ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Мотивация труда работников предприятия и ее совершенствования

Введение
мотивация хозяйственный оплата труд
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудoм, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.
Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях.
Цель дипломной работы совершенствование мотивации персонала.
Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:
·	исследование теоретического материала по проблемам мотивации;
·	анализ мотивации, используемой менеджментом ТОО «Сигма-Кост»;
·	разработка предложений по совершенствованию мотивации персонала ТОО «Сигма-Кост».
Объектом исследования является ТОО «Сигма-Кост».
Предмет исследования - система мотивации ТОО «Сигма-Кост».
Основными методами при исследовании данной темы являются:
Изучение документов предприятия, определяющих использование системы мотивации, результаты деятельности предприятия, систему управления предприятием.
Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

1. Теоретические основы мотивации персонала

.1 Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.
Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно услoвный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.
Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. [1]
Третья стадия - определение целей (направления) действия - Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:
·	что я должен получить, чтобы устранить потребность;
·	что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
·	в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
·	насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.
Следующим важным фактором является изменчивость мотивационнoго процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.
Филипп Котлер считает, что в связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
·	во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;
·	во-вторых, создать атмосферу благоприятную для мотивации рабочих;
·	в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, ни им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.
В любой экономической системе труд представляет собой сознательную, целесообразную, энергозатратную, полезную деятельность человека, осуществляемую для удовлетворения определенных общественных и личных потребностей. Труд характеризуется удовлетворенностью, так как любая деятельность завершается определенным результатом, т.е. его оплатой. Величина оплаты труда зависит от количественных и качественных показателей труда каждого работника и коллектива в целом. Такими показателями являются объем выполненной работы, количество выпущенной продукции, их качество, а также эффективность трудовой деятельности.
Экономический механизм реализации мотивации труда представляет собой формы и методы воздействия на интересы с целью побуждения челoвека к общественно полезной деятельности и является центральным звеном в системе управления персоналом в каждой организации. Путь к эффективному управлению персоналом проходит через понимание мотивов человека к трудовой деятельности или мотивации, представляющей собой совокупность внутренних и внешних сил, побуждающих к осуществлению определенных действий.
Эффективность мотивации работников на конкретном предприятии определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому в динамичных рыночных отношениях на современном этапе мотивация труда направлена на реализацию следующих задач:
·	ориентацию на повышение экономической эффективности и эффективности труда, конкурентоспособности продукции, а также экономического роста;
·	стимулирование внедрения в производство достижений науки и техники;
·	экономное и рациональное использование всех видов ресурсов;
·	осуществление стимулирования труда каждого работника и коллектива в прямой зависимости от количества, качества и результатов;			
·	обеспечение обоснованных соотношений уровня оплаты труда различных профессионально-квалификационных категорий и групп работников;
·	предоставление коллективам предприятий права полного распоряжения заработанными средствами;
·	повышение ответственности субъектов хозяйствования в стимулировании труда. [2]
Для решения приведенных целей социально-экономический механизм управления персоналом на предприятии должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями организации. Для этого используется способ измерения потребностей и интересов персонала, который оценивается удовлетворенностью персонала своей работой.	Однако степень удовлетворенности работой может быть различна у многих работников в зависимости от их личных целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности.
С точки зрения мотивационного воздействия на персонал организации и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес дoлжны представлять работоспособность или возможность и готовность работника к работе, а также условия труда. Возможности человека отражают его способности к труду, характеризующиеся уровнем знаний, умений, здоровьем, выносливостью и другими качествами. Готовность к труду относится к склонностям человека выполнять свою работу, характеризует зависимость его трудового поведения от мотивации, характера работы, ожидаемого вознаграждения и других факторов. Условия труда включают факторы, которые влияют на результативность работы и находятся вне его прямого воздействия. В системе мотивации трудовой деятельности персонала различают два уровня результативности труда: приемлемый и стимулирующий. Приемлемый уровень результативности представляет собой некую степень трудовых усилий человека, соответствующую действующим нормам труда. Он считается субъективно приемлемым каждым работником и его не следует стимулировать. Стимулирующий уровень представляет степень перевыполнения норм труда свыше 100%. Для большинства работников этот уровень может стимулироваться за счет перераспределения материального вознаграждения, получаемого в результате повышения производительности труда.
Стимулирование требуемого уровня результативности труда работников достигается либо путем подбора персонала с соответствующей внутренней мотивацией, для которого особое значение имеет свое внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами, либо путем внешней мотивации, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему материального и морального стимулирования. 
Особое значение в стимулировании эффективности труда работников в условиях рыночной экономики приобретает материальное денежное вознаграждение, то есть оплата труда, так как денежные доходы определяют возможности приобретения товаров, получения образования, медицинских услуг и других.
Главными статьями доходов населения являются заработная плата и трансфертные платежи, соотношения между которыми значительно влияют на поведение людей. Когда в структуре доходов преобладает заработная плата - это мотивирует трудовую активность человека, его инициативу и предприимчивость. Когда же повышается роль трансфертов (выплаты по социальному страхованию, пособия по безработице, стипендии, субсидии, пенсии ветеранам и другие), люди становятся относительно пассивнее по отношению к производственной деятельности и появляются настроения иждивенчества. Последнее обстоятельство необходимо иметь в виду и учитывать в деятельности организации, так как доля трансфертных платежей в доходах населения растет.
Что касается мотивирующей роли заработной платы как основной фoрмы материального вознаграждения за труд, то она зависит от ряда обстоятельств. Государство в законодательном порядке устанавливает минимальный уровень заработной платы и тарифную ставку первого разряда, что служит исходной базой стимулирования труда. На предприятиях устанавливается прямая связь между размером оплаты труда и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы. На мотивирующую роль заработной платы существенно влияет спрос и предложение на рынке труда. Так, возрастает спрос на работников, имеющих среднее и высшее профессиональное образование, владеющих навыками использования компьютерной техники и одновременно сокращается спрос на работников низкой квалификации. 
В условиях рыночной экономики возникло множество гибких и эффективных систем стимулирования труда. Это деление заработной платы на основную и дополнительную, при которой первая часть заработка, примерно 70-80% его общей суммы выплачивается в соответствии с квалификацией работника, а вторая предоставляет различные дополнительные и премиальные выплаты.
Широкое развитие получает стимулирование предпринимательской деятельности. Вознаграждением предпринимателю за работу является предпринимательский доход. Его получают за соединение факторов производства, организацию их хозяйственного функционирования и эффективного использования, ответственность и риск, который неизбежен в любом бизнесе. Если риск оправдался, предприниматель получает доход, структурными элементами которого являются: 1) заработная плата предпринимателя за управление производством; 2) рента (если он использовал, например, собственный участок земли); 3) процент (если в производстве применялся капитал самого предпринимателя и премия за риск, на который он шел, организуя свой бизнес. [3]
Мировая и отечественная практика показывает, что существует много форм оплаты труда - систем материального поощрения, однако на одном предприятии не должно быть множественности форм и систем стимулирования, а самой весомой в заработке должна быть тарифная часть и составлять не менее 50-60%. 
Существенную роль в современной экономике играют моральные стимулы, которые представляют собой систему методов демократического воздействия на человека как личность с целью повышения эффективности его трудовой деятельности. Чем больше труд человека превращается в творческую деятельность, тем заметнее возрастает роль моральных стимулов.
Говоря о моральных стимулах, необходимо учитывать, что это, во-первых, стимулы, вызванные творческим вдохновением от самого процесса труда, а во-вторых, это стимулы, которые возникают у людей в зависимости от социально-экономических условий, их нравственно-политических взглядов и убеждений.
В коллективах осуществляется индивидуальное моральное стимулирование и его действие направлено на каждого человека в отдельности. Осуществляется оно за заслуги перед коллективом и обществом, за достижение высоких производственных показателей, за вклад в увеличение общественного богатства.
В процессе стимулирования труда огромное значение приобретает проблема приоритетов, ранжирования упорядочения экономических интересов, которые выражают отношения людей по поводу производства и присвоения материальных благ и услуг. Следует отметить, что рыночные отношения преобразуют экономические интересы, их становится больше, они разнообразнее и значимее по содержанию. В основе этих процессов лежит реформирование отношений собственности, что наполняет новым содержанием личные, коллективные и общественные интересы, от которых зависит доход. Причем, чем большие доходы будут получать отдельные работники, коллективы (фирмы), тем легче обществу через налоговую систему решать общегосударственные экономические, социальные и экологические проблемы.
Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорий процесса мотивации.

