Введение
мотивация персонал менеджмент
Актуальность исследования. Работа по развитию персонала, его профессиональной адаптации для большинства предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность, а завтра станут вообще неактуальными. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования предприятий (их реструктуризация, технологические изменения и др.), что объективно ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.
В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала, основной элемент которой - обучение персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке. 
В условиях текущего рынка труда среди фармацевтических компаний происходит конкурентная борьба за наиболее квалифицированные кадры. В связи с этим большое значение имеет постановка стимулирования сотрудников в организации, разработка эффективной системы компенсаций и премирования.
Цель настоящей работы заключается в том, чтобы, рассмотрев теоретические основы обучения и развития персонала организации, разработать мероприятия по совершенствованию процессов обучения, профессиональной адаптации и стимулирования сотрудников ООО «Грантек».
В соответствии с целью работы поставлены следующие задачи:
. Рассмотреть понятие и цели обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала современной организации; 
. Проанализировать особенности совершенствования процессов обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала в фармацевтических компаниях;
. Проанализировать движение кадров и систему управления персонала организации ООО «Грантек»;
. Предложить конкретные мероприятия по совершенствованию процессов обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала ООО «Грантек».
Предметом данной работы является социально-экономические отношения, возникающие в процессе обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала организации.
Объектом исследования стала система управления персоналом ООО «Грантек», в частности, сотрудников отдела маркетинга и продаж.
Теоретической базой исследования явились законодательство Российской Федерации о труде и образовании; научные труды специалистов в области управления персоналом, менеджмента и маркетинга; публикации в периодических изданиях на данную тему. 
Научно-методологической основой при написании выпускной квалификационной работы были такие авторы и источники, как: Кибанов А.Я., Вендров Е.Е., Дятлов В.А., Шекшня С.В. Магура М.И., и другие.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, объединяющих 7 параграфов, заключения, списка используемых источников, приложений.
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты совершенствования развития персонала, профессиональной адаптации, стимулирования работников. Также здесь выявлены особенности вышеуказанных процессов применительно к фармацевтическим компаниям.
Во второй главе проанализированы практические данные ООО «Грантек», в том числе проанализировано движение кадров в рассматриваемом пе6риоде, действующая система обучения, стимулирования персонала и его профессиональной адаптации. Также здесь разработаны мероприятия по повышению эффективности системы профессионального развития персонала ООО «Грантек».
В заключении обобщаются выводы по исследованию и рекомендации, разработанные для совершенствования системы обучения и стимулирования персонала.

1. Теоретические аспекты совершенствования обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала организации

1.1	Понятие обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала организации

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:
-	внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
-	мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;
-	изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
-	для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. 
Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.
Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.
Повышение квалификации персонала - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Переподготовка персонала - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных персонала.
. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту.
Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности.
Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.
Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:
. Стадия ознакомления. На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять - подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.
Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:
• окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;
• обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;
• выявляет потенциальные возможности работника;
• окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.
Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.
. Стадия приспособления. Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.
. Стадия ассимиляции. В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.
Виды адаптации новых сотрудников представлены на Рис. 1.1

Рис. 1.1 Виды адаптации новых сотрудников

Мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Психологические исследования поведения человека на его рабочем месте не позволяют определить точно, что побуждает человека к труду, но дают некоторые общие объяснения мотивации и дает возможность создать прагматические модели мотивации сотрудников.
В основе всех теорий мотиваций лежат понятия потребность и вознаграждение, которые необходимо прояснить в первую очередь.
Потребность - это испытываемый человеком недостаток в чем либо, принявший специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и индивидуальностью человека.
Побуждение (мотив) - это стремление удовлетворить осознанную потребность.
Вознаграждение играет большую роль в побуждении людей к эффективной работе. Определим вознаграждение как набор ценностей, полученных человеком в качестве поощрения за эффективную деятельность.
Вознаграждение может быть внутренним (чувство достижения результата, самореализация, ощущение собственной значимости и т.п.) и внешним (повышение зарплаты, продвижение по службе, повышение служебного статуса и т.п.).
Задача руководства состоит в том, чтобы определить, каким образом в каком пропорциональном соотношении необходимо применять внутренние и внешние вознаграждения, чтобы стимулировать сотрудников.
Процесс стимулирования заключается в выборе наиболее значимых и актуальных в данной ситуации неосознанных и осознанных желаний, стремлений и влечений, которые могут стать мотивом поведения.
Воздействие на мотивацию сотрудников включает следующие действия:
− формирование у сотрудника потребностей и интересов, в которых заинтересован руководитель;
− усиление (поощрение) существующих потребностей и интересов сотрудника, которые соответствуют целям руководителя;
− содействие в реализации конструктивных мотивов;
− блокирование деструктивных мотивов;
− изменение деструктивных мотивов (переход в конструктивные).
Направления воздействия на мотивацию представлены на Рис.1.2.

Рис. 1.2 Направления воздействия на мотивацию сотрудников

Стимулирование сотрудника предполагает следующую последовательность действий:
− оценка цели и задач стимулирования сотрудника;
− выбор совокупности мотивов, адекватных цели и ситуации;
− моделирование и оценка структуры стимулирования сотрудника;
− оценка степени значимости мотивов для сотрудника;
− оценка степени актуальности в конкретной ситуации;
− оценка степени достижимости в конкретной ситуации;
− сравнение цели, индивидуальной особенности мотивационной структуры и ресурсных возможностей;
− выбор средств и методов оказания влияния;
− воздействие;
− оценка результатов воздействия и новые действия (изменение направления воздействия, продолжение и прочие).
Говоря о воздействии на трудовую мотивацию сотрудников со стороны работодателя, необходимо отметить, что в современной практике управления персоналом мотивирование сотрудников осуществляется по двум направлениям: материальное и нематериальное стимулирование.
Традиционно к материальному стимулированию относится заработная плата и всевозможные премии. К нематериальным методам принято относить обеспечение сотрудникам возможности профессионального роста, моральное стимулирование, а также предоставление сотрудникам разнообразных льгот.

.2 Цели и задачи обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала организации

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.
Точка зрения работодателя. В современной литературе принято считать, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:
• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.
Точка зрения наемного работника. Выделяют следующие цели непрерывного образования:
• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.
Мотивацией непрерывного обучения является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.
Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
•	использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
•	анализировать план технического обновления;
•	оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;
•	диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения. Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения, при разработке системы внутрифирменного обучения, можно выделить следующие:
- стратегические;
- исследовательские; 
- методические;
- организационные.
Стратегические задачи. Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в сфере обучения и повышения квалификации персонала. Полезными здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы.
Чего наша организация стремится достичь в ближней и дальней перспективе?
Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников нашей организации? Каких знаний, умений и навыков не хватает нашим сотрудникам?
Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?
Исследовательские задачи. Сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала, ее анализ и обобщение полученных результатов - это те задачи, которые необходимо решить в первую очередь при определении потребности работников организации в обучении и при разработке структуры и содержания учебных программ. Особенно сложные исследовательские задачи связаны с подготовкой учебных программ для руководителей. Обучение призвано показать слушателям новые подходы к решению управленческих задач, сформировать такие установки по отношению к производительности, качеству труда и к персоналу и такую систему приоритетов, которые будут максимально способствовать росту эффективности работы, как отдельных работников, так и всей организации, и ее подразделений. Для этого при разработке программ обучения особенно важно обратить внимание на изучение установок и поведенческих моделей, которые определяют подходы к работе руководителей разных уровней.
Методические задачи. Другая задача, решаемая при организации обучения - это подбор методов обучения и разработка программ повышения квалификации и развития персонала. В первую очередь это должны быть такие методы и формы обучения, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации в достижении стоящих перед ней целей (повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой организационной культуры, повышение отдачи от каждого работника и др.).
Главная сложность в решении методических задач состоит в том, чтобы подобрать оптимальные методы обучения и/или определить их правильное соотношение (сочетание) для каждой категории слушателей. Современные тенденции в организации обучения персонала состоят в сокращении времени чисто лекционной подачи материала и все более широком использовании методов активного обучения (деловые игры, групповые обсуждения, разбор опыта работы отечественных и западных компаний и др.). Кроме того, все больше внимания отводится практической отработке изучаемого материала и закреплению практических навыков слушателей.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему;
. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Отметим, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:
-	структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
-	организации технологии процесса адаптации;
-	организации информационного обеспечения процесса адаптации.
Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются:
-	организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
-	проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
-	прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;
-	прохождение специальных курсов подготовки наставников;
-	использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
-	выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
-	подготовка замены при ротации кадров;
-	проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.
Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу.
Среди целей управления стимулированием сотрудников обычно выделяют:
-	повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов; 
-	повышение качества продуктов и услуг компании; повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;
-	побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;
-	поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;
-	привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;
-	создание стимулов для повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;
-	укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;
-	прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

.3 Особенности процессов совершенствования обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала в фармацевтических компаниях

Современный фармацевтический рынок предъявляет достаточно жесткие требования к работе отдела маркетинга и продаж фармацевтических компаний. При быстром росте объемов рынка конкуренция на нем не ослабевает. В данный момент на фармацевтическом рынке России успешно действуют крупные и средние компании как с отечественным, так и с иностранным капиталом.
В то же время на рынке труда складывается довольно неблагоприятная ситуация: спрос на квалифицированных медицинских представителей с опытом работы в продажах значительно превышает предложение. Поэтому по-настоящему ценные сотрудники склонны выбирать известные компании с развитой системой стимулирования и компенсаций. 
В данных условиях фармацевтическая фирма поставлена перед необходимостью:
- разрабатывать новые методы стимулирования персонала продаж;
- предусмотреть развитие внутрифирменной системы обучения, которая позволяла бы совершенствовать кадры организации в соответствии с ее целями и спецификой.
Медицинский представитель - одна из наиболее востребованных должностей на современном рынке труда в секторе фармации и медицины. Медицинские представители требуются собственно фармацевтическим компаниям, а также тем, которые специализируются на товарах широкого потребления, БАД-ах, санитарно-гигиенических продуктах, медицинском оборудовании. По сей день продолжается жесткая полемика по поводу того, кто же в первую очередь такой медицинский представитель: специалист по продаже или медик. В аргумент первой позиции приводится практика европейских стран и США, где медицинский представитель - это хороший «продажник», который по образованию может являться хоть преподавателем музыки. Этому мнению противопоставляются реалии нашего рынка. Так сложилось исторически, что на нашем рынке преимущественно медицинскими представителями являются специалисты с медицинским образованием. Они говорят с представителями клиентских компаний на одном языке, умеют квалифицированно убеждать, бороться с возражениями. Медицинские представители без специализированного образования - скорее исключение. Их прерогатива - продажа БАДов, косметики.
Как утверждают специалисты по рекрутингу, общая тенденция рынка такова, что в ближайшие годы медицинское образование как обязательное требование к медицинскому представителю будет предъявляться всё реже. Все дело в том, что преимущество медиков, говорящих «на одном языке» при переговорах с коллегами часто не перевешивает навыков и способности активно продвигать товар и услуги. Другими словами, тонкостям использования препарата (знанию продукции) научить гораздо легче, чем преподать способность продавать, убеждать и посещать клиентов.Вывод: наличие специализированного образования - вторичное преимущество после бизнес-навыков, способностей и личных качеств. 
Сейчас все современные фармацевтические компании поняли, насколько важно комплексное обучение персонала, в частности, тренинги медицинских представителей. Фармкомании с каждым годом вкладывают все больше средств в обучение персонала. Огромный процент отечественного лекарственного рынка - дженерики. Выделить один препарат на фоне других аналогичных препаратов, чтобы успешно продавать, сложно. И успешно продавать препараты (при прочих равных условиях) будет тот медицинский представитель, который лучше обучен. 
Если раньше тренинги медицинских представителей проводили в крупных компаниях, в основном зарубежных, то сегодня тренингами медпредставителей и обучением персонала занимается большинство фармкомпаний.
Специфика российского фармацевтического бизнеса диктует особый подход к тренингам персонала. Адекватные западные техники необходимо адаптировать к условиям российского рынка, а механический перенос стандартов западного обучения медицинских представителей работает в российских реалиях не всегда. Иностранные специалисты, проводящие тренинги медицинских представителей, не знакомы с российской действительностью, и, сталкиваясь с вопросом, как медицинскому представителю пройти в кабинет врача, к которому стоит огромная очередь, иностранный тренер ответит: это специфика вашего бизнеса.
Современные тренинги медицинских представителей в России и учебные программы должны учитывать особенности российской жизни, проблемы, имеющиеся в ходе общения с медицинскими работниками в условиях нелегкой работы в поликлинике или больнице. В ходе тренинга медицинский представитель получает подробную информацию о препарате, его свойствах, продуктах конкурентов. Важнейшими знаниями, которые дает тренинг медицинскому представителю, являются знания правил игры на фармрынке (что можно, а что нельзя) и основы мастерства профессии - как использовать ошибки и успехи коллег, минимизировать риски и т.д. На тренингах медицинских представителей обучают: как завоевать доверие врача, как выстроить систему аргументаций. Порой при тренингах медицинских представителей применяется метод наподобие ролевых игр, когда сам медицинский представитель становится покупателем.
Профессия медицинского представителя довольно молодая, существует около 15 лет. У многих врачей профессия «медицинской представитель» вызывает ассоциации с «продавцом лекарственных препаратов», и это не всегда позитивный стереотип для врача, хотя многие медпредставители являются, по сути, коллегами врачей, так как часто имеют качественное медицинское образование. Из-за неясности перспектив работы врачом в России, в основном материальных, многие выпускники медицинских вызов идут в фармацевтический бизнес. А в медицинских и фармацевтических вузах не учат ни бизнес-технологиям, ни коммуникационным навыкам для того, чтобы выгодно представить препарат в глазах врача, пробудить потребность в приобретении того или иного лекарственного средства. Это и входит в задачи медицинского представителя.
Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д..

