Введение
корпоративный информационный управление
Для современных отечественных организаций, предприятий и фирм важна ориентация на поддержание стабильного финансового положения и, в частности, эффективной системы управления, в частности, корпоративного.
Также современные организации ориентированы на внедрение информационных систем корпоративного управления. Актуальность изучения данной темы определяется тем, что за последние два десятилетия роль информации и автоматизации процессов в экономических отношениях существенно увеличилась. Современное общество можно по праву считать информационным. При этом, важно отметить, что информационное общество может быть определено как концепция постиндустриального общества, где главными продуктами становятся знания и информация. Организация предприятий требует ориентации на автоматизированные системы управления. На сегодняшний момент наиболее популярными и известными автоматизированными системами управления являются 1С, L. Soft Office SQL 9.0 и другие.
Комплексная автоматизация производства, значительное увеличение масштабов и темпов развития промышленности и усложнение производственных связей между различными звеньями народного хозяйства резко повысили необходимость автоматизации также и процессов сбора и обработки экономической информации, статистических данных, учёта и распределения различного вида документации, решения задач планирования и управления. Средства автоматизации должны внедряться в сферу управления путём создания комплексных автоматизированных систем управления, охватывающих определённые области народного хозяйства, ибо только в этом случае обеспечивается высокая эффективность средств автоматизации. Внедрением таких систем достигаются: значительное повышение уровня производства промышленности за счёт более полного и рационального использования производственных мощностей, труда, материальных и денежных ресурсов, сокращения сроков подготовки производства к выпуску новых изделий и более правильного определения объёма и номенклатуры выпускаемых изделий; существенное сокращение сверхнормативных запасов (и вообще запасов на складах) за счет более точного установления потребностей в материалах, комплектующих изделиях и полуфабрикатах, более полного и точного учёта изменения потребностей и движения материальных ценностей и оперативного маневрирования фондами и наличными запасами; освобождение аппарата центральных и местных органов управления от трудоёмких расчётных работ (если при этом общая численность персонала даже не уменьшается, сами задачи планирования и управления ставятся на качественно высшую ступень); коренное улучшение качества принимаемых решений и обеспечение должной оперативности руководства на всех уровнях управления, что обеспечивается соответствующим агрегированием и фильтрацией избыточной информации техническими средствами.
Целью написания дипломной работы является разработка мероприятий по внедрению корпоративной системы управления организацией ООО «Викинг».
Для достижения цели, в работе поставлены следующие задачи:
-	определить сущность понятия управления в организации;
-	выявить особенности корпоративного управления;
-	представить основы информационных корпоративных систем в управлении;
-	представить общую характеристику ООО «Викинг»;
-	проанализировать основные финансовые показатели деятельности ООО «Викинг»;
-	определить особенности системы управления, прикладного обеспечения ООО «Викинг»;
-	разработать мероприятия по совершенствованию системы управления (внедрению корпоративной системы управления) для ООО «Викинг»;
-	определить эффективность предложенного мероприятия.
Объектом исследования выступает ООО «Викинг».
Предметом исследования является система корпоративного управлении.
В качестве информационных источников использовались законодательные акты, учебная литература, профессиональная периодическая литература, а также материалы компании ООО «Викинг».
В качестве основных методов исследования используется научный метод, системный метод, метод сравнения и сопоставления, диалектический метод, методы экономического анализа и др. Указанные методы позволили детально исследовать теоретические и практические аспекты процессного подхода в управлении и разработки путей повышения эффективности его финансовой деятельности на примере компании ООО «Викинг».
Поставленная цель и задачи исследования, обусловили структуру дипломной работы, которая состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Корпоративная информационная система в организации

1.1 Процесс управления в организации

Современные отечественные предприятия ориентированы на внедрение управленческих структур в свою деятельность. Формирование системы менеджмента (управления) на предприятии необходимо для обеспечения конкурентных позиций организации как на отечественном, так и на зарубежном рынках.
Для России интересен опыт высокоразвитых стран в аспекте организации деятельности и регулирования субъектов рынка в целях повышения конкурентных преимуществ. Современные организации, предприятия и фирмы для целей повышения прибыльности своей деятельности стараются сформировать и обеспечить эффективное управление по всем возможными направлениями своей деятельности.
Для целей обеспечения конкурентных позиций компании на рынке необходимо сформировать систему управления, адекватную для каждой конкретной организации.
Применительно к экономической сфере под конкурентоспособностью понимают определенные свойства, которыми обладает конкретный субъект и которые дают ему возможность для получения привилегий и преимуществ [1].
Носителями этих свойств - конкурентных преимуществ - могут быть различные субъекты конкурентоспособности:
-	определенные виды продукции или товара;
-	предприятия, фирмы или компании (хозяйствующие субъекты);
-	группы предприятий;
-	отрасли национальных хозяйств;
-	отдельные государства или группы стран;
-	международные организации.
Итак, конкурентоспособность представляет собой понятие, отражающее необходимые требования современного высокоразвитого трансформационного рынка, ориентирующее субъекты конкурентной борьбы на постоянное совершенствование организации своей деятельности в целях занятия более прочных позиций.
Наиболее важную роль в трансформационной рыночной экономике играет конкуренция между производителями. Поэтому, рассматривая конкуренцию, многие авторы чаще всего описывают именно ее. Совершенная и несовершенная, ценовая и неценовая, добросовестная и недобросовестная конкуренция, свободная конкуренция, конкуренция качества, международная конкуренция и другие виды относятся, прежде всего, к конкуренции производителей [1].
Значительный вклад в характеристику особенностей конкурентоспособности внес Портер.
Портер отметил, что конкурентоспособности организации определяется преимущественно конкурентоспособностью ее окружения. Портер разработал методику анализа конкурентоспособности и выявил основные стадии, которые должна пройти фирма в направлении роста конкурентных преимуществ.
По мнению Портера, конкурентоспособность компании на внутреннем рынке определяет ее перспективы на внешнем [2,3].
Важно также отметить, что понятие конкурентоспособности связано с формированием и использованием потенциала субъекта рыночной экономики, то есть его формирование и реализация эффективно могут быть осуществлены только по определенной программе, плану или в соответствии с заранее разработанной стратегией, ориентированной на определенные стратегические цели.
В общем виде цели могут быть определены как определенные итоги, которых необходимо добиться для достижения конечного результата в установленные сроки.
Цели - это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достичь члены организации, работая вместе.
Выделяют следующие требования к целям субъекта рынка:
-	достижимость и реалистичность;
-	понятность для исполнителей;
-	измеримость;
-	наличие сроков исполнения;
-	мотивация действий исполнителя в правильном направлении;
-	цель должна быть формулируемая и формализуемая;
-	совместимость целей индивидов, групп и организации;
-	возможность проверки и корректировки;
-	наличие системы обратной связи.
Цели формируются во всех сферах деятельности субъекта рынка, где важен результат. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделяют в качестве основных две такие области - финансовую и стратегическую [1].
Так, для обеспечения конкурентных преимуществ современных элементов (субъектов) рыночной экономики необходимо проведение активной политики в области повышения эффективности организации деятельности и обеспечение эффективного управления.
Управление на предприятии - это направление деятельности предприятия, ориентированное на формирование эффективного управления ее деятельности [2].
Категория «модель управления» является одной из ключевых в науке и практике управления. Модель управления можно определить как совокупность теоретических и практических действий, правил, принципов в рамках обеспечения финансово-хозяйственной деятельности на должном уровне.
Интерес представляет изучение моделей управления по территориальному признаку на примере модели, предложенной Гертом Хофстеде, который выделил четыре важнейших параметра деловой культуры:
-	соотношение индивидуализма и коллективизма;
-	дистанция власти;
-	соотношение мужественности и женственности;
-	отношение к неопределенности.
Важно отметить, что параметры деловой культуры Хофстеде (как и параметры деловой культуры, выделенные другими исследователями) всегда относительны, а не абсолютны. В любой культуре будут, например, проявления как индивидуализма, так и коллективизма [2].
Восточные общества обычно тяготеют к коллективной культуре. В Европе к коллективным культурам относят Испанию, Португалию, Грецию и, как это ни странно, Австрию. К индивидуалистическим культурам - северные страны. Характерно, что степень индивидуализма населения, как правило, растет по мере роста средних доходов на душу населения.
Исследования зарубежных ученых показывают, что Россия и страны СНГ тяготеют к коллективным ценностям.
Эволюция теории и практики менеджмента нашла свое отражение в многообразных направлениях. То, что происходит сегодня в теории и практике управления, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное), которое принято характеризовать как обновленческое, инновационное или маркетинговое, «информационное» (Таблица 1.1) [3].

Таблица 1.1
Организация типа «А» (американская модель)	Организация типа «j» (японская модель)	Организация типа «Z» (маркетинговая модель)	
Работники нанимаются на короткий промежуток времени	Работники нанимаются пожизненно	Работники нанимаются на длительный промежуток времени	
Принятие решений индивидуально	Принятие решений коллективно	Принятие решений коллективно	
Ответственность индивидуальна	Ответственность коллективная	Ответственность индивидуальна	
Быстрое развитие и продвижение	Медленное развитие и продвижение	Медленное развитие и продвижение	
Механизмы явного, точного контроля	Механизмы косвенного контроля	Косвенный неформальный контроль с точными, формализированными критериями	
Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали)	Способствование неспециализированной карьеры работника (диверсифицированный подход)	Умеренно специализированная карьера работников	
Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как к таковому	Холистический (целостный) подход к работнику как личности	Холистический подход, включая семью	

Управление на предприятии на протяжении всей истории его развития ищет ответ на вопрос: какая система управления наиболее эффективна? В число передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый системный подход. В современных теориях выделяются три самостоятельных, развивающихся подхода к управлению: как к процессу; системный; ситуационный [1].

