НОУ ВПО «ТВЕРСКОЙ ИНСТИТУТ ЭКОЛОГИИ И ПРАВА»
Факультет экономики и менеджмента
Кафедра финансов и менеджмента
Специальность менеджмент организации
Форма обучения заочная

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
(ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ)
по теме:
Управление мотивационной деятельностью

АВТОР:
Румянцев Дмитрий Сергеевич
НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:
Мурашко Михаил Вадимович
к.пед.н., профессор

Тверь 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
. Теоретические основы мотивации в управлении персоналом
.1 Соотношение мотивации и стимулирования в менеджменте
.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации
1.3 Особенности применение мотивационных теорий в управлении персоналом в отечественной экономике и зарубежом
. Анализ деятельности и особенности мотивации персонала в филиале «ОРБИТА» ОАО КБ "Торжокуниверсалбанк"
2.1 Особенности мотивирующих функций оплаты труда в организации
.2 Анализ деятельности ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк»
.3 Особенности стимулирования в организации <Гарант>
.4 Оценка влияния мотивации и стимулирования на производительность труда в организации
3. Совершенствование мотивации персонала в филиале «ОРБИТА» ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк»
.1 Предложения по совершенствованию нематериальной составляющей системы мотивации в организации
.2 Предложения по совершенствованию материальной составляющей системы мотивации в организации
.3 Предполагаемое изменение производительности труда и оценка конечного результата
Выводы и предложения
Список использованных источников
Приложения

Введение

Человек представляет собой сложную психологическую систему с трудно предсказуемым поведением. Действия любого человека определяются его решением. Даже когда его принуждают силой к тем или иным действиям, человек все же сам решает, как ему поступить. У человека нет кнопок и рычагов, воздействие на которые может привести к ожидаемым реакциям, например, как у автомобиля. Для управления живыми системами (способных к самостоятельному принятию решений) применимы только рефлексивные формы управления. Рефлексивное управление сводится к провоцированию человека на те или иные поступки. Провоцирование заключается в изменении среды и условий существования человека таким образом, чтобы вызвать у него нужную ответную реакцию. Однако этот метод не является достоверным, так как правильно предугадать реакцию не всегда удается. Поэтому для управления подчиненными в организации используют методы мотивации, которые предназначены для управления теми или иными действиями.
Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, а так же рост сферы обслуживания в нашей стране изменили требования к персоналу, повысили значимость творческого подхода в работе и высокого профессионализма. Это привело к изменениям в принципах, методах и социально-психологических аспектах управления персоналом.
Изменения в принципах управления персоналом направлены, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая приобрела большое значение в условиях перехода к рыночной экономике.
Требование творческого подхода персонала к производству обусловило повышение его самостоятельности и ответственности за выполненную работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда.
За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей.
В практике централизованно устанавливались нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели, которые давно должны быть подвергнуты изменениям.
Кроме того, очень малое влияние уделяется аспектам нематериальной мотивации, которая, на мой взгляд, проявляется только в очень ограниченном количестве организаций и носит либо проблемный однобокий характер, заимствованный с опыта западных организаций с их спецификой, либо выступает в виде невостребованного пережитка социализма.
Учитывая вышесказанное можно сформулировать следующие проблемные ситуации:
. Отсутствие понимания руководителями различий между мотивацией и стимулированием.
. Существующие теории мотивации не помогают в решении руководителями всех реальных задач мотивации.
. Сложности применения, совершенствования и адаптации исторически сформировавшихся теорий мотивации с учётом менталитета нации в целом и многонациональности нашей страны.
. Несоответствие системы мотивации, сформировавшейся во многих организациях в советское время в условиях административно-плановой экономики современным условиям и потребностям людей в процессе перехода страны к полноценной рыночной экономике.
. Недооценка менеджментом многих отечественных организаций необходимости нематериальной мотивации и её роли в общей системе мотивации персонала.
Наличие данных проблемных ситуаций в условиях радикального преобразования экономической системы нашего общества определяют актуальность темы данного дипломного проекта и его значимость для решения названных проблемных задач.
Объектом исследования является филиал «ОРБИТА» ОАО КБ "Торжокуниверсалбанк".
В качестве предмета исследования рассматривается мотивация как элемент управления персоналом организации.
Целью дипломного исследования является получение экономического эффекта за счёт повышения производительности труда работников путём совершенствования мотивации в организации.
Для достижения цели исследования были решены следующие задачи:
. Рассмотрены теоретические основы мотивации персонала.
. Проведён анализ деятельности ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк»
. Исследованы особенности мотивации персонала и стимулирования в филиале «ОРБИТА» ОАО КБ "Торжокуниверсалбанк" и оценено их влияние на производительность труда.
. По результатам анализа разработаны предложения по совершенствованию мотивации персонала в организации.
. Оценена предполагаемая экономическая эффективность разработанных предложений.
При проведении исследования были использованы такие методы, как: системный подход; статистические методы экономического анализа: сравнение, группировки, коэффициентный, абсолютных и относительных показателей, графический, табличный.
Эмпирической базой исследования являются аналитические данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные конкретной организации.
Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что его рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность управления персоналом в организации.

