ДИПЛОМНА РОБОТА
Управління конкурентоспроможністю підприємства в умовах маркетингової орієнтації

Вступ
конкурентоспроможність управління стратегічний
У сучасних умовах становлення ринкових відносин в Україні особливої актуальності набуває питання підвищення конкурентоспроможності підприємств у довгостроковій перспективі та їх своєчасної адаптації до змін конкурентного маркетингового середовища. Перед підприємствами стоїть проблема формування стійких конкурентних переваг на основі найбільш повної взаємозв’язки стратегічних можливостей підприємств з внутрішнім потенціалом та невикористаними резервами з метою досягнення максимального синергетичного ефекту діяльності на конкурентному ринку.
Практична значущість отриманих результатів полягає у тому, що результати дослідження мають значну практичну цінність і можуть бути використані для оцінювання інтенсивності конкурентного середовища, визначення стратегії конкурентоспроможності досліджуваного торгівельного підприємства ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» та впровадження запропонованих заходів дозволить покращити конкурентоспроможність підприємства та ефективність його діяльності. 
У сучасній економічній літературі велика увага приділяється концепції стратегічного управління підприємствами (ці аспекти розглядали такі автори як Аакер Д., Володькіна М.В., Ламбен Ж.-Ж., Майдебура Е.В., Оборська С.В., Стрикленд А.Дж., Томпсон А.А., Чернега О.Б., Шершньова З.Є.), зокрема, формуванню конкурентних стратегій (Азоєв Г.Л., Куденко Н.В., Портер М., Фатхутдінов Р.А.), а також концепції переорієнтації підприємств на маркетинг (Ассель Г., Балабанова Л.В., Бєляєвський І.К., Гриньова В.М., Карпенко Н.В., О’Шонессі Дж., Шевченко Л.С.) для задоволення потреб споживачів, поширення можливостей виходу на нові ринки збуту, підвищення конкурентоспроможності підприємств, оволодіння ефективними інструментами успішного протистояння у конкурентній боротьбі. 
Мета дипломної роботи - на основі аналізу й узагальнення теоретичних засад і практичних питань розробити пропозиції щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства на прикладі ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП».
Для досягнення поставленої мети в дипломній роботі вирішено такі задачі:
-	визначено сутність конкурентоспроможності підприємства та її актуальність в умовах ринкової економіки;
-	розглянуто зміст управління конкурентоспроможністю підприємств в системі маркетингового менеджменту
-	здійснено діагностику системи управління підприємством;
-	проведено моніторинг конкурентного середовища підприємства;
-	досліджено процесу управління конкурентоспроможністю підприємства;
-	розроблено комплексну систему управління конкурентоспроможністю підприємства на основі маркетингу;
-	обґрунтовано використання стратегічного підходу до вдосконалення управління конкурентоспроможністю підприємства.
Об’єктом дослідження виступає процес управління конкурентоспроможністю підприємства та визначення напрямів його вдосконалення в умовах маркетингової орієнтації.
Предметом дипломної роботи є сукупність механізмів, прийомів і способів для забезпечення конкурентоспроможності підприємства в умовах маркетингової орієнтації.
Теоретичною основою дипломного дослідження є фундаментальні концепції вітчизняних і зарубіжних авторів у галузі становлення і розвитку положень теорії конкуренції і конкурентоспроможності, маркетингу, менеджменту, стратегічного менеджменту; законодавчі та нормативні документи державних органів. Обґрунтування теоретичних положень і аргументація висновків здійснювалися на основі таких наукових методів, як метод експертних оцінок; методи лінійного програмування; табличний, графічний, індексний методи; статистичні методи.
Інформаційно-емпірична база дослідження включає в себе статистичні матеріали, періодичних видань, анкетних досліджень; дані обліку і звітності суб'єктів господарювання; результати монографічних досліджень вітчизняних і зарубіжних вчених, а також матеріали міжнародних і регіональних науково-практичних конференцій з досліджуваної проблеми.
Результатом написання дипломної роботи є розробка рекомендацій щодо вдосконалення процесу управління конкурентоспроможністю, вдосконалення інформаційного забезпечення управління конкурентоспроможністю, вдосконалення маркетингової діяльності підприємства, як напрямку підвищення конкурентоспроможності. Реалізація даних рекомендацій матиме практичне значення та покращення ефективності діяльності підприємства.
Робота виконана з використанням 12 комп’ютерних програм операційної системі WINDOWS-ХР за допомогою прикладних програм Microsoft Word та Microsoft Excel. Зокрема, 5 стандартних програм: «Оцінка рівня загрози інтенсивності конкуренції»; «Оцінка рівня загрози посилення ринкової влади споживачів»; «Оцінка рівня загрози зростання ринкової влади постачальників»; «Оцінка рівня загрози товарів-замінників»; «Оцінка рівня загрози появи нових конкурентів на ринку», а також 7 нестандартних комп’ютерних програм, що розроблені безпосередньо автором: «Оцінка забезпеченості ресурсами процесу управління конкурентоспроможністю», «Оцінка системи планування в управління конкурентоспроможністю», «Оцінка концепції організації управління конкурентоспроможністю», «Оцінка організації управління конкурентоспроможністю підприємства», «Оцінка рівня мотивації в управлінні конкурентоспроможністю», «Оцінка джерел виникнення конкурентних ризиків», «Оцінка функції контролю в управлінні конкурентоспроможністю». 

