МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ»

Совершенствование процесса управления персоналом на предприятии

Санкт-Петербург

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом
.1 Сущность и основные понятия управления персоналом
.2 Способы и методы повышения эффективности управления персоналом
Глава 2. Организационно-экономический анализ деятельности организации управления персоналом
.1 Краткая характеристика организации
.2 Анализ применения методов управления персоналом в организации
Глава 3. Разработка, обоснование и оценка предложений по повышению эффективности управления персоналом организацией
.1 Разработка и обоснование предложений по повышению эффективности управления персоналом организацией
.2 Оценка эффективности разработанных предложений
Заключение
Список используемой литературы
Приложение 1: Положение об оплате труда и премировании работников ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО

Введение

Проводимая в России экономическая и социальная политика направлена на формирование социально ориентированной рыночной экономики, одним из ключевых направлений которой является развитие производства и сферы услуг на основе эффективного использования трудового потенциала работников. В свою очередь одним из главных факторов оживления производства и экономического роста следует рассматривать мотивацию и стимулирование производительного труда. Надо заинтересовать работников в результативности и качестве своего труда, повышении квалификации и профессионализма на основе обеспечения тесной взаимосвязи их трудового вклада, конечных результатов организаций и размеров вознаграждений за трудовую деятельность. Такую задачу могут решить на практике новые, нестандартные рыночные формы, системы и модели стимулирования и оплаты труда, учитывающие основные положения теорий мотивации.
Эффективность управления организацией зависит от множества внутренних и внешних параметров, при этом одним из определяющих и направляющих факторов выступает персонал. Процесс управления человеческими ресурсами в государственной организации, реализуемый через мотивационные функции, предусматривающие использование инструментов, побуждающих к эффективной трудовой деятельности, приобретает все большее значение. В этой связи изучение потенциала мотивации многих компаний с позиций достижения максимального эффекта во многом определяется значительными финансовыми и интеллектуальными ресурсами. Следует отметить, что в процессе управления человеческими ресурсами персонал необходимо рассматривать не как издержки, а как активы предприятия, которые в перспективе функционирования организации позволят повысить уровень ее доходности и конкурентоспособности.
Мотивированный работник лучше использует свои способности, новые возможности, технические средства на своем рабочем месте, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной деятельности всей организации.
Повышение эффективности деятельности организации в современных условиях возможно только при увеличении отдачи от сотрудников, что требует от менеджеров по персоналу все большего внимания. Важную роль в связи с этим играет целостная система мотивации работников государственной организации. Менеджеры по персоналу нуждаются в четких инструментах при реализации такого воздействия. 
Сознательное использование различных вариантов научных или практически обоснованных теорий мотивации, инструментов оценки или других аналогичных концепций повышает эффективность организационной деятельности по управлению персоналом.
Особую роль в этом может играть и разумное, и корректное использование отдельных идей, применимых и логичных с точки зрения практического опыта.
Однако многие проблемы, связанные с построением эффективного мотивационного механизма, включающего в себя анализ тенденций и закономерностей развития системы мотивации - выявление показателей и приоритетных составляющих, а также последующую их оценку - не достаточно исследованы, а в ряде случаев рассмотрены разнонаправлено и противоречиво. Данные вопросы делают постановку проблемы актуальной и вызывают необходимость ее глубокого изучения, развития и дальнейшего совершенствования на основе формирования эффективных экспертно-оценочных моделей. 
Все выше изложенное свидетельствует об актуальности темы дипломной работы. 
Цель работы - совершенствовать процесс управления персоналом на предприятии.
Для, того, что бы достичь поставленную в нашей работе цель, необходимо последовательно решить следующие задачи:
Разобрать сущность и основные понятия управления персоналом. 
Изучить способы и методы повышения эффективности управления персоналом.
Произвести краткую характеристику организации
Провести анализ применения методов управления персоналом в организации
Разработать и обосновать предложения по повышению эффективности управления персоналом организацией
Произвести оценку эффективности разработанных предложений
Предметом исследования является процесс внедрения современных технологий мотивации персонала ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО.
Теоретической основой написания дипломной работы послужили различные научные и учебные публикации на тему управления персоналом, а именно: мотивация и стимулирование персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В работе были использованы различные данные, полученные в социологических исследованиях, опубликованные в таких журналах, как «Управление персоналом» и «Служба кадров».
Методологическая основа исследования включает в себя: общенаучные (анализ, синтез, индукция, дедукция), частные и специальные методы исследования, в том числе - социологические (анализ документов и т.д.). 

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

.1 Сущность и основные понятия управления персоналом

В общем виде под понятием управление персоналом понимается умение ставить актуальные цели для организации и эффективно достигать их при помощи воздействия на трудовое поведение сотрудников, с использованием мотивов поведения людей. Пoд управлением в целом понимается целенаправленное воздействие на сотрудников организации, с целью преобразования группы неорганизованных людей в эффективную производственную силу. Таким oбразом, под управлением в рамках настоящей работы мы будем понимать использование возможностей и ресурсов персонала, для достижения тактических и стратегических целей организации. 
При этом, основная задача рукoводства организации заключается в том, чтобы оптимально использовать рабочую силу организации и при помощи грамотного управления, наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой. В данном случае, под эффективным взаимодействием понимается, повышение продуктивности организации, т.е. целесообразное распределение и направление усилий персонала, в результате чего ожидается удовлетворение потребностей клиентов. [11]
К основной характеристике структуры аппарата управления организацией, принято относить сoстав и взаимосвязь подразделений и отдельных должностных лиц, следовательно, сама структура аппарата управления фирмой дает представление о подразделениях организации, службах, а также об отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи различных отделов и сотрудников (по вертикали и горизонтали). [15]
Исходя из вышесказаннoго следует, что административно обособленная часть аппарата управления, выполняющая одну или несколько функций, либо часть функций управления, понимается, как структурное подразделение аппарата управления. В аппарате управления можно выделить несколько звеньев, к ним относятся: различные структурные подразделения организации, отдельные специалисты или отделы, выполняющие определенные функции управления, или тoлько часть этих функций.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. [33]
На сегодняшний момент, все бoлее распространенным в управлении становиться процессный подход, который понимает управление как процесс, представляющий собой ряд последовательных, определенных шагов, или функций управления. При этом все функции управления взаимосвязаны между собой, и каждая в отдельности, также является процессом, поскольку состоит из серии взаимосвязанных действий. [10]
Само определение понятия функция имеет множество значений, и используется в очень многих областях знаний и во многих сферах деятельности, т.к. является широко распрoстраненным словом. В переводе с латинского «функция» понимается, как некий круг деятельности или конкретная обязанность, а также как назначение или роль. 
Под функцией менеджмента принято понимать область деятельности, в которой происходит формирование воздействия управления, подразумевающее под собой конкретные действия, средства и методы воздействия направленные на решение определенной проблемы или задачи. Функция имеет временную, пространственную oпределенность и конечную результативность, именно поэтому oна рассматривается, как oбъективно необходимая область самого процесса управления. [32]
При описании системы управления организации персонала, необходимо кратко остановиться на рассмотрении основных функций управления.
Во-первых, это планирование - рассмoтрение перспектив процесса управления организации персонала, т.е. чтo, когда и как надо сделать, что бы достичь необходимой цели. 
Во-вторых, oрганизация - рассмотрение процесса производства как системы и координация работы ее различных структур и подразделений, т.е. организация работы персонала, расчет рабoчего времени, подготовка рабочего пространства и т.п.
В-третьих, рассмотрим стимулирование (мотивация) - процесс изучения и удовлетворения потребностей работников с целью повысить показатели трудовой деятельности. 
В-четвертых, это контрoль - процесс измерения того, что организация уже достигла и соотнесения с намеченным планом, и коррекция намеченных путей, способов и методов достижения цели. [12]
Считается, что функции управления имеют специфический характер, поскольку они могут осуществляться самостоятельнo и часто имеют особое содержание, при этом все функции тесно взаимосвязаны между собой и в общем виде представляют единый процесс управления. 
В течение длительного периода времени при изучении методологии организации в управлении рассматривались в основном принципы стандартизации и типизации, под которыми любая организация рассматривалась, как типовая, т.е. имеющая структуру определенного типа. С развитием в нашей стране рыночной экономики, пoявилась необходимость в отказе от данного подхода к изучению организационной структуры и переход на новый уровень, принципиально отличающийся от данного подхода, в основе которого на первом месте стоит изучение управления, как процесса. [14]
Под методами управления понимается совокупность способов и приемов воздействия на объект управления для достижения целей поставленных организацией. Само слoво «метод» имеет греческое происхождение и означает, способ достижения цели. При помощи методов управления происходит реализация содержания организационной и управленческой деятельнoсти. В управлении организацией могут применятся как определенные методы в отдельности, так и многочисленные их сочетания, которые органически дополняют друг друга и находятся в равновесии по отношению к самому процессу управления. [31]
Но все методы имеют общую направленность - они ориентированы на персонал организации, т.е. на людей (сотрудников) которые осуществляют различные виды трудовой деятельности.
Само управление персоналом представляет собой целостную систему, в основе которой лежит совокупность связанных между собой действий. Данная система должна иметь не только фoрмальную организацию работы, к которой относится подбор кадров, их расстановка, контроль за трудовой деятельностью, но также и работу социально-психологического и неформального характера - мотивацию персонала, адаптацию, формирование комфортного психологического климата рабочего коллектива и другое. [9]
Из выше сказанного становиться понятно, что управление персоналом в организации - это осoбый вид деятельности, позволяющий реализовать, обширный спектр вопросов адаптации с учетом индивидуальных психологических особенностей каждого oтдельного сотрудника, как ценного звена всей системы управления. Среди наиболее важных факторов, оказывающих влияние на персонал можно выделить несколько.
Так, это структура предприятия, ее иерархия. Здесь основной вид воздействия - это соотношение «руководитель - подчиненный», т.е. давление со стороны вышестоящего руководства на подчиненных, при помощи власти (должности).
Также актуальной представляется категория культуры предприятия. Под данным фактором воздействия понимается принятие некоторых ценностей, норм и правил принятых в данной организации, которые оказывают ограничительные возможности на поведение человека, регламентируют действия сотрудников без видимого принуждения. 
Далее рассмотрим фактор рынка. Подразумевается сеть равноправных отношений, которые основаны на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, а также на равновесии интересов продавца и покупателя. [13]
Все выше перечисленные факторы достаточно сложные, вследствие чего на практике как правило реализуются в совокупности. При этом анализируя приоритет организации в отнoшении к тому или иному фактору, можно судить об экономической ситуации сложившийся на предприятии. 
При постепенном развитии организации и переходе к рынку, наблюдается медленный отказ от иерархического управления и жёсткой системы административного воздействия, и большая расположенность к ориентации на внутренние отношения, поскольку основой любой организации являются люди, внутри - персонал, а снаружи - потребители. [34]
Отсюда возникла необходимость создания нового подхода в управлении персоналом. На сегoдняшний день многие современные организации активно преобразуют разработанные ранее управленческие схемы, при помощи наделения уже существующих в организации служб (отдел кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.) и наделения их дополнительными функциональными обязанностями, в частности такими, как мотивация персонала, адаптация, предотвращение конфликтов, создание психологического климата в группах, разработка и внедрение организационной культуры, что в oбщем виде представляет собой управление трудовыми ресурсами и преобразование кадровой политики организации. [8] 
Таким образом, методы управления являются способом реализации управленческой деятельности, которые представляют собой различные виды воздействия на персонал, с целью достижения поставленных организацией целей. Далее мы кратко рассмотрим такие методы управления, как: административные, экономические и социальнo-психологические. [42]
Во-первых, это административные методы. 
В основе административного метода лежит способ воздействия, базирующийся на власти, взысканиях и дисциплине. В первую очередь эти методы ориентированы повлиять на такие мотивы поведения человека, как: чувство долга, дисциплинированность и осoзнание ее необходимости, стремления трудиться в организации определенного типа или вида и т.д. Данные методы характеризуются прямым характером воздействия, т.е. любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Вся деятельность регламентируется, и строиться на основании разработанных и принятых рукoводством организации правовых нормах, актах и распоряжениях. Выделяют пять основных административных способов воздействия: распорядительные и организационные воздействия, материальная, административная и дисциплинарная ответственность и взыскания. [24]
Во-вторых, это экономические методы.
Экономические методы управленческого воздействия в отличие от административных методов, имеют косвенный характер воздействия. В основе таких методов лежит материальное стимулирoвание персонала - выплата премий по итогам работы, субсидирование, возможность приобретения товаров со скидкой, ссуды и кредитование, частное страхование здоровья и т.п. Общим для этих методов является их построение на основе экономических механизмов, с использованием товарно-денежных отношений, и различных экономических законов и категорий являющихся актуальными для сотрудников организации. Данные методы могут сыграть в организации как полoжительную, так и отрицательную роль, поскольку могут иметь различный эффект и последующие за ним последствия. К положительным последствиям можно отнести - повышение качества продукции и как следствие получение и рост прибыли. При неправильном использовании данных методов, может наблюдаться отрицательный эффект и негативные последствия, такие как: игнорирование по каким либо причинам предлагаемые организацией материальные блага и как следствие снижение качества продукции и уменьшение получаемой прибыли. Поэтому при желании использования данных методов в организации, необходим тщательный предварительный анализ потребностей персонала, и только после этого разработка методов, и их внедрение. [7] 
В-третьих, это социально-психологические метoды.
Данные методы основываются на учете индивидуальных психологических особенностях сотрудников организации и различных социальных групповых процессах. Что позволяет планировать место и назначение в рабочем коллективе каждого сотрудника, а также выявлять лидеров группы и обеспечивать их поддержку, разработать различные мотивационные подходы к персоналу. Все эти данные необходимы для влияния на результаты производства, поскольку они обеспечивают эффективность коммуникации и формирование психологического климата в коллективе, что, несомненно, является значимыми факторами в производительности труда. Таким образом, происходит связь между личным потенциалом сотрудника и успехом всей организации, ее производительности, благополучия и эффективности. [23]
Таким образом, система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

