптимальными; что не позволяет выделить единую методику совершенствования корпоративной культуры, которая могла бы применяться в различных организациях. В нашем исследовании мы считаем, что статический метод и метод опроса в совокупности (а именно, сравнительный метод и анкетирование) являются наиболее предпочтительными для определения уровня корпоративной культуры
Помимо прочего, выделяется проблема несоответствия условий, в которых должно проводиться совершенствование корпоративной культуры, реальным. Многие методы анализа условий, в которых функционирует организация, не предусматривают их возможной нестабильности, что делает анализ факторов внешней среды организации и их влияния на формирование и совершенствование корпоративной культуры исключительно теоретическим, так как он теряет свой прикладной характер.
При анализе научной литературы по данной проблеме мы выявили несоответствие в подходах к определению индикаторов необходимости совершенствования корпоративной культуры в организациях. Среди прочих, исследователи выделяют такие индикаторы, как: увеличение текучести кадров, абсентеизм, снижение производительности труда, возникновение конфликтов с руководством компании, конфликты организации с органами государственной и муниципальной власти и т.д. Немногие специалисты говорят о том, что совершенствование культуры компании необязательно должно быть связано с ее плохим положением на рынке или ухудшением показателей.
Кроме того, совершенствование корпоративной культуры может рассматриваться как вынужденная мера, направленная на увеличение эффективности деятельности организации, выведение ее из кризисной ситуации. При проведении и рекомендации совершенствования корпоративной культуры аналитики и руководство должны учитывать совместимость выбранной стратегии развития компании и культуры, которую они хотят создать или изменить. Решение данной проблемы может проходить различными путями, например, игнорированием культуры, препятствующей эффективному выполнению выбранной стратегии; изменение системы управления под культуру организации, изменение культуры в соответствии со стратегией, а также изменение стратегии в соответствии с культурой. Данные подходы представляют собой проблему правильности выбора, поскольку неверное решение может привести к ухудшению положения организации.
Модель корпоративной культуры не только взаимозависима и взаимообусловлена стратегией компании, но и находится в такой же тесной связи с организационной структурой. В зависимости от типа организационной структуры организации (например, линейного, функционального, дивизионального, матричного и др.) можно заранее предположить, насколько данная модель корпоративной культуры будет эффективна в условиях конкретной организации.
Другой проблемой, которая появляется при применении оценки уровня корпоративной культуры и реализации путей ее совершенствования, является несоблюдение процедур, которые должны быть проведены в определенном порядке согласно методологии данных процессов. В целом, выделяется несколько шагов, которые должны быть соблюдены при совершенствовании культуры компании:
а) диагностика уровня существующей культуры и достижение согласия по данному вопросу;
б) анализ и достижение согласия относительно модели совершенствования корпоративной культуры;
в) осмысление полученных в ходе анализа результатов, сравнение существующей и будущей моделей культуры;
г) создание или совершенствование ключевых ценностей организации, принципов поведения, норм, правил и т.д.;
д) выбор стратегических действий по реализации процедур изменения корпоративной культуры организации;
ж) составление плана реализации процесса совершенствования культуры компании.
Проблемы, возникающие в ходе пошагового выполнения данного процесса, связаны в первую очередь с достижением консенсуса относительно вопросов оценки полученных результатов, формирования новых уровней корпоративной культуры, выбор действий по реализации изменения культуры и последовательности их в конечном плане реализации данного проекта. Эксперты, привлеченные для осуществления данной работы, должны быть способны обеспечить успешность преобразования культуры.
Совершенствование или трансформация корпоративной культуры не будет возможно без участия и вовлеченности в данный процесс абсолютно всех сотрудников и членов организации, поскольку именно они являются носителями данной корпоративной культуры. Проблема, связанная с данной особенностью корпоративной культуры, состоит в том, что без перемен в поведении отдельных сотрудников и их принятия новых ценностей, норм и других составляющих корпоративной культуры ее совершенствование невозможно. Статус культуры напрямую зависит от того, насколько быстро сотрудники смогут принять новую корпоративную культуру, новые элементы управленческой компетентности организации.
При непосредственном формировании или изменении модели корпоративной культуры можно говорить о возникновении проблемы соответствия задуманного результата теоретическим положениям, то есть насколько эффективно данная модель будет функционировать в условиях взаимодействия с внешней средой организации. Иными словами, при совершенствовании корпоративной культуры или ее формировании заново существует необходимость прослеживания ее соответствия принципам и функциям, изложенным в первой главе настоящего исследования. Если данное условие не будет выполнено, то сложно говорить о положительном влиянии корпоративной культуры на жизнеспособность и эффективную деятельность организации в современных условиях развития экономики.
Таким образом, реализация плана по совершенствованию корпоративной культуры в конкретной организации является трудоемким процессом, при котором следует учитывать широкий спектр как внешних, так и внутренних факторов, непосредственно влияющих на успешность данного процесса.