1. Управління конкурентоспроможністю підприємства в сучасних умовах

.1 Конкурентоспроможність підприємства: сутність і актуальність в умовах ринкової економіки

Загальносвітові тенденції не оминають своїм впливом і Україну. Надзвичайно стрімка зміна господарського середовища українських підприємств, пов’язана з посиленням конкуренції на внутрішніх та зовнішніх ринках, вимагає від економістів і менеджерів принципово нових підходів до досягнення поставлених цілей. У широкому сенсі йдеться про зміну орієнтирів загального управління підприємством в умовах зростаючої конкуренції; у вузькому - про управління конкурентоспроможністю підприємства. Воно спирається на передбачення загроз і можливостей, що виникають під впливом конкуренції, аналіз конкретних ситуацій у галузі та на ринку; оцінка ринкового становища підприємства та його конкурентів; розробка заходів щодо зниження негативних наслідків конкурентної боротьби та використання механізму конкуренції для подальшого розвитку підприємства.
В умовах ринкової економіки конкуренція виступає важливим фактором стимулювання господарської активності, підвищення різноманітності та якості продукції, зниження затрат та стабілізація економічного росту.
Конкуренція (від лат. Concurrere - зіштовхуюсь) - економічний процес взаємодії, взаємозв’язку і боротьби між підприємствами, що виступають на ринку з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції. Задоволення різноманітних потреб покупців і одержання найбільшого прибутку. Конкуренція є головною рушійною силою ринку, а сама продукція є знаряддям конкурентної боротьби [41,с. 36].
Конкуренція - одна з існуючих ознак ринків, механізм регулювання виробництва. Конкуренція відображає систему взаємовідношень між виробниками з приводу встановлення цін, обсягів пропозиції товарів на ринку та споживачами певного товару. З розвитком конкуренції виникла необхідність впровадження понять конкурентоспроможність та конкурентоздатність товару і підприємств.
Інтенсивність і конкретна форма конкурентної боротьби між прямими суперниками на ринку варіює в залежності від конкретної ситуації. Вона описує ступінь взаємозалежності конкурентів, що виникає на конкретному ринку в результаті їхніх дій.
З економічної точки зору конкуренція - це економічний процес взаємодії, взаємозв’язку продуцентів та постачальників товарів (послуг), суперництво між окремими виробниками або продавцями товарів (послуг) в процесі боротьби за найбільш прибуткові умови виробництва/реалізації. 
З точки зору концепції маркетингу, то ринкова конкуренція являє собою боротьбу продавців за обмежений обсяг платоспроможного попиту споживачів, яка ведеться підприємствами на доступних їм сегментах ринку за допомогою конкурентоспроможного комплексу маркетингу і стратегічного маркетингового інструментарію.
З точки зору стратегічного маркетингу конкуренція - це змагальність, суперництво, напружена боротьба юридичних або фізичних осіб за покупця, за своє виживання в умовах чинності твердого закону конкуренції як об'єктивного закону вилучення неякісних товарів і послуг у рамках антимонопольного законодавства і дотримання законів про захист прав споживачів.
У процесі конкурентної боротьби учасники переслідують однакові цілі - максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживачів. Однак способи й шляхи досягнення цієї загальної мети різні. Тому в конкурентній боротьбі перемагає той, хто раніше від інших домігся певних конкурентних переваг і захопив стійкий сегмент ринку. Але завоювання переваг - це тільки початок, набагато складніше втриматися на ринку, зберігаючи свої первісні позиції.
Теорія конкуренції була узагальнена Адамом Смітом у праці «Дослідження про природу й причину багатства народів» (1776).
Певний внесок у розвиток теорії конкуренції Адама Сміта зробили Д. Рікардо, Д.С. Міль, Дж. Робінсон, Дж. Кейнс, Й. Шумпетер, П. Хейне, Ф.А. Хайек, Ф. Найт, К.Р. Макконелл, С.Л. Брю, М. Портер, Г.Л. Азоєв, Ю.І. Коробів, Л.Г. Раменський, Д.Ю. Юданов та інші вчені.
В історичному вимірі теорія конкурентоспроможності, яка прийшла на зміну теорії порівняльних переваг, обумовила основні закономірності та тенденції розвитку конкурентоспроможності як одного з елементів ринкового механізму господарювання (табл. 1.1), [85, с. 38 ].

Таблиця 1.1 - Класифікація етапів розвитку методології конкурентоспроможності
Ознаки класифікації	Загальна еволюція розвитку	
Етапи розвитку ринку	Неорганізований	Монополізований	Ринок обмеженої монополії	
Конкурентні моделі	Модель досконалої конкуренції	Модель чистої, монополістичної,олігополістичної конкуренції, чистої монополії	Модель регульованого ринку	
Теоретичні засади формування конкурентоспроможності	Класична школа політекономії	Неокласична школа	Неокласичний синтез	
Базисні складові теорії конкурентоспроможності	Теорія порівняльних витрат	Теорія порівняльних переваг	Теорія конкурентних переваг	
Форми регульованого ринку	Сучасні етапи розвитку	
	Послаблене державне регулювання	Посилене державне регулювання	Системно-регульований ринок	
Теоретичні підходи	Неокласичний монетаристська теорія	Кейнсіанський структуралістська теорія	Системний класична теорія	
Методи аналізу конкурентоспроможності	модель М. Портера; аналіз стратегічних груп; метод LOST тощо	аналіз потенціалу; фінансово-економічний; ланцюговий аналіз «створення вартості» тощо	SWOT - аналіз; регіонально-економічний; кластерний тощо.	

