Введение
финансовый экономический реструктуризация
В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организации определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.
Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.
Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.
Реструктуризация - один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных белорусских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.
Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом, что является важным в современных рыночных условиях.
Целью курсовой работы является изучение процесса реорганизации предприятия на примере ООО «Форсаж».
Исходя из цели, ставятся следующие задачи:
- рассмотреть общие положения о реорганизации предприятий ;
- изучить нормативно-правовое регулирование процедур реорганизации ;
- проанализировать финансовое состояние предприятия ООО «Форсаж»;
- предложить мероприятия по реорганизации предприятия ООО и рассчитать их эффективность.
Объектом исследования курсовой работы является процесс реорганизации предприятия ООО «Форсаж».
Предметом исследования являются финансовое состояние предприятия ООО «Форсаж». 
В процессе написания работы применялись следующие методы экономических исследований: абстрактно-логический, экономико-статистический, дедуктивный метод, индуктивный метод, метод анализа и синтеза.
Изучением данной проблемы занимались многие ученые, такие как Ю.П. Орловский, Л. Баренбойм, Е. Козлова, В.И. Власов, Д. Попов, Г.В. Давыдова, А.Ю. Беликов и др.

Глава 1. Теоретико-правовые основы процедуры реорганизации предприятия

1.1 Понятие и содержание процедуры реорганизации

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов.
Важно подчеркнуть, что реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля, на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса, обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.
Реструктуризация объекта, под которым мы понимаем компанию, представляет собой процесс изменения состава элементов, их функций, связей между ними при сохранении основных свойств объекта. Целью реструктуризации является изменение качественной специфики объекта в соответствии с заданными параметрами для более успешного ее функционирования. 
Исследование предприятия в целях реструктуризации проводится в три этапа:
1.	Анализ текущего состояния предприятия, производственных и финансовых планов руководства.
2.	Детализированный финансовый анализ предприятия и выявление внутренних факторов, способствующих росту его стоимости.
3. Анализ возможностей реструктурирования:
-	организационного (продажа производственных подразделений, покупка компаний, слияние, создание совместного предприятия, ликвидация подразделения и т.д.);
-	финансового (принятие решений в отношении задолженности, увеличения собственного капитала). 
Главная цель реструктуризации - поиск источников развития предприятия (бизнеса) на основе внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегии создания стоимости предприятия за счет собственных и заемных источников финансирования, а внешние основаны на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия.
Необходимо отметить, что реструктуризация отличается от реформирования и реорганизации. Реформирование является более общим понятием и может быть реализовано путем выполнения работ по реструктуризации. Реорганизация носит юридический оттенок и может быть использована как инструмент в рисках работ по реструктуризации. Реструктуризация же предполагает осуществление действий как в организационном, так и в финансовом аспекте. При этом если объектом реструктуризации выступает компания в целом, то основной целью данного процесса будет увеличение ее стоимости.
Остановимся подробнее на таком внешнем факторе реструктуризации, как реорганизация предприятия.
Реорганизация юридического лица - преобразование юридического лицо в другое (другие) юридические лица. Реорганизация юридического лица может производиться в форме слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.
Под слиянием понимается возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких обществ, с прекращением существования последних. 
Под присоединением признается прекращение деятельности одного или нескольких обществ с передачей всех их прав и обязанностей другому обществу. При присоединении одного общества к другому к последнему переходят все права и обязанности присоединяемого общества.
Под разделением общества признается прекращение деятельности общества с передачей всех его прав и обязанностей вновь создаваемым обществам.
Под выделением общества признается создание одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества без прекращения деятельности последнего.
Переход прав и обязанностей по формам слияниям и присоединениям осуществляется согласно передаточному акту. 
Переход прав и обязанностей по формам разделения и выделения осуществляется согласно разделительному балансу.
Передаточный акт и разделительный баланс должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами.
Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц. При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.
Основные направления реструктуризации предприятий и соответствующие мероприятия по реорганизации представлены в таблице 1.
Сокращение (разделение, выделение) предприятия (особенно финансово-убыточного) - это выделение из его состава в качестве подконтрольных, но оперативно самостоятельных юридических лиц (дочерних и зависимых предприятий) бывших подразделений и (или) структурных единиц, которые до сих пор специализировались на определенных товарах или услугах, которые могут быть реализованы внешним покупателям (на сторону). Чаще всего эта операция осуществляется в форме учреждения соответствующих дочерних акционерных обществ на базе имущества, имевшегося у предприятия. Это делается посредством:
-	передачи упомянутого имущества в соответствии с его текущим стоимостным эквивалентом в уставный фонд учреждаемой фирмы (покупки за рыночную стоимость данного имущества некоторого пакета акций учреждаемого акционерного общества);
-	предоставления дочерней фирме указанного имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, плата за которую в действительности не будет взиматься (капитализируется и дает величину взноса в уставный фонд учреждаемого предприятия);
-	приобретения относительно небольшой части акций (паев) вновь учреждаемого (оформляемого как самостоятельное) дочернего предприятия за "живые" деньги. 

