Оглавление

Введение
. Теоретический анализ исследования системы внутреннего PR как метода управления в организации
.1 Социально-организационные методы эффективной системы внутреннего PR
.2 Методы управления в организации
.3 Внутренний PR как социально-психологический метод управления в организации
. Эмпирический анализ социально-психологических особенностей PR-мероприятий 
2.1 Методики и организация исследования
.2 Анализ результатов исследования
.3 Методы математической обработки результатов
.4 Рекомендации по улучшению системы внутренних коммуникаций
Заключение
Список использованных источников

Введение

Актуальность исследования социально-психологических особенностей внутренних PR-событий обусловлена тем, что все большее число организаций прибегают к этому методу управления персоналом, но при этом глубокие исследования в этой области в силу относительной новизны данного метода отсутствуют. При этом ряд исследователей отмечают высокую значимость данного вида PR-работы в силу того, что эффективные внутрикорпоративные мероприятия способствуют повышению производительности труда и удовлетворенности работой, лучшему достижению целей организации, более совершенным отношениям с потребителями, инвесторами и др. 
РR-проекты, связанные с созданием и управлением репутацией, формированием корпоративной культуры, философии и миссии компании в последнее время приобретают все большее значение наряду с такими популярными направлениями, как продвижение товаров и брендов. Направления деятельности внутреннего PR сегодня заметно актуализировались, поскольку любая компания стремится получить преданных своей организации сотрудников, высоко мотивированных на достижение целей. Для того чтобы этого достичь, нужно наладить систему внутреннего PR. Она позволит наладить корпоративные связи, организовать своевременное информирование работников о положении дел, сформировать положительный имидж компании и как следствие повысить лояльность и эффективность каждого сотрудника.
Внутренний PR - это управляемая деятельность по развитию корпоративной культуры, в основе которой лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами команды. Решаемые задачи: постановка оперативной информации о настроениях, потребностях, тенденциях в кампании и организация целевого информационного воздействия на внутреннюю среду компании [3].
В данной работе изучается социально-психологические особенности внутренних PR-событий как метода управления в организации, поскольку этот аспект работы с сотрудниками имеет большой потенциал при грамотном использовании.
В качестве проблемы исследования можно выделить противоречие между различными подходами к трактовке системы внутреннего PR. Одни исследователи, такие как Несмеева А.Ф., Викентьев И.Л., рассматривают внутренний PR как инструмент формирования корпоративной культуры, другие же, Блек С., Гундарин М.В., напротив считают корпоративную культуру одним из инструментов внутреннего PR. 
	Цель работы - изучить влияние внутренних PR-событий на социально-психологический климат управления организацией
Объект исследования - организационная культура внутренних PR-событий.
Предмет исследования - социально-психологический климат внутренних PR-событий как метода управления сотрудниками в организации.
Гипотеза исследования состоит в том, что внутренние PR-события позволяют сформировать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и устойчивый тип организационной культуры. 
Задачи исследования:
) изучить основные теоретические вопросы и проанализировать основные понятия, касающиеся PR-событий как метода управления сотрудниками в организации;
) провести эмпирическое исследование влияния внутренних PR-событий на социально-психологический климат в организации, подтвердить или опровергнуть связь между внутренними PR-событиями и формированием устойчивого типа организационной культуры;
) обобщить результаты, полученные в результате проведенных исследований, и сформировать выводы и практические рекомендации.
Теоретической базой исследования явились работы про внутреннему PR таких авторов как: Несмеева А.Ф., Викеньев И.Л., но фундаментальных исследований, детально изучивших этот вопрос, пока не создано, в силу относительной новизны темы. В России этим вопросом стали заниматься с начала 2000-х годов. Поэтому опорой при разработке темы организации внутреннего PR предприятия служили в основном статьи в профильных журналах. А также главы и разделы в учебниках по связям с общественностью таких авторов как Гундарин М.В., Блэк С., Тульчинский Г.Л., Катлип С.М. Тема методов управления является более изученной и здесь при написании работы изучались исследования как зарубежных авторов: М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, так и отечественных: А. П. Егоршина, П.В. Журавлева, И.Н. Герчиковой. При этом выделение внутреннего PR как метода управления в организации находится только в стадии становления и ее фундаментальной разработкой еще предстоит заниматься. 
Методологические основы исследования составляют общенаучные принципы единства сознания и деятельности (С.А. Рубинштейн, А.Н. Леонтьев, Б.Г.Ананьев), психологического детерминизма (С.Л. Рубинштейн), развития (А.Н. Леонтьев), системности (Б.Ф. Ломов).
Методы исследования: 
. Теоретические: анализ и синтез, обобщение, сравнение, сопоставление.
. Эмпирические: опрос; беседа, интервьюирование, наблюдение, психологическое тестирование. Использованы следующие методики: «экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в коллективе, разработанная О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии СПб. Университета, определение индекса групповой сплоченности Сишора, методика измерения уровня тревожности Тейлора (адаптация Т. А. Немчинова), диагностика и изменение организационной культуры ОСAI, разработанной Кимом Камероном и Робертом Куинном на материале западных организаций.
. Математико-статистические методы: корреляционный анализ по методу Спирмена и расчет по критерию Фишера.
Надежность и достоверность результатов исследования обеспечивалась анализом проблемы, адекватными целями и задачами работы, соблюдением принципов планирования психологического исследования, сбором теоретического и практического материала, совокупностью качественных и количественных методов обработки и анализа результатов. 
Практическая значимость исследования определяется возможностью использовать результаты в организациях малого и среднего бизнеса как в практике специалистов по PR, так и в работе отделов управления персоналом организаций.

1. Теоретический анализ исследования системы внутреннего PR как метода управления в организации

.1 Социально-организационные методы эффективной системы внутреннего PR

Внутренний PR - это часть политики управления персоналом, призванная повышать уровень лояльности и мотивированности сотрудников фирмы. Решаемые задачи: поставка оперативной информации о настроениях, потребностях, тенденциях в кампании и организация целевого информационного воздействия на внутреннюю среду компании. Назначение мероприятий PR формирование управляемого имиджа (образа, репутации, фирменного стиля) самой фирмы, ее товаров/услуг в глазах сотрудников, клиентов, партнеров, властей. А. Несмеева [24] приводит данные исследования, проведенного Дэвидом Керком в нескольких крупных организациях, он пришел к выводу, что 91% факторов, формирующих лояльность сотрудников и 99,5% факторов, влияющих на их удовлетворение своей работой, непосредственно связаны с эффективной коммуникацией. Не более 15% российских компаний последовательно и успешно занимаются внутренним PR - выстраиванием коммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей компании. По данным опроса 2003 г. 67% руководителей, считают главным конкурентным преимуществом своей компании персонал. Большинство руководителей осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим «главным ресурсом». Внутренний PR, по мнению А. Несмеевой [25], это та общая территория, на которой совместными усилиями специалисты по коммуникациям и HR-менеджеры выстраивают благоприятные отношения между компанией и коллективом.
И.Л. Викентьев [5] выделяет во внутреннем PR следующие признаки:
. Внутренний PR это неотъемлемая функция высшего менеджмента.
. Внутренний PR по своим целям и задачам полностью идентифицируется с PR вообще, отличается лишь целевая аудитория.
. Установление долгосрочных взаимоотношений с аудиторией, в том числе внутренней, является управляемой функцией.
. Сотрудники являются внутренними клиентами, которые выбирают компанию-работодателя в обмен на свое время, квалификацию и трудовую активность.
. Поскольку речь идет о внутренней аудитории, то такая активность тесно переплетается с кадровой политикой и деятельностью HR-отдела.
Одним из основных элементов PR является коммуникация, акт общения, связь между двумя или более индивидами, с помощью которого происходит обмен информацией между сотрудниками и руководством. Поэтому понятия внутренняя коммуникация и внутренний PR очень близки.
Внутренние коммуникации необходимы как для организации эффективного взаимодействия сотрудников внутри компании или разрешения кризисных ситуаций, так и для поддержания корпоративной культуры и формирования среди работников приверженности (высокой лояльности к своей компании.
А.Ф. Несмеева [25] утверждает, что функционально внутренние коммуникации используют, по сути, те же механизмы, что и коммуникации внешние. Есть, однако, и своя специфика. Поскольку аудитория внутреннего коммуникатора - это коллектив организации, люди, чья жизнь и благополучие существенным образом зависят от успеха компании, их потребность в информации существенно выше, чем у любой внешней группы.
В этой связи надо уточнить, что подразумевается под «внутренней» общественностью. И.Л. Викентьев [5] говорит, что это трудовые коллективы, сотрудники фирм, компаний, учреждений, аппаратов власти, объединенные служебными и профессиональными отношениями. Задача служб PR состоит в том, чтобы контролировать «внутреннюю» общественность, способствовать наиболее эффективному управлению человеческим фактором, смысл которого в том, что современные сверхсложные техника и технологии мертвы без знаний, профессионализма, ответственности человека. Эффективность деятельности служб PR зависит от глубины понимания социально-психологических характеристик персонала, который рассматривается не только как совокупность личностей. Поэтому понятия «коллективизма» и «индивидуализма» имеют в данном случае одинаковый удельный вес. 
Тульчинский Г.Л. [36] выделил следующие функции внутрифирменного PR для современного бизнеса:
) помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями, возможностями и традициями фирмы;
) разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с персоналом;
) удовлетворение потребности персонала в информации о событиях в фирме и вокруг ее;
) обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и ее работниками;
) способствование развитию положительной мотивации у каждого работника по отношению к фирме и к высокому качеству работы;
) формирование организационной культуры и фирменного стиля;
) воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и культуры.
Правильная реализация перечисленных функций возможна лишь в том случае, если руководством фирмы предусмотрены различные виды обеспечения процесса управления связями с общественностью: идеологический, кадровый, материально-технический, финансовый, нормативно-правовой, технологический, информационный и др [4].
Далее следует рассмотреть задачи, которые стоят перед внутрифирменным PR. Главнейшей задачей по мнению Варакуты С.А. и Егорова Ю.Н. [4] является обеспечение двух потоков информации: «сверху» и «снизу». В первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц компании, которая должна систематически доводиться до персонала. У каждого сотрудника есть потребность в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах и перспективах деятельности фирмы, состоянии дел, обоснованности слухов. Не менее важен и встречный поток - от персонала к руководителю. Настроения, мнения, решения, оценки, отношения, возможные предложения к улучшению дел - обо всем этом руководитель может узнать только непосредственно от работников. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно иметь «чувство каждого подчиненного». Если первые лица фирмы не выстраивают этот поток информации, он начинает складываться стихийно и также отнюдь не в пользу делу. Оба этих потока информации, как создающий «чувство руководителя» у подчиненных, так и создающий «чувство подчиненного» у руководства, в конечном счете, направлены на достижение единой цели - формировании «чувства Мы», сопричастности к общему делу. И здесь важную роль в формировании позитивной мотивации играет правильно выстроенные подбор и расстановка кадров, тщательно отлаженной технологии с ориентацией на информацию. 
Андрей Мамонтов [19] в своей книге «Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером» выделяет целый ряд методов для работы с внутренней общественностью - таких как коллегиальные встречи между сотрудниками фирмы, (желательно) с участием руководства компании, собрания, совещания, семинары, конференции, сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформления стендов, стенгазет, досок объявлений, постоянных и временных выставок, статьи и письма в СМИ, использование фото-, кино- и видеоматериалов, печатных материалов (справочников, памяток для новичков и начинающих), проведение совместных уик-эндов, празднование профессиональных, национальных праздников, а также дня рождения фирмы.
Варакута C.А. и Егоров Ю.Н. [4] относят к основным принципам управления связями с общественностью на предприятии или в организации: научность, планомерность, комплексность, оперативность, непрерывность, объективность, законность, гибкость, конструктивность, эффективность. 
Для любой бизнес-структуры, действующей в современных условиях рынка необходимо создание системы внутрифирменных коммуникаций между сотрудниками компании» [4, С. 13.], поскольку эти взаимодействия формируют ее организационную культуру. И если подобный механизм внутреннего общения отлажен, то между участниками коммуникаций возникает симпатия, гармонизируется психологический климат, в работе повышается уровень взаимовыручки и взаимопомощи, повышается ответственность, снижаются уровень и острота конфликтов. Развитие корпоративных отношений способствует улучшению экономических показателей деятельности организации. Контроль за ними помогают осуществлять так называемые «инструменты внутреннего PR». Ю.Демин в своей работе «Бизнес PR» утверждает: «Для реализации задач внутреннего PR у специалистов по связям с общественностью имеется в распоряжении ряд инструментов. Эти инструменты можно условно подразделить на информационные, аналитические, коммуникационные, организационные и инструменты кризисного (посткризисного) реагирования» [11, С. 82.].
Далее будут рассмотрены кратко инструменты каждой группы [4]:
. Информационные инструменты - это средства односторонней коммуникации. Они предназначены для информирования работников предприятия о текущих событиях в рамках связей с общественностью.
К основным информационным инструментам внутреннего PR относятся:
) внутренние издания - информационный (корпоративный) бюллетень, газета, журнал;
) иная печатная продукция, предназначенная для внутреннего распространения: поздравления, соболезнования, индивидуальная переписка, копии и выписки из официальных документов (репринты), отчеты и др.;
) корпоративный web-ресурс (страница, сайт, портал);
) кабельное вещание (радио, ТВ, внутренняя компьютерная сеть).
М.В. Гундарин [8] в «Книге руководителя отдела PR» приводит следующую статистику: «В Великобритании издается свыше 1800 корпоративных газет общим тиражом более 23 млн. экземпляров и общей стоимостью около ₤ 15 млн. В США, как полагают, существует 10 тыс. внутренних газет с тиражом 300 млн. экземпляров, в Японии 3 тыс. таких газет, во Франции - 700». 
. Аналитические инструменты внутренних связей с общественностью представляют собой средство односторонней (обратной) коммуникации, предназначенное для изучения мнений, настроений и ответной реакции работников предприятия.
Основными инструментами внутрикорпоративного PR данного типа являются по классификации Ф. Джефкинса являются [10]:
) мониторинг откликов и отзывов работников предприятия на распространенную среди них ранее информацию;
) комплексный анализ проводимых среди работников предприятия итогов опросов, результатов анкетирования и т. п.
. Коммуникационные инструменты внутренних связей с общественностью имеют главное достоинство - непосредственный контакт, личная коммуникация между работниками и руководством. 
Основными мероприятиями здесь являются: выступления руководства; открытые интервью; открытые письма; вечера вопросов и ответов; устные сообщения руководства; оглашение приказов руководства.
. Инструменты кризисного и посткризисного реагирования - это средства повышения эффективности применения PR-средств и приемов. Этому способствует подчеркнуто обдуманное и взвешенное отношение к каждому слову, обращенному к работникам предприятия, а также работа «на опережение», интенсификация информационного обмена в обоих направлениях; 
Особое внимание к ответной реакции, проявлениям мнений и настроений работников, максимальная гибкость в вопросах связей с общественностью.
Ю.М. Демин [11] к организационным инструментам внутреннего PR относит набор специальных мероприятий, проводимых для работников предприятия при непосредственном участии руководства. Среди этих мероприятий следует отметить: собрания и заседания (как правило, приуроченных к дням общегосударственных памятных и торжественных дат); вечера отдыха; соревнования (Причем «здесь не так важно будет ли это турнир по шахматам или по футболу, главное - желание самих участников и возможность проявить свои способности и качества и в нерабочее время» [34]; внутрикорпоративные праздники (День рождения предприятия, День открытых дверей, День молодых специалистов, День ветеранов)
Основное предназначение перечисленных мероприятий - укрепление корпоративного духа среди работников предприятия в условиях неформальной, праздничной обстановки. 
Д. Мальков [18] считает, что типичная проблема внутреннего PR, особенно в крупных компаниях, - недостаточная информированность персонала. Следствия - отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства. По мнению практиков, разгадка кроется в отсутствии четкой связи между реально проводимыми мероприятиями и фундаментом системы - корпоративной философией. Строго говоря, дело не в недостатке информации, а в ее несоответствии значимым факторам. Люди хотят знать не обо всем. Но они всегда желают знать о целях фирмы, о том, как отнесутся к их инициативе, о своем вознаграждении и о возможностях профессионального роста. Обычно хотя бы один названный пункт отсутствует во внутрифирменном информационном меню. Нужная информация рождает доверие персонала, а оно облегчает проведение в жизнь непопулярных или неоднозначных решений. 
Другим, часто встречающимся просчетом специалистов PR, по мнению А. Несмеевой [24], является отсутствие реакции на слухи и мифы, которые вредят репутации компании, ее лидеру или брэндам. Много важной информации вращается на уровне слухов и доходит до сотрудников в искаженном виде. Умение управлять слухами помогает создать атмосферу благожелательности, снять страхи перед будущим или вернуть доверие к руководству.
Поскольку в любой компании происходит обмен информацией, причем независимо от воли владельцев, стоит проанализировать уже существующие каналы ее распространения и интегрировать в них внутренний PR. А Несмеева выделяет такие каналы [23]: 
1) внешний канал (рекламные сообщения, внешний PR компании);
) официальный канал распространения информации (приказы, официальные распоряжения, директивы);
) профессиональный канал (общение между коллегами по профессиональным вопросам, корпоративное обучение);
) неформальный канал (сплетни, слухи, разговоры).
Только встроив в эту схему информацию, переданную по каналам внутреннего PR, и объединив их непротиворечивым содержанием, наладив двустороннюю связь, можно говорить о создании единого информационного поля компании.
Не может существовать внутренний PR отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний PR должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении. Только создав у сотрудников чувство защищенности (как части единого коллектива) и осведомленности об успехах и заботах других, можно говорить о формировании единой корпоративной культуры, которая, в свою очередь способствует формированию корпоративной общности.
По мнению Н. Володиной [6] создание системы внутреннего PR предполагает длительную работу, которая, как правило, состоит из четырех основных этапов: подготовки, выбора средств, реализации проекта, оценки его эффективности.
На этапе подготовки, замечает Н. Володина, важно обратить внимание на два ключевых момента. Во-первых, необходимо проанализировать, какова ситуация в компании в настоящее время, насколько сотрудники организации информированы о перспективах развития компании, насколько эффективно взаимодействуют между собой сотрудники разных подразделений, довольны ли они существующим положением дел? Узнать это можно посредством таких методов, как: личные беседы с работниками, руководителями подразделений, наблюдения, в том числе и в неформальной обстановке, проведением анкетирования.
Во-вторых, необходимо оценить масштаб предполагаемых изменений. Возможно, для этого потребуется провести несколько конкретных мероприятий, например, организовать работу внутреннего корпоративного сайта и своевременно информировать работников об изменениях в компании. А может быть, возникнет необходимость выстроить целую структуру для выполнения долгосрочной программы: от написания корпоративного кодекса компании до организации корпоративных мероприятий. Планируя изменения, нужно помнить, что эффективность целой системы всегда будет выше, чем набор ее отдельных элементов.
Этап «Выбора средств». После того, как масштаб предполагаемых изменений становится понятен, нужно определить, какие практические средства потребуются для их достижения. Можно выделить несколько групп мероприятий, которые составляют систему внутреннего PR. Они представлены на рисунке 1. 