Представники різних течій сучасної західної економічної думки, в тому числі монетаристи, структуралісти та прихильники економіки пропозиції, суттєво відрізняються в поглядах на чинники динаміки конкурентоспроможності економіки в умовах глобальної конкуренції. Це дозволяє визначити історичну зміну таких підходів, яку відображає класифікація етапів розвитку методології. 
Конкурентоспроможність як економічна категорія означає здатність окремого суб’єкта випереджати свого суперника в досягненні поставлених цілей на конкурентному ринку. 
Сучасна наука не дає як загальноприйнятного трактування змісту категорії «конкурентоспроможність», так і єдиного загальноприйнятого підходу до методів її оцінки й формування (табл. 1.2).

Таблиця 1.2 - Визначення поняття «конкурентоспроможність»
Визначення	Джерело	
Конкурентоспроможність - реальна і потенційна можливість фірми за наявних умов проектувати, виготовляти, збувати товари, які за ціновими й неціновими характеристиками привабливіші для споживачів, ніж товари їхніх конкурентів. 	Інститут менеджменту і розвитку (IMD) World Competitiveness Yearbook 2000, IMD. www.imd.ch/wcy/ranking 	
Конкурентоспроможність - спроможність фірми, компанії конкурувати на ринках з виробниками та продавцями аналогічних товарів, забезпечуючи більш високу якість, доступні ціни, створюючи зручності для покупців, споживачів. 	Азоєв Г.Л., Зав’ялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршнєв А.Г., Райзберг Б.А. Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. - М.: ОАО “НПО “Экономика”, 2000. - 362 с. 	
Конкурентоспроможність - здатність підтримувати частки ринків, водночас збільшуючи свій прибуток, поліпшувати соціальні стандарти та стандарти навколишнього середовища 	Айгінер К. A framework for the evaluating the competitiveness of countries Structural change and Economic Dynamics - №9. - Р.160 	
Конкурентоспроможність підприємства - це відносна категорія, яка показує відмінності процесу розвитку даного підприємства від конкурента як за ступенем задоволеності його продукцією суспільних потреб, так й за ефективністю комерційної діяльності, тобто мається на увазі співставлення конкурентних позицій декількох підприємств на одному ринку.	Балабанова Л.В. Кривенко А.В. Управление конкурентоспособностью. Конспект лекций для студентов ФЭУМО дневного и заочного отделения специальности 7.050201 „Менеджмент организаций”. - Донецк: ДонДУЕТ, 2005. - 51 с. 	
Конкурентоспроможність - це динамічний процес, де кожний, власне, конкурує з кожним. 	Білорус О., Майценко Ю. Конкурентоспроможність у сучасному глобальному світі // Економічний часопис ХХІ.-2002.-№9.-с. 12	
Конкурентоспроможність підприємства - його порівняльна перевага порівняно з іншими підприємствами даної галузі всередині країни та за її межами.	Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы: учебн. пособ. / А.П. Градов. - СПб.: Спец. лит., 1999 - 414 с.	
 Конкурентоспроможність компанії - це здатність використовувати свої сильні сторони і концентрувати свої зусилля у тій області виробництва товарів або послуг, де вона може зайняти лідируючі позиції на внутрішньому та зовнішньому ринках.	Дементьева А.Г. Конкурентоспособность международных компаний // Маркетинг в России и за рубежом.- 2000.- №6. 	
Продовження таблиці 1.2	
Визначення	Джерело	
Здатність фірми, компанії конкурувати на ринках з виробниками й продавцями аналогічних товарів за допомогою забезпечення більш високої якості, доступних цін, створення зручних умов для покупців, споживачів.	Зав'ялов П.С. Маркетинг в схемах і малюнках, учбовий посібник. М. Инфра - М. 2000- 495 с.	
Конкурентоспроможність підприємства - це певна система, що складається з безперервно взаємодіючих факторів і характеризує ступінь реалізації потенційних можливостей підприємства зі створення та утримання впродовж тривалого періоду часу конкурентної переваги; тому під конкурентоспроможністю слід розуміти не тільки ефективність, але і динаміку пристосування підприємства до умов зовнішнього середовища, що постійно змінюються.	Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рыночной экономики: монография / Ю.Б. Иванов. - Х.: ХГЕУ, 1997. - 246 с. 	
Конкурентоспроможність - здатність протистояти на ринку іншим виробникам і постачальникам аналогічної продукції (конкурентам) як за ступенем задоволення своїми товарами або послугами конкретної суспільної потреби, так і за ефективністю виробничої діяльності. 	Кіперман Г.Я. Рыночная экономика: Словарь. / Под общ. Ред. Г.Я. Кипермана. - М.: Республика, 1993. - 524 с.	
Конкурентоспроможність підприємства - система економічних категорій, елементами якої є конкурентоспроможність продукції і фінансова конкурентоспроможність; це економічна категорія, за допомогою якої виявляється перевага даного виробника, по рівню задоволення споживачів продукцією, з урахуванням ефективності фінансово-господарської діяльності	Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов / М.И. Круглов. - М.:Русская Деловая Литература, 1999. - 768 с 	
Конкурентоспроможність компанії - це ефективність її функціонування за короткий проміжок часу.	Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление.- М.: Сирин, 2003.- 251 с.- С. 135.	
Конкурентоспроможність - це спроможність країни або фірми продавати свої товари. 	М. Ерліх і Дж. Хайн. The competitive position of us Exporters. - №4.The conference Board.-1996.-№101.- Р.7.	
Конкурентоспроможність підприємства - порівняльна перевага стосовно інших фірм	Портер М. Международная конкуренция / М. Портер; [пер. с англ.]. / под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина - М.: Междунар. отношения, 2008. - 896 с.	
Конкурентоспроможність підприємства - здатність успішно оперувати на конкретному ринку (регіоні збуту) в певний період шляхом випуску й реалізації конкурентоспроможних виробів і послуг. 	М. Портер Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. -М.: Издательский дом “Вильямс”, 2003. - 496 с 	
Конкурентоспроможність -можливість ефективної господарської діяльності і її практичної прибуткової реалізації в умовах конкурентного ринку. Це узагальнювальний показник життєстійкості підприємства, його уміння ефективно використовувати свій фінансовий, виробничий, науково-технічний і трудовий потенціали. 	Перцовський М. І. Международный маркетинг: Учеб. пособие/Н.И.Перцовский, И.А. Спиридонов, С.В. Барсукова; Под ред. Н.И. Перцовского - -М.: Высшая школа, 2001 г. - 239 с. 	
Конкурентоспроможність підприємства - відносна характеристика, що віддзеркалює відмінності процесу розвитку одного виробника від виробника-конкурента як за ступенем задоволення своїми товарами чи послугами конкретної суспільної потреби, так і за ефективністю виробничої діяльності	Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения / Г.М. Скударь. - К.: Наук. думка, 1999. - 496 с.	
Продовження таблиці 1.2	
Визначення	Джерело	
Можливість підприємств отримувати прибутки вище середнього рівня на ринку, де діють як вітчизняні, так і іноземні конкуренти.	Wint A. Competitiveness in small developing economies: insights from the Caribbean. - Canada: University of the West Indies Press, 2003. - 222 c. - [Електронний ресурс] - режим доступу: http://www.questia.com/PM.qst?a= o&d=104310446	
Конкурентоспроможність - властивість об’єкта, що характеризується ступенем реального або потенційного задоволення ним конкретної потреби в порівнянні з аналогічними об’єктами, які представлені на ринку. 	Фатхутдінов Ф. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.- М.:Инфра, 2000.- С. 23 	
Конкурентоспроможність - це здатність успішно оперувати на конкретному ринку (регіоні збуту) в певний час шляхом випуску й реалізації конкурентоспроможних виробів і послуг.	Хруцький В. Є., Корнєєва І.В. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 528 с. 	