1. Теоретические основы мотивации в управлении персоналом

.1 Соотношение мотивации и стимулирования в менеджменте

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины "мотивация" и "стимулирование" как близкие по значению синонимы. Не проведена четкая граница между "мотивацией" и "стимулированием" и в "стане" теоретиков менеджмента. Поэтому, прежде всего, в данной работе нам необходимо разобраться в таких основных понятиях, как: стимул, стимулирование, мотив, мотивация, материальная мотивация, нематериальная мотивация и косвенно нематериальная мотивация.
Попробуем внести ясность в первую очередь по различию "стимула" и "мотива". Приведем три определения стимула.
Stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало [1, c. 727].
Stimulus - стимул - раздражитель, побудитель, возбуждающий фактор [2, с. 422].
Стимул - побуждение к действию, заинтересованность в совершении чего-либо [3, с.452].
Стимул - воздействие, обуславливающее динамику психических состояний индивида (обозначаемую как реакция) и относящееся к ней как причина к следствию. В физиологии и психофизиологии понятие “Стимул” тождественно понятию раздражения. Стимул не тождествен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в него [1, с. 385-386].
Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность "раздражать" органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне.
Для иллюстрации обратимся, к примеру, описанному в книге Джона Адаира “Эффективная мотивация”[4, с.20-21].
Представьте себе, что осёл остановился и не хочет идти. Один из способов заставить его идти туда, куда вам нужно, это бить животное палкой или колоть стрекалом. Другой способ - поманить его морковкой. Не имеет особого значения, какой из методов даст результат - главное, чтобы осел двигался вперед и не нужно было тратить драгоценные силы, подталкивая его и заставляя делать следующий шаг.
Совершенно очевидно, что морковка будет более эффективна в качестве стимула к движению, если осел голоден. Если животное сыто или съело уже слишком много морковок, то предлагаемый овощ вряд ли окажет нужное действие. Если же побить осла, то он тоже может принять решение двинуться вперед, чтобы избавиться от боли, оказавшись вне пределов недосягаемости. В основе его действий при этом лежит сильный страх перед болью, характерный для всех живых существ, включая человека. И в этом случае можно сделать стимул более эффективным, просто показав животному большую палку.
Значение слова «стимул» с течением времени расширялось - от палки, которой погоняют животных, до всего, что провоцирует, повышает или ускоряет физическую активность, и, наконец, до понятия, в которое включается все, что возбуждает, оживляет или придает дополнительную энергию сознанию и душе.
Таким образом, можно сделать вывод, что стимулирование - это процесс воздействия на субъект посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий к определенным действиям.
Теперь о "мотиве".
Мотив, происходит от латинского глагола movere, то есть двигаться [1, с.496]. Таким образом, мотив можно определить как нечто, что заставляет действовать.
Мотив - побуждение к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта [4, с.219].
Мотив - сложное психологическое образование, побуждающее к сознательным действиям и поступкам и служащее для них основанием (обоснованием)[6, с.344].
Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., “находится внутри человека”[8, с.134]. Другими словами, мотив - это образ во внутреннем плане сознания человека. С данным утверждением не возможно не согласиться.
Мотив, это не просто представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета[8, с.334]. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри.
Эти внутренние импульсы, какими бы сильными они не были, не станут эффективными, если не затронут волю и не побудят к действию. Человек должен принять решение и проявить сознательное намерение начать действовать в выбранном направлении. Обнаружатся признаки обдуманного или устойчивого желания или намерения.
В целом чтобы понять разницу между наличием мотивов и мотивацией к действию рассмотрим приведенную ниже историю.
Убийство миллионера [5. с.12,16]
Эдвин Геттингс, один из богатейших людей мира, рано утром упал за борт своей роскошной яхты «Серена» в Неаполитанском заливе вскоре после того, как буйная вечеринка на корме закончилась и гости разошлись по каютам. Сначала смерть миллионера была воспринята как несчастный случай, пока итальянский коронер не обнаружил в крови погибшего следы мышьяка и не квалифицировал произошедшее как умышленное убийство.
Из находившихся в ту ночь на борту людей можно было выделить трех подозреваемых, у каждого из которых был мотив для убийства. Деймонд Геттингс ненавидел отца за то, что тот отказывался оплачивать его карточные долги. Шарон, секретарша финансового магната, состояла с ним в любовной связи и была разъярена и оскорблена, когда шеф сообщил ей, что не намерен разводиться с женой и жениться на ней. Камердинер Геттингса Роберт в соответствии с завещанием должен был получить миллион долларов после смерти хозяина, но в эту ночь ему грозили увольнением за отказ удовлетворить гомосексуальные притязания одного из китайских гостей миллионера. В трюме яхты открыто хранилась коробка с мышьяком, поскольку на борту были обнаружены крысы. Кто убил Эдвина Геттингса?
У Деймонда, Шарон и Роберта были мотивы для убийства Эдвина Геттингса, однако моральные качества или практические соображения не позволили мотиву превратиться в действие, и никто из них не совершал убийства. На самом деле Геттингс, осознавая неминуемый крах своей финансовой империи, совершил самоубийство, отравив мышьяком свой последний бокал виски с содовой, а затем бросился за борт.
Именно признаки мотивации, такие как энергия и решимость, ищут работодатели, когда отбирают кандидатов на ту или иную должность. Впоследствии они постараются найти способы развить или углубить эти качества.
Мотив является внутренней потребностью или желанием - осознанным, наполовину осознанным или даже неосознанным, - которое воздействует на волю и вызывает те или иные действия. Разумеется, у человека могут быть мотивы, не приводящие ни к каким действиям. С другой стороны, субъект может совершать на первый взгляд совершенно немотивированные поступки. Мотив может быть настолько туманным или неосознанным, что никто не в состоянии описать его. Действия в результате часто управляются эмоциями. Как и слово «мотив», слово «эмоция» происходит от того же латинского глагола «двигаться». Однако не имеет никакого значения, насколько часто человек испытывает эмоции, которые никак не связаны с действиями. К примеру, увиденная по телевизору трагедия может вызвать слёзы, но вряд ли побудит к каким-либо действиям. Разумеется, иногда сильные эмоции могут стать побудительным мотивом к практическим переменам. На мой взгляд, в результате эмоции у человека возникает та или иная потребность, что и служит мотивообразующим фактором. Или наоборот. В результате потребностей человека возникают эмоции. Но, несмотря на это при создании системы мотивации всё же стоит учитывать влияние эмоций на мотивообразование.
В целом можно сделать вывод, что процесс образования мотива базирующегося на потребностях человека и дальнейшее побуждение к возникновению действия вследствие этого мотива с помощью воздействия на такие внутренние составляющие, как воля, самообладание, решительность и т.д. является мотивацией.
Что же понимают под мотивацией западные и отечественные теоретики менеджмента.
Мэскон М.Х. под мотивацией понимает - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.[9, с.360] Достаточно общее, на мой взгляд, понятие, не раскрывающее деталей процесса.
Виханский О.С. под мотивацией понимает - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём определённых мотивов[7, с.134-135].
Данное определение, не подразумевает под собой какие либо побуждения к возникновению действия или управление этими действиями вследствие образовавшегося мотива.
Мы рассмотрели мотивацию, как процесс. Не меньший интерес представляет для нас, мотивация как механизм.
Исходя из того, что, как мы уже отмечали, мотив находится внутри, источником которого выступают потребности, можно сказать, что мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).
Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.
«В основе человека - стремление хорошо работать, приносить пользу компании, и наша задача - лишь помочь ему в этом», - записали в кодексе своей компании Билл Хьюлетт и Дейв Паккард в 1939 году, заложив таким образом основы корпоративной культуры.[10, с.17]
“Человек, стремящийся избежать неудач, нерешителен, боится строить обширные планы на будущее, ставить серьезные цели. Если речь идет о рядовом сотруднике, он предпочтет работать с тем, что ему очень хорошо известно, достижения глобальных целей от него можно и не дождаться. Впрочем, если компания не ждет от него прорывов, то это вполне приемлемый вариант …”[11, с.7]
Подводя общий итог в уже рассмотренных понятиях можно сказать следующее. Мотивируя людей, сознательно или бессознательно применяется тот или иной стимул. Это может быть позитивный стимул, например вознаграждение, или негативный стимул, вроде угрозы неприятных последствий, если человек не изменит своей точки зрения или своего поведения. Т.е. как совершенно верно отметил Виханский О.С. - “процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования”[7, с.136]. Люди кардинально отличаются от ослов, охотничьих собак или лошадей. Поэтому существует ещё один путь мотивации человека, когда мотивирующий заражает его собственным воодушевлением - при помощи слов и личного примера, что относиться в большей степени к нематериальной мотивации, свойственной, на мой взгляд, чаще всего только человеку. Поэтому рассмотрим данный вид мотивации более подробно.
Обзор книг по менеджменту, мотивации и управлению персоналом таких авторов, как Мэскон М.Х., Виханский О.С., Адаир Д., Иванова С.В., Шапиро С.А., Аксёнова Е.А. и Лукичёва Л.И. выявил, что понятие материальной и нематериальной мотивации не рассматривается вообще. Разобраться в этих аспектах нам помогут потребности человека.
Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные [9, с.363]. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врождёнными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребности в принадлежности кому или чему-либо.
“В отечественной психологии чаще всего потребности делят на материальные (потребность в пище, одежде, жилище), духовные (потребность в познании окружающей среды и себя, потребность в творчестве, в эстетических наслаждениях и т.п.) и социальные (потребность в общении, в труде, в общественной деятельности, в признании другими людьми и т.д.)”[6, с.42].
Как так и некоторые отечественные авторы работ по мотивации потребности разделяют на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.)[12, с.22]. Такое разделение, на мой взгляд, является более правильным, так как затрагивают такие аспекты как духовное устремление человека. Но потребности не всегда мотивируют поведение (например, потребность в диете), аналогичным образом не всякое поведение (например, проявление любопытства) удовлетворяет потребность, поэтому о человеческих потребностях и их интересных аспектах мы ещё поговорим более подробно при рассмотрении теорий мотивации, а сейчас сформулируем то, что мы будем в дальнейшем понимать под материальной и не материальной мотивацией.
Под материальной мотивацией мы будем понимать процесс образования мотива базирующегося на материальных (первичных) потребностях человека и дальнейшее побуждение к возникновению действия вследствие этого мотива с помощью воздействия на такие внутренние составляющие, как воля, самообладание, решительность и т.д.
Под нематериальной мотивацией мы будем понимать процесс образования мотива базирующегося на нематериальных (вторичных и третичных) потребностях человека и дальнейшее побуждение к возникновению действия вследствие этого мотива с помощью воздействия на такие внутренние составляющие, как воля, самообладание, решительность и т.д.
Зачастую в практике менеджмента элементы системы мотивации компании направленные на нематериальные потребности сотрудников затрагивают так же и материальные. Так как для человека более важными и первоочередными являются материальные потребности, а уже потом нематериальные, то такую мотивацию мы будем называть косвенно нематериальной.
К примеру, в компании IBS возможность самореализации в системе мотивации играет существенную роль. В соответствии с корпоративной культурой топ-менеджер, лидер бизнес-направления, обладает очень широкими полномочиями. Он фактически имеет возможность самостоятельно развивать то направление бизнеса, за которое отвечает в компании... С одной стороны, явно присутствует нематериальная мотивация, связанная с самореализацией, с возможностью работать среди лучших специалистов. С другой стороны есть и система материальной мотивации, заключающаяся в том, что топ-менеджер впрямую заинтересован в результатах деятельности бизнес-направления, которое он возглавляет[13, с.27].
Уже рассмотренные нами основные понятия позволяют двигаться дальше к обещанному рассмотрению теорий мотивации.

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации
мотивация стимулирование производительность персонал
Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу - теория МакКлеланда - теория Герцберга) - Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из "Основ менеджмента" Майкла Мескона[9, с.360] и некоторых других западных источников. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Создавая свою теорию мотивации, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.
. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
. Социальные потребности, иногда называемые потребностями б причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Нередко теория иерархии доминирующих потребностей Маслоу иллюстрируется при помощи треугольной (рис. 1.) или пирамидальной диаграммы (рис. 2.), хотя нет никаких свидетельств, что ученый сам использовал эту модель.

Рисунок 1 - Иерархия потребностей по Маслоу (треугольная)[9, с.367].

Рисунок 2 - Иерархия потребностей по Маслоу (пирамидальная)[5, с.37].

У диаграммы есть следующий недостаток: изображение потребностей высшего порядка на ней имеет меньший размер, хотя в действительности все обстоит совсем наоборот. Наша потребность в пище ограничена, тогда как потребность в развитии личности, к примеру, не имеет границ. Возможно, рисунок 2 следовало бы преобразовать в вид из широкоугольного объектива фотокамеры, расширяющийся в окружающий мир.
Если человек имеет неиссякаемый запас пищи, то у него сразу же появляются другие потребности, которые сменяют физиологические потребности и занимают доминирующее место. Когда удовлетворяются и они, появляются потребности более высокого порядка и т. д. Именно это имел в виду Маслоу, когда утверждал, что основные человеческие потребности организованы в иерархию относительной препотенции (prepotency - доминирование).
Потребности достаточно сильно могут спуститься обратно по иерархической лестнице до самых низких уровней.
Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.
Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Более того, Маслоу отмечает[9, с.368]:
«До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».
Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.
Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей - предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Некоторые люди, например, были настолько потрясены великой депрессией 30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.
В итоге, как отмечает Митчелл: «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчинённых, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.
Как уже отмечалось, при рассмотрении потребностей, некоторые авторы[12, с.26] разделяют потребности на материальные, социальные и духовные.
Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на их взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).
Подведем критический итог: пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надындивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).
Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родовидовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.
В связи с этим, такими авторами, как Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. предлагается следующий усовершенствованный вариант пирамиды Маслоу плюс, который, по мнению авторов, лишен вышеотмеченных недостатков (рис. 3.).

Рисунок 3 - “Пирамида МАСЛОУ ПЛЮС".

Однако осуществленная дифференциация мотивационных факторов, приведшая к увеличению числа слоев, может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации. Психологические категории: индивид, субъект и личность позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей (рис. 4.).

Рисунок 4 - Укрупненная схема взаимосвязи психологических категорий и видов потребностей[12, с.27].

Для правильного понимания предложенных категорий (индивид, субъект, личность) охарактеризуем их подробнее.
Индивидные проявления человека в деятельности характеризуются направленностью действий человека на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения собственных потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он стремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.
Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответствующие требованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности - исполнительство. В случае возникновения препятствий в реализации своих задач субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту.
Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей (как у индивида), а на основании согласованных ценностей деятельности.
Используя данные различия, получаем три основных слоя в пирамиде "Маслоу плюс" (рис. 5.).

Рисунок 5 - Укрупненная пирамида "Маслоу плюс"[12, с.27].

Такое обобщение дает возможность выделять в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека, существенных для организации. Авторы утверждают, что только учет всех трех возможных "характеров" деятелей, типов поведений, установок и реагирования, позволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игнорирование любого из трех акцентов неминуемо приведет к негативным последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне их производительности.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».
Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять работника в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл. 1).