Таблица 1.1. Методы развития профессиональных знаний и навыков
Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места	
Копирование - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека («отдать в подмастерья»)	Деловые игры - коллективная игра (возможно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений 	
Наставничество - занятие менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. Обучение в ходе выполнения работы. 	Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросам для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.	
Метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения их сложности.	Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (напр., использование тренажеров макетов).	
Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания	Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими (проводится психологом)	
Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта.	Ролевые игры - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает обратную связь о своем поведении (обычно через видеосъемку)	

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем и обучение вне рабочего места (в учебном классе) (см. Таблицу 1.1).
Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.
Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.
Применительно к работе медицинских представителей инструктаж может использоваться при введении в должность, и проводиться более старшим опытным и успешным работником. Возможно также проведение инструктажа совместно с отделом развития персонала.
Ученичество и наставничество (коучинг) являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места. 
В нынешнее время наставничество играет большую роль в подготовке специалистов отдела продаж, в частности - медицинских представителей в фармацевтических компаниях. Ни для кого не секрет, что эффективно обучать продажам можно лишь на личном примере, проводя обучаемого через конкретные ситуации, репетируя с ним те или иные рабочие моменты, обучая работе с возражениями, и т.д. Вспомогательную роль здесь может играть методика кейсов и деловых игр (см. ниже).
Правильно поставленная система наставничества может решать следующие проблемы:
·	Комплексная подготовка консультантов-продавцов, повышение их профессионального уровня; 
·	Усвоение консультантами-продавцами единых фирменных стандартов обслуживания; 
·	Адаптация новичков, усвоение ими норм и правил поведения, принятых в компании; 
·	Повышение уровня лояльности сотрудников к компании (забота о новичках, возможность карьерного роста и повышение статуса консультантов-продавцов, ведущих обучение и т.д.); 
·	Повышение мотивации к работе (тренеры-продавцы служат для новичков своеобразными «звездами», на которых хочется равняться); 
·	Неформальная, предварительная диагностика профессионального уровня торгового персонала компании; 
·	Получение обратной связи от сотрудников о работе компании; 
·	Укрепление корпоративного духа компании. 
Внутренняя школа успешно функционирует, развивается, «набирает обороты», но при этом существенная часть обучения торгового персонала проходит на рабочем месте: новички учатся у более опытных консультантов-продавцов. С первого дня за новичком закрепляется «учитель», на практике - это старший продавец отдела. Изучение техники, технологии продажи, конкурентных преимуществ компании, корпоративной культуры - все идет непосредственно под руководством старшего товарища.
Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением обучающейся организации. «Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес-среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности». В связи с этим, персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм. Построение обучающейся организации предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система - это создание в организации собственного учебного центра, в котором проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая - система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт новичку.
Таким образом, в обучающейся организации развитием сотрудников занимаются не только тренеры - специалисты, но руководители, менеджеры компании. 
Применительно к отделу продаж в фармацевтической компании наставничество может являться основным методом обучения персонала. Прикрепление новичка-стажера к опытному сотруднику - наиболее простой, дешевый, быстрый способ показать вновь принятому сотруднику его функциональные обязанности, ввести в должность, проконтролировать усвоение материала. По итогам наставнической работы можно делать выводы об эффективности и качестве работы новичка.
Методика наставничества может включать в себя элементы других способов обучения: кейсы, деловые игры, лекции и т.д.
Лекции являются традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвоения материала и не может внести коррективы в ход обучения.
Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определённой мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, каким конечным результатом приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических, управленческих (составление планов, проведение совещаний, переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребности клиентов, ориентированность на качество, сотрудничество). 
В отношении обучения медицинских представителей с помощью деловых игр можно отрабатывать сценарии посещения клиентов, навыки презентаций и т.п.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио - видеокассет, учебников, задачников обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи.
Целью обучения вновь принятого на работу медицинского представителя будет являться в общем виде - повышение эффективности работы отдела продаж, повышение конкурентоспособности фирмы, а в частном виде - профессиональное развитие сотрудников, адаптация их к работе в данной организации.
Вопросы адаптации сотрудников отдела продаж в фармацевтике также имеют большую актуальность. Даже если принятый на работу сотрудник имеет высшее медицинское образование, он далеко не всегда разбирается в ассортименте данной конкретной фирмы, в свойствах представляемых для продажи лекарств, медицинской техники, в тонкостях работы с теми или иными клиентами.
Работа под руководством опытного наставника позволит новичку пройти процесс адаптации безболезненно, избежать многих ошибок, освоиться в коллективе, установить рабочие взаимоотношения с другими отделами и с начальством.
Стимулирование и компенсации. Компенсационный пакет медицинского представителя стандартно формируется на основании базовой ставки, бонусно-премиальной системы и компенсационного пакета. Минимальная ставка, предлагаемая специалистам, составляет порядка 7 - 10 тыс.руб. (в небольших областных и районных центрах), порядка 15 тыс.руб. - в небольших фармацевтических компаниях, и порядка 18 - 25 тыс.руб. - в крупных компаниях и для опытных квалифицированных специалистов. Бонус, в зависимости от политики компании, может быть как не особенно существенным (порядка 3000 руб. и выше), так и может превышать базовую ставку в несколько раз.
Компенсационный пакет обычно представляет собой «мобильный офис»: ноутбук, мобильный телефон, другая оргтехника. Компенсируются зачастую представительские расходы. 
Существенным стимулом для ряда специалистов является комплексное обучение, которое компания предоставляет по продукту, по работе с клиентом, продаже и прочее.
Стимулом как таковым может являться и сама компания. В наибольшем почёте - крупные западные фармацевтические компании, «кредит доверия» к продукции которых наиболее высок.
Карьерный рост также может быть фактором стимулирования сотрудников. Он может происходить в различных направлениях:
Продажи. После промежуточной ступени - работы в качестве старшего медицинского представителя - можно рассчитывать на повышение до регионального менеджера. Зона его ответственности значительно шире; требуется хорошее знание финансовой отчетности, правил продаж и мерчендайзинга, умение заключать договоры с дистрибьюторами и контролировать их выполнение. В круг обязанностей данного сотрудника входят еще анализ и оценка работы медицинских представителей, контроль плана продаж.
Маркетинг. Речь идет о позиции продакт-менеджера, он отвечает за представление на рынке группы препаратов определенного производителя (например, кардиологических). Помимо задач маркетингового позиционирования, он занимается разработкой стратегии работы для продавцов и представителей.
Аналитика и научная работа. По этой стезе обычно идут медицинские представители с расширенными функциями (в их обязанности входит написание научных статей, участие в проведении клинических испытаний и т. д.). «Лекарственные» компании со временем привлекают их к работе медицинского отдела, который занимается исследованиями, испытаниями и подготовкой к выводу на рынок новых препаратов.
Чтобы разработать комплекс мероприятий по совершенствованию процессов обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала в фармацевтической компании, необходимо провести ряд практических исследований на материале конкретной фирмы.
Методология расчета показателей, применяемых в данном исследовании.
Для анализа движения кадров и системы управления, а также действующей в организации системы обучения и развития персонала, будут использованы следующие показатели.
Рациональное использование затрат живого труда - одна из важнейших задач, стоящих перед предприятием. Анализ использования трудовых ресурсов следует начинать с изучения обеспеченности предприятия рабочей силой. К числу показателей, характеризующих обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, относится среднесписочная численность персонала, его структура, абсолютное и относительное отклонения в численности рабочих и служащих. Обеспеченность предприятия рабочей силой определяют путём сопоставления фактических отчетных данных по группам персонала и категориям работников, по годам и выявлению абсолютного и относительного их излишка или недостатка.
Абсолютное отклонение рассчитывается в натуральных единицах, относительное отклонение по формуле:

±∆Чраб = Ч1р - Ч0р * Ктп      (1.1)

где: Ч1раб, Ч0раб - численность рабочих в отчётном и базисном периодах;
Ктп = ТП1/ТП0 - коэффициент, учитывающий изменение объёмов выпуска товарной продукции.
Относительное отклонение показывает относительную экономию (перерасход) рабочей силы предприятия за отчетный период.
Движение работников на предприятии характеризуется следующими показателями:
Коэффициент оборота по приему
Показывает, какая часть работников принята вновь за учётный период.

Коб.пр. = Чпр./Чср.   (1.2) 

где: Чпр. - численность принятых в течении года работников;
Чср. - среднесписочная численность работников.
Коэффициент оборота по увольнению
Показывает, какая часть работников уволена за учётный период.

Коб.ув. = Чув./Чср.    (1.3)

где: Чув. - число работников, уволенных в течение отчетного периода.
Коэффициент текучести кадров
Показывает, какая часть работников за учётный период уволена по собственному желанию.

Кт.к. = Чув сж./Чср.    (1.4)

где Чув. - численность уволенных по собственному желанию.
Коэффициент сменяемости кадров
Определяется как отношение наименьшего из двух чисел (принятых или уволенных) к среднесписочному числу.

Ксмен. = min Чпр. (min Чув.) / Чср.    (1.5)

Этот коэффициент показывает величину сменяемости кадров в связи с принятием или увольнением сотрудников.
Коэффициент замещения (Кзам):

. (1.6)

Показывает величину замещения старых кадров вновь принятыми в компанию.
По материалу первой главы можно сделать следующие выводы.
1.	Вопросы обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала организации актуальны на данном этапе развития экономики и рыночных отношений. Они, бесспорно, являются важным фактором конкурентоспособности любого коммерческого предприятия. Роль этих факторов повышается в условиях, когда рынок труда не может обеспечить специалистами нужной квалификации все предприятия отрасли, как это происходит сегодня в фармацевтической промышленности и торговле. Фармацевтический рынок России растет опережающими темпами.
2.	Первоочередной задачей для компании, реализующей лекарства и медицинское оборудование, является такая организация работы отдела продаж, чтобы отдача была максимальной. Этим обусловлена необходимость создания эффективной системы обучения профессиональной адаптации и стимулирования сотрудников.
.	Оптимальными методами обучения медицинских представителей считаются наставничество (коучинг), деловые игры, мастер-классы, рассмотрение практических ситуаций. Для стимулирования могут использоваться как материальные (премирование, социальный пакет, бонусы), так и нематериальные (карьерный рост, обучение с предоставлением сертификатов) методы.

2. Анализ процессов обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала ООО «Грантек» и разработка мероприятий по их совершенствованию

2.1 Общая характеристика ООО «Грантек»

Общество с ограниченной ответственностью «Грантек» создано в 2004 г. в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Сокращенное наименование: ООО «Грантек».
ООО «Грантек» в своей деятельности руководствуется уставом, имеет статус юридического лица с момента государственной регистрации.
Компания ООО «Грантек»- одна из ведущих компаний российской фармацевтической промышленности в области разработки и производства современных лекарственных средств. 
ООО «Грантек» за последние 2 года инвестировал более 600 миллионов рублей в модернизацию и развитие производственных мощностей достигших 0,65 миллиарда упаковок в год. Все производственные мощности компании полностью отвечают требованиям российских стандартов. Шесть производственных линий ООО «Грантек» получили сертификаты соответствия международным стандартам EU GMP.
Компания ООО «Грантек» выпускает более 100 наименований лекарственных средств для лечения сердечнососудистых заболеваний, сахарного диабета, дефицита гормона роста, гастроэнтерологических, неврологических, инфекционных заболеваний, нарушений обмена веществ, онкологических и других заболеваний. 73 препарата входят в «Перечень жизненно важных лекарственных препаратов». 
В целях расширения рынков сбыта и увеличения объемов продаж ООО «Грантек» принимает участие в крупных международных фармацевтических выставках, в совместных акциях, проводимых фирмами-производителями, направленных на продвижение товаров на фармацевтическом рынке.
Компания ООО «Грантек» по итогам 9 месяцев 2010 года вошла в первые 20 корпораций в розничном секторе российского фармацевтического рынка. Доля компании ООО «Грантек» в розничном секторе за 9 месяцев 2010 года составила 0,6%. С 2008 года увеличила свою долю в коммерческом сегменте с 4,9% до 7,1%. Динамика данных показателей представлена на Рис. 2.1

Рис. 2.1 Доля ООО «Грантек» на рынке в 2008 - 2010 гг.

На сегодняшний день рынок фармацевтической продукции достаточно развит. В последние годы возникла тенденция к вытеснению с рынка небольших предприятий. Сильными сторонами в конкурентной борьбе ООО «Грантек» являются: налаженные взаимоотношения с поставщиками и покупателями, широкий ассортимент продаваемых товаров, хорошая репутация на рынке, наличие высококвалифицированного персонала, гарантия качества предлагаемой продукции. Однако есть и слабые стороны: узкая специализация компании; недостаточные знания рынков других областей (по номенклатуре и в целом); географическое удаление отдельных покупателей, что делает продукцию неконкурентоспособной из-за транспортных расходов; потребность в более сильных каналах сбыта услуг.
На сегодняшний день количество сотрудников в центральном офисе ООО «Грантек» составляет более 140 человек, в числе которых менеджеры по продажам, которые осуществляют личные визиты к клиентам для более оперативного решения вопросов и подбора оптимальных условий работы.
Среди направлений кадровой политики ООО «Грантек» можно отметить: 
- постоянное повышение квалификации менеджеров и правильный подбор профессионалов в финансово-правовой департамент, склад и транспортный отдел;
- предоставление сотрудникам высоких зарплат, беспроцентных кредитов, премий по результатам работы;
- проведение тренингов с выдачей сертификатов.
Под организационной структурой управления фармацевтической компании ООО «Грантек» понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, стимулирование, контроль и другие), построенных таким образом, чтобы эффективно достигать целей предприятия. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль. Структура ООО «Грантек» - линейно-функциональная, она приведена на Рис.1 в Приложении 1.
Во главе компании ООО «Грантек» стоит совет директоров, ему подчиняется генеральный директор, который, в свою очередь руководит начальниками отделов: 
- Директор по производству (сфера ответственности: производство, лаборатория, отдел технического обслуживания, отдел обеспечения качества);
- Главный инженер (сфера ответственности: охрана труда, обеспечение производства);
- Финансовый директор (сфера ответственности: бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовая аналитика, нормирование труда и зарплаты);
- Директор по персоналу (сфера ответственности: отдел кадров, аттестация и повышение квалификации сотрудников, АХО, решение трудовых споров);
- Коммерческий директор (сфера ответственности: сбыт, продвижение и реклама, связи с общественностью);
- Директоры региональных представительств (сфера ответственности: организация хранения и сбыта продукции в региональных представительствах компании).
Характеристика внешней среды компании. Согласно последним исследованиям, в течение десяти последних лет основной тенденцией на российском фармацевтическом рынке произошло изменение структуры потребления от дешевых препаратов к более дорогим и эффективным лекарственным средствам. Среди главных факторов, определяющих развитие российского фармацевтического рынка в период глобального экономического кризиса, отмечается рост рублевых расходов на закупки лекарственных препаратов. 
Рынок фармацевтики в России растет опережающими темпами. Ориентировочно, емкость рынка за прошедший 2010 год составляет порядка 744 млрд. рублей. По прогнозам Центра медицинских исследований «Фармэксперт», в 2012 году фармацевтический рынок России достигнет 821 млрд рублей в ценах потребителя. Средние темпы роста рынка, начиная с 2008 года, составят 14-15 % в год.
Исторически сложилось, что удельная доля импортных лекарственных средств в России была высокой - более 70% в общем объеме продаж. На российском рынке присутствует большое количество различных производителей и дистрибьюторов лекарственных средств, большинство из них - зарубежные компании. 
Российский фармацевтический рынок сегодня входит в десятку самых крупных мировых фармацевтических рынков и по прогнозам специалистов в 2011 году он увеличится еще на 20-25%. Развитие фармацевтической промышленности входит в приоритетные планы экономической политики России, поэтому Правительством сегодня принимаются самые серьезные и эффективные меры, направленные как на преодоление негативных последствий мирового финансового кризиса, так и на перспективное долгосрочное развитие промышленности в целом. Для повышения роста и уровня отечественной фармацевтики, для достижения конкурентоспособности российских производителей на мировом и внутреннем рынках, Правительством РФ предпринимаются новые качественные шаги и инновационные сценарии развития отрасли. Инициируется разработка новых законопроектов и поддерживается производство высокотехнологичной фармацевтической продукции.
Совет по развитию фармацевтической и медицинской промышленности при Правительстве РФ одобрил стратегию развития отрасли до 2020 года. Одна из главных целей стратегии, разработанной Минпромторгом весной этого года, - импортозамещение на фармрынке. В документе сказано, что к 2020 году доля российской продукции на внутреннем рынке вырастет до 50%, количество инновационных препаратов - до 60%, объем экспорта увеличится в восемь раз. Объем фармацевтического рынка РФ, согласно документу, должен вырасти с 360 млрд. руб. в 2008 году до 1,5 трлн. руб. в 2020-м.
В прошлые годы продукция российской фармацевтической отрасли на мировом рынке была представлена слабо и составляла примерно 0,04% от всего фармацевтического рынка планеты. Сумма экспорта в 2007 году составляла примерно 6 млрд. рублей, а отечественное производство лекарств обеспечивало потребности здравоохранительной отрасли не более чем на 68% процентов. Из-за специфики российского рынка, на котором преобладают брендированные лекарственные препараты, до настоящего момента отмечался невысокий уровень инновационных технологий производства фармацевтической продукции. Большинство российских производителей по-прежнему ориентированы на производство препаратов с низкой рентабельностью. Этот факт существенно ограничивает возможность инвестирования в разработку инновационных дженериков, а также не позволяет увеличивать прибыль, ограничивая доступ для них на внешние фармацевтические рынки.
Как видим, организация функционирует в достаточно сложных внешних условиях жесткой конкуренции со стороны крупных международных фармацевтических компаний, таких, как Фармстандарт, Петровакс, ШТАДА СНГ, Валента и другие.
В этих условиях значительную роль играет продуманная и эффективная кадровая политика, обеспечивающая результативную работу персонала организации. Проанализируем состояние кадров организации, их движение, систему управления кадрами в ООО «Грантек».
Для более полного исследования состояния организации и эффективности ее работы проведем анализ показателей по продажам.
Рассмотрим отчетностью ООО «Грантек» за 2009-2010г, и проанализируем абсолютные показатели продаж, а также относительные (рентабельность) (см. Таблицы 2.1 и 2.2).
Как видим из таблицы, имеет место снижение выручки на 6,54% или 50064 тыс. руб.