Рисунок 1 - Система внутреннего PR

В имиджевые мероприятия Полюшкова А. [28] включает следующие: определение миссии компании, создание корпоративного кодекса и разработку корпоративной символики. Их задача - сформировать единые стандарты поведения и приверженность ценностям компании.
Миссия по определению А. Полюшковой [28] - это предназначение организации, ее основная функция в обществе, ее роль на конкретном рынке, в каком-либо направлении бизнеса. Формулировка миссии - результат работы управленческой команды, поэтому очень важно, чтобы все сотрудники компании разделяли ее ценности.
Второй аспект имиджевых мероприятий - это создание корпоративного кодекса. Поскольку жизнь каждой организации подчиняется определенным правилам, то они могут быть отражены в корпоративном кодексе. Корпоративный кодекс - это документ, описывающий правила ведения дел и взаимоотношений в организации. Каждый корпоративный кодекс уникален - он задает ценности и образцы поведения, которым должны следовать все работники организации, включая руководство. Кодекс также содержит основные запреты, указания на неприемлемые образцы поведения, административные меры воздействия и пр. Вы можете включить в кодекс все, что актуально для вашей организации: принципы распределения задач и ответственности, порядок урегулирования споров и т. д. Корпоративный кодекс призван задавать ценности и образцы поведения, которым должны следовать все работники организации, включая руководство.
Третий аспект имиджевой системы - корпоративная символика должна быть выдержана в едином стиле. Использовать символы компании можно двояко: с одной стороны, ежедневники, ручки, коврики для мыши с логотипом компании понадобятся в качестве рекламной продукции, а с другой стороны, в офисе на рабочем месте они будут признаком принадлежности человека к данной организации. Можно объявить среди сотрудников конкурс на лучшую идею размещения символики компании.
Н. Володина [6] говорит о том, что обучение и развитие являются немаловажными факторами построения эффективной системы внутреннего PR. Чтобы сотрудник знал, каковы его профессиональные перспективы в компании, можно составить его индивидуальный план развития и поставить перед ним определенные задачи. Для этого важно определить круг знаний, умений и навыков, которыми должен овладеть сотрудник, а также мероприятия, которые этому будут способствовать. Очевидно, что, чем прозрачнее и понятнее для работников будут возможности развития, тем активнее они будут повышать свою квалификацию.
Коммуникативные мероприятия используются для информирования работников о ситуации в компании. Личные встречи с руководителями, объявления на общем собрании, передачи корпоративного радио, доски объявлений, выпуск корпоративных газет, использование возможностей внутренней интернет-сети (так называемого интранета), работа внутреннего сайта компании, проведение конференций - все это эффективные инструменты, которые позволяют своевременно извещать сотрудников обо всех основных событиях, которые происходят в организации.
Так, корпоративные СМИ - газета, интранет, корпоративный сайт и др. призваны выполнять две функции: информирующую и комментирующую. В корпоративной газете можно, например, писать о целях организации на ближайшее время, рассказывать о показателях успешности работы каждого сотрудника, оповещать, за что можно получить премию, а за что - взыскание. Важно, чтобы все это было написано доступно и четко. В газете также можно размещать снимки с корпоративных праздников, материалы о компании из прессы, график роста продаж и фотографии лучших сотрудников. Кроме этого поздравлять именинников, молодоженов - всех, кто в ближайшее время отмечает праздничную дату. Гундарин М.В. [8] пишет о том, что в западных корпоративных изданиях никогда не публикуется информация о профсоюзном движении, трудностях на предприятии и отрасли в целом, забастовках и конфликтах - где бы они не происходили, хоть и у главных конкурентов. Если рассматривать содержание в процентном отношении, то по совету экспертов, блоки должны выглядеть так: 50% - информация об организации с точки зрения ее настоящего и будущего, финансовых и прочих перспектив; 30% - информация о положении сотрудников: льготы, премии, условия труда и т.п.; 20% - то самое «развлекательное разное». 
Объединяющие мероприятия - это организация корпоративных праздников, соревнований, а также создание, возрождение и поддержание традиций.
Корпоративные праздники и соревнования по мнению Н. Володиной [6] наиболее значимый элемент внутреннего PR. Совместное празднование важных событий, участие в различных конкурсах способствуют сплочению коллектива. Когда руководители и подчиненные плечом к плечу в неформальной обстановке преодолевают препятствия, организационные вопросы затем решаются гораздо быстрее, конфликты возникают гораздо реже. Продлить впечатления от совместного активного отдыха можно, разместив фоторепортажи о таких мероприятиях в корпоративной газете и на сайте. Люди будут стремиться найти себя на снимках и будут чувствовать внимание к себе со стороны компании.
Гундарин М.В. [8] замечает, что главное во всех этих мероприятиях - четко обозначить их цель (стратегическую) сплочение коллектива, причем не на негативной основе (все одинаково не любят начальство), но на позитивной - все верят в победу организации над конкурентами и личную для себя выгоду от этого. 
Не менее эффективно поддержание традиций, таких как, например, ежегодный выбор и награждение лучших сотрудников. Если люди видят, что руководство замечает и поощряет хорошую работу и лояльность к компании, они будут с большей готовностью следовать требованиям руководства. Чтобы такие мероприятия были максимально результативны, на них обязательно должен присутствовать кто-то из руководителей. Награда, принятая от представителя высшего звена, имеет большую ценность - таким образом руководство сможет подчеркнуть, что ценит работу сотрудников и их достижения не остаются незамеченными.
Безусловно, на этапе реализации необходимо поддерживать все начатые мероприятия, обязательно доводить их до логического завершения, последовательно проводить выбранную политику. В разработке отдельных инструментов нужно опираться на мнение сотрудников, проводить опросы, анкетирования, интервью с отдельными сотрудниками. К работе над некоторыми проектами можно подключать инициативные группы. Не менее важно заручиться поддержкой руководства компании и руководителей отдельных направлений. Информация обо всех мероприятиях должна быть доступна каждому сотруднику - можно разослать ее по внутренней сети, для тех сотрудников, которые не пользуются компьютером, повесить на доски объявлений. Участие в таких мероприятиях создаст у работника положительный настрой по отношению к организации и, таким образом, тоже станет элементом внутреннего PR. Если руководство поощряет хорошую работу и лояльность к компании, сотрудники с большей готовностью следуют установленным требованиям.
И, наконец, этап оценки эффективности. Чтобы оценить качество системы внутреннего PR Н. Володина [6] предлагает выбрать несколько важных показателей и, сравнивая эти показатели с показателями за предыдущие отчетные периоды, отслеживать эффективность. Так, например, работа системы внутреннего PR может быть оценена положительно, если уровень текучести персонала на конец периода уменьшится по сравнению с началом периода.
Внутренний PR - это часть политики управления персоналом, призванная повышать уровень лояльности и мотивированности сотрудников фирмы. Решаемые задачи: поставка оперативной информации о настроениях, потребностях, тенденциях в кампании и организация целевого информационного воздействия на внутреннюю среду компании.
Одним из основных элементов PR является коммуникация, акт общения, связь между двумя или более индивидами, с помощью которого происходит обмен информацией между сотрудниками и руководством. Поэтому понятия внутренняя коммуникация и внутренний PR очень близки.
Но поскольку аудитория внутреннего коммуникатора - это коллектив организации, люди, чья жизнь и благополучие существенным образом зависят от успеха компании, их потребность в информации существенно выше, чем у любой внешней группы.
Функциями внутреннего PR являются: 
) помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями, возможностями и традициями фирмы;
) разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с персоналом;
) удовлетворение потребности персонала в информации о событиях в фирме и вокруг ее;
) обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и ее работниками;
) способствование развитию положительной мотивации у каждого работника по отношению к фирме и к высокому качеству работы;
) формирование организационной культуры и фирменного стиля;
) воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и культуры.
Правильная реализация перечисленных функций возможна лишь в том случае, если руководством фирмы предусмотрены различные виды обеспечения процесса управления связями с общественностью: идеологический, кадровый, материально-технический, финансовый, нормативно-правовой, технологический, информационный.
Для реализации задач внутреннего PR у специалистов по связям с общественностью имеется в распоряжении ряд инструментов. Эти инструменты можно условно подразделить на информационные, аналитические, коммуникационные, организационные и инструменты кризисного (посткризисного) реагирования.
К проблемам внутреннего PR, особенно в крупных компаниях, - можно отнести:
. Недостаточная информированность персонала. Следствия - отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства.
. Отсутствие реакции на слухи и мифы, которые вредят репутации компании, ее лидеру или брэндам.
Только встроив в эту схему информацию, переданную по каналам внутреннего PR, и объединив их непротиворечивым содержанием, наладив двустороннюю связь, можно говорить о создании единого информационного поля компании.
Не может существовать внутренний PR отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний PR должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении.
Создание системы внутреннего PR предполагает длительную работу, которая, как правило, состоит из четырех основных этапов: подготовки, выбора средств, реализации проекта, оценки его эффективности.
Деятельность по формированию системы внутреннего PR может постоянно совершенствоваться. Даже если структура отлажена, она все равно требует поддержки, обновления и регулярных дополнений. Следует развивать уже действующие инструменты, вводить новые и направлять развитие системы внутреннего PR в соответствии с целями конкретной компании.