На наш погляд, найбільш повно це поняття розкриває Балабанова Л.В., яка під конкурентоспроможністю підприємства розуміє відносну категорію, яка вказує на відмінності процесу розвитку даного підприємства від конкурента як за ступенем задоволеності його продукцією суспільних потреб, так й за ефективністю комерційної діяльності, тобто мається на увазі співставлення конкурентних позицій декількох підприємств на одному ринку.
Недоліком вказаних понять є те, що в них не розглядається вплив маркетингу на підвищення конкурентоспроможності підприємств. Уперше поняття конкурентоспроможності в умовах маркетингової орієнтації було розглянуто Балабановою Л.В. [32, с. 562], яка підкреслила, що конкурентоспроможність покладається на «пропозицію товарів, що відповідають запитам та уподобанням споживачів за якістю, кількістю та асортименту у необхідний термін та на більш вигідних у порівнянні з конкурентами умовах».
Отже, конкурентоспроможність підприємства в умовах маркетингової орієнтації - це спроможність підприємства до ефективного функціонування на ринку із забезпеченням своєчасної реакції на зміни смаків на потреб споживачів на даний момент часу у порівнянні з підприємствами конкурентами, що діють на даному ринку.
Аналіз наведених визначень показує, що основними ознаками конкурентоспроможності як основного з критеріїв ефективності економічного суб’єкта є:
Ø	відносний (порівняльний) характер - конкурентоспроможність проявляється тільки через порівняння характеристик економічного суб’єкта з характеристиками інших суб’єктів даного ринку;
Ø	релевантний характер критерію конкурентоспроможності, який означає, що траєкторія руху даного економічного суб’єкта (його конкурентна позиція) відносно інших суб’єктів може бути визначена тільки в межах релевантного зовнішнього середовища;
Ø	часовий характер (динамічність) критерію конкурентоспроможності характеризує місце суб’єкта в конкурентному полі в координатах часу як результат його конкурентної діяльності.
Виділяють наступні методологічні підходи до поняття конкурентоспроможності підприємства: метод рівноваги підприємства та галузі; структурно-функціональний метод; метод «профілів» та якості; матричний метод (Багієв Г.Л. [18, с. 718]):
1.	Метод рівноваги підприємства та галузі базується на теорії рівноваги підприємства та галузі А. Маршала і теорії факторів виробництва. Згідно яким, підприємство досягає рівноваги тоді, коли опиняється у ситуації, у котрій уже не буде стимулів для переходу в інше положення, тобто для зміни обсягів виробництва і долі на ринку. В умовах рівноваги підприємство випускає та реалізує максимально можливий обсяг продукції, до того ж кожен з факторів виробництва використовується з однаковою та найбільшою продуктивністю. Критерієм конкурентоспроможності підприємства у рамках даної моделі є наявність у виробника таких факторів виробництва, які змогли б бути використаними з більшою, ніж у інших підприємств, продуктивністю.
2.	У відповідності до структурного підходу, увага приділяється приналежності галузі до однієї з ринкових структур: досконалої конкуренції, недосконалої (монополістичної) конкуренції, олігополії, монополії. Інтенсивність конкуренції більш висока при її досконалому типу. В інших випадках має місце обмежена кількість підприємств-виробників, спроможних запропонувати певний товар за наявною ціною, внаслідок чого отримують можливість виявляти умови виробництва та збуту.
.	Функціональний підхід до визначення конкурентоспроможності заснований на аналізі економічних показників діяльності підприємства, що дозволяють визначити конкурентоспроможність і підприємства, і галузі в цілому. Достатньо часто використовується методика, заснована на аналізі трьох головних груп показників ринкової діяльності:
–	Показників ефективності виробничо-збутової діяльності компаній галузі;
–	Показників стану виробничої сфери діяльності компанії, перш за все інтенсивності використання основного та оборотного капіталу;
–	Показники фінансової діяльності підприємств.
Даний підхід не враховує такий фактор конкурентоспроможності, як людські ресурси та ефективність маркетингового комплексу підприємства. Конкурентоспроможність підприємства є функцією усіх її внутрішніх ресурсів: 