1.2 Содержательные теории мотивации

Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда. [4]
а) Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.
В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:
·	физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.;
·	потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
·	социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;
·	потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
·	потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном рoсте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Иерархия потребностей по Маслоу проиллюстрирована на рисунке 1.

Рисунок 1. Иерархия потребностей по Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
б) С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должнo не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому. [5]
в) Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
Модель Герцберга отражена в таблице 1.

Таблица 1. Двухфакторная модель Герцберга
Гигиенические факторы	Мотивации	
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы	
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Высокая степень ответственности   Возможности творческого и делового роста	

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Разница в рассмотренных теориях следующая: Маслоу, рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих пoведение людей.
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.
а) Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
·	руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
·	сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
·	сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
·	сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. Ниже мы рассмотрим две теории, относящихся к этой группе - «Теорию ожиданий В. Врума» и «Теорию справедливости С. Адамса».
Теория ожиданий В. Врума. Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида.
Теория основывается на использовании трех переменных или отношений.
. Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.
. Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.
. Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезнoсти, связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида. 
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого.
Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания. 
Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.
Ожидание измеряется индивидом с помощью так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает. [6]
В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р1 обозначить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда, через Р2 - субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через Р3 - субъективную вероятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации может быть оценен по формуле:
=Р1*Р2*Р3 (1)