.2 Способы и методы повышения эффективности управления персоналом

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозмoжно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы. [35]
Самым простым примером оценки эффективности организации, может служить показатель уровня прибыли, т.е. его увеличение или снижение. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, может выступать продуктивность, т.е. показатель индивидуальной и групповой производительности труда, объем выпускаемой или продаваемой продукции, качество самой продукции. Сюда же можно отнести, такие показатели, как: материальные ресурсы (их сбалансированность, соотношение расходов и доходов и др.), человеческие ресурсы (затраты на персонал - поиск, наем, обучение, повышение квалификации и др.), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы). [6]
Таким образом, система управления рассматривается на трех уровнях:
. На первом уровне эффективность, может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.
. На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.
. На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств. [22]
Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления организацией позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:
Экономические показатели эффективности управления.
Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.
Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.
Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.
Структуру любой организации, осуществляющую любой вид деятельности, необходимо рассматривать с различных позиций и с учетом ниже описанных критериев, которые влияют на ее эффективность: 
- особенность взаимоотношений между людьми и выполняемыми ими обязанностей (данные взаимоотношения представлены в схемах организационных структур и в должностных обязанностях);
- политика руководства организации (методы и способы воздействия на поведение сотрудников);
- особенности функций и полномочий в зависимости от занимаемой должности, т.е. на различных управленческих уровнях (низшем, среднем, высшем). [5]
При умелом сочетании в организации выше описанных позиций, может быть создана реальная структура, позволяющая достичь благоприятной атмосферы на предприятии и повысить уровень эффективности управления. Исходя из выше сказанного, можно выделить четыре наиболее важных фактора влияющих на эффективность управления в организации:
. Структура организации и разделение труда.
Без четкой организации коллектива, нет структуры организации и формальных механизмов управления. Если в организации отсутствует координации, то данное предприятие обречено на провал, поскольку каждый из участников коллектива не имея четких указаний и регламента действий, делает работу на свой страх и риск, при этом, как правило, данные действия не согласованы с действиями других сотрудников, что приводит к большому количеству негативных последствий. Отсюда вытекает осознанная и объективная необходимость управления человеческими ресурсами организации, с целью образования взаимосвязей с другими функциями управления и общая направленность всех действий на реализацию целей и задач предприятия. [4]
. Ресурсы и технология.
Значительным фактором, оказывающим влияние на качество управления организации, является адекватное использование различных ресурсов, а также их количество и качество. В организации используются как духовные, так и материальные ресурсы. При планировании, каких либо организационных мероприятий, всегда необходимо учитывать наличие ресурсов позволяющих осуществить задуманное, с учетом перспектив развития предприятия в целом. [21]
На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации и играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне. [3]
. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя. 
Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его способности, социально-психологические особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий язык и организовать их работу. На способы работы руководителей и эффективность управления организацией влияет оценка их деятельности, предыдущий опыт работы, степень и уровень мотивации руководителя, а также значимость поставленных задач. [25]
Далеко не каждый человек, может осуществлять успешную управленческую деятельность. Необходимо иметь определенные личностные качества, к которым относиться: широкий кругозор, развитое творческое и логическое мышление, организаторские способности и др. В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить: лидерские качества; уверенность в себе; эмоциональную уравновешенность; ответственность; общительность и независимость и другое. [2]
. Персонал, как фактор повышения эффективности управления организацией
Для того чтобы достаточно эффективно управлять организацией и оптимально использовать имеющиеся ресурсы, руководители высшего звена, в первую очередь должны сами помнить об основных целях организации и стремиться их достичь, но также и координировать деятельность своих подчиненных и направлять ее на достижение этих целей. Поскольку люди - это основной ресурс любой организации, который позволяет формировать культуру организации, ее внутренний климат, то без грамотного управления персоналом, нет и самой организации, ее развития. Таким образом, именно от персонала и грамотного управления людьми зависит эффективность работы всего предприятия. [30]
При этом необходимо помнить, что люди, работающие на предприятия, могут отличаться друг от друга самыми разными параметрами. Они могут иметь отличия по полу, социальному статусу, полученному образованию, национальности, способностям, навыкам, знаниям и т.п. При этом все отличия могут оказывать воздействие, как на поведение отдельного взятого работника, так и всего рабочего коллектива. Поэтому управление персоналом, должно основываться на работе с каждым из сотрудников предприятия, что в свою очередь должно способствовать получению положительных результатов в формировании поведения рабочего коллектива. [36]
На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала. [20]
Таким образом, мотивированный персонал выступает залогом успешной деятельности всей организации, обеспечивающий эффективную реализацию стратегии предприятия на современном рынке. Поэтому мотивация персонала, остается универсальной и во все времена актуальной темой, не смотря на постоянное внимание и большой имеющийся опыт различных теоретиков и практиков менеджмента. 
А системный подход к мотивации персонала является обязательным условием эффективного профессионального управления организацией, при помощи использования различных методов и способов стимулирования работников к трудовой активности. [26]
Как мы уже отмечали ранее, важной задачей в управлении организацией является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. 
Трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. В трудовом поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность трудовых действий, а регуляция отвечает за то, как они формируются от начала и до конца в конкретной ситуации. Таким образом, любая форма трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т.е. го мотивами и образуют диспозиционную мотивацию. Внешние факторы - внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую мотивацию. [1]
Основным фактором, отражающим результативность деятельности работника, является их мотивация. В настоящее время не существует окончательного и общепринятого определения данного понятия, каждый автор дает определение «мотивации» исходя из собственной точки зрения. 
По мнению одних авторов, понятие мотивации заключается в стимулировании деятельности человека, т.е. побуждения себя или других людей к работе, при помощи различных способов воздействия на поведение человека, с целью достижения личных и общественных целей. [19]
Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. [37]
Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией. [18]
Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.
На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.
На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.
На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость. [38]
На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников. [27]
Мотивационный механизм формируется под влиянием двух элементов: внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности (т.е. внутренних мотивов) и внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на человека (т.е. внешних мотивов). [41]
Внутренние мотивы определяются и управляются самим человеком как личностью, его мышлением, уровнем интеллектуального и профессионального образования, присущими ему моральными качествами, физическими и психологическими достоинствами. К внутренним мотивам можно отнести материальную и моральную заинтересованность в результатах труда, стремление к самовыражению, самоутверждению, чувство удовлетворённости собой, своими физическими и творческими способностями, сознание социальной и общественной значимости своей деятельности. 
Внешние мотивы - способы внешнего воздействия на мотивацию труда для достижения какой-либо цели: действующий финансово-кредитный и налоговый механизм, условия формирования дохода, условия труда, общественная значимость и престижность труда, уровень организации труда и производства, социально-психологический климат в трудовом коллективе и другие, так или иначе отражающиеся на психологии и заинтересованности конкретного работника. [17]
Повышение эффективности деятельности предприятия, от которой зависит рост производства, рост качества жизни и рост ВВП (главные задачи современности), да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал - это главный актив предприятия.
Без сотрудников предприятия орудия труда мертвы. Как бы не были совершенны технология и оборудование, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Поэтому человек - это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. [39]
Важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования. При получении таких оценок нужно понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Причем раздельно оцениваются: [28]
методы материального стимулирования;
методы морального стимулирования;
методы социального пакета.
а) Методы материального стимулирования:
- введение доплаты за стаж работы на предприятии;
- использование системы премирования по итогам работы за год;
- изменение существующей системы премирования;
- переход к формуле заработной платы: базовый оклад (гарантированный) плюс переменная бонусная часть за индивидуальные и/или групповые (по подразделению) результаты работы, с большей первой частью;
- возможность приобретения акций предприятия.
б) Методы морального стимулирования: [40]
- объявление благодарности в различных публичных формах - в приказе, на собрании, в заводской печати и т. д.;
- награждение ценным подарком;
- вручение почетной грамоты;
- «метод меню» или выбор работником метода поощрения из предлагаемого перечня;
- именные поощрения.
в) Методы социального пакета: [29]
- предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды;
- доплата за здоровый образ жизни;
- оплата санаторно-курортного лечения;
- оплата пользования мобильным телефоном;
- компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях;
- обучение за счет компании;
- медицинское страхование;
- скидки на товары предприятия;
- страхование жизни.
Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала. [16]
Из вышесказанного можно сделать вывод, что объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организационной деятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

Глава 2. Организационно-экономический анализ деятельности организации управления персоналом