2.3 Анализ среды окружения ООО РЦ “Профоценка”

Общество с ограниченной ответственностью региональный центр “Профоценка” (далее ООО РЦ “Профоценка”) в настоящее время действует на основании лицензии на осуществление аудиторской деятельности № Е004025, выданной Министерством финансов Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Местонахождение главного офиса ООО РЦ “Профоценка”: 634009, г. Томск, ул. Р. Люксембург,48, оф.12 телефон: 51-22-97.
Головной офис ООО РЦ “Профоценка” находится в г. Томске, есть филиалы в г. Бийске и в г. Барнауле с достаточным материальным и информационным обеспечением.
ООО РЦ “Профоценка” имеет лицензии, выданные Центральным Банком, Министерством Финансов и Министерством имущественных отношений Российской Федерации на осуществление банковского, общего аудита и независимой оценки имущества, что позволяет оказывать широкий спектр аудиторских и сопутствующих услуг.
ООО Региональный центр “Профоценка” с 2005 года является партнером ЗАО “ВКR-Интерком-Аудит”, являющейся членом Всемирной ассоциации независимых бухгалтеров и консультантов ВКR International.
Конкурентами ООО РЦ “Профоценка” на рынке аудиторских услуг являются следующие фирмы и компании: “РОСАУДИТ”, “Токко-аудит”, “Центр экологического аудита и менеджмента” (АНО ЦЭАиМ), “Салекс”, ООО “Безопасность информационных технологий”, ООО “Центр аудита и учета”, “СТКМ-Аудит”. Многие из конкурентных организаций появились в последние несколько лет, что повлекло за собой усиление конкурентной борьбы на рынке аудиторских и оценочных услуг.
Для оценки положения данной организации на рынке считаем целесообразным провести SWOT-анализ (по-англ.: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), который описывает сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы для организации во внешней среде как факторы возможного успеха или неудачи ее деятельности. Матрица SWOT-анализа представляет собой инструмент для анализа факторов конкурентного окружения, планирования реализации стратегий, а также конкурентной разведки.

Таблица 7 - Матрица SWOT-анализа для ООО РЦ “Профоценка”
Сильные стороны: а) большой опыт работы на рынке; б) широкий спектр оказываемых услуг; в) относительно низкие цены на оказываемые услуги; г) рост числа постоянных клиентов; д) автоматизированность процесса оказания услуг.	Возможности: а) интеграционные процессы с другими фирмами и специалистами; б) разработка систем автоматизированного учета; в) рост числа филиалов; г) развитие информационных технологий; д) минимизация запасов.	
Слабые стороны: а) значительная нагрузка на одного аудитора; б) недостаточное развитие системы маркетинговой информации; в) сильная зависимость дохода от ситуации на рынке.	Угрозы: а) нестабильность национальной валюты; б) инфляционные процессы; в) несовершенство налогового законодательства; г) обострение конкуренции; д) неплатежеспособность части заказчиков.	

Выводы, сделанные на основе данной матрицы, мы распределяем по полям (соответственно, поля имеют обозначения: СиВ, СлВ, СиУ и СлУ).
Поле СиВ: опыт на рынке и широкий спектр оказываемых услуг позволяет ООО РЦ «Профоценка» интегрироваться с другими фирмами в данной сфере, а также сотрудничать со специалистами, которые являются индивидуальными предпринимателями. Автоматизированность процесса оказания услуг, а также относительно низкие цены позволяют организации провести минимизацию затрат и увеличить число филиалов наряду с развитием автоматизации процессов. Развитие информационных технологий может также снизить затраты на канцелярские товары.
Поле СлВ: значительная нагрузка на одного аудитора может препятствовать минимизации затрат, но при этом наоборот способствует интеграции с другими фирмами и специалистами. Недостаточное развитие системы маркетинговой информации и сильная зависимость доходов от общей ситуации на рынке могут повлечь за собой значительные издержки при учреждении новых филиалов.
Поле СиУ: автоматизированность процесса оказания услуг, относительно низкие цены на оказываемые услуги, а также рост числа постоянных клиентов могут помочь преодолеть инфляционные процессы и обострение конкуренции, которое отмечается с начала прошлого года. Автоматизация процесса оказания услуг может помочь в преодолении трудности трактовки налогового законодательства. Низкие цены также могут быть дополнительным плюсом в привлечении клиентов, так как услуги могут предоставляться в рассрочку.
Поле СлУ: данные слабые стороны, а в частности, сильная зависимость дохода от ситуации на рынке, могут препятствовать преодолению таких угроз, как нестабильность национальной валюты, инфляционные процессы, неплатежеспособность части заказчиков.
Стратегию развития фирмы можно описать как стратегию обратной вертикальной интеграции, при которой у ООО РЦ “Профоценка” существуют филиалы в других городах, которые делают фирму менее зависимой от колебаний цен на рынке. Среди функциональных стратегий организации можно выделить маркетинговую стратегию, которая является определяющей, так как определяет обоснованность деятельности и направлений развития фирмы; стратегию НИОКР, которая в данном случае характеризует использование в организации различных инновационных оценочных и аудиторских технологий и соответствующего программного обеспечения. Стратегическая цель - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности.
Важность корпоративной культуры как ключевого элемента управления в ООО РЦ “Профоценка” во многом определяется типом организационной структуры данной организации. В целом, организационную структуру управления ООО РЦ “Профоценка” можно определить как дивизиональную (или филиальную), поскольку у данной организации есть филиалы в других городах России, а именно - в г. Бийске и г. Барнауле. В данном случае дивизионы выделяются по географическому признаку. Схематичное изображение дивизиональной структуры представлено на рисунке 4 в приложении 5.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся топ-менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. В дивизиональных структурах большая часть штабных функций передается филиалам. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. Преимущества дивизиональной структуры состоят в том, что она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями и территориально удаленными подразделениями (как в случае ООО РЦ “Профоценка”), кроме того, обеспечивается гибкость и более быстрая реакция на изменения в окружении предприятия по сравнению с другими типами организационной структуры предприятия, при расширении границ самостоятельности отделений или филиалов они становятся “центрами получения прибыли”, активно работая в направлении повышения эффективности и качества производства, а также появляется более тесная связь организации с клиентами. Данный тип структуры ориентирует на получение конечного результата деятельности компании.
Именно достоинства дивизиональной организационной структуры позволяют говорить о возможности формирования сильной корпоративной культуры в данной организации. Делегирование полномочий и ответственности филиалам, возможность быстрой адаптации к изменившимся внешним условиям, обратная связь в отношениях с клиентами позволяют организации повысить эффективность ее деятельности путем совершенствования корпоративной культуры.
Существуют некоторые недостатки данного типа организационной структуры, которые, тем не менее, можно устранить, усовершенствовав корпоративную культуру организации.