Таблица 2.1. Динамика доходов и расходов за 2009-2010 гг.
№	Наименование показателя	2009	2010	изменение абсолютное	темп прироста	
1	2	3	4	5	6	
1	Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг (В), тыс.руб.	765324	715260	-50064	-6,54%	
2	Себестоимость проданных товаров, работ, услуг (Сст), тыс.руб.	336742	293256	-43486	-12,91%	
4	Чистая прибыль (ЧП), тыс.руб.	302187	294256	-7931	-2,62%	
5	Коммерческие расходы (КР), тыс.руб.	33570	35617	2047	6,10%	
6	Управленческие расходы (УР), тыс.руб.	28091	29652	1561	5,56%	

Можно объяснить это последствиями мирового финансового кризиса, однако, проанализировав отчетность за 9 месяцев 2010г. и сравнив ее с показателями за такой же период предыдущего года, можно увидеть также снижение выручки на 2,85%. Это сигнализирует о снижении эффективности продаж, так как динамика выручки напрямую связана с результативностью работы сектора продаж (отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел PR в ООО «Грантек»).
Из остальных показателей таблицы следует, что объем чистой прибыли также упал на 7931 тыс. руб, или 2,62%, несмотря на снижение себестоимости проданных товаров. Это вызвано, в первую очередь ростом косвенных издержек - то есть коммерческих и управленческих расходов (на 6,10% и 5,56% соответственно).
Рассмотрим динамику показателей рентабельности за указанный период.
Поскольку нас интересует в первую очередь эффективность работы отдела продаж, необходимо проанализировать показатели рентабельности продаж, продукции, коммерческих и управленческих расходов (см. Таблицу 2.2).

Таблица 2.2 Динамика показателей рентабельности за 2009 - 2010 гг.
№	Наименование показателя	2009	2010	изменение абсолютное	темп прироста	
1	2	3	4	5	6	
1	Рентабельность продаж (ЧПх100%/В)	39,48%	41,14%	1,65%	4,19%	
2	Рентабельность продукции (ЧПх100%/Сст)	89,74%	100,34%	10,60%	11,81%	
3	Рентабельность коммерческих расходов (ЧПх100%/КР)	900,17%	826,17%	-74,00%	-8,22%	
4	Рентабельность управленческих расходов (ЧПх100%/УР)	1075,74%	992,36%	-83,38%	-7,75%	

По данным таблицы 2.2 видно, что рентабельность продаж и продукции в 2010 г. выросла, а рентабельность коммерческих и управленческих расходов, напротив, снизилась. Однако рост рентабельности продаж (4,19%) не оправдывает повышения коммерческих и управленческих расходов. 
Графически динамика приведенных в Таблицах 2.1 и 2.2 показателей представлена на Рис. 1 и 2 в Приложении 2.
Первая рекомендация, какую можно дать компании при таких показателях продаж и рентабельности - уделить больше внимания повышению продаж и эффективности работы отдела маркетинга и сбыта и отдела продвижения и рекламы.
В этих условиях значительную роль играет продуманная и эффективная кадровая политика, обеспечивающая результативную работу персонала организации. Проанализируем состояние кадров организации, их движение, систему управления кадрами в ООО «Грантек».

2.2 Анализ движения кадров и системы управления

Проанализируем движение кадров в ООО «Грантек», пользуясь формулами (1.1) - (1.6).
Анализ проведем по предприятию в целом и по сектору сбыта в ООО «Грантек» за 2010г (включающему отдел сбыта и маркетинга, отдел продвижения и рекламы, и отдел связей с общественностью) (см. Таблицу 2.3).

Таблица 2.3 Анализ движения кадров ООО «Грантек» за 2010г.
№	Наименование показателя	Обознач	По предприятию в целом	По сектору сбыта	Соотноше	
1	2	3	4	5	6	
1	Численность работников на 31.12. 2009г.	Ч0р	417	28	6,71%	
2	Численность работников на 31.12. 2010г.	Ч1р	423	30	7,09%	
3	Число принятых за 2010г.	Чпр	23	5	21,74%	
4	Число уволенных за 2010г.	Чув	17	4	23,53%	
5	Число уволенных по соб.желанию за 2010г.	Чув сж	15	4	26,67%	
6	Среднесписочная численность за 2010г.	Чср.	420	29	6,90%	
7	Коэффициент объемов выпуска товарной продукции	Ктп 	1,09	1,09	100,00%	
8	Абсолютное отклонение численности в 2010г.	Откл абс	6	2	33,33%	
9	Относительное отклонение численности в 2010г.	Откл отн	-31,53	-0,52	1,65%	
10	Коэффициент оборота по приему	Коб.пр. 	0,055	0,172	314,84%	
11	Коэффициент оборота по увольнению	Коб.ув. 	0,040	0,138	340,77%	
12	Коэффициент текучести кадров	Кт.к	0,036	0,138	386,21%	
13	Коэффициент сменяемости кадров	Ксмен. 	0,040	0,138	340,77%	
14	Коэффициент замещения 	Кзам	0,014	0,034	241,38%	

Как следует из данных таблицы, численность сотрудников сектора сбыта составляет 6,71% от численности всех работников на конец 2009 г. и 7,09% - на конец 2010г.
В то же время текучесть кадров в секторе сбыта в несколько раз выше, чем в целом по предприятию. Очевидно, что по данному сектору принято 21,74% всех поступивших на работу сотрудников в 2010г, и уволено 23,53% всех уволенных сотрудников, в том числе 26,67% всех, кто уволился по собственному желанию. 
Значения коэффициентов по приему и выбытию работников в секторе сбыта превышают аналогичные значения в целом по предприятию в 3,2 - 3,8 раза. 
Коэффициент текучести кадров по компании составил 0,036, а по сектору сбыта - 0,138, что в 3,8 раза выше.
Изучив количественные показатели кадров предприятия, нельзя оставить без внимания качественные. Основным критерием здесь служит уровень образования.
Рассмотрим структуру и динамику персонала организации по образованию (см. Таблицу 2.4):

Таблица 2.4 Структура и динамика персонала ООО «Грантек» по образованию
№	Уровень образования	2009г.	В % к итогу	2010г.	В % к итогу	
1	2	3	4	5	6	
1	Среднее и неполное среднее	15	3,60%	14	3,31%	
2	Среднее специальное	101	24,22%	75	17,73%	
3	Высшее	297	71,22%	329	77,78%	
4	Ученая степень	4	0,96%	5	1,18%	
5	Итого	417	100,00%	423	100,00%	

Мы видим, что доля сотрудников со средним и неполным средним образованием снижается, а доля сотрудников с высшим - растет ( с 71,22% в 2009г. до 77,78% в 2010г.). Можно сделать вывод, что качественный состав сотрудников повышается, и не последнюю роль в этом играет система подбора персонала и политика предприятия в отношении образования сотрудников. Графически данные таблицы представлены диаграммами на Рис. 1 и 2 в Приложении 3. 
Как выяснилось, в организации поощряют получение сотрудниками высшего и второго высшего образования, дополнительного образования, освоение новых профессий. ООО «Грантек» предоставляет обучающимся заочно сотрудникам оплачиваемый учебный отпуск на время обучения и сдачи экзаменов.
С целью выявления причин текучести кадров, в том числе в отделе сбыта, необходимо изучить систему управления персоналом, чтобы выявить причины проблемы и найти пути ее устранения. 
Отдел персонала.
В интересующем сегменте компании (Управление персоналом) находятся 4 структурных подразделения: 
- отдел кадров (7 чел.);
- отдел аттестации и развития персонала (4 чел);
- административно-хозяйственный отдел (4 чел.);
- отдел решения трудовых споров и конфликтов (3 чел.).
Данные подразделения подчиняются непосредственно директору по персоналу, который в свою очередь подотчетен генеральному директору.
В каждом отделе есть главный специалист (руководитель), который руководит работой остальных сотрудников данного отдела, представляет свой отдел и отчитывается за его работу непосредственно перед директором по персоналу.
. Отдел кадров. Отвечает за набор необходимого организации персонала, оформление и хранение необходимых для кадрового учета и отчетности документов. Своевременно отчитывается о составе и движении кадров директору по персоналу.
. Отдел аттестации и развития персонала. Кратко можно сказать, что он отвечает за подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию производственного обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала, внутрифирменного обучения, стажировок, аттестацию и ротацию кадров, формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников, профориентационную работу в регионе. В ООО «Грантек» утверждено внутрифирменное положение об отдел профессионального развития персонала, приведенное в Приложении 4.
. Административно-хозяйственный отдел отвечает за материальное обеспечение труда, а также обеспечение санитарно-гигиенических и иных условий труда. 
. Отдел решения трудовых споров занимается урегулированием споров и конфликтов, возникающих по поводу трудовых отношений. Он работает во взаимодействии с юридической службой ООО «Грантек», отвечает за создание комиссии по трудовым спорам, осуществляет представительство организации в случае решения трудовых конфликтов в суде, взаимодействует с профсоюзным органом.
Система управления сбытом.
Данная система находится под управлением коммерческого директора, подотчетного, в свою очередь, генеральному директору.
Она включает в себя три структурных подразделения:
- отдел маркетинга и сбыта (17 чел.);
- отдел продвижения и рекламы (8 чел.);
- отдел по связям с общественностью (5 чел.).
В каждом отделе есть главный специалист (руководитель), который руководит работой остальных сотрудников данного отдела, представляет свой отдел и отчитывается за его работу непосредственно перед коммерческим директором.
. Отдел маркетинга и сбыта. Этот отдел возглавляется руководителем отдела маркетинга (или директором по маркетингу). Его функциональные обязанности приведены в Приложении 5.
Особенность данного отдела в том, что он состоит из двух подразделений с индивидуальными функциями.
А) Отдел ФОССТИС (формирование спроса и стимулирование сбыта товаров аптечного ассортимента) организует работу по формированию спроса на имеющийся ассортимент товаров, занимается поиском возможных каналов сбыта, рекламированием лекарственных средств среди медицинских и фармацевтических работников, проведением редакционно-издательской деятельности, пресс-конференций, ярмарок, выставок, совершенствованием коммерческих сделок и заключением договоров от имени предприятия, контролем за соблюдением условий сделок на всех этапах продвижения товара; разрабатывает систему стимулирования покупателей и посредников.
В этом отделе работают в основном медицинские представители.
Медицинский представитель - это специалист, занимающийся продвижением лекарственных препаратов компаний-производителей в больницах, поликлиниках, медицинских центрах и аптеках.
На отечественном кадровом рынке это относительно молодая профессия. Ее появление, прежде всего, связано с развитием фармацевтического бизнеса, который существует у нас в стране не более полутора десятка лет.
Деятельность первых медицинских представителей была достаточно хаотичной: кто только ни работал на этой позиции - бывшие учителя, инженеры, актеры, врачи и провизоры. И только крупные компании выстраивали свою деятельность исходя из стандартов работы, принятых за рубежом. В настоящее время практически 100% медицинских представителей имеют медицинское или фармацевтическое образование.
Некоторые фармацевтические компании принимают на работу исключительно врачей, а не просто специалистов с высшим медицинским или фармацевтическим образованием. Большинство медицинских представителей окончили ординатуру, имеют ту или иную специализацию, некоторые закончили аспирантуру, получили научную степень кандидата медицинских наук и опыт лечебной практики. Их средний возраст - 25-30 лет.
В фармацевтических компаниях наиболее востребованы специалисты, получившие дипломы ведущих медицинских вузов Москвы: Московской медицинской академии им. Сеченова, Российского государственного медицинского университета, медицинского факультета МГУ. Соответственно, в других городах России - ключевых медицинских академий. Например, в Санкт-Петербурге такими являются Военно-медицинская академия, Медицинская академия им. И.И. Мечникова, Педиатрическая медицинская академия, Медицинский университет им. академика И.П. Павлова, Химико-фармацевтическая академия. Также высоко ценятся выпускники Пермской государственной фармацевтической академии и Пятигорской государственной фармацевтической академии.
Однако любой медицинский представитель - это в первую очередь продавец, ведь ни для кого не секрет, что основным критерием оценки его работы являются объемы продаж. Чтобы быть успешным, вне зависимости от продаваемого товара (идеи или конкретного препарата), медицинский представитель должен стремиться совершенствовать технологии продаж, пополнять знания терапевтического эффекта продвигаемых лекарственных средств, быть осведомленным о состоянии фармацевтического рынка.
Для этого существуют профессиональные тренинги, такие как эффективное продвижение препаратов компании, технологии эффективного визита, построение отношений с разными типами докторов, проведение переговоров в агрессивной среде, работа с ключевыми клиентами (дистрибьюторами, сетевыми аптеками, стационарами), технологии эффективных презентаций, работа на конференции, планирование и организация работы на территории, управление стрессом.
Б) Отдел маркетинговых исследований проводит информационно-исследовательскую работу в области сбора и обработки экономической, коммерческой информации, составляет бизнес-план предприятия в соответствии с прогнозом будущей реализации лекарственных средств; проводит анализ внутренней и внешней среды предприятия, исследует конъюнктуру рынка фармацевтических товаров и услуг; исследует потребности и запросы потенциальных потребителей, выявляет возможные потребительские сегменты рынка, возможных конкурентов и поставщиков, изучает ассортимент предлагаемой ими продукции, ценовую политику этих предприятий; определяет емкость рынка и степень захвата рынка предприятиями-конкурентами и характер конкуренции.
. Отдел продвижения и рекламы.
Этот отдел во главе с его руководителем отвечает за продвижение товаров (в том числе новых) на рынок, публикацию рекламы в тематической и общей прессе, на радио и телевидении. 
. Отдел по связям с общественностью. 
Данное подразделение занимается организацией выставок и презентаций, организует взаимодействие с госорганами, регулирующими фармацевтический рынок и являющимися его участниками. Данный отдел также отвечает за формирование положительного имиджа и репутации компании на рынке.
Проблемы, выявленные при изучении организации управления и обучения персонала в ООО «Грантек».
- в условиях расширения компанией деятельности, усиления деловой активности встал вопрос о подборе персонала в отдел маркетинга и сбыта, а именно - медицинских представителей. Набор новых сотрудников был осложнен срочностью (не было времени на поиск действительно компетентных кандидатов) а также тем, что наиболее интересные потенциальные сотрудники отдают предпочтение зарубежным компаниям. Для них это вопрос престижа, также здесь играют роль такие преимущества, как расширенный пакет социального обеспечения, дополнительные бонусы по итогам отработанного периода, прочие гарантии и компенсации;
- на рынке труда в настоящее время ощущается острая нехватка специалистов указанного профиля. Набранные отделом кадров специалисты не обладают в полной мере знаниями и навыками, необходимыми для эффективных продаж.
- в региональных отделениях компании также было набрано определенное количество новых медицинских представителей, обучение которых не было должным образом проведено. В результате им пришлось обучаться в процессе работы, набираясь теоретических и практических знаний от более опытных сотрудников, либо на собственных ошибках.
- в связи с неблагоприятной ситуацией на рынке труда (нехватка специалистов нужной квалификации и опыта), в отделе сбыта нашей организации сложилась ситуация, когда значительное число вновь принятых на работу медицинских представителей не обладают нужными знаниями и навыками для эффективных продаж. 
- обучение новых медпредставителей организовано бессистемно. В ООО «Грантек» отсутствует отлаженная система развития и повышения квалификации персонала, в том числе сотрудников отдела сбыта. Решения о посещении медпредставителями тренингов и курсов в сторонних организациях принимаются руководством стихийно, от случая к случаю; 
- в результате сложилась ситуация, когда небольшая часть опытных сотрудников организует продажи на 75-80%, тогда как остальные сотрудники работают неэффективно. Набор сотрудников в связи с расширением деятельности не оправдал себя в полной мере, показатели прибыльности за 2010г. не только не повысились, но наоборот, их динамика отрицательна.
Следует более подробно изучить систему обучения и развития персонала, чтобы найти ее слабые моменты и разработать пути ее усовершенствования.