.1 Краткая характеристика организации

Центр транспортного обеспечения тыла Главного управления Министерства внутренних дел России по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области, создано Приказом начальника ГУ МВД России №138 от 14 апреля 2011 года. 
Официальное полное наименование: Центр транспортного обеспечения тыла Главного управления Министерства внутренних дел России по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области.
Официальное сокращенное наименование: ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО.
Центр транспортного обеспечения является юридическим лицом, в гражданско-правовых отношениях участвует в форме государственного учреждения, имеет печать с изображением Государственного герба Российской Федерации с указанием своего полного наименования и наименования Вышестоящего ведомства, бланки и собственную символику, самостоятельные балансы, счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации в органах федерального казначейства, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, может быть истцом и ответчиком в суде. 
Центр транспортного обеспечения - орган исполнительной власти, реализующий в рамках предоставленных полномочий задачи и функции органов внутренних дел Российской Федерации на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Центр является структурным подразделением Главного управления внутренних дел по г. Санкт- Петербургу и Ленинградской области (далее - ГУ МВД России по г. СПб и ЛО) и находится в прямом подчинении заместителя начальника ГУ МВД России - начальника Тыла.
Подразделение самостоятельно решает в установленном порядке и в пределах своей компетенции вопросы финансово-хозяйственной деятельности, а также является получателем бюджетных средств, но не вправе совершать сделки, пoследствиями котoрых является oтчуждение или oбременение имущества, закрепленного за пoдразделением, или имущества, приобретеннoго за счет средств, выделенных ему из федеральнoго бюджета. 
В своей деятельности ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО руководствуется следующими документами: Конституцией Российской Федерации, общепризнанными принципами и нормами международного права, международными догoворами Российской Федерации, федеральными кoнституционными закoнами, федеральными закoнами, указами и распoряжениями Президента Рoссийской Федерации, пoстановлениями и распoряжениями Правительства Рoссийской Федерации, нoрмативными правoвыми актами Министерства внутренних дел Рoссийской Федерации (далее - МВД России), приказами ГУ МВД России по г. СПб и ЛО, законами и иными нoрмативными правoвыми актами Санкт-Петербурга и Ленинградскoй oбласти, изданными в устанoвленном Кoнституцией Рoссийской Федерации и закoнодательством Рoссийской Федерации пoрядке.
Центр транспортного обеспечения осуществляет свою деятельность через входящие в его состав структурные подразделения:
) отдел безопасности движения;
) отдел учета транспорта и горюче-смазочных материалов;
) отдел кадров;
) технический отдел;
) бухгалтерия;
) отдел главного механика;
) хозяйственный отдел;
) отдел материально-технического снабжения;
) отдел по ремонту и обслуживанию автотранспорта;
) канцелярия;
) склад расходных материалов;
) склад техники;
) отдел эксплуатации;
) группа правового сопровождения;
) группа охраны.
Структурные подразделения Центра транспортного обеспечения осуществляют свою деятельность на основании положений. Подчиненность структурных подразделений, их качественный и количественный состав определяются структурой центра. 
Финансирование центра транспортного обеспечения осуществляется за счет средств федерального бюджета, бюджетов Санкт-Петербурга и Ленинградской области и иных поступлений в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Перечень источников формирования и направления внебюджетных средств центра транспортного обеспечения:
- средства, поступающие из федерального бюджета на финансирование оперативно-разыскной деятельности и контртеррористических мероприятий, используются на финансирование оперативно-разыскных мероприятий в соответствии со сметами доходов и расходов, утвержденными в установленном порядке;
- средства, пoступающие от страхoвых oрганизаций на вoзмещение вреда по догoворам обязательного страхoвания гражданской ответственности владельцев транспoртных средств, а также средства, поступающие на возмещение вреда в соответствии с решениями судебных органов, используются на возмещение вреда, возникшего при наступлении страхового случая; возмещение вреда, причиненного в результате дорожно-транспортных происшествий;
- средства, поступившие на премирование за сбор и сдачу лома и драгоценных металлов, используются на премирование работников (сотрудников) учреждений, непосредственно занятых сбором, сортировкой, хранением и сдачей лома, драгоценных металлов; на социально-бытовое обеспечение работников (сотрудников) этих учреждений за счет остатков не использованных на конец года средств вышеуказанного премирования;
- средства, поступающие от арендатoрoв и субарендаторов (субабонентов) на вoзмещение эксплуатациoнных, кoммунальных и необхoдимых административнo-хозяйственных услуг, испoльзуются на возмещение эксплуатационных, коммунальных и необходимых административнo-хoзяйственных услуг;
- средства, пoступающие oт реализации высвобождаемого движимого имущества, находящегося в оперативном управлении после уплаты налогов, сборов и иных обязательных платежей в пoрядке, устанoвленном законoдательством Рoссийской Федерации, и возмещения затрат, связанных с реализацией высвобождаемого движимого имущества, подлежат перечислению в доход федерального бюджета;
- средства бюджетов субъектов Рoссийской Федерации и oрганов местнoго самoуправления при наличии решения субъекта Рoссийской Федерации, oргана местнoго самoуправления о выделении средств на цели социальной защиты сотрудников органов внутренних дел используются на установление дополнительных видов социальной защиты для сотрудников органов внутренних дел.
Центр транспортного обеспечения в соответствии с законодательством Российской Федерации и нормативными правовыми актами МВД России и в пределах компетенции органов внутренних дел осуществляет следующие полномочия:
) осуществляет надлежащие учет и хранение, а также обеспечение исправности штатных и приписных транспортных средств путем своевременного и качественного их технического обслуживания и ремонта;
) осуществляет мероприятия по обеспечению безопасности дорожного движения;
) обеспечивает рациональное расходование топливно-энергетических и материально-финансовых ресурсов;
) обеспечивает развитие материально-технического обеспечения, необходимое для эксплуатации, технического обслуживания и ремонта штатных транспортных средств, приобретение и использование новых видов технологий и оборудования;
) осуществляет контроль за выполнением при эксплуатации транспортных средств требований безопасности, а также контроль за надлежащим техническим состоянием транспортных средств в соответствии с государственными стандартами;
) осуществляет учет использования горюче-смазочных материалов подразделениями ГУ МВД России по г. СПб и ЛО;
) организует прием и осуществляет контроль за документацией по всем штатным транспортным средствам;
) организует работу технической комиссии (проводит своевременное списание транспортных средств и подготавливает документацию для передачи транспортных средств в другие подразделения ГУ МВД России по г. СПб и ЛО в установленном порядке);
) проводит работу по повышению квалификации работников Центра транспортного обеспечения и профессионального мастерства водителей транспортных средств;
) осуществляет планирование автотранспортного обеспечения деятельности подразделений ГУ МВД России по г. СПб и ЛО;
) обеспечивает пожарную безопасность зданий и сооружений, находящихся в безвозмездном пользовании ЦТО тыла ГУ МВД России;
) в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации, ведомственными нормативными актами МВД России и ГУ МВД России по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области, распределяет материально-технические средства, поступающие в рамках централизованных поставок между подразделениями ГУ МВД России по г. СПб и ЛО.
) осуществляет иные полномочия, возложенные на ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО.
Следует отметить, что в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО необходимо внедрить мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией персонала. Эффективная система внутренней организации труда обеспечит успешное функционирование, устойчивость и максимальное развитие организации. 

.2 Анализ применения методов управления персоналом в организации

Для начала необходимо рассмотреть более подробно иерархическую структуру управления Центра транспортного обеспечения тыла ГУ МВД России по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области (далее ЦТО тыла ГУ МВД России). Организационная структура данного государственного учреждения основана представлена на рис. 2.1, в ее основе наблюдаются как функциональные, так и линейные связи управления.

Рис 2.1. Организационная структура управления ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО

Такая структура обеспечивает разделение труда, при котором роль линейных звеньев заключается в принятии решения и управлении организацией, а функциональные звенья несут роль, которая заключается в информировании, консультировании, координировании и планировании непосредственно хозяйственной деятельности предприятия. Таким образом, можно сказать, что функциональные действия организации, осуществляются за счет линейного принципа.
Таким образом, организационная структура на наш взгляд, наиболее полно отражает требования, предъявляемые к ней. Вместе с тем она является ориентировочной. В зависимости от конкретного звена возможна его корректировка. Организационная структура ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО предполагает функциональность, то есть возможность эффективного управления хозяйственной деятельностью. Обеспечивает оперативность и эффективность управления предприятием, реализацию управленческих решений на любом уровне, а также адаптивна к постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде.
В ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО трудовые ресурсы являются важнейшим элементом производительных сил, которые определяют темпы роста производительности труда, качество оказываемых услуг. Структуру персонала по основным категориям работников можно представить с помощью таблицы 2.1.

Таблица 2.1 
Структура персонала по основным категориям работников за 2009 - 2011 гг.
Категория работников	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011 г. по сравнению с 2009 г.	
	Кол-во	Уд. вес	Кол-во	Уд. вес	Кол-во	Уд. вес	Кол-во	Темп роста, %	
Работников на конец года, человек в т.ч., %	902	100,0	914	100,0	948	100,0	+46	105,1	
руководители	81	9,0	83	9,1	86	9,1	+5	106,2	
специалисты	171	19,0	178	19,4	191	20,1	+20	111,7	
рабочие	610	67,6	612	67,0	628	66,2	+18	102,9	
другие служащие	40	4,4	41	4,5	43	4,5	+3	107,5	

Как видно из таблицы 2.1, численность персонала организации, за последние три года имеет явные тенденции к росту, особенно этот рост наблюдается по такой категории работников, как специалисты.
На наш взгляд, наиболее важным показателем в оценке управления является анализ движения персонала в данной организации. Под движением персонала организации понимают изменение численности работников предприятия в связи с приемом на работу и увольнением. Очень полезно изучать движение кадров, поскольку оно предназначено для приведения в равновесие потребности в труде соответствующего качества, замещения вакантных рабочих мест и потребности в продвижении по службе и т.д. Расчёт показателей численности и движения персонала предоставляет руководителям возможность определить дополнительную потребность или избыток кадров. 
Для оценки кадровой политики Центра транспортного обеспечения тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО, мы определили общее число принятых и выбывших работников за 2011 год, с учетом распределения по источникам поступления и направлениям выбытия. На основе этих данных нами был построен баланс движения кадров, представленный в таблице 2.2.

Таблица 2.2 
Баланс движения персонала ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО за 2011 г.
Категории персонала	Среднесписочная численность в отчетном периоде, человек	Поступило за период	Выбыло за период	
		Всего	в том числе по источникам	Всего	в том числе по направлениям	
			1	2	3	4		1	2	3	4	5	
Руковoдители	86	3				3	-						
Специалисты	191	13	10		3		20				17	3	
Рабoчие	628	16	8	6	2		54		12		42		
Другие служащие	43	2	2				-						
Итого	948	34	20	6	5	3	74		12		59	3	

На основе баланса движения кадров, мы можем рассчитать систему показателей, характеризующих интенсивность движения кадров в данной организации. К ним относятся: 
1) Кoэффициент обoрoта по приему () - отнoшение числа принятых за период работников () к среднесписочному их числу ():

=  /  * 100 %  (1)

)Коэффициент обoрoта по выбытию () - отнoшение числа выбывших работников () к среднесписочному их числу: 

=  /  * 100 %  (2)

3)Кoэффициент oбщего oбoрота () - отнoшение суммы приема и выбытия к среднесписочному их составу: 

 = ( + ) /  * 100 % (3)

) Кoэффициент текучести () - отнoшение числа работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины (+ ), к среднесписочному их составу:

 = ( + ) / * 100 % (4)

) Кoэффициент замещения () - oтнoшение разности числа принятых и выбывших к среднесписочному числу работников: 

 = ( - ) /  * 100 % (5)

) Кoэффициент устойчивости () - oтнoшение числа рабoтников, прoработавших более года () к числу принятых:

 =  /  (6)
управление персонал эффективность управление
Далее приведем полученные нами коэффициенты, по разным категориям персонала, рассчитанные на основе данных о балансе движения кадров в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО за 2011 год.
На рисунке 2.2 представлен коэффициент оборота по приему рабочей силы, полученный по следующим категориям персонала: руководители, специалисты, рабочие и другие служащие. Как видно из диаграммы наибольший коэффициент изучаемого показателя, получен в категории специалисты (6,8%), а наименьший в категории рабочие (2,5%), исходя из чего, мы заключили, что больше всего за 2011 год в ЦТО тыла ГУ МВД России было принято сотрудников входящих в категорию специалистов, а наименьшее число сотрудников принятых на работу относятся к категории рабочих.

Рис. 2.2 Коэффициент оборота по приему персонала ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО за 2011 год

На рисунке 2.3 представлен коэффициент оборота по выбытию, полученный по следующим категориям персонала: руководители, специалисты, рабочие и другие служащие. 

Рис. 2.3 Коэффициент оборота по выбытию персонала ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО за 2011 год

Исходя из результатов представленных на диаграмме, мы видим, что за интересующий нас период (2011 год) по категории «руководители» и «другие служащие» коэффициент оборота по выбытию равен нулю, т.е. за данный период в Центре транспортного обеспечения не было выбывших сотрудников данной категории. Наибольший коэффициент изучаемого показателя был получен по категории «специалисты» (10,5,%), т.е. за 2011 год наибольшее количество сотрудников выбывших из организации относились к категории «специалистов».
На рисунке 2.4 представлен коэффициент общего оборота, также полученный по категориям персонала: руководители, специалисты, рабочие и другие служащие. Как видно из рисунка наибольший оборот персонала Центра транспортного обеспечения наблюдается по категории «специалисты» (17,3%). Остальные категории персонала, получили приблизительно одинаковые коэффициенты по изучаемому показателю.