Таблица 8 - Недостатки дивизиональной структуры управления
Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков	
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. 	
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и 	
и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более	Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.	делегирование им соответствующих полномочий.	
Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании	Слабая координация	Усиление высшего руководства.	
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.	Отсутствие документированных горизонтальных связей	Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей	
Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры	Слабая координация	Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами компании в целом, нижние -по своим направлениям. При этом определенное дублирование неизбежно.	
Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала	Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность	Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления	

Следовательно, можно охарактеризовать данную организационную структуру как соответствующую современным требованиям управления.
Помимо организационной структуры непосредственное влияние на корпоративную культуру и условия ее формирования и совершенствования оказывает персонал организации, поскольку именно сотрудники компании являются “носителями культуры”.
На 1 января 2010 года общая численность персонала в головном офисе ООО РЦ “Профоценка” составляет 15 человек, из которых 3 человека являются руководителями. Средний возраст работника составляет 31 год.
Управление персоналом можно охарактеризовать как эффективное, поскольку используется не строго иерархическая система управления персоналом, а более демократичная модель, основанная на проведении аттестации по методу оценки 360 градусов, а также на применении системы мотивации, основанной на сбалансированной системе показателей. Сотрудники организации имеют возможность заниматься самосовершенствованием и саморазвитием, могут вносить изменения в работу компании, творчески подходить к решению поставленных задач. Система управления персоналом является в данном случае основой для совершенствования корпоративной культуры.
Оплата труда производится на основе установленных окладов, а также применения премиальной системы, которая имеет установленный лимит в общем бюджете организации. Производительность труда измеряется как количество предоставленных услуг сотрудником фирмы за определенный период в денежном выражении, производительность труда достаточно высокая, так как численность работников и их квалификация позволяют выполнять работу в максимально малые сроки. Коэффициент опережения роста производительности труда средней заработной платы в организации равен 1,5. Таким образом, мы имеем основание утверждать, что внутренние и внешние условия позволяют совершенствовать корпоративную культуру организации. Положение на рынке и сильные стороны организации говорят о том, что ООО РЦ “Профоценка” имеет достаточно стабильную позицию, при этом дивизиональная организационная структура гарантирует быструю адаптивность организации к изменению среды окружения, при этом требуется более тесная связь филиалов и головного офиса компании. Управление персоналом построено таким образом, что сотрудники компании чувствуют себя комфортно, они мотивированны на профессионально-трудовую деятельность, их достижения и творческие решения задач ценятся руководством. Исходя из проведенного анализа, мы предполагаем, что корпоративная культура ООО РЦ “Профоценка” может быть усовершенствована.