Таблица 1 - Гигиенические факторы и мотивации Герцберга [9, с.372].
Гигиенические факторы	Мотивации	
Политика фирмы и администрации	Успех	
Условия работы	Продвижение по службе	
Заработок	Признание и одобрение результатов работы	
Межличностные отношения в начальниками, коллегами и подчинёнными	Высокая степень ответственности	
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста	

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.
Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы.
Суммируя результаты исследования, посвященного теории Герцберга, Хаус и Вигдор отмечают: «Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот». Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.
Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды.
Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации:
Теория ожиданий сосредоточивается на сознательном, или рациональном, процессе, посредством которого вы вычисляете соотношение между тем, что вы приобретете, и тем, что вы потеряете. Животные такое решение принимают инстинктивно.
Этот подход не противоречит «пирамиде» Маслоу, чья работа более подробно будет рассмотрена позже. Кроме того, его нельзя рассматривать в качестве альтернативы. Он просто фокусирует наше внимание на важном различии между мотивами (как потребностями, драйвами или желаниями) и действиями.
Теория ожиданий целиком и полностью принадлежит когнитивной психологии. Впервые ее сформулировал американский психолог Эдвард С. Толмен в 30-х годах двадцатого века. Он сделал это в противовес господствовавшему в то время в психологии бихевиористскому подходу. Толмен предположил, что человеческое поведение мотивируется в основном сознательными ожиданиями, а не реакцией на стимулы. Суть ожидания заключается в том, что предполагаемое действие приведет к желаемой цели или результату - отсюда и название «теории ожиданий».
В 1964 году американский психолог Виктор X. Врум разработал гораздо более сложную формулу теории ожиданий относительно мотивации на производстве. Его теория предлагала некий способ измерения мотивации человека. Склонность работника к определенному результату он назвал валентностью. Поскольку человек может стремиться к тому или иному результату, избегать его или проявлять безразличие, валентность может быть положительной, отрицательной или нейтральной.
Термин Врума субъективная вероятность описывает ожидание индивидуума, что определенное поведение приведет к определенному результату. Это ожидание субъективно, поскольку разные люди по-разному оценивают взаимосвязь между своим поведением и получаемым результатом. Вероятность оценивается в диапазоне от 0 до 1, от абсолютной невозможности на одном конце диапазона до полной уверенности на другом. Таким образом, сила мотивации к определенному действию зависит как от валентности результата, так и от субъективной вероятности его достижения.
Врум предположил, что сила мотивации индивидуума к тому или иному действию вычисляется по формуле:

F = E V, 		 (1)

где F - мотивация к действию; Е - ожидание (субъективная вероятность), что данное поведение приведет к определенному результату; V - валентность результата.
Это уравнение называется уравнением ожидания.
Однако в большинстве ситуаций определенное поведение может приводить к различным результатам. Поэтому уравнение ожидания должно быть составлено для всех этих результатов. Таким образом, результирующее уравнение имеет вид:

F = (ЕV),	 			 (2)

Значок это греческая буква омега, и означает он суммирование всех величин, полученных в результате вычислений над переменными, заключенными в скобки.
Ожидание и валентность перемножаются потому, что если Е или V равно нулю, то мотивация тоже обращается в ноль. Если бы ожидание складывалось с валентностью, то получались бы нереалистичные результаты. Если вы убеждены, что определенное поведение обязательно приведет к данному результату, но вам абсолютно не интересен этот результат, то у вас отсутствует мотивация к такому поведению. Однако если вы придаете большое значение результату, но оцениваете вероятность его достижения равной нулю, то мотивация также будет отсутствовать. Мотивация может существовать только в том случае, когда обе эти величины положительны.
Таким образом, можно убедиться, что теория ожиданий может быть достаточно сложной. Но нужно ли производить подобные вычисления, прежде чем предпринимать то или иное действие? Действительно ли мы способны сознательно производить такого рода анализ? Вероятно, нет, однако на глубинном подсознательном уровне наш мозг способен выносить эти сложные оценки.
Важный вклад теории ожиданий заключается в следующем: она напоминает о том, что восприятие у разных людей разное, что мотивация и поведение отдельных людей могут существенно отличаться. Кто-то в таких же обстоятельствах, как у вас, может по-другому оценить результат и действовать совсем не так, как вы. Обратите внимание, какую важную роль ваши ценности играют в теории ожидания.
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости [9, с.378]. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

1.3 Особенности применения мотивационных теорий в управлении персоналом в отечественной экономике и за рубежом

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует рассмотреть мотивационные подходы в этих странах.
Мотивационные подходы в Японии и США мы рассмотрим описанные в книге Мотивация и стимулирование персонала С.А. Шапиро[14, с.24-36].
С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.
В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.
Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.
В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.
В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.
Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь нет мелочей. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.
Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие. В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме.
Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников. Многие рабочие и служащие после поступления на работу живут несколько лет в общежитиях фирмы, а совместная жизнь - это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа.
Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляются перестроения персонала, в результате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.
В-третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т. д.
Особенностью японского развития является то обстоятельство, что подобная практика пожизненного трудоустройства была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. В условиях нестабильности, вызванной послевоенной ситуацией в японской экономике, эта система, помимо обеспечения занятости, несла в себе избежание социальных протестов и взрывов в обществе и общественное согласие, необходимое для продолжения реформирования экономики.
При такой системе отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, вызывающего сокращение рабочих рук, и не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Такая система несколько десятилетий не давала сбоев, однако в процессе интернационализации экономики и превращения фирм в многонациональные объединения японские фирмы стали понимать, что необходимо создавать условия для появления сильных личностей и предоставления им возможностей развить свои уникальные способности. Необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить НИОКР и осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов и привлекать всевозможные ресурсы, имеющиеся в мире.
Молодые служащие требуют интересной работы, которая дала бы им возможность самовыражения, и влияние молодого поколения в конце концов может привести к выработке нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в «век насыщения» и не хотят работать ради идеи так же неистово, как предыдущие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения мотивации труда.
При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли. Современные исследователи, как в Японии, так и за рубежом, считают, что настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему пожизненного найма экономически все более нерентабельной.
Для обеспечения ее деятельности в новых условиях компании производят следующие мероприятия:
) институт временных работников, занятых неполный рабочий день, при этом меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы;
) гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы. В условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны быть согласны к уменьшению заработной платы и другим ограничениям, иначе фирма просто обанкротится;
) предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений;
) перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;
) поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов, отдаваемых фирмам-подрядчикам. Крупные корпорации, уменьшая объем внешних заказов, увеличивают собственное производство, поддерживая таким образом уровень загрузки собственного оборудования и персонала;
) доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.
В 70-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом».
Отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ научного управления и человеческих отношений, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности.
Концепция человеческих ресурсов является прежде всего практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на персонал, во многих корпорациях обнаружил свою самостоятельность.
Одним из постулатов теории человеческих ресурсов является приложение ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение человеческих ресурсов характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т. п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя.
Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его ценность для фирмы.
Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.
Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов. Оно включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.
Компетентность и личная заинтересованность в фирме управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы.
Американские ученые-экономисты отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями работника.
Изменения в содержании труда просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления.
Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.
В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных.
В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ. Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.
России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель моти-вационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.
Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления приведена в таблице 2.

Таблица 2 - Сравнительный анализ американской и японской концепций мотивации
№	Японская модель	Американская модель	
1	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений	
2	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность	
3	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления	
4	Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля	
5	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя	
6	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе	
7	Основное качество руководителя -умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя -профессионализм	
8	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность	
9	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату	
10	Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными	
11	Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами	
 12	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей	
13	Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям	
14	Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Краткосрочный найм на работу	

Для российских предприятий более приемлем американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе[14, с.34].
Но как уже можно было заметить важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, а в том числе и на мотивацию, является менталитет нации. В Японии преобладает группизм. В США - индивидуализм. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку экономики означает в то же время и процесс формирования менеджмента. Возникает вопрос, по какому же пути идёт Россия?
От Азии Россия впитала форму группового мышления - группизм, а от Европы - индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм - два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение в ходе исторического развития не было постоянным.
В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость, перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к американскому и японскому менталитету. Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с её двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение. Причем надо учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Исходя из этого, мы считаем, что основная тенденция становления русского менталитета - постепенное и неуклонное движение к индивидуализму в сторону американизированной ментальности.
Рассмотренные в первой главе теории мотивации в управлении персоналом далее будем использовать для анализа деятельности филиала «ОРБИТА» ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк».

2. Анализ деятельности и особенности мотивации персонала в филиале «ОРБИТА» ОАО КБ "Торжокуниверсалбанк"

2.1 Особенности мотивирующих функций оплаты труда

Любая работа включает в себя элемент равновесия между тем, что мы отдаем, и тем, что мы получаем. Достижения должны быть связаны с вознаграждением, точно так же как продвижение по службе должно быть связано с заслугами. Девяносто процентов людей девяносто процентов времени действуют в соответствии с этой рациональной моделью, или «теорией ожиданий».
Когда вознаграждения недостаточно, работники не проявят должного старания. Деньги - это основной стимул. Таким образом, жизненно важную роль в этом отношении играют надлежащие схемы оценки сложности работы, предполагающие участие представителей коллектива в определении финансовой ценности труда.
Разумеется, существуют и другие, помимо денег, формы вознаграждения, и это иллюстрируется иерархией потребностей Маслоу. Особенно ценят люди возможности для профессионального совершенствования и развития личности.
Однако деньги являются стратегически важным пунктом для большинства людей, и не в последнюю очередь как мера признания значимости их вклада в успех. В качестве средства обмена и накопления богатства деньги являются самым полезным вознаграждением из всех, которые имеются в вашем распоряжении.
Ценность же денег как мотиватора будет зависеть от индивидуальных потребностей и ожиданий - именно так утверждает «теория ожиданий». Однако основу стратегической важности денег составляет их уникальный набор функций и характеристик (таблица 3.) [5, с.220].