1.2 Особенности корпоративного управления

Под корпоративным управлением понимают общий менеджмент, стратегическое управление организацией и др. Вместе с тем, важно разделять понятие корпоративный менеджмент (corporate management) и корпоративное управление (corporate governance). Под первым термином имеется в виду деятельность профессиональных специалистов в ходе проведения деловых операций. Другими словами, менеджмент сосредоточен на механизмах ведения бизнеса. Второе понятие намного шире: оно означает взаимодействие множества лиц и организаций, которые имеют отношение к самым разным аспектам функционирования фирмы. Корпоративное управление находится на более высоком уровне руководства компанией, нежели менеджмент. Пересечение функций корпоративного управления и менеджмента имеет место только при разработке стратегии развития компании. Не менее важен подход к проблеме корпоративного управления с позиции финансовой системы, под которой понимают определенные институциональные согласования, трансформирующие вложение в инвестиции и распределяющие ресурсы среди альтернативных пользователей в индустриальном секторе.
Корпоративное управление - это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутри и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями.
Корпоративное управление представляет собой деятельность избирательных и назначаемых органов акционерного общества, направленную на поддержание баланса интересов владельцев и менеджеров, которые управляют собственностью общества на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности общества в рамках норм действующего законодательства.
Корпоративный менеджмент шире, чем сформированная система менеджмента в организации. Корпоративный менеджмент ориентирован не только на формирование системы управления по блокам (управление финансами, персоналом, денежными потоками и проч.), но и на организацию результативной системы взаимодействия корпоративных структур (акционеров, инвесторов).
Корпоративное управление как система взаимоотношений в треугольнике «акционеры - совет директоров - менеджмент» является основой как для обеспечения эффективной деятельности компаний в среднесрочной перспективе, так и для успешного стратегического развития. Сложившаяся система отношений между акционерами-владельцами разных пакетов акций и менеджментом, мягко будет сказано, непрозрачна, неэффективна и не защищает права инвесторов. Поэтому многочисленные законодательные требования и правила, равно как и передовые принципы корпоративного управления, нацелены не на улучшение результатов (прежде всего финансовых) деятельности корпораций, а на обеспечение максимальной степени защиты вложений инвесторов. И это правильно. Однако корпорация существует не только ради сохранения вложенных в нее средств, но и для их приумножения. Ни у кого не вызывает сомнения, что для совета директоров, наряду с задачей контроля действий исполнительного руководства, не менее, если не более важной является задача выработки и согласования стратегии компании.
Во-первых, выбор неправильной стратегии может оказаться так же губителен для компании, как и недостаточный контроль совета за действиями менеджмента компании. Во-вторых, велика вероятность, что отсутствие стратегии в конечном итоге приведет к столь же плачевным результатам, как и, например, искажения финансовой отчетности.
Это вовсе не означает, что вопросы корпоративного управления вторичны или что корпоративное управление не является значимым фактором успеха. Наоборот, компании должны приложить максимум усилий для того, чтобы избежать корпоративных катастроф, в большинстве случаев вызванных существующими пробелами в системах корпоративного управления.
Эффективное корпоративное управление является необходимым, но недостаточным для успеха фактором. Это означает, что успешность развития компании определяется как качеством корпоративного управления, обеспечивающего защиту заинтересованных сторон от разного рода потерь, так и качеством управления развитием бизнеса, которое обеспечивает преумножение вложенных средств и рост стоимости компании. Иными словами, плохое корпоративное управление может привести к краху компании и серьезным потерям для заинтересованных сторон, но хорошее корпоративное управление само по себе не может обеспечить успех компании.
В рамках современной системы корпоративного управления немаловажное значение приобретает его автоматизация.

1.3 Информационные корпоративные системы в управлении

Для повышения эффективности деятельности ориентируются на внедрение в свою деятельность информационных технологий [1].
Сложность понятия «информации» заключается в исследовании ее сущности многими учеными - экономистами различных школ и направлений.
Рассмотрение информации с технологической точки зрения учитывало только количественные характеристики без смысловой интерпретации, что привело к необходимости философского исследования понятия информации. Этим занимались Р.Ф. Абдеев, Д. Блюменау, В.М. Глушков, В. Готт, А.Д. Урсул и др.
Вместе с тем, современные реалии требуют разработки новых научных подходов к проблеме влияния информации на состояние и структуру экономики, а также исследования ее (экономики) информационной составляющей.
В рамках исследуемой темы работы необходимым является исследование понятия информационной технологии. Так, под информационной технологией принято понимать комплекс научных, технологических, инженерных дисциплин, которые основной своей целью ставят изучение методов эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации.
Федеральный закон Российской Федерации от 27 июля 2006 г. №149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» даёт следующее определение: «информационная система - совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий и технических средств».
Корпоративная информационная система - это совокупность технических и программных средств предприятия, реализующих идеи и методы автоматизации.
Комплексная автоматизация бизнес процессов предприятия на базе современной аппаратной и программной поддержки может называться по-разному. В настоящее время наряду с названием Корпоративные информационные системы (КИС) употребляются, например, следующие названия:
. Автоматизированные системы управления (АСУ);
. Интегрированные системы управления (ИСУ);
Интегрированные информационные системы (ИИС);
. Информационные системы управления предприятием (ИСУП).
Главная задача КИС - эффективное управление всеми ресурсами предприятия (материально - техническими, финансовыми, технологическими и интеллектуальными) для получения максимальной прибыли и удовлетворения материальных и профессиональных потребностей всех сотрудников предприятия.
КИС по своему составу - это совокупность различных программно-аппаратных платформ, универсальных и специализированных приложений различных разработчиков, интегрированных в единую информационно-однородную систему, которая наилучшим образом решает в некотором роде уникальную задачу каждого конкретного предприятия. То есть, КИС - человеко-машинная система и инструмент поддержки интеллектуальной деятельности человека, которая под его воздействием должна:
-	накапливать определенный опыт и формализованные знания;
-	постоянно совершенствоваться и развиваться;
-	быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и новым потребностям предприятия.
Комплексная автоматизация предприятия подразумевает перевод в плоскость компьютерных технологий всех основных деловых процессов организации. И использование специальных программных средств, обеспечивающих информационную поддержку бизнес-процессов, в качестве основы КИС представляется наиболее оправданным и эффективным. Современные системы управления деловыми процессами позволяют интегрировать вокруг себя различное программное обеспечение, формируя единую информационную систему. Тем самым решаются проблемы координации деятельности сотрудников и подразделений, обеспечения их необходимой информацией и контроля исполнительской дисциплины, а руководство получает своевременный доступ к достоверным данным о ходе производственного процесса и имеет средства для оперативного принятия и воплощения в жизнь своих решений. И, что самое главное, полученный автоматизированный комплекс представляет собой гибкую открытую структуру, которую можно перестраивать на лету и дополнять новыми модулями или внешним программным обеспечением.
В качестве вывода по первой главе дипломной работы важно отметить, что ориентация современных организаций на формирование результативных систем управления необходима ввиду важности обеспечения их стабильной деятельности. В рамках работы далее будут представлены практические основы формирования корпоративного управления на примере ООО «Викинг».

2. Корпоративное управление в ООО «Викинг»

2.1 Характеристика предприятия

Центр проекционных технологий «Викинг» - крупный системный интегратор и дистрибьютор, специализирующийся на создании аудиовизуальных комплексов - от разработки проекта до сдачи объекта.
Викинг был образован в 1993 г., т.е. в то время, когда еще не существовали мультимедийные проекторы, плазменные и ЖК панели и другое современное оборудование. Развитие Викинга шло параллельно с развитием презентационной техники. В настоящее время Викинг является официальным дистрибьютором ведущих производителей видео, аудио и коммутационного оборудования. Дилерская сеть компании Викинг на сегодняшний день насчитывает более 100 партнеров.
Организация эффективной системы управления в ООО «Викинг» определена жесткой конкурентной борьбой на рынке, как в Северо-Западном регионе так и по России в целом.

Таблица 2.1. Показатели привлекательности отрасли и статуса предприятия ООО «Викинг»
Привлекательность рынка (отрасли)	Конкурентный статус предприятия ООО «Викинг»	
Доля компаний рынка среди других отраслей экономики - средняя	Доля объема услуг ООО «Викинг» - высокая	
Охват населением РФ - средний	Охват оказания услуг исследуемой компании населением - средний	
Потребность в дополнительных материалах для реализации услуг	Потребность - высокая	
Уровень конкуренции - высокий	Услуги ООО «Викинг» безопасны для окружающей среды	
Объем капиталовложений - высокий	Объем капиталовложений - высокий	
Затраты на маркетинговые исследования для продвижения этого сегмента отрасли - высокий	Затраты на маркетинговые исследования для продвижения продукции компании на рынок - высокие	
Необходимость в получении различных сертификатов на продукцию - высокая	Необходимость в получении различных сертификатов на продукцию - высокая	
Потребность в энергоресурсах - высокая	Потребность в энергоресурсах - высокая	
Отраслевой уровень доходности - высокий	Уровень доходности ООО «Викинг» - высокий	
Чувствительность к товарам заменителям - высокая	Чувствительность к услугам заменителям - высокая	

В компании трудятся высококвалифицированные специалисты, многие из которых прошли обучение в компаниях-производителях и имеют соответствующие сертификаты. На базе компании «Викинг» работает сертифицированный сервисный центр основных поставщиков оборудования. Компания ООО «Викинг» - это компетентная компания, образованная профессиональными управленцами, электрониками и инженерами с целью оказания услуг и производства качественных работ.
Для современных организаций ориентация на систему корпоративного управления необходима. Отличительные черты различных вариантов стратегий представлены в Таблице 2.2.