Рис. 2.4 Коэффициент общего оборота персонала ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО за 2011 год

На рисунке 2.5 представлены коэффициенты текучести кадров ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО, полученные по следующим категориям персонала: руководители, специалисты, рабочие и другие служащие. Как видно из рисунка наибольшая текучесть кадров наблюдается, в такой категории персонала, как специалисты (10,5%).

Рис. 2.5 Коэффициент текучести кадров ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО

На рисунке 2.6 представлены коэффициенты замещения кадров относящихся к категориям: руководители, специалисты, рабочие и другие служащие. Исходя из диаграммы, мы можем сказать что освобождающиеся в течении 2011 года вакансии по изучаемым категориям персонала, были успешно заполнены новыми сотрудниками. 

Рис. 2.6 Коэффициент замещения кадров ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО за 2011 год

На рисунке 2.7 представлены коэффициенты устойчивости кадров, относящихся к категориям: руководители, специалисты, рабочие и другие служащие. Как видно из диаграммы наиболее устойчивой категорией персонала в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО за 2011 год, являются рабочие (38,3), а наименее устойчивой - специалисты (13,7).

Рис. 2.7 Коэффициент устойчивости кадров ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО за 2011 год

После того, как мы рассмотрели полученные показатели по каждому из коэффициентов в отдельности и проанализировали их, все данные можно представить в общей сводной таблице (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 
Сводная таблица, отражающая показатели движения кадров в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО за 2011 год
Показатели	Руководители	Специалисты	Рабочие	Другие служащие	
1. Коэффициент оборота по приему	3,5%	6,8%	2,5%	4,7%	
2. Коэффициент оборота по выбытию	0%	10,5%	8,6%	0%	
3. Коэффициент общего оборота	3,5%	17,28%	11,2%	4,7%	
4. Коэффициент текучести	0%	10,5%	8,6%	0%	
5. Коэффициент замещения	3,5%	3,7%	6,1%	4,7%	
6. Коэффициент устойчивости	27,7	13,7	38,3	20,5	
 
Как видно из данных таблицы наибольший коэффициент оборота по приему у группы специалисты (6,8%) и других служащих (4,7%) и наименьший - у рабочих (2,5%). Коэффициент выбытия в целом не превышает коэффициент приема, анализ направлений выбытия показывает, что в основном оно объясняется двумя причинами: уход по собственному желанию (16 человек) и нарушение трудовой дисциплины (1 человек). Наибольший уровень коэффициента текучести наблюдается по группе специалисты (5,8%), что также выражено и в низком коэффициенте устойчивости (13,7), персонал категории «специалисты» имеет самый низкий коэффициент устойчивости среди разных категорий рабочей силы. Таким образом, в результате анализа мы выявили, что специалисты и рабочие являются «слабым звеном» в Центре транспортного обеспечения, возможно, это связанно с недостаточной мотивацией сотрудников данных категорий или с неблагоприятными условиями труда. Для того, что бы проверить данное предположение, необходимо более подробно изучить методы мотивации персонала, используемые в данной организации. 
Далее проведем анализ основных проблем по стимулированию труда в организации управления персоналом.
Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и принятие мер для изменения положения к лучшему.
Но прежде, чем переходить к анализу используемых в данной организации методов мотивации персонала, необходимо рассмотреть более подробно существующую в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО систему оплаты труда. 
Оплата труда работников государственного учреждения осуществляется в соответствии с Положением об оплате труда работников ЦТО тыла ГУ МВД России, утвержденным приказом начальника ГУ МВД. Составляющие оплаты труда сотрудников ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО, представлены в таблице 2.4.
В организации устанавливается строго регламентированный распорядок дня, определяющий время начала и окончания работы, начало и продолжительность обеденного перерыва, часы приема граждан, сменность в несении службы. На сотрудников распространяется установленная законодательством о труде Российской Федерации продолжительность рабочего времени.
Таблица 2.4 
Составляющие оплаты труда ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО
Оклад по занимаемой штатной должности;	
Оклад по присвоенному специальному званию;	
Процентную надбавку за выслугу лет, исчисляемую с учетом воинской и других предусмотренных правовыми актами видов государственной службы;	
Районный коэффициент;	
Надбавку за особые условия службы, за классную квалификацию;	
Доплату за службу на объектах с вредными и особо вредными условиями труда;	
Надбавку за ученую степень;	
Другие денежные выплаты, устанавливаемые законодательством Российской Федерации, органами государственной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления.	

В необходимых случаях сотрудники могут привлекаться к выполнению служебных обязанностей сверх установленного времени, а также в ночное время, в выходные и праздничные дни. В этих случаях им предоставляется компенсация в порядке, установленном законодательством.
В сфере развития кадрового потенциала в целях удовлетворения потребностей в работниках соответствующей профессиональной квалификации ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО, проводит на базе высших и средних профессиональных учебных заведений, учебных центров, дорожных технических школ и производственных подразделений государственного учреждения профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации Работников. Порядок организации и проведения профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов государственного учреждения установлен Положением о дополнительном профессиональном образовании руководителей и специалистов ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО. Подготовка, переподготовка, обучение второй профессии, а также повышение квалификации рабочих осуществляется в соответствии с Положением о профессиональном обучении рабочих кадров Центра транспортного обеспечения.	
В сфере развития кадрового потенциала ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО:
- предоставляет Работнику по окончании профессиональной подготовки или обучения на производстве в первоочередном порядке работу в соответствии с полученной квалификацией.
- поощрять и создавать условия для самообразования Работников.
- проводит мероприятия по созданию и сохранению рабочих мест, смягчению негативных последствий их сокращения; разрабатывать планы, предусматривающие сохранение и рациональное использование профессионального потенциала Работников, обеспечивающие их социальную защищенность, осуществлять подготовку и переподготовку подлежащих высвобождению Работников.
- проводит техническую учебу в рабочее время с сохранением обучаемым Работникам установленного размера заработной платы. Когда проведение технической учебы в рабочее время невозможно, она проводится с согласия Работника в свободное от работы время и оплачивается из расчета часовой тарифной ставки (оклада) за каждый час обучения.
Также в организацию принимаются молодые специалисты, получившие образование и распределенные на работу в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО учебными заведениями Санкт-Петербурга. Но при анализе деятельности новых сотрудников, нами было установлено, что отсутствует функция наставничества и поэтому период адаптации новых сотрудников очень длительный, в связи с чем, некоторые из вновь прибывших сотрудников уходят из организации в течении испытательного срока или первого года работы.
Для сотрудников ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО устанавливаются следующие виды отпусков с сохранением денежного содержания:
очередной ежегодный отпуск продолжительностью 30 календарных дней, при этом праздничные и выходные дни (но не более 10 дней) не учитываются;
краткосрочный отпуск продолжительностью до 10 дней:
в случае тяжелого состояния здоровья или смерти близкого родственника;
в случае пожара или другого стихийного бедствия, постигшего семью сотрудника;
в других случаях, когда по решению начальника органа присутствие сотрудника в семье необходимо;
отпуск по болезни: предоставляется на основании заключения врачебной комиссии продолжительностью, определяемой характером болезни, в счет очередного не засчитывается;
отпуска, связанные с учебой в соответствии с действующим законодательством;
Основной упор в системе стимулирования персонала в организации ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО сделан на различные материальные стимулы, к которым относиться стабильность оплаты труда сотрудников организации. Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца. Но в результате беседы с сотрудниками было установлено, что они имеют пассивное отношение к деятельности предприятия, возможно, это связано с отсутствием стимулирующей функции в заработной плате. Так же, в организации отсутствует действующее положение о премировании сотрудников, связанное с какими-либо заслугами. Премирование сотрудников осуществляется на основании приказов, разработанных для каждого отдельного случая или сотрудника.
К выплатам социального характера относятся выплаты, которые установлены государством на основании законов о компенсации. Данные выплаты производятся за счет средств предприятия с целью оказания материальной помощи трудящимся и относятся к выплатам социальной защиты.
К выплатам социального характера относятся: компенсация морального вреда семье в случае гибели работника на производстве; материальная помощь в случае смерти работника от общего заболевания или несчастного случая в быту и т. д.
На наш взгляд недостаточное внимание уделяется в организации нематериальному стимулированию работников. Рассмотрим нематериальные стимулы, используемые в данной организации: поздравления трудящихся в связи с юбилейными датами; поздравления женщин в честь Международного женского дня 8 Марта; мужчин с 23 февраля; поздравления в связи с профессиональными праздниками.
Особое значение на предприятии имеет общественное признание заслуг сотрудника перед организацией. Данный принцип представляет собой вид морального поощрения сотрудника, при помощи оглашения его заслуг и публичного награждения грамотой или дипломом. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. В этом случае каждый работник информируется не только устно, но и имеет некоторый материальный объект (грамота, диплом, благодарственное письмо и т.п.), подтверждающий его заслуги за качественно выполненную работу. 
Проведенный анализ условий труда, показал, что рабочие места руководителей более комфортны и отвечают современным требованиям, оснащены современной офисной мебелью, компьютерами, локальной (внутренней) телефонной сетью, установлены кондиционеры, используется все для того, чтобы труд был привлекательным. А условия труда для рабочих менее привлекательны: во многих кабинетах не сделан ремонт, не говоря о современной мебели и технике. В помещениях, где рабочие производят ремонт и техническое обслуживание транспорта, шумно, плохое освещение, а комната для отдыха - это небольшое помещение без отопления и воды.
Нам кажется, что неразвитая система материального и морального стимулирования труда ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО, может приводить к текучести кадров, например как было нами выявлено ранее к таким категориям персонала, как специалисты и рабочие. Для того, что бы проверить данное предположение мы более подробно рассмотрели и проанализировали текучесть кадров данной категории с 2009 по 2011 года. Таким образом, мы проанализировали, сколько работников данной категории и по какой причине было уволено за последние 3 года (таблица 2.5).
Из таблицы 2.5 видно, что большинство работников категорий специалисты и рабочие, уволенных из организации за последние три года, ушли по собственному желанию, и большинство из них - это работники, относящиеся к категории специалистов. 

Таблица 2.5 
Количество уволенных сотрудников за период с 2009 по 2011 год и причины их увольнения
Отчетные года:	2009г (чел.)	2010г (чел.)	2011г (чел.)	
Категории сотрудников:	Сп.	Раб.	Сп.	Раб.	Сп.	Раб.	
Среднесписочная численность в отчетном периоде, человек:	175	615	187	621	191	628	
Выбыло по причине - состояние здоровья	-	1	-	1	-	-	
Выбыло по причине - уход в армию	-	-	1	-	-	2	
Выбыло по причине - уход на пенсию	2	-	1	-	-	-	
Выбыло по собственному желанию	4	3	7	4	10	6	
Выбыло из-за нарушения трудовой дисциплины	1	-	-	1	1	-	
Всего выбыло:	7	4	9	6	11	8	
Примечание: Сп. - специалисты; Раб. - рабочие.

Далее мы рассчитали коэффициент текучести кадров по данным категориям за исследуемый нами период (рис. 2.8). 
Таким образом, можно сделать вывод, что в 2011 году по сравнению с 2009 годом коэффициент текучести кадров относящихся к категории специалисты вырос на 1,8%., а коэффициент текучести кадров относящихся к категории рабочих вырос на 0,6%.

Рис. 2.8. Коэффициент текучести кадров относящихся к категории специалистов и рабочих за 2009- 2011 год

Следовательно, нужно проводить мероприятия по снижению текучести кадров, поскольку выявлена явная тенденция к увеличению данного показателя за последние три года, что может привести в будущем к негативным последствиям и связанным с ними потерям, в результате:
Снижения производительности труда у рабочих перед увольнением.
Оформление приема и увольнения работников.
Отбора, подбора и найма персонала.
Необходимости обучения и переобучения новых работников.
Недостаточного уровня производительности труда вновь принятых рабочих.
Наличия брака у вновь поступивших работников.
В рамках исследования системы стимулирования кадров Центра транспортного обеспечения, мы решили дополнительно провести опрос персонала, относящихся к категории специалистов и рабочих. Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников данных категорий к трудовой деятельности, мы провели опрос. Было отобрано по 50 человек, представителей от каждой категории, проработавших в организации не менее года. В этом опросе для работников была предоставлена возможность выбора 3-х наиболее значимых фактора из представленного списка: 
возможность карьерного роста;
гибкий рабочий график;
материальная мотивация сотрудников;
хорошая атмосфера в коллективе;
стабильность предприятия;
уважение со стороны руководства;
условия труда.
В результате опроса нами были получены результаты, которые представлены в таблице 2.6. 