Таблица 3 - Функции денег
Функция	Характеристики	
Средство обмена	В настоящее время деньги - наше основное средство обмена. Это их главная функция. Тем не менее ее нередко заслоняет следующая функция.	
Накопление богатства	Откладывание и экономия денег - это самый удобный способ накопления богатства. Богатство (или деньги в этом значении) отражает покупательную способность. Деньги в банке, украденные или обесцененные в результате инфляции, теряют покупательную способность.	
Основа для сравнения	В отличие от большинства мотивирующих агентов деньги могут быть точно измерены. Таким образом, они служат критерием, или мерой сравнения с другими людьми и с другими организациями. Повышение заработной платы или дохода также является мерой карьерного роста человека.	
Средство выражения признания	Деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут также служить средством выражения признания или благодарности.	
Всеобщая функция	Совершенно очевидно, что деньги могут использоваться для удовлетворения более «фундаментальных» потребностей (еда, кров, здоровье и безопасность). Кроме того, они способны вносить вклад в удовлетворение наших «высших» потребностей. Образование, к примеру, может помогать реализации способностей человека, но за него нужно платить. То же самое справедливо для путешествий.	

Давно уже принято, что величина зарплаты, жалованья или гонорара - подобно ценам - определяется на рынке этих услуг.
Сегодня справедливость в отношении оплаты труда - это ощущение мыслящего человека, что предлагаемое вознаграждение находится в пределах «существующих норм» для данного вида работы.
По принципу или закону взаимности принято считать, что если вы отдаете больше, то обычно и получаете больше. Применим ли этот принцип к деньгам? Если вы платите людям «слишком много», т. е. выше сложившегося на рынке верхнего предела оплаты за данную работу, будут ли они работать эффективнее, чем принято считать нормой в организации?
Здесь следует согласиться с положением Герцеберга, что заработная плата в большей степени обладает способностью сделать работника неудовлетворенным или несчастным, чем выступать в качестве мотиватора.
Даже эффект щедрого вознаграждения имеет тенденцию сходить на нет по мере того, как работник (и его расходы) психологически привыкает к новому уровню дохода. Это ни в коем случае не аргумент в пользу справедливой оплаты труда людей. Однако руководитель должен помнить, что существенное повышение заработной платы не вызовет значительного усиления мотивации.
Резюмируя все сказанное, можно сделать следующий вывод: основа справедливой оплаты труда людей кроется в понятиях справедливости и равенства, а не на соображениях мотивации.
На одном конце шкалы располагаются работники с повременной оплатой труда или с фиксированным окладом, а на другом те, чей заработок можно назвать сдельным.
В эту категорию входит большое количество людей - садовники, писатели, художники-декораторы, консультанты по менеджменту. Поскольку заказчик платит работнику непосредственно после окончания работы, в данном случае элемент связи оплаты и производительности выражен сильнее.
Похоже, что лучше всего человеческой природе соответствует смесь, или сочетание, двух методов оплаты труда - с фиксированным тарифом и сдельной.
Принцип сдельно-повременной оплаты труда, похоже, применим к разнообразным профессиям и производствам. Более глубокое внедрение этого принципа состоит в том, чтобы сделать часть денежного вознаграждения работника фиксированным, а часть связанным с производительностью.
Этот принцип дает нам важный элемент, связанный с мотивацией других.
Люди получают свою долю при успехе общего дела. Помимо материального вознаграждения, работники, получающие в той или иной форме часть прибыли, чувствуют себя более мотивированными и преданными делу.
Сдельная оплата труда может принимать различные формы. Самой распространенной из них, вероятно, является премия. Это слово имеет латинское происхождение и представляет собой денежную сумму или ее эквивалент, выдаваемую дополнительно к обычному вознаграждению или в качестве компенсации.
Премия - это то, что превышает ожидаемые выплаты. В дальнейшем ее мотивационная сила может уменьшиться, если полоса успехов заставляет людей предполагать, что премия в той или иной степени является частью их обычного вознаграждения за труд. Уменьшение или отсутствие премии в этом случае может привести к неудовлетворенности.
Другая проблема сдельной оплаты - это правильная ее привязка к результатам. Та же проблема возникает при попытке связать заработную плату отдельного человека с достигнутым результатом.
Системы участия в прибыли, будь то доля в бизнесе или распределение зависящей от результатов работы премии, представляют собой стратегический способ справедливой связи вознаграждения с результатами труда.
Такие системы, вне всякого сомнения, справедливы. Кроме того, они привлекательны с точки зрения работодателя. Если нет прибыли, то нет и премии. Мотивация поощрением по своей природе носит в большей степени тактический характер. Системы мотивирования персонала могут быть очень эффективными, чтобы побудить людей к дополнительным усилиям, и поэтому их стоит рассмотреть подробнее.
Цель подобных систем мотивации посредством материального стимулирования - просто повысить эффективность работы, например:
• увеличить продажи,
• улучшить послепродажный сервис,
• улучшить знание товара,
• повысить точность заполнения бланков.
Исследования показывают, что независимо от их цели системы материального стимулирования - в случае их правильной разработки и применения - способны поднять эффективность работы на 25 процентов. Но и в этом случае внедрить эффективные системы материального стимулирования совсем не просто. Так, например, правильный выбор вознаграждения, наилучшим образом подходящего для вашего персонала, может стать той гранью, которая отделяет успех от неудачи.
Нет смысла иметь систему материального стимулирования, если она плохо управляется. Затраты должны быть соотнесены с предполагаемой выгодой. Руководитель может быть убежден, что людей достаточно мотивировать просто хорошей зарплатой с элементами премиальных или участия в прибыли, и многие ведущие компании считают, что дополнительный стимул в виде поощрительных призов уже не имеет особого значения. Тем не менее руководитель должен позаботиться о честном соревновании и равенстве возможностей.
Для более простого принятия решения на счёт использования тех или иных вознаграждений необходимо обратиться к таблице 4 [5, с.228].

Таблица 4 - Поощрения
Вознаграждение	За	Против	
Деньги	Простота. Рентабельность. Гибкость. Наиболее часто используется компаниями.	Может привести к тому, что персонал будет считать руководителей холодными и расчетливыми. Может рассматриваться персоналом как манипуляция их временем и мастерством. Может рассматриваться как легкий выход. Дополнительные деньги тратятся на мелкие хозяйственные расходы. Ради этого не стоит стараться. Многие компании для этого используют систему премиальных и участия в прибыли. Деньги рассматриваются как право работника.	
Чеки	Простота.	Могут выглядеть более вычурно, чем деньги.	
Товары	Предоставляют выбор. Предполагают реальные усилия со стороны руководства.	Большие административно-хозяйственные расходы, поскольку требуется напечатать список призов.	
Путешествие	Лучший мотиватор в смысле осознаваемой ценности. Наиболее привлекателен для мужей или жен победителей.	Дороже всех. Большие административно-хозяйственные расходы. Может вызвать еще большие ожидания на следующий год!	

2.2 Анализ деятельности ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк»

Филиал «ОРБИТА» Открытого акционерное общества Коммерческий Банк «Торжокуниверсалбанк» имеет следующий юридический адрес: 170005, г.Тверь, ул.Мусоргского, д.12.
Коммерческая деятельность - важнейшее направление работы ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк». Главные составные части этой деятельности - привлечение вкладов, кредитование и, конечно, расчетные операции. Располагая всего тремя подразделениями на территории Тверской области, банк сумел продемонстрировать впечатляющие темпы роста клиентской и ресурсной базы, кредитного портфеля, доказав тем самым эффективность своей стратегии.
Высшим органом коммерческого банка является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год.
Общее руководство деятельностью банка осуществляет совет директоров банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления банка. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает, планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.
Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит Правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Правление состоит из председателя правления (президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов.
Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством. В необходимых случаях производится лицензирование.
Общество создано с целью осуществления хозяйственной деятельности и получения-прибыли.
Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия осуществляется на основе изучения, систематизации и сравнения данных бухгалтерского, статистического и оперативно-технического учета и сопоставления их с плановыми показателями. Хозяйственная деятельность по своей природе двойственна: с одной стороны, она отражает технологическое назначение, связанное с предоставлением банковских услуг, отвечающих по цене и качеству требованиям рынка, а с другой - должна обеспечивать реализацию вышеназванных требований при минимизации издержек производства. Важнейшей частью деятельности предприятия является сохранение и развитие своего экономического потенциала. Исходные данные для проведения анализа активов баланса ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк» приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ активов баланса ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк», тыс. руб.
АКТИВ	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменение	Темпы прироста, %	
				2010-2009	2011-2010	2010/ 2009	2011/ 2010	
Денежные средства	65354	73218	58529	7864	-14689	12,03	-20,06	
Средства кредитных организаций в Центральном банке Российской Федерации	327190	271670	413057	-55520	141387	-16,97	52,04	
Средства в кредитных организациях	93881	103011	142804	9130	39793	9,73	38,63	
Чистая ссудная задолженность	436088	901089	1055084	465001	153995	106,63	17,09	
Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы	64292	69391	95644	5099	26253	7,93	37,83	
Прочие активы	47958	30635	17866	-17323	-12769	-36,12	-41,68	
Всего активов	1034763	1449014	1782984	414251	333970	40,03	23,05	

Анализ активов за рассматриваемый период показал значительное увеличение с 1 034 763тыс. руб. в 2009 году до 1 782 984 тыс. руб. в 2011 году активов банка. Это произошло за счет увеличения кредитного портфеля, основных средств и средств, размещенных на счетах в других банках.
Увеличились доли основных средств предприятия, создающих условия для функционирования банка в рабочем режиме, и наиболее ликвидных активов, позволяющих банку вовремя рассчитываться по своим обязательствам.
Пассив баланса показывает, во-первых, какая величина средств вложена в хозяйственную деятельность организации и, во-вторых, кто и в какой форме участвовал в создании имущественной массы, поэтому анализ пассивов очень важен в деятельности предприятия. Исходные данные для проведения анализа пассивов баланса ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк» приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ пассивов баланса и собственных средств ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк», тыс. руб.
I. ПАССИВЫ	2009	2010	2011	Изменение	Темпы прироста, %	
I. 				2010-2009	2011-2010	2010/ 2009	2011/ 2010	
Средства кредитных организаций	17000	0	0	-17 000	0	-100,00	0	
Средства клиентов (некредитных организаций), из них:	872850	1271865	1531668	399 015	259803	45,71	20,43	
вклады физических лиц	116853	186023	195385	69 170	9362	59,19	5,03	
Прочие обязательства	2475	3100	2843	625	-257	25,25	-8,29	
Всего обязательств	892625	1275502	1535682	382 877	260180	42,89	20,40	
II. ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ								
Средства акционеров (участников)	22091	32091	42091	10 000	10000	45,27	31,16	
Резервный фонд	1106	1106	1606	0	500	0,00	45,21	
Переоценка основных средств	43302	43302	67843	0	24541	0,00	56,67	
Нераспределенная прибыль (непокрытые убытки) прошлых лет	54280	75639	95550	21 359	19911	39,35	26,32	
Всего источников собственных средств	142138	173512	247302	31 374	73790	22,07	42,53	

Пассивы баланса банка показали высокие темпы роста (142,89% на 2010 год и 120,40% на 2011 год). Темпы роста собственных средств предприятия составили 122,07% на 2010 год и 142,53% на 2011 год.
В составе пассивов баланса до нуля уменьшилась доля средств кредитных организаций, что связано с наращиванием ресурсной базы банка за счет других (более дешевых) привлеченных средств клиентов (темпы роста в 2010г. - 145,71%, в 2011г. - 120,43).
Основную долю собственных средств составляет нераспределенная прибыль прошлых лет. Кроме этого, наблюдается увеличение инвестиций акционеров, в том числе за счет выдачи субординированного кредита.
Положительная динамика роста абсолютных и относительных показателей в структуре активов и пассивов баланса говорит о развитии кредитного учреждения и укреплении его позиции на рынке.
Для того чтобы выяснить общее состояние дел в ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк» необходимо провести анализ одного из главных финансовых документов - отчета о прибылях и убытках предприятия, исходные данные для проведения анализа приведены в таблице 2.5.