Таблица 2.2. Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий
Вид стратегии /отличительная черта	широкой минимизации издержек	широкой дифференциации	оптимальных издержек	сфокусированной минимизации издержек	сфокусирован ной дифферен циации	
Стратегические цели					+	
Основа конкурентного преимущества						
Ассортимент товаров		+				
Приоритеты в производстве					+	
Приоритеты в маркетинге					+	
Поддержка стратегии					+	
Наиболее уязвимые места стратегии					+	

ООО «Викинг» применяет стратегию сфокусированной дифференциации, преимуществами которой можно назвать ориентацию на дифференциации ассортиментной политики, которая позволяет организовать деятельность в различных направлениях (для различных групп потребителей, ценовой ориентации и проч.).
Цепочка ценностей ООО «Викинг»: В ООО «Викинг» в целом высока эффективность внутреннего управления, поскольку наблюдается рост объемов спроса на продукцию и имеются высокие финансовые результаты. Цепочка ценностей ориентирована на пять слагаемых успеха компании:
. Профессионализм.
. Юридическая безопасность.
. Индивидуальный подход.
. Честность.
5. Оперативность.
Описание стратегии компании подробно излагает специфику данной компании, способы ведения бизнеса и позиционирования. Если говорить о стратегии маркетинга, то компании присущ тип наступательной стратегии «стратегия развития рынков», при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар.
Структрно Компания Викинг представляет собой холдинг, в состав которого входят четыре юридических лица, имеющие различные направления работы, объединенные реализацией аудиовидеотехники. Организационно-правовая структура юридический лиц - Общество с ограниченной ответственностью. Учредители - физические лица, которые занимают руководящие должности в фирмах. Образование юридический лиц происходило по мере развития Компании Викинг и продиктовано не только новыми напрвлениями работ, но и оптимизацией налогообложения. В двух юридических лицах общая система налогообложения, в двух - упрощенная система налогообложения. Все юридические лица, входящие в состав Компании «Викинг» являются малыми предприятиями. Общая численность работников Компании составляет не более ста человек, хотя общая годовая выручка Компании превышает 800 млн. рублей.
Структура холдинга включает следующие отделы:
. Проектный отдел занимается проектами (Разработка проекта под ключ, от замеров до подбора оборудования, монтаж оборудования, сдача объекта)
. Арендный отдел (Сдача в прокат проекционного оборудования)
. Отдел продаж оборудования (отдел прямых продаж и отдел организации сбытовой деятельности через дилерскую сеть)
. Сервисный центр (обслуживание проданной техники)
В каждой фирме, входящей в состав Компании «Викинг» есть директор и бухгалтер, которые подчиняются Генеральному дирктору. В фирмах своя бухгалтерия, которая ведет учет своего напрвления работ и сдает отчеты в надлежащие инстанции. Также бухгалтер фирмы управленческий отчет Главному бухгалтеру Компании «Викинг» для составления консолидированной отчетности по Компании в целом.
Основными достоинствами выбранной организационной структуры это высокая степень контролируемости и гибкости, которая отвечает текущим задачам развития предприятия с небольшой штатной численностью.
Основным недостатком выбранной организационной структуры является невысокий уровень самостоятельности структурных подразделений, который снижает возможности ее адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Однако, данный недостаток нивелируется демократическим стилем управления, осуществляемого руководством, при котором мнения подчиненных учитываются при выработке управленческих решений. Для этого ежедневно в начале рабочего дня проводятся совещания, на которых руководитель ставит задачи перед подчиненными, связанными с текущей деятельностью агентства, выслушивает их мнения о возможном пути их решения. Ежемесячно на предприятии проводятся собрания трудового коллектива, на которых оценивается работа за прошедший месяц и планируется деятельность на следующий месяц.
Таким образом, выбранная структура позволяет осуществлять руководство, используя максимально преимущества размера предприятия, квалификационные навыки, знания и опыт сотрудников.
Итак, для того чтобы не потерять конкурентные позиции, необходимо в перспективе качественное и постоянное отслеживание конкурентной деятельности, осуществление своей политики работы в соответствии с изменениями рынка.
Профессиональная структура персонала складывается под воздействием профессионального разделения труда. Под профессией обычно понимают вид (род) трудовой деятельности, требующий определенной подготовки.
Кадровая политика заключается в дифференцированном подходе к различным категориям персонала и определении баланса интересов между ценностями организации и потребностями сотрудников в развитии.
Важно сказать, что субъекты управления по отношению к объектам (работниками) применяют смешанный тип управления, основанный на сочетании авторитарного и демократического стилей, когда для решения одних проблем руководитель прибегает к авторитарному управлению, а других - к демократическому.
Все же, прерогатива отводится авторитарному стилю управления.
Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, что можно наблюдать в ООО «Викинг».
Аспекты использования демократического стиля определяются тем, что немаловажным является обеспечение нормального психологического и материального фона персонала. Коллектив - это организованная группа людей, являющихся частью общества, объединенная общими целями, совместной социально-полезной деятельностью.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Викинг»

Проанализируем бухгалтерский баланс Компании «Викинг». Динамику активов и пассивов представим в Таблице 2.3.

Таблица 2.3. Бухгалтерский баланс ООО «Викинг» за 2011 г. - 2013 г. тыс. рублей
Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2012 г.	2013 г.	
				2011 г.	2011 г.	2012 г.	
Активы				
Внеоборотные активы:	240	241	220	1	-20	-21	
Основные средства	240	241	220	1	-20	-21	
Оборотные активы:	1916	1955	2657	39	741	702	
Запасы	950	971	1376	21	426	405	
Дебиторская задолженность	602	656	889	54	287	233	
Денежные средства	364	129	192	-235	-172	63	
Баланс	2156	1996	2677	-160	521	681	
Пассивы:				
Капитал и резервы:							
Уставный капитал	210	210	210	0	0	0	
Нераспределенная прибыль	446	611	988	165	542	377	
Долгосрочные обязательства:	-	-	-	-	-	-	
Краткосрочные обязательства:	1500	1575	1879	75	379	304	
Кредиторская задолженность	1500	1575	1879	75	379	304	
Баланс	2156	1996	2677	-160	521	681	

Рост можно наблюдать у краткосрочных обязательств на 22,1% (преимущественно за счет роста расчетов с поставщиками и подрядчиками).
В структуре оборотных активов наибольший удельный вес занимают запасы (более 50%).
В Таблице 2.4 будут представлены динамика товарных запасов в динамике 2011-2013 гг.

Таблица 2.4. Динамика показателей в процентном и стоимостном выражении
Динамика показателей в процентном выражении	
№	Наименование показателя	2013/2012	2013/2011	2012/2011	
1	Запасы	141,7	144,8	102,2	
Динамика показателей в стоимостном выражении, в тыс. руб.	
№	Наименование показателя	2013-2012	2013-2011	2012-2011	
1	Запасы	405	426	21	

В соответствии с Таблицей 2.4 наблюдается положительная динамика товарных запасов. Их рост в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 405 тыс. руб. (или 41,7%), по сравнению с 2011 годом - 426 тыс. руб. (или 44,8%).

Таблица 2.5. Анализ использования основных производственных фондов и оборотных средств
Показатели	2011	2012	2013	Отклонение	
	2012 к 2011	2013 к 2011	2013 к 2012	
Анализ использования основных средств	
Наличие на начало года	240	241	220	1	-20	-21	
Поступило	1	0	5	-1	4	5	
Выбыло	0	21	0	21	0	-21	
Наличие на конец года	241	220	225	-21	-16	5	
Анализ использования оборотных средств	
Наличие на начало года	1916	1955	2657	39	741	702	
Поступило	39	702	3	663	-36	-699	
Выбыло	0	0	0	0	0	0	
Наличие на конец года	1955	2657	2660	702	705	3	

На основании Таблицы 2.5 наблюдается отрицательная динамика основных средств ООО «Викинг» в 2013 году. Выбытие основных средств составило 21 тыс. руб. Динамика оборотных активов, напротив, положительна. Поступило в период с 2012 по 2013 год 702 тыс. руб. На конец 2013 года величина оборотных средств составила 2660 тыс. руб., основных средств - 225 тыс. руб.
Эффективность использования основных средств ООО «Викинг» за 2012-2013 годы представлена в Таблице 2.6.

Таблица 2.6. Эффективность использования основных средств ООО «Викинг» за 2012-2013 годы
Показатель	2011 год	2012 год	2013 год	
Выручка, тыс. руб.	207696	221418	213461	
Среднегодовая стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.	240	241	220	
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	240	241	220	
Фондоотдача по внеоборотным активам	918,3	918,8	910,3	
Фондоотдача по основным средствам	918,3	918,8	910,3	
Фондоемкость по внеоборотным активам	0,0011	0,0011	0,001	
Фондоемкость по основным средствам	0,0011	0,0011	0,001	

На основании Таблицы 2.6 можно судить о недостаточной эффективности использования основных средств ООО «Викинг». Фондоотдача по основным средствам в 2013 году снизилась по сравнению с 2012 годом до 910,3 (связано со снижением выручки и снижением величины оборотных активов).
Динамику собственных и привлеченных средств представим в Таблице 2.7.

Таблица 2.7. Бухгалтерский баланс ООО «Викинг» за 2011 г. - 2013 г. тыс. рублей
Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2012 г.	2013 г.	
				2011 г.	2011 г.	2012 г.	
Собственные средства							
Уставный капитал	210	210	210	0	0	0	
Нераспределенная прибыль	446	611	988	165	542	377	
Привлеченные средства:	-	-	-	-	-	-	
Краткосрочные обязательства:	1500	1575	1879	75	379	304	
Кредиторская задолженность	1500	1575	1879	75	379	304	
Баланс	2156	1996	2677	-160	521	681	

В соответствии с Таблицей 2.6 можно отметить, что долгосрочных обязательств (кредитов) у ООО «Викинг» за 2011-2013 гг. не наблюдалось. Краткосрочные обязательства увеличились в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 304 тыс. руб.
Известно, что прибыль иногда демонстрирует весьма приблизительное отражение того, насколько предпринимательская деятельность эффективна. Именно рентабельность позволяет добиться более точной оценки функционирования организации. Этот параметр является не только статическим и расчетным, а скорее сложным комплексным социально-экономическим критерием. Прибыль не характеризует то, насколько эффективна финансовая деятельность какого-то определенного экономического субъекта касательно прочих (ИП, ООО, городов и даже стран) вне зависимости от того, каковы размеры и характер деятельности. Таким образом, рентабельность становится формой экономической категории и выражает экономическое отношение экономических субъектов.

Таблица 2.8. Анализ показателей ликвидности
	2011 г.	2012 г.	2013 г.	
Показатели ликвидности	
Коэффициент текущей ликвидности	1,3	1,3	1,23	
Коэффициент быстрой ликвидности	1,07	1,12	1,06	
Коэффициент абсолютной ликвидности	1,1	1,05	1,02	
Долговая нагрузка	
Долг	56364200	5583562	5537633	
Чистый долг	472320	4542354	4365572	
Долг / EBITDA	1,4	1,3	1,1	
Долг / Собственный капитал	0,0,22	0,20	0,19	
Справочно: EBITDA	417156350	4191790	5124407	

Для того, чтобы определить тенденцию (негативную или положительную), необходимо провести анализ показателей ликвидности, который будет представлен далее.
В Таблице 2.9 представлен Динамика показателей финансового состояния ООО «Викинг».