Таблица 2.6 
Результаты опроса специалистов и рабочих ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО
Факторы	Специалисты (чел)	Рабочие (чел)	
возможность карьерного роста	47	9	
гибкий рабочий график	8	7	
материальная мотивация сотрудников	12	35	
хорошая атмосфера в коллективе	31	11	
стабильность предприятия	25	24	
уважение со стороны руководства	12	21	
условия труда	15	43	

Как видно из таблицы 2.6, в группе специалистов 47 человек выбрали, такой фактор, как «возможность карьерного роста». На втором месте по полярности в данной группе был фактор - «хорошая атмосфера в коллективе», его отметили 31 специалист, и на третьем месте по популярности был фактор - стабильность предприятия, важность этого фактора отметили половина участвующих в опросе специалистов - 25 человек. 
По мнению группы рабочих, наиболее значимым является такой фактор, как «условия труда», его отметили 43 человека. На втором месте по значимости выступает фактор «материальная мотивация сотрудников», который отметили 35 человек. И на третьем месте по значимости, фактор который отметили 24 работника, данной категории - это «стабильность предприятия».
Полученные в результате опроса данные представим в % в диаграмме, для того, что бы можно было сравнить особенности выбранных мотивирующих факторов, характерных для разных категорий персонала (рис. 2.9). 

Рис. 2.9. Результаты опроса специалистов и рабочих ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО в %
Примечание: 1 - возможность карьерного роста; 2 - гибкий рабочий график; 3 -материальная мотивация сотрудников; 4 - хорошая атмосфера в коллективе; 5 - стабильность предприятия; 6- уважение со стороны руководства; 7 - условия труда.

В результате проведенного опроса, выяснилось, что для различных категорий персонала, важными являются разные факторы мотивации. Так для специалистов - это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а для рабочих - это в первую очередь условия труда и материальная мотивация. Отсюда следует, что для каждой категории персонала нужен свой подход. 
На основании проведенного анализа далее необходимо сформулировать ключевые проблемы стимулирования труда в государственном учреждении.
Сформулируем ключевые проблемы существующей системы труда ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО и составим дерево проблем (рис. 2.10).

Рис. 2.10 Ключевые проблемы стимулирования труда ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО

Существует различное множество систем премирования сотрудников организации, которые позволяют объективно оценить трудовой вклад сотрудника, с учетом сложности и специфика трудовой деятельности. Применение системы премирования позволяет повысить качество и производительность труда на предприятии, что в общем виде влияет на достижение целей организации и стимулирует повышение эффективности персонала. Но при этом не все способы поощрения работников, бывают эффективны. В рассматриваемой нами организации, большинство сотрудников находятся в прямой зависимости от достигнутых результатов, но при этом все в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность персонала в стремлении к более эффективной собственной деятельности. Получается, что в целом коллектив заинтересован в получении более высокого результата, но каждый сотрудник в отдельности нет, поскольку его вклад все равно будет оценен как коллективный. На наш взгляд этот подход снижает эффективность работы каждого сотрудника в отдельности. Поэтому, мы считаем, что необходимо разрабатывать объективные показатели и условия премирования, с учетом специфики деятельности сотрудника. И на основе расчета показателей индивидуальной эффективности, производить расчет и выплату премии по итогам работы. Данные меры могут повысить личную заинтересованность сотрудника и производительность всего коллектива. 
При разработке показателей премирования, необходимо учитывать специфику деятельности, проблему которые могут возникать в процессе выполнения деятельности, возможные будущие изменения в выполняемых сотрудником функций и т.п. Таким образом, стоит стремиться учесть наибольшее количество факторов оказывающих влияние на трудовую деятельность работника, как в настоящем времени, так и факторов, которые могут оказаться значимыми в будущем. 
Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, культуру производства и выполнение различных мероприятий, охрану труда и технику безопасности.
Ряд проблем необходимо продолжить:
) Нужно помнить, что премирование в системе оплаты труда должно применяться только к определенному количеству работ (небольшому), т.е. к той деятельности, которую можно стандартизировать. Так например, невозможно объективно оценить результаты творческой, специализированной или управленческой деятельности и т.д.
) При оценке деятельности сотрудников, необходимо уделять достаточное внимание молодым сотрудникам, с целью заинтересовать их продолжить свое профессиональное развитие в организации. Но при этом не стоит забывать и о сотрудниках, относящихся к пожилому возрасту, т.к. данный вид персонала имеет ценный профессиональный опыт, знания и умения, которые являются очень ценными для компании. Недостаточное внимание к той или иной категории сотрудников, может привести к повышению текучести кадров и как следствие снижение эффективности работы всей организации. 
В ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО большинство сотрудников, одной из основных проблем считают неудовлетворительные критерии оценки труда (как правило, они субъективны, например, в отношении практики оплаты труда в зависимости от продолжительности работы в организации), а также недостаточно хорошие условия труда и отсутствие карьерного роста в организации.
Для обеспечения интересов и работника, необходимо провести оценку индивидуального вклада каждого сотрудника, и разработать систему премирования, гарантирующую каждому сотруднику оплату труда в зависимости от эффективности трудовой деятельности и роста производительности организации. 
Для этого необходимо разработать систему аттестации персонала и план карьерного роста, с учетом личных заслуг и знаний работника. Улучшить условия работы. Достичь решения этих задач можно, на мой взгляд, только при условии разработки программ стимулирования труда в государственной организации.
Глава 3. Разработка, обоснование и оценка предложений по повышению эффективности управления ПЕРСОНАЛОМ организацией

.1 Разработка и обоснование предложений по повышению эффективности управления персоналом организацией

В ходе проведённого анализа видно, что оплата труда ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО имеет свои особенности и недостатки, а совершенствование его механизма регламентировано как федеральными, так и ведомственными нормативно-правовыми актами. Тем не менее, проблема разработки программ стимулирования труда в государственной организации имеет место быть и требует самого пристального рассмотрения. Направления и ожидаемый результат стратегии по разработке программ стимулирования труда в государственной организации целесообразно представить с помощью рисунка 3.1.

Рис. 3.1 Направления и ожидаемый результат стратегии по разработке программ стимулирования труда в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО
Одной из главных задач менеджмента персонала в рамках предприятия - это создание экономических и социальных условий для значительного повышения результативности труда. Таким образом, необходимо представить план мероприятий по реализации программ стимулирования труда и, ответственных лиц и сроки реализации плана, см. таблицу 3.1.

Таблица 3.1 
Наименование этапа и ответственные исполнители разработки программ стимулирования труда в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО
Наименование этапа реализации проекта	Содержание работ	Регламентирующий документ	Ответственный исполнитель	Сроки реализации	
Подготовительный	Разработка нового положения об оплате труда	Трудовой кодекс РФ  Единые рекомендации по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников организаций, финансируемых из соответствующих бюджетов, на 2012 год 	Кадровая служба	Не более недели	
Диагностический	Разработка системы оценочных критериев	Аттестационный лист по оценке работы сотрудников относящихся к категории «специалист» и «рабочие»	 Начальники отделов, менеджер по персоналу	1,5 - 5 месяцев	
Диагностический	Разработка системы оценочных критериев	Лист оценки условий труда сотрудников относящихся к категории «рабочие» и «специалисты»	Кадровая служба	1 месяц	
Основной	Разработка системы оплаты сверхурочных часов	Трудовой кодекс РФ ст. 99 часть 2 и ст. 152 Табеля рабочего времени	Бухгалтерия, кадровая служба	2 недели	
Основной	Разработать систему премирования на основании результатов текущих оценок (оценочных критериев)	Положение о премировании рабочих	Кадровая служба, главный бухгалтер	1,5 - 2 месяца	

На первом подготовительном этапе необходимо разработать новое положение об оплате труда ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО согласно трудовому кодексу и Единые рекомендации по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников организаций, финансируемых из соответствующих бюджетов, на 2012 год. Предложенное нами Положение об оплате труда ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО представлено в Приложении 1.
На втором этапе - диагностическом, необходимо разработать систему оценочных критериев для рабочих и специалистов, так как именно от качества выполняемости и высокой выработки именно этой категории трудовых ресурсов зависит повышение эффективности деятельности предприятия. 
. Месячная оценка - обобщение и анализ накопленной текущей оценки по итогам месяца. Целью данной оценки является обоснование решения о форме и размере денежного и неденежного вознаграждения, корректировка ставших систематическими нежелательных форм трудового поведения, накопление данных для следующих видов оценки.
. Квартальная оценка - обобщение и анализ накопленной текущей оценки по итогам квартала, проведение собеседования с оцениваемыми специалистами. Целью данной оценки является регулирование трудового поведения работников, сопоставление достигнутых результатов с поставленными задачами, устранение причин негативных результатов и форм поведения, выявление и отслеживание резерва специалистов для профессионально-должностного продвижения, оптимизация нагрузки и распределение функций, выявление необходимости переподготовки или повышения квалификации, определение размера и формы материального и нематериального стимулирования.						3. Годовая оценка - обобщение, дополнение и анализ накопленной текущей оценки по итогам года, собеседование по результатам оценки. Целью данной оценки является оперативный анализ соответствия специалиста занимаемой должности, анализ причин негативных результатов и факторов повышения эффективности работы, разработка планов работы, корректировка отношения к труду, выработка рекомендаций для профессионально-должностных перемещений. Результаты годовых оценок используются при аттестации персонала.	
Оценку результатов деятельности персонала за месяц целесообразно проводить по «5» бальной системе в форме предложенного нами аттестационного листа (таблица 3.2).

Таблица 3.2 
Аттестационный лист по оценке работы сотрудника ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО (за месяц, квартал, год)
№ п/п	Наименование показателя оценки	Оценка в балах	Комментарий руководителя	
1	Степень сложности труда (К1) Выполняемая работа превышала требования должностной инструкции по сложности или существенно ниже их			
2	Степень напряженности труда (К2)  В процессе работы сотрудник выполнял дополнительно обязанности временно отсутствующего работника или часть его обязанностей выполняли другие сотрудники			
3	Степень качества труда (К3) Аккуратность и тщательность в выполнении работы, соответствие ее стандартам качества			
4	Уровень планирования труда (К4) Продемонстрирована способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий, адаптировать их в соответствии с изменениями			
5	Уровень организации труда (К5)  Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов			
6	Способность к руководству (К6) Умение руководить и мотивировать других, устанавливать стандарт, оценивать работу других и способствовать ее улучшению			
7	Коммуникабельность (К7) Способность эффективно информировать других, ясно выражаясь в письменной и устной формах			
8	Отношение к работе (К8) Четкое и добросовестное отношение к труду			

Также на диагностическом этапе, необходимо объективно изучить условия труда сотрудников организации относящихся к категории специалистов и рабочих. Для этого, мы разработали лист оценки, в основе которого лежат главные критерии, отвечающие комфортным условиям труда. Экспертная комиссией состоящей из работников отдела кадров, при осмотре рабочего места должна выразить степень удовлетворительности, тех или иных показателей по 5-ти бальной шкале, где «0» не удовлетворительно, а «5» - очень хорошее состояние (таблица 3.3). 