Таблица 7 - Отчет о прибылях и убытках ОАО КБ "Торжокуниверсалбанк»,тыс. руб.
Показатель	2009	2010	2011	Изменение	Темпы прироста, %	
				2010-2009	2011-2010	2010/2009	2011/ 2010	
Процентные доходы, всего, в том числе:	74432	82920	106587	8 488	23667	11,40	28,54	
От размещения средств в кредитных организациях	190	468	6641	278	6173	146,32	1 319,02	
От ссуд, предоставленных клиентам, не являющимся кредитными организациями	74242	82452	99946	8 210	17494	11,06	21,22	
Процентные расходы	14684	17567	15226	2 883	-2341	19,63	-13,33	
Чистые процентные доходы	59748	65353	91361	5 605	26008	9,38	39,80	
Изменение резерва на возможные потери	-2601	-4041	157	-1 440	4198	55,36	-103,89	
Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) после создания резерва на возможные потери	57147	61312	91518	4 165	30206	7,29	49,27	
Чистые доходы от операций с иностранной валютой	3683	2060	2680	-1 623	620	-44,07	30,10	
Чистые доходы от переоценки иностранной валюты	-1642	-537	-490	1 105	47	-67,30	-8,75	
Комиссионные доходы	38801	49782	63496	10 981	13714	28,30	27,55	
Комиссионные расходы	2880	3998	5137	1 118	1139	38,82	28,49	
Изменение резерва по прочим потерям	28	-334	-833	-362	-499	-1 292,86	149,40	
Прочие операционные доходы	209	201	468	-8	267	-3,83	132,84	
Чистые доходы (расходы)	95346	108486	151702	13 140	43216	13,78	39,84	
Операционные расходы	64792	77389	96912	12 597	19523	19,44	25,23	
Прибыль до налогообложения	30554	31097	54790	543	23693	1,78	76,19	
Начисленные (уплаченные) налоги	9195	9723	14578	528	4855	5,74	49,93	
Прибыль (убыток) за отчетный период	21 359	21374	40212	15	18838	0,07	88,14	

По данным таблицы видно, что основную долю в структуре доходов занимают процентные доходы от выдачи кредитов и комиссионные доходы, что обусловлено спецификой работы банка на рынке. Рост объема свободных денежных средств, размещенных в других кредитных организациях, привел к значительному увеличению соответствующих доходов: 6641 тыс.руб. в 2011г. по сравнению с 468 тыс.руб. в 2010г. и 190 тыс.руб. в 2009г. При этом, в 2011 году по сравнению с предыдущим годом сумму процентных расходов удалось даже сократить на 2 341 тыс.руб. или на 13,33%.
Стоит заметить, что в отчете отражена отрицательная переоценка средств в иностранной валюте, что, по всей видимости, связано с колебаниями курса рубля. Сумма же связанных с этим расходов постепенно уменьшается из года в год.
Большая часть расходов приходится на операционные издержки: выплата заработной платы работникам, обслуживание техники, закупка сопутствующих канцелярских и хозяйственных товаров, регулярные расчеты с разработчиками программного обеспечения и др. Развитие банка, увеличение его клиентской базы, спектра оказываемых услуг, массы проводимых операций, привело к увеличению операционных расходов с 64 792 тыс.руб. в 2009г. до 96912 тыс.руб. в 2011г.
В целом же, итоговая прибыль банка за два года выросла почти в 2 раза: с 21 359 тыс.руб. в 2009 году до 40 212 тыс.руб. в 2011 году, что говорит об эффективном менеджменте организации.
Численность и состав персонала.
Трудовые ресурсы являются главным ресурсом предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.
Среднегодовая численность персонала в 2011 году увеличилась на 12 человека и составила 127 человек. Увеличение произошло в основном за счет введения новых штатных единиц, это обусловлено большим объемом нагрузки на одного человека в условиях растущего спроса на услуги банка. Исходные данные для анализа численности персонала ОАО КБ "Торжокуниверсалбанк" представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ численности персонала ОАО КБ "Торжокуниверсалбанк»
Показатели	Абсолютные величины	Отклонения	Темп роста, %	
	2009	2010	2011	2010-2009	2011-2010	2010/ 2009	2011/ 2010	
Среднегодовая численность персонала, чел., в том числе:	112	115	127	3	12	102,68	110,43	
Рабочие	12	12	14	0	2	100	116,67	
АУП	11	13	16	2	3	108,33	123,08	
Обслуживающий персонал	89	90	97	1	7	101,12	107,78	

Наибольший темп роста наблюдается в категории административно-управленческий персонал и составил в 2011 году 123,08%, при этом в целом превысив темп роста всего персонала предприятия (110,43%). В абсолютном выражении значительный рост наблюдается в категории обслуживающий персонал, хотя темпы его роста наименее заметны - всего 107,78%. Общая структура трудовых ресурсов предприятия практически не изменилась (см. рис.6.).

Рисунок 6 - Структура трудовых ресурсов ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк» в 2011 году

Наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов занимает обслуживающий персонал банка, который включает: бухгалтеров-операционистов, юристов, сотрудников отделов информационных технологий, кредитно-ресурсного, расчетов и банковских операций, валютного, по работе с клиентами, кассиров и всех остальных. Такое распределение в структуре трудовых ресурсов обусловлено спецификой деятельности банка: проведение расчетов клиентов и кредитование требуют большого числа специалистов, работающих с клиентами.
Административно-управленческий персонал (АУП) ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк» включает: правление, заместителей председателя правления, руководителей подразделений и их заместителей, руководителей финансового отдела, работников отдела кадров, маркетинга, управляющих текущей деятельностью банка.
К категории рабочие относятся работники хозяйственного отдела, водители, охрана и др.

Таблица 9 - Характеристика образовательного уровня персонала ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк» в 2011 году
Показатели	Образовательный уровень	
	высшее образование	средне специальное образование	
Среднегодовая численность персонала, чел., в том числе:	98	29	
Рабочие	2	12	
АУП	14	2	
Обслуживающий персонал	82	15	

Среди административно-управленческого персонала 87,5% работников имеют высшее образование, в абсолютных величинах это 14 из 16 человек, и лишь 2 человека имеют среднее специальное образование. Эффективность работы аппарата управления во многом зависит от уровня образования работника и опыта работы, поэтому повышение квалификации сотрудников аппарата управления должно быть одним из важнейших направлений развития.
Не менее важен уровень образования рабочих и специалистов, так как они непосредственно участвуют в основной деятельности предприятия. Высшее образование имеют 84 специалиста, средне специальное образование - 27 человек, относящихся к категории рабочих и специалистов. Менее 16% обслуживающего персонала имеет среднее специальное образование, т.к. работа в банке предусматривает определенных знаний и навыков, которые зачастую можно получить только обучаясь в соответствующих учреждениях.
Высшее образование имеют 77,17% сотрудников от общего числа работающих в банке. Приведенные данные свидетельствуют о высоком образовательном уровне предприятия.
Возрастная структура предприятия ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк» такова, что больший удельный вес составляют работники от 25 до 49 лет, что говорит о том, что на предприятии неплохое сочетание энергии молодости и опыта зрелости. С другой стороны, в последние годы наметилась тенденция к омоложению состава работников, что имеет как положительные (новый уровень образования), так и отрицательные (недостаток опыта) стороны.
Анализ численности персонала, а так же его количественного и качественного состава, является очень важным этапом при разработке системы мотивации, так как мотивация направлена непосредственно на работников предприятия. От того, как организация мотивирует своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление стимулированием сотрудников является стратегически важной функцией управления любого предприятия. В то же время, мотивация является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последствиям в виде снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях с сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены.
В целом оргструктура организации представлена в приложении 1 данной работы.

2.3 Особенности стимулирования в организации

Рассмотренные нами в работе теоретические аспекты мотивации теперь необходимо применить для анализа стимулирования для того, чтобы распознавать потребности и интересы работников и грамотно выстраивать мотивационную политику. Для этого следует провести опросы среди сотрудников, которые впоследствии должны быть периодическими. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, менеджер по персоналу вполне может самостоятельно освоить методику исследования хотя бы для приблизительного представления о настроении персонала в компании. Предлагаемая автором работы методика исследования состоит из следующих этапов:
Этап 1. Составить анкету для изучения потребностей работников в своей организации на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования, имеющие место в практике работы.
Автором работы в обсуждении с руководством организации была составлена анкета 1 (Приложение В).
Этап 2. Результаты опроса свести в таблицу. Переведя полученные данные в относительный вид (%), построить круговые диаграммы, отражающую структуру мотивации труда в организации.
Этап 3. После составления анкеты следует провести опрос среди своих сотрудников, проанализировать полученные результаты и сделать выводы, позволяющие улучшить мотивационную ситуацию в организации.
Этап 4. Для выявления более детальных возможных проблем, рассмотренных нами в пункте 2.1. данной работы, касающихся материальной мотивации, работникам организации необходимо ответить на вопросы анкеты 2.