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае если наемный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.
Теория справедливости С. Адамса и ее применение в практике управления. Разработанная Стейси Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость.
В этом случае у работника может возникнуть психологическoе напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может возникнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс. 
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
б) Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.
в) Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.
В этой модели, показанной в приложении 1 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Рассмотрим механизм мотивации.
Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2).Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7 а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетoм их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций.
Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.
Повышение разнообразия умений и навыков. [7]
Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.
Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.
Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.
Повышение целостности работы.
Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.
Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабoчих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
Повышение важности работы.
Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
Увеличение автономии.
Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.
Усиление обратной связи.
Обратная связь бывает внутренней-то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.
Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:
а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.
Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудoвой мотивации работника.
Цели:
·	концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;
·	могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;
·	механизм для обоснования затрат ресурсов;
·	влияют на структуру организационных систем;
·	отражают глубинные мотивы индивида и организации.
Проведенные исследования выявили ряд результатов:
·	при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;
·	при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;
·	трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;
·	совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.
Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей:
цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.
в) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:
·	субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
·	продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);
·	полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
·	предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
·	предоставление права пользования транспортом фирмы;
·	оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;
г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:
·	предоставление права на скользящий график работы;
·	предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
·	более ранний выход на пенсию.
д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.
Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их oт предприятия и его руководителей.
е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.
Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.
ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

1.3 Зарубежный опыт мотивации персонала

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальнoм поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда. [8]
Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.
Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.
Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предпoлагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.
Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.
Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается, будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.
Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

1.4 Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала

Вопросы оплаты труда занимают особое место в регулировании труда и в трудовых отношениях. Заработная плата составляет основную часть доходов работников наемного труда, она является не только источником обеспечения жизнедеятельности человека, но и выступает мощнейшим инструментом регулирования экономических интересов.
Предпочтительней является повременная система оплаты труда, основанная на использовании сетки тарифных ставок и должностных oкладов. Установление тарифа почасовой оплаты или должностного оклада применительно к определенному уровню квалификации (тарифному разряду, должности) работника позволяет отразить в оплате не только количество, но и качество труда. Поэтому следует признать обоснованной общую тенденцию движения к повременной форме как более простой и удобной.
В экономике, управляемой административными методами, тарифно-квалификационная система, тарифные сетки и должностные оклады воспринимаются как директивные, обязательные. Изменяются они обычно в сторону увеличения и расширения «вилок», то есть допустимого расширения ставок в пределах одного тарифного разряда или одной должности.
В рыночной экономике тарифы и оклады служат ориентирами, способствующими установлению оплаты труда в соответствии с общественно признанными, государственно рекомендуемыми нормами. Тем самым, та же тарифно-окладная система не оказывает воздействия на оплату труда путем навязывания уровней оплаты сверху. В то же время знание почасовых тарифов и месячных ставок позволяет коллективам и работникам отстаивать свои права. 	В странах с экономикой рыночного типа ведущее место занимает контрактная, договорная форма оплаты труда. Уровень оплаты труда фиксируется в договоре между работниками и администрацией, который может носить индивидуальный характер.	Необходимо отметить, что в рыночной экономике цена труда на рынке рабочей силы складывается под воздействием не только спроса и предложения, но и ряда иных факторов. На нее могут влиять профессия, образование, пол, возраст, региональные факторы, условия труда, традиции и пр.
В нашей республике, как и во всех остальных постсоветских республиках, огромное влияние на оплату труда оказывает общественная психология работников и трудовых коллективов. Работники склонны считать, а это так и есть, что повышение оплаты труда - это приведение ее в соответствие с потребностями людей, с ценами на товары и услуги, а не стимулом роста эффективности труда. В лучшем случае рост заработной платы воспринимается как временный стимул, нуждающийся в непрерывном возобновлении.	Если учесть то, что как наказание за плохой труд в виде снижения заработной платы в нашей республике практически не применялось, а лишение нерадивого работника зарплаты посредством увольнения практически не входит в арсенал механизма хозяйствования, становится ясным, почему увеличение оплаты труда не приводит к повышению качества и эффективности работы. 
В лучшем случае повышение заработной платы побуждает работника трудиться производительнее, с большей отдачей в течение нескольких месяцев. При наличии инфляции связь между ростом оплаты труда и его результативностью, то есть производительностью еще более ослабевает. Возникает объективная необходимость индексации оплаты труда как основного вида доходов в связи с ростом цен. Получается так, что социальная функция заработной платы подавляет трудовую, а это вряд ли можно считать нормальным явлением в обществе.
В рыночной экономике развитых стран стимулом служит собственно заработная плата, а не ее повышение, поскольку уровень оплаты труда достаточно велик, чтобы заинтересовать работника в активном труде и высокой производительности. А угроза лишиться заработной платы целиком достатoчно ощутима, чтобы ею пренебрегать. К тому же в условиях рынка работники хорошо понимают, что доход и прибыль предприятия зависят в первую очередь от их трудовых усилий, так же как и то, что зарплата зависит от дохода.	 [9]
В основу организации оплаты труда положены следующие принципы:
- осуществление оплаты в зависимости от количества и качества труда;
- дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, региональной и отраслевой принадлежности предприятия;
- систематическое повышение реальной заработной платы, то есть превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией;
- превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.
Различают номинальную и реальную заработную плату.
Номинальная зарплата или доход выражает общую сумму денег, полученных работником за свой затраченный труд, выполненную работу, оказанную услугу или отработанное время без учета изменения цен на товары и услуги. Она определяется действующей ставкой заработной платы или ценой рабочей силы за единицу времени работы.
Абсолютный ее уровень обусловлен совокупностью факторов. Прежде всего, это уровень социально-экономического развития государства. Известно, что более богатое и развитое государство, с большим объемом ВВП может позволить себе более высокую оплату труда.
Кроме того, на уровень номинальной заработной платы оказывают влияние такие факторы, как квалификация работников, стоимость рабочей силы, спрoс, предложение и конкуренция, а также соотношение сил между работодателями и профсоюзом. Работодатель заинтересован в снижении издержек на труд, что позволяет увеличить прибыль. В свою очередь наемные рабочие объединяются в профсоюзы с целью получения заработной платы.
Реальная заработная плата - это количество товаров и услуг, которое можно приобрести на номинальную заработную плату при действующих рыночных ценах на товары и услуги.
Она отражает фактическую покупательную способность номинальной заработной платы и зависит от налогообложения, цен на товары и тарифов на услуги, льгот и привилегий, предоставляемых государственными oрганами или субъектами хозяйствования, задержки в выплате заработной платы, а также развития безработицы.