КПС = ƒ(П,Н,Т,Ф,М,У), (1.1)

де КПС - конкурентоспроможність підприємства;
П - персонал;
Н - науково-дослідницька база;
Т - техніко-технологічна база;
Ф - фінанси;
М - маркетинг;
У - управління.
4.	Оцінка конкурентоспроможності фірми за якістю продукції, що здійснюється «методом профілів», спирається на положення теорії маркетингу. Для цього виявляються різноманітні критерії задоволення запитів споживачів стосовно якого-небудь продукту, встановлюється їх ієрархія та порівняльна можливість у межах цього кола характеристик, які у змозі виявити та оцінити споживач, проводиться порівняння техніко-економічних даних продукту з іншими конкуруючими продуктами.
Важливо відповісти на запитання:
–	Який ринок існує для даного продукту і які його запити?
–	Яким повинен бути створений продукт, щоб його можна було продавати з максимальною рентабельністю?
–	Як організувати, а головне - прискорити збут продукції?
5.	Матричні підходи передбачають оцінку конкурентоспроможності підприємства у тісному взаємозв’язку з найважливішими показниками стану підприємства та галузі в цілому:
–	Стадією життєвого циклу товару, підприємства, галузі;
–	Темпами розвитку ринку;
–	Привабливістю ринку;
–	Значимістю галузі для економіки.
Варто відмітити, що конкурентоспроможність - це не показник, рівень якого можна вирахувати для себе та для конкурента, а потім перемогти. Перш за все, це філософія роботи в умовах ринку, що орієнтується на: 
·	Зрозуміння потреб споживачів і тенденцій їх розвитку;
·	Знання поведінки і можливостей конкурентів;
·	Знання стану і тенденцій розвитку ринку;
·	Знання навколишнього середовища і його тенденцій;
·	Уміння створити такий товар і так донести його до споживача, щоб споживач зволів його товару конкурента. 
Аналіз конкурентоспроможності повинен включати наступні напрями: факторний аналіз (аналіз п’яти конкурентних сил за М. Портером); дослідження маркетингової активності підприємств-конкурентів за допомогою елементів комплексу маркетингу «5 р»; оцінку сильних та слабих сторін конкурента за допомогою SNW-аналізу. Узагальнюючи матричний підхід до оцінки конкурентоспроможності варто вказати про наступні методи: п’ятифакторна модель Портера; SWOT-аналіз; матриці BCG, McKinsey, ADL.
Відповідно до теорії М. Портера, суть конкуренції в будь-якій сфері економіки характеризується взаємодією п’яти основних сил, які зображені на рис. 1.1. Відповідно, успішність дії фірми на галузевому ринку визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє наступним конкурентним силам:
.Суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі;
.Спроби компаній з інших галузей залучити покупців даної галузі на бік своїх товарів-замінників;
.Потенціал входження у галузі нових фірм;
.Ринкова сила і контроль за умовами угоди з боку постачальників ресурсів.
На основі розглянутої схеми можна зробити висновок, що конкурентоздатність підприємства припускає його здатність здійснювати ефективний економічний контакт зі споживачами, постачальниками і конкурентами. Взаємодія зі споживачами здійснюється через купівлю-продаж товару, взаємодія з постачальниками - через купівлю-продаж ресурсів, необхідних для виробництва, нарешті, взаємодія з конкурентами - через систему організаційних мір.
До елементів комплексу маркетингу відносяться такі поняття як товар, ціна, місце, просування та персонал. SNW-аналіз базується на виявленні сильних та слабких сторін конкурента: SNW - це абревіатура з трьох англійських слів: S - сильна позиція, N - нейтральна позиція, W - слабка позиція. 
Виявленні в результаті даного аналізу сильні сторони являються основою для побудови унікальної конкурентної переваги, а слабкі сторони пояснюють причини конкурентних невдач, відповідно них необхідно ліквідувати або по можливості нейтралізувати. 
Найважливішим показником конкурентоспроможності підприємства є наявність у нього конкурентних переваг. Концепція конкурентних переваг вперше була розроблена М. Портером [94, с. 495]. на його думку конкурентна перевага «виникає як результат виявлення та використання унікальних, відмінних від конкурентів, способів конкуренції, які можуть утримуватися певний період часу». Портер виділив два основні джерела переваг: маркетинг та витрати. Переваги у маркетингу засновані на унікальності товарів чи послуг, що досягається за допомогою стійкої репутації торговельної марки, наданням якісних послуг, широким асортиментом товарів, технологічного лідерства. Переваги у затратах обумовлено економією від збільшення масштабів діяльності, наявністю досвіду ведення справ у даній галузі, підвищення продуктивності праці, введенням нових технологій. 
Портер також виділив третій шлях досягнення конкурентних переваг - об’єднання переваг у маркетингу або затратах у певному ринковому сегменті. Три типа конкурентних переваг наведено у таблиці 1.3.