2.4 Совершенствование корпоративной культуры в организации

В соответствии с целью и задачами данного исследования нами было проведено анкетирование сотрудников компании, для которой мы разрабатываем рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры. Кроме того, мы провели сравнение уровня существующей корпоративной культуры с желаемой моделью и уровнем культуры.
Анкетирование проводилось в головном офисе компании ООО РЦ “Профоценка” в г.Томске. В нем приняли участие 15 сотрудников, включая руководство фирмы, участие в анкетировании было анонимным. Бланк анкеты приведен в таблице 9 приложения 6.
Данные тестирования и опроса позволяют говорить о положительной направленности корпоративной культуры организации. Данный вывод мы сделали на основе вычисления общего среднего балла коллектива, который равен 209 баллам. Корпоративная культура в данной организации характеризуется как сильная, при этом нами выделен ряд недостатков данной корпоративной культуры. Состояние коллектива можно описать как мажорное в соответствии с данными, полученными в ходе анкетирования. Балл по всем признакам равен 6,5.
Несмотря на дивизиональный (или филиальный) тип организационной структуры ООО РЦ “Профоценка” низкие показатели выявлены в блоках “управление” и “коммуникация”, что может быть напрямую связано с ключевой позицией руководителей филиалов и головного офиса. При этом блок “работа” имеет максимальный средний общий балл, что вероятнее всего явилось следствием демократического стиля руководства, возможности творчества, самореализации на рабочем месте, а также предоставления определенной свободы и отсутствия четких рамок трудового процесса. Блок “мотивация и мораль” получил среднее значение показателя, что подразумевает корректировку существующей системы оплаты труда и мотивации сотрудников организации.
Несмотря на то, что уровень корпоративной культуры по результатам тестирования определяется как высокий, а сама культура как сильная; нельзя не отметить, что в ответах были показатели ниже 4 баллов, что свидетельствует о неблагополучном положении дел на таких направлениях трудовой деятельности, как коммуникация между сотрудниками (средний балл по данному блоку также очень низкий) и непосредственное выполнение обязательств (средний балл по блоку работа при этом является самым высоким). В данных сферах деятельности было дано наибольшее количество ответов с низкими баллами.
В конкретном случае анализ и разработку новых подходов к управлению культурой предприятия стоит начать именно с решения проблем в сфере коммуникации и непосредственной трудовой деятельности сотрудников.
Также по результатам проведенного теста можно сделать вывод о том, что не все сотрудники организации осведомлены о том, как обстоят дела в филиалах организации, не наделены полномочиями.
Полный вариант результатов анкетирования приведен в таблице 10.
Следовательно, данной организации необходимо в рамках совершенствования корпоративной культуры ввести ряд принципов работы, которые бы определяли внутреннее ее функционирование. В нашей рекомендации по совершенствованию культуры организации целесообразно отметить необходимость изменения принципов управления, а именно: усиление роли сотрудников в жизни организации (делегирование полномочий, совместная разработка целей и планов по их достижению, контроль и проверка достижения поставленных целей, положительная внешняя нематериальная мотивация и обратная связь).
Поскольку в блоке “коммуникация” был набран наименьший средний общий балл, то важно привести рекомендации касательно разрешения выявленных слабых сторон.
Во-первых, необходимо пересмотреть пути и методы коммуникации, развить систему постоянного и систематического обмена информацией не только внутри головного офиса, но и с филиалами компании; повысить возможность обсуждения различных вопросов с руководством организации, установление внутренних норм поведения и этикета.
Во-вторых, нам представляется важность формирования и развития командного духа, поскольку тип корпоративной культуры данной организации (а именно, адхократический) способствует налаживанию тесного контакта между сотрудниками при использовании творческих подходов в работе.

Таблица 10 - Результаты тестирования сотрудников ООО РЦ “Профоценка”
Сотрудник	
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	
1	6	4	6	10	3	10	7	10	4	3	6	10	10	8	10	10	6	10	7	10	8	5	10	9	8	5	7	10	
2	7	3	7	8	9	10	6	8	0	1	10	0	0	4	10	10	4	9	7	9	8	5	10	10	9	6	9	8	
3	7	5	6	10	6	9	8	9	0	0	7	0	5	6	9	10	5	9	8	10	5	5	9	10	7	4	8	4	
4	7	4	5	9	7	10	7	9	3	0	9	10	5	6	9	10	5	9	6	10	9	7	9	10	7	8	8	6	
5	6	5	6	7	5	10	5	8	1	0	8	9	4	6	10	10	5	8	5	10	5	7	9	10	5	2	8	6	
6	8	5	5	8	6	10	9	8	4	2	7	10	6	7	10	10	7	10	9	10	6	6	10	10	7	10	8	7	
7	8	3	5	10	6	10	4	10	0	2	8	10	7	5	10	10	3	10	4	10	7	8	10	10	6	0	8	5	
8	9	3	4	10	4	9	10	10	2	2	9	10	3	9	8	10	7	10	10	9	6	9	8	9	8	5	8	6	
9	5	2	8	9	8	10	7	9	3	4	6	10	8	3	8	10	6	10	7	9	9	9	9	8	6	5	6	6	
10	9	6	9	8	2	10	7	9	1	4	10	10	2	6	10	10	5	10	7	10	7	7	8	10	7	5	10	2	
11	5	4	3	9	10	10	6	9	2	3	10	10	5	6	9	10	5	10	7	10	7	7	10	10	7	4	7	8	
12	7	4	7	9	7	10	8	8	1	1	6	9	5	6	9	10	4	10	6	10	7	8	10	10	7	6	9	4	
13	7	3	7	9	5	10	5	10	2	4	8	9	6	7	10	9	5	10	6	10	6	9	10	10	4	7	8	6	
14	7	5	6	9	6	10	9	9	3	2	7	10	4	5	10	9	5	8	8	10	8	6	10	10	10	3	8	7	
15	7	4	6	9	6	9	7	9	2	2	9	10	5	6	10	9	3	9	8	8	7	7	10	10	7	5	8	5	
Общий балл	7	4	6	9	6	10	7	9	2	2	8	10	5	6	10	10	5	10	7	10	7	7	10	10	7	5	8	6	