Таблица 2.9. Динамика показателей ликвидности
	2013-2012	2013-2011	2012-2011	
Показатели ликвидности	
Коэффициент текущей ликвидности	-0,07	-0,07	0	
Коэффициент быстрой ликвидности	-0,06	-0,01	0,05	
Коэффициент абсолютной ликвидности	-0,03	-0,08	-0,05	
Долговая нагрузка	
Долг	-45929	-50826567	-50780638	
Чистый долг	-176782	3893252	4070034	
Долг / EBITDA	-0,2	-0,3	-0,1	
Долг / Собственный капитал	-0,01	0,168	0,178	
Справочно: EBITDA	932617	-412031943	-412964560	

В соответствии с Таблицей 2.9 можно отметить, что показатели ликвидности имеют отрицательную динамику, что негативно сказывается на деятельности ООО «Викинг».
Показатели финансовой устойчивости позволяют оценить финансовое положение предприятия в настоящее время.
Расчет показателей финансовой устойчивости представлен в Таблице 2.10.

Таблица 2.10. Расчет показателей финансовой устойчивости
	2011 г.	2012 г.	2013 г.	
Показатели финансовой устойчивости	
Коэффициент автономии собственных средств	0,66	0,67	0,67	
Соотношение собственного и заемного капитала	2,033	2,04	2,05	
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей	0,81	0,87	0,93	

В Таблице 2.11 представлена динамика показателей финансового состояния ООО «Викинг».

Таблица 2.11. Динамика показателей финансовой устойчивости
	2013-2012	2013-2011	2012-2011	
Показатели финансовой устойчивости	
Коэффициент автономии собственных средств	0	0,01	0,01	
Соотношение собственного и заемного капитала	0,01	0,017	0,007	
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей	0,06	0,12	0,06	

В соответствии с Таблицей 2.11 можно проследить положительную тенденцию. Например, наблюдается повышение коэффициента автономности собственных средств (положительная тенденция).
Оценить эффективность использования финансовых ресурсов представляется возможным за счет анализа доходов и расходов ООО «Викинг». Доходы торгового предприятия ООО «Викинг» представлены в Таблице 2.12.

Таблица 2.12. Доходы ООО «Викинг»
№	Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.	
1	Выручка, в тыс. руб.	207696	221418	213461	
3	Валовая прибыль (убыток), в тыс. руб.	99871	111833	111993	
4	Чистая прибыль, в тыс. руб.	11776	11251	8203	
5	Товарооборот, в тыс. руб.	207696	221418	213461	
6	Уровень валового дохода к ТО, в%	48,1	50,5	52,5	

Рост показателей в процентном выражении представлен в Таблице 2.13.

Таблица 2.13. Динамика показателей в процентном и стоимостном выражении
Динамика показателей в процентном выражении	
№	Наименование показателя	2013/2012	2013/2011	2012/2011	
1	Выручка	96,4	102,8	106,6	
2	Валовая прибыль (убыток)	100,1	112,1	112,0	
3	Чистая прибыль	72,9	69,7	95,5	
4	Уровень валового дохода к ТО	104	109,1	105,0	
Динамика показателей в стоимостном выражении	
№	Наименование показателя	2013-2012	2013-2011	2012-2011	
1	Выручка, в тыс. руб.	-7957	5765	13722	
2	Валовая прибыль (убыток), в тыс. руб.	160	12122	11962	
3	Чистая прибыль, в тыс. руб.	-3048	-3573	-525	
4	Уровень валового дохода к ТО, в ед.	2	4,4	2,4	

Выручка от продажи товаров ООО «Викинг» снизилась за 2013 год на 14%. Далее представим анализ расходов ООО «Викинг».
Представим состав (структуру) издержек (Таблица 2.14).

Таблица 2.14. Состав издержек ООО «Викинг» в млн. руб.
№	Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.	
1	2	3	4	5	
1	Коммерческие расходы	25000	83851	83839	
2	Управленческие расходы	10000	9112	9865	
3	Проценты к уплате	0	2115	3557	
4	Прочие расходы	0	5660	6642	

Рост показателей в процентном выражении представлен в Таблице 2.15.

Таблица 2.15. Динамика показателей в процентном и стоимостном выражении
Динамика показателей в процентном выражении	
№	Наименование показателя	2013/2012	2013/2011	2012/2011	
1	Коммерческие расходы	99,99%	335,36%	335,40%	
2	Управленческие расходы	108,3%	98,7%	91,1%	
3	Проценты к уплате	168,2%	-	-	
4	Прочие расходы	117,3%	-	-	
Динамика показателей в стоимостном выражении, в млн. руб.	
№	Наименование показателя	2013-2012	2013-2011	2012-2011	
1	Коммерческие расходы	-12	58839	58851	
2	Управленческие расходы	753	-135	-888	
3	Проценты к уплате	1442	3557	2115	
4	Прочие расходы	982	6642	5660	

Анализ обобщающих показателей оценки эффективности используемых ресурсов будет представлен далее.
В соответствии с таблицами, представленными в предыдущем подпункте работы можем судить о снижении коммерческих расходов ООО «Викинг» в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 12 тыс. руб., напротив, что касается управленческих расходов, процентов к уплате, прочих расходов, наблюдалась динамика их роста.
Важно отметить, что основной целью любого торгового предприятия является получение прибыли. Для современных торговых предприятий, прежде всего, необходима ориентация на рост показателей товарооборота, который в последующем позволяет повысить прибыль.
Определим основные показатели прибыли.

Таблица 2.16. Финансовые результаты деятельности организации ООО «Викинг» в тыс. руб.
№	Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.	
1	Выручка	207696	221418	213461	
2	Себестоимость продаж	107825	109585	101468	
3	Валовая прибыль (убыток)	99871	111833	111993	
4	Коммерческие расходы	71027	83851	83839	
5	Управленческие расходы	5741	9112	9865	
6	Прибыль (убыток от продаж)	23103	18870	18289	
7	Проценты к получению	1505	697	1715	
8	Проценты к уплате	3111	2115	3557	
9	Прочие доходы	9405	2250	269	
10	Прочие расходы	13816	5660	6642	
11	Прибыль (убыток) до налогообложения	13651	14042	10074	
12	Чистая прибыль	11776	11251	8203	

В соответствии с Таблицей 2.16 можем судить об отрицательном результате чистой прибыли ООО «Викинг» в 2013 году.
Рост показателей в процентном выражении представлен в Таблице 2.17.

Таблица 2.17. Динамика показателей в процентном и стоимостном выражении
Динамика показателей в процентном выражении	
№	Наименование показателя	2013/2012	2013/2011	2012/2011	
1	Выручка	96,4	102,8	106,6	
2	Себестоимость продаж	92,6	94,1	101,6	
3	Валовая прибыль (убыток)	100,1	112,1	112,0	
4	Коммерческие расходы	99,9	118,0	118,1	
5	Управленческие расходы	108,3	171,8	158,7	
6	Прибыль (убыток от продаж)	97,0	79,2	81,7	
7	Проценты к получению	246,1	114,0	46,3	
8	Проценты к уплате	168,2	114,3	68,0	
9	Прочие доходы	12,0	2,9	23,9	
10	Прочие расходы	117,4	48,1	41,0	
11	Прибыль (убыток) до налогообложения	71,7	73,8	102,9	
12	Чистая прибыль	72,9	69,7	95,5	
Динамика показателей в стоимостном выражении	
№	Наименование показателя	2013-2012	2013-2011	2012-2011	
1	Выручка	-7957	5765	13722	
2	Себестоимость продаж	-8117	-6357	1760	
3	Валовая прибыль (убыток)	160	12122	11962	
4	Коммерческие расходы	-12	12812	12824	
5	Управленческие расходы	753	4124	3371	
6	Прибыль (убыток от продаж)	-581	-4814	-4233	
7	Проценты к получению	1018	210	-808	
8	Проценты к уплате	1442	446	-996	
9	Прочие доходы	-1981	-9136	-7155	
10	Прочие расходы	982	-7174	-8156	
11	Прибыль (убыток) до налогообложения	-3968	-3577	391	
12	Чистая прибыль	-3048	-3573	-525	

В соответствии с Таблицей 2.17 можем судить о снижении основных финансовых показателей деятельности ООО «Викинг» в 2013 году. Выручка от продажи товаров ООО «Викинг» снизилась за 2013 год на 7957 тыс. руб. или 14%. Себестоимость проданных товаров снизилась на 8117 тыс. руб. за 2013 г. по сравнению с 2011 г. Валовая прибыль в 2013 году увеличилась на 160 тыс. руб. в 2013 году по сравнению с 2012 годом, по сравнению с 2011 годом - на 12122 тыс. руб.
Важно отметить, что снижение выручки от продажи товаров и, как следствие, в конечном итоге сокращение чистой прибыли связано с ростом управленческих расходов на 753 тыс. руб., ростом на 3557 тыс. руб. процентов к уплате, ростом прочих расходов на 982 тыс. руб.
Прибыль до налогообложения в 2013 г. составила 10074 тыс. руб., сократившись с 2012 года на 28,26%. Таким образом, показатель чистой прибыли также снизился на 3048 млн. руб. и составил в 2013 году 8203 тыс. руб.
Прибыль ООО «Викинг» подлежит налогообложению в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Чистая прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и иных платежей в бюджет, поступает в полное его распоряжение и используется ООО «Викинг» самостоятельно.
В качестве вывода отметим, что в 2013 году ООО «Викинг» показало отрицательные результаты деятельности, прежде всего, за счет роста основных статей расходов (управленческих расходов, процентов к уплате).