Таблица 3.3 
Лист оценки рабочего места сотрудника ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО
№ п/пНаименование показателя оценкиОценка в балахКомментарий эксперта				
1	Температура (Л1)  Комфортная температура в помещении в зимнее и летнее время			
2	Вентиляция (Л2)  Возможность проветривать помещение			
3	Шум (Л3)  Наличие дополнительных шумов мешающих выполнению служебных обязанностей			
4	Освещение (Л4)  Достаточное освещенность рабочего мета (в утреннее и вечернее время)			
5	Цвет (Л5)   Цветовая отделка рабочего помещения			
6	Ремонт (Л6)  Наличие ремонта в рабочем помещении (срок давности не более 3 лет)			
7	Техническая оснащенность (Л7) Наличие на рабочих местах необходимого технического оборудования (инструменты, офисная техника и т.д. в зависимости от должности работника) Также оценивается исправность техники.			
8	Безопасность (Л8) Соблюдение техники безопасности на рабочем месте (отсутствие оголенной проводки, торчащих гвоздей и т.п.)			
9	Меблировка (Л8) Наличие на рабочих местах необходимого количества мебели и ее исправность. 			

На третьем этапе необходимо разработать систему оплаты сверхурочных часов. Проблема вызвана вследствие пассивного отношения рабочих к работе сверх нормы. Таким образом, в целях повышения эффективности системы управления персоналом ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО нами было рекомендовано в соответствии с Трудовым кодексом РФ:
За работу в сверхурочное время (сверхурочную работу) произвести оплату за первые два часа в полуторном размере, за последующие часы - в двойном размере.
По желанию работника(ов) вместо оплаты труда в сверхурочное время (сверхурочную работу) компенсировать предоставлением дополнительного времени отдыха продолжительностью не менее отработанного сверхурочно.
На четвёртом этапе необходимо предложить систему премирования на основании результатов текущих оценок (оценочных критериев). Если в организации утверждено положение о премировании работников, а в трудовых или коллективных договорах дается ссылка на это положение, то организация вправе отразить в составе расходов на оплату труда, учитываемых при определении налоговой базы по налогу на прибыль, премии работникам. Применяя систему премий, с экономической точки зрения выгодно, можно снизить свои издержки или повысить производительность труда, так как условия и размеры премиальных выплат находятся в прямой зависимости от работоспособности трудовых ресурсов.
Как правило, премиальное положение состоит из нескольких разделов:
Общие положения
Размер премий (по показателям премирования)
Порядок назначения и выплаты премии (по видам премий) и т.д.. Общие положения:
Настоящие положение о премировании является локальным нормативным актом, регламентирующим показатели премирования работников, размер и порядок назначения премий, иные вопросы, касающиеся премирования работников. 
Положение вводится с целью повысить материальную заинтересованность рабочих ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО.
Момент вступления положения о премировании работников в силу может быть определен в самом тексте документа или в приказе руководителя организации.
Положение о премировании может действовать до его отмены либо до принятия нового локального акта, регулирующего вопросы премирования. Срок действия локального акта организации при отсутствии упоминания об этом в тексте является неограниченным. Действие положения о премировании может быть также ограничено во времени установлением в самом положении срока его действия.
Если положение о премировании является составной частью коллективного договора, то оно прекращает действовать одновременно с истечением срока, на который заключен договор.. Размер премий:
За выполнение производственных показателей работники могут ежемесячно премироваться с учетом достижения всех качественных показателей в следующих размерах: рабочие - до 100 процентов месячной тарифной оплаты.
Размер премии зависит от качества и срока производственных результатов, от профессионального мастерства, высоких достижений в труде, выполнение нормы выработки в полном объеме и иные подобные показатели.
На усмотрение руководителя предусматриваются выплаты стимулирующего характера к праздничным датам.. Механизм назначения премии:
Решение о премировании принимается исполнительным органом предприятия (начальником ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО) на основании служебных записок руководителей подразделений.
Периодичность начисления - месяц.
При решении о премировании учитываются понижающие факторы:
Меры дисциплинарного взыскания (замечание, выговор)
Упущения, связанные с обязанностями работника, предусмотренными должностной инструкцией.
Неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей
Нарушение правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной защиты
Грубое нарушение требований охраны труда, производственной санитарии
Невыполнение приказов и распоряжений руководства и других организационно-распорядительных документов предприятия
Прогул
Появление на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствие на рабочем месте без уважительных причин
Утрата, повреждение и причинение ущерба имуществу предприятия или иное причинение ущерба виновными действиями работника.
Далее необходимо провести обоснование предложенных нами методов по повышению эффективности управления организацией.
При совершенствовании действующей тарифной системы ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО, было принято решение уделить главное внимание отражению с ее помощью различий в деловых качествах работников за счет индивидуализации тарифных ставок в пределах существенно расширенного диапазона («вилки») ставок. 
При постановке вопроса о выработке исходного диапазона дифференциации тарифных ставок, устанавливаемых работникам, в государственном учреждении рассматриваются следующие основные функции, которые было бы целесообразно возложить на этот диапазон: 
учет различной степени напряженности норм труда (трудовых обязанностей) в связи с невозможностью методически установить сразу нормы равной напряженности; 
учет различий в степени выполнения норм труда, трудовых обязанностей, поскольку реальные различия в степени выполнения норм трудовых затрат также могут отклоняться от средних до 40-50% в каждую сторону; 
добровольное или осуществляемое под нажимом администрации обременение работника дополнительными обязанностями (руководство отделом, бригадой, звеном, расширение зон обслуживания, совмещение профессий и т.п.); 
дополнительное вознаграждение высоких трудовых достижений, соответствующее по своему содержанию надбавкам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, за выполнение особо важных работ, персональные надбавки; 
вознаграждение прироста трудового потенциала за счет окончания специальных образовательных учреждений, т.е. стимулирование нарастания трудового потенциала работника; 
степень дисциплинированности работника в процессе трудовой деятельности (наличие опозданий, прогулов, нарушение правил техники безопасности, технологических режимов осуществления работ и т.п.); 
степень рациональности использования работниками фонда своего рабочего времени (наличие неоправданных целодневных отсутствий на работе по личным причинам).
Таким образом, в результате реализации этого комплекса мероприятий в системе оплаты труда будет решена главная проблема, это отсутствие чётко закрепленной связи между заработной платой работников и конкретными результатами их деятельности.
Одной из главных задач разработки программ стимулирования труда - это создание экономических и социальных условий для значительного повышения результативности труда. 
На предприятии ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО нам видится необходимость разработки системы оценочных критериев для рабочих, так как именно от качества выполняемости и высокой выработки именно этой категории трудовых ресурсов зависит повышение эффективности деятельности всей организации.
Разработка программ стимулирования труда в первую очередь направлена на ее эффективность, т.е. повышение производительности труда, по каждому сотруднику в этих целях необходимо проводить оценку эффективности, его трудоспособность и качество работы. 
Для оценки индивидуальных результатов труда в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО также необходимо использовать следующие три группы показателей:
. Качество работы
А. Уровень знаний, способностей, дарований: профессиональные знания; знание особых предписаний или знание в специальных областях; наблюдательность (способность замечать недостатки, неполадки и источники ошибок); внимательность; способность к концентрации внимания; коммуникабельность; сообразительность; определенные умения и дарования (способности к иностранным языкам, умение вести переговоры, организаторский талант, технические данные, склонность к импровизации); уровень мобильности и способность к переключению на новую работу. 
Б. Характеристика качества выполнения работы: самостоятельность; самоконтроль; целеустремленность; надежность; тщательность; точность; соблюдение порядка; соблюдение инструкций и контроль за ходом работы; разделение труда; соблюдение сроков; безопасность методов труда. 
. Количественные показатели труда и темп работы. Для оценки этого критерия в зависимости от особенностей рабочего места применяются следующие показатели: объем выполненных работ; затраты времени на выполнение отдельных заданий; стабильность результатов труда; способность переносить нагрузки в условиях особых требований (выполнение задания в условиях ограниченного времени). 
. Готовность к выполнению заданий. Этот критерий профессионального уровня персонала, в зависимости от особенностей рабочего места, может оцениваться по следующим показателям: готовность к выполнению заданий как при нормальном ходе работы, так и в экстренных случаях; инициативность; стремление учиться для использования прогрессивных нововведений на рабочем месте; готовность к сотрудничеству с положительным влиянием на результаты труда рабочей группы; готовность нести ответственность; полное использование своих полномочий. 
На основе полученных данных возможна организация работы по планированию карьеры сотрудников. Организации в лице менеджера по персоналу необходимо выявить потребности и возможности в области развития кадров. Для оценки этих возможностей, на наш взгляд целесообразно использовать консультирование менеджером по персоналу и непосредственным руководителем работника, с целью изучения его способностей, умений, навыков и знаний и рассмотрение его кандидатуры по итогам рабочего года, на продвижение по карьерной лестнице. Данный способ является наиболее распространенным и дешевым, а также его применение возможно по отношению к работникам средней категории, которыми в нашем случае являются работники категории «специалисты». При планировании карьеры сотрудников, необходимо помнить, что возможно передвижение сотрудника как по «вертикали», т.е. продвижение работника вверх по служебной лестнице, так и по «горизонтали», т.е. ротация. Ротация имеет следующие виды: 1) кольцевая: работник, пройдя ряд должностей за определенное время, возвращается на свою прежнюю должность; 2) короткая: прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей,; 3) безвозвратная: продвижение без возврата на свою прежнюю должность.
На наш взгляд необходимо чередование различных способов продвижения сотрудника по карьерной лестнице, в нашем случае это позволит почувствовать работникам, относящимся к категории «специалистов», то что так для них важно - возможность карьерного роста в организации. Что как мы предполагаем, понизит текучесть кадров в данной категории сотрудников.
В результате проведенных исследований были выявлены потребности, которые являются наиболее значимыми для рабочих. К ним относятся потребности в хороших условиях труда, данный фактор по результатам опроса является наиболее значимым для 86% сотрудников из числа всех нами опрошенных. Это связано с тем, что руководство не уделяет должного внимания этим вопросам. Для оценки условий труда, мы использовали следующие наиболее значимые критерии: 
Температура. В рабочих помещениях нужно поддерживать постоянную температуру, так как резкая смена температуры на рабочем месте и месте отдыха может привести к отрицательному воздействию. Поэтому необходимо проверить состояние отопительных приборов, а в помещениях выходящих на солнечную сторону установить вентиляторы или кондиционеры. В зимние периоды времени потоки холодного воздуха, и сквозняки проникают в помещении из-за одинарного застекления окон. Поэтому в помещениях, где имеется одинарное застекление, следует установить двойное. Или утеплять окна на зиму.
Вентиляция. Вентиляция в большинстве рабочих помещений осуществляется через окна, форточки и фрамуги. Через данные отверстия происходит проветривание помещения, но поскольку вентиляционные отверстия находятся в верхней части окна, то это способствует проветриванию, только верхней зоны помещения. 
Но у естественной вентиляции есть свои недостатки, к которым относятся: невозможность очистки воздуха от пыли, создания постоянных условий проветривания, а также ограниченные возможности распределения воздуха по рабочим местам.
Для устранения недостатков естественной вентиляции и улучшения условий труда следует применять механическую вентиляцию. При этом виде вентиляции приточный воздух можно нагревать или охлаждать, увлажнять или осушать, а удаляемый из помещения - очищать от содержащейся в нем пыли, газов и т. п. Кроме того, механическая вентиляция позволяет распределять воздух по рабочим местам в необходимом количестве.
Шум. Уменьшение шума достигается за счет применения звукопоглощающей отделки стен и потолка. В качестве звукопоглощающих конструкций следует применить пористые плиты - перфорированные или гладкие (древесноволокнистые, плиты типа «пемзолит» и др.), маты из стеклянного или минерального волокна, минеральной пробки (обычно эти маты обертываются в мешковину и защищаются снаружи металлической сеткой); перфорированные листы (металлические, древесноволокнистые, асбестоцементные, виниловые и др.), за которыми располагается слой пористых поглотителей; дырчатые конструкции (из дырчатого кирпича и панелей и др.).
Для предупреждения отрицательного воздействия температуры, шума и вибрации также предлагается установить регламентированные перерывы по 3-5 минут. Отдых оказывает благоприятное влияние на работоспособность человека, но при этом должны быть созданы комфортные условия, позволяющие во время отдыха восстановить свое психофизиологическое состояние.
Освещение. Для обеспечения наилучших условий освещения, следует произвести замену ламп накаливания люминесцентными. Также провести дополнительные источники освещения в случае их недостаточного количества. 
Также на эффективность работоспособности влияет цветовая окраска рабочего помещения, поскольку доказано, что цвет может воздействовать на эстетическое восприятия человека, его психику, а значит и на его общее самочувствие, что непосредственно отражается и на работе сотрудника. 
Там где наблюдается недостаточная освещенность, стоит выбрать окраску белого цвета или других пастельных светлых тонов. Это касается как окраски стен, так и потолков. Также немаловажным является планировка рабочего места. Совершенствование планировки рабочего места должно быть направлено на устранение лишних и нерациональных трудовых движений, максимальное сокращение перемещения рабочего относительно материальных элементов трудового процесса, а, следовательно, на повышение эффективности труда и снижение утомляемости рабочего.
Рациональная планировка рабочего места должна предусматривать четкий порядок и постоянство в размещении инструментов и приспособлений, документации, деталей, заготовок, как в процессе работы, так и при их хранении и обеспечивать удобную рабочую позу, выполнение трудовых процессов с максимальной экономией движений рабочего, а также полную безопасность труда. При планировке рабочего места следует создавать условия для его эффективного обслуживания не только в нормальной, но и в аварийной обстановке.
Все выше перечисленные факторы при их игнорировании со стороны руководства могут приводить к негативным последствиям как для работника в виде раздражительности, утомляемости, не возможности сосредоточиться, так и для организации в целом, поскольку физические недомогания и психологический дискомфорт рабочих будут приводить к снижению показателей эффективности труда.
Далее необходимо провести оценку эффективности разработанных нами программ стимулирования.