.2 Методы управления в организации

Реализация законов и принципов управления происходит благодаря применению различных методов управления. Герчикова Н.И. [7] дает следующее определение метода управления: «Метод управления представляет собой воздействие различных приёмов и способов на управляемый объект для эффективного достижения поставленных целей». Обычно в практике управления применяют совокупность методов, дополняющих друг друга.
Комаров Е.И. [16] выделяет следующие подходы применительно к классификации методов управления. Первый состоит в делении методов управления на отдельные группы с целью более глубокого познания их содержания, «инвентаризации» и в конечном итоге создания арсенала.
Второй подход называется аспектным. Его представители считают, что любой метод имеет разные грани - организационную, административную, социальную, экономическую и психологическую. Важно сочетание этих граней, их соотношение для усиления или ослабления какой-то из них в соответствии с конкретными условиями, целями, задачами.
Третий подход - эмпирический. Его сторонники считают бессмысленной любую классификацию методов управления, так как она не нужна на практике.
Но Герчикова И.Н. [7] говорит о том, что большинство авторов склонны классифицировать методы управления по содержанию, назначению и возможностям на следующие группы: 
1. Административные.
2. Организационные (если объединяют эти две группы в одну, то тогда их называют организационно-административными или организационно-распорядительными).
3. Экономические
4. Социальные
5. Социально-психологические.
6. Психологические
Методы управления и механизм их влияния на интересы персонала представлены на рисунке 2 [14, С. 75]. 

Рисунок 2 - Механизм воздействия методов на персонал организации

Согласно представленному рисунку субъект управления (руководители всех уровней, а также работники кадровой службы), при помощи различных видов методов управления воздействует на различные интересы объекта управления (персонал организации). Исключительная роль и действенность методов менеджмента по мнению П.В. Журавлева [14] определяется тем, что они направлены на интересы отдельных работников и организации в целом. Именно потому, что интересы управляют поступками и поведением людей, этот элемент системы менеджмента приобрел такое важное практическое значение в управленческой деятельности. Из этого объективно следует, что эффективность методов менеджмента зависит от того, насколько они улавливают интересы людей и в какой мере их удовлетворяют.
Таким образом, следует отметить, что:
1)	методы управления персоналом - это есть совокупность приемов способов и операций;
2)	они целенаправленно воздействуют на управляемый объект, т. е. на коллектив или отдельного работника;
)	это способы воздействия управляющей подсистемы, т.е. руководящего состава организации;
)	целью применения методов управления персоналом является координация деятельности работников, побуждение их к совершению определенных действий в интересах предприятия, и таким образом достижение целей всей организации;
)	особенностью социально-психологических методов управления является то, что они основаны на использовании социально-психологического механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социально-психологические потребности и т.п.) и неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
В данной работе будет более подробно рассмотрен блок социально-психологических методов управления
Из всех трех групп методов управления (административные, экономические, социально-психологические) одной из самых сложных для изучения является группа социально-психологических методов, потому как достаточно сложно воздействовать на человека на уровне его психики, которая и по сей день остается сферой, до конца не изученной человеком.
А.П. Егоршин [13] определяет социально-психологические методы как способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы, которые представлены на рисунке 3.
Особенностью социальных методов по мнению А.Я. Кибанова [37] является их общность. Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. В удовлетворении интересов этой группы заинтересована основная масса работников или весь персонал. Социальные методы - это способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации его деятельности, придания ей творческого и заинтересованного характера.

Рисунок 3 - Классификация социально-психологических методов

Зачастую очень сложно отделить сферу, в которой действуют закономерности и методы социологии от той, где преобладает психология, а социологические методы часто применяются в совокупности с психологическими. 
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. [21] называют главной особенностью психологических методов - обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению. Их назначение связано с формированием условий, при которых личность работника максимально раскрывается в своей деятельности и активно использует свой творческий потенциал и энергию для блага всей фирмы. Они строго персонифицированы и индивидуальны. Психологические методы - это способы регулирования отношений между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата, который является одним из важнейших факторов высокоэффективной деятельности людей.
Психологические методы затрагивают подсознание человека, раскрывают его истинные потребности и возможности, а элементы, поддающиеся их влиянию, находятся на уровне психики человека. Небольшая ошибка руководителя в сфере психологического воздействия, подчеркивает Мескон М. [21], может обернуться серьезной проблемой и недопониманием со стороны подчиненного. Поэтому данные инструменты воздействия требуют особого внимания, тщательного подбора и индивидуального применения. Для каждого человека необходимо подобрать ту совокупность методов управления, которая является наиболее оптимальной с учетом особенностей его характера, темперамента и других индивидуальных характеристик.
Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов [21].
Э.А. Смирнов [35] пишет, что одна из важных задач для руководства организации - это определить, на кого будет возложена социальная и психологическая работа с персоналом. Что касается социальной работы, то здесь уже не первое десятилетие ее выполняет отдел кадров, отдел охраны труда, инженер по подготовке кадров и т.п. Для психологической же работы с персоналом требуются высококвалифицированные специалисты-психологи, что может позволить себе далеко не каждая организация. 
А.П. Егоршин [13] называет одним из эффективных методов управления, регулирующих и социальные и психологические элементы - разработку философии предприятия. 
Философия предприятия - это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом предприятия. Другими словами, это «моральный кодекс поведения на предприятии. [13, С. 158].
Д. Малинин [20] подчеркивает, что у российских организаций существуют собственные традиции и особенности, отличающие их от предприятий других стран. Однако на настоящий момент в России практически не существует организаций, в которых официально присутствуют не только устав или положение, но и документально оформленная философия предприятия, которая ставит взаимоотношения персонала и личность человека на первое место в организации. Разработка философии является новым и достаточно сложным делом для российских менеджеров. Поэтому необходимо обратиться к опыту стран, в которых работник с его потребностями и возможностями имеет приоритетное значение перед производством. Сравнение опыта России, Японии и США приводится в таблице 1 [20, С. 81-82].
Данные таблицы позволяют сделать вывод, что на сегодняшний день философия большинства крупных российских организаций, акционированных на базе государственных, строится на жесткой дисциплине и иерархии, строгому подчинению руководству и авторитарном стиле управления. Такие принципы управления уже давно не применяются в Японии и США, где преобладает демократия и направленность на развитие личности работника. В России зачастую интересы работника ущемляются, а на первое место руководством выводится достижение целей производства. Поэтому необходимо разрабатывать такую философию предприятия, при которой будут создаваться условия для развития потенциала работников, для проявления творчества и инициативы, участия персонала в управлении организацией, что уже долгое время существует на передовых предприятиях США и Японии.

Таблица 1 - Сравнение философии американских, японских и российских организаций
Признак	США	Япония	Россия	
1.Традиции	традиции конкуренции и поощрения индивидуализма работников 	традиции уважения к старшему, коллективизма, преданность идеалам фирмы	четкая дисциплина, коллективизм, хозяйственность в крупных организациях; отсутствие философии на предприятиях малого бизнеса	
2.Корпо-ративные принципы	четкая ориентация на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее	всеобщее согласие и вежливость, преданность идеалам фирмы	минимальная демократизация управления, отсутствие четко сформулированных принципов	
3.Мотивация	материальные стимулы	моральное поощрение	дисциплинарные взыскания, материальные стимулы	
4.Условия труда	большое значение придается комфорту и удобству при работе	условия для эффективного коллективного труда, высокий уровень развития НТП	уделяется внимание охране труда, особенно в крупных корпорациях (например, ОАО «РЖД»)	
5.Обучение	обучение наиболее перспективных и инициативных работников	систематическое повышение квалификации	В крупных организациях существует система непрерывного обучения	
6.Расста-новка кадров	высокая степень мобильности и смены рабочих мест	пожизненный наем и постоянная ротация сотрудников	в крупных организациях расстановка производится в соответствии с уровнем квалификации, в небольших - далеко не всегда	
7.Общение	демократичность и свобода общения, в частности с руководством	уважение к старшему, скромность и тактичность в общении, минимум конфликтов	строгая иерархия и формализованность отношений, дистанция в отношениях с руководителем	
8.Стиль руководства	демократичный	демократичный	авторитарный	

А.П. Егоршин [13] подчеркивает, чтобы наиболее полно отразить внутрифирменные принципы и правила взаимоотношений рабочих и служащих в философии организации, необходимо разрабатывать ее в соответствии с планом, представленным на рисунке 4 [13, С. 171-175].

Рисунок 4 - Основные положения документа «Философия предприятия»

На основании данных, отображенных на рисунке, можно сказать, что разработка философии позволяет руководству закрепить социальные права и гарантии, предоставляемые работнику организацией, касающиеся как работы, так и отдыха сотрудников, а также требования социального характера, предъявляемые к работнику, и его основные обязанности, что позволяет урегулировать отношения между руководителями и их подчиненными, создать благоприятный социально-психологический климат. Философия отображает порядок применения социально-психологических методов управления. 
Соблюдение философии по мнению В.С. Диева [12] гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие предприятия. Несоблюдение философии ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению предприятия, так как люди - главное богатство. 
Реализация законов и принципов управления происходит благодаря применению различных методов управления. Обычно в практике управления применяют совокупность методов, дополняющих друг друга. Методы управления по содержанию, назначению и возможностям делятся на следующие группы: 
1. Административные.
2. Организационные (если объединяют эти две группы в одну, то тогда их называют организационно-административными или организационно-распорядительными).
3. Экономические.
4. Социальные.
5. Социально-психологические.
6. Психологические.
Субъект управления (руководители всех уровней, а также работники кадровой службы), при помощи различных видов методов управления воздействует на различные интересы объекта управления (персонал организации).
Одной из самых сложных для изучения является группа социально-психологических методов, потому как достаточно сложно воздействовать на человека на уровне его психики, которая и по сей день остается сферой, до конца не изученной человеком.
Социальные методы - это способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации его деятельности, придания ей творческого и заинтересованного характера. Зачастую очень сложно отделить сферу, в которой действуют закономерности и методы социологии от той, где преобладает психология, а социологические методы часто применяются в совокупности с психологическими.
Психологические методы - это способы регулирования отношений между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата, который является одним из важнейших факторов высокоэффективной деятельности людей. Поэтому данные инструменты воздействия требуют особого внимания, тщательного подбора и индивидуального применения. Для каждого человека необходимо подобрать ту совокупность методов управления, которая является наиболее оптимальной с учетом особенностей его характера, темперамента и других индивидуальных характеристик.
Также одним из эффективных методов управления, регулирующих и социальные и психологические элементы, исследователи называют разработку философии предприятия. Разработка философии позволяет руководству закрепить социальные права и гарантии, предоставляемые работнику организацией, касающиеся как работы, так и отдыха сотрудников, а также требования социального характера, предъявляемые к работнику, и его основные обязанности, что позволяет урегулировать отношения между руководителями и их подчиненными, создать благоприятный социально-психологический климат.
Большинство исследователей полагают, что роль социально-психологических методов с течением времени будет только усиливаться в связи с разнообразными факторами, влияющими на развитие современного общества. Но поскольку как сами методы, так и негативные последствия их применения пока слабо исследованы, то это должно стать приоритетной задачей в области теории управления.