.3 Анализ действующей системы обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала ООО «Грантек»

Порядок подготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Грантек» осуществляется в соответствии с установленными целями и задачи для организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.
Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на отдел по работе с персоналом.
Руководители подразделений предприятия несут ответственность за своевременное, производственно-экономическое и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.
Контроль за выполнением планов подготовки персонала осуществляет начальник отдела по работе с персоналом.
Подготовка и повышение квалификации всех уровней персонала осуществляется отделом по работе с персоналом в соответствии с поступившими заявками от подразделений, согласно видам и формам обучения.
Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:
-	обучение персонала по системе менеджмента качества;
-	подготовка новых рабочих;
-	переподготовка;
-	обучение вторым (смежным) профессиям;
-	повышение квалификации работающих рабочих;
-	повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.
По каждому виду обучения отдел по работе с персоналом подбирает преподавателей, программы обучения составляют специалисты данного профиля, которые утверждает директор. 
Проанализируем прохождение сотрудниками обучения в 2009-2010гг. (см. Таблицу 2.5).

Таблица 2.5 Прохожение обучения сотрудниками ООО «Грантек» за 2009-2010гг.
№	Виды подготовки персонала	2009	2010	
		Всего	Отдел сбыта	Всего	Отдел сбыта	
1	2	3	4	5	6	
1	Обучение 2-ой профессии	110	2	106	5	
2	Переподготовка (курсы, семинары)	75	13	89	11	
3	Подготовка новых сотрудников	18	3	23	5	
4	Итого	203	18	218	21	

Как видим, сотрудники компании проходят профессиональную подготовку и переподготовку, повышают свою квалификацию, посещают тренинги и семинары. 
Можно отметить, что в 2010г. увеличилось число сотрудников, прошедших проф.переподготовку, на 14 чел. по сравнению с 2009г. Что касается вновь принятых работников, то первичную подготовку прошли все 23 принятых в 2010г. сотрудника (из них 5 чел. были приняты в подразделение сбыта).
Обучение вновь принятых сотрудников. Рассмотрим систему обучения сотрудников, поступающих в отдел маркетинга и сбыта для работы в качестве медицинского представителя.
Как уже было сказано, для работы в качестве представителя принимают людей с высшим медицинским или фармацевтическим образованием. Однако в медицинских ВУЗах будущих врачей не готовят к карьере менеджера по продажам, и постигать теорию и практику эффективных продаж, проведения презентаций, продвижения продукции новичкам приходится непосредственно на месте работы.
Как правило, в ООО «Грантек» действует следующая система: новичка прикрепляют к одному из старших сотрудников, чтобы тот ввел его в курс дела, ознакомил с предприятием, его структурой и миссией, объяснил поставленные перед ним задачи, рассказал о том, в чем заключаются его непосредственные обязанности.
Испытательный срок, установленный для вновь принятых сотрудников, в ООО «Грантек» составляет 1 месяц. В течение этого срока новичок ведет дневник с ежедневными записями о проделанной работе и полученных знаниях и навыках, о самостоятельно осуществленных мероприятиях (посещение клиента, презентация, и т.д.). По истечении этого срока сотрудник сдает свой первый отчет о проделанной работе и проходит повторное собеседование с менеджером по персоналу. В ходе собеседования менеджер по персоналу интервьюирует сотрудника, чтобы выяснить степень его обученности, готовность дальше работать в команде медпредставителей, при этом анализирует отчет о продажах и оценивает эффективность первого месяца работы. 
Итог собеседования менеджер по персоналу оформляет в виде отчета и, приложив к нему дневник и отчет сотрудника, передает директору по персоналу для принятия решения о том, насколько сотрудник успешно прошел испытательный срок и принят ли он на постоянную работу.
Если испытательный срок пройден успешно, то решение положительное, сотрудник принимается на постоянную работу. Дальнейшее его обучение зависит от него самого, от готовности спрашивать более опытных коллег и постигать секреты мастерства самостоятельно, а также на курсах и тренингах по продажам. Рассмотрим подробнее данный вид обучения сотрудников.
Текущее обучение и развитие персонала. 2 раза в год сотрудников отдела продаж и маркетинга направляют на курсы, длительностью 1 неделя, проводимые «Русской Школой Управления», с которой у ООО «Грантек» заключен договор.
Кроме того, организацией приобретен комплект «Успешные продажи в фармацевтике», состоящий из учебника и 2 CD с презентациями, тренингами и описанием специфики продаж лекарственных препаратов (разработка DENIS Pharm Group). Однако данное учебное пособие используется мало, в основном для демонстрации новичкам. 
В период посещения курсов сотрудники обязаны вести конспекты или дневники посещения, а по окончании предоставить отче руководителю отдела продаж и маркетинга. 
Критерии оценки, применяемые при аттестации сотрудников.
Качество работы медицинских представителей - важнейший фактор эффективности деятельности фармацевтической компании. В ряде случаев это единственный коммуникационный ресурс, от которого зависит, будет ли продвигаемый препарат востребован на рынке, отдадут ли ему предпочтение врачи, будут ли назначать своим пациентам. Качество работы медицинского представителя оценивается по двум основным критериям: регулярности и эффективности визитов к таргетированным (выбранным для продвижения какого-либо препарата) врачам.
Основной параметр оценки эффективности работы медицинских представителей при проверке сторонней организацией - факт визита и частота визитов к врачам. Для оценки необходима также информация о том, каким именно врачам наносятся визиты, что медицинский представитель говорит врачу и что получается в результате - назначает или не назначает врач препарат пациентам. 
Несомненно, основной задачей медицинского представителя является выполнение плана продаж, но если при хороших продажах выясняется, что медицинский представитель не выполняет план визитов или визиты низко оцениваются врачами, то компания должна принимать меры, поскольку существует большая вероятность, что, во-первых, продажи еще вырастут, если медицинский представитель будет выполнять план визитов, а, во-вторых, что компания потеряет свои позиции в случае более активной работы конкурирующих компаний с врачами данного медицинского представителя.
В ООО «Грантек» анализ работы медпредставителей проводится по информации из базы данных, которую они ведут, а также методом обзвона посещенных врачей и интервьюирования (анкетирования) последних на предмет выяснения качества проведенных презентаций (собеседований). 
База данных ведется в специально разработанном приложении на базе Microsoft Access. К сожалению, данное приложение не осуществляет в полной мере функции, возложенные на него. Так, в частности, по нему невозможно получить сводные отчетные формы о результативности посещений того или иного представителя, и т.д.
Ответственными за эту работу являются сотрудники отдела маркетинга и сбыта, напрямую не работающие в продажах, то есть сами не являющиеся медпредставителями. Они пользуются при этом двумя методиками:(Проверка визитов) - количественное исследование, проводимое методом телефонного опроса, иRecall (Усвоение ключевого сообщения) - личное интервью с врачом. 
·	Основная задача, решаемая в исследовании RepCheck - выяснить, ходил ли медицинский представитель к тем врачам, к которым должен был ходить, а также:
·	какие препараты продвигал медицинский представитель 
·	как врачи оценивают качество полученной от представителя компании информации с точки зрения ее достоверности, пригодности, полезности, а также в какой степени эта информация вызвала у них желание применить препарат 
·	как врачи оценивают качество работы самого медицинского представителя - его презентационные навыки, знание препарата и другое. 
Чтобы респондент не «вычислил» заказчика исследования, вопросы задаются по трем-четырем компаниям-конкурентам. Несмотря на это телефонный опрос должен быть достаточно коротким, чтобы не раздражать врача. 
Результатами RepCheck являются:
·	верифицированная база врачей с указанием на некорректные записи и их исправлением 
·	оценка эффективности медицинских представителей Заказчика 
·	сравнение с деятельностью медицинских представителей компаний-конкурентов 
·	достоинства и недостатки в работе медицинских представителей Заказчика 
Личное интервью в Message Recall длится, как правило, более часа и состоит из трех больших блоков. Первый блок - это тот же RepCheck, но сделанный при личной беседе. Второй блок вопросов позволяет выяснить, в какой степени ключевое сообщение по препарату было донесено до врача, как он его воспринял. Задачей привлеченного агентства является понимание того, как ключевое сообщение отложилось в памяти врача, насколько оно было им усвоено. По ответам на третий блок вопросов выявляются предпочтения врача: какие препараты он выписывает, по каким причинам, оцениваются характеристики препаратов, их достоинства и недостатки, показания, по которым они назначаются больным, причины, по которым не назначаются. Так же как и в телефонном опросе, в Message Recall анализируются три-четыре конкурирующих препарата. Как правило, исследование RepCheck проводится ежеквартально или два раза в год, Message Recall - каждые полгода или раз в год.
Результаты проведенного анализа работы оформляются в виде отчета, предоставляемого директору отдела продаж, а также копия отчета идет директору по персоналу.
На Рис. 1 и 2 в Приложении 6 представлены результаты RepCheck за 4 квартал 2009 и 2010г. для сравнения.
Проанализируем данные этих опросов (см. Таблицу 2.6).

Таблица 2.6 Результаты RepCheck за 4 квартал 2009 и 2010г.
Ответ опрашиваемых	4 кв. 2009г.	4 кв. 2010г.	
	МП с опытом от 3 лет	МП с опытом 1 - 3 года	МП с опытом менее года	МП с опытом от 3 лет	МП с опытом 1 - 3 года	МП с опытом менее года	
1	2	3	4	5	6	7	
Посещали (ответ без подсказки)	61%	49%	29%	58%	42%	19%	
Посещали (ответ с подсказкой)	26%	32%	38%	24%	32%	33%	
Не посещали	13%	19%	33%	18%	26%	48%	

Из данных таблицы следует, что в 2010 году снизились доля ответивших положительно и доля ответивших положительно с подсказкой. Самые низкие показатели у новичков, то есть у сотрудников с маленьким опытом работы.
На первый взгляд, это естественно, но видно, что по этой группе самый высокий темп снижения - показатель безусловно положительного ответа снизился на 10%, тогда как по двум другим группам - на 3% у сотрудников со стажем более 3 лет и на 7% у сотрудников со стажем 1-3 года.
Всё это говорит о том, что организации необходимо уделить внимание развитию профессиональных знаний и навыков у персонала, в первую очередь - у вновь прибывшего. Для этого необходимо будет разработать единую систему обучения.
Выявленные проблемы.
Обучение новых мед.представителей организовано бессистемно. В ООО «Грантек» отсутствует отлаженная система развития и повышения квалификации персонала, в том числе сотрудников отдела сбыта.
Фактически, обучение новых сотрудников отдела маркетинга и продаж проводится только в первые 3 месяца (испытательный срок). Компания пользуется системой наставничества, но в самом примитивном виде, и поэтому она неэффективна. Минусы:
- отсутствует заинтересованность наставника в процессе обучения нового сотрудника;
- нет четко прописанной процедуры обучения (что в какой день / неделю должно быть пройдено и усвоено учеником, что должно получиться в результате)
- есть контроль по итогам обучения у новичка, но нет контроля по итогам у опытных сотрудников;
- после испытательного срока сотрудник уже выходит из разряда стажеров, что неправильно, ибо не отражает истинного положения вещей. Считаю, что в продажах сотрудник должен находиться в положении стажера от 3 до 6 месяцев, а в такой отрасли, как фармацевтика, оправдан срок и до 1 года.
Контроль и аттестация работы отдела продаж проводятся также неэффективно, с отклонениями от установленной процедуры опроса, отсутствует четкое определение ответственности персонала за эти процедуры. 
Необходимо рассмотреть возможность перехода на иную электронную учетную систему, так как нынешняя не справляется с задачами по учету и контролю работы медицинских представителей.
На основании данных, полученных в ходе нашего исследования, нам необходимо разработать эффективную систему обучения новых сотрудников, а также повышения квалификации старых.
Также будут внесены предложения по усовершенствованию контроля за работой мед.представителей.