2.3 Потребность ООО «Викинг» в информационной системе управления

Информационная система ООО «Викинг» характеризуется следующими составляющими:
-	Техническое обеспечение.
-	Материальное обеспечение.
-	Программное обеспечение.
-	Информационное обеспечение.
-	Организационное обеспечение.
-	Правовое обеспечение.
Определим информационные потоки, используемые на предприятии.
В настоящее время управление любой деятельностью невозможно без анализа большого объема информации. Межличностные коммуникации находятся в центре деятельности любого менеджера. По данным исследований, менеджеры от 50 до 90% рабочего времени проводят в общение с другими людьми. У менеджеров высшего звена процент рабочего времени, занятый общением, доходит до 90%. Ясно, что в таких условиях отсутствие навыков межличностных коммуникаций резко снижает эффективность профессиональной деятельности менеджера и организации в целом.
Несмотря на эффективность информационных потоков в ООО «Викинг», целесообразна автоматизация информационной системы. Основными предпосылками для создания КИС в ООО «Викинг» стали необходимость внедрения современного инструментария для управления оперативной деятельностью предприятия и стратегического планирования, а также обеспечение прозрачности бизнес-процессов компании.
Учет в ООО «Викинг» важное мероприятие - он представляет собой сочетание функций производства и торговли. Этот процесс отражается в складском учете. Увеличить эффективность данного процесса смогла его полная автоматизация, которая на сегодняшний день, не составляет труда и является легко доступной.
В информационных системах учета склада формы для ввода данных аналогичны с оригинальными документами. Их можно выбрать из соответствующих словарей (товаров, единиц измерения, мест хранения, корреспондентов) простым нажатием клавиш. Помимо этого, данные теперь можно вводить с помощью сканеров для чтения штрих-кода.
Автоматизация позволяет вести как складской учет так и между подразделениями ООО «Викинг». В компьютер заносится документ о внутреннем перемещении товаров, которые списываются в подразделении-источнике и приходуются у получателя. В базе данных хранятся и электронные копии, и история их изменений. Поэтому можно отслеживать динамику изменений сырьевого набора и его стоимости и за считанные секунды получать полную картину работы предприятия.
Автоматизированная система управления ООО «Викинг» решает несколько проблем, а именно: ошибки при поступлении товара и занесении сопроводительной документации, ошибки и ненужные трудозатраты при подборе заказа к отгрузке, неэффективную работу операторов кладовщиков из-за потери времени на ручную регистрацию операций и формирования первичных документов.
Разделим складской учет в ООО «Викинг» на несколько направлений:
. Оприходование товаров.
. Производство.
. Расходование (списание) товаров, не переданных в производство.
. Хранение (складские остатки).
Опишем общий процесс по порядку: приход товара на склад, фиксация, переработка, приготовление и продажа, а подробнее рассмотрим ниже.
Поступление товара на склад ООО «Викинг» происходит путем ввода данных с приходных накладных и счет фактурой в программу. После их проведения незамедлительно пересчитываются остатки товаров на складах, а так же показатели их себестоимости.
Для будущего планирования, а так же контроля цен на товары, закупаемые у поставщиков, ведется прайс по каждому из поставщиков. В нем определяются возможные цены, желательно фиксированные и не зависимые от курса валют, на определенные товары и допустимый процент отклонения от них, а также задается поведение системы при возникновении такой̆ ситуации: запрещать проведение приходного документа или только выдавать предупреждение о такой ситуации.
В ООО «Викинг» есть так же документ, так называемый Акт переработки, предназначенный для регистрации процесса производства. По факту производства фиксируется наличие товара на складе и списание его составляющих.
Акт переработки является многоцелевым документом и может быть задействован для отражения результатов инвентаризации (для урегулирования выявленных недостач и излишков), продажи (расчет себестоимости списания по результатам продаж ассортиментного набора товаров) или приема поставки.
В конце дня формируется Акт производства, содержащий̆ сводные данные о проделанной работе, переданных из зоны производства в зону продажи.
Система учета в ООО «Викинг» ведется в соответствии с программой «Контур. Эльба» - это веб-сервис для предпринимателей и бухгалтеров, позволяющий вести бухгалтерию и сдавать отчетность онлайн, через интернет. Этот сервис появился путем слияния двух уже популярных продуктов компании СКБ «Контур: он-лайн сервис для расчета зарплаты Эврика» и «Электронный бухгалтер Эльба».
Программа «Контур. Эльба» является несложной прикладной программой для первичного учета. Отчетность в программе составляется электронно, это не очень удобно, потому что необходимо повторять данные и каждый раз, при выходе новой версии, вручную эти программы обновлять.
Систему управления целесообразно рассматривать в аспекте характеристики внутренней среды. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
-	трудовые ресурсы;
-	управленческие процессы;
-	деятельность по реализации;
-	финансы фирмы и маркетинг;
-	организационная культура.
Организационная структура управления характеризуется:
-	составом и соотношением функций управления;
-	количеством и составом отделов;
-	численностью и соотношением работников;
-	объемом выполненных работ и т.д.
Кадровое обеспечение в ООО «Викинг» характеризуется:
-	численностью управленческих кадров;
-	функциями;
-	возрастным составом кадров;
-	гендерным составом кадров;
-	уровнем текучести кадров и проч.
Техническое обеспечение управления характеризуется количеством и видами технических средств, используемых в процессе организации деятельности.
Информационное обеспечение характеризуется уровнем информатизации и автоматизации процессов.
Методическое обеспечение характеризуется: наличием и доступностью методической документации в процессе организации деятельности ООО «Викинг».
Технология процесса управления характеризуется составом и последовательностью выполнения процессов управления, структурой и длительностью управленческого цикла, количеством и особенностями выполняемых операций.
Управленческие решения определяют перспективные направления развития, позволяющие ООО «Викинг» получить прибыль в объеме, достаточном для эффективного функционирования.
Компания ООО «Викинг» в рамках своей деятельности ориентирована на системный подход в управлении, который определяет непрерывную взаимосвязь действий и функций.
В период 2011-2013 гг. компания ООО «Викинг» в рамках системного подхода была ориентирована на финансовый блок в управлении, поскольку основной стратегической целью компании на перспективу до 2015 года явилась необходимость повышения финансовых результатов деятельности.
Для определения основных проблем в рамках управления ООО «Викинг» представлен Рисунок 2.4.
На Рисунке 2.4 указаны основные выявленные проблемы:
-	проблемы в обслуживании клиентов - 19%;
-	проблемы управления - 15%;
-	проблема прикладного обеспечения - 36%
-	проблемы снижения финансовых результатов деятельности - 23%;
-	прочие проблемы - 7%.
На повышение эффективности деятельности ООО «Викинг» влияют, прежде всего, проблемы прикладного обеспечения, проблемы снижения финансовых результатов деятельности и проч.
Можем констатировать, что основные проблемы по состоянию на 2013-2014 годы - проблемы риска снижения финансовых показателей деятельности, недостаточно эффективная система прикладного обеспечения.
Недостатком системы «Контур. Эльба» также можно назвать то, что программа не ориентирована на систему налогового учета.
Также к основным недостаткам системы налогового и бухгалтерского учета ООО «Викинг» можно отнести следующие:
-	недостаточная прозрачность информации, которая значительно увеличивает время для обработки данных по планированию налогов;
-	устаревшая система документации налогового и бухгалтерского учета;
-	недостаточно проработанная система документации налогового планирования.
Для выявления проблем представим также SWOT-анализ. Определим сильные и слабые стороны ООО «Викинг». Представим таблицу с оценкой ранга проблем.

Таблица 2.17. Сильные и слабые стороны ООО «Викинг»
Сильные стороны	Слабые стороны	
- Традиции высокого качества обслуживания, которые создают устойчивое конкурентное преимущество, требующее значительное время для имитирования конкурентами. - Более качественный, чем у конкурентов, товар. - Опыт работы, который определяет положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт» для рекламы - Широкий круг потребителей на рынке аудиовизуальных комплексов - Рыночная структура отдела продаж	- Демотивирующая система компенсации сотрудников, которая снижает заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы. - Неучастие персонала в процессе принятия решений. - Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений. - Большое сходство продукции с конкурентами. - Партнеры являются конкурентами, 100% обоюдное доверие и поддержка недостижимы. - Проблемы с качеством - Недостаточно эффективная система налогового и бухгалтерского учета. - Проблемы снижения прибыли. - Недостаточно эффективная система управления (в частности, стратегической составляющей).	

Угрозы и возможности представлены в Таблице 2.18.

Таблица 2.18. Угрозы и возможности ООО «Викинг»
Угрозы	Возможности	
- - Высокая подверженность изменениям регулятивных мер, которая предопределяет опасность перебоев в периоды введения новых регулятивных мер. - - Большая конкуренция, которая может спровоцировать ценовую конкуренцию. - - - Нестабильность курса доллар-евро. - - Происходит изменение политики конкурентов.	- - Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание. - - Возможность узкой специализации. - - Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей.	

На основании Таблица 2.17 и 2.18 составим SWOT-анализ для компании ООО «Викинг», который представлен в Таблице 2.19.