1.3 Внутренний PR как социально-психологический метод управления в организации

Внутренний PR можно отнести к методам управления, т.к его целью является организация эффективного взаимодействия сотрудников внутри компании, так и поддержание корпоративной культуры и формирования среди работников приверженности, что вполне соответствует определению методов управления - «совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника с целью побудить их совершить определенные действия в интересах предприятия». То есть задача специалистов по внутреннему PR - сформировать лояльное отношение работников к организации является управленческой. При этом внутренний PR следует классифицировать социально-психологический метод. Поскольку он работает с такими понятиями как внутренняя коммуникации и формирование через нее особой корпоративной культуры, снижение напряженности и повышение лояльности персонала за счет грамотно подаваемой информации, создание доверия между руководством и персоналом посредством коммуникативных технологий. 
Деятельность внутреннего PR направлена на организационную культуру компании. Вся работа по PR непосредственно связана с формированием этой культуры. Следует отметить, что если в существовании феномена корпоративной культуры исследователи практически не сомневаются, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было, и нет. Большинство авторов, среди которых фигурируют такие, как Д. Элдридж и А. Кромби [32], Э.Джакус [32], Э. Шайн [32], К. Шольц [32], Д. Олдхэм [32], М.Х. Мескон [21], сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.
В различных определениях корпоративной культуры, данных разными исследователями в разные годы можно выделить следующие общие моменты. Во-первых, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением среды, окружающей организацию, и её составляющих (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации [21].
И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуру следующим образом. Корпоративная культура - это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области корпорационных отношений. Такое определение дает Дж. Ньюстром [26, С. 45.]. Он же определяет корпорационные отношения как взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее. 
Особенности организационной культуры зависят от индивидуальных ценностей, от стиля ее лидерства, от языка и символов, процедур и повседневных норм, а также от мер измерения успеха. Другими словами, все то, что определяет корпоративную индивидуальность компании.
Однако, «менеджеры организаций часто допускают развитие стратегии корпоративных коммуникаций, полагаясь на случай. Специалист по связям с общественностью должен помогать управлению прийти к соглашению по индивидуальности, которую корпорация желает развить, и к программе связей с общественностью, которая будет содействовать достижению этой индивидуальности»[ 38, С. 19.].
Одним из факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, является стиль управления. Грамотное управление человеческими ресурсами заключается в установлении такой кадровой политики, которая привлекает людей, соответствующих корпоративному духу компании. Следовательно, все работники будут создавать атмосферу, соответствующую точке зрения менеджмента высшего звена этой организации. 
Характеристика корпоративной культуры в монографии А.Л Потеряхина [29, С. 98.] охватывает: 
) индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;  2) структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
) направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
) интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности; 
) управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
) поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным; 
) мотивацию - степень зависимости вознаграждения от результатов труда; 
) идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
) управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
) управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Эти характеристики включают как структурные, изучаемые наукой об управлении, так и поведенческие, изучаемые психологией, измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств. Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа [29, С. 56] :
) определение миссии организации, базовых ценностей;
) формулирование стандартов поведения членов организации;
) формирование традиций организации;
) разработка символики.
В зависимости от ориентации на внешнюю или внутреннюю общественность, политика и стратегии PR будут различаться: имея в основе философию и ценностные ориентации компании, внешний PR должен строить свою программу на реализации миссии организации, а внутренний PR - на формировании видения сотрудников. Из конкретных PR-стратегий, ориентированных на объекты корпоративных интересов, состоит совокупная базовая PR-стратегия фирмы, формирующаяся для обеспечения корпоративных целей и задач, также имеющих две области реализации - вовне и внутри организации. При этом отдел внутрифирменных паблик рилейшнз должен тесно координировать свою работу с кадровой службой, а отдел внешнефирменных паблик рилейшнз - с отделом маркетинга и рекламы, обеспечивая тем самым связь между внутренней и внешней средой организации.
Деятельность внутреннего PR, по мнению С. Блэка, направлена на усиление мотивации организационного поведения индивидов и групп в целях формирования человека своей организации, когда цели и задачи компании в буквальном смысле становятся делом каждого ее члена, а также на достижение гармоничных отношений, основанных на единстве организационной культуры, между высшим управленческим звеном и рядовыми сотрудниками, представителями официальных и субкультурных групп, работниками различных отделов и филиалов, подчас разделенными географическими и этническими границами: «внутренние PR являются широким полем деятельности, которая включает практически все аспекты внутренней жизни организации…и, особенно, вносит вклад в создание организационного климата, в котором люди будут трудиться более согласованно и производительно» [3, C.78]. Соответственно, подчеркивает С. Катлип, в условиях организационных изменений служба PR выступает как внутренний трансформационный лидер [15].
Грамотный подход к формированию системы по связям с внутренней общественностью, свойственный зрелой культуре предпринимательства, дает возможность адекватно и своевременно реагировать на непредвиденные изменения как во внутренней, так и во внешней среде организации, благодаря повышению адаптационных возможностей персонала, развитию корпоративной социальной ответственности, росту удовлетворенности трудом и снижению числа конфликтов, способствуя обеспечению коммерческого успеха компании в стратегической перспективе [33].
Итак, внутрифирменные PR облегчают процессы саморегулирования в социальных системах (организациях), обеспечивая удовлетворение физических и социальных потребностей внутренней общественности и эффективность предприятия в целом. 
Об эффективном PR обеспечении фирмы можно говорить лишь тогда, когда для каждой целевой группы разработана своя конкретная стратегия, учитывающая характер цели, психологические и социально-психологические особенности контактной аудитории, включая специфику организационной культуры, стадию развития организации, установки аудитории, тип мотивации и т.д. Также необходимо тщательно продумать саму специфику РR-обращения и каналы его распространения, подразумевая, что сообщение, кроме коммуникативной составляющей, должно нести мощный побуждающий заряд. 
Внутренний PR - необходимый элемент в череде методов управления, т.к без налаженной системы внутренних коммуникаций становится крайне затруднительным проведение каких-либо управленческих решений. 
Внутренний PR является неотъемлемой частью политики управления персоналом, т.к. призван повышать уровень лояльности и мотивированности сотрудников
К основным принципам управления связями с общественностью на предприятии или в организации относятся: научность, планомерность, комплексность, оперативность, непрерывность, объективность, законность, гибкость, конструктивность, эффективность
Инструменты внутреннего PR классифицируют следующим образом: информационные, аналитические, коммуникационные, организационные и инструменты кризисного (посткризисного) реагирования.
Социально-психологические методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии, и подразделяются на социальные и психологические методы управления.
Объектом воздействия социальных методов управления является человек как член группы, коллектива, а объектом психологических - личность и внутренний мир человека;
Внутренний PR относится к социально-психологическим методам управления в организации, т.к. он является одним из способов повышения мотивированности и лояльности сотрудников, инструментом создания позитивной корпоративной культуры. 
Об эффективном PR обеспечении фирмы можно говорить лишь тогда, когда для каждой целевой группы разработана своя конкретная стратегия, учитывающая характер цели, психологические и социально-психологические особенности контактной аудитории, включая специфику организационной культуры, стадию развития организации, установки аудитории, тип мотивации и т.д.
управление корпоративный коммуникация психологический

2.	
Эмпирический анализ социально-психологических особенностей Pr-мероприятий

.1 Методики и организация исследования

Исследование проводилось на базе ряда подразделений Открытого акционерного общества «Воронежская энергосбытовая компания». Компания является лидером рынка продаж электроэнергии в Воронежской области. С 2006 года осуществляет функции гарантирующего поставщика электроэнергии, обслуживая более 20,6 тысяч юридических лиц и более миллиона бытовых абонентов. В состав компании входят 4 отделения (Семилукское, Борисоглебское, Калачеевское и Лискинское), включающие в себя 32 участка, расположенные в каждом районе области, а также Филиал ОАО «ВЭСК» по городу Воронежу. 
Организационная структура ОАО «ВЭСК» - линейно-функциональная. Руководит компанией управляющий директор, в его подчинении находятся заместители, главный бухгалтер и начальники отделений. Заместители курируют каждый свое направление в целом по компании: финансовое, работа с потребителями, общие вопросы (кадры, строительство и ремонт, корпоративное управление). Начальники отделений отвечают за показатели вверенных им территорий. Всего в компании работает около 850 человек. 
В исследовании приняли участие 70 сотрудников организации, представляющие такие подразделения как Бутурлиновский, Богучарский, Репьевский, Верхнехавский, Рамонский, Новоусманский участки и Борисоглебское отделение. 
В функциональные обязанности участков входит работа с юридическими лицами и населением, находящимся на обслуживаемой территории - конкретном районе области. Сотрудники заключают договоры энергоснабжения, ведут прием абонентов для разъяснения возникающих вопросов, проводят работу с должниками, ежемесячно сводят данные по реализации электроэнергии, проводят начисление оплаты. Организационная структура участков включает в себя начальника участка, его заместителя (не на всех участках), инженеров по расчетам и режимам, инженеров, бухгалтеров, экономистов по сбыту, водителей. Численность сотрудников зависит от количества абонентов и колеблется от 7 до 20 человек. 
Бутурлиновский участок входит в состав Калачеевского отделения. На нем работают 14 человек. Оргструктура включает в себя начальника участка, заместителя начальника, инженера по расчетам и режимам, трех инженеров, пять бухгалтеров, экономиста по сбыту, двух водителей. По показателям работы является одним из средних в отделении. Сотрудники участка не демонстрируют активности при проведении корпоративных мероприятий. 
Богучарский участок также включен в Калачеевское отделение. Персонал участка включает 10 человек, представлен начальником, инженером по расчетам и режимам, тремя инженерами, тремя бухгалтерами, экономистом по сбыту, водителем. Показатели работы этого подразделения одни из самых низких в отделении. Сотрудники практически всегда игнорируют корпоративные события. 
Борисоглебское отделение - подразделение, управляющее 8 участками, входящими в его состав. Численность - 21 человек. Руководит отделением начальник, у него есть два заместителя: по техническим вопросам и по реализации и работе с потребителями. В отделении также работают ведущий инженер, инженер-программист, инженер по расчетам и режимам, делопроизводитель, трое водителей. Также есть отдел реализации - 4 человека, бухгалтерия - 5 человек, юридический отдел - 2 человека. Отделение очень неравномерно по своей активности: есть сотрудники, которые практически всегда участвуют в корпоративных конкурсах и акциях, а есть те, кто никогда этого не делает. Последних - большинство. Показатели работы отделения также неравномерны.
Репьевский участок входит в состав Семилукского отделения, является одним из самых малочисленных в компании. На нем работают 7 человек: начальник, инженер по расчетам и режимам, 2 инженера, 2 бухгалтера, водитель. Несмотря на небольшую численность персонала, участок является одним из самых активных, при этом сотрудники участвуют в конкурсах не формально, а придумывают оригинальные творческие решения. Участок не является лидером по показателям работы, но его показатели всегда стабильны. 
Верхнехавский участок также является подразделением Семилукского отделения. Численность его работников составляет 11 чел-к, в том числе начальник, инженер-программист, 1 инженер по расчетам и режимам, 2 инженера, 1 экономист по сбыту, 3 бухгалтера, 2 водителя. Сотрудники участка, как правило, выполняют все установленные показатели работы. 
Рамонский участок входит в состав Семилукского отделения. Является одним из крупных участков, на нем работают 14 человек. В составе начальник, инженер-программист, инженер по расчетам и режимам, 2 инженера, 3 бухгалтеров, 3 экономистов по сбыту, 2 водителя. Стоит отметить, что начальник участка с большим вниманием относится к своим сотрудникам, вникая в их заботы и оперативно реагируя на просьбы. Среди участков отделения Рамонский является лидером, несмотря на достаточно сложный контингент потребителей. Сотрудники участка являются активными участниками внутрифирменной жизни. 
Новоусманский участок относится также к Семилукскому отделению, является большим и по объему потребителей и по численности персонала. 17 человек, среди которых начальник участка, заместитель начальника, 1 инженер-программист, 2 инженера по расчетам и режимам, 2 инженера, 4 бухгалтера, 4 экономиста по сбыту, 2 водителя. Участок всегда демонстрирует стабильные показатели работы, часто выходя в лидеры. Отличительной особенностью является то, что начальник участка является одним из самых активных участников корпоративных мероприятий. Сотрудники сами редко проявляют инициативу участия, но, если получают какое-то общественное задание, делают его творчески. 
Для проведения исследования среди всех испытуемых были выделены две группы подразделений, различающиеся по степени активности участия во внутрикорпоративных мероприятиях. В первую, где активность невысокая или нулевая, попали сотрудники Бутурлиновского и Богучарского участков, а также Борисоглебского отделения, во вторую, где сотрудники принимают активное участие в корпоративной жизни вошли Репьевский, Верхнехавский, Рамонский и Новоусманский участка. 
Проверка выдвинутой гипотезы проводилась с помощью следующих психодиагностических методик: 
1.	«Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в коллективе, разработаная О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии СПб. Университета [22]. 
Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный - не приятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание - не желание работать, учиться вместе». Основным критерием когнитивного компонента избранна переменная «знание - не знание особенностей членов коллектива» (Приложение 1). 
Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; 0; -1. Следовательно, для целостной характеристики компонента, полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:
) положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту или два ответа - положительные, а третий имеет любой другой знак);
) отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа или два ответа - отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком);
) неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает в следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный , а два других имеют разные знаки).
Полученные данные сводятся в общую таблицу. В каждой клетки таблицы должен стоять один из трех знаков: +; -; 0.
На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента

Э= å(+) - å(-): n; (1)

Где å(+) - количество положительных ответов, содержащихся в столбце, å(-) - количество отрицательных ответов, n- количество членов коллектива, принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуума возможных оценок ( от-1 до+1) делится на три равные части: от -1 до 0,33; от-0,33 до +0,33; от +0,33 до +1.
Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, во второй - противоречивыми, а третий - положительными.
Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношений к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношения выводится аналогично процедуре описанной выше. Следовательно, с учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:
) Полностью положительное; 2) Положительное; 3) Полностью отрицательное; 4) Отрицательное; 5) Противоречивое, неопределенное.
В первом случае психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный; во втором - как в целом благоприятный; в третьем - как совершенно неудовлетворительный; в четвертом, - как в целом неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны.
На опросном листе вопросы 1,4, и 7 относятся к эмоциональному компоненту; 2,5, и 8 - к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6, причем вопрос 3 содержит два вопроса.
Обследование по данной методике может проводится как индивидуально, так и в группе. Время тестирования 5-10 минут. Простота обработки результатов дает возможность быстрого их получения.
2.	Определение индекса групповой сплоченности Сишора [27]. 
Групповая сплоченность - чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплочения в единое целое. Данная методика, помогающая определить уровень групповой сплоченности, состоит из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый (Приложение 2). Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 5). После подсчитывается средний балл по группе и сравнивается с контрольными значениями: 
, 1 баллов и выше - высокая; 
, 6 - 15 балла - выше средней; 
- 11,5 - средняя; 
- 6,9 - ниже средней; 
и ниже - низкая.; 
3.	Методика измерения уровня тревожности Тейлора (адаптация Т. А. Немчинова) [17]. 
Методика состоит из 50 простых утверждений, с которыми испытуемый может согласиться или нет (Приложение 3). Существует несколько вариантов проведения исследования.
1.	Испытуемому поочередно предлагаются карточки с утверждениями. Испытуемый формирует две стопки. В одну он складывает утверждения, с которыми согласен, во вторую - те, с которыми не согласен.
2.	Испытуемому предлагается бланк с утверждениями, в котором он отмечает свое согласие или несогласие с утверждениями.
.	Групповой. Испытуемым предоставляются бланки для ответов. Список утверждений зачитывается или записывается на отдельном бланке.
Тестирование продолжается 15-30 мин.
Оценка результатов исследования по опроснику производится путем подсчета количества ответов обследуемого, свидетельствующих о тревожности. Каждый ответ «да» на высказывания 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50. И ответ «нет» на высказывания 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 оценивается в один балл.
-50 баллов рассматриваются как показатель очень высокого уровня тревоги, 25-40 баллов свидетельствуют о высоком уровне тревоги, 15-25 баллов - о среднем (с тенденцией к высокому) уровне, 5-15 баллов - о среднем (с тенденцией к низкому) уровне, 0-5 баллов - о низком уровне тревоги.
. Диагностика и изменение организационной культуры ОСAI, разработанной Кимом Камероном и Робертом Куинном на материале западных организаций [9].
Существует множество способов диагностики организационной культуры. Автор отдал предпочтение технологии ОСAI, разработанной Кимом Камероном и Робертом Куинном на материале западных организаций. При многократном практическом использовании автором данной технологии она зарекомендовала себя как наиболее ресурсосберегающая, целостная и наглядная.
Работа с этой методикой помогает выявить теоретические основы типологии организационных культур, выяснить, как построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей, определяющих тот или иной тип организации.
Данная конструкция базируется на измерении и соотнесении организационных показателей, характеризующих фактический уровень состояния главных индикаторов эффективности организации. При этом данные индикаторы - это стержневые ценности организации, средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, тех элементов, которые образуют ее организационную культуру и по которым можно вынести суждение о компании.
Ключевыми критериями стали 39 индикаторов, которые составили определяющий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления определенных образцов, или группы индикаторов, характеризующих определенные типы корпоративной культуры организаций.
Инструмент ОСАI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.
. Важнейшие характеристики организации.
. Общий стиль лидерства.
. Управление наемными работниками.
. Связующая сущность организации.
. Стратегические цели организации.
. Критерии успеха.
В оценке может принимать участие каждый сотрудник организации. Ему предлагается высказать свое мнение по шести перечисленным выше измерениям. Сотрудником заполняется анкета.
На каждый вопрос предлагается четыре возможных варианта, отражающих состояние организации. Тестируемому предоставляется возможность распределить 100 баллов между четырьмя вариантами в том соотношении, в котором они присутствуют в организации в настоящий момент. Затем следует повторить данную операцию, но тестируемый, распределяя 100 баллов, должен руководствоваться ориентацией на будущее, отразить идеальную, на его взгляд, модель организации. Именно поэтому для ответов предоставляются две графы: «Сейчас» и «Хотелось бы» (Приложение 4). Затем вычисляется среднее количество баллов, данное тестируемым каждому варианту А, В, С, D в цифровом эквиваленте. (Сумма всех баллов по варианту A по всем шести вопросам, разделенная на количество вопросов, - 6; та же процедура подсчета по оставшимся альтернативам B, C и D.) Данная процедура производится два раза: для графы ответов «Сейчас» и для графы ответов «Хотелось бы».
После этого на следующем бланке, на шкалах с цифровыми значениями, в соответствии с литерой варианта (А, В, С, D), отмечаются точки, полученные после вышеупомянутых арифметических вычислений среднего числа для каждого варианта (А, В, С, D).
Впоследствии эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Для избежания наложений одного четырехугольника на другой точки из графы ответов «Сейчас» следует соединять сплошной линией, а точки, полученные при обработке графы ответов «Хотелось бы», - пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников покажут, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть, и в какой плоскости должны лежать данные изменения.
Для полученных результатов применялась математическая обработка, включающая в себя угловое преобразование Фишера (φ*) и ранговую корреляцию Спирмена. Критерий Фишера предназначен для сопоставления двух выборок по частоте встречаемости интересующего эффекта. Критерий оценивает достоверность различий между процентными долями двух выборок в которых зарегистрирован интересующий нас эффект. Удобство данного критерия очевидно: он может применяться к качественным данным, объём выборок может быть небольшим, он применяется к процентным долям (которые очень распространены в психологии и педагогике). Коэффициент ранговой корреляции Спирмена позволяет определить силу и направление корреляционной связи между двумя признаками. Коэффицент ранговой корреляции целесообразно применять при наличии небольшого количества наблюдений. Для подсчета коэффициента ранговой корреляции Спирмена использовалась электронная версия статистического пакета STATISTIKA 8.0. 

.2 Анализ результатов исследования

Полученные результаты исследования социально-психологического климата в пассивной группе представлены в таблице 2. 

Таблица 2 - Результаты исследования социально-психологического климата в группе пассивных сотрудников
Участники опроса	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент	
Бутурлиновский				
1 	-	0	-	
2 	0	-	0	
3 	+	+	0	
4 	+	-	-	
5 	+	0	0	
6 	+	0	0	
7 	-	+	-	
8 	0	0	+	
	0,25	0	- 0,25	
	Противоречивое неопределенное	
Богучарский	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент	
1	+	0	0	
2	+	0	0	
3	+	+	0	
4	+	0	+	
5	+	0	0	
6	+	0	0	
7	+	0	0	
8	+	0	0	
9	+	+	+	
	1	0,2	0,2	
	Отрицательное	
Борисоглебское отделение	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент	
1	0	+	-	
2	+	0	+	
3	0	-	0	
4	+	+	+	
5	0	+	0	
6	+	0	0	
7	-	-	-	
8	+	0	0	
9	+	0	0	
10	+	+	+	
11	0	+	0	
12	0	0	-	
13	0	-	0	
14	+	0	0	
15	+	+	-	
	0,47	0,2	0	
	Отрицательное	

Наглядно полученные результаты изображены на рисунке 5 
Таким образом, социально-психологический климат в группе пассивных сотрудников характеризуется низким уровнем выраженности когнитивного и поведенческого компонентов, что свидетельствует о незаинтересованности членов коллектива в изучении особенностей коллег, и низкой мотивации к совместной деятельности. 
Исследование социально-психологического климата в группе активных сотрудников показало результаты, представленные в таблице 3.

Рисунок 5 - Результаты исследования социально-психологического климата в группе пассивных сотрудников

Таблица 3 - Результаты исследования социально-психологического климата в группе активных сотрудников
Репьевский	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент	
1 	+	0	0	
2 	+	-	0	
3 	+	0	+	
4	+	0	0	
5	+	0	0	
6 	+	0	+	
7	+	0	+	
	1	- 0,142	0,428	
	положительное	
Верхнехавский	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент	
 1 	+	+	+	
2 	+	+	+	
3 	+	+	+	
4 	0	0	+	
5 	+	+	+	
6 	+	0	+	
7 	+	+	+	
8 	+	+	+	
	0,875	0,75	1	
	Полностью положительное	
Рамонский	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент	
1 	+	+	+	
2 	+	0	+	
3 	+	+	+	
4 	+	0	+	
5 	+	+	0	
6 	+	0	+	
7 	+	+	0	
8 	+	0	0	
9 	+	-	+	
10 	+	+	0	
	1	0,4	0,6	
	Полностью положительное	
Новоусманский	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент	
1	+	0	+	
2	+	+	+	
3	+	+	+	
4	0	0	0	
5	+	+	0	
6	+	+	-	
7	0	+	0	
8	+	+	0	
9	+	+	0	
10	+	+	+	
11	+	+	+	
12	+	+	-	
13	+	+	-	
	0,85	0,85	0,15	
	Положительное	

Наглядно результаты исследования социально-психологического климата в группе активных сотрудников представлены на рисунке 6. 
Анализируя полученные результаты, можно увидеть, что в пассивной группе социально-психологический климат характеризуется как отрицательный или противоречивый, неопределенный. В активной - положительный или полностью положительный. При этом во всех подразделениях высокие значения имеет эмоциональный компонент, что говорит о высокой привлекательности работы в коллективе для сотрудников. Таким образом, можно говорить о том, что активное участие во внутрикорпоративных мероприятиях связано с благоприятным социально-психологическим климатом в коллективе. 

Рисунок 6 - Результаты исследования социально-психологического климата в группе активных сотрудников

Результаты диагностики организационной культуры по технологии OCAI в пассивной группе представлены в таблице 4. 