.4 Мероприятия, направленные на совершенствование процессов обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала ООО «Грантек»

Как уже было определено, в организации наблюдаются проблемы с уровнем подготовки персонала, а именно - медицинских представителей (иначе - сотрудников отдела продаж).
Это связано с тем, что уделяется мало внимания качественному подбору кадров, поэтому квалификация вновь набранных сотрудников невысокая, а текучесть кадров в отделе сбыта большая.
Предлагаемые мероприятия включают три основных направления:
- Разработка методики внутреннего обучения персонала, с использованием системы наставничества;
- Введение CRM, или концепции управления взаимоотношениями с клиентами;
- усовершенствование системы контроля за работой отдела сбыта (мед.представителей);
- Дополнительное стимулирование для сотрудников отдела сбыта, выполняющее также роль привлечения новых, более профессиональных и компетентных работников.
Остановимся подробнее на каждом из трех направлений.
1.	Внедрение в организации системы наставничества как формы обучения новых сотрудников - медицинских представителей. 
Какими средствами и силами решается эта задача. Подразделением, ответственным за организацию профессионального обучения, является отдел по развитию персонала. Поэтому функция внедрения новой системы обучения закрепляется за одним или двумя сотрудниками данного отдела. Отчет о работе по проекту предоставляется: 
- на этапе внедрения - еженедельно директору по персоналу и директору отдела сбыта;
- на рабочем этапе - ежемесячно директору по персоналу и директору отдела сбыта.
Внедрение состоит из трех этапов:
1.	Выборка из сотрудников отдела маркетинга и сбыта потенциальных наставников. Определяются сотрудники, наиболее подходящие на роль обучающего для новичков.
2.	Учим «учителей»;
3.	Закрепляем стажеров за наставниками.
Первый этап проводится отделом по развитию персонала. При этом следует руководствоваться следующими признаками:
- Опыт работы сотрудника (не менее 3 лет);
- Положительная динамика показателей RepCheck и Message Recall за последние полгода;
- Выполнение и перевыполнение плана продаж в течение последнего года с возрастающей тенденцией;
- Лояльность к руководству компании, поддержание миссии фирмы, командного духа и т.д.
- Психологические черты: коммуникабельность, открытость (в том числе изменениям), готовность помочь, стрессоустойчивость Более развернуто оценка личностных качеств дана в табл. 1 Приложения 7.
Второй этап, возможно, будет целесообразно провести в специализированном учебном заведении, предлагающем услуги по подготовке для предприятия наставников. В качестве примера можно привести методику программы «Внутренняя школа», разработанную курсами обучения специалистов по продажам (см. Приложение 8).
Третий этап. Предпочтительно закреплять за каждым наставником по 2-3 стажера. Обучение одного человека малоэффективно, а 4 человек - уже слишком большая группа, за эффективностью обучения которой трудно уследить.
Процесс обучения новичков также будет разделен на несколько этапов:
1.	Ознакомление с общими принципами и правилами отдела продаж (его функции, место в организационной структуре, подотчетность). Ознакомление с ассортиментом, ценовой политикой на отдельные препараты, изучение конкурентов. Значение обучения для будущей работы сотрудника (чтобы стажер не относился к обучению халатно). Проводится в виде обзорных лекций, возможен показ презентаций, слайдов, ознакомительная экскурсия по предприятию. В заключение этого этапа проверяется знание новичком товарного ассортимента компании, то, как он разбирается в особенностях того или иного препарата, насколько полно может донести его преимущества; проверка знания конкурентов по отрасли, их преимуществ и недостатков. Проверка может проводиться в форме теста или ответов на вопросы.
2.	Ознакомление с непосредственной работой медицинского представителя. Здесь будет рассматриваться планирование визита, проведение презентации. Проводятся демонстрационные, или совместные, визиты, по итогам которых заполняются бланки формы диагностики развития навыков медицинского представителя (см. табл. 1 в Приложении 9). Оценка результатов презентации, работа автоматизированной системой управления продажами. Методы обучения: демонстрационные визиты, ролевые игры (моделирование ситуаций). Стажер учится применять полученные теоретические знания на практике. 
Проверка эффективности второго этапа обучения заключается в том, что стажер начинает самостоятельную деятельность под контролем наставника, которому отчитывается о результатах своей работы ежедневно. Стажер вместе с наставником разбирает проблемные ситуации, ищет пути их разрешения, показывает применение на практике усвоенных знаний.
Второй этап заканчивается обычно к концу испытательного срока. При принятии решения о приеме на постоянную работу нового сотрудника директор по персоналу обязан будет также принять во внимание рекомендацию, данную наставником, относительно того, как новый сотрудник работал во время стажировки, какие качества проявил, каковы были результаты обучения, и т.д. 
Заполняется бланк оценки эффективности работы сотрудника в испытательный срок ( см. табл. 1 в Приложении 10).
Также на этом этапе оценивается эффективность работы самого наставника, путем оценки уровня проведения каждого этапа двойного визита. Градация идет по трем уровням: низкий, средний, высокий. Можно воспользоваться типовой градацией, указанной в табл. 1 в Приложении 11.
3.	Контроль самостоятельной работы новичка. Может продолжаться в течение полугода после испытательного срока. На данном этапе наставник по возможности отслеживает статистику визитов и презентаций ученика, сотрудничая с отделом аттестации персонала, а также помогает ученику справляться с наиболее сложными ситуациями.
Какие проблемы это поможет разрешить. Перевести обучение новых сотрудников из нынешнего стихийно сложившегося русла в упорядоченную систему стажировки под руководством старшего коллеги. Это поможет новичку избежать типичных ошибок и быстрее вовлечься в процесс продаж.
В то же время компании с налаженной системой обучения сотрудников могут позволить себе подбирать персонал без высокой квалификации в продажах и развивать его в нужном направлении, тем самым готовя себе кадры, знакомые со спецификой работы именно в данной организации.
Какие проблемы могут возникнуть при внедрении и пути их преодоления. Основные риски связаны с 
А) психологическим сопротивлением со стороны наставников. Мотивация: «Мне за это не платят», «Выращиваем себе конкурентов» и т.п.
Пути преодоления - материальное и психологическое стимулирование: дополнительные бонусы и вознаграждения за исполнение роли наставника, возможно введение новой должности в штатном расписании - «Наставник-консультант». Предусмотреть двухуровневую систему в отделе продаж: старшие и младшие специалисты.
Б) Наставник учил, ученик слушал - а результата нет, продажи у ученика низкие. Проблема решается введением системы контроля за каждым этапом обучения и формулированием промежуточных выводов.
Результат, который планируется получить:
Отлаженная система подготовки кадров для отдела продаж, с контролем и отчетностью на всех этапах. Двойная ответственность за работу новичков (наставник отвечает за работу подопечного во время обучения).
1.	Введение CRM, или концепции управления взаимоотношениями с клиентами.
CRM, или концепция управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management), сейчас на слуху у всего делового мира. Будучи весьма эффективным средством автоматизации бизнес-процессов, направленных на взаимодействие с внешней средой, CRM может стать надежным инструментом повышения качества операций любой компании. 
В сфере продаж продуктов фармацевтической отрасли проблема разработки эффективных бизнес-процессов формулируется еще более остро. С наступлением эры сетевых технологий и при постоянном росте объемов корпоративных баз данных аргументация о необходимости увеличения количества торговых и медицинских представителей уже не выглядит слишком убедительной. 
Какими средствами и силами решается эта задача.
Установка в отделе сбыта электронной системы рейтинговой оценки клиентов для эффективных маркетинговых мероприятий. На данный момент такие системы предлагаются многими компаниями, занимающимися разработкой софта для бизнеса. Выбирать следует наиболее подходящую программу для специфики и задач фармацевтической отрасли.
Какие проблемы это поможет разрешить:
Наладить планирование работы медицинских представителей, повысить эффективность их труда за счет оптимизации взаимоотношений с клиентами. Автоматизировать аналитические процессы в отделе продаж. Выявить скрытые риски и негативные тенденции во взаимоотношениях с клиентами. Изменение тенденции взаимодействия с клиентом: вместо увеличения количества контактов упор делается на их качество.
Какие проблемы могут возникнуть при внедрении и пути их преодоления:
Необходимо заранее предусмотреть, кто и как будет внедрять и обслуживать автоматизированную систему управления продажами, чтобы не возникало технических накладок и сбоев. 
Также необходимо предусмотреть обучение пользователей (сотрудников отдела продаж) работе с программой.
Результат, который планируется получить:
Конечная цель CRM - установление взаимовыгодной системы взаимоотношений между продавцом и покупателем. Создание подобной системы дает неоспоримые преимущества обеим сторонам. Клиенты приветствуют персонализацию отношений и соответствующие персонифицированные предложения, составляемые на основе профиля клиента. Как следствие, клиент бывает склонен рекомендовать компанию другим потенциальным заказчикам. Выгоды от внедрения CRM в бизнесе связаны для компании с определением ключевых клиентов, установлением клиентских предпочтений с тем, чтобы развить у клиента преданность брэнду и повысить объемы продаж. Наконец, CRM способствует развитию у клиента лояльности к компании-поставщику. 
. Усовершенствование системы контроля за работой отдела сбыта (медицинских представителей).
Для оценки указанных параметров могут применяться как методы контроля ведения медицинскими представителями базы данных, в которую регулярно должна заноситься информация о визитах, так и двойные визиты, во время которых супервизор имеет возможность оценить личные качества и навыки медицинского представителя.
В последнее время все чаще и чаще в роли супервизора выступают сторонние организации - специализированные агентства - которые берут на себя функции оценки и контроля качества работы медицинских представителей, давая возможность менеджерам фармацевтической компании сосредоточиться в большей степени на вопросах обучения медицинских представителей, работе с ключевыми клиентами и т.д.
Какими средствами и силами решается эта задача.
Контроль и оценка работы медицинских представителей требует привлечения соответствующих человеческих ресурсов и может быть наиболее эффективно реализован с помощью специализированного методологического инструментария, которым обычно не располагают фармацевтические компани. Поэтому можно рассмотреть вариант с привлечением сторонних фирм к оценке и контролю за работой медицинских представителей. К выбору сторонней организации следует подходить с позиций известности фирмы на рынке подобных услуг, внимательно ознакомиться с опытом ее работы в данной области, компетентностью сотрудников.
Какие проблемы это поможет разрешить:
- повышение выполнения плана визитов мед.представителей к клиентам;
- выявление типичных ошибок в работе мед.представителей;
- повышение качества презентаций (из которого последует повышение продаж);
- отсев недобросовестных и некомпетентных медицинских представителей.
Какие проблемы могут возникнуть при внедрении и пути их преодоления. Повышение недовольства сотрудников ужесточением и введением дополнительного контроля за их деятельностью. Рекомендуется предусмотреть создание положительного имиджа контролирующей организации среди сотрудников. Декларировать помощь этой организации в повышении эффективности их работы, продаж, а следовательно - бонусов. 
Результат, который планируется получить. Будет налажен регулярный и своевременный контроль за работой отдела продаж, работа каждого сотрудника будет оцениваться объективно. Возможно присвоение рейтингов сотрудникам, а затем выдача премиальных по итогам года с учетом этого рейтинга. Повышение результатов Rep Check и Message Recall.
1.	Дополнительное стимулирование для сотрудников отдела сбыта, выполняющее также роль привлечения новых, более профессиональных и компетентных работников.
Как уже отмечалось, компания испытывает затруднения в привлечении квалифицированных сотрудников в отдел продаж. Это связано с тем, что в других фармацевтических компаниях (как правило, с зарубежным капиталом) предусмотрены дополнительные виды вознаграждений и социальных гарантий для сотрудников. Поэтому необходимо разработать систему вознаграждений и добавок к соц.пакету для медицинских представителей. Это позволит привлечь новых профессиональных сотрудников и удержать в компании уже имеющихся, что немаловажно: ведь на их обучение и адаптацию уже потрачены средства.
Какими средствами и силами решается эта задача.
Отдел кадров разрабатывает систему поощрений и вознаграждений. При этом он руководствуется:
- количеством и качеством проведенных презентаций; результатами работы медицинского представителя за месяц и за год.
- местом представителя во внутренней иерархии отдела сбыта: А) стажер;. Б) специалист;. В) специалист-наставник.
Какие проблемы это поможет разрешить:
Это поможет привлечению новых квалифицированных специалистов, а также уменьшению текучести кадров в отделе продаж. В конечном итоге должно привести к экономии средств, затрачиваемых на обучение новых сотрудников и повышению эффективности их работы.
Какие проблемы могут возникнуть при внедрении и пути их преодоления.
При переходе с одной системы вознаграждения всегда есть риск оттока сотрудников, которым новая система покажется неудовлетворительной по тем или иным причинам. Однако в данном случае это, скорее, положительный момент, так как позволит «очистить» отдел сбыта от нелояльных сотрудников, остальные же напротив, будут прилагать усилия к повышению своего рейтинга. При новых условиях есть вероятность привлечения квалифицированных мед.представителей, которые обладают необходимыми знаниями и опытом, а значит, быстро попадут в ранг наставников и смогут обучать новичков.
Результат, который планируется получить:
На выходе имеем повышение конкурентоспособности компании на рынке труда, повышенную заинтересованность медицинских представителей в результатах своего труда, стремление к повышению рейтинга. Всё это будет влиять на объем продаж компании, и значит, цель нашей стратегии будет достигнута.

Заключение

Проведенное исследование помогло сформулировать следующие выводы по его теоретической и практической частям.
Обучение, профессиональная адаптация и дополнительное стимулирование персонала организации является важным фактором, влияющим на эффективность ее деятельности, уровень конкурентоспособности и перспективы развития. Неудивительно, что в последнее время крупные и средние компании уделяют этому вопросу всё больше внимания, вкладывая в развитие персонала солидный процент своей прибыли.
В наше время разработано много путей повышения квалификации сотрудников. Обучение можно проводить как внутри компании, так и за ее пределами. Наше внимание привлек путь наставничества (в зарубежной переводной литературе ему соответствует термин «коучинг»).
На основе теоретической информации и практического опыта предприятия был разработан проект повышения уровня профессионального развития ООО «Грантек» на основе метода наставничества.
Были выявлены следующие проблемы и недостатки действующей системы:
- в условиях расширения компанией деятельности, усиления деловой активности встал вопрос о подборе персонала в отдел маркетинга и сбыта, а именно - медицинских представителей. Набор новых сотрудников был осложнен срочностью (не было времени на поиск действительно компетентных кандидатов) а также тем, что наиболее интересные потенциальные сотрудники отдают предпочтение зарубежным компаниям. Для них это вопрос престижа, также здесь играют роль такие преимущества, как расширенный соц.пакет, дополнительные бонусы по итогам отработанного периода, прочие гарантии и компенсации;
- на рынке труда в настоящее время ощущается острая нехватка специалистов указанного профиля. Набранные отделом кадров специалисты не обладают в полной мере знаниями и навыками, необходимыми для эффективных продаж.
- в региональных отделениях компании также было набрано определенное количество новых медицинских представителей, обучение которых не было должным образом проведено. В результате им пришлось обучаться в процессе работы, набираясь теоретических и практических знаний от более опытных сотрудников, либо на собственных ошибках.- 
- в результате сложилась ситуация, когда небольшая часть опытных сотрудников организует продажи на 75-80%, тогда как остальные сотрудники работают неэффективно. Набор сотрудников в связи с расширением деятельности не оправдал себя в полной мере, показатели прибыльности за 2009г. не только не повысились, но наоборот, их динамика отрицательна.
- Обучение новых медицинских представителей организовано бессистемно. В ООО «Грантек» отсутствует отлаженная система развития и повышения квалификации персонала, в том числе сотрудников отдела сбыта.
- Фактически, обучение новых сотрудников отдела маркетинга и продаж проводится только в первые 3 месяца (испытательный срок). Компания пользуется системой наставничества, но в самом примитивном виде, и поэтому она неэффективна. Минусы:
- отсутствует заинтересованность наставника в процессе обучения нового сотрудника;
- нет четко прописанной процедуры обучения (что в какой день / неделю должно быть пройдено и усвоено учеником, что должно получиться в результате)
- есть контроль по итогам обучения у новичка, но нет контроля по итогам у опытных сотрудников;
- после испытательного срока сотрудник уже выходит из разряда стажеров, что неправильно, ибо не отражает истинного положения вещей. Считается, что в продажах сотрудник должен находиться в положении стажера от 3 до 6 месяцев, а в такой отрасли, как фармацевтика, оправдан срок и до 1 года.
- Контроль и аттестация работы отдела продаж проводятся также неэффективно, с отклонениями от установленной процедуры опроса, отсутствует четкое определение ответственности персонала за эти процедуры.
Были разработан проект преобразования системы обучения в организации. Основные его положения:
1.	Функция внедрения новой системы обучения закрепляется за одним или двумя сотрудниками
Внедрение состоит из трех этапов:
- Выборка из сотрудников отдела маркетинга и сбыта потенциальных наставников. Определяются сотрудники, наиболее подходящие на роль обучающего для новичков.
- Учим «учителей»;
- Закрепляем стажеров за наставниками.
2.	Из числа действующих сотрудников выдвигаются наставники (по признакам соответствия требуемым качествам);
3.	За каждым из наставников закрепляются стажеры;
.	Процесс обучения состоит из трех этапов: 
- введение в должность;
- обучение (испытательный срок), по его итогам принимается решение о приеме на постоянную работу;
- контроль, поддержка и корректировка самостоятельной работы новичка (до 6 месяцев стажа работы в ООО «Грантек»).
5.	На каждом этапе проводится мониторинг и оценка действия как стажера, так и наставника согласно разработанным нормативам;
6.	Для дополнительной мотивации и привлечения более квалифицированных сотрудников вводятся дополнительные вознаграждения и система рейтинга сотрудников (в зависимости от результата деятельности). Отдел кадров разрабатывает систему поощрений и вознаграждений. При этом он руководствуется:
- количеством и качеством проведенных презентаций; результатами работы медицинского представителя за месяц и за год.
- местом представителя во внутренней иерархии отдела сбыта: А) стажер;. Б) специалист;. В) специалист-наставник. 
Это поможет привлечению новых квалифицированных специалистов, а также уменьшению текучести кадров в отделе продаж. В конечном итоге должно привести к экономии средств, затрачиваемых на обучение новых сотрудников и повышению эффективности их работы.
Также в работе было предложено внедрить на предприятии автоматизированную систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Другое предложение касается усиления контроля за работой медицинских представителей. С этой целью предлагается поручить этот контроль сторонней специализированной организации (перевести на аутсорсинг).
В результате внедрения предложенных в работе мероприятий ожидается повышение эффективности работы отдела маркетинга и сбыта в целом, а также уменьшение потерь, связанных с набором неопытного и малоквалифицированного персонала. Повысится информированность руководства о результатах деятельности компании в области продаж. Всё это позволит эффективнее управлять персоналом и скажется на финансовом результате компании.