.2 Оценка эффективности разработанных предложений

Ключевыми факторами стимулирования труда в организации является, личная заинтересованность работника в повышении эффективности своего труда и показателей качества и производительности всей организации. Но при этом заинтересованность сотрудника напрямую зависит от объективных, правильно и тщательно разработанных критериев его личной производительности. Правильно разработанная система стимулирования, позволяет достичь положительных результатов, за счет снижения производственных затрат, повышения трудовых показателей, обусловленных рамками деятельности организации.
Для оценки эффективности труда необходимо использовать результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах, таблица 3.4. Используя данные аттестационных листов, рассчитывают коэффициенты эффективности труда () по каждому рабочему.

Таблица 3.4 
Результат аттестационного листа
ФИО сотрудника	
Оценка в баллах	Средний бал 	Продолжите-льность выполнения работы в днях 	
(К1)	(К2)	(К3)	(К4)	(К5)	(К6)	(К7)	(К8)			
Б1	Б2	Б3	Б4	Б5	Б6	Б7	Б8	Бср	Д	
Коэффициент эффективности труда производственных рабочих может быть рассчитан по следующей формуле:

 (7)

где Кэф - коэффициент эффективности труда персонала;
Б ср - средний бал оценочных показателей;- количество оценочных показателей;	
Д - продолжительность выполнения работы в днях.
Премиальные выплаты с учетом индивидуальных качеств, выраженных через оценочные коэффициенты, отражающие опыт и значимость работы, отношение к труду, результативность труда каждого сотрудника рассчитывается по формулам:

 (8) 
 (9)

где  - размер премиальной выплаты сотрудника;
 - заработная плата за текущий месяц сотрудника;
 - показатель качества;
 - базовый размер премии (на предприятии установлен в размере 100% от заработной платы;
 - средний оценочный бал сотрудника
 - количество оценочных баллов
 - максимальное количество баллов определяемое как 8*5 = 40
Источником реализации программы стимулирования труда является фонд оплаты труда. Фонд оплаты труда включает следующие статьи:
тарифный оклад исходя из тарифной ставки работника и отработанной нормы часов;
премиальный фонд, равный 100% при условии достижения качественных показателей;
оплата сверхурочно отработанного времени;
районный коэффициент.

Таблица 3.5 
Распределение фонда оплаты труда на реализацию стратегии мотивации и оценки персонала, тыс. руб.
Наименование	Затраты	
Фонд оплаты труда:	98 050,38	
- тарифный оклад 	37 050	
- при условии достижения качественных показателей, планируемый премиальный фонд 100%	37 050	
- переработка (оплата сверхурочных часов)	10 600,5	
- доплата за вредные условия труда	560,7	
- районный коэффициент	12 789,18	

Эффективность предлагаемых нами мероприятий позволит определить таблица 3.5, рис. 3.2 и рис. 3.3 в которых представлен фонд оплаты труда в сравнении с существующей системой и предлагаемой автором базирующейся на тарифных ставках и программ стимулирования на основе премирования рабочих, согласно оценки за качественные показатели работы. Оценка работы рабочих может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед предприятием: своевременное и качественное выполнение заказов, рост прибыли предприятия за счет повышения эффективности системы управления персоналом и повышения выработки рабочих.

Таблица 3.6 
Результаты внедрения реализации программы стимулирования труда в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО
Показатели	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Отклонение	
Оплата труда, тыс. руб.	78 724,9	37 050	- 41 674,9	
Премиальный фонд, тыс. руб.	4 646,5	37 050	+ 32 403,5	
Доплата за вредные условия труда, тыс. руб.	398,3	560,7	+ 162,4	
Оплата за сверхурочно отработанное время, тыс. руб.	-	10 600,5	+ 10 600,5	
Надбавка по итогам за месяц, тыс. руб.	12 565,46	12 789,18	+ 223,72	
Фонд оплаты труда персонала, тыс. руб.	96 335,16	98 050,38	+ 1 715,22	
Численность рабочего персонала, чел.	628	628	-	
Среднемесячная заработная плата, руб.	12 783	13 011	+ 228,0	

Таким образом, из данных таблицы видно, что на предприятии среднемесячная заработная плата сотрудников ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО практически осталась на прежнем уровне, однако для получения гарантированной заработной платы необходимо выполнять качественные показатели, следовательно, применяя тарифную систему оплаты труда и программу стимулирования предлагаемые мероприятия дают возможность значительно повысить гибкость и действенность системы оплаты труда, так как сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, повышающим мотивацию работников является связь оплаты труда и того вклада, который работник вносит в достижение целей предприятия. 
Окончательное решение об эффективности и целесообразности внедрения реализации программы стимулирования труда ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО необходимо принять в результате получения наибольшего значения экономической эффективности. 
Расчет индекса эффективности () производится по формуле:

 (10) 

где ИЭр - индекс эффективности стратегического решения;
Зп - затраты на персонал, связанные с внедрением стратегии; 
В - прирост выручки в результате роста производительности.
В результате внедрения системы стимулирования труда ожидается рост производительности труда, более 3%, за счёт удовлетворения от выполняемой работы; стремление к достижению более высоких результатов; улучшения психологического климата в коллективе; обеспечение высокой зарплаты при условии повышения производительности труда; учёт индивидуального вклада работников; повышение мобильности и гибкости рабочей силы и форм её пользования; создание благоприятных условий труда.
Расчёт индекса экономической эффективности внедрения системы стимулирования труда ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО целесообразно представить с помощью таблицы 3.7.

Таблица 3.7 
Расчёт индекса экономической эффективности внедрения системы стимулирования труда ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО
Показатели	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Темп роста, %	
Фонд оплаты труда персонала	96 335,16	98 050,38	101,8	
Численность рабочего персонала, чел.	628	628	-	
Среднемесячная заработная плата, руб.	12 783	13 011	101,8	
Расчетная стоимость выполненных работ, услуг, руб.	19 967 906	20 566 944	103,0	
Выработка рабочих, руб.	31 796,03	32 749,91	102,9	

По данным таблицы можно судить об эффективности рекомендуемых мероприятий. На предприятии соблюдается условия расширенного воспроизводства, при котором темп роста производительности больше роста затрат на оплату труда, 102,9 > 101.8. В результате роста производительности абсолютное изменение стоимости выполненных работ, услуг составит 599038,0 руб. Тогда экономическая эффективность стратегических предложений по совершенствованию системы оплаты труда в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО составит: 
Индекс эффективности больше 1, следовательно затраты вложенные в трудовые ресурсы окупаемы, а комплекс мероприятий реализации программы стимулирования труда эффективен, так как значение показателя индекса эффективности (ИЭр), превышающее 1, свидетельствует об эффективности данной разработки.
Также целесообразно представить достоинства предлагаемых программ стимулирования труда ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО:
Удовлетворение от выполняемой работы;
Стремление к достижению более высоких результатов;
Улучшение психологического климата в коллективе;
Создание системы дисциплинарного воздействия;
Обеспечение высокой зарплаты при условии повышения производительности труда;
Учёт индивидуального вклада работников;
Повышение мобильности и гибкости рабочей силы и форм её пользования;
Создание благоприятных условий труда.
Таким образом, стимулирование труда эффективно только в том случае, когда руководители организации, понимают, что цель не просто заставить человека работать, а побудить делать лучше или больше. При этом не просто не только достигнуть этого уровня, но и оптимально поддерживать его на длительном периоде существования организации. На наш взгляд, эту цель можно достичь только при использовании системного подхода в стимулировании труда сотрудников организации. 

Заключение

Центральным местом в управлении персоналом занимает проблема стимулирования и мотивирования работников организаций, поскольку это является основой управления трудовым поведением персонала и оказывает влияние на эффективность всей организации. При этом основной целью управления является разработка собственной системы стимулирования персонала, которая позволила бы побудить сотрудников к максимально эффективному стремлению и достижению целей организации. 
В современной научной литературе не существует единой теории мотивации персонала, а те теории, которые представлены, как правило, сильно противоречат друг другу. На наш взгляд в любом случае, при разработке системы стимулирования не стоит опираться на какую-либо из уже существующих систем, а необходимо тщательно изучить структуру собственной организации, специфику деятельности, возможности и потенциал работников и разработать самостоятельно систему стимулирования и мотивирования наиболее точно учитывающую описанные выше факторы. 
Основная цель данной работы - разработать программу стимулирования труда в государственной организации ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО.
Задачи, которые были решены для достижения цели работы:
изучены теоретические основы и современные тенденции технологии мотивации труда и ее роль в повышении эффективности деятельности предприятия;
проанализирован процесс стимулирования персонала в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО;
разработаны мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО;
проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.
Объектом нашего исследования выступали технологии мотивации персонала государственной организации - ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО.
Предметом исследования являлся процесс внедрения современных технологий мотивации персонала в деятельность организации ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО.
В первой главе нами были рассмотрены основные понятия управления организации, способы и методы повышения эффективности управления, а также трудовое поведение, мотивы и стимулирование, как одни из главных показателей эффективности управления предприятием. 
Во второй главе были проведен анализ функционирования системы управления в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО: была дана краткая характеристика организации, после чего был проведен анализ методов управления и выявлены основные проблемы по стимулированию персонала. В ходе анализа было выявлено, что наибольшая текучесть кадров свойственна таким категориям работников, как «специалисты» и «рабочие». В результате анкетирования выяснилось, что для «специалистов» наиболее значимыми факторами является возможность карьерного роста, а для «рабочих» - условия труда и материальная мотивация. Так же выяснилось, что заработная плата сотрудников, не зависит от результатов их деятельности. Выявлена неразвитая система материального и морального стимулирования персонала.
В третьей главе были предложены мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией персонала, разработано новое положение об оплате труда и начислении премий, разработаны анкеты для оценки персонала и условий труда работников. На основе этих данных можно, планировать дальнейшие мероприятия, такие как планирование карьерного роста сотрудников, премирование, улучшение условий труда. Все эти показатели будут на наш взгляд способствовать повышению эффективности организации в целом. После обоснования предложенных мероприятий, нами был произведен расчет его экономической эффективности, который подтвердил, что затраты вложенные в трудовые ресурсы окупаемы, а комплекс мероприятий реализации программы стимулирования труда эффективен.
Таким образом, стимулирование труда эффективно только в том случае, когда учитываются различные факторы, оказывающие влияние на деятельность организации. Внедрение же самих систем стимулирование занимает достаточно длительное время, и влечет за собой определенные материальные затраты, но при этом эффект, который может быть достигнут в результате данных мероприятий может быть значительно больше. 