Общий балл в блоке “работа” - 9,28Общий балл в блоке “коммуникация” - 4,83
Общий балл в блоке “управление” - 5,75Общий балл в блоке “мотивация и мораль” - 6,5
Состояние коллектива - 6,5 баллов (мажорное)

В ходе устного опроса сотрудников мы также выявили, что существенным недостатком корпоративной культуры в данной организации является недостаточная проработанность ценностей, которые должны знать все сотрудники, ведь без их осознания невозможна успешная трансляция корпоративной культуры. Таким образом, появляется необходимость создания внутреннего свода законов, который бы регулировал деятельность сотрудников и регламентировал их отношения не только внутри коллектива, но и во внешней среде (то есть с партнерами и клиентами фирмы).
В процедуру совершенствования корпоративной культуры организации также должны войти несколько этапов. Считаем, что одним из ключевых этапов совершенствования корпоративной культуры в организации является выработка четкой нормативной базы по корпоративной культуре, что включает в себя разработку корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников (единого для всех филиалов), кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.
Формализация норм и правил в организации позволяет ускорить процесс адаптации нового сотрудника в коллективе, улучшить связь руководства и сотрудников организации, вовлекать персонал в процесс принятия решений относительно дальнейшего развития компании, позволяет им оценивать соответствие корпоративной культуры стратегии и целям организации, а также позволяет разработать единый стандарт для культуры филиалов организации.
Далее необходимо разработать план периодической отчетности о положении дел в компании. Данная мера поможет снизить неудовлетворенность сотрудников в связи с их малой проинформированностью о состоянии компании. Такое отношение выявило анкетирование коллектива ООО РЦ “Профоценка”.
Налаживанию здорового корпоративного климата в организации способствовало бы формирование плана корпоративных мероприятий (например, турниров по разным видам спорта, выездов на природу и т.д.), единого корпоративного стиля, который на данный момент отсутствует в данной компании. Сплоченность коллектива, гордость и причастность каждого сотрудника к общему делу организации - это те чувства, которые являются определяющими при формировании позитивного корпоративного духа и климата в организации.
По результатам тестирования, как уже было отмечено ранее, корпоративная культура ООО РЦ “Профоценка” определяется как сильная, что говорит о необходимости поддержания и развития корпоративных ценностей, так как факторы внешней среды, увольнение и прием сотрудников, выход на новые рынки, изменение статуса организации способствуют изменению корпоративной культуры организации.
В ходе данного исследования мы также провели сравнение существующей корпоративной культуры с тем, какой данная культура должна быть, чтобы обеспечить максимально эффективную деятельность организации и ее жизнеспособность. Как уже было отмечено, корпоративная культура ООО РЦ “Профоценка” по классификации К. Камерон и Р. Куинна является адхократической, при этом по классификации С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук она принадлежит к типу нестабильной (по характеру корпоративных ценностей организации, которые в данном случае не закреплены в нормативной базе), интегративной (в компании присутствует единство мышления), а также более личностно-ориентированной, чем функционально-ориентированной (самореализация и самосовершенствование сотрудников высоко ценится, как и их творчество).
Считаем, что хотя корпоративная культура при тестировании характеризовалась как сильная, ее реальный уровень скорее соответствует среднему, поскольку выше перечисленные недостатки со временем в быстро изменяющихся внешних условиях могут представить существенную угрозу успешность компании.
Проанализировав полученные данные, утверждаем, что, несмотря на определенно эффективные систему управления персоналом и организационную структуру компании существует ряд проблем в области корпоративной культуры, которые можно решить путем ее совершенствования. Для данной организации мы рекомендуем:
а) развить систему мотивации персонала, рассмотреть возможность изменения системы оплаты труда и нематериальной мотивации;
б) построить постоянный и систематический обмен информации внутри компании, включающий в себя отчетность руководства за определенный период времени;
в) путем создания условий для более тесной коммуникации сотрудников формировать командный дух и благоприятный корпоративный климат;
г) сформулировать и закрепить корпоративные ценности, а также для этой цели формализовать нормативную базу;
д) начать продвижение корпоративной символики, ритуалов, норм поведения и правил в коллективе.
Считаем, что данные рекомендации при учете их в управлении ООО РЦ “Профоценка” позволят укрепить культуру организации, быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, сохранять свое положение на рынке, увеличить эффективность работы организации.