Библиография

Нормативно-правовые акты
1.	Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 г. №7-ФКЗ) /Российская газета 21.01.2009. № 7.
.	Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (в ред. от 25.11.2009) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2010)// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
.	Федеральный закон от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 24.07.2009) «О минимальном размере оплаты труда» (принят ГД ФС РФ 02.06.2000)// «Российская газета», N 118, 21.06.2000
.	Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // «Российская газета», N 30, 17.02.1998
.	Постановление Правительства РФ от 24.12.2007 N 922 (ред. от 11.11.2009) «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы» // «Российская газета», N 294, 29.12.2007
.	Александрова, З.О. и др. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации - М.: МЦФЭР, 2009г.
.	Анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие для студентов вузов / Г.А.Ярин, Ю.И.Хворов, Е.Г.Янина; [ответственный за выполнение В.М.Иванов, В.Ж.Дубровский] издательство УрГЭУ, 2009 - 184с. 
.	Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. Аникин Б.А., Рудая И.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2009. - 320c/
.	Вендров, Е.Е. Психологические проблемы управления. - М.: ТД «Велби», 2009. - 245с. 
.	Веснин, В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. - М.: ТД Элит - 2007, 2010. - 592с. 
.	Галенко, В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - Спб.: 2009. - 387с.
.	Десслер, Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 630с.
.	Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2010. - 387с.
.	Дятлов, В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под редакцией А.Я. Кибанова. М: Приор, 2009. - 541с.
.	Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2008. - 720с.
.	Журавлев, П. В.; Карташов, С.В. и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2010. - 576с.
.	Журавлев, П. В.; Кулапов, М. Н. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Российская Экономическая Академия, Екатеринбург: Деловая книга, 2008. - 232с.
.	Журавлев, П.В.; Одегов, Ю.Г.; Волгин, Н.О. Управление человеческими ресурсами - М.: Экзамен, 2007. - 350с.
.	Исаенко, А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 2008. - 268с. 
.	Кибанов, А. Я.; Мамед - Заде, Г.А.; Роднина, Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. / Под ред. д. э .н. Профессора А. Я. Кибанова.- М.: Экзамен, 2009. - 576с.
.	Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 645с.
.	Короткова, Т.П.; Проскуряков, А.В. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Экзамен, 2009. - 357с. 
.	Купер, Доменик; Робертсон, Иван; Тинлайн, Гордон. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. - М.: ООО «Вершина», 2008. - 336с. 
.	Магура, М.И. Поиск и отбор персонала. М.: Интел - Синтез, 2009. - 582с.
.	Магура, М.И. Современные персонал - технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Интел - Синтез, 2009. - 456с.
.	Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006 98с.
.	Управление персоналом. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л -- М.: ЕАОИ, 2008. - 200 с
.	Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. -- М.: Инфра-М, 2009. - 301 с.
.	Управленческие решения. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. -- М.: Эксмо, 2009. - 448 с.
.	Управленческие решения. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. -- 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009. - 383 с.
.	Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: «Юнити - Дана», 2008. - 446с.
.	Четыркин, Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. / Е.М. Четыркин -М.: Финансы, 2008 - 148 с.
.	Чижов, Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2009.- 351 с.
.	Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. - М.: Вершина, 2007. - 208 с. 
.	Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Издание 4-е, переработанное и дополненное. - М.: ООО Бизнес-школа « Интел-Синтез», 2009. - 368с.
Периодические издания
.	Железнов 3 А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. - 2010. - №2. - С.15-21
.	Крылов 3 Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров // Кадры предприятия. - 2008. - №2. - С. 21-26
.	Павлуцкий, А. Управление персоналом: стереотипы и реальность / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. - 2009. - №8. - С. 10-19
.	Перебейнос, Ю. На страже интересов трудящихся // Практическая бухгалтерия. - 2009. - № 8.;
.	Шипилов, А.И. Как обеспечить надежность персонала? / А.И. Шипилов, О.А. Шипилова // Кадры предприятия. - 2009. - №8.- С. 23-27 
Ресурсы Интернет
.	Воскобойникова Н. Медицинский представитель // Эл.ресурс. Режим доступа: [http://www.hr-land.com/pages/art20070926_593.html]
.	Добролюбов Е. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала.// Режим доступа: [http://www.lobanov-logist.ru/index.php?newsid=627]
.	Исследование рынка фармацевтических продуктов в России. Маркетинговая группа Newmann Bauer // Режим доступа [http://www.nbmarketing.ru/pharma1/]
.	Материалы сайта Первого Московского Государственного Медицинского Университета им.Сеченова / Режим доступа [http://www.mma.ru/news/id25459]
45.	Denis Pharm Group - официальный сайт / Режим доступа [http://www.denis-pharm.ru/34.htm]
Другие источники
.	Устав ООО «Грантек» 
.	Годовая отчетность ООО «Грантек» за 2009-2010гг.
.	Отчеты отдела аттестации и развития, отдела кадров ООО «Грантек» за 2009-2010гг.

Приложение

Рис. 1 Организационная структура ООО «Грантек»

Рис.1. Динамика показателей отчета о прибылях и убытках за 2009 - 2010гг.

Рис. 2. Динамика показателей рентабельности за 2009 - 2010гг.

Рис. 1. Распределение сотрудников ООО «Грантек» по уровню образования - 2009г

Рис. 2. Распределение сотрудников ООО «Грантек» по уровню образования - 2010г

ПОЛОЖЕНИЕ
об отделе профессионального развития персонала.
. Общие положения
.1. Отдел профессионального развития персонала является структурным подразделением службы персонала, возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором по представлению заместителя генерального директора по персоналу, непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по персоналу.
. Задачи
.1. Организация профессионального развития персонала Общества на основе единой персонал-технологии, включающей подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию производственного обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала, внутрифирменного обучения, стажировок, аттестацию и ротацию кадров, формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников, профориентационную работу в регионе.
. Структура
.1. Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор по представлению заместителя генерального директора по персоналу.
.2. Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется начальником отдела в соответствии с настоящим Положением и должностными инструкциями.
. Функции
.1. Разработка ежегодной Программы развития персонала на основе заявок структурных подразделений Общества и реализация мероприятий Программы в пределах своих полномочий.
.2. Профессиональное развитие производственного персонала - обучение, переобучение, производственная аттестация и переаттестация персонала, повышение квалификации рабочих производственных подразделений Общества.
.3. Профессиональное развитие административно-управленческого персонала - переобучение, повышение квалификации, организация стажировок, ротации, аттестации руководителей и специалистов, внутрифирменное обучение целевого назначения.
.4. Подбор и профессиональная адаптация вновь принятых работников - ведение базы данных о специалистах региона, поиск кадров по заявкам руководителей структурных подразделений Общества (контакты с региональными службами занятости населения, организация и проведение конкурсных процедур, профессиональный подбор кадров), сотрудничество с профильными профессиональными учебными заведениями по подбору молодых специалистов; составление и реализация программы профессиональной адаптации вновь принятых работников, сопровождение трудоустроенных руководителей и специалистов в адаптационный период.
.5. Организация производственной и преддипломной практики студентов высших и учащихся средних профессиональных учебных заведений, организация производственной практики учащихся образовательных учреждений начального профессионального образования.
.6. Профессиональная ориентация старшеклассников и молодежи региона, перспективный кадровый подбор молодежи (кадрового резерва) для последующего трудоустройства в Общество.
.7. Участие в разработке и контроле за исполнением коллективного договора в части возложенных на отдел функций.
.8. Организация опросов общественного мнения об эффективности деятельности отдельных работников и структурных подразделений; анализ результатов опроса, подготовка заключений на аттестационную комиссию, руководителю, а также для самооценки работнику.
.9. Научно-информационное обеспечение работников Общества: организация подписки на периодические издания, поиск и заказ научно-технической литературы по заявкам специалистов (в том числе через межбиблиотечный абонемент), ведение справочно-информационного фонда научно-технической библиотеки.
.10. Составление раздела "Подготовка и повышение квалификации кадров" ежеквартального аналитического отчета службы персонала.
.11. Осуществление управленческого учета, первичного бухгалтерского учета и ведение статистической отчетности по вопросам подготовки кадров.
.12. Сотрудничество со средствами массовой информации по вопросам, относящимся к компетенции отдела. Ведение постоянных рубрик во внутрифирменной газете: "Человек и его дело", "На стол руководителю: советы, рекомендации".
. Взаимоотношения отдела профессионального развития
персонала с другими подразделениями Общества
.1. Отдел профессионального развития персонала контактирует со всеми структурными подразделениями Общества в пределах возложенных на него задач и функций:
- представляет: проекты приказов о направлении на обучение, информацию об образовательных учреждениях и программах повышения квалификации, переподготовки кадров, договоры на прохождение производственной практики, анкеты (различного содержания), программу адаптации сотрудников, банк данных о специалистах, рабочий материал для проведения аттестации и ротации кадров, обеспечение научно-информационной и периодической печатью, возможность подготовки кадров в Образовательном центре Общества и при внутрифирменном обучении.
Получает: заявки на обучение персонала и проведение аттестаций и других форм работы с персоналом, служебные записки, заявки на поиск специалистов, заказ на научно-информационное обеспечение и периодическую печать.
.2. С юридическим отделом:
- представляет: проекты приказов по вопросам компетенции отдела на визирование.
Получает: юридические консультации.
.3. Со службой бухгалтерского учета:
- представляет: договоры на оказание услуг, акты выполненных работ (услуг), табели учета рабочего времени, отчеты по установленной форме.
.4. С финансовой службой:
- представляет: смету расходов на содержание отдела, смету и прейскурант на оказание услуг, отчет поступления и расходования денежных средств, документы на оплату за обучение персонала.
. Права
Отдел профессионального развития персонала имеет право:
.1. Координации мероприятий по профессиональному развитию персонала Общества.
.2. Контроля за качеством различных видов обучения персонала как внутри Общества, так и в сторонних образовательных учреждениях, где организовано обучение работников.
.3. Создавать учебно-методические советы по обучению персонала.
.4. Формирования и контроля за работой производственных квалификационных комиссий.
.5. Затребовать от других подразделений любые материалы или документы, связанные с исполнением функций отдела.
. Ответственность
.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.
.2. Степень ответственности других работников устанавливается их должностными инструкциями.
Согласовано:
Заместитель генерального директора по персоналу ________
Ф.И.О.
Разработчик:
Начальник отдела профессионального развития персонала ________
Ф.И.О.

Функциональные обязанности руководителя отдела маркетинга и продаж
1.	Осуществление руководства командой Менеджеров по продуктам для осуществления целей и задач отдела маркетинга компании 
2.	Анализ существующего портфеля Компании, его преимуществ и недостатков с предоставлением рекомендаций 
.	Анализ конкурентного окружения, продуктовых портфелей конкурентов, уровня продаж, цен и маркетинговой активности, предоставление рекомендаций 
.	Анализ долей рынка конкурентных компаний, истории развития и прогнозируемых долей рынка с предоставлением рекомендаций 
.	Анализ текущих продаж компании и представление рекомендаций 
.	Анализ доли рынка Компании и причин для ее изменения 
.	Анализ результатов маркетинговой активности компании и предоставление рекомендаций 
.	Анализ ценовой политики компании, рекомендация цен на существующие продукты и на те продукты, которые будут выводиться на рынок 
.	Контроль промоционной активности конкурентов в регионах и по стране в целом 
.	Получение регулярной обратной связи о препаратах Компании от врачей и аптек 
.	Прогнозирование долей рынка постановка целей на год, квартал и месяц 
.	Обеспечение достижения запланированных долей рынка по каждому продукту на ежеквартальной основе 
.	Подготовка маркетинговых планов по каждому продукту, группе продуктов на 3-5 лет и их осуществление 
.	Разработка промоционных материалов и промоционных бюджетов: разработка промоционных циклов (выбор продуктов, утверждение мероприятий, разработка промоматериалов и руководств для медицинских представителей) 
.	Взаимодействие с лидерами мнений и улучшение имиджа Компании в глазах целевой аудитории, по вопросам продвижения препаратов компании (статьи, отчеты, исследования, презентации, выступления) и другим 
.	Разработка новых идей для продвижения существующих продуктов (новые целевые группы, новые показания к применению) 
.	Поиск новых сегментов для продвижения продуктов 
.	Тесное взаимодействие с отделами PR, рекламы, развития персонала и другими отделами компании 
.	Подготовка лонч-календаря совместно с отделом развития бизнеса и отделом регистрации на основании утвержденного продуктового портфеля на 3-5 лет 
.	Прогнозирование и постановка целей для новых продуктов, включая прогнозы по долям рынка на ежегодной и ежеквартальной основе 
.	Разработка маркетинговых планов: формулирование стратегии для каждого препарата или группы препаратов 
.	Планирование и бюджетирование маркетинговых мероприятий для каждой группы препаратов или для каждого продукта (промоционный план, разработка прмоционных циклов) 
.	Вывод на рынок новых продуктов 
.	Разработка стратегий продвижения продуктов и инструкций по продвижению (количество визитов, целевые аудитории, промоционные циклы) 
.	Своевременная отчетность коммерческому директору 
Результаты RepCheck специалистов ООО «Грантек» за 4 квартал 2009 и 2010г. 

Рис. 1 Результаты RepCheck за 4 кв. 2009г.
Рис. 2. Результаты RepCheck за 4 кв. 2010г.