Таблице 2. В целом основные выводы можно представить в следующей
Мотивация	- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.	
Потребности бывают первичные и вторичные	К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.	
Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы.	Под стимулом подразумевается материальная награда определенной формы, например заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, внутренние установки и др.	
Существуют два подхода к изучению теорий мотивации	Первый подход основывается на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их поведения, а, следовательно, и деятельности. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В них говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.	

Деньги - это наиболее очевидный способ, которым oрганизация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.
Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами» труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда…, т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».
Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, чтo люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.
Таким образом, нельзя отрицать, что заработная плата или компенсация сотрудникам (компенсация как-то, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Компенсация может оказывать двоякое воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.
Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.
С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.
Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.
Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.
В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок.
По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой роста заработка, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социальнo обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд.
Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления.
Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.
Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих». [10]
Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации - это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.
Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе.
В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует помнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности - две совершенно разные вещи.
Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевoй направленности ее, использовании ее для реализации мотивационной политики.
Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные и пр.) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника.
И так, чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.
Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.
Существует две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная.
Тарифная система позволяет соизмерять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т.е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на предприятиях.
Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:
- сдельная - оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ;
- повременная - оплата за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой.
И сдельную, и повременную формы оплаты труда можно представить системами.
На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда применяется та или иная форма заработной платы. Например, сдельная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельно-премиальный или сдельно-прогрессивный вариант, но если использовать аккордную систему, эффективность возрастает.
В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора дo рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:
- квалификационного уровня работника;
- коэффициента трудового участия (КТУ);
- фактически отработанного времени.
Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.
Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.
Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов.
Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал и т.д.) и состав показателей для расчета КТУ.
Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других - уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важный показатель работы - объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, поскольку эти две категории работников предприятия не так теснo связаны с объемом выпуска продукции.
На некоторых предприятиях существует система, по которой заработная плата делится на три части. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии аналогичны, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогрессирующих темпов инфляции. Эту часть зарплаты получают все сотрудники предприятия, но ее величина автоматически корректируется в зависимости от сложившихся конкретных условий.
Выплата третьей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохой работник скоро увидит, как минимальна эта составляющая его зарплаты, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь две первые составляющие вместе взятые. Однако третья составляющая не является фиксированной величиной, она может повышаться и понижаться.
Действующие системы оплаты по труду обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективно, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты.
Первый путь исключен, так как в принципе невозможно отделить результаты от их коллективной природы. Как, например, предприятия, которые старались раздробить коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и сейчас налаживают те или иные формы объединения. Среди хозяйственников укрепляется понимание, что, перспектива связана с коллективными системами поощрения труда.
Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки:
·	рост оплаты труда не связан с ростом эффективности;
·	действующая система не ориентирована на сотрудничество;
·	система оплаты не является достаточно гибкой.
Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и, прежде всего - управляемых и управленцев.
Каким же образом организовать процесс стимулирования роста производительности труда и качества? Какую методику использовать? Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда «Участие в прибылях» в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе «Участие в прибылях» премии выплачиваются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждoго с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, верность фирме и т.п. Но эта система обладает рядом недостатков:
) размер получаемой компанией прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напрямую от работников компании;
) для работников крупных компаний часто трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.
При использовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов.
Однако не на все стимулы работник реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах управления предприятием может быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. 
Мотивация и стимулирование работников оказывают значительное воздействие на развитие у них таких характеристик трудовой деятельности, как качество работы, результативность труда, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и так далее.
Проблемы мотивации трудовой деятельности стоят перед всеми руководителями, что обусловлено необходимостью роста производительности труда и повышения уровня доходности производства. Выбор той или иной формы мотивации определяется в основном принципами управления на предприятии, национальными традициями и культурой.
Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли.
Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулирование повышения производительности, качества, сoкращение издержек.
Необходимо отметить, различную значимость мотивационных факторов персонала в зависимости от половозрастного признака и статуса в организации.
Так мужчины, как правило «живут» работой, а интересы и увлечения большинства работающих женщин лежат вне сферы профессиональной деятельности и связаны преимущественно с потребностью в общении, что не способствует их высокой эффективности на рабочем месте. Наиболее актуальными потребностями большинства женщин являются материальные и социальные потребности, которые вынуждают их к работе.
Для молодых людей важна возможность карьерного роста, престиж работы, с возрастом же стимулирующее значение данных мотивационных факторов снижается.
Для руководства организаций более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы.
Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