Заключение

В ходе данного исследования мы рассмотрели понятие “корпоративная культура”, которое мы определяем как совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации; которая проявляется в философии и идеологии организации. С функциональной точки зрения, в нашем исследовании корпоративная культура рассматривается как совокупность коммуникативных типов управления, основанных на более или менее близких картинах восприятия мира, базирующихся на общих ценностях и идеях превращения организации в успешно функционирующее предприятие.
В настоящее время отсутствует единство мнений относительно данного понятия как в работах российских, так и в работах зарубежных ученых. Существует множество классификаций моделей корпоративной культуры. Тем не менее можно отметить единство взглядов относительно составляющих корпоративной культуры: ее уровней, компонентов, принципов ее функционирования и функций в организации.
При анализе методологических аспектов определения уровня корпоративной культуры мы выделили такие методы анализа, как методы системного анализа, статистические и опроса. В данной работе использованы сравнительный метод и метод анкетирования и опроса.
Кроме того, мы определили круг проблем, возникающих при реализации совершенствования корпоративной культуры: неразработанность понятия “корпоративная культура”, проблема выбора факторов для оценки уровня культуры, несоответствие условий совершенствования культуры реальным, различие в подходах к индикаторам необходимости проведения данной процедуры, несовместимость культуры и стратегии компании, а также ее организационной структуры; несоблюдение процедур и этапов совершенствования культуры, субъективные трудности и невовлеченность персонала в данный процесс.
Проанализировав внутренние и внешние факторы и условия существования ООО РЦ “Профоценка”, мы пришли к выводу, что они позволяют совершенствовать корпоративную культуру организации. Положение на рынке и сильные стороны организации говорят о том, что ООО РЦ “Профоценка” имеет достаточно стабильную позицию, при этом дивизиональная организационная структура гарантирует быструю адаптивность организации к изменению среды окружения, но при этом требуется более тесная связь филиалов и головного офиса компании. Управление персоналом построено таким образом, что сотрудники компании чувствуют себя комфортно, они мотивированны на профессионально-трудовую деятельность, их достижения и творческие решения задач ценятся руководством. Исходя из проведенного анализа, мы предполагаем, что корпоративная культура ООО РЦ “Профоценка” может быть усовершенствована.
В результате тестирования сотрудников головного офиса ООО РЦ “Профоценка” были выделены следующие пути совершенствования корпоративной культуры: развить систему мотивации персонала, рассмотреть возможность изменения системы оплаты труда и нематериальной мотивации; построить постоянный и систематический обмен информации внутри компании, включающий в себя отчетность руководства за определенный период времени; путем создания условий для более тесной коммуникации сотрудников формировать командный дух и благоприятный корпоративный климат; сформулировать и закрепить корпоративные ценности, а также для этой цели формализовать нормативную базу; начать продвижение корпоративной символики, ритуалов, норм поведения и правил в коллективе.

Литература

1.	Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М.: Экзамен, 2005. - 290с.
2.	Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. [Электронный ресурс] URL: <http://www.emcon.ru/420-087.html> (время обращения: 14.01.2010)
.	Азаров А.В. Исследование организационной культуры как объекта управления (на материале деятельности УЦ “Тренинг-фирма” ТГУ). // Гуманитарное исследование в образовании: опыт, размышления, проблемы [коллективная монография] - Томск: 2002. - С.134-157
.	Бардиер Г.Л. Бизнес-психология. - М.: Генезис, 2002. - 412с.
.	Большаков З. Организационная архитектура Microsoft. [Электронный ресурс] URL: <http://www.cfin.ru/management/microsoft.shtml> (время обращения 03.04.2010)
.	Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. - М.: Данилов и Ко, 2009. - 132с.
.	Занковский А.Н. Организационная культура. [Электронный ресурс] URL: <http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/cultura1.html> (время обращения: 17.03.2010)
.	Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организационное развитие: системный подход. [Электронный источник] URL: <http://psyjournal.ru/j3p/pap.php?id=20000310> (время обращения: 03.04.2010)
.	Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 400с.
.	Каз М.С. Корпоративная культура и внутрифирменные образовательные программы. //Сборник материалов первой научно-практической конференции “Образоваие и наука на пороге третьего тысячелетия”. - Барнаул: 1999. - С. 103-104.
.	Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса. [Электронный ресурс] URL: <http://www.hrm.ru/db/hrm/411AAEF9519592B9C3256AAB004273B4/category.html> (время обращения: 20.12.2009)
.	Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.-сост. Т.А. Лапина. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. - 96 с.
.	Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 191с.
.	Кошелюк М.С. Как российский бизнес формирует собственную корпоративную культуру// Сборник материалов второй Всероссийской научно-практической конференции. - Томск: 2006. - С. 60-61.
.	Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995. - 319с.
.	Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 1999. - 340с.
.	Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 242с.
.	Марченко Т. Корпоративная культура - это один из мифов современности. [Электронный источник] URL: <http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1119815/> (время обращения: 12.04.2010)
.	Официальный сайт компании “Газпром нефть”. [Электронный источник] URL: <http://www.gazprom-neft.ru/company/> (время обращения: 14.04.2010)
.	Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. - Новосибирск: Наука Сиб. Отделение, 1990. - 318с.
.	Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. Книга руководителя. - СПб.: Питер, 2004. - 606с.
.	Сенге П.М. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. - М.: Олимп-Бизнес, 2007. - 406 с.
.	Социологический словарь. [Электронный источник] URL: <http://mirslovarei.com/content_soc/MIROVOZZRENIE-168.html> (время обращения: 30.11.2009)
.	Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - 345с.
.	Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2001. - 290с.
.	Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. Управление персоналом №11, 2000. [Электронный ресурс] URL: <http://quality.eup.ru/MATERIALY7/ckk.html> (время обращения: 12.10.2009)
.	Татулов Б.Э. Анализ моделей и типов корпоративной культуры. [Электронный источник] URL: <http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn05/20.shtml?printversion> (время обращения: 04.02.2010)
.	Томилов В.В. Культура предпринимательства. - СПб.: Издательство «Питер», 2004. - 368с.
.	Управление персоналом./Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998. - С.112
.	Шайн Э. Организационная культура и лидерство/Пер. с англ. Под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 336с.
.	Шарков Ф.И. Брендинг и культура организации (управление брендом как элементом культуры организации). - М.: ИНФРА-М, 2003. - 266с.
.	Элвессон Мэтс. Организационная культура. - Харьков: Издательство Гуманитарный Центр, 2005. - 458с.
.	Anthony P. Managing organizational culture. - Buckinghamshire: Open University Press, 1994. - 520p.
.	Bowett R. Organisation - building a positive corporate culture. [Электронный источник] URL: <http://tutor2u.net/business/organisation/culture_more.htm> (время обращения: 22.11.2009)
.	Cohen A. Two-dimensional man. An essay in the anthropology of power and symbolism in complex society. - London: Routledge and Kegan Paul. - 460p.
.	Cyr D. The Art of Global Thinking Intergrating Organizational Philosophies of East and West. - West Lafayette Purdue University Press, 2002. - 259p.
.	Deal T.E. and Kennedy A.A. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. - Harmondsworth: Penguin Books, 1985. - 516p.
.	Handy Charles. Understanding Organizations, 4th Edition. - Harmondsworth: Penguin Books, 1993. - 476p.
.	Holen Nigel. Dealing with the new Russian management cultures in collission. - Chichester: John Wiley and Sons, 1998. - 290p.
.	Huczynski A. and Buchanan D.A. Organizational behaviour: an introductoy text. - NY.: Financial Times Prentice Hall, 2007. - 340p.
.	Lustig, Myron W., Koester Jolene. Intercultural competence: interpersonal communication across cultures. - 5th ed. - New York: Pearson, 2006. - 386p.
.	KFC and McDonalds - a model of blended culture? [Электронный источник] URL: <http://www.chinadaily.com.cn/english/doc/2004-06/01/content_335488.htm> (время обращения: 21.03.2010)
.	Kobi J-M, Hans A. Wüthrich. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. - Landsberg am Lech: Verlag Moderne Industrie, 1986. - 370p.
.	Roosevelt, Thomas D. Beyond race and gender unleashing the power of your total workforce by managing diversity. - New York: NY Amacom, American Management Association, 1992. - 189p.
.	Schlevogt Kai-Alexander. The Art of Chinese Management Theory, Evidence and Applications. - Oxford University Press, 2002. - 398p.
.	Schoenberg Erica. The cultural crisis of the firm. - Cambridge: Blackwell Publishers, 1997. - 258p.
47.	Scholz C. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. - Wiesbaden: Gabler, 1990. - 354p.