Таблица 1.1 Основные направления реструктуризации предприятий
Направления реструктуризации	Мероприятия	
Стратегическое	Расширение (слияние, присоединение) Сокращение (разделение, выделение) Преобразование акционерного капитала	
Реорганизующее в случае несостоятельности (банкротства)	Внешнее управление имуществом должника Санация	
Предотвращающее угрозу захвата	Система защиты интересов управляющих и акционеров Программа выкупа акций Преобразование компании	

Балансы выделенных предприятий подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы. Экономический смысл дробления крупного единого предприятия состоит в следующем.
1.	Выделяются отдельные, имеющие самостоятельный баланс предприятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах. Заинтересованные в указанных проектах инвесторы могут иметь больше гарантий того, что кредиты или вклады в приобретение акций (паев), предоставленные таким специализированным предприятиям, не будут "размазаны" в материнской многопрофильной фирме и если материнская фирма является кризисной, то инвесторы могут быть более спокойны в том отношении, что их капиталовложения, помещенные в специализированное на рассматриваемом проекте предприятие, не будут использованы для покрытия первоочередных просроченных задолженностей неплатежеспособной материнской фирмы. 
2.	Санация (финансовое оздоровление) крупного предприятия может быть облегчена выделением юридически отдельных имеющих самостоятельный баланс, заведомо коммерчески неперспективных предприятий. Они - кандидаты на банкротство, которое только в некоторой мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы, так как учредители несут лишь ограниченную указанной величиной ответственность за долги. От коммерческой неудачи дочерних предприятий пострадают в первую очередь их кредиторы, долги которым в случае упомянутого банкротства частично не будут погашены. Если выделенное предприятие станет прибыльным, владельцы материнской фирмы смогут получить выгоду: оформление частных владельцев материнской фирмы на завышенную заработную плату в указанные дочерние предприятия; упорядоченная ликвидация коммерчески успешного дочернего предприятия (ликвидация дочернего предприятия с продолжением его бизнеса центральной компанией и одновременным получением свободного от долгов ликвидного остатка имущества дочернего предприятия).
Материнская фирма сохраняет решающие для нормального функционирования дочерних структур функциональные службы: научно-исследовательский (конструкторско-технологический) центр, централизованную бухгалтерию, финансово-инвестиционный отдел, единый отдел стандартизации, научно-техническую библиотеку, отдел кадров, транспортный цех. 
При оценке предполагаемого проекта реорганизации необходимо составить прогноз будущих денежных потоков, которые предполагается получить после завершения сделки. При расчете денежных потоков должны быть учтены все синергетические эффекты, чтобы предусмотреть предельное влияние реорганизации.
Синергетический эффект - превышение стоимости объединенных компаний после слияния по сравнению с суммарной стоимостью компаний до слияния, или добавленная стоимость объединения (2 + 2 = 5).
Выгода может быть прямая и косвенная.
Прямая выгода от объединения предприятий - увеличение чистых денежных потоков реорганизованных компаний. Анализ прямой выгоды включает три этапа:
1)	оценку стоимости предприятия на основе прогнозируемых денежных потоков до реорганизации;
2)	оценку стоимости объединенной компании на основе денежных потоков после реорганизации;
3)	расчет добавленной стоимости (все расчеты проводятся на базе модели дисконтированных денежных потоков). 
Оценить эффективность реорганизации может оказаться легче, чем новый инвестиционный проект, так как объединяются действующие предприятия. Прогнозы объема продаж и издержек, как правило, бывают основаны на результатах прошлых лет, следовательно, они более точные.
Косвенная выгода - увеличение рыночной стоимости акций или изменение мультипликатора цена/прибыль, так как акции объединенной компании могут стать более привлекательными для инвестора и их рыночная стоимость возрастет.
Цели реорганизации:
-	расширение бизнеса (вертикальное и горизонтальное);
-	повышение рентабельности за счет оптимизации издержек и других "синергетических" эффектов;
-	повышение устойчивости бизнеса за счет диверсификации, в том числе приобретения антициклических или балансирующих активов;
-	увеличение доли рынка. 