Таблица 4 - Результаты диагностики организационной культуры по технологии OCAI в пассивной группе
Участники опроса	Текущее состояние	Предпочтительное состояние	
	Клан А	Адхократия В	Рынок С 	Иерархия D	Клан А	Адхократия В	Рынок С	Иерархия D	
Бутурлиновский									
1 	16,6	15	39,56	48,3	53,3	20	11,6	15	
2 	10	10	44	40	30	30	15	25	
3 	0	0	41,6	58,3	20,8	37,5	29,1	12,5	
4 	20	10	46,6	30	40	38,3	1,6	20	
5 	8,3	3,3	41,6	46,6	11,6	5	33,3	41,6	
6 	22,5	25	38	19	22,5	25	25	19	
7 	10	20	57,5	12,5	20,8	20	37,5	20	
8 	10	13,3	46,6	30	40	21,6	15	18,3	
Средний результат	12,175	12,075	44,43	35,59	28,84	24,68	21,01	21,43	
Богучарский									
1	10	10	43,8	40	30	30	15	25	
2	0	0	44,6	58,3	20,8	37,5	29,1	12,5	
3	20	10	40,3	30	40	38,3	1,6	20	
4	8,3	3,3	42,6	46,6	11,6	5	33,3	41,6	
5	22,5	25	56	19	22,5	25	25	19	
6	10	20	57,9	12,5	20,8	20	37,5	20	
7	10	13,3	46,6	30	40	21,6	15	18,3	
8	16,6	15	29,8	48,3	53,3	20	11,6	15	
9	8,3	3,3	43,8	46,6	11,6	5	33,3	41,6	
Средний результат	11,74	11,1	45,2	36,81	27,84	25,91	22,38	23,67	
Борисоглебское отделение									
1	33,3	16,7	46	40	43,3	13,3	8,3	35	
2	18,3	18,3	38,7	26,7	53,3	16,7	15	15	
3	13,3	20	41,3	43,3	56,7	11,7	15	16,7	
4	13,3	18,3	26,7	36,7	55,8	10,8	8,3	25	
5	1,7	5	66,7	26,7	50	26,7	21,7	1,7	
6	23,3	6,7	42,3	41,7	24,2	13,3	29,2	35	
7	24,5	16,9	43,2	32,5	56,7	11,7	15	16,7	
8	30,9	14,2	43,5	32,5	30,9	17,5	22,5	29,1	
9	7,5	4,2	67,5	20,8	45,9	4,2	12,5	37,5	
10	38,3	31,6	36,1	10,8	46,6	30	14,1	9,1	
11	66,6	0	44	33,3	56,7	11,7	15	16,7	
12	18,8	29	48,6	15,5	55,8	10,8	8,3	25	
13	23,3	6,7	48,3	41,7	24,2	13,3	29,2	35	
14	47,5	15,8	44,8	16,6	58,3	16,6	8,3	16,6	
15	15,3	22,8	42	33,8	46,6	30	14,1	9,1	
Средний результат	25,06	14,8	45,31	30,17	43,2	15,89	15,77	21,55	

Наглядно полученные результаты представлены на рисунке 7,8. 
По результатам исследования организационной культуры пассивной группы наблюдается тенденция противоречия между текущим и предпочтительным состоянием. Если в текущем состоянии сотрудники выделяют приоритет рыночной и иерархичной культуры, то в предпочтительном - клановой. Таким образом, сотрудникам не хватает гибкости и дискретности в организации, а также ориентации на потребности конкретного человека. Организация им представляется ориентированной больше на результат, чем на человека, и достаточно жестко зарегламентированной. Это, видимо, не дает им возможности чувствовать себя достаточно комфортно, что подтверждается и результатами исследования социально-психологического климата.

Рисунок 7 - Результаты диагностики текущего состояния организационной культуры в пассивной группе

Рисунок 8 - Результаты диагностики предпочтительного состояния организационной культуры в пассивной группе

В группе активных сотрудников также было проведено исследование организационной культуры, результаты которого представлены в таблице 5. 

Таблица 5 - Результаты диагностики организационной культуры по технологии OCAI в активной группе
Участники опроса	Текущее состояние	Предпочтительное состояние	
	Клан А	Адхократия В	Рынок С 	Иерархия D	Клан А	Адхократия В	Рынок С 	Иерархия D	
Репьевский									
1 	32,5	14,1	11,2	44,2	33,3	7,5	12,5	46,6	
2 	16,6	0	17,6	66,6	66,6	0	0	33,3	
3 	33,3	6,6	24,5	22,5	29,1	15	40	15,8	
4	35	16,6	26,6	20	45	18,3	15	21,6	
5	23,3	19,1	20,6	20,8	30,8	17,5	23,3	28,3	
6 	11,6	13,3	20,6	43,3	10,8	20,8	27,5	40,8	
7	35	16,6	19,6	20	45	18,3	15	21,6	
Средний результат	26,75	12,32	20,1	31,06	 37,23	13,91	19,04	29,71	
Верхнехавский									
 1 	57,5	20	10	12,5	20,8	20	37,5	20	
2 	33,3	13,3	30	23,3	38,3	13,3	37,5	10,8	
3 	50	20	20	10	50	20	20	10	
4 	40	23,3	18,3	18,3	38,3	23,3	21,6	16,6	
5 	50	20	20	10	50	20	20	10	
6 	5,8	10	40	44,1	40	10	5,8	44,1	
7 	50	20	20	10	50	20	20	10	
8 	3,5	1,8	5,1	89,5	25	23,3	29,1	21,6	
Средний результат	36,26	16,05	20,42	27,21	30,05	18,74	23,93	17,91	
Рамонский									
1 	33,3	13,3	23	23,3	38,3	13,3	37,5	10,8	
2 	16,6	0	16,6	66,6	100	0	0	0	
3 	9,2	14,1	21,5	44,2	33,3	7,5	12,5	46,6	
4 	16,6	0	16,6	66,6	66,6	0	0	33,3	
5 	37,5	6,6	22,3	22,5	29,1	15	40	15,8	
6 	26,6	16,6	19	20	45	18,3	15	21,6	
7 	36,6	19,1	23,3	20,8	30,8	17,5	23,3	28,3	
8 	31,6	13,3	11,6	43,3	10,8	20,8	27,5	40,8	
9 	26,6	16,6	35	20	45	18,3	15	21,6	
10 	31,6	13,3	11,6	43,3	10,8	20,8	27,5	40,8	
Средний результат	26,62	11,29	20,05	37,06	40,97	23,90	19,83	25,96	
Новоусманский									
1	28,3	20,8	23,8	21,6	30	20,8	29,1	20	
2	32,5	14,1	11,2	44,2	33,3	7,5	12,5	46,6	
3	25	25	29	25	25	25	25	25	
4	8,3	5	21,3	33,3	39,1	17,5	19,1	24,1	
5	35	1,6	25	38,3	68,3	3,3	0	28,3	
6	33,3	19,1	27,5	20	33,3	17,5	29,1	20	
7	23,3	15	18,6	20	35	23,3	33,3	5	
8	57,5	25	8,3	9,1	57,5	25	8,3	9,1	
9	13,3	11,6	22,8	39,1	35	21,6	30	15	
10	34,1	11,6	15,3	40,8	40,8	13,3	11,6	34,1	
11	30	13,3	22	36,6	40	12,5	15,8	31,6	
12	15,8	14,1	19,8	37,5	28,3	20,8	20	30,8	
13	35	29,1	15	20,8	35	29,1	15	20,8	
Средний результат	28,57	15,79	19,97	29,72	38,51	18,25	19,14	23,88	

В активной группе сотрудников по результатам исследования не наблюдается явных противоречий между текущим и предпочтительным состоянием организационной культуры. Наиболее комфортной для них является клановая культура. Это дает основания полагать, что для членов коллектива важны такие понятия как сплоченность, совместная работа и благоприятный моральный климат. Эти критерии присущи как текущему состоянию оргкультуры, так и предпочтительному. Наглядно полученные результаты представлены на рисунках 9,10.

Рисунок 9 - Результаты диагностики текущего состояния организационной культуры в активной группе 

Рисунок 10 - Результаты диагностики предпочтительного состояния организационной культуры в активной группе

В текущем состоянии, по мнению опрашиваемых, также высоко значение иерархической оргкультуры, которая характеризуется развитой системой контроля, строгой регламентацией работы и долгосрочными стабильными планами. В предпочтительном состоянии опрашиваемые снижают процент этого типа культуры в пользу клановой, хотя он остается по-прежнему значительным. По всей видимости, работники видят положительные стороны в иерархической организации, но хотели бы снизить степень контроля и зарегламентированности процедур. 
Поскольку одним из характерных показателей эффективности внутренних PR-мероприятий является групповая сплоченность, то в задачи исследования также входило изучение этого критерия. Для этого использовалась методика изучения индекса групповой сплоченности Сишора. Результаты исследования в пассивной группе представлены в таблице 6. 

Таблица 6 - Результаты изучения индекса групповой сплоченности Сишора в пассивной группе
Участники опроса 	Результат	
Бутурлиновский участок		
1 	10	
2 	9	
3 	11	
4 	10	
5 	8	
6 	12	
7 	10	
8 	12	
	10,23 (средняя)	
Богучарский участок		
1	9	
2	10	
3	9	
4	13	
5	10	
6	11	
7	13	
8	11	
9	14	
	11,02 (средняя)	
		
Борисоглебское отделение		
1	11	
2	10	
3	13	
4	12	
5	12	
6	9	
7	8	
8	11	
9	16	
10	12	
11	13	
12	11	
13	10	
14	12	
15	10	
	11,31 (средняя)	

Наглядно полученные результаты изображены на рисунке 11. При анализе результатов исследования пассивной группы по индексу групповой сплоченности было выявлено, что этот показатель представлен средними баллами. 

Рисунок 11 - Результаты изучения индекса групповой сплоченности Сишора в пассивной группе

Результаты измерения индекса групповой сплоченности в активной группе представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Результаты изучения индекса групповой сплоченности Сишора в активной группе
Репьевский участок		
1 	17	
2 	15	
3 	15	
4	15	
5	15	
6 	15	
7	15	
	15,285 (высокая)	
Верхнехавский участок		
 1 	19	
2 	19	
3 	18	
4 	13	
5 	19	
6 	19	
7 	16	
8 	14	
	17,125 (высокая)	
Рамонский участок		
1 	16	
2 	19	
3 	19	
4 	19	
5 	14	
6 	18	
7 	16	
8 	13	
9 	19	
10 	14	
	16,7 (высокая)	
Новоусманский участок		
1	18	
2	18	
3	17	
4	14	
5	17	
6	17	
7	15	
8	19	
9	16	
10	18	
11	18	
12	15	
13	18	
	16,9 (высокая)	

Наглядно полученные результаты изображены на рисунке 12. 

Рисунок 12 - Результаты изучения индекса групповой сплоченности Сишора в пассивной группе

Рисунок 13 - Сводные данные изучения индекса групповой сплоченности Сишора в активной и пассивной группе

Таким образом, можно сделать вывод, что в пассивной группе групповая сплоченность ниже, чем в активной, что подтверждает гипотезу о влиянии активности сотрудников на состояние группы, в том числе и на сплоченность. 
Поскольку гипотеза исследования предполагает, что проведение внутренних PR-мероприятий улучшает не только социально-психологический климат, но и снижает уровень тревожности сотрудников, то для изучения этого параметра мы использовали методику изучения уровня тревожности Тейлора в адаптации Т.А. Немчинова. Результаты исследования пассивной группы представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Результаты исследования уровня тревожности в пассивной группе
Бутурлиновский		
1	16 средний (с тенденцией к высокому) 	
2	13 средний (с тенденцией низкому)	
3	11 средний (с тенденцией низкому)	
4	16 средний (с тенденцией к высокому)	
5	12 средний (с тенденцией низкому)	
6	15 средний (с тенденцией к высокому)	
7	13 средний (с тенденцией низкому)	
8	16 средний (с тенденцией к высокому)	
		
Богучарский		
1	14 средний (с тенденцией низкому)	
2	14 средний (с тенденцией низкому)	
3	15 средний (с тенденцией к высокому)	
4	15 средний (с тенденцией к высокому)	
5	12 средний (с тенденцией низкому)	
6	8 средний (с тенденцией низкому)	
7	10 средний (с тенденцией низкому)	
8	14 средний (с тенденцией низкому)	
9	8 средний (с тенденцией низкому)	
		
Борисоглебское отделение		
1	13 средний (с тенденцией низкому)	
2	16 средний (с тенденцией к высокому)	
3	18 средний (с тенденцией к высокому)	
4	18 средний (с тенденцией к высокому)	
5	12 средний (с тенденцией низкому)	
6	3 низкий	
7	17 средний (с тенденцией к высокому)	
8	2 низкий	
9	12 средний (с тенденцией низкому)	
10	11 средний (с тенденцией низкому)	
11	11 средний (с тенденцией низкому)	
12	16 средний (с тенденцией к высокому)	
13	14 средний (с тенденцией низкому)	
14	15 средний (с тенденцией к высокому)	
15	19 средний (с тенденцией к высокому)	

Наглядно полученные результаты представлены на рисунке 14.

Рисунок 14 - Результаты изучения уровня тревожности в пассивной группе

Результаты исследования уровня тревожности в активной группе представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Результаты исследования уровня тревожности в активной группе
Репьевский		
1 	5 низкий	
2 	18 средний (с тенденцией к высокому)	
3 	11 средний (с тенденцией низкому)	
4	16 средний (с тенденцией к высокому)	
5	17 средний (с тенденцией к высокому)	
6 	16 средний (с тенденцией к высокому)	
7	13 средний (с тенденцией низкому)	
Верхнехавский		
 1 	20 средний (с тенденцией к высокому)	
2 	13 средний (с тенденцией низкому)	
3 	23 средний (с тенденцией к высокому)	
4 	23 средний (с тенденцией к высокому)	
5 	16 средний (с тенденцией к высокому)	
6 	13 средний (с тенденцией низкому)	
7 	6 средний (с тенденцией низкому)	
8 	23 средний (с тенденцией к высокому)	
Рамонский		
1 	15 средний (с тенденцией к высокому)	
2 	11 средний (с тенденцией низкому)	
3 	13 средний (с тенденцией низкому)	
4 	10 средний (с тенденцией низкому)	
5 	8 средний (с тенденцией низкому)	
6 	9 средний (с тенденцией низкому)	
7 	7 средний (с тенденцией низкому)	
8 	13 средний (с тенденцией низкому)	
9 	15 средний (с тенденцией к высокому)	
10 	14 средний (с тенденцией низкому)	
Новоусманский		
1	13 средний (с тенденцией низкому)	
2	12 средний (с тенденцией низкому)	
3	6 средний (с тенденцией низкому)	
4	7 средний (с тенденцией низкому)	
5	14 средний (с тенденцией низкому)	
6	19 средний (с тенденцией к высокому)	
7	11 средний (с тенденцией низкому)	
8	9 средний (с тенденцией низкому)	
9	12 средний (с тенденцией низкому)	
10	11 средний (с тенденцией низкому)	
11	14 средний (с тенденцией низкому)	
12	9 средний (с тенденцией низкому)	
13	14 средний (с тенденцией низкому)	

Наглядно полученные результаты представлены на рисунке 15. 