Приложения

Приложение 1

Таблица 2.1 - Основные характеристики типов корпоративной культуры по К. Камерон и Р. Куинну[13. С.40]
Характеристика	Тип корпоративной культуры	
	Бюрократия	Рынок	Клан	Адхократия	
1	2	3	4	5	
Ориентация организации	Внутренний фокус и интеграция	Внешний фокус и дифференциация	Внутренний фокус и интеграция	Внешний фокус и дифференциация	
Степень гибкости	Стабильность и контроль	Стабильность и контроль	Гибкость и дискретность	Гибкость и дискретность	
Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории:					
Тип лидера	Координатор, наставник, организатор	Жесткий надсмотрщик, соперник, производитель	Пособник, воспитатель, родитель	Новатор, предприниматель, провидец	
Критерии эффективности	Рентабельность, своевременность, гладкое функционирование	Рыночная доля, достижение цели	Моральный климат, сплоченность	Результат на передовом рубеже, рост, творчество	
Теория менеджмента	Контроль способствует рентабельности	Конкуренция способствует продуктивности	Участие укрепляет преданность делу	Новаторство вынашивает новые ресурсы	
Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества					
Стратегии качества	Обнаруживать ошибки, контролировать процессы, решать проблемы, применять инструменты качества	Измерять предпочтения потребителей, осуществлять творческое партнерство, повышать продуктивность, конкурентоспособность	Наделять полномочиями, создавать бригады, вовлекать наемных работников, развивать человеческие ресурсы, обеспечивать открытость общения	Удивлять и восхищать, создавать новые стандарты, предвидеть потребности, продолжать совершенствование	
Конкурирующие ценности управления человеческими ресурсами					
HR-роль	Специалист-администратор	Стратегический бизнес-партнер	Защитник интересов наемных работников	Агент по изменениям	
Средства	Реинжениринг процессов	Выравнивание HR соответственно стратегии бизнеса	Отклик на нужды наемных работников	Пособничество преобразованиям	
Цели	Рациональная инфраструктура	Влияние на конечный результат	Сплоченность, преданность делу, способности	Организационное обновление	
Компетентность	Совершенствование процессов, связи с потребителями, оценка сервисных потребностей	Общий опыт в бизнесе, стратегический анализ, стратегическое лидерство	Моральная оценка, повышение управленческой квалификации, совершенствование систем	Анализ систем, опыт организационных изменений, консультация и оказание помощи	