.2 Нормативно-правовое регулирование реорганизации предприятия

В настоящее время в России не существует единого нормативного акта, который бы регулировал вопрос реорганизации. Тем не менее в последнее время вопрос реорганизации достаточно актуален. Реорганизацией юридического лица признается прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц. Ст. 57 ГК РФ выделяет пять видов реорганизации: слияние, присоединение, преобразование, разделение, выделение. Очень важно обстоятельно предусмотреть в Уставе процедуру реорганизации. 
Реорганизация юридического лица - это его прекращение, влекущее возникновение новых организаций или значительное изменение характера юридической личности существующих организаций. Проще это можно сказать так: реорганизация - способ прекращения деятельности юридического лица, характеризующийся переходом прав и обязанностей к другому юридическому лицу. В таких случаях ко вновь возникшим или ранее существующим организациям, помимо участников и имущества юридического лица, могут перейти особенности его организационной структуры, правоспособности, фирменного наименования и др. Реорганизация возможна в формах слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования (п. 1 ст. 57 ГК РФ). 
Присоединение заключается в том, что существующая организация за счет того, что одна или несколько других организаций вливаются в нее, сами, утрачивая признаки юридического лица. Это способ реорганизации при котором права и обязанности одного ранее существовавшего юридического лица переходят к другому юридическому лицу. Права и обязанности переходят к укрупняющемуся юридическому лицу в соответствии с передаточным актом (п. 2 ст. 58). 
Слияние, как способ реорганизации юридического лица означает укрупнение вновь возникающего субъекта гражданского права за счет прекращения нескольких юридических лиц. При этом все права и обязанности каждого из них суммируются организацией, возникающей в результате слияния, в соответствии с передаточным актом (п. 1 ст. 58). 
В соответствии с п. 5 ст. 58 ГК РФ еще одним способом реорганизации юридических лиц признано их преобразование, т. е. изменение их организационно-правовой формы юридического лица. При этом сама организация, ее участники и ее имущество в количественном плане могут остаться неизменными; но изменяется совокупность определенных признаков, характеризующих тип соответствующего юридического лица: его назначение как объединение других лиц и их имущества; правовой режим имущества, закрепленного за ним; методы решения тех или иных вопросов, возникающих в деятельности данной организации; объем требований, предъявляемых к учредительным документам данного юридического лица и к величине его уставного капитала; зависящий от всего этого способ образования и прекращения данного юридического лица.
При преобразовании юридического лица ко вновь возникшему субъекту переходят права и обязанности преобразуемого юридического лица в соответствии с передаточным актом. 
Разделение означает дробление одного юридического лица, прекращающего свое существование, на несколько более мелких организаций. Следовательно, права и обязанности прекращаемого юридического лица тоже дробятся: они переходят ко вновь возникшим организациям на основании данных разделительного баланса (п. 3 ст. 58). 
Выделение - это, как и разделение, способ разукрупнения юридических лиц; в отличие же от разделения, при этом способе разукрупнения организация не перестает существовать, но уменьшаются объемы ее характеристик как юридической личности: уменьшается закрепленный за ней имущественный комплекс, численность ее участников, объем гражданской правоспособности. Все это как бы вычитывается из нее и переходит ко вновь возникающим на такой основе другим юридическим лицам. Документом, фиксирующим подробности данного процесса, является составляемый при этом разделительный баланс (п. 3 ст. 58 ГК РФ). 
Реорганизация - преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием, компанией, при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия. Реорганизация является способом как прекращения юридических лиц, так и возникновения новых.