Рисунок 15 - Результаты изучения уровня тревожности в активной группе

Таким образом, как в активной, так и пассивной группе не выявлено высокого уровня тревожности, основная часть опрашиваемых продемонстрировала средний уровень, существует также несколько человек с низким уровнем. Эти данные дают основания полагать, что сотрудники имеют достаточную степень психологического благополучия и устойчивости к стрессу. Таким образом, даже в группе пассивных подразделений, несмотря на выявленные проблемы в социально-психологическом климате и противоречия в предпочтительном и текущем состоянии организационной культуры, сотрудники не чувствуют себя в опасности, и средний уровень тревожности скорее всего помогает им справляться с возникающими в связи с выявленными проблемами трудностями. 

2.3 Методы математической обработки результатов

Полученные данные были обработаны с помощью критерия Фишера. Критерий Фишера предназначен для сопоставления двух выборок по частоте встречаемости интересующего исследователя эффекта. Критерий оценивает достоверность различий между процентными долями двух выборок, в которых зарегистрирован интересующий нас эффект.
Суть углового преобразования Фишера состоит в переводе процентных долей в величины центрального угла, который измеряется в радианах. Большей процентной доле будет соответствовать больший угол φ, а меньшей доле - меньший угол, но соотношения здесь не линейные: φ = 2*arcsin(), где P - процентная доля, выраженная в долях единицы.
При увеличении расхождения между углами φ1 и φ2 и увеличения численности выборок значение критерия возрастает. Чем больше величина φ*, тем более вероятно, что различия достоверны. 
Также для обработки полученных результатов применялся коэффициент ранговой корреляции Спирмена, который позволяет определить тесноту (силу) и направление корреляционной связи между двумя признаками или двумя профилями (иерархиями) признаков. 
Общая формула: 

 (2)

Где n - количество ранжируемых признаков (показателей, испытуемых); D - разность между рангами по двум переменным для каждого испытуемого; D2 - сумма квадратов разностей рангов.
Данные, используемые для математической обработки, представлены в таблице 10.
Таблица 10 - Данные, используемые для математической обработки
ПАССИВНАЯ ГРУППА	АКТИВНАЯ ГРУППА	
Социально-психологический климат	
эмоциональный	поведенческий	когнитивный	эмоциональный	поведенческий	когнитивный	
0,25	0	- 0,25	1	- 0,142	0,428	
1	0,2	0,2	0,875	0,75	1	
0,47	0,2	0	1	0,4	0,6	
	0,85	0,85	0,15	
Групповая сплоченность	
10,23 (средняя)	15,285 (высокая)	
11,02 (средняя)	17,125 (высокая)	
11,31 (средняя)	16,7 (высокая)	
	16,9 (высокая)	
Тревожность (среднее значение)	
14	13,7	
12,22	19,57	
13,1	15,5	
	11,6	
Иерархия	
Текущее состояние	Предпочтительное состояние	Текущее состояние	Предпочтительное состояние	
35,59	21,43	31,06	29,71	
36,81	23,67	27,21	17,91	
30,17	21,55	37,06	25,96	
		29,72	23,88	
Клан	
Текущее состояние	Предпочтительное состояние	Текущее состояние	Предпочтительное состояние	
12,175	28,84	26,75	37,23	
11,74	27,84	36,26	30,05	
25,06	43,2	26,62	40,97	
		28,57	38,51	
Рынок	
Текущее состояние	Предпочтительное состояние	Текущее состояние	Предпочтительное состояние	
39,04	21,01	26,36	19,04	
39,32	22,38	20,42	23,93	
28,45	15,77	24,55	19,83	
		25,04	19,14	

В результате математической обработки данных было доказано наличие явных различий в текущем состоянии между пассивной и активной группах по таким типам организационной культуры, как клан и рынок. Доля лиц пассивной группы, у которых в настоящем доминирует показатель рынок действительно выше, чем доля лиц в активной группе. 
φ*=2,267 [1,64 (p≤0,05) 2,31 (p≤0,01)]
Таким образом для сотрудников пассивных подразделений ситуация конкуренции, в том числе и внутренней, является более частой, чем в подразделениях активных. Там, наоборот, преобладающим типом организационной культуры в текущем состоянии выбирается клан. Что подтверждается вычисленными значениями критерия Фишера 
φ* = 2,196 [1,64 (p≤0,05) 2,31 (p≤0,01)]
По иерархическому типу организационной культуры не было выявлено достоверных различий между двумя группами
φ* = 0,267 [1,64 (p≤0,05) 2,31 (p≤0,01)]
Это позволяет сделать вывод о том, что иерархический тип организационной культуры проявлен примерно одинаково в обеих исследуемых группах и не оказывает значимого влияния на формирование различий. 
В результате расчета коэффициента ранговой корреляции Спирмена было выявлено следующее: существует связь между показателем социально-психологический климат с такими типами организационной культуры, как рынок и клан. Результаты выявления взаимосвязи между наличием клановой организационной культурой в текущем состоянии и социально-психологическим климатом по активной группе таковы: эмп=0,52 [r=0,38 (p≤0,05) r= 0,41 (p≤0,01)]. 
В пассивной группе корреляция нулевая: эмп=0,09 [r=0,36 (p≤0,05)  r= 0,45 (p≤0,01)]
Таким образом делаем вывод, что наличие благоприятного социально-психологического климата в активной группе обусловлено преобладанием в текущем состоянии клановой организационной культуры. В пассивной группе не наблюдается подобной корреляционной связи - она нулевая, соответственно и социально-психологический климат здесь определяется как неблагоприятный. 
Корреляционная зависимость между рыночным типом организационной культуры в текущем состоянии и степенью благоприятности социально-психологического климата в пассивной группе выявлена со следующими результатами: эмп=0,48 [r=0,36 (p≤0,05)  r= 0,45 (p≤0,01)]
В активной группе выявлена отрицательная корреляция: эмп= - 0,43 [r=0,38 (p≤0,05) r= 0,41 (p≤0,01)]
Полученные данные позволяют сделать вывод о том, что сотрудники, входящие в активную группу, где выявлен благоприятный социально-психологический климат не боятся конкуренции, для них подобная ситуация не является болезненной. В пассивной группе наблюдается противоположная ситуация: неблагоприятный социально-психологический климат не позволяет чувствовать себя уверенно и ситуация конкуренции вызывает общее напряжение в коллективе. 
Выявлена также корреляция между критерием групповая сплоченность и рыночным и клановым типами организационной культуры. Клановая культура и групповая сплоченность в пассивной группе имеют нулевую корреляцию: эмп=0,02 [r=0,36 (p≤0,05) r= 0,45 (p≤0,01)]
Между рыночным типом организационной культуры и групповой сплоченностью в этой группе наблюдается отрицательная корреляция: эмп=-0,52 [r=0,36 (p≤0,05)  r= 0,45 (p≤0,01)]
Таким образом непроявленность клановой культуры в текущем состоянии не оказывает влияния на сплоченность коллектива. Но при этом выявленная низкая групповая сплоченность усиливает страх конкуренции и соперничества внутри группы. 
Показатель групповая сплоченность в активной группе имеет положительную корреляцию с клановой оргкультурой: эмп= 0,59 [r=0,38 (p≤0,05)  r= 0,41 (p≤0,01)]
C рыночной - нулевую: эмп= 0,18 [r=0,38 (p≤0,05)  r= 0,41 (p≤0,01)]
Это дает основания предположить, что групповая сплоченность является значимой характеристикой преобладающего в активной группе в текущем состоянии кланового типа культуры, который дает сотрудникам ощущение стабильности, устойчивости группы, а также взаимной поддержки и выручки. Рыночный тип культуры у активных сотрудников выражен неявно и соответственно не имеет влияния на групповую сплоченность. 
В результате исследования не было выявлено значимых различий между двумя группами по иерархическому типу культуры, а также по показателю тревожность и эти данные были подтверждены результатами математической обработки. В активной группе корреляция между показателями тревожности и иерархическим типом организационной культуры дала следующие результат: эмп= 0,65 [r=0,38 (p≤0,05) r= 0,41 (p≤0,01)]
В пассивной группе: эмп=0,63 [r=0,36 (p≤0,05) r= 0,45 (p≤0,01)]
Эти данные позволяют сделать вывод о том, что уровень тревожности будет возрастать вместе с увеличением значений иерархического типа. Но поскольку и в одной и в другой группе на данном этапе уровень тревожности находится в пределах нормальных значений, следовательно, можно говорить о том, что существующие иерархические связи в подразделениях воспринимаются сотрудниками как оптимальные, дающие им уверенность и стабильность. 

.4 Рекомендации по улучшению системы внутренних коммуникаций

Для улучшения системы внутренних коммуникаций и как следствие усиление роли внутренних PR мероприятий и их влияния на управляемость и социально-психололгический климат в коллективе, целесообразно провести следующие мероприятия.
Особое внимание следует обратить на пассивные подразделения. Следует провести более детальное изучение этих групп. 
Для Бутурлиновского участка, исходя из выявленной специфики, можно предложить следующую программу корректировки социально-психологического климата и несовпадения текущего и предпочтительного типов культуры. 
.	Поскольку при исследовании социально-психологического климата поведенческий компонент находился на уровне -0,25, то, скорее всего у сотрудников этого участка присутствует нежелание работать в этом коллективе. Для выявления причин этого стоит провести исследование с помощью методики социометрии, которая поможет раскрыть взаимоотношений внутри группы, определить неформальных лидеров, которые, скорее всего, и оказывают основное влияние на формирование социально-психологического климата в коллективе. Далее возможна индивидуальная работа с выявленными лидерами для корректировки их поведения и отношения к коллективу и организации. 
2.	Индивидуальная работа с начальником участка и его заместителем для корректировки стиля управления. Так как в ходе исследования типов корпоративной культуры было выявлено, что текущий тип сотрудники оценивают как рыночный и иерархичный, а предпочли бы работать при клановом и адхократичном. В связи с этим стоит выработать инструменты сокращения зарегламентированности процедур в пользу использования творческого потенциала работников. Возможно попробовать метод «мозгового штурма» при решении затруднительных вопросов. 
3.	Провести тестирование сотрудников участка с помощью теста MMPI или многофакторногог опросника личности Р. Б. Кэттелла (тест 16 PF) для выявления профиля личности каждого сотрудника. И по результатам тестирования разработать рекомендации для начальника подразделения по более эффективному использованию личностных качеств коллег. 
.	Через два-три месяца провести тренинг на сплочение коллектива, что позволит работникам лучше узнать друг друга и найти новые точки соприкосновения. В конечном итоге - это улучшит коммуникативную сторону работы.
Для Богучарского участка, где в процессе исследования социально-психологического климата был выявлен высокий уровень эмоционального компонента, но низкий когнитивного и поведенческого, можно дать следующие рекомендации. 
.	Скорее всего, выявленные показатели свидетельствуют о том, что у персонала участка есть принятие друг друга, но присутствует некоторая пассивность. В связи с этим стоит провести тренинг на раскрытие творческих способностей и развитие лидерских качеств. Что поможет людям раскрыть свой потенциал, а руководителю коллектива эффективнее его использовать.
.	Провести индивидуальную работу с начальников участка по изменению стиля управление. Так как большинство сотрудников выделяют в качестве предпочтительного клановый и адхократический стили корпоративной культуры, вместо имеющихся сейчас рыночной и иерархической, стоит использовать сильные моменты предпочтительных стилей в работе. Например, вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем, активное поощрение участия в корпоративной жизни, стимулирование поиска новаторских решений, развитие способностей и задатков работников. 
.	Через два месяца провести повторное исследование социально-психологического климата и оргкультуры. 
При исследовании коллектива Борисоглебского отделения обнаружилось, что все показатели социально-психологического климата находятся на низком уровне, то есть сотрудники скорее всего не чувствуют заинтересованности в работе и относятся к ней формально. При этом предпочтительным типом культуры большинство называет клан, что свидетельствует об их желании видеть в руководителе заботливого и внимательного человека. В связи с этим можно предложить такую программу корректировки:
1.	Провести тестирование всего персонала на определение индивидуального профиля личности с помощью методик MMPI или многофакторногог опросника личности Р. Б. Кэттелла (тест 16 PF). По результатам тестирования составить рекомендации для руководителя подразделения по более эффективному использованию личностных качеств и возможно перераспределению существующих обязанностей между сотрудниками. 
2.	Также провести индивидуальные консультации с начальником отделения и его заместителями по корректировке стиля управления, сместить его в сторону кланового. 
.	Через месяц повторить исследование социально-психологического климата и типа организационной культуры с целью выявления динамика. 
Общей для всех подразделений пассивной группы является рекомендация - провести тренинговое обучение начальников участков современным методам руководства коллективом, включающим в себя умение грамотно ставить цели и задачи, тактику делегирования полномочий, приемы нематериального стимулирования, различные системы контроля. 
Поскольку в результате экспериментального исследования в группе неактивных подразделений было выявлено несоответствие между текущим и предпочтительным типом организационной культуры, то следует также прописать философию предприятия, где будут изложены основные принципы и правила взаимоотношений рабочих и служащих, система ценностей и убеждений, благодаря которой будут создаваться условия для развития потенциала работников, для проявления творчества и инициативы, участия персонала в управлении организацией. Это позволит сразу формировать у новых сотрудников соответствующее мнение о предприятии, в соответствии с целями и задачами, ставящимися руководством. 
Общими рекомендациями для руководства компании являются следующие:
. Увеличить информированность сотрудников о проводимых в компании PR мероприятиях, используя для этого не только рассылку по общей почте, но и сообщения в корпоративной газете (если это возможно по времени), а также размещение красочных, привлекающих внимание объявлений на информационных стендах, имеющихся на каждом участке. Это будет напоминать сотрудникам ежедневно о конкурсе или акции (в отличие от однократной почтовый рассылки) и позволит привлечь больше участников, что в свою очередь увеличит вовлеченность сотрудников в жизнь предприятия и как следствие сможет повысить лояльность и преданность фирме. 
. В обязанности большинства линейных сотрудников организации входит общение с клиентами, причем зачастую конфликтными, в связи с этим работники практически ежедневно попадают в стрессовые ситуации, что также может негативно сказываться на социально-психологическом климате в коллективе. Поэтому следует регулярно проводить тренинговое обучение работе с конфликтными клиентами и по повышению стресооустойчивости как линейного, так и руководящего персонала. В том числе, используя такие инструменты внутреннего PR, как корпоративная газета, где можно публиковать статьи с практическими рекомендациями, а также рассылку по электронной почте. 
. Еще одним способом решения задачи улучшения социально-психологического климата инструментами PR могут стать спортивные соревнования, помогающие объединить людей в сплоченную команду и создающие у них уверенность в ней. Во время этих мероприятий раскрываются новые грани сотрудников, которые могут быть впоследствии использованы руководителями для улучшения показателей работы. Важным моментом в организации соревнований должна стать разработка концепции и постановка целей и задач. Не стоит объединять в команды сотрудников различных участков, так как в повседневной работе им не приходится контактировать. Напротив, соревновательный момент между несколькими участками позволит сотрудникам каждого из них почувствовать силу своей команды и впоследствии перенести эти ощущения в работу. 
. В связи с большим спектром психологических задач, руководству предприятия стоит задуматься о введение в штат должности психолога. Это позволит проводить грамотную и планомерную работу по улучшению социально-психологического климата, а также этот специалист сможет с психологической точки зрения корректировать планируемые внутренние PR мероприятия для того, чтобы они точнее решали поставленные руководством задачи. 