Таблица 1. Уровни психологической компетенции
 	Компетенция	описание	экспертный	уровень 3	уровень 2	уровень 1	уровень 0	
1	"Социальная смелость" 	совокупность личных качеств и модель поведения, которая определяет способность к действиям, решениям, требуемым содержанием должности; сохранение эмоциональной устойчивости и позитивного отношения к работе при заданном количестве визитов и большом объеме общения; способность к быстрой адаптации в различных ситуациях 	 демонстрирует удовлетворенность своей профессией и демонстрирует это коллегам; является экспертом в своей области и может помогать другим со сложными людьми и ситуациями, способен вселять уверенность в других	открыт, общается легко , непринужденно, не устает об общения, сохраняет эмоциональную устойчивость при заданном объеме; эмоционально устойчив	открыт, стремится к общению с разными типами людей; способен инициировать контакты, однако работа со сложными людьми требует определенных усилий; недостаточно стрессоустойчив - при большом объеме общения устает, качество работы снижается	по возможности уклоняется от общения; устает от большого объема работы; общается только с удобными людьми в комфортной обстановке; пассивен при инициации контактов, пессимист	эмоционально нестабилен, избегательное поведение; возможна повышенная конфликтность, с трудом заводит новые контакты с незнакомыми людьми	
2	Коммуника-тивные навыки	способность устанавливать и поддерживать контакт, выяснять потребности, работать с возражениями и отвечать на "неудобные" вопросы клиентов, эффективно воздействовать в процессе коммуникации на клиента в целях достижения поставленных целей; умение работать в конфликтной ситуации	 исключительные навыки позитивного установления и поддержания контактов; отличные переговорные навыки с людьми всех типов; уверенно чувствует невысказанные мысли и чувства клиента; может и обычно анализирует процесс коммуникации, достигнутые результаты и легко может выделить главное, второстепенные и факторы успеха - этот же принцип использует при обучении других сотрудников; может самостоятельно вести сложные переговоры	 коммуникатвные навыки развиты на уровне выше среднего; сотрудник легко вступает в контакт и поддерживает отношения с разными типами людей, легко достигает взаимопонимания с незнакомыми людьми; хорошо справляется с неудобными вопросами, конфликтными ситуациями, с возражениями; умеет самостоятельно без помощи старших коллег достигать цели в процессе коммуникаций; адаптирует стиль поведения	коммуникативные навыки умеренно развиты, умеет устанавливать и поддерживать контакт, формировать позитивное отношение к себе; испытывает трудности при давлении на него, в конфликтных ситуациях и работе с возражениями; навык может быть развит при помощи супервайзера и постоянной работе в среднесрочной перспективе; устанавливает и поддерживает зрительный контакт и активное слушание; дипломатичен	способности вступать в контакт и устанавливать отношения с собеседником ниже ожидаемых; достаточно сложно вступить в контакт, при этом коммуникативный процесс протекает сложно, часто требуется вмешательство старших коллег для того, чтобы коммуникация состоялась; не меняет стиль поведения при общении с разными людьми; сталкиваясь с оппозицией, теряет раппорт; жестко придерживается плана беседы , намеченного до встречи	глубокий интроверт; предпочтет избежать коммуникативного процесса	
 	Компетенция	описание	экспертный	уровень 3	уровень 2	уровень 1	уровень 0	
3	Фокус на клиента	стремление и умение устанавливать долгосрочные отношения с клиентом (посредством: держит слово, данное клиенту, предоставляет информацию, необходимую ему, общается с клиентом на его языке); умение держать клиента в поле зрения, контролировать его потенциал	всегда превосходит ожидания клиентов; всегда ищет способы улучшить схему взаимодействия с клиентом, найти наилучшее решение в интересах клиента, сохраняя выгоду для компании; 	 принимает на себя ответственность за своевременное решение запросов клиентов; стремится к улучшению сервиса и раскрытию потребностей клиента; всегда держит слово, данное клиенту; инициирует изменение процедур, если они помогают делу	понимает ценность клиента для компании; соблюдает требования компании в области работы с клиентом; самостоятельно не ищет новых путей и новых способов улучшения сервиса, но при поддержке и руководстве со стороны может воплотить их в жизнь	отношение к клиенту не всегда соответствует ожиданиям компании; может пренебрегать пожеланиями клиента; сервис недостаточен	 недоброжелателен, неприветлив с клиентами, груб; не хочет понимать приоритета клиента для компании	
4	Работа в команде	демонстрация понимания необходимости качественной работы в целях достижения планов компании, обмен информацией (в том числе, отчетной) с заинтересованными лицами, уважительное отношение к коллегам и третьим лицам, поддержка коллег в случае необходимости , уважителен к чужому мнению и стремится к установлению общего языка (с руководмителем, супервайзером, коллегами и т.д.)	 	Осознает вклад своей деятельности (т.е. необходимость исполнять ее качественно) в общий результат; уважителен к колллегам, клиентам, третьим лицам; стремится к поиску наилушего решения; воспринимается коллегами адекватно	стремится к установлению контакту и поиску общих точек зрения ; не всегда способен в нужном объеме информировать коллег и руковдство, или правильно понимать задания руководителя; не избегает общения с колллегами, но есть трудности с взаимопониманием	 предочитает минимизировать контакты; не понимает смысла и ценности работы с коллегами; испытывает сложности с предоставлением информации коллегами и руководителю; испывает сложности с предоставлением отчетности ; проявляет признаки конфликтности; ориентирован на собст\венные интеренсы	стойкое предпочтение работать в одиночку и даже внешний контроль дается с трудом	
 	Компетенция	описание	экспертный	уровень 3	уровень 2	уровень 1	уровень 0	
5	Эффективность 	Способность и стремление к достижению поставленных целей и задач в определенные сроки; качественное и своевременное достижение целей и выполнение задачи с оптимальным использованием ресурсов; планирование деятельности;	профессионально выполняет поставленные задачи с заданным качеством , контролирует свою деятельность, помогает в увеличении количества и качества работы своим коллегам	 умеет определять необходимые ресурсы для решения задач - контролирует свою деятельность в сложных ситуациях; оптимально распределяет ресурсы; 	 выполняет привычные задания и планы вовремя с заданными качеством; планирует время , визиты и другие действия в стандартных ситуациях; в сложных - нуждается в помощи руководства; рациональное отношение к средствам компании	планирование дается тяжело, выполняет задачи часто с потере в сроках либо в качестве, нуждается в постоянном контроле; нецелевое расходование средств	действия хаотичны, распределение времени случайно; не понимает цели и задачи 	
6	Ориентация на достижение/проактивность 	готовность реагировать на изменения, используя новые методы работы, воспринимать новые идеи, поддерживать и инициировать изменения, видеть возможности улучшения работы и новые возможности бизнеса, способность быть человеком, ориентированным на результат, а не процесс (т.е. формальное исполнение должностных обязанностей); присутствие внутреннего драйва	всегда достигает запланированное и даже делает больше; преодолевает трудности, возникающие в работе; вносит предложения и добивается их реализации, обеспечивая наиболее полную реализацию задуманного; является внутренним драйвером всех нововведений и инициатив	человек результата, а не процесса; вносит коррективы при изменении условий; видит возможности развития бизнеса; достигает поставленных целей, часто и с превышением запланированного результата; предвидит возможные сбои и старается их не допустить	соответствует нормам и требованиям компании в области достижения результатов; старается достигать результатов, но не выше ожидаемых; инициативу проявляет редко, обычно действуя по намеченному плану и без контроля со стороны может терять цели из вида - обычно требуется поддержка; 	работает ради процесса, цель теряется из вида; не зинтересован в достижении результатов и улучшению деятельности	безынициативен и безразличен к результатам своего труда	
 	Компетенция	описание	экспертный	уровень 3	уровень 2	уровень 1	уровень 0	
7	Ответственность 	Ответственность - личное качество, характеризующее отношение человека к работе, коллегам, социальной жизни, соответствующее принятым нормам и правилами, выражающееся в его поведении; включает в себя дисциплину труда, строгое соблюдение установленного графика работы и исполнение процедур; свовременное уведомление ответственных лиц Компании о возможных негативных ситуациях (сбои в работе, ограниченность ресурсов, конфликты с клиентами и т.д.) 	 уровень 3 плюс оказывает помощь коллегам в своевременном выполнении задач, готов выполнять дополнительные задания и помогать руководству в решении сложных задач; принимает дополнительные полномочия; исполняет задания всегда и в макисмально короткие сроки	 контролирует свой участок работы, всегда соблюдает процедуры. Всегда уведомляет руководство обо всех изменениях, своевременно отчитывается. всегда держит обещания; способен работать автономно, н. находясь как единственный МП в городе, контролируя свой план и оперативные действия без постоянного контроля со стороны	действует в соответствии с процедурами и правилами компании. Пунктуален. Исполняет задания в срок почти всегда, по крайней мере, стремится к этому. Не всегда уведомляет руководство об изменениях и сбоях в работе; при автономной работе требуется контроль и коррекция со стороны руководителя; поведение корректируется в кратко - и среднесрочной преспективе	пренебрегает установленными правилами, часто не выполняет задания, забывает об обещанном; трубуется практически постояныый контроль 	 не пунктуален, подводит коллег, пренебрегает данными обещаниями, пренебрегает процедурами и правилами	
8	Обучаемость или способность к обучению	Готовность и умение воспринимать новые знания и информацию как извне (в том числе и от других людей), так и за счет самообразования; определять объем новой информации и использовать в практике	 аккумулирует и систематизирует полученные знания самостоятельно, ищет новые знания на постоянной основе, умеет их осваивать и применять в соответствии с необходимостью , определяемой самостоятельно; помогает коллегам осваивать новые знания, выступая в роли эксперта	есть желание получать новые знания и информацию; есть навык самостоятельного получения новых знаний; использует новые знания в своей работе и корректирует свое поведение, если необходимо	есть желание и готовность воспринимать информацию, необходимую для работы, поступающую извне (в т.ч. от других людей), но не всегда использует в работе; Избирательно применяет их на практике. Эпизодически проявляет желание развиваться самостоятельно.навык может быть развит при поддержке со стороны	Принимает и использует новые знания только при прямом указании.	Не видит необходимости в развитии.	

Программа обучения: «Наставничество и полевое сопровождение для региональных менеджеров» для представителей фармацевтических компаний
 Целевая группа	Тренинг предназначен для региональных менеджеров, начинающих наставников 	
 Цель тренинга	Тренинг поможет региональным менеджерам:  · Получить знания и навыки по управлению персоналом и технологиям двойных визитов, полевому сопровождению представителей.  · Выработать навыки эффективного взаимодействия и развития МП.  · Отработать навыки конструктивной обратной связи МП.  · В заключение тренинга участники помимо раздаточного материала получают Памятку полевого сопровождения и Лист оценки двойного визита ( всего 14 страниц), которым могут пользоваться в дальнейшей работе. 	
Формат работы и продолжительность	Обучение проводится в течение 2 дней по 8 академических часов. Активный режим обучения включает в себя разбор практических кейсов в групповых и индивидуальных упражнениях с теоретическими информационными блоками. В течение тренинга разрабатываются практические рекомендации, проводится тестирование участников и обмен опытом внутри группы. Проводится видеосъемка ролевых игр участников с последующим анализом.	
 Методика работы	В процессе проработки создается максимально точная имитация визита к врачу.  Сценарии-задания визитов заранее прописываются:  · называется профиль врача, его предпочтения, работа с конкурентными препаратами.  Определяется SMART-цель визита.  Прорабатывается алгоритм визита ВСЕХ ШАГОВ к врачу.  Проводится видеосъемка и видеоанализ.  У каждого участника есть возможность проиграть роль врача, зав отделением, роль медицинского представителя.  Обсуждения и дискуссии включают наибольшие сложности для представителя на визите:  · особенности представления информации по препаратам;  · особенности работы представителя в современных условиях;  · как обобщить результаты оценки потенциала врачей в рамках всей базы и т.д. 	

Содержание
Вступление	· Влияние сотрудников на эффективность работы компании.  · Отличие менеджера от исполнителя Управленческие решения.  · Критерии эффективности управленческих решений. 	
Постановка целей и планирование	· Почему так важно ставить сотрудникам цели.  · Правила постановки целей.  · Контроль выполнения поставленных целей. Виды контроля. 	
Основы наставничества 	· Основные понятия и практическая ценность наставничества.  · Области применения наставничества.  · Способы развития сотрудников. Технологии эффективного взаимодействия.  · «Узкие места» и ошибки при наставничестве подчиненных. 	
"Полевое сопровождение" сотрудника. Совместные визиты 	· Цели, задачи полевого сопровождения.  · Правила сопровождения сотрудника.  · Типы совместных визитов. Особенности проведения.  · Подготовка к совместному визиту.  · Техника проведения совместного визита.  · Анализ совместного визита. Предназначение обратной связи  · Типичные ошибки менеджера при проведении совместного визита. 	
Обратная связь 	· Критерии эффективной обратной связи  · Правила подачи обратной связи сотруднику.  · Модель SBI (ситуация, поведение, эффект)  · Модель SBI-BI (Альтернативное поведение, другой эффект)  · Алгоритм мотивирующей обратной связи Критерии эффективности полученной обратной связи. 	
Коммуникативные техники, способствующие успешному проведению совместного визита 	· Понимание вербальных и невербальных сигналов МП  · Система критериев и Лестница выводов  · Улучшение коммуникации через рефлексию  · Умение задавать вопросы и активное слушание  · Внесение предложений 	
Итоги тренинга 	· Формирование плана дальнейшей работы и индивидуального развития участников. 	

Методика <http://www.hr-portal.ru/node/36084> обучения наставников
Цель тренинга:
§	осознать важность и уникальность системы наставничества; 
§	представление методики обучения стажеров, 
§	практическая отработка предложенной методики. 
Программа тренинга рассчитана на 1 день (8 часов), на группу от 6 до 12 человек.
Идея тренинга - ведущий (тренер) группы является наставником для участников, обучает обучать новичков.
Стержнем программы является последовательность изучения этапов наставничества:
§	«Я расскажу, ты послушай»; 
§	«Я покажу, ты посмотри»; 
§	«Сделаем вместе»; 
§	«Сделай сам, я подскажу»; 
§	«Сделай сам, расскажи, что сделал». 
Каждый этап предполагает использование обратной связи.
На первом этапе тренинга происходит осознание собственного опыта обучения («я в роли стажера») и процесса обучения («как мне передают знания, умения»).
Второй этап - введение понятий «наставничество», «этапы процесса наставничества», «заземление» теоретических основ на практическую деятельность участников тренинга.
Третий - составление участниками группы плана вхождения в должность. Этот документ поможет каждому из них в дальнейшей работе четко понимать цели, задачи обучения, на каком этапе, в какие сроки, какие результаты должен достигнуть стажер.
Четвертый - тренер делится своим опытом обучения новичков, соотнося свой практический опыт с теоретическими основами наставничества, используя при этом этапы наставничества. Например,
- «я расскажу, ты послушай» - тренер рассказывает, как он строит процесс обучения технике: виды, классификация, работа с каталогами.
- «я покажу, ты посмотри» - рассказ об этапах продажи (как закрепление этапа «я расскажу, ты послушай») и показательная продажа наставника, ее детальный разбор.
- «сделаем вместе» - участники группы с помощью тренера разрабатывают методику обучения стажеров выявлению потребностей (или презентации техники) по схеме:
§	расскажите о важности выявления потребностей (особенностях презентации техники), 
§	запишите вопросы, направленные на выявление потребностей на одной группе товара (запишите ОПВ - отличия, преимущества, выгоды - одной модели техники), 
§	вместе разработаем вопросы по другой группе товара (ОПВ на другую модель). 
- «сделай сам, я подскажу» - участники тренинга отрабатывают ранее разработанную методику в группах, тренер помогает, подсказывает.
- «сделай сам, расскажи, что сделал» - «продажа ученика», детальный разбор. Участники тренинга еще раз смогут закрепить ранее пройденный материал.
В связи с тем, что наставники являются высокопрофессиональными продавцами и ранее участвовали в тренингах, детальный разбор запланирован только на двух из этапов продажи - выявление потребностей клиента и презентации техники как наиболее сложных моменте в продаже.
Пятый этап - вопрос, на который должен найти ответ каждый участник группы - какими качествами должен обладать наставник и что он должен сделать для того, чтобы стать успешным учителем для новичка.