Таблица 1.2 Формы реорганизации
№п/п	Форма реорганизации	Передача прав и обязанностей	
1	Слияние А+В=С	Полностью от А и В к С	
2	Присоединение А+В=В	Полностью от А к В	
3	 Разделение А=В+С	Полностью от А в соответствии с разделительным балансом	
4	Выделение А=А+В	Частично от А в соответствии с разделительным балансом	
5	Преобразование А=В	Полностью к новому юридическому лицу	

Таким образом, из приведенного выше краткого анализа действующего законодательства, можно сделать вывод о сложности процедуры реорганизации, Важным является не только выбор формы реорганизации, соблюдение необходимых требований законодательства и осуществления процедур реорганизации, но и последовательность проведения реорганизации юридических лиц. 

Глава 2. Показатели экономической эффективности реорганизации ООО «Форсаж»

.1 Общая характеристика ООО «Форсаж»

Общество с ограниченной ответственностью «Форсаж» действует на основании Устава и действующего Законодательства РФ. Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников Общества посредством осуществления хозяйственной деятельности.
Основными видами деятельности ООО «Форсаж» является: деятельность, связанная с торговлей автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, техническое обслуживание и ремонт автомобилей.
В 2009 г. ООО «Форсаж» реализовывала автозапчасти производственного назначения, которые полностью реализовывались в пределах РФ. ООО «Форсаж» имеет собственный офис, небольшую производственную базу, складские помещения.
Организационная структура ООО «Форсаж» приведена на рисунке 2.1. Связь между директором и основными подразделениями ООО «Форсаж» линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку. Данный вид сочетает преимущества линейного и функционального типа, то есть представляет собой единство распорядительства и квалифицированное осуществление функций управления специальным аппаратом - администрацией.

Рисунок 2.1 - Структура управления ООО «Форсаж»

В целом структура управления ООО «Форсаж» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство организацией.

.2 Мероприятия по реорганизации предприятия и их эффективность

Реорганизация практически любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке и для того чтобы выжить предприятию необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций. Наиболее оптимальная стратегия предприятия в данный момент - стратегия усиления позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Для реализации стратегии ООО «Форсаж» необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. В ООО «Форсаж» нет отдела маркетинга, а функции маркетинга распределены между отдельными работниками отдела сбыта и производственного участка в дополнение к их непосредственным должностным обязанностям, что приводит к усложнению управления маркетинговой деятельностью в организации. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию в полном объеме. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел - отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.
С методологической точки зрения, причиной всех приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении ООО «Форсаж». Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации. В процессе подбора специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри предприятия, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.
Следует принять во внимание тот факт, что создание единой службы маркетинга в ООО «Форсаж», достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства ООО в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности. Поэтому рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта. Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит ООО «Форсаж» существенно увеличить собственный доход, а службе маркетинга - «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.
Таким образом, на наш взгляд, ООО «Форсаж» в первую очередь необходимо создать независимую единую службу маркетинга, которая будет самостоятельно формировать, реализовывать, контролировать и корректировать ход выполнения маркетинговой программы, это позволит более оперативно и эффективно выполнять предприятием маркетинговые функции.
Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее оптимальной для рассматриваемого предприятия является организация маркетинговой службы по продуктовому принципу. При таком подходе менеджер по товару разрабатывает и реализует стратегию и маркетинговую программу по определенному программному продукту или услуге. При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания и т.д. существенно различаются для каждого товара.
В наибольшей степени критериям максимально эффективной службы маркетинга для ООО «Форсаж» на данный момент является представленная на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Предлагаемая организация службы маркетинга ООО «Форсаж»

Усовершенствованная структура управления ООО «СК-МОТОРС» приведена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Усовершенствованная структура управления ООО «Форсаж»