Заключение

В результате изучение теоретических аспектов системы внутреннего PR было выявлено, что это часть политики управления персоналом, призванная повышать уровень лояльности и мотивированности сотрудников фирмы. Решаемые задачи: поставка оперативной информации о настроениях, потребностях, тенденциях в кампании и организация целевого информационного воздействия на внутреннюю среду компании.
Также было установлено, что одним из основных элементов PR является коммуникация, акт общения, связь между двумя или более индивидами, с помощью которого происходит обмен информацией между сотрудниками и руководством. Поэтому понятия внутренняя коммуникация и внутренний PR очень близки. Но поскольку аудитория внутреннего коммуникатора - это коллектив организации, люди, чья жизнь и благополучие существенным образом зависят от успеха компании, их потребность в информации существенно выше, чем у любой внешней группы.
В результате теоретического исследования было выявлено, система внутреннего PR имеет в распоряжении ряд инструментов. Эти инструменты можно условно подразделить на информационные, аналитические, коммуникационные, организационные и инструменты кризисного (посткризисного) реагирования.
Существенным выводом исследования является то, что внутренний PR не может существовать отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний PR должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении.
При изучении методов управления в организации были выделены такие группы методов как: административные, организационные, экономические, социальные, социально-психологические. Но одной из самых сложных для изучения является группа социально-психологических методов, потому как достаточно сложно воздействовать на человека на уровне его психики, которая и по сей день остается сферой, до конца не изученной человеком.
Изучение литературы по данной тематике позволило сделать вывод, что роль социально-психологических методов с течением времени будет только усиливаться в связи с разнообразными факторами, влияющими на развитие современного общества. 
В ходе теоретического исследования было сделано заключение о том, что внутренний PR следует классифицировать социально-психологический метод. Поскольку он работает с такими понятиями как внутренняя коммуникации и формирование через нее особой корпоративной культуры, снижение напряженности и повышение лояльности персонала за счет грамотно подаваемой информации, создание доверия между руководством и персоналом посредством коммуникативных технологий. 
В результате экспериментального исследования двух групп сотрудников ОАО «Воронежская энергосбытовая компания», разделенных по принципу активного и неактивного участия во внутренних PR-мероприятиях был выявлен ряд закономерностей и получено подтверждение выдвинутой гипотезе о том, что активное участие во внутренних PR-мероприятиях оказывает положительное влияние на социально-психологический климат в коллективе, а также на структуру, модели и восприятие организационной культуры. 
Так в группе активных подразделений существует положительный или полностью положительный социально-психологический климат и нет противоречий между предпочтительным и текущим состоянием организационной культуры. Наиболее комфортной для них является клановая культура, которая была выбрана как приоритетная и в текущем, и в предпочтительном состоянии. В текущем состоянии, по мнению опрашиваемых, также высоко значение иерархической оргкультуры. В предпочтительном состоянии опрашиваемые снижают процент этого типа культуры в пользу клановой, хотя он остается по-прежнему значительным. По всей видимости, работники видят положительные стороны в иерархической организации, но хотели бы снизить степень контроля и зарегламентированности процедур. 
В пассивной группе сотрудников выявлены противоречивый и отрицательный социально-психологический климат, а также наблюдается тенденция противоречия между текущим и предпочтительным состоянием организационной культуры. Если в текущем состоянии сотрудники выделяют приоритет рыночной и иерархичной культуры, то в предпочтительном - клановой. Эти данные подтверждаются критерием Фишера. Доля лиц пассивной группы, у которых в настоящем доминирует показатель рынок действительно выше, чем доля лиц в активной группе φ*=2,267.
Таким образом, сотрудникам не хватает гибкости и дискретности в организации, а также ориентации на потребности конкретного человека. Организация им представляется ориентированной больше на результат, чем на человека, и достаточно жестко зарегламентированной. Это, видимо, не дает им возможности чувствовать себя достаточно комфортно, что подтверждается и результатами исследования социально-психологического климата. 
Также в результате математической обработки данных была выявлена значимая корреляция в активной группе между благоприятным социально-психологическим климатом и преобладание клановой оргкультуры rэмп=0,52. А также между неблагоприятным климатом в пассивной группе и преобладание рыночного типа оргкультуры rэмп=0,48. 
На групповую сплоченность также имеет влияние преобладающий тип организационной культуры, что подтверждается результатами математической обработки. Так было выявлено, что преобладающий рыночный тип оказывает отрицательное влияние на сплоченность в пассивной группе, где была выявлена отрицательная корреляция этих показателей, а клановый наоборот позволяет объединять сотрудников активной группы, в этом случае корреляция показателей была положительная. 
Таким образом, проведенное исследование позволило реализовать поставленные цели и задачи. Выдвинутая гипотеза о том, что внутренние PR-события позволяют формировать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и устойчивый тип организационной культуры, увеличивать групповую сплоченность нашла подтверждение в результате исследования.

Список использованных источников

1.	Абашин А. Эффективность PR с точки зрения теории управления / А. Абашин // PR-диалог. - 2008. - № 3-4. - С.29 - 32.
2.	Барлоу У. Внутренний анализ эффективности PR деятельности. Критерии и методы / У. Барлоу, Л. Рихтер. - М., 2008. - 114 с.
.	Блэк С. Введение в Паблик Рилейшнз / С. Блэк. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. - 239 с. 
.	Варакута C.А. Связи с общественностью / С.А. Варакута, Ю.Н. Егоров. - М.: Инфра-М., 2004. - 246 с.
.	Викентьев И.Л. Приёмы рекламы и public relations / И.Л. Викентьев. -СПб.: ТРИЗ-ШАНС, Бизнес-пресса, 2007. - 406 с.
.	Володина Н. Как построить эффективную систему внутреннего PR / Н. Володна // Кадровое дело. - 2005. - № 9. - С. 12 - 20.
.	Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 321 с.
.	Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR / М.В. Гундарин. - СПб.: Питер, 2006. - 368 с.: ил.
9.	Диагностика и изменение организационной культуры / Ким С. Камерон, Роберт Э. Куинн; [Пер. с англ. А. Токарева под науч. ред. И. В. Андреевой]. - СПб.: Питер, 2001 - 310 с.
.	Джефкинс Ф. Паблик рилейшнз / Ф. Джефкинс. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2008. - 400 с.
11.	Демин Ю.М. Бизнес-PR / Ю.М. Демин. - М.: Бератор-Пресс, 2003. - 336с.
.	Диев В.С. Философия управления / В.С. Диев // Личность. Культура. Общество. - 2004. - Том 6, № 3. - С. 162-183. 
.	Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 248 с.
.	Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. М.: «Экзамен», 2005. - 347 с. 
.	Катлип С.М. Паблик рилейшенз. Теория и практика / С.М. Катлип. - М.: Вильямс, 2007. - 614 с.
.	Комаров Е.И. Развитие практики и обучение персонала менеджменту социальной работы / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 1997. - № 7. - С. 36-39.
17.	Личностная шкала проявлений тревоги (Дж. Тейлор, адаптация Т.А. Немчина) / Диагностика эмоционально-нравственного развития. Ред. и сост. И.Б. Дерманова. - СПб., 2002. - С.126-128.
.	Мальков Д. В настоящее время на первый план в управлении фирмой выходит работа с репутацией / Д. Мальков // Экономика и Жизнь. Сибирь - Красноярск. - 2002. - 31 октября. - С. 4. 
19.	Мамонтов А. Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0 / А. Мамонтов. - СПб.: Питер, 2011. - 240 с.
.	Малинин Д. Организационная культура: зарубежный опыт / Д. Малинин // ЭКО. - 2002. - № 10. - С. 81-98.
.	Мескон М., Основы менеджмента - Пер. с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1994. - 704 с.
.	Методики социально-психологической диагностики личности и группы.//Отв. ред. А.Л. Журавлев, В.А. Хащенко. М., ИПАН СССР, 1990. - 132 с.
.	Несмеева А. Ценности внутреннего PR 
.	Несмеева А. Внутренний PR/ А. Несмеева // Connect. - 2004. - № 3. - С. 24-27 
.	Несмеева А. Внутренние коммуникации - формальная сторона корпоративной культуры / А. Несмеева // Пресс-служба. - №3. - 2013. - С. 30-34.
.	Ньюстром Дж.В. Организационное поведение / Дж.В. Ньюстром, Кейт Дэвис; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 2000. - 448с.
.	Определение индекса групповой сплоченности Сишора / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., 2002. - C.179-180.
.	Полюшкова А. Внутренние корпоративные
.	Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения / А.Л. Потеряхин. - К.: ВИРА-Р, 1999.- 384 с.
.	Проект HR-Portal Корпоративная культура и внутренний PR. Проект HR-Portal Полезный внутренний PR 
.	Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / О.А. Родин. - М.: Школа Бизнеса МГУ, 1998. - 267c.
.	Синяева И.М. Паблик рилейшнз в коммерческой деятельности / И.М. Синяева. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 288 с. 
.	Система внутрикорпоративных мероприятий как инструмент укрепления сущности бренда в сознании персонала компании-брендовладельца // Деловой Петербург. - 1999. - № 133. - с. 7.
.	Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник / Э.А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 271 с.
.	Тульчинский Г.Л. PR фирмы: технология и эффективность / Г.Л. Тульчинский. - СПб.: Алетейя, 2001. - 431 с.
.	Управление персоналом организации: учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 512 с.
.	Хэйвуд Р. Все о Public relations. Как добиться успеха в бизнесе / Р. Хейвуд. - М.: Лаборатория Базовых Знаний, БИНОМ, 1999. - 256 с. 
.	Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру / П.Н. Шихирев. - М.: Новости, 2000. - 203 с.
.	Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем. / Х. Хершген - М.: ИНФРА-М, 2009. - 334 с.
.	Ходак Е. Праздник как инструмент внутреннего PR // PR News. - 2000, -№ 2. - С.12-17.