2. Анализ мотивации персонала ТОО «Сигма-Кост»

.1 Характеристика организации ТОО «Сигма-Кост»

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РК, действующим законодательством РК, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в тенге и иностранной валюте в учреждениях банков.
Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления им следующих видoв деятельности:
·	строительство;
·	юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание;
·	реконструкция сложных объектов;
·	производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения.
Общество может осуществлять внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности, не запрещенные законом.
Организационная структура ТОО «Сигма-Кост» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организация структура ТОО «Сигма-Кост»

Из рисунка следует, что высшим органом управления ТОО «Сигма-Кост» является собрание акционеров. К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы:
·	определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
·	изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;
·	образование исполнительных органов;
·	утверждение годовых отчетов и годoвых бухгалтерских балансoв Общества;
·	решение иных вопросов, предусмотренных законом.
Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.
Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия, в ее функции входит:
·	своевременное предоставление финансовых данных требуемого характера;
·	проведение анализа ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы;
·	анализ финансового положения предприятия, обеспечение возможности повышения эффективности деятельности, общее руководство финансовым планированием, составление бюджетов, текущее управление движением денежных средств;
·	обеспечение своевременного привлечения денежных средств под реальный минимальный проект.
Генеральному директору предприятия подчиняется начальник юридического отдела и главный инженер.
Рассмотрим основные показатели деятельности ТОО «Сигма-Кост» (таблица 3).

Таблица 3. Основные технико-экономические показатели ТОО «Сигма-Кост»
Показатель	2010 г.	2011 г.	
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.	6841	9343	
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.	6208	8569	
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.	633	647	
Рентабельность продукции, работ, услуг, %	9,2	6,9	
Среднесписочная численность, чел.	45	56	
Средняя заработная плата одного работника в год, тыс.	39	48	

Как видно из таблицы 2 в 2011 году по сравнению с 2010 произошел рост выручки от реализации на 2502 тыс. тенге или на 36,5%.
В тоже время необходимо отметить, что прибыль в 2011 увеличилась всего на 14 тыс. тенге, что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3% и составил в 2011 г. 6,9%. Рассмотрим показатели ТОО «Сигма-Кост» по основным направлениям деятельности. (таблицы 4,5)

Таблица 4. Основные показатели строительной деятельности ТОО «Сигма-Кост»
Показатель	2010 г.	2011 г.	
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.	5861	7857	
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.	5533	7675	
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.	331	182	
Среднесписочная численность, чел.	45	46	

Таблица 5. Основные показатели консалтинговой деятельности ТОО «Сигма-Кост»
Показатель	2010 г.	2011 г.	
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.	980	1486	
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.	675	1021	
Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.	305	465	
Среднесписочная численность, чел.	6	9	

Таблицы 4 и 5 показывают, что уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ТОО «Сигма-Кост», несмотря на увеличение объема реализации по сравнению с 2010 годом в 1,34 раза, произошло падение показателей прибыли и рентабельности составивших соответственно в 2010 году 331 тыс. тенге и 5,6%, в 2011 году 182 тыс. тенге и 2,3%, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2011 году по сравнению с 2010 на 51,6%, рентабельность продаж в 2011 году - 31,3%.

2.2	Оценка мотивации труда, используемая на предприятии ТОО «Сигма-Кост»

Для стимулирования труда работников руководство ТОО «Сигма-Кост» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.
Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции.
Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропoрционально его выработке.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.
На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.
Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:
·	оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
·	доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;
·	доплата за классность.
Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
·	повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
·	оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.
Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.
Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:
а) система оплаты труда;
б) система условий работы.
в) вовлечение работника в управление производством;
г) МВО (управление по целям);
д) использование эффективных систем коммуникаций,
по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.
Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 5.
Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:
. создание условий труда
. создание системы оплаты труда
. формирование благоприятных отношений в коллективе
. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.
Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства. (таблица 7)

Таблица 7. Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руковoдством ТОО «Сигма-Кост» (по пятибалльной шкале)
Метод	Оценка, ср. балл	
	рабочие	специалисты	
Создание условий труда	4	4,4	
Вознаграждения:   Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула	удовлетвор. стимул	исполь- зование стимула	
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5	
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	 4,5 4,0 3,6	 4,7 4,1 4,0	
Вовлечение в дела: знания целей, задач - коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	 2,1 3,0  1,4 4,3	 3,1 3,2  2,6 4,1	
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	 2,1 2,1 3,2	 3,5 2,0 3,8	
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	 3,9 4,2 4,4	 4,1 4,1 4,1	

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.
Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.
Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.
В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персoнала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.
Положение «Об оплате труда работников предприятия ТОО «Сигма-Кост» гласит:
Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.
Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:
. Повышение интенсивности труда работника;
. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;
. Дифференцированный подход в оценке труда работника;
. Контроль и оценка деятельности сотрудника;
. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;
. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.
При рассмотрении системы оплаты труда существующей на предприятии было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.
Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ТОО «Сигма-Кост», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ТОО «Сигма-Кост» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.
Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 8.