Рассмотрим подробнее предложенную структуру службы маркетинга, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.
Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга ООО «Форсаж», следующие:
- служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (отдела);
- служба маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;
- в процессе своей деятельности отделу маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; то есть отдел маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.
Директор по маркетингу руководит службой маркетинга ООО «Форсаж», организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп маркетинга, а в специальном отношении - директора отдела подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.
Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав отдела маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.
Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых отделом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок.
Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.
Группа рекламы, и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.
Группа управления товарными марками состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), которую можно сформировать из имеющихся на предприятии товароведов, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников отдела маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).
Предложенная структура службы маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям ООО «Форсаж» на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы в сам отдел
При создании нового подразделения руководству всегда необходимо знать, какие расходы это за собой повлечет. Для совершенствования информационного обеспечение отдела маркетинга предлагаю в ООО «Форсаж» провести модернизацию АСУ, для чего необходимо произвести ряд приобретений, и в связи с этим единовременные затраты Ко, рассчитываются по формуле (2.1):

Ко = Ктс + Ксоз + Кинт,				         (2.1)

где Ктс - затраты на доукомплектацию техническими средствами в связи с внедрением;
Ксоз - затраты, необходимые на создание программного средства (10000 руб.);
Кинт - разовые затраты, связанные с подключением к Интернету.
Затраты на основные технические средства приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Затраты на основные технические средства
Показатель	Сумма, руб.	
Стоимость одной ПЭВМ	35000	
Стоимость одного принтера	1200	
Стоимость модема с учетом регистрации	1100	
Итого	37300	

Общая стоимость на доукомплектацию техническими средствами Ктс: Ктс = 37300 тыс. руб.
Рассчитаем единовременные затраты ООО «Форсаж» на подключение к Интернет.
Согласно информации на январь 2012 г. тарифы для организаций на подключение Интернет по коммутируемой линии через парольный доступ выглядят следующим образом (таблица 2.3):

Таблица 2.3 - Интернет по коммутируемой линии через парольный доступ
Виды услуг	Период оплаты	Стоимость (без учета НДС), руб.	
Подключение по коммутируемым линиям	
Регистрация абонента с коммутируемым доступом в Интернет (в том числе по линиям ISDN)	единовр.	1300	
Абонентская плата за каждый идентификатор (в том числе по линиям ISDN)	в месяц	500	
Абонентская плата за пользование статическим адресом (за каждый адрес)	в месяц	120	

Таким образом, исходя из данных таблицы 2.3, имеем: Кинт = 1920 тыс. руб.
Общие капитальные затраты составили: Ко = 37300 + 1000 + 1920 = 40220 тыс. руб.
Расчет эксплуатационных затрат.
В результате приобретения и внедрения нового оборудования увеличиваются затраты на сумму амортизационных отчислений и дополнительных затрат на электроэнергию. Расчет затрат на производство и реализацию Зобщ в руб. осуществляется по формуле (2.2):

Зобщ = Ао + Зэл + Зак + Зинт + Зопл. тр.,			(2.2)

где Ао - затраты на амортизационные отчисления, тыс. руб.;
Зэл - общие затраты за электроэнергию, тыс. руб.; 
Зак - плата за аксессуары, тыс. руб.;
Зинт - оплата за услуги Интернет;
Зопл. тр. - расходы на оплату труда.
Сумма амортизационных отчислений Ао определяется по формуле (2.3):

Ао = Ктс Ч НА,					(2.3)

где Ктс - затраты на доукомплектацию техническими средствами;
НА - норма амортизации, %.
Комиссия ООО «Форсаж» установила срок полезного использования компьютера - 10 лет. Способ амортизации при этом выбран линейный. Таким образом, годовая норма амортизации компьютера составит: 100 % / 10 лет = 10 %.
Ао = 37300 Ч 0,10 = 3730 руб.
Теперь необходимо рассчитать расходы на электроэнергию. Следует учитывать тот факт, что ПЭВМ будет подключена к сети только в течение рабочего дня. Годовой фонд рабочего времени составляет 2020 часов. Потребляемая мощность составляет 0,28 кВт в час. Затраты на электроэнергию рассчитываются согласно формуле (2.4):