Анкета 2
	Да	Нет	
Считаете ли вы, что система материального поощрения в вашей организации воспринимается как несправедливая?			
Согласны ли вы, что лично вас деньги мотивируют лишь до определенного предела?			
Состоит ли ваше материальное вознаграждение из сочетания фиксированной и переменной части?			
Верите ли вы в сдельную оплату труда?			
Разрешили ли вы в своей организации следующую проблему: нужно ли выплачивать переменную часть материального вознаграждения (зависящую от результата) всей организации, отдельному подразделению или индивидуально?			
Можно ли сказать, что система оплаты в вашей организации адекватно и точно вознаграждает поведение, которое отражает ее ценности?			
Выписывают ли себе высшие руководители вознаграждение в виде повышения зарплаты, премий или доли в прибыли, когда они имеют основания предположить, что успех достигнут без их участия?			

Анкетирование проводилось в следующих подразделениях организации:
. Бухгалтерия (4 человека);
. Учетно-операционный отдел (6 человек);
. Отдел информационных технологий (2 человека);
. Служба безопасности (1 человек);
. Отдел по работе с персоналом (1 человек);
. Административно - управленческая часть (3 человека);
. Хозяйственный отдел (5 человек);
. Секретариат (1 человека);
. Юридический отдел (2 человека);
. Отдел валютных и вкладных операций (3 человека);
. Отдел кассовых операций (7 человек);
. Кредитно-ресурсный отдел (4 человека);
. Отдел отчетности (1 человек);
. Отдел расчетов и банковских операций (2 человека);
. Отдел финансового мониторинга (1 человек).
В совокупности в опросе участвовало 43 человека.
Результаты проведённого опроса более наглядно (графически) приведены далее.

Рисунок 7 - Материальные потребности

Среди материальных потребностей наиболее значимой для работников организации является потребность в постоянном получении заработной платы так ответили 61% сотрудников, вознаграждение за выслугу лет и по итогом работы за год поддержали 21% сотрудников, по 9 % ответов набрали такие варианты как поощрения и выплаты (премии) и не денежные вознаграждения (путёвки проездные билеты).

Рисунок 8 - Потребности в безопасности защищённости

Среди потребностей в безопасности и защищённости наиболее значимыми для работников организации являются гарантии социального характера, так ответили 43% опрошенных сотрудников, 31% высказались за гарантии занятости (уверенности в занятости на фирме) и 26% сотрудников поставили на первое место стабильность в организации.

Рисунок 9 - Потребности карьерного роста

Среди потребностей карьерного роста наиболее значимой для работников организации является, сама возможность карьерного роста за нее высказались 48% сотрудников, 43% высказались за обучение на различных курсах при поддержки фирмы.

Рисунок 10 - Социальные потребности

Среди социальных потребностей наиболее значимыми для работников организации являются: возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе и поддержка со стороны коллектива за них высказалось большинство сотрудников 48% и 36% соответственно.

Рисунок 11 - Потребности в самоуважении

Среди потребностей в самоуважении наиболее значимой для работников организации является получение признания со стороны руководства за неё высказались 46% сотрудников, 30% высказались за получения признания их коллег, и 24% за трудовую деятельность позволяющею считать себя полезным работником коллектива.

Рисунок 12 - Потребность в самовыражении.

Реализация через свой труд всех способностей и достоинств является самой главной потребностью среди всех потребностей в самовыражении за неё высказалось 44% сотрудников, 24% за максимальную вовлеченность в процесс труда, 20% за самостоятельность принятия решений.

Рисунок 13 - Потребности высшего порядка

Среди потребностей высшего порядка наиболее значимыми являются: потребность в причастности к чему или кому-либо и потребность успеха 46% и 38% соответственно.

Рисунок 14 - Потребности

В итоге все виды потребностей являются значимыми для коллектива в той или иной степени: от 10% - потребности высшего порядка до 19% - социальные.

2.4 Оценка влияния мотивации и стимулирования на производительность труда в организации

После изучения потребностей было проведено анкетирование работников с целью боле детального выявления проблем, касающихся оплаты труда как мотивирующей функции.

Анкета 2 (ответы)
	Да	Нет	
Считаете ли вы, что система материального поощрения в вашей организации воспринимается как несправедливая?	22	21	
Согласны ли вы, что лично вас деньги мотивируют лишь до определенного предела?	31	12	
Состоит ли ваше материальное вознаграждение из сочетания фиксированной и переменной части?	40	3	
Верите ли вы в сдельную оплату труда?	27	16	
Разрешили ли вы в своей организации следующую проблему: нужно ли выплачивать переменную часть материального вознаграждения (зависящую от результата) всей организации, отдельному подразделению или индивидуально?	17	26	
Можно ли сказать, что система оплаты в вашей организации адекватно и точно вознаграждает поведение, которое отражает ее ценности?	20	23	
Выписывают ли себе высшие руководители вознаграждение в виде повышения зарплаты, премий или доли в прибыли, когда они имеют основания предположить, что успех достигнут без их участия?	11	32	

В результате опроса были установлены следующие проблемные моменты:
. Сотрудники организации в одном отделе редко общаются с коллегами из других отделов, и, как следствие, не ощущается сплоченности коллектива и сильного командного духа.
. Руководством не выражается оценка результатов деятельности конкретного сотрудника.
. В организации отсутствует система бонусов и выплаты вознаграждений в зависимости от конечного результата.
Далее мы проанализируем данные полученные нами при исследовании мотивации персонала и структурируем существующие проблемы. Для этого обратимся к схеме методов управления мотивации персонала, предложенной С.А. Шапиро [14, с.177] (рис. 15.).

Рисунок 15 - Методы управления мотивацией персонала.

На данной схеме жирным выделены те методы, которые вовсе не используются либо плохо реализуются в организации.
В дальнейшем при разработке рекомендаций мы будем работать над их совершенствованием и реализацией, а также рассмотрим их плюсы и минусы и возможность их внедрения.

3. Совершенствование мотивации персонала в филиале «ОРБИТА» ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк»

.1 Совершенствование нематериальной составляющей системы мотивации в организации

Формальное и неформальное общение
“Наверное, последним великим руководителем, кто не стремился развивать коммуникации между специалистами различных отделов, а, напротив, считал их ненужными и даже вредными, был Генри Форд. Он не приветствовал активное общение сотрудников, поскольку был убежден, что прочные связи между коллегами бесполезны для компании и лишь отвлекают персонал от выполнения рабочих задач” [15, с.35].
Укрепив горизонтальные связи, компания может рассчитывать на значительное улучшение результатов работы.
Прежде всего руководству необходимо учесть особенности коммуникаций между отделами и постараться сделать так, чтобы их сотрудникам было удобно работать и общаться друг с другом в течение дня.
Сделать нормой и прописать такое правило корпоративной этики, как, например, закрытые двери кабинетов - дурной тон.
Это допустимо только на время переговоров. Во всех остальных случаях каждый руководитель компании и каждого отдела должен быть доступен для общения. Все сотрудники должны иметь право в любое время - общаться с топ-менеджментом. Не нужно договариваться о встречах через секретаря, можно просто заглянуть в комнату, если дверь не заперта
Всем остальным не должно быть положено отдельных кабинетов. Возможно, вообще можно отказаться от личных кабинетов и работать в одном помещении, все вместе.
Чтобы сделать коммуникации максимально эффективными, рядовых сотрудников и руководителей можно усадили за круглые столы, напоминающие разрезанный торт. Каждый стол поделен на несколько секторов-рабочих мест. Чтобы пообщаться с коллегой, достаточно просто взглянуть на чужой «кусок торта». Но это лишь при желании самого работника, потому как такое излишнее внимание может вызвать личностный дискомфорт для человека.
А в целом можно вполне обойтись, тем чтобы не использовать стены, а только стеклянные перегородки. Они дают ощущение общего пространства. Открытое пространство позволяет всем сотрудникам быть в курсе событий, проектов, быстрее налаживать коммуникацию. Это создает позитивную командную атмосферу и помогает добиваться лучших результатов в работе[15, с.37].
Кроме вышеперечисленного необходимо создать словарь корпоративных терминов. Спросить людей, какие „собственные” слова они используют для общения с коллегами. Они должны быть понятны всем. Все это помогает сотрудникам чувствовать себя сплоченной командой «сообщников». Чтобы словарь пополнялся, в компании должны поощрять фольклор. Его распространению должен способствовать внутренний сайт компании, который необходимо создать. В нём каждый работник сможет внести свои коррективы.
Вообще корпоративный сайт это прекрасная возможность для объединения людей и общего информационного поля на постоянной, а не периодической основе. Такой сайт может включать в себя список сотрудников по отделам с описанием вопросов, с которыми к ним можно обращаться, их фотографии, дни рождения, последние новости, документы, описывающие правила и процедуры компании, информацию о корпоративных мероприятиях и т.д. Кроме того, такой сайт становится своего рода возможностью быстро донести необходимую информацию одновременно до всех сотрудников. Его создание необходимо поручить отделу информационных технологий.
Кроме всего вышеперечисленного на мой взгляд очень полезным будет установка программ на рабочих местах для обмена короткими сообщениями, например такой как ICQ, что обеспечит такую социальную потребность, как возможность свободного и дружеского общения в коллективе.
Формирование корпоративного духа
Корпоративные праздники
Для поддержки командного духа во многих компаниях очень часто устраивают корпоративные праздники или встречи в нерабочее время. Это очень важный тип мероприятий, который позволяет собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями [13, с.11].
Для организации таких мероприятий необходимо привлечь неформальных лидеров групп. В данном случае речь идет об отдельных, возможно незначительных в масштабе всей организации, но значимых с точки зрения результативности и развития потенциала отдельно взятого сотрудника событиях. Это может быть успешно завершенный проект, перевыполнение личного плана продаж, успешно пройденная аудиторская проверка, удачное инновационное предложение, сверхурочная работа в период бизнес-планирования и т.д. Все эти и многие другие небольшие достижения или показатели высокого уровня лояльности к компании заслуживают дополнительного положительного подкрепления, благодаря которому сотрудник будет мотивирован на дальнейшие достижения. Такое поздравление может иметь форму устной похвалы (лучше в присутствии других людей), электронного письма (опять же хорошо, если его копия будет разослана другим сотрудникам) или небольшого поощрения.
Необходимо ввести практику поздравления по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также некоторых общих праздников (Новый год, Международный женский день, День защитника отечества). Причем совершенно не обязательно вручать подарки по всем этим поводам, можно выбрать лишь некоторые из них. Однако такое внимание к сотрудникам со стороны компании, как правило, достаточно высоко ценится и является значимым мотиватором.
Очень мотивирует персонал крупных компаний грамотная оценка их деятельности.
Если у руководства компании возникнут проблемы при оценке персонала, то необходимо ввести систему управления по целям (УПЦ) или Management by Objectives (МВО) - это очень популярный метод, который организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности.
“Основной принцип данных систем - создание так называемого дерева целей. Сначала устанавливаются стратегические приоритеты компании, например, увеличение прибыли, оборота, выход на новые рынки. Как правило, эти цели автоматически становятся целями топ-менеджмента. После этого происходит декомпозиция целей сверху вниз: руководители определяют цели для своих подчиненных. После полной декомпозиции каждый из сотрудников - от генерального директора до грузчика - должен точно знать, какой вклад он обязан внести в успех компании.”[16, с.7]
Участие подчиненных в постановке целей, интеграция целей во все организационные уровни, а также связь целей с оценкой их исполнения - это три существенные черты любой УПЦ-программы [17, с.207]
На рисунке 16 изображена схема типичного УПЦ-процесса, в которой процесс сотрудничества включает обычно несколько шагов.