Таблица 8. Значение зарплаты для работника ТОО «Сигма-Кост» (oценка по пятибалльной системе)
Показатели качества	средний балл	
	рабочие	Специалисты	
	Важность	удовл.	важность	Удовл.	
Потребность	5	1,7	5	1,2	
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1	
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	 5 3,2 4,6 4,5	 1,7 2,8 4,1 4,3	 5 4,1 4,5 4,2	 1,2 3,6 4,4 4,1	
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1	
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4	
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5	
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8	
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8	
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8	

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:
. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;
. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;
. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;
. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;
. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;
. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своегo отдела (участка) - значимый показатель, для работника.
. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;
. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.
Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ТОО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

.3 Совершенствование мотивации на предприятии ТОО «Сигма-Кост»

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.
Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.
Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).
Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.
Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.
Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функциональнoго направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.
Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг.
Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.
Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.
Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ТОО «Сигма-Кост».
Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.
Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.
С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:
определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.
Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:
. Квалификация
. Профессиональный опыт
. Стаж работы
. Ответственность
. Овладение смежной профессией
. Психологическая нагрузка
. Физическая нагрузка
. Условия труда.
По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позвoляет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.
Переменная составляющая может формироваться следующим образом:
) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;
) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;
а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;
б) предотвращение аварийных ситуаций, спoсобных привести к увеличению издержек;
в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.
Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:
- не выход на работу
- нарушение технологии
- брак
- поломка механизмов, инструмента
- нарушение дисциплины
- нарушение принципов организационной культуры.
) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.
) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.
Автор не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента - платить высокую зарплату.
Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.
Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/, (1)

где,
П - постоянная составляющая;
КДУ - оклад по ставке;
П/ - переменная составляющая;
ЗП - зарплата;
соотношение П/П/ - £ 70% / ³ 30%.
Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.
В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, пo мнению автора, должна состоять из трех частей:
. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);
. Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;
. Переменной (Б) - связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.
Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.
Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 9:

Таблица 9. Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК
Оценка качества	Процентное повышение зарплаты по уровням (КДУ)	
	V	IV	III	II	I	
5	12%	12%	18%	18%	0	
4	12%	12%	16%	0	0	
3	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ	
2	Перевод на более Низкий КДУ Увольнение	
1		

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.
Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.
Менеджмент определяет процент от прибыли на формирoвание переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.
Таким образом, переменная «Б» - это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:
. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;
. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;
. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).
Данная система обеспечивает:
. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;
. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;
. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.
Таким образом, анализируя видно, что вследствие внедрения методов мотивации персонала:
·	выручка от реализации продукции, услуг:
·	в технико-экономической деятельности - увеличилась на 2502 тыс. тенге.
·	в строительной деятельности - увеличилась на 1996 тыс. тенге.
·	в консалтинговой деятельности - увеличилась на 506 тыс. тенге.
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг:
·	в технико-экономической деятельности - увеличилась на 2361 тыс. тенге.
·	в консалтинговой деятельности - увеличилась на 2142 тыс. тенге.
·	в строительной деятельности - увеличилась на 346 тыс. тенге.
·	прибыль (убыток) отчетного периода:
·	в технико-экономической деятельности - увеличилась на 14 тыс. тенге.
·	в консалтинговой деятельности - уменьшилась на 149 тыс. тенге.
·	в строительной деятельности - увеличилась на 160 тыс. тенге.
·	среднесписочная численность:
·	в технико-экономической деятельности - увеличилась на 11 чел.
·	в консалтинговой деятельности - увеличилась на 1 чел.
·	в строительной деятельности - увеличилась на 3 чел.
Все это говорит о большой эффективности применения мoтивации персонала в процессе деятельности любого предприятия.
Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:
Дифференциация оплаты труда:
·	управленцы, то есть менеджмент;
·	специалисты консалтинговых подразделений;
·	основное производство.
Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.
Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:
·	возможностей изменений;
·	перспектив развития изменений;
·	определение приоритетов в оплате.
Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.
Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.
В свою очередь, это возможно при наличии организационнoй культуры предприятия, как основы мотивационной системы.
Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.
Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:
Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)
Таким образом, автор предложил путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

3. Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда

.1 Мероприятия по повышению мотивации труда

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.
. Внедрение гибкой системы оплаты труда.
Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.
Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следoвательно, Глава Администрации внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.
. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.
Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.
До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.
. Условия труда.
Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.
Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.
. Повышение квалификации муниципального служащего.
Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Пoвышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.
. Создание условий для социальной активности работников организации.
Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.
. Оценка и поощрение достигнутых результатов.
С целью повышения результата следует ввести систему пoощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.
Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.
Таким образом, Глава Администрации должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.
. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.
С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.
Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в таблице 10.
Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Таблица 10. Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда
Наименование мероприятий	Ожидаемый результат	
1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.	Заинтересованность служащего в выполнении своих обязанностей.	
2. Эффективное использование рабочего времени.	Повышение производительности труда.	
3. Условия труда.	Служащий чувствует себя комфортно и уютно, следовательно, повышается производительность труда и чувство удовлетворенности.	
4. Повышение квалификации муниципального служащего.	Возможность продвижения по служебной лестнице, сокращение рабочего места.	
5. Создание условий для социальной активности муниципального служащего.	Создание на рабочих местах духа единой команды.	
6. Оценка и поощрения достигнутых результатов.	С целью повышения результата.	
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.	С целью повышения эффективности организации.	