Зэл = Эч Ч Нэ,				(2.4)

где Эч - потребляемая мощность от сети, кВт/ч;
Нэ - нормативная стоимость электроэнергии для предприятий, тыс. руб.
Нормативная стоимость электроэнергии для предприятий равна 1200 руб. за 1 кВт.
Зэл = ((2020 Ч 0,28) / 1000) Ч 1200 = 678,72 руб.
Затраты на аксессуары (Зак) рассчитываются по формуле (2.5):

Зак = Зб + Зк + Зд,				(2.5)

где Зб - затраты на приобретение бумаги;
Зк - затраты на приобретение картиджа;
Зд - затраты на приобретение дискет.
Зак = 1000 + 500 + 100 = 1600 руб.
Оплата за услуги Интернет за год (Зинт) рассчитывается по формуле (2.6):

Зинт = (Зиден Ч 12) + (Задр Ч 12) + (Зповр Ч ФРВ),	(2.6)

где Зиден - абонентская плата в месяц за каждый идентификатор (в том числе по линиям ISDN);
Задр - абонентская плата в месяц за пользование статическим адресом (за каждый адрес);
Зповр - повременная оплата за минуту по тарифу с 800 до 2000 в рабочие дни; 12 - количество месяцев в году;
ФРВ - годового фонда рабочего времени, мин.
Зинт = (120 Ч 12) + (500 Ч 12) = 7040 руб.
Годовые затраты по оплате труда маркетолога определим по формуле (2.7):

ФОТ = (ЗП + ЗП Ч Ндп) Ч 12,				(2.7)

где ФОТ - затраты по оплате труда маркетолога;
ЗП - заработная плата маркетолога;
Ндп - норматив дополнительной заработной платы (5 %).
ФОТ = (1400 + 1400 Ч 0,05) Ч 12 = 16800 руб.
Определим начисления на заработную плату от ФОТ (Нзп):
Нзп = 16800 Ч 0,35 = 5880 тыс. руб.
Расчет расходов на оплату труда и начислений с заработной платы приведен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Расчет текущих годовых расходов и отчислений на оплату труда
Показатель	Обозначение	Единица измерения	Всего	
Заработная плата одного работника	ЗП	тыс. руб.	1400	
Норматив дополнительной ЗП	Ндп	%	5	
Численность работников	N	чел.	1	
Продолжительность разработки	Т	месяц	12	
Итого	ФОТ	тыс. руб.	16800	
Начисления на заработную плату от ФОТ	Нзп	тыс. руб.	5880	
Заработная плата с начислениями на заработную плату от ФОТ	ФЗП	тыс. руб.	22680	

Таким образом, расходы на оплату труда маркетолога составят 22680 руб.
Затраты на производство и реализацию приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Затраты на производство и реализацию
Показатели	Обозначение	Сумма, руб.	
Амортизационные отчисления	Ао	3730	
Расходы на электроэнергию	Зэл	678,72	
Плата за аксессуары	Зак	1600	
Оплата за услуги Интернет	Зинт	7040	
Расходы на оплату труда	Зопл. тр	22680	
Итого:		35728,72	

Согласно формуле (2.2) имеем:
Зобщ = 3730 + 678,72 + 1600 + 7040 +22680 = 35728,72 руб.
Расчет экономии.
Внедрение программного средства позволяет уменьшить время поиска информации приблизительно в 3 раза. Однако следует учитывать тот факт, что пользователи не все время будут заниматься поиском информации. Они могут общаться в чате, просматривать свой электронный ящик, путешествовать по другим ресурсам. Поэтому будет справедливо учитывать, что пользователь будет занят поиском информации половину своего рабочего времени.
Таким образом, определим экономию по формуле (2.8):

ЭК = (Зинт /2) Ч 3 Ч 30.				(2.8)

ЭК = (7040 / 2) Ч 3 Ч 30 = 316800 руб.
Определение эффекта от внедрения ИПС.
В нашем случае прирост прибыли, полученный от внедрения, определяется по формуле (2.9):

Пч = ЭК Ч (1-% прибыль).			(2.9)