Таблиця 1.3 - Шляхи досягнення конкурентних переваг
Джерело конкурентних переваг	Типи конкурентних переваг	Мета конкуренції	
Унікальність товару/послуги	Переваги у маркетингу	Ринок у цілому	
Лідерство за витратами	Переваги у затратах	Ринок у цілому	
Лідерство у ринковій ніші 	Переваги у маркетингу або витратах у ринковому сегментів	Сегмент ринку	

Конкурентні переваги підприємства Ж.Ж. Ламбен [82, С. 589] поділив на внутрішні і зовнішні. Внутрішні - це характеристики внутрішніх аспектів діяльності підприємства (рівень затрат, продуктивність праці, організація процесів, система менеджменту тощо), які перевищують аналогічні характеристики пріоритетних конкурентів.
Зовнішні конкурентні переваги - це ті, які базуються відмінних властивостях товару, що створюють цінність для споживачів за рахунок скорочення витрат або підвищення ефективності. Це може бути ефективна реклама, додаткові послуги, після продажне обслуговування, заходи щодо стимулювання збуту. Можна виділити наступні різновиди внутрішніх та зовнішніх конкурентних переваг підприємства.
Розглядаючи поняття конкурентних переваг доцільно приділити увагу ключовим факторам успіху. Більшість авторів вважають, що ключові фактори успіху - фактори, які дозволяють досягти «вирішальних переваг фірми перед конкурентами» (Зав´ялов П.С., Демидов В.Є. [64, с. 416]), або «відкривають перспективи для покращення конкурентної позиції» (Лапуста М.Г. [83, с. 704]), або дозволяють забезпечити «конкурентоспроможність та досягти фінансового успіху» (Томпсон А.А., Стрікленд А.Дж. [101, с. 175]). 
У вітчизняній та зарубіжній літературі широко представлені фактори, що забезпечують конкурентні переваги підприємств. Різні автори залежно від своїх наукових поглядів і області маркетингових досліджень обґрунтовують різний набір факторів, що впливають на конкурентоспроможність підприємств. Загальноприйнятною вважається класифікація факторів за джерелами походження: фактори зовнішнього середовища і фактори внутрішнього середовища. Однак існують і більш докладні системи класифікації факторів конкурентоспроможності підприємства. Уся сукупність факторів конкурентоспроможності підприємств може бути зведена до наступних груп (табл. 1.4) [69, с. 38].

Таблиця 1.4 - Система факторів конкурентоспроможності підприємств
Група 	Фактори	
1. Техніко-технологічна	Стан засобів праці; якість предметів праці; прогресивність технологічних процесів; рівень механізації і автоматизації праці і виробництва; ступінь використання засобів виробництва; умови проведення НІОКР і масштабність впровадження науково-технічних розробок.	
2. Організаційно-управлінська	Форми організації виробництва; виробнича структура підприємства і ступінь оптимізації технологічних режимів; організація праці; підбір, розставлення і кваліфікація персоналу; системи оплати праці; організаційна структура управління; система планування, обліку і контролю.	
3. Фінансово-економічна	Ефективність поточних витрат; ефективність використання засобів виробництва; ефективність використання живої праці; фінансова стійкість підприємства; результативність виробництва.	
4. Соціально-психологічна	Стан умов праці й організаційна культура виробництва; участь персоналу в процесі управління виробництвом; політика просування персоналу; система морального і матеріального стимулювання; стан соціальної інфраструктури.	
5. Природно-географічна і транспортна	Умови видобутку й якість сировини; умови забезпечення водними, енергетичними та іншими ресурсами; транспортна інфраструктура; кліматичні умови.	
6. Екологічна	Стан охорони довкілля; умови і стан охорони праці; забезпечення екологічної безпеки місця існування; переробка і використання відходів виробництва.	
7. Галузева	Ефективність організації галузі; якість інформаційної і нормативно-методичної бази управління в галузі; доступ до якісної сировини й умови матеріально-технічного постачання; ступінь уніфікації, стандартизації і сертифікації галузевої продукції; науково-технічний потенціал галузі; стан інноваційної діяльності; система підготовки і підвищення кваліфікації кадрів.	
8. Ринкова	Доступ до ринку ресурсів і нових технологій; ексклюзивність вироблення товарів; відлагодженість каналів розподілу продукції; ефективність системи стимулювання збуту.	

Детальна характеристика наведеної в таблиці системи факторів конкурентоспроможності підприємства розглянута в роботах [52,53].
Конкурентні переваги - це сукупність ключових факторів успіху, які дозволяють забезпечити підприємству лідерські позиції на ринку в довгостроковій перспективі. [20, с. 71]. Ключові фактори успіху - сукупність внутрішніх характеристик підприємства, що забезпечують йому певне місце на ринку по відношенню до основних конкурентів та дозволяючи досягти успіху в конкурентній боротьбі. Вони можуть бути згруповані наступним чином: ключові фактори успіху, що базуються на ефективній маркетинговій діяльності; на знаннях та досвіді; пов’язані з управлінням та з організацією діяльності підприємства. 