Таблица 2.19. SWOT-анализ для ООО «Викинг»
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	
Традиции высокого качества обслуживания, которые создают устойчивое конкурентное преимущество, требующее значительное время для имитирования конкурентами. Более качественный, чем у конкурентов, товар.	
Опыт работы, который определяет положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт» для рекламы	
Широкий круг потребителей на рынке аудиовизуальных комплексов. Широкий ассортимент услуг.	
Рыночная структура отдела продаж	
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	
Демотивирующая система компенсации сотрудников, которая снижает заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы	
Большое сходство продукции с конкурентами	
Партнеры являются конкурентами, 100% обоюдное доверие и поддержка недостижимы	
Проблемы с качеством, сбои в процессе организации деятельности	
Недостаточно эффективная система налогового и бухгалтерского учета	
Проблемы снижения прибыли	
Недостаточно эффективная система управления (в частности, стратегической составляющей).	
Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров (20% за последние полгода)	
Повышение конфликтного характера в ООО «ВИКИНГ»	
Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	
Неучастие персонала в процессе принятия решений	
ВОЗМОЖНОСТИ	
Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание	
Возможность узкой специализации	
Рост клиентской базы и новых отраслей потребителей	
УГРОЗЫ	
Высокая подверженность изменениям регулятивных мер, которая предопределяет опасность перебоев в периоды введения новых регулятивных мер.	
Большая конкуренция, которая может спровоцировать ценовую конкуренцию	
Нестабильность курса доллар-евро	
Происходит изменение политики конкурентов	

Для совершенствования системы управления и улучшения финансового состояния ООО «Викинг» попробуем решить проблему неэффективной системы бухгалтерского и налогового учета (компания ориентирована на простейшую прикладную систему «Контур. Эльба»).
Для того, чтобы повысить результативность деятельности предприятия ООО «Викинг» необходимо, прежде всего, усовершенствовать систему прикладного обеспечения. Для решения представленных проблем можно предложить внедрение корпоративной системы «1С» предприятия с доработкой под структуру компании «Викинг», которая в настоящее время является наиболее успешной среди других программных продуктов.
Основной целью внедрения КИС является создание единой информационной системы для ведения оперативного и управленческого учетов, а также управления взаимоотношениями с клиентами. В процессе обсуждения деталей проекта были выделены следующие задачи:
.	Организация максимально прозрачных бизнес-процессов
.1.	Реализовать принцип «сквозного» бизнес-процесса
.	Повышение КПД сотрудников
.1.	Позволить отказаться от множественного заведения одних и тех же данных в разных базах
.2.	Отказ от использования внешних excel-файлов (в части учета, который планируется вести в единой Информационной системе)
.3.	Уменьшить количество лишних связей, которые требуются для выполнения стандартных задач
.	Получить инструмент, который позволит формировать управленческую отчетность с подробной детализацией по различным видам аналитики:
.1.	Номенклатурные группы
.2.	Проекты
.3.	Планирование
.4.	Занятость исполнителей
.5.	Контрагенты
.5.1.	Оборот
.5.2.	Маржа
.6.	Сотрудники
.6.1.	Обороты по менеджеру
.6.2.	Маржа по менеджеру
.	Организация ведения и хранения документации по проектам
.	Обеспечить информационную безопасность
.	Управленческий баланс
.	Отчеты по динамике финансово-экономического состояния
Выгода - быстрое выполнение поставленных задач сотрудникам компании, учет времени работы сотрудников - грамотное распределение задач по сотрудникам ну и т.п.

3. Разработка мероприятий по внедрению корпоративной информационной системы

3.1 Основные мероприятия по внедрению корпоративной информационной системы

В рамках внедрения корпоративной информационной системы целесообразно ориентироваться на два вектора:
.	Совершенствование системы управления (автоматизированная система программного обеспечения ООО «Викинг» требует реформирования, предприятию можно предложить внедрить новую систему «1С»).
.	Вторы направлением можно предложить ориентацию корпоративной системы управления на внедрение ERP.
Рассмотрим каждое из указанных направлений.
ООО «Викинг» целесообразна ориентация на «1С: Предприятие 8». Система налогового и бухгалтерского учета в «1С: Предприятие 8» реализована в полном соответствии с требованиями главы 25 НК РФ.
В «1С: Предприятие 8» данные бухгалтерского и налогового учета формируются параллельно на основании данных первичного учета. Такой поход учитывает специфику отражения отдельных хозяйственных операций для целей налогового учета.
Благодаря внедрению «1С» в ООО «Викинг» будет сформирована эффективная система налогового и бухгалтерского учета, ориентированная на рациональное использование полученных доходов на финансирование эффективных расходов, ориентацию на применение упрощенной системы налогообложения, которая позволит сократить величину налоговых платежей.
В процессе оптимизации налоговых платежей ООО «Викинг» предполагается придерживается следующих принципов:
-	Принцип разумности и экономической обоснованности.
-	Принцип комплексного расчета экономии и потерь.
-	Принцип комплексной налоговой экономии.
-	Принцип документального оформления операций.
-	Принцип конфиденциальности.
Внутреннее планирование ООО «Викинг» при ориентации на «1С» будет содержать:
-	варианты учета, отраженные в учетной политике;
-	использование налоговых кредитов;
-	использование специальных режимов и пр.
Внешнее планирование предприятия ООО «Викинг» при ориентации на «1С» будет содержать следующие методы:
-	замена налогового субъекта;
-	изменение вида деятельности;
-	замена налоговой юрисдикции.
Планирование показателей ООО «Викинг» будет осуществляться с помощью нескольких методов:
-	расчетно-аналитического;
-	нормативного;
-	балансового;
-	оптимизации плановых решений;
-	экономико-математического моделирования.
Наиболее простым в применении является ситуационный метод налогового планирования.
ООО «Викинг» от внедрения автоматизированной системы «1С» получат систему для составления оптимальных планов и уникальные преимущества:
-	Комплексный подход, позволяющий в едином интерфейсе видеть онлайн плановую и фактическую информацию.
-	Минимальная дополнительная нагрузка на пользователей за счет автоматизации расчетов, «подтягивания» фактической информации и других технических решений.
-	Не только налоговое планирование, а полноценное планирование показателей бизнеса. Планируется сама деятельность организации, в результате которой и возникают доходы и расходы. Руководитель ставит цель - сотрудники видят, какие от них требуются усилия на уровне ежедневных показателей, чтобы добиться намеченного.
-	Процессный подход. Эксперты оптимизируют, а потом и автоматизируют не только функции расчета, но и сами бизнес-процессы налогового планирования (как снизу вверх, так и сверху вниз). Сотрудники начинают работать слаженно и результативнее.
-	Утвержденные планы могут становиться лимитами для заключения договоров, утверждения заявок, осуществления выплат и других операций.
-	Интеграция с различными учетными системами, особенно с другими продуктами «1С».
Система «1С: Предприятие» - это незаменимый помощник при ведении учета на организациях, фирмах, предприятиях разных размеров, сфер и видов деятельности. Программы 1С могут рассчитать различные показатели для промышленных организаций, предприятий занятых в торговле, легкой промышленности, в госструктуре. Форум про 1С - место общения бухгалтеров и специалистов по 1С Предприятию.
С развязывает такие задачи, как: ведение кодов счетов или многоуровневых планов счетов с высокой степенью вложенности благодаря произвольной структуре кодов счетов; ведение учета в нескольких системах учета одновременно; ведение количественного и валютного учета; ведение многоуровневых и многомерных аналитических учетов; может использоваться в централизованных бухгалтериях благодаря ведению консолидированного учета.
С помощью системы программ 1С бухгалтеры могут с легкостью проводить операции по банкам и кассам, валютные операции, выполнять автоматизацию основных средств, нематериальных активов, материалов, товаров и услуг, выполненных работ. Также проводить расчеты с другими предприятиями, подотчетными лицами и бюджетом, осуществлять начисление заработной платы.
С: Предприятие работает с учетом нормативно-правовых норм. Поэтому вы можете не вручную набирать, а использовать автоматический набор и формирование проводок по всем видам учета. Также в память 1С заложены все, правильно оформленные, налоговые отчетности и документы для отчета внебюджетным фондам.
Периодически издают обновления программы и с каждым разом в ней все больше функций, она становится проще в обращении и, главное, более доступная для понимания. Так что с этой программой могут работать и бухгалтеры с опытом, и новенькие в этой области. Добавляются такие операции, как быстрый ввод большого объема информации, работа с длинными списками, максимально эффективное использование видимого объема экрана для видимости информации и улучшенная работа выбора стиля оформления.
Также огромный плюс 1С программы в том, что она может работать с другими приложениями. Например, работа через СОМ-соединение, поддержка программы Automation, работа с электронной почтой.
Существенный факт, что новые система программ 1С: Предприятие использует специальный сервер, который предоставляет лучшую защиту сохраненной информации. Все данные, которые хранятся в базах, подвергаются риску повреждения или вообще потери при возникновении проблем в компьютерной системе или нарушении питания, а благодаря данному серверу, этот риск понижается.
В виду всего сказанного можно с уверенностью сказать, что благодаря технологическому прогрессу и внедрению 1С: Предприятие у ООО «Викинг» появится возможность повысить результаты деятельности. Программа даст возможность работать с большим количеством информации меньшим количеством специалистов.
Совершенствование системы автоматизации позволит ООО «Викинг» повысить уровень обслуживания и его качество, соответственно, повысить финансовую результативность деятельности.
Система позволит вести единый учет (бухгалтерский, финансовый) во всех юридических лицах, входящих в состав холдинга и одновременно иметь консолидированную отчетность по холдингу в целом. Измениться структура холдинга.- корпоративная информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов.
Предполагаемая система ERP для ООО «Викинг» предполагается в ориентации на всевозможные направления. Это блок «закупки», «запасы», «сбыт», блок «персонал», блок «маркетинг».
Формирование стратегии в рамках ERP - информационной системы для ООО «Викинг предполагается в разрезе следующих блоков.
.	Блок «финансы».
.	Блок «персонал».
.	Блок «производство».
.	Блок «техническое обслуживание и ремонт (ТОиР) финансы».
.	Блок «продажи».
.	Блок «логистика».
Основным назначением ЕRР-систем (Enterprise Resources Planningsystem - система планирования ресурсов предприятия) является автоматизация процессов планирования, учета и управления по основным направлениям деятельности предприятия. Поэтому ERP-систему в общих чертах можно рассматривать как интегрированную совокупность основных подсистем.
Каждая подсистема может включать в себя функциональные блоки, которые также могут быть оформлены в виде отдельных подсистем. Например, подсистема управления логистикой, как правило, включает в себя функционально законченный блок «Управление транспортом» для составления графиков и транспортных схем доставки, планирования и управления транспортом.
Кроме перечисленных ERP-системы могут включать в себя также подсистему информационной поддержки реинжиниринга (моделирования предприятия), которая способствует ускорению процесса внедрения. Чтобы система приносила пользу владельцам бизнеса и показывала качество ведения бизнеса и его недостатки в нужном ракурсе и в нужное время, автоматизация должна быть комплексной (учитывая жесткие экономические условия, хотя бы в части стратегии и планирования автоматизации).
Все функциональные блоки ERP-системы тесно интегрированы между собой, что позволяет осуществлять действительное управление практически всеми аспектами деятельности современного предприятия. ERP-системы позволяют поддерживать весь цикл управления «планирование-учет-контроль-регулирование» практически для всех основных функций деятельности.
Составной частью ERP-системы можно предложить Систему 1С: Предприятие 8. Управление деятельностью.
Внедрение ERP во взаимоувязке с Системой 1С: «Предприятие 8. Управление деятельностью» должно обеспечить решение следующих задач:
-	организация «стройной», эффективной системы приемки заказов на исполнение компанией ООО «Викинг»;
-	организация системы планирования деятельности на основе автоматизации основных бизнес-процессов;
-	ориентация на формирование эффективной системы контроля управленческой деятельности по возможным направлениям;
-	ориентация на активизацию маркетинговой деятельности;
-	организация эффективной системы складского учета.
Определим основные задачи ERP - системы:
-	организация эффективной системы приемки заказов на исполнение компанией ООО «Викинг»;
-	организация системы планирования деятельности на основе автоматизации основных бизнес-процессов;
-	ориентация на активизацию маркетинговой деятельности и проч.
Определим предполагаемый рост выручки и прибыли от предлагаемых рекомендаций.