Пч = 316800 Ч (1 - 0,24) = 240768 руб.
Период окупаемости - один из наиболее часто применяемых показателей. Существует статический и динамический методы определения данного показателя, то есть без учета и с учетом фактора времени (на основе дисконтированных потоков и затрат). При расчетах срока окупаемости, коэффициента экономической эффективности к сумме прибыли добавляется общая сумма амортизационных отчислений, так как амортизационный фонд является одним из самых важных источников инвестирования, особенно для таких фондоемких предприятий, как предприятия электросвязи.
Статический. Срок окупаемости капитальных затрат (Т) определяется как отношение капитальных затрат к прибыли формула (2.10):

Т = Ко / (Пч + Ао).				(2.10)

Т = 40220 / (240768 + 3730) = 0,16 года
Динамический. Рассчитаем срок окупаемости другим методом с использованием коэффициента приведения, который является более точным. В процессе работы чистая прибыль в конечном итоге возмещает капитальные затраты. Однако полученные при этом суммы результатов (прибыли) и затрат (эксплуатационных) по годам приводят к единому времени - расчетному году (за расчетный год принят 2010 год) путем умножения результатов и затрат за каждый год на коэффициент привидения (), который рассчитывается по формуле (2.11):

,				(2.11)

где Еп - норматив приведения разновременных затрат и результатов;- номер года результаты и затраты которого приводятся к расчетному.
Норматив приведения разновременных затрат и результатов (Еп) для вычислительных средств в существующей практике принимается равным 0,1. Следовательно, коэффициентам приведения по годам будут соответствовать следующие значения:

Дисконтированную прибыль (Дп) рассчитываем по формуле (2.12):

Дп = Пч Ч Кд,				(2.12)

где Пч - годовой прирост прибыли;
Кд - коэффициент дисконтирования.
Дп2014 = 240768 Ч 0,909 = 218858,1
Дп2015 = 240768 Ч 0,826 = 198874,3
Дп2016 = 240768 Ч 0,751 = 180816,7
Дп2017 = 240768 Ч 0,683 = 164444,5
Дисконтированные Эз определим по формуле (2.13):

ДЭз = Эз Ч Кд,				(2.13)

где Эз - эксплуатационные затраты;
Кд - коэффициент дисконтирования.
ДЭз2014 = 35728,72 Ч 0,909 = 32477,4
ДЭз2015 = 35728,72 Ч 0,826 = 29511,9
ДЭз2016 = 35728,72 Ч 0,751 = 26832,2
ДЭз2017 = 35728,72 Ч 0,683 = 24402,7
Чистую дисконтированную прибыль рассчитываем по формуле (2.14) согласно полученным данным от 2014 г. до 2017 г.

,				(2.14)

где PV - общая сумма дисконтированных доходов (доходы-расходы);
IC - исходная величина инвестиций.
Экономический эффект от внедрения приведен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Расчет экономического эффекта

Из данных таблицы 2.6 видно, что проект по созданию единой службы маркетинга ООО «Форсаж» и поддержания ее деятельности окупится уже в первом году работы.