Приложение 2

Рисунок 1.2 - Х-окно Яна Хармса как способ описания типов корпоративной культуры по классификации Роджера Харрисона [13. C.56]

На данном рисунке изображение 1 соответствует культуре, ориентированной на власть, поскольку в такой культуре существует только один центр власти. Изображение 2 описывает культуру, ориентированную на роль, так как полномочия делегируются сотрудникам, но при этом информация от них поступает в “штаб”. Изображение 3 представляет собой характеристику культуры, ориентированной на задачу, потому, что характер культуры предопределяет прагматичность сотрудников, а ориентация на выполнение работы вносит в организацию определенный порядок работы. Изображение 4 характеризует корпоративную культуру, ориентированную на личность, поскольку сотрудники ставят себя “выше” организации.

Приложение 3

Таблица 5.3 - Социоматрица, построенная по результатам заполнения социометрической карточки
№ сотрудника организации	Социометрический критерий	
	Положительный выбор	Отрицательный выбор	
1	2, 7, 13	5	
2	1, 3, 12	7	
3	2	7, 10, 13	
4	10, 14	11	
5	10, 13	6, 11	
6	12, 15	11	
7	1	6, 8, 15	
8	14	2, 4	
9	15	1, 5, 8	
10	4, 5, 13	-	
11	-	10	
12	2, 6, 15	4	
13	1, 5, 10	8, 12	
14	4, 8	5, 10	
15	6, 9, 12	13	

Положительный выбор подразумевает, что сотрудники выбрали друг друга. Отрицательный выбор - это ситуация, в которой сотрудник выбрал коллегу, но этот выбор не является взаимным.

Приложение 4

Таблица 6.4 - Пример бланка исследования психологической атмосферы в группе по методике А.Ф. Фидлера [25. С.299]
	1	2	3	4	5	6	7	8		
Дружелюбие									Враждебность	
Согласие									Несогласие	
Удовлетворенность									Неудовлетворенность	
Продуктивность									Непродуктивность	
Теплота									Холодность	
Сотрудничество									Несогласованность	
Взаимоподдержка									Недоброжелательность	
Увлеченность									Равнодушие	
Занимательность									Скука	
Успешность									Безуспешность	

На основе индивидуальных профилей создается средний профиль, который отражает психологическую атмосферу в коллективе, кроме того, данный вариант теста можно также применять при прямой оценке уровня корпоративной культуры, заменив названия полей справа и слева на корпоративные ценности. Оценка проводится по той же методике, то есть чем ближе ответ сотрудника по шкале к варианту ценности, заложенной в корпоративной культуре, тем сильнее культура в организации.

Приложение 5

Схематичное изображение дивизиональной структуры управления

Рисунок 4 - Дивизиональная организационная структура

Приложение 6

Таблица 9.6 - Бланк анкеты по определению уровня корпоративной культуры
При оценке используйте 10-балльную шкалу. Если утверждение полностью совпадает с Вашим мнением, ставьте 10 баллов, если противоречит - 0 баллов и т.д.	
В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников. Наша деятельность четко и детально организована. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности. В нашей организации налажена система коммуникаций. У нас принимаются своевременные и эффективные решения. Исполнительность и рвение у нас поощряются. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.). Наши работники участвуют в принятии решений. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом. Рабочие места у нас обустроены. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой. У нас поощряется двусторонняя коммуникация. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников. Работа для меня интересна. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству.	1		
	2		
	3		
	4		
	5		
	6		
	7		
	8		
	9		
	10		
	11		
	12		
	13		
	14		
	15		
	16		
	17		
	18		
	19		
	20		
	21		
	22		
Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки. Усердный труд у нас всячески поощряется. Трудовая нагрузка у нас оптимальна. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками. Наша организация нацелена на нововведения. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.	23		
	24		
	25		
	26		
	27		
	28		
	29		

В данной анкете утверждения можно условно сгруппировать в четыре блока: вопросы, связанные с работой, управлением, коммуникацией, мотивацией и моралью. Методические указания по вычислению индекса по общим данным следующие: мы складываем все показатели, чтобы получить общий средний балл, затем по блокам рассчитываем средний балл.
К блоку “работа” относятся вопросы под номерами: 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
К блоку “управление” относятся вопросы: 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
К блоку “коммуникация” относятся: 2, 6, 10, 14, 18, 22.
К блоку “мотивация” - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Наибольшее количество баллов равно 290. Наименьшее - 0. Уровни корпоративной культуры распределены в следующих рамках: 290 - 175 - сильная культура (высокий уровень), 174 - 115 - средняя культура, ниже 115 - слабая культура с тенденцией к деградации (низкий уровень).
Кроме того, данная анкета помогает проанализировать состояние в коллективе. Для данного анализа используются средние показатели по блокам. Значения имеют следующие расшифровки: от 10 до 9 баллов - великолепное, от 8 до 6 баллов - мажорное, от 5 до 4 - заметное уныние, от 3 до 1 - упадочное.