3.2 Расчет эффективности предложенных рекомендаций

За разработку и внедрение предложенных рекомендаций отвечает экспериментальный отдел, сформированный в ООО «Викинг». В ООО «Викинг» для указанных направлений развития потребуются следующие рабочие кадры, которые будут привлечены:
-	руководитель команды - начальник экспериментального отдела;
-	специалист по разработке документации;
-	специалист бухгалтерии;
-	специалист кадрового отдела.
Руководитель команды - начальник экспериментального отдела - в своей деятельности руководствуется уставом предприятия и должностной инструкцией; подчиняется генеральному директору предприятия.	
Обязанности:
)	Оформляет документы, необходимые для осуществления инновационно-инвестиционной деятельности.
)	Осуществляет организацию, планирование и координацию инновационно-инвестиционной деятельности.
)	Обеспечивает высокий уровень эффективности инновационно-инвестиционной деятельности, внедрение новой техники и технологии.
)	Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества инвестиционной деятельности.
)	Руководит всей командой, которая представлена на Рисунке 3.8.
Руководитель команды в своей деятельности руководствуется уставом предприятия и должностной инструкцией; подчиняется генеральному директору предприятия.	
Обязанности:
)	Оформляет документы, необходимые для осуществления инвестиционной деятельности.
)	Осуществляет организацию, планирование и координацию инвестиционной деятельности.
)	Обеспечивает высокий уровень эффективности инвестиционной деятельности, внедрение новой техники и технологии.
)	Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества инвестиционной деятельности.
)	Руководит всей командой, которая представлена на Рисунке 3.8.
Обобщим данные выше изложенных обязанностей и представим их в Таблице 3.1.

Таблица 3.1. Обязанности руководителя инвестиционной команды
Обязанности руководителя инвестиционной команды	Осуществляет контроль над инвестиционной деятельностью предприятия.	
	Контролирует работу и эффективное взаимодействие антикризисной команды, отслеживает повышение эффективности работы команды	
	Принимает по необходимости меры по обеспечению команды квалифицированными кадрами.	
	Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров в рамках направлений инвестиционной деятельности.	
	Осуществляет контроль за финансовыми и экономическими показателями инвестиционной деятельности.	
	Обеспечивает составление финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполненных организацией работах, финансовой деятельности.	

Бухгалтер инвестиционной команды подчиняется непосредственно руководителю команды. Его обязанности представлены в Таблице 3.2.

Таблица 3.2. Обязанности бухгалтера инвестиционной команды
Обязанности бухгалтера команды	Руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации в рамках направлений инвестиционного управления.	
	Контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в рамках направлений антикризисного управления.	
	Контроль за правильным отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и их соответствием законодательству.	
	Осуществление экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат в рамках направлений инвестиционной деятельности.	
	Оказание методической помощи работников команды по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.	

Специалист кадрового отдела отвечает, преимущественно, за реализацию указанных направлений проекта и подчиняется руководителю команды. Основные задачи специалиста кадрового отдела:
-	координация и контроль эффективного совершенствования инвестиционного проекта;
-	координация и контроль внедрения проекта.
Специалист по разработке документации проекта отвечает за все документы, правильность их оформления. Также специалист по разработке документации проекта отвечает за календарное планирование инвестиционной деятельности. В рамках формирования результативной проектной деятельности важна ориентация на календарное планирование.
Правильно сформированный календарный план является основным элементом управления проектом. Построение календарно-сетевой модели проекта находится в ведении команды проекта (специалиста по разработке документации проекта). Качество календарно-сетевой модели определяется следующими факторами:
-	насколько точно она показывает, как отклонения от плана, возникающие в ходе выполнения проекта, влияют на оставшуюся часть проекта;
-	насколько четко она дает представление о том, какие управляющие воздействия позволят сохранить контроль над проектом при выходе проекта за допустимые рамки («что-если» анализ).
Помимо представленного обобщенного календарно-сетевого графика проекта для ООО «Викинг» важно сформировать диаграмму Ганта (также находится в ведении специалиста по разработке документации проекта), в соответствии с которой можно судить о сроках проекта (завершение к концу декабря 2014 года).
Периодизация календарного плана проекта составлена привлеченной группой экспертов, которые определили основные составляющие проекта и даты каждого из этапов проекта.
Также необходимо представить матрицу ответственности.

Таблица 3.3. Матрица ответственности 
Наименование работ	Ответственные	Исполнители	
1. Организационное собрание. Анализ ООО «Викинг»	НЭО	СРДП	
2. Выявление проблемы.			
3. Возникновение идеи по ее устранению.	НЭО	СРДП, СКО	
4. Подбор членов команды.			
5. Постановка цели и задач проекта.	НЭО, СБ	СРДП, СКО	
6. Маркетинговое исследование рынка.			
7. Подготовка технического задания на внедрение нового продукта.	НЭО, СБ	СРДП	
8. Разработка проекта внедрения нового продукта.	НЭО, СБ	СРДП	
9. Подготовка необходимой документации	НЭО, СБ	СРДП	
10. Завершение проекта.	НЭО, СБ	СРДП	
11. Предварительный контроль и оценка технических возможностей.	НЭО	СБ	
16. Обучение персонала.	НЭО	СКО	
17. Подведение итогов.	НЭО	НЭО, СБ	
18. Анализ успешности проекта.	НЭО	НЭО, СБ	
19. Проведение итогового собрания.	НЭО	НЭО, СБ, СРДП, СКО	

В Таблице 3.4:
начальник экспериментального раздела - НЭО;
специалист по разработке документации проекта СРДП;
специалист кадрового отдела - СКО;
специалист бухгалтерии - СБ.
Бюджет затрат ООО «Викинг» на внедрение корпоративной информационной системы представлен в Таблице 3.4.

Таблица 3.4. Бюджет затрат ООО «Викинг» в 2014 году на внедрение корпоративной информационной системы
Статья затрат 2014 год.	Сумма, тыс. руб.	
Составление технического задания	80	
Стоимость информационной системы	500	
Тестирование и внедрение системы	100	
Обучение специального персонала	100	
Заработная плата специалистов «Викинг»	2000	
ИТОГО 2780	
Стоимость затрат 2015-2019 гг.		
Стоимость поддержки в год	500	
Итого	2500	

Экономический эффект от внедрения информационной системы может обеспечить следующие преимущества:
- сокращение времени на составление бухгалтерской и налоговой отчетности как по фирмам, входящим в состав компании «Викинг», так и по компании в целом. Возможность сократить численность бухгалтерии по компании на два сотрудника;
- благодаря возможности получения современной управленческой отчетности можно ожидать улучшение управления издержками, увеличение эффективности работы подразделений (единые базы данных и реестры покупателей и поставщиков по всем фирмам), уменьшение остатков по складу, уменьшение издержек на хранение ТМЦ.
Расчет уменьшения затрат от сокращения численности бухгалтерии (два человека):
Средняя зарплата двух бухгалтеров в месяц - 70000 руб.
Отчисления в соц. фонды в месяц - 21000 руб.
Компенсация при увольнении - 210000 руб.
Экономия в 2015 г. - 882000 руб.
Экономия в 2016 г. - 1092000 руб.
Экономия в 2017 г. - 1092000 руб.
Экономия в 2018 г. - 1092000 руб.
Экономия в 2019 г. - 1092000 руб.
Кроме этого предполагаемое увеличение прибыли от внедрения информационной системы (по аналогии) на 10% в год - 1230000 руб.
Поскольку инвестирование в проект существенно, использование КИС и получение прибыли от внедрения рассчитано на пять лет, для определения экономической эффективности используем метод, основанный на дисконтировании. Дисконтирование применяется для обеспечения сопоставимости затрат и будущих доходов.
Основными показателями эффективности проекта являются:
- ЧДД (чистый дисконтированный доход) - это разница между приведенной к настоящей стоимости путем дисконтирования суммой денежного потока за период эксплуатации программного продукта и суммой инвестируемых в его реализацию средств. Внедрение программного продукта будет экономически эффективным, если ЧДД>0).
ЧДД определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.
Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базовых ценах, то величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле

где Pt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;
Зt - затраты, осуществляемые на том же шаге;
Т - горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта»).

Эt = (Pt - Зt) - эффект, достигаемый на t-ом шаге.

Е - ставка дисконтирования (принимается равной ставке рефинансирования, принятой ЦБ РФ, на сегодняшний день 8,25%).
В 2014 год - год инвестиций, поэтому экономического эффекта от внедрения КИС не ожидается. ЧДД (2014 г.)<0 на первом шаге и равен 2568129 руб.
В 2015 год - первый год использования КИС, ЧДД (2015 г.)>0 равен 1375661 руб. Но в первом год убыток от внедрения сохраняется.
В 2016 год - второй год использования КИС, ЧДД (2016 г.)>0 равен 1436342 руб. Во втором году затраты прибыль от внедрения больше, чем затраты.
В 2017 год - третий год использования КИС, ЧДД (2017 г.)>0 равен 1326924 руб.
В 2018 год - четвертый год использования КИС ЧДД (2018 г.)>0 равен 1225780 руб. Но в первом год убыток от внедрения сохраняется.
В 2019 год - пятый год использования КИС ЧДД (2019 г.)>0 равен 1132310 руб.
ЧДД от внедрения проекта - 3928888 рублей.