Заключение

Подводя итог проведенному в курсовой работе исследованию, мы можем констатировать:
Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Практическая часть курсовой работы выполнена на материалах ООО «Форсаж», основными видами деятельности которого являются: деятельность, связанная с торговлей автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, техническое обслуживание и ремонт автомобилей.
Поскольку стратегия развития предприятия направлена на усиление позиций на рынке, а в настоящее время в ООО «Форсаж» нет отдела маркетинга, а функции маркетинга распределены между отдельными работниками отдела сбыта и производственного участка в дополнение к их непосредственным должностным обязанностям, что приводит к усложнению управления маркетинговой деятельностью в организации, следовательно, реструктуризация предприятия сводится к формированию нового отдела - отдела маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п. новый отдел маркетинга будет состоять из групп маркетингового планирования и контроля, экономического анализа и ценовой политики, маркетинговых исследований, управления торговыми марками, рекламы и стимулирования сбыта. Проведенные расчеты показали, что проект по созданию единой службы маркетинга ООО «Форсаж» и поддержания ее деятельности окупится за 1 год и принесет прибыль более чем в два раза больше инвестированной суммы.
С целью стимулирования высшего управленческого персонала реструктурированного предприятия предлагается внедрение системы разработки переменной части социального пакета по принципу «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваивается определенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых результатов, ему предлагается на определенный балл сформировать себе социальный пакет самостоятельно. Балл определяется по матрице оценки должностной позиции, которая учитывает знания, опыт работы сотрудника, сложность работы, инициативность и самостоятельность сотрудника, уровень принятия решений сотрудником, уровень поддержания контактов с клиентами и со сторонними организациями, уровень ответственности за работу других, уровень материальной ответственности.
Применение данной системы позволит учесть три основных правила в разработке системы мотивирования труда: размеры и форму вознаграждения устанавливаем с учетом потребностей подчиненных, учитывая, что люди обладают различными потребностями (работник сам формирует для себя переменную часть социального пакета, исходя из собственных потребностей); механизм мотивирования обладает действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения его потребностей (каждый год работник может менять перечень социальных льгот); разработанная система мотивации не сказывается негативно на финансовом состоянии предприятия, так как перечень социальных льгот, предоставляемых работникам на выбор, составляется исходя из финансовых возможностей предприятия.

Список использованной литературы

1.Антикризисное управление [Текст]: от банкротства к финансовому оздоровлению", под ред. Г.П. Иванова. - ЮНИТИ.: Москва, 2010. - 258с.
.Антикризисное управление [Текст]: Учебник/под ред.Э.М. Короткова,. - ИНФРА-М.: Москва, 2009. - 360с.
.Баренбойм, Л. Правовые основы банкротства [Текст] / Л. Баренбойм - М, 2010. - 280с.
.Витрянский, В.В. Новое законодательство о несостоятельности (банкротстве) [Текст] / В.В. Витрянский // Хозяйство и право. - 2011 - №3.
Бабук И. М. Экономика предприятия: учеб. пособие для студентов технических специальностей. - Мн.: ИВЦ Минфина, 2009. - 327 с.
.Головачев А. С. Экономика предприятия. В 2 ч. Ч. 2: учеб. пособие / А. С. Головачев. - Мн.: Выш. шк., 2009. - 464 с.
.Грибов В. Д. Экономика предприятия / В. Д. Грибов, В. П. Грузинов. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 336 с.
.Королькова Е. М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие / Е. М. Королькова. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. - 80 с.
.Королько А. А. Современная экономика предприятия: учебно-методическое пособие. - Мн.: ЗАО «Веды, 2009. - 527 с.
.Лобан Л. А. Экономика предприятия: Учеб. пособ. - Мн.: Веды, 2003. - 280 с.
.Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Высшая школа, 2009. - 587 с.
.Реструктуризация предприятий: учебно-методический комплекс / Л. А. Лобан. - Минск: ГИУСТ БГУ, 2009. - 183 с.
.Семенова В. М. Экономика предприятия: учеб. для вузов. - СПб.: Питер, 2009. - 383 с.
.Сергеев И.В. Экономика предприятия / И.В. Сергеев. Учеб. пособие 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 304 с.
.Шаралдаева И.А. Теоретические аспекты реструктуризации: Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2009
.Экономика предприятия: Учеб. пособие / В. П. Волков, А. И. Ильин, В. И. Станкевич и др. - 2-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. - 672 с.
.Экономика предприятия: учеб. пособие / Э. В. Крум и др.; под общ. ред. Э. В. Крум, Т. В. Елецких. - Мн.: Выш. шк., 2009- 318 с.
.Власова А., Титаренко А. Реструктуризация: разработка стратегии предприятий // Бизнес. - 2010. - № 8. - С. 110-117.
18.Курбатов А.Я. Закон РФ "О несостоятельности" [Текст] / А.Я. Курбатов // Хозяйство и право. - 2010. - № 5.
.Лившиц Н.Г. Разбирательство дел о банкротстве в арбитражном суде [Текст] / Н.Г. Лившиц // Вестник Высшего Арбитражного суда РФ. Специальное приложение. - 20011 - февраль (№ 20). - М.: Издание "Юрист". - 30с.