Таблица 1. Бланк совместного визита к врачу
			Форма диагностики развития навыков медицинского представителя	
Дата	 	 	 			Совместн. визиты с:	 	Должность	 	 	
Представитель	 	 	 				Подраздел	 	 	 	 	 	
ТМ	 	 	 				Регион/ Город	 	 	 	 	 	
	Данные врачей (ФИО/ Специальность/ ЛПУ)												
1	 	 	 		5	 	 	 	
2	 	 	 		6	 	 	 	
3	 	 	 		7	 	 	 	
4	 	 	 		8	 	 	 	
Навыки	Продемонстрированные навыки на визитах к врачам	Ср. балл по навыку	Ср. балл по этапу визита	Коммент	
	1	2	3	4	5	6	7	8				
Навыки продаж	Подготовка к визиту	Цель и план визита (SMART-SM)	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
		История работы, предыдущие договоренности	 	 	 	 	 	 	 	 	 			
	Открытие визита	Озвучивает цель визита	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
		Связь с предыдущим визитом 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
	работа с потребностями 	Диагностика	Выявляет уровень лояльности,потенциала	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
			Исследует опыт клиента в применении препарата	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
			Использует описание "портрета пациента"	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
			Проясняет критерии принятия решения	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
			Выясняет информацию о работе с конкурентам	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
		Актуалзация Потребности	Актуализир потребность клиента	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
			Подтвержд интерес клиента к презентации	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
	Презентация 	Использует формулу Свойства-Преимущества- Выгоды	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
		Проводит презентацию в соответствии с потребностями клиента	 	 	 	 	 	 	 	 	 			
		Подтверждает принятые доктором преимущ	 	 	 	 	 	 	 	 	 			
	Работа с возражения-ми	"Cлышит" возражения, грамотно использует технику работы с возраж	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
		Проясняет возможные сомнения клиента при окончательном принятии решения и стремится их разрешить	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
	Взятие обязательств	Договоренность о выписке 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
	Завершение визита	Информирует о наличии в аптеках, о ценах.	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
		Резюмирует итоги визита, договарив о следующем визите (цели,сроки)	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
	Анализ визита	Достижение цели	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
		Фиксирован рез-тов визита	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
		Цель следующего визита и План дальнейшей работы с врачом	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
Маркетинговые знания	Цели визитов соотвествуют стратегии промоцикла	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
	Использует ключевые сообщения текущего промоцикла	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
	 	 	Знание препаратов конкурентов	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
	Наличие, знание и грамотное использование промоматериалов	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
														 	
Медицинские знания	Владение информацией о заболеваниях	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
	Знание своих препаратов	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
Управление территорией	Выбор категории врача	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 	
	Знание графика работы врача, предварительная договоренность о визите	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
	Соблюдение частоты посещения	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
	Рациональный выбор маршрута	 	 	 	 	 	 	 	 	 	 		
Результаты визитов 	
Что получается хорошо?	На что обратить внимание?	
План дальнейшего развития	Срок выполн	
Комментарии и пожелания медицинского представителя	
				С результатами оценки и планом развития согласен	 	 	 	 	 	 	
			Подпись руководителя	 								Подпись мед. представителя	 	 	 	

Таблица 1. Лист оценки работы представителя по окончании испытательного срока
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СОТРУДНИКА ПО ОКОНЧАНИИ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА	
должность	медицинский представитель								
регион	 	дата окончания исп. срока:	27.07.2009	
город	 								
КРИТЕРИИ	ОПИСАНИЕ КРИТЕРИЯ	ОЦЕНКА	кол-во баллов	 	 	 	 	 	
			0	 	 	 	 	 	
			 	 	 	 	 	 	
I.	ВЫПОЛНЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ	ВЫПОЛНЕНИЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ и КАЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ВИЗИТОВ 	 	0	 	
		1	Выполнение стандартов/ требований компании по норме визитов и количественным показателям Целевой Группы	промоционная стратегия визита	Число визитов в день /неделю /месяц	 	 	 	 	 	 	 	
		2	Выполнение количественных показателей рекламно-промоционного плана 	промоционная стратегия визита	Количество и обоснованность круглых столов, конференций, фармацевтических кружков, семинаров, симпозиумов за период исп.срока	 	 	 	 	 	 	 	
		3	Выполнение стандартов/ требований компании по качественнымпоказателям 	промоционная стратегия визита	Cоответствие стратегии, утвержденной отделом маркетинга, полнота и качество сообщений во время визита	 	 	 	 	 	 	 	
		4	Достижение установленногоплана продаж	индивидуальный план продаж	По промотируемой группе препаратов	 	 	 	 	 	 	 	
II.	ЗНАНИЯ И НАВЫКИ		ЗНАНИЯ И НАВЫКИ	0	 	
		1	Знание работы	методы, правила компании	Степень, в которой работник понимает содержание, методы и нормы работы и следует им	 	 	 	 	 	 	 	
		2	Знания продуктов	промоционная стратегия 	уровень знаний свойств, преимуществ и выгод продуктов Компании	 	 	 	 	 	 	 	
		3	Знания продуктов конкурентов, конкурентной среды	промоционная стратегия 	Знание регионального фармацевтического рынкамониторинг ситуации на рынке региона, мониторинг активности конкурентов	 	 	 	 	 	 	 	
		4	Знание содержания и назначения промоционных материалов компании	промоционная стратегия 	Степень, в которой работник понимает содержание и назначения промоционных материалов компании и умеет ими пользоваться	 	 	 	 	 	 	 	
		5	Знание критериев, определяющих потенциал и лояльность клиентов 	установки и материалы тренинга, принципы категризации клиентов, принятые в Компании	Степень, в которой работник умеет определять необходимость деловых контактов в регионе (дистрибьюторы, врачи, OL) с учетом критериев, определяющих потенциал и лояльность клиентов 	 	 	 	 	 	 	 	
		5	Ведение регулярной клиентской базы территориипо промотируемым продуктам	CRM, инструкция по использованию CRM	соблюдение категоризации клиентов, планирование визитов, поддержание базы в актуальном состоянии, навык "мапирования поля" 	 	 	 	 	 	 	 	
III.	ОЦЕНКА РАБОТЫ СОТРУДНИКА В РАЗРЕЗЕ КОМПЕТЕНЦИЙ	КОМПЕТЕНЦИИ СОТРУДНИКА СОГЛАСНО ДОЛЖНОСТИ	0	 	
		1	Работа в команде 	 	 	 	 	 	 	 	 	
		2	Фокус на клиента	 	 	 	 	 	 	 	 	
		3	Социальная смелость	 	 	 	 	 	 	 	 	
		4	Коммуникативная компетентность	 	 	 	 	 	 	 	 	
		5	Ответственность	 	 	 	 	 	 	 	 	
		6	Эффективность 	 	 	 	 	 	 	 	 	
		7	Самостоятельность 	 	 	 	 	 	 	 	 	
		6	Ориентация на достижения	 	 	 	 	 	 	 	 	
IV.	ВЫПОЛНЕНИЕ ДИСЦИПЛИНАРНЫХ ТРЕБОВАНИЙ И ОТЧЕТНОСТИ КОМПАНИИ	ВЫПОЛНЕНИЕ ДИСЦИПЛИНАРНЫХ ТРЕБОВАНИЙ И ОТЧЕТНОСТИ КОМПАНИИ	0	 	
		1	представление отчетности и другой документации , в том числе в системе электронной отчетности	отчеты по стандартам компании, СRM система 	Качество,своевременность и полнота данных	 						 	
		2	Дисциплина выполнения  правил и процедур,  принятых в компании	административные,  кадровые,  финансовые  политики и процедуры	Качество,своевременность и полнота данных	 	 	 	 	 	 	 	
														
	ОБЩАЯ ОЦЕНКА	0							
	комментарии	 	 	
		 	 	
		ЦЕЛИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ	СРОКИ	
		Текущая заработная плата USD:	 								
			Рекомендовано повышение:		 	 						
			Заработная плата после испытательного срока USD:	 	ДА	НЕТ						
			Дата изменения:	 								
Руководитель	 	 	 					
			должность	фио	подпись					
Вышестоящий рук-ль	 	 	 					
			должность	фио	подпись					
Работник	медицинский представитель		 					
			должность	фио	подпись					
Руководитель отдела	 	 	 					
			должность	фио	подпись					
Отдел кадров	Директор по персоналу		 					
			должность	фио	подпись					

Таблица 1.Описание уровней навыков наставничества
Блок 1	Анализ работы представителя и определение плана действий на двойном визите.	
	Описание	
Уровень 1	Отсутствует систематический сбор информации	
	Результаты продаж, графика визитов и реализация маркетинговых программ не анализировалась	
	Предыдущие визиты не проанализированы	
Уровень 2	Анализ работы представителя проводился, однако	Показатели работы представителя анализировались, но некоторые показатели были упущены.	
		В ходе первых визитов не уточнен текущий уровень навыков продаж.	
Уровень 3	Цель достигнута: Анализ работы представителя позволяет наметить план работы менеджера на двойном визите	Подготовлено обсуждение продаж, графика визитов, управление территорией, реализация маркетинговых программ	
		Проанализированы сильные и слабые стороны техники продаж по итогам предыдущих визитов. Сформирован отчет по предыдущим двойным визитам, определены ключевые навыки для тренировки	
		В ходе первых визитов уточнен текущий уровень техники продаж, при необходимости скорректирован план работы	
Блок 2	Организация подготовки представителя к визиту	
	Описание	
Уровень 1	Организация стихийная.	
	Нет или не спрашивает у представителя учебную цель визита. 	
	Менеджер не провел предварительного обучения (за исключением ситуаций, когда представитель был на тренинге не более двух недель назад).	
Уровень 2	Подготовка представителя к визиту организована, однако	Менеджер не проверил готовность представителя в области знаний (умений) в технике продаж 	
		Или учебная цель есть, но неконкретная (не СМАРТ)	
Уровень 3	Цель достигнута: представитель знает и озвучивает учебную задачу. Знает тренируемый прием и умеет продемонстрировать понимание или умение применять прием при подготовке к визиту 	Менеджер поставил учебную цель представителю. Учебная цель соответствует правилу СМАРТ- цели (включает конкретные измеримые действия) 	
		Менеджер определил обучающие мероприятия для подготовки к визитам (изучение методических материалов, лекция, ролевая игра). Обеспечил проверку знаний(умений)представителя, необходимых для тренировки на двойном визите	
Блок 3	Развитие ключевых навыков с использованием ресурсов представителя 	
	Описание	
Уровень 1	Начинает встречу с изложения своей точки зрения или с детального разбора рабочих ситуаций	
	Не задействует в обсуждении собственные ресурсы представителя	
Уровень 2	Старается вовлекать представителя в обсуждение и задействовать его ресурсы, однако	Быстро перехватывает инициативу	
		Отсутствует фокус в обсуждении, обсуждение по широкому кругу вопросов	
		Задает вопросы, в которых уже задан ожидаемый ответ подчиненного	
		Менеджер сразу же предлагает собственные решения ситуации	
Уровень 3	Цель достигнута: представитель активно участвовал в обсуждении и был сфокусирован на 1-2 ключевых моментах	Начинает обсуждение с самоанализа представителя, насколько ему удалось реализовать учебную цель. 	
		Проводит обсуждение по ключевым навыкам, не разбрасывается по всем ошибкам представителя (за исключением ситуации диагностического визита)	
		Помогает представителю проанализировать визит и предложить собственные варианты решения	
		Менеджер предлагает решения, если у представителя нет своих вариантов 	
Блок 4	Владение технологией обратной связи	
	Описание	
Уровень 1	Обратная связь не соответствует технологии	
Уровень 2	Менеджер понимает разницу в квалификации и стремится дать обратную связь в соответствии с технологией, однако не все требования уровня «3» выполнены	обратная связь не учитывает уровень квалификации представителя	
		Обратная связь не всегда по фактам (оценочная)	
		Менеджер не связывает неправильные действия с результатом, что не позволяет представителю понять, что именно в его действиях привело не к тому результату.	
		Менеджер не получает обратную связь в конце обсуждения для понимания, что именно представитель будет делать по- другому в следующем визите	
 Уровень 3	Цель достигнута: обратная связь способствовала пониманию представителя, что следует изменить, почему и как теперь действовать по-другому. 	Добивается ясного видения представителем, какие его действия привели к полученным результатам.	
		Учитывает компетентность представителя при внесении рекомендаций: дает четкие инструкции, если представитель неопытный; предлагает представителю самому предложить действия по коррекции навыка (если представитель обладает знаниями в области навыка)	
		Владеет технологиями различных видов обратной связи (позитивная, корректирующая, развивающая) 	
		Выделяет сильные стороны представителя и использует их для развития слабых сторон	
		Подводит итоги обсуждения. При необходимости менеджер проводит с представителем тренировку навыка в мини-ролевой игре	
Блок 5	Наличие плана развития по итогам двойных визитов	
	Описание	
Уровень 1	задания по итогам двойных визитов не предложены	
Уровень 2	План по развитию навыков предложен, однако	Не учитывает выводы по итогам визитов или учебные цели неконкретные 	
		Не расставлены приоритеты в тренировке навыков	
Уровень 3	Цель достигнута: представитель согласен с планом развития; знает что делать, когда и как будет проверен уровень достижения навыка 	учебные задачи поставлены в соответствии с правилом постановки цели (СМАРТ), обозначены сроки	
		Представитель знает свои сильные стороны, знает свои слабые стороны, знает, как сделать лучше	
		Обозначил приоритетные навыки для развития	
Блок 5	Построение доверительных отношений	
	Описание	
 Уровень 1	Менеджер демонстрировал раздражение 	
	Представитель отвергает обратную связь из-за неконструктивных отношений с менеджером или же согласие формальное (соглашается, чтобы не спорить с менеджером)	
Уровень 2	Менеджер стремится выстроить доверительные отношения, однако	не смог преодолеть эмоциональную напряженность и оборонительные реакции представителя на обратную связь. 	
		или не были учтены индивидуальные особенности представителя	
Уровень 3	Цель достигнута: обратная связь воспринимается медицинским представителем как помощь в работе. Представитель заинтересован использовать результаты обучения в дальнейшей работе	Доброжелательное и открытое обсуждение (свою точку зрения высказывает не только менеджер, но и представитель)	
		учет индивидуальных особенностей для повышения эффективности общения (типология)	
		Представитель оценивает двойные визиты как помощь в его работе, может обозначить, что именно было самым полезным	
Блок 6	Знание препаратов, маркетинговой стратегии и техники продаж менеджером	
	Описание	
 Уровень 1	Менеджер систематически не замечает ошибок представителя в технике продаж, знании препаратов и маркетинговой стратегии	
Уровень 2	Менеджер иногда не замечает ошибок представителя в технике продаж, знании препаратов и маркетинговой стратегии	Или менеджер замечает ошибки и сильные стороны, но не использует данную информацию при обратной связи (в соответствии с фокусом обратной связи)	
Уровень 3		Менеджер замечает сильные и слабые стороны представителя в технике продаж, знании препаратов и маркетинговой стратегии	
		Использует эту информацию в соответствии с учебной задачей 	

ООО «Грантек»,111625,г.Москва, ул. Лыткаринская, д.20, стр. 2, офис 7ИНН 7720640328 КПП 772001001р/с 40702810300000002281 в КБ "МК-БАНК"(ООО) г. Москвак/с 30101810900000000428БИК 044585428Директор Сосновцев С.А.