Заключение

Все задачи, поставленные во введении, были решены.
Прежде всего выяснено, что управление на предприятии представляет собой направление деятельности, ориентированное на формирование эффективного управления ее деятельности. Для современных отечественных организаций, предприятий и фирм целесообразна ориентация на вектор корпоративного управления.
Корпоративное управление (корпоративный менеджмент), как было выяснено, - это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутри и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями.
Корпоративный менеджмент шире, чем сформированная система менеджмента в организации. Корпоративный менеджмент ориентирован не только на формирование системы управления по блокам (управление финансами, персоналом, денежными потоками и проч.), но и на организацию результативной системы взаимодействия корпоративных структур (акционеров, инвесторов).
Также выяснено, что в современных условиях важна ориентация на внедрение информационной составляющей в управлении. Информационный менеджмент - это технология, компонентами которой являются документная информация, персонал, технические и программные средства обеспечения информационных процессов, а также нормативно установленные процедуры формирования и использования информационных ресурсов.
Задачи информационного менеджмента заключаются в определении стоимости информационных объектом и нахождение наиболее эффективного способа ее использования. Особую актуальность это направление менеджмента приобрело в нашу эпоху высоких технологий.
При анализе технического руководства в современной экономике необходимо использовать, прежде всего, автоматизированные и информационные системы управления.
Автоматизированная система управления (АСУ), как выяснили, - это комплекс технических и. программных средств, совместно с организационными структурами (отдельными людьми или коллективом), обеспечивающий управление объектом (комплексом) в производственной, научной или общественной среде.
Рост индустрии малого бизнеса обуславливает сегодня постоянное совершенствование инструментов управления бизнесом, в частности, ориентации на автоматизацию бизнес-процессов. На сегодняшний день, как выяснили, на рынке достаточно много программных продуктов для автоматизации предприятий.
В качестве объекта исследования использована компания ООО «Викинг». Центр проекционных технологий «Викинг» - крупный системный интегратор и дистрибьютор, специализирующийся на создании аудиовизуальных комплексов - от разработки проекта до сдачи объекта.
На основе проведенной работы по анализу отчетности ООО «Викинг» можно сделать следующие выводы:
В соответствии с анализом финансовых данных можем судить о снижении основных финансовых показателей	 деятельности ООО «Викинг» в 2013 году. Выручка от продажи товаров ООО «Викинг» снизилась за 2013 год на 7957 млн. руб. или 14%. Себестоимость проданных товаров снизилась на 8117 млн. руб. за 2013 г. по сравнению с 2012 г.
Важно отметить, что снижение выручки от продажи товаров и, как следствие, в конечном итоге сокращение чистой прибыли связано с ростом управленческих расходов на 753 млн. руб., ростом на 3557 млн. руб. процентов к уплате, ростом прочих расходов на 982 млн. руб.
Рентабельность основных средств также показывает отрицательные результаты ввиду сокращения величины чистой прибыли в 2013 году.
Основной проблемой в деятельности ООО «Викинг», таким образом, можно считать снижение основных финансовых показателей деятельности компании, стабилизировать которые можно за счет ряда способов:
-	Повысить эффективность системы управления за счет внедрения корпоративной информационной системы.
Как было выяснено, система учета в ООО «Викинг» ведется в соответствии с программой «Контур. Эльба».
Программа «Контур. Эльба» является несложной прикладной программой для первичного учета. Отчетность в программе составляется электронно, это не очень удобно, потому что необходимо повторять данные и каждый раз, при выходе новой версии, вручную эти программы обновлять.
Было выяснено, что на повышение эффективности деятельности ООО «Викинг» влияют, прежде всего, проблемы прикладного обеспечения, проблемы снижения финансовых результатов деятельности и проч.
Недостатком системы «Контур. Эльба» также можно назвать то, что программа не ориентирована на систему налогового учета.
Также к основным недостаткам системы налогового и бухгалтерского учета ООО «Викинг» можно отнести следующие:
-	недостаточная прозрачность информации, которая значительно увеличивает время для обработки данных по планированию налогов;
-	устаревшая система документации налогового и бухгалтерского учета;
-	недостаточно проработанная система документации налогового планирования.
Для решения представленных проблем можно предложить внедрение системы «1С» предприятия, которая в настоящее время является наиболее успешной среди других программных продуктов, ее можно охарактеризовать как удачную программу с балансом «цена-качество». Совершенствование системы прикладного обеспечения позволит ООО «Викинг» повысить уровень производительности труда и, как следствие, повысить финансовые результаты деятельности. Итак, в качестве проекта по повышению эффективности управления прибылью в ООО «Викинг» предложено автоматизировать систему ее управления, а также внедрить корпоративную систему управления ERP. Разработка и внедрение корпоративной системы управления для ООО «Викинг» позволит увеличить прибыль и усовершенствовать деятельность в целом.

Список литературы

1.	Биннер Х. «Управление организациями и производством: От функционального Управление на предприятииа к системному. - М.: Альпина Паблишерз, 2010-261 с.
.	Блинов А.О., Рудакова О.С., Захаров В.Я., Захаров И.В. Реинжиринг бизнес-процессов: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 343 с.
.	Бобылев Ю.А. Управление на предприятии. Москва: Мысль. - 2012. - 547 с.
.	Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики. - 2012. - №6
.	Бункина М.К., Семенов В.А. Макроэкономика: Учебник. - М.: ДИС, 2012. - 320 с.
.	Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики. - 2012. - №6
.	Бравчук О. Управление на предприятии. - М.: Аист-М, 2012. - 512 с.
.	Брынцалов Я.Ю. Управление. - М.: Пересвет, 2012. - 397 с.
.	Галямина И.Г. Управление процессами. Учебник для вузов. стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2013. - 304 с.
.	Греков М.Д. Управление на предприятии. - М.: Дело, 2012. - 509 с.
.	Герчикова И.Н. Управление на предприятии: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 480 с.
.	Гришин Р.И. Управление на предприятии. Книга 1. - М.: Аист, 2012. - 465 с.
.	Дробич М.С. Экономическая теория для учащихся в ВУЗах. - Киев: Звин-К, 2012. - 399 с.
.	Захаров О.Г. Краткое введение в моделирование бизнес-процессов. - М.: Вид, 2014. - 439 с.
.	Зенцов Ю. Управление в условиях мирового кризиса // Проблемы экономики. - 2012. - апрель. - №53
.	Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2012. - 509 с.
.	Игнатьева В.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 67 с.
.	Кибанов А. Мотивы соучастия персонала в деятельности организации и модели корпоративного управления // Кадровый Управление на предприятии. - 2012. - №12
.	Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М., 2012. - 401 с.
.	Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. - М.:АСТ, 2012. - 359 с.
.	Ланкин В.Е. Управление на предприятии организации. - Таганрог.: ТРТУ, 2012. - 439 с.
.	Лапатин В. Стиль руководства менеджера // Evolution. - 2012. - №83
.	Лидерство и стили руководства. Часть 1 // Работа региона. - 2012. - №62
.	Личность в системе управления // Психология управления. - 2012. - 13 июня
.	Маринов С.Д., Грахов Ю.А. Основы управления на предприятии // Центр знаний. - 2011. - 24 апреля. - №5
.	Масалов Я. Стили руководства // Психология профессионального образования. - 2012. - №9
.	Мошкова В. Зарубежный опыт оценки персонала (США, Япония) // Центр кадровой технологии. - 2012. - 25 апреля. - №23
.	Патрушев В.Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. - М.: Наука, 2012. - 219 с.
.	Патрушев В.Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. - М.: Наука, 2012. - 219 с.
.	Перов Н.В. Процессы управления в организации. - М.: ИНФРА, 2011. - 569 с.
.	Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. - М.: Манн, Иванов и Фебер, 2013. - 512 с.
.	Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. - М.: ПРИОР, 2010. - 469 с.
.	Сабуров С.С. Управление на предприятии. - М.: АСТ-Пресс, 2012. - 399 с.
.	Савицкая Г.В. Экономический анализ. 11-е изд., испр. и доп. - М.: Новое знание, 2012. - 651 с.
.	Синк С.Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 2012. - 399 с.
.	Служба управления персоналом организации // Webarhimed. - 2012
.	Сосновый А.П. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала в условиях кризиса // Психологический журнал. - 2012. - март
.	Стаховский С.С. Кадровый Управление на предприятии. - М.: Дрофа, 2011. - 999 с.
.	Токарская Н.М., Солодова Н.Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. ИГЭА. - Иркутск, 2012. - 399 с.
.	Топурия Н.Л. Управленец в условиях современного рынка // Журнал Российское предпринимательство. - 2012. - №9
.	Тюленева Н. К вопросу об оптимизации стимулов к труду // Человек и труд. - 2012. - №3
.	Ульянова М.А. Управление на предприятии. - М.: Лотос-ПроФФ, 2012. - 369 с.
.	Ухович Д.О. Управление на предприятии. - М.: АСТ, 2012. - 408 с.
.	Фаминовский Д.А. Управление персоналом. - М.: Дрофа, 2012. - 401 с.
.	Федечко С. Труд как основная категория социологии труда // Экономическая социология. - 2011.-сентябрь
.	Филина Ф.Н. В помощь руководителю: стили управления персоналом // Российский бухгалтер. - 2012. - 7 ноября
.	Филонов Я.Б. Реструктуризация предприятий. - М.: ЭУСМО-ПРЕСС, 2011. - 367 с.
.	Харламов В.О. Управление на предприятии. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 429 с.
.	Яковых Д. Системный подход в управлении. - М.: АСТ, 2013. - 399 с.
.	Ярных В. Специфика управления в условиях кризиса экономики // Корпоративный Управление на предприятии. - 2012. - 20 апреля
. А.В. Островский. Допустимые нормы нагрузки для работников предприятий. Мн. ВШ, 2005
. Д.А. Кривошеин, Л.А Муравей. Экология и безопасность жизнедеятельности. М.ЮНИТИ, 2007
. Э.А. Арустамов. Безопасность жизнедеятельности. М. Дашков и Ко, 2000
. В.А. Девисилов. Охрана труда. М. Форум, 2009
. Типовая инструкция по охране труда при работе на персональном компьютере ТОИ Р-45-084 -01, приказ №162 от 2.07.2001 Министерством связи и информатизации