1.2 Управління конкурентоспроможністю підприємств у системі маркетингового менеджменту

Надзвичайно стрімка зміна господарського середовища українських підприємств, пов’язана з посиленням конкуренції на внутрішніх та зовнішніх ринках, вимагає від економістів і менеджерів принципово нових підходів до досягнення поставлених цілей. У широкому сенсі йдеться про зміну орієнтирів загального управління підприємством в умовах зростаючої конкуренції; у вузькому - про управління конкурентоспроможністю підприємства. Воно спирається на передбачення загроз і можливостей, що виникають під впливом конкуренції, аналіз конкретних ситуацій у галузі та на ринку; оцінка ринкового становища підприємства та його конкурентів; розробка заходів щодо зниження негативних наслідків конкурентної боротьби та використання механізму конкуренції для подальшого розвитку підприємства.
Протягом останнього десятиліття ринкові перетворення в Україні зумовлюють зміни в системі управління підприємствами, які адекватно відповідатимуть зовнішньому та сучасному конкурентному середовищу. Конкурентоспроможність підприємства як об’єкт управління є сукупністю взаємопов’язаних елементів,  спрямованою нa забезпечення сильних позицій конкуренції, підтримання існуючих і створення нових конкурентних переваг. В сучасних умовах в Україні відбувається посилення конкуренції, внаслідок чого керівники підприємств знаходяться в постійному пошуку нових, відповідним умовам конкуренції, інструментів та способів управління конкурентоспроможністю підприємства, що й зумовлює актуальність вивчення цієї проблематики.
Саме проблема управлення конкурентоспроможністю підприємства стає доречною для сучасних підприємців, адже світова кризі загострила важку ситуацію в конкурентній боротьбі підприємств. За відсутності проведення адекватної тa своєчасної оцінки рівня власного конкурентного потенціалу, виявлення деяких факторів безпосереднього впливу нa конкурентні позиції підприємства, його керівництво припиняє розробку та впровадження стратегії існування тa функціонування підприємства.
Безліч дослідників теорії управління займаються питанням пошуку ефективних механізмів управління, щоб сприяли швидкій реакції господарського суб'єкта на зміну зовнішнього і внутрішнього середовища, а також адаптації до нових умов. Різні аспекти теорії і практики конкурентоспроможності, як елементу управління діяльністю підприємства, присвячені роботи таких зарубіжних науковців, як А. Сміт, А. Мaршал, Ф. Еджуорт, Дж. Мур, [80].
Результати дослідження науковців свідчать про актуальність дослідження управління конкурентоспроможністю, скільки підходи удосконалюються нa кожному етaпi розвитку суспільства.
Під управлінням конкурентоспроможністю підприємства слід розуміти процес планування, забезпечення необхідного рівня і підвищення конкурентоспроможності підприємства за допомогою цілеспрямованого впливу на умови і чинники, що формують конкурентоспроможність. При цьому, можна сказати, що конкурентоспроможність продукції створюється в рамках функціонування певних процесів: дослідження, розробки, виготовлення і споживання. Це свідчить про те, що управління конкурентоспроможністю продукції на різних стадіях здійснюється опосередковано через управління процесами її створення і просування.
Управління конкурентоспроможності підприємства є частковою функцією його загального менеджменту. Також воно є відкритою системою, яка має виходи і входи, що складається з керівної та керованої систем, що тісно взаємодіють і є органічно взаємопов'язаними між собою. Керівна система містить складові елементи, які забезпечують сам процес виробничої, комерційної, господарської тa інших видів діяльності підприємства. Досягнення високих показників конкурентоспроможністю є стратегічною ціллю діяльності підприємства в умовах ринку, для досягнення якої необхідна консолідація всіх підрозділів і ланок системи управління підприємства. Однак, управління конкурентоспроможністю не еквівалентне всій діяльності підприємства з досягнення кінцевих поставлених завдань, а включає в себе ті функції, що пов’язані з розробкою і реалізацією стратегії конкуренції, стимулюванням до реалізації стратегії, цільовою орієнтацією різних видів діяльності. Конкурентоспроможність підприємства в загальній класифікації об’єктів управління можна віднести до функціональних (на відміну від виробничих і структурних), які вимагають розробки спеціального механізму управління [104].
Структуру основних елементів системи управління конкурентоспроможністю формують програмно-цільові комплексні блоки, які відображають конкретні організаційні, економічні, техніко-технологічні заходи в їхньому взаємозв’язку і взаємозалежності, реалізація яких сприяє на результат управлінських рішень у даній сфері діяльності.
До найважливіших з них віднесено: вибір стратегічних напрямків досягнення стратегії корпоративного менеджменту; комплексний підхід до управління конкурентоспроможністю наукомісткої продукції; реформування системи управління персоналом та трудовою мотивацією; системний підхід до підвищення ефективності планування та диверсифікації виробництва; вдосконалення внутрішньої пiдприємницькoї системи аналізу та обліку, фінансового менеджменту на підприємстві.
Кожний з блоків, в свою чергу, розглядають як систему, що охоплює різноманітні системотвiрні компоненти. Усi блоки системи пов’язані oдин з одним і цим самим ствoрюють визначену цiлісність. Вoни об’єднані єдиним принципом - кожний з них забeзпечує рiшення проблеми підвищення конкурентних можливoстей підприємства, змiцнення його пoзицій на ринку забезпечення стійкого розвитку внаслiдoк створення i підтримання конкурентних переваг.
У сучасній теорії i практиці домінує ідея розглядати управління конкурентоспроможністю підприємства як взаємозалежний процес планування, організації, мотивації і контролю, потрібний для досягнення цілей організації. Управління конкурентоспроможністю можна також розглядати як сукупність зазначених елементів.
Елементи управління конкурентоспроможністю підприємства такі:
- планування: розробки продукції; виробництва; збуту;
- організація: оптимізація організаційної структури; забезпечення ресурсами; стимулювання збуту;
- мотивація: робітників підприємства; контрагентів;
- контроль: якості управлінських рішень; якості продукції; якості ресурсів; реалізації управлінських рішень; відстеження рівня конкурентоспроможності [57].
Об’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства є рівень конкурентоспроможності, необхідний і достатній для забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.