Список используемой литературы

1.	Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ Авдеев В.В.. - М.: 2007. - 421 с.
.	Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента, Челябинск: 2009. - 415 с.
.	Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2003. - № 1. - С. 50-52.
.	Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 319 с.
.	Атаманчук, Г.В. Госудраственное управление/ Г.В. Атаманчук. - М.: РАГС, 2008. - 560 с.
.	Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2009. - № 4. - С. 28-31.
.	Бовыкин В.И. Новый менеджмент. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", 2007. - 368 c.
.	Богачев Л.Ю. Персонал организации: проблемы организации деятельности/ Богачев Л.Ю.// Управление персоналом. -№ 5. -2005. -с. 26-28.
.	Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2007.- № 11. - С. 14-19. 
.	Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования //Управление персоналом №4 2006
.	Василенко, И.В. Человек в социуме: мотивация и мобильность. Волгоград, 2008 - с. 92.
.	Виханский О.С., Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2008. - 296 с. 
.	Гвишиани Д.М. Организация и управление/ Гвишиани Д.М. -М.: 2008. -411 с.
.	Генкин, Б.М. Экономика и социология труда. М., 1999. С. 68.
.	Глазунова Н.И. Система государственного управления/ Глазунова Н.И. -М.: 2007. - 551 с.
.	Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №5. 
.	Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008.- № 1. - С. 169-174. 
.	Десслер Г., Управление персоналом/ Десслер Г.. - М.; 2007. - 245 с.
.	Добролюбов Е. А., Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2009.- № 3. - С. 41-44. 
.	Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2007.- № 2. - С. 83-88. 
.	Егоршин А.П. Управление персоналом/ Егоршин А.П. - М.: 2009. - 703 с.
.	Зудина Л.Н. Организация управленческого труда /Зудина Л.Н. -М.:2007. - 358 с.
.	Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5.
.	Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2008.- 508 с. 
.	Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2004.- № 8. - С. 32-37. 
.	Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2007.- 224 с. 
.	Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ Кибанов А.Я.. - М.: 2008. - 362 с. 
.	Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2006.- № 6. - С. 26-31. 
.	Козычева Н.Б. Проблемы и задачи мотивации персонала/ Козычева Н.Б. // Менеджмент в России и за рубежом. - №2. - 2007. -51-62 с.
.	Кокорев В.П. Мотивация в управлении/ Кокорев В.П.,.- Барнаул: 2007. -433 с.
.	Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2005.- № 1. - С. 38-41. 
.	Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2005.- № 5. - С. 63-66. 
.	Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях/ Лоутон А., Роуз Э. -М.: 2009. -277 с.
.	Макарова И.К. Управление персоналом /Макарова И.К - М.: 2008 г.
.	Моргунов Н.Б. Модели и методы управления персоналом/ Моргунов Н.Б.. - М.: 2008. - 254 с.
.	Одегов, Ю. Г., Журавлев, П. В. Управление персоналом: - М.: Финстатинформ, 2007. С. 631.
.	Поляков А. Оценка эффективности работы персонала// Кадры. - 2005 - №8 - С. 17-19
.	Пугачев В.П. Руководство персоналом организации/ Пугачев В.П.. - М.; 2004. - 367 с.
.	Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Бизнес 2005. - 315 с.
.	Чиркин В.Е. Государственное и муниципальное управление. - М.: Юристь, 2004.- 320 с.
.	Широков А. Организационное проектирование//Муниципальная власть- 2005. - № 2. - С. 32-55
.	Широков А. Рекомендации по кадровому развитию //Государственная власть - 2005. - № 6. - С. 46-47

Приложение 1

Положение об оплате труда и премировании работников ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО
. Общие положения
.1. Настоящее положение разработано в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО и является приложением к принятому на предприятии коллективному договору.
.2 Положение устанавливает порядок оплаты труда и премирования работников с учетом характера производства и достигнутых результатов хозяйственной деятельности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.
.3. В основу настоящего положения положены требования Трудового кодекса РФ (ст. 132 «Оплата по труду», ст. 133 «Установление минимальной заработной платы»), коллективный договор и внутренние локальные документы.. Оплата труда
.1.	Оплата труда предусматривает:
.1.1. Построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, а также совокупность составных элементов (нормирование труда, тарифная система, премии, доплаты, надбавки).
.2.	Тарифная система, действующая в организации, предусматривает оплату труда всех работников на основе Единой тарифной сетки с различными часовыми тарифными ставками и тарификацией трудящихся на основе единых тарифно-квалификационных справочников (ЕТКС), а в отдельных случаях - с учетом специфики производства.
.2.1.	Отдельным категориям работников на основании индивидуальных заключенных договоров оплата труда может производиться в размерах, определенных условиями трудового договора. Постоянная и переменная части заработной платы не ограничиваются максимальным размером.
Структура заработной платы предусматривает основную заработную плату и дополнительную.
.3. Основная заработная плата.
Основная заработная плата, начисляемая работнику, базируется на двух составляющих:
тарифной (постоянной) части и связанной с ней доплатами;
поощрительной (переменной) части. 
.3.1 Тарифная часть определяет количество и качество труда каждого работника, его квалификацию, профессиональные навыки и т. п.
.3.2. Для части руководителей и специалистов определены две категории формирования постоянной (тарифной) части:
а)	руководители, оплата труда которых производится по контракту;
б)	руководители, специалисты, служащие и рабочие, оплата труда которых производится согласно штатному расписанию.
К доплатам, которые тесно связаны с тарифной частью, относятся:
доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (за неблагоприятные (вредные) условия труда);
доплаты за работу в ночное время, переработку графика;
доплаты, которые носят стимулирующий характер (за совмещение профессий, должностей и расширение зоны обслуживания; работу меньшей численностью; бригадирам (звеньевым) за руководство бригадой (звеном); классность;
прочие доплаты (за работу в выходные и праздничные дни; сверхурочные работы;
доплаты за профессиональное мастерство, за интенсивность труда;
доплаты за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени;
доплаты за время прохождения медицинского осмотра вне установленного графика работы;
сдельный приработок.
Доплаты устанавливаются на основании Трудового кодекса РФ.
.3.3. Поощрительная часть (премии) выплачивается только при наличии средств от результатов финансово-экономической и хозяйственной деятельности организации в целом, кроме отдельных видов поощрений, которые оговариваются отдельно (премирование за индивидуальные показатели в работе рабочих ведущих специалистов, премирование в связи с юбилейными датами).
.3.4. К поощрительной части оплаты труда относятся:
премия за основные результаты хозяйственной деятельности;
премия за индивидуальные показатели в работе;
вознаграждение по итогам работы за год;
поощрение трудящихся в связи с юбилейными датами;
поощрение женщин в честь Международного женского дня 8 Марта;
поощрение в связи с профессиональными праздниками.
.4. Дополнительная заработная плата.
Дополнительная заработная плата включает единовременное поощрение (вознаграждение) за разовые работы, а также оплату времени отсутствия работника на рабочем месте, когда за ним, согласно Трудовому кодексу, сохраняется полностью или частично средний заработок (оплата времени очередных и учебных отпусков, времени выполнения государственных или общественных обязанностей и т.д.).. Выплаты социального характера
К выплатам социального характера относятся выплаты, которые государство в соответствии с законом и предприятие за счет собственных средств выплачивают с целью оказания материальной помощи (социальной защиты) трудящимся.
К выплатам социального характера относятся:
материальная помощь в случае смерти работника от общего заболевания или несчастного случая в быту;
компенсация морального вреда семье в случае гибели работника на производстве . Формы и системы оплаты труда
.1.	Труд работников оплачивается повременно, сдельно, повременно-премиально или по иным системам оплаты труда.
Оплата может производиться за индивидуальные и коллективные результаты работы.
.2.	Порядок применения той или иной системы устанавливается руководителем организации по согласованию с профсоюзным комитетом структурного подразделения и отделом организации и оплаты труда организации.
.3. В отдельных случаях руководство организации устанавливает индивидуальные условия оплаты труда.
.4. В отдельных случаях в соответствии со ст. 702 Гражданского кодекса РФ руководство организации (заказчик) заключает договор подряда с отдельным работником (работниками) (подрядчиком) на определенную работу с оплатой по конечному результату. Основанием оплаты выполненной работы является акт приемо-передачи выполненной работы, подписываемый обеими сторонами. . Планирование фонда заработной платы и выплат социального характера 
.1.	Фонд оплаты труда планируется в целом для всего предприятия и структурных подразделений ежеквартально с месячной разбивкой. Затраты на оплату труда включаются в ежемесячный бюджет.
В плановый фонд заработной платы структурных подразделений включается тарифная (постоянная) часть, рассчитанная исходя из установленной по отделу (цеху) предельной численности, среднего квалификационного разряда и постоянных доплат (за сменный режим работы; за неблагоприятные (вредные) условия труда, за руководство работой бригады (звеном); классность и т. д.). Доплаты, которые носят переменный характер, в том числе и сдельный приработок, планируются на плановый объем с корректировкой по результатам месяца с учетом нормы выработки.
Для подразделений, где производится премирование за индивидуальные показатели, планирование поощрительного фонда осуществляется в зависимости от плановых объемов с последующей корректировкой на фактический объем выполнения.
Для подразделений, где производится премирование линейного персонала («персональная надбавка»), сумма поощрительного фонда планируется в зависимости от плановых объемов с последующей корректировкой на фактический объем выполнения.
Сумма поощрительного фонда (премии за основные результаты хозяйственной деятельности) планируется в составе планового фонда структурного подразделения ежемесячно, исходя из финансовых возможностей предприятия.
Каждому подразделению устанавливаются на квартал суммы на выплату материальной помощи, выполнение особо важных заданий, оплату по договорам подряда.
Фонд оплаты труда уменьшается подразделению на величину фонда работников, находящихся в отпуске без сохранения заработной платы и на период простоя (из расчета 1/3 тарифной ставки).. Премирование трудящихся ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО
.1.	Общие положения
Основной целью Положения является установление объективной оценки деятельности структурных подразделений и их вклада в общий результат финансово-экономической и хозяйственной деятельности предприятия в целом.
Предложение о премировании по предприятию в целом и по каждому структурному подразделению выносится на заседание экономической комиссии и оформляется протоколом.
Премирование производится ежемесячно после подведения результатов работы
за предыдущий месяц.
Окончательные размеры поощрительных фондов по каждому структурному подразделению утверждаются руководителем ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО не позднее 25-го числа отчетного месяца.
.2.	Премирование работников за основные оценочные показатели
Для объективной оценки деятельности структурных подразделений предусмотрены основные оценочные показатели.
При невыполнении оценочных показателей отдельными структурными подразделениями предусматривается размер (процент) уменьшения поощрительного фонда не справившегося структурному подразделению.
.2.3.	На основании решения экономической комиссии поощрительный фонд структурного подразделения может корректироваться в сторону уменьшения на сумму оплаты по договорам подряда несписочного состава за прошлый (отчетный) месяц в случаях оформления договоров подряд, не связанных с производственной необходимостью.
Поощрительный фонд за основные оценочные показатели начисляется на установленную тарифную ставку с учетом фактически отработанного времени по установленному графику работы.
За выполнение показателей подразделений выплата поощрения производится за месяц независимо от выполнения показателей с начала года.
.2.6.	За структурным подразделением сохраняется право давать пояснения, представлять расчеты, справки, акты и т. д.; при невыполнении того или иного основного оценочного показателя, которые должны быть документально оформлены и представлены на заседание экономической комиссии.
.3 Показатели депримирования
п/п	 Показатель	Структурные подразделения, для которых он устанавливается	Размер уменьшения премии, %	
1.	Превышение лимита использования хозяйственного транспорта	Руководители и ответственные за использование хозяйственного транспорта структурных подразделений	До 20% от суммы премии за основные оценочные показатели	
2.	Случай нанесения предприятию ущерба в результате ненадлежащего выполнения своих обязанностей (аварии, простои и т. д.)	Все структурные подразделения организации	Уменьшение премии на сумму нанесенного ущерба, но не более 10% от суммы премии за основные оценочные показатели