Рисунок 16 - Цели УПЦ [17, с.208].

Размер премиальных зависит от того, достигнуты целевые показатели или нет. При этом для каждой цели устанавливается так называемый вес - ее важность по отношению к другим. Например, объем продаж - 40%, удовлетворенность покупателя - 30% и так далее. Чем больше вес целевого показателя, тем сильнее зависят выплаты от выполнения плана.
“Так, в компании «Ростелеком» оценка проходит раз в квартал. И по итогам каждой беседы с непосредственным руководителем, цели на следующий квартал, заложенные в начале года, вполне могут быть пересмотрены.”[18, с.11] Данный метод пригодиться для оценки результатов деятельности необходимых нам для выдачи бонусов, рассмотренных в пункте 2.1.

3.2 Совершенствование материальной составляющей системы мотивации в организации

Бонусы и участие в прибыли
Эта система имеет большее преимущество при мотивации в одном существенном случае: данные выплаты зависят от реальных результатов, причем схема зависимости должна быть четкой, понятной и прозрачной. Систему бонусов в данном случае можно ввести только применительно к руководителям отделов и к работникам отдела продаж. Оценка результатов работы руководителей отделов будет производиться директором филиала «ОРБИТА» ОАО КБ “Торжокуниверсалбанк», а рост объёмов банковских операций и, соответственно, доходов от них будет характеризовать эффективность работы персонала.
Данное нововведение может дать возможность успешно решить сразу несколько задач. Прежде всего, сотрудник заинтересован в максимальной результативности, при которой существенно вырастет его доход. Подобная ситуация позволит сотруднику практически без ограничений увеличивать свой заработок. Еще один важный момент - то, что такая система позволит мотивировать и тех, для кого материальные стимулы не являются основными, поскольку в этом случае бонус становится синонимом официального признания достижения, профессионализма, результата. Включается также фактор соревновательности: с самим собой (бонус еще больше) и с другими сотрудниками.
Один из вариантов выплаты бонусов - это выдача акций предприятия.
Пока такой элемент компенсации используется либо в западных корпорациях, либо для мотивации топ-менеджмента крупнейших российских компаний. Такой инструмент мотивации, безусловно, создает долгосрочную и многофакторную заинтересованность сотрудника в процветании и прибылях компании. В нашем конкретном случае окончательно не ясно можно ли использовать схему выплаты бонусов в виде акций, так как предприятие является закрытым акционерным обществом. Закрытым признаётся то общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц[19]. Но согласно уставу Акционерами Общества могут быть юридические и физические лица, изъявившие желание участвовать в деятельности Общества и обладающие акциями общества.[20]
Остальным сотрудникам, не попавшим в систему бонуса руководство должно предложить оказать дополнительную поддержку, например при покупке квартиры выступая в роли поручителя. Можно даже компенсировать проценты по небольшим кредитам. Особенно актуальным становиться этот элемент системы мотивации, когда компания инициирует перевод сотрудника из одного города в другой. Кроме того, в этом случае необходимо подписать документ, в котором сотрудник подтверждает свое обязательство отработать в компании определенный период времени.

3.3 Предполагаемое изменение производительности труда и оценка конечного результата

Вкратце рекомендованы следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда (таблица 10.).

Таблица 10 - Мероприятия по совершенствованию системы мотивации
Мероприятия	Конкретные действия	
Совершенствование материальной составляющей системы мотивации в организации	
Бонусы и участие в прибыли	Однократные вознаграждения за конкретные достижения	
Совершенствование нематериальной составляющей системы мотивации в организации	
Формальное и неформальное общение	Принцип открытых дверей. Все сотрудники должны иметь право в любое время - общаться с топ-менеджментом. Установить офисные перегородки. Создание словаря корпоративных слов. Создание внутрикорпоративного сайта	
Формирование корпоративного духа	Корпоративные праздники Поздравления сотрудников Поздравления с личными и национальными праздниками. Вручение подарков	
Оценка персонала	Возможное внедрение системы управления по целям	

Кодекс корпоративной этики
В последнее время многие холдинги разработали кодекс корпоративной этики, в котором декларируются приоритеты компании. У компании «Северсталь», например, в перечень ключевых принципов корпоративной этики входит такое понятие, как «доверие». С сотрудником, которому по каким-то причинам перестали доверять, может быть расторгнут контракт. А в Тюменской нефтяной компании базисом кодекса корпоративной этики являются провозглашенные ценности - эффективность, активность, профессионализм, прагматизм, стабильность, социальная ответственность [13, с.26].
Положение о корпоративной мотивации труда ОАО КБ "Торжокуниверсалбанк"
В системе мотивации персонала организации основную роль играют следующие взаимосвязанные и взаимодополняющие элементы (подсистемы):
1	- оплата труда;
2	- дополнительные выплаты работникам;
3	- моральное стимулирование;
4	- предоставление возможностей профессионального роста.
Для повышения эффективности работы организации необходимо усиление стимулирования работников, ориентированных на максимальные достижения в труде, инициативных, берущих на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за успех общего дела, стремящихся к повышению квалификации, добросовестных, способных к инновационной деятельности.
Оплата труда
Основной инструмент мотивации персонала в организации - оплата труда, которая является вознаграждением за труд работника. Уровень заработной платы зависит от квалификации работника, сложности выполняемой работы, количества, качества, производительности и эффективности труда, коллективных и индивидуальных результатов работы.
При совершенствовании системы оплаты труда руководство организации намерено исходить из следующих принципов:
) строгое соблюдение действующего российского законодательства, Коллективного договора, локальных нормативных актов;
) система материального стимулирования должна быть:
(а) направлена на повышение заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и в получении наивысших коллективных результатов труда;
(б) гибкой, дающей возможность поощрять каждый положительный результат работы;
(в) основана на простых, понятных работникам, достижимых показателях, на которые они могут оказать влияние;
Повышение производительности труда, являющее основой обеспечения достойного уровня заработной платы и социальных гарантий работникам, предусматривается обеспечивать за счет:
1	1) технического переоснащения и внедрения более прогрессивных технологий, внедрения современных информационных систем;
2	2) реорганизации и совершенствования нормирования работ с целью сокращения непроизводительных затрат;
3	3) развитие трудовой активности через состязательность (соревнование) коллективов, стимулирования творческих инициатив работников, направленных на снижение непроизводительных затрат, рост производительности труда;
Моральное стимулирование
Моральное стимулирование является важным фактором мотивации персонала к достижению максимального производственного результата и проявлению творческих способностей. Своевременное и соответствующее полученному результату моральное поощрение способствует формированию у работников чувства своей сопричастности и значимости в достижении общих корпоративных целей, что усиливает их заинтересованность в решении задач повышения эффективности своей работы, работы своего подразделения и организации в целом.
Система морального стимулирования организации должна обеспечивать:
1	1) стимулирование и поощрение достижения наивысших показателей текущей производственной деятельности. Как правило, организация этого вида поощрения связана со сравнительной оценкой их работы по итогам производственного соревнования за определенный отчетный период (квартал, полугодие, год);
2	2) поощрение и стимулирование работников за многолетний, добросовестный и плодотворный труд к юбилейным датам работников, предприятий или профессиональным праздникам;
Для морального поощрения работников и трудовых коллективов используются корпоративные награды.
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем реализованной продукции (читая прибыль). Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.
Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт.