Суб’єктами управління конкурентоспроможністю підприємства є певне коло осіб, що реалізують його (управління) мету:
. власник підприємства, який за будь-яких умов має брати безпосередню участь у формуванні стратегічних цілей та завдань підприємства, пов’язаних з економічними інтересами та фінансовими можливостями власника;
. вищий управлінський персонал підприємства (директор, заступники директора та керівники тих підрозділів підприємства, що формують ланцюг цінностей підприємства);
. лінійні менеджери операційних підрозділів підприємства, які є відповідальними за ефективну реалізацію планів дій по забезпеченню належного рівня конкурентоспроможності;
. менеджери-економісти консалтингових фірм, що залучаються на підприємство на платній основі для розробки та реалізації стратегії підвищення конкурентоспроможності;
. державні та відомчі управлінські структури та органи, повноваження яких визначаються відповідними нормативними документами.
Методологічною основою управління конкурентоспроможністю підприємства є концептуальні положення сучасної економічної та управлінської теорії, зокрема - ключові положення теорії ринку, теорії конкуренції та конкурентних переваг, концепції стратегічного управління, сучасної управлінської парадигми, а також базові принципи та прикладні інструменти, напрацьовані в рамках сучасних управлінських підходів, зокрема - процесного, системного, ситуаційного.
З позиції процесного підходу управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою процес реалізації певної сукупності управлінських функцій - цілевстановлення, планування, організації, мотивації та контролю діяльності по формуванню конкурентних переваг та забезпеченню життєдіяльності підприємства як суб’єкта економічної діяльності. При цьому:
- функція “цілевстановлення” обумовлює орієнтацію управління конкурентоспроможністю підприємства на досягнення певних цілей, під якими розуміється майбутній рівень конкурентоспроможності об’єкта управління, якого передбачається досягти;
- функція “планування” передбачає формування стратегії і тактики реалізації цілей і завдань, розробку програм, складання планів і графіків реалізації окремих заходів нарощування конкурентоспроможності як в цілому по підприємству, так і по його окремих структурних підрозділах;
- функція “організація” забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів і програм; з нею пов’язані питання розподілу матеріальних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності; також в процесі організаційної діяльності забезпечується необхідна узгодженість дій операційних підрозділів та окремих фахівців в реалізації прийнятих планів;
- функція “мотивація” забезпечує використання мотиваційних (як економічних, так і психологічних) регуляторів активності суб’єктів управління конкурентоспроможністю підприємства;
- функція “контроль” забезпечує нагляд і перевірку відповідності досягнутого рівня конкурентоспроможності підприємства поставленим вимогам; передбачає розробку стандартів для контролю у вигляді системи кількісних показників, що дають змогу перевірити результативність процесу реалізації вироблених планів та програм, або їх окремих заходів, своєчасно вносити зміни, які сприяють досягненню поставленої мети підприємства.
Реалізація функцій управління конкурентоспроможністю підприємства у їх взаємозв’язку формує цикл управління конкурентоспроможністю.
Процес управління конкурентоспроможністю підприємства включає в себе наступні дії: моніторинг конкурентного середовища та оцінку конкурентної ситуації в галузі та на ринку; діагностування конкурентоспроможності підприємства та його основних суперників; конкурентне позиціонування підприємства - вибір стратегічних господарських підрозділів із перевагами у конкурентній боротьбі; розробка концепції та стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства; реалізація конкурентної стратегії підприємства.
Управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою певний аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток і реалізацію конкурентних переваг, забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції. Метою управління конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення життєздатності та функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних змін у зовнішньому середовищі.
Управління конкурентоспроможністю підприємства має бути спрямованим на:
1.	нейтралізацію (подолання) або обмеження кількості негативних чинників впливу на рівень конкурентоспроможності підприємства формуванням захисту проти них;
2.	використання позитивних зовнішніх чинників впливу для нарощування та реалізації конкурентних переваг підприємства;
.	забезпечення гнучкості управлінських дій і рішень - їх синхронізації з динамікою дії негативних і позитивних чинників на певному ринку.
Умовами успішного управління конкурентоспроможністю є:
-	наявність чітких конкурентних цілей і постійний перегляд портфеля конкурентних маркетингових стратегій, основаних на місії підприємств, на специфіці конкурентного маркетингового середовища та на бажанні досягти певних конкурентних переваг;
-	перспективне бачення - повинно бути присутнє переконання правильності стратегій, впевненість у тому, що бачення досягаємо і стоїть затрачених на нього зусиль, а також існування зацікавленості у впровадженні стратегій у життя;
-	систематичне програмування використання внутрішнього конкурентного потенціалу підприємств для реалізації конкурентних маркетингових стратегій;
-	концентрація головних зусиль на пріоритетних напрямках роботи у необхідний час;
-	гнучкість стратегічної поведінки, що забезпечує використання мінімуму ресурсів для досягання максимального результату;
-	коректний порядок дій скоординованого керівництва.
Управління конкурентоспроможністю у системі маркетингового менеджменту підприємств передбачає управління функціями менеджменту на основі стратегічного підходу з метою ефективного використання внутрішнього конкурентного потенціалу і забезпечення довгострокових конкурентних переваг підприємствам.
Маркетинговий менеджмент надає можливість розкриття особливостей управління підприємствами з орієнтацією на потреби ринку в умовах ринкових відносин в Україні. Управління конкурентоспроможністю у системі маркетингового менеджменту орієнтовано на стабільність стану підприємства на конкурентному ринку за рахунок вдало обраного сегменту ринку, конкурентоспроможністю комплексу маркетингу