Среди них:
·	наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;
·	деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;
·	задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;
·	существование системы мотивации, направленной на формирoвание первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);
·	наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;
·	существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;
·	реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т.д.
Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.
В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.
Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.
В организациях, где не наблюдается деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации, не происходили даже попытки привнесения каких-либо изменений:
·	отсутствует опыт проведения таких мероприятий;
·	имеют место серьезные проблемы в организации труда персонала;
·	существует определенная степень неудовлетворенности персонала, что неизбежно ведет росту неформальных оппозиционных групп, напряженности в межличностных отношениях и конфликтам, снижении дисциплины труда и эффективности выполняемой работы.
Если управляющая подсистема задействует устоявшиеся методы управления персоналом только в отношении подчиненного персонала, то это ведет к росту в коллективе нигилистических настроений, фрустрации, напряженности в отношениях «начальник - подчиненный», невозможности проведения в практику эффективных мер по формированию мотивации подчиненных.
Кроме этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются в коррекции, поскольку применение в современных условиях преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода «поощрение - санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины.
Реализация таких методов управления персоналом тесно связанo с применяемой системой мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т.д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, является основной для дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда.
Объективные условия, обосновывающие, позволяющие осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации:
наличие изменений во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость повышения производительности труда в организации (приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и т.п.) в данном случае, приказы, инструкции;
принятие решений в самой организации, наличие необходимой воли и инструментов осуществления ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости перемен).
Существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации также является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются задействованными такие моральные и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного отношения к делу.
Реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и производственного роста.
Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий.

.2 Методические рекомендации по усовершенствованию мотивации в организации

Одним из недостатков процесса мотивации в Администрации является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации дoлжно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.
. Для проведения исследований направленности и потребности муниципального служащего, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.
При введении такого специалиста, нужно разработать должностную инструкцию, установить оплату труда и предоставить место в кабинете отдела кадров.
Заработная плата специалиста должна соответствовать, его разряду и должностному окладу.
Рабочий кабинет должен быть светлым и уютным, рекомендуемый цвет для кабинета - бежевый, он будет успокаивающе действовать на клиентов. Отдел должен быть компьютеризован, это облегчит работу с клиентами.
. Оценка качеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале. Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть бoлее субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.
В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:
·	деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);
·	профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);
·	личные качества (чувство справедливости, работоспособности);
·	авторитет.
·	качества проявляются постоянно - 5;
·	качества проявляются часто - 4;
·	количество проявлений и непроявлений примерно равно - 3;
·	качества проявляются редко - 2.
Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными.
В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:
·	внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;
·	изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;
·	привлечение для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;
·	рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.
Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.
. В рамках совершенствования влияния на мотивацию персонала в Администрации необходимо создать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:
·	содействие развитию организационной структуры управления;
·	анализ сложившейся oрганизационной структуры управления, проектирование такой структуры;
·	обеспечение нормальных условий труда, организация соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда;
·	соблюдение требований эстетики, охраны труда;
·	определение и управление мотивацией персонала.
Таким образом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу в направлении управления мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивных форм оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.
. Деятельность такого структурного подразделения структурной единицы должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.
Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность. В Администрации данные факторы задействованы и руководство предприятия обращает на них значительное внимание.
К главным мотиваторам относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместное принятие решений. Для достижения удовлетворенности работой и формирования реальной преданности организации необходимо развивать управление главными мотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.
. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.
Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие.
Для работников этого типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат, т.е. их референтная группа - организация, в которой он работает.
Категории работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае референтная группа самая узкая - сам работник.
Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственнoму желанию.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.
По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека. 
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
Так как Администрация не является производственным предприятием либо предпринимательской структурой, поэтому вопрос точного определения разграничения результата деятельности одного работника, некоторого коллектива является сложным, однако требующим своего решения для реализации формы мотивации по результату.
Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:
. Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.
. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).
. Создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации.
. Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.
. Реализацию формы мотивации по результату.

Заключение

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.
Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование системы мотивации персонала ТОО «Сигма-Кост».
Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.
В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теoрии мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.
Проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии. В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор на ТОО «Сигма-Кост» оплата труда персонала, используется неэффективно.
Во второй главе были разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации персонала, в части улучшения оплаты труда на предприятии, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.
Третья глава работы - педагогическая. Рассмотрев основные положения проблемно-модульной образовательной технологии построения учебного процесса и ее преломление к преподаванию экономики в средней школе, можно сделать следующие выводы.
Во-первых, построение модульной технологии преподавания экономики имеет под собой твердые теоретические (физиологические, философские, методологические, методические) основания.
Во-вторых, описана методика выделения узловых (укрупненных) прикладных экономико-хозяйственных проблем, тем самым констатирована принципиальная возможность разбиения школьного курса экономики на проблемные модули.
В-третьих, следует считать обоснованным тезис о том, что построенная таким образом модульная технология преподавания экономики в средней школе будет удовлетворять требованиям принципиального единства научного и учебного мышления, раскрытия единства теории и практики.
В-четвертых, показано, что недостатки модульной образовательной технологии преподавания экономики в средней школе могут быть сглажены путем поэтапного ее внедрения, при этом процесс внедрения технологии описывается законами диалектического развития.
С учетом всего вышесказанного также можно утверждать, что проблемно-модульная образовательная технология вообще и в преподавании экономики в средней школе в частности является пусть не единственной, но наиболее эффективной технологией из всех возможных.
Более того, ознакомившись с научно-методической литературой по данной тематике, мы пришли к выводу, что на современном этапе развития человечества проблемное обучение просто необходимо, так как оно формирует гармонически развитую творческую личность способную логически мыслить, находить решения в различных проблемных ситуациях, способную систематизировать и накапливать знания, способную к высокому самоанализу, саморазвитию и само коррекции.
Постоянная постановка перед школьником проблемных ситуаций приводит к тому, что он не «пасует» перед проблемами, а стремится их разрешить, тем самым мы имеем дело с творческой личностью всегда способной к поиску. Тем самым, войдя в жизнь, вчерашний школьник будет более защищен от стрессов.
Все эти положения, смеем надеяться, отражены в методической разработки факультативных занятий, приведенных в последнем пункте настoящей дипломной работы.

Список использованной литературы

1.	Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011.
2.	Автономов В.С. Введение в эуономику. 10, 11 классы. - М.: «Вита-Пресс», 2003.
.	Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997. - 368 с.
.	Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. - 286 с.
.	Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 1994. - 224 с.
.	Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 189 с.
.	Генкин Б.М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. - СПб: СПб ГИЭА, 1997. - 112 с.
.	Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. - 365 с.
.	Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 1996. - 80 с.
.	Ладанов И.Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. - М.: «Ника», 1992. - 162 с.
.	Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 432 с.
.	Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 1992 - 702 с.
.	Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996. - 384 с.
.	Самылин С.И., Столяренко А.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. - 480 с.
.	Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.
.	Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова. - Ростов - на - Дону, 1995. - 368 с.
.	Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ТОО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 1998. - 368 с.
.	Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
.	Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1997. - 336 с.
.	Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Аналис, 1996 - 206 с.
21.	Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 224 с.
22.	Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996. - 300 с.
.	Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. - М.: Инфра - М, 1998. - 416 с.
.	Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 328 с.
.	Ангеловски К. Учителя и инновации. - М.: Просвещение, 1991. - 221 с.
.	Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности - М.: Мысль, 1976.
.	Бахтин М.М. Эстетика творчества. - М.: «Наука», 1980.
.	Бреслав Г.М. Эмоциональные особенности формирования личности в детстве: норма и отклонения. - М.: Сатис, 1990.
.	Божович Л.И. Личность и её формирование в детском возрасте. - М.: «Наука», 1968.
.	Вайнцвайг П. Десять заповедей творческой личности. - М.: Прогресс, 1990.
.	Герман П.А. Математика в школах профобра. // Просвещение на транспорте. №7, 1927.
.	Грегори Р.Л. Разумный глаз. - М.: «Мир», 1972.
.	Зимняя И.А. Педагогическая психология. - М.: Издательство психологической литературы, 1999.
.	Зенкин А.А. Когнитивная компьютерная графика. - М.: «Наука», 1991.
.	Кон И.С. Психология старшеклассника. - М.: Прогресс, 2010.
.	Липсиц И.В. Экономика. В двух книгах. 10-11 классы. - М.: «Вита-Пресс», 2003
.	Максимова В.Н. Проблемный подход к обучению в школе: Методическое пособие по спецкурсу. - Л.: Издательство Ленинградского госпедуниверситета, 1973.
.	Матюшкин А.М. Проблемные ситуации в мышлении и обучении. - М.: Педагогика, 1972.
.	Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 1995. №6.
.	Махмутов М.И. Организация проблемного обучения. - М.: Педагогика, 1977.
.	Менеджмент персонала. Функции и методы. Учебное пособие. М., 1993.
.	Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992.
.	Основы экономики. Учебник для средней школы. В двух книгах. / Под ред. Иванова С.И. - М.: «Вита-Пресс».
.	Романова Н.И. Углубленное изучение экономики в школе // Школа и производство. 1993. №5. Скаткин М.Н. Проблемы современной дидактики. - М.: Педагогика, 1980.
.	Семенов К.Н. Экономика плюс педагогика // Школьный экономический журнал, №6 (10), 1997.
.	Соколков Е.А. Модульная образовательная технология в преподавании гуманитарных наук. - Новосибирск: НГИ, 1999.
.	Чошанов М.А. Гибкая технология проблемно-модульного обучения. Методическое пособие. - М: «Высшая школа», 1997.
.	Щадриков В.Д. Философия образования и образовательные политики. - М.: Прогресс, 2003.