Пт = Оп/Т,	 	 (3)

где:
Oп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.,
Т - затраты труда (человеко-часы, человеко-дни) или среднесписочная численность работников.
В качестве одного из методов [14, с.200-202] оценки эффективности мотивации предлагается формула оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда и снижении текучести кадров. Вначале определяются отдельные показатели эффективности:
) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн х Р(Кт1 - Кт2) (4)

где:
Зн - затраты на новичка
Р - численность работников,
Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув/Р.
) эффект от увеличения производительности труда (за год)

Эп = Р х Дм х (П2 - П1) 	(5)

где:
Р - количество работников,
Дм - количество рабочих дней, отработанных работниками за год,
П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп/(Дм х Р).
Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт					 (6)

Произведём расчет эффективности управления мотивацией персонала по данной формуле, в филиале «ОРБИТА» ОАО КБ "Торжокуниверсалбанк" в период проведения исследований мотивации труда.
Общее число сотрудников компании задействованных в системе мотивации 54 человека.
Эффект от уменьшения текучести
В течение 2011 года уволилось 5 человек.
Kт1 = 5/54 = 0,0925. В результате проведения мотивационных мероприятий планируется не более 2-х увольнений.
Кт2 = 2/54 = 1/15=0,037
Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость услуг кадрового агентства - 12000 р.
Зн = 12000 р.
Эт = 12000 х 54 х (0,0925 - 0,037) = 35964 р.
Эффект от увеличения производительности труда
Выручка = 301063000
Количество рабочих дней в году - 252 дня.
П1 = 301063000 р. / (252 х 54) = 22123,97 р.
Предположение увеличения выручки вследствие улучшения системы мотивации составляет от 5% до 25%[14, с.200-202] , будучи более прагматичными, возьмём минимальный коэффициент 5%.
х 1,05 = 316116150 р.
П2 = 316116150 р. / (252 х 54) = 23230,16 р.
Эп = 54 х 252 х (23230,16 - 22123,97) = 15050448 р.
Суммарная эффективность управления персоналом за год определяется как сумма отдельных эффектов:
Эс = 35964 + 15050448 = 15086412 р. в год.
Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности организации, показывает значительную выгоду, от планируемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Выводы и предложения

В дипломной работе на тему «Совершенствование мотивации персонала на примере филиала «ОРБИТА» ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк» рассматривается получение возможного экономического эффекта по средствам повышения производительности труда работников через совершенствование системы мотивации в организации. Актуальность выбранной темы состоит в том, что в современной России при переходе на рыночную экономику в организациях до конца не сформировались механизмы мотивации персонала, а в некоторых организациях они только зарождаются. В связи с этим считаю актуальным рассмотренную тему по совершенствования мотивации персонала на примере данной организации.
В результате проведённого исследования системы мотивации в ОАО КБ "Торжокуниверсалбнк" были выявлены недостатки. Автором работы был предложен ряд мер для устранения выявленных текущих недостатков. Данные меры можно разбить на два крупных раздела:
- Совершенствование материальной составляющей системы мотивации в организации;
- Совершенствование нематериальной составляющей системы мотивации в организации.
В первом разделе предлагается ввести бонусы за конкретные достижения в работе, оцениваемые руководством, которые должны выражаться в виде однократных вознаграждений. А так же необходимо стимулировать работников участием в общей прибыли организации.
Во втором разделе предлагается ряд мер:
. Формальное и неформальное общение.
Прежде всего, это реализация принципа открытых дверей, когда двери в кабинетах даже у руководства закрываются только на важных совещаниях. Все сотрудники должны иметь право в любое время - общаться с топ-менеджментом. Работники одного отдела должны находиться в одном помещении, в котором необходимо установить офисные перегородки и не более того. Так же необходимо создать словарь корпоративных слов и внутрикорпоративный сайт.
. Формирование корпоративного духа
Проведение корпоративные праздники, поздравления сотрудников, поздравления с личными и национальными праздниками, вручение подарков.
. Оценка персонала
Возможное внедрение системы управления по целям, но это достаточно затратный и тяжело внедряемый метод, хотя он и решает кроме проблемы оценки персонала и ещё ряд других возможных организационных проблем. Поэтому вполне может хватить грамотной субъективной оценки со стороны руководства.
Произведённые расчёты суммарной эффективности эффекта от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) и эффекта от увеличения производительности труда (за год) при предположении, что в результате выше предложенных мер увеличение выручки составит не менее 5 %, показали, что эффективность составит 15086412 рублей в год.
Из данной работы видно, что совершенствование мотивации персонала ОАО КБ «Торжокуниверсалбанк» приведёт к получению повышения эффективности труда работников предприятия, и экономическому эффекту.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.	Дворецкий И.Х. Латинско - русский словарь. - М.: Рус.яз. - Медиа, 2005. - 846 c.
2.	Алексеев А.П. Латинско - русский словарь медицинской терминологии. - М.: ЗАО Центрполиграф, 2006. - 674 c.
3.	Новик Т.В., Суханова В.А. Толковый словарь иностранных слов в русском языке. - Смоленск: Русич, 2005. - 592 с.
4.	Карпенко Л.А. Психология. Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Политиздат, 2000. - 494 с.
5.	Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: Изд-во Эксмо, 2005. - 256 с.
6.	Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. (Серия “Мастера психологии”) - СПб.: Питер, 2006. - 509 с.
7.	Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.
8.	Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии, Новгород., 2001. - 562 с.
9.	Мэскон М.Х., Альберт М., Хэдоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2001. - 702 с.
10.	Щербаков Б. Нематериальные миры // Компания, №254, 2005.
11.	Чугунова А. Чего хотят сотрудники // Секрет фирмы, № 14 (101), 2007.
12.	Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом, №5, 2006.
13.	Готова Н. Основной мотив // Компания, №222, 2004.
14.	Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 224 с.
15.	Чугунова А. Горизонтальная власть // Секрет фирмы, № 30 (117), 2007.
16.	Вырковский А. Большая переменная // Секрет фирмы, № 2 (89), 2011.
17.	Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 2002. - 432 с
18.	Вырковский А. Цена надежности // Секрет фирмы, № 46 (85), 2011
19.	Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" (с изм., внесенными Федеральными законами от 13.10.2008 N 173-ФЗ, от 27.10.2008 N 175-ФЗ, от 30.12.2008 N 306-ФЗ (ред. 27.07.2010), от 18.07.2009 N 181-ФЗ)
20.	Устав ОАО КБ "Торжокуниверсалбанк". Утверждён от 23 октября 1990г.
21.	Аксёнова Е.А., Базаров Т.Ю., Ерёмин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 560 с.
22.	Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 288 с.
23.	Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы, № 14 (101), 2010.
24.	Куликов Л.М. Экономическая теория: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 432 с.
25.	Лукичёва Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичёва; Под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л, 2006. -264 с.
26.	Бадыштова И.М. Отношение местного населения к мигрантам // Социс, №6, 2005.
27.	Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия, №7, 2004.
28.	Тульчинский Г. Поддержание мотивации // Персонал-микс, №1(2), 2011.
29.	Берил С.И, Окушко В.Р. Надэтничность как особенность российской культуры // Социс, №8, 2007.
30.	Бойков В.Э. Ценности и ориентиры общественного сознания россиян // Социс, №7, 2006.
31.	Борисова Е. Русский пессимизм и национальный вопрос // Эксперт, № 19 (466), 2008.
32.	Фомин М. «Люди - высшая ценность» // Компания: приложение Регионы, №3(3), 2010.
33.	Бочарский К. Лечение вовлечением // Секрет фирмы, №6(100), 2007.
34.	Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, №4, 2010.
35.	Виштак О.В Мотивационные предпочтения абитуриентов и студентов // Социс, №2, 2005.
36.	Дорощук Н. Зона комфорта персонала // Персонал-микс, №2(21), 2006.
37.	Ермолаев В.Н. Структурные изменения в организациях: опыт исследования // Социс, №8, 2012.
38.	Картавый М.А., Нехашкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2005.
39.	Кривошеев В.Т. Социальное партнерство и корпоративизм в становлении социально-трудовых отношений в условиях переходного периода // Социс, №6, 2006.
40.	Фуколова Ю. Изменяй и властвуй // Секрет фирмы, №21(37), 2005.
41.	Маликова Н.Р. Этносоциологическое исследование трансформации постсоветских наций // Социс, №5, 2006.
42.	Папонова Н.Е. Какой может и должна быть мотивация работников? // Кадры предприятия, №8, 2011.
43.	Рассадина Т.А. Нравственные ориентации жителей российской провинции // Социс, №7, 2006.
44.	Темницкий А.Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социс, №6, 2006.
45.	Фуколова Ю. Каждому по труду // Секрет фирмы, №23(39), 2005.
46.	Черныш М.Ф. Культурные противоречия российской экономики // Социс, №6, 2006.
47.	Щербина В.В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами // Социс, №7, 2005.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО КБ "Торжокуниверсалбанка"

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА в филиале «ОРБИТА» ОАО КБ "Торжокуниверсалбанк"

В процентном выражении.
Материальные	Безопасности и защищённости	Карьера	Социальные	Самоуважение	Самовыражение	Потребности высшего порядка	
а	б	в	г	а	б	в	а	б	а	б	в	г	а	б	в	а	б	в	г	а	б	в	
60,7	21,4	8,9	8,9	54,5	45,4	74,5	57,1	42,8	8,47	47,4	8,47	35,5	24,2	30,3	45,4	12,2	43,9	19,5	24,3	15,6	46,9	37,5	
18,01	17,68	11,25	18,97	2,57	13,18	10,29	

ПРИЛОЖЕНИЕ В

АНКЕТА 1
I. Отдел, в котором вы работаете в организации (вписать)
_______________________________________________________________________________________________________________________________;
II. Образование (среднее, высшее, последипломное) (нужное подчеркнуть);
III. Пол (муж./жен.) (нужное подчеркнуть);
IV. Возрастная категория (нужное подчеркнуть) (до 35 лет; от 36 до 45 лет, 46-60 лет и старше);
V. Стаж работы на предприятии (нужное подчеркнуть) (до 2 лет; от 3 до 5 лет; от 5 до 10 лет);
VI. Какие мотивы больше всего побуждают вас к трудовой деятельности, но не реализуются в организации. (Отметьте любым знаком все устраивающие вас варианты или впишите свои. Можно отмечать сколько угодно в каждом пункте или не отмечать вообще.):
. Материальные:
а) потребность постоянного получения заработной платы;
б) вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;
в) другие поощрения и выплаты (премии);
г) другие (неденежное вознаграждение (путевки, проездные билеты));
. Безопасности и защищенности:
а) гарантии занятости (уверенность в занятости на фирме);
б) стабильность в организации;
в) гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни);
) Карьера:
а) возможность карьерного роста в организации;
б) обучение на различных курсах при поддержке фирмы;
) Социальные:
а) многолетняя привычка работать в данном коллективе;
б) возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;
в) ощущение своей необходимости и принадлежности к коллективу;
г) поддержка со стороны руководства и коллектива.
) Самоуважение:
а) трудовая деятельность позволяющая считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу;
б) получение признания от коллег за свою трудовую деятельность;
в) получение признания со стороны руководства;
) Самовыражение:
а) работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни;
б) реализация через свой труд всех способностей и достоинств;
в) самостоятельность в принятии решений;
г) максимальная вовлеченность в процесс труда;
) Потребности высшего порядка:
а) потребность власти;
б) потребность успеха (успех в своей профессиональной деятельности);
в) потребность в причастности к чему или кому-либо.
«Данная работа выполнена мною совершенно самостоятельно» -
«___» ____________20__г. _____________
(дата сдачи работы - заполняется от руки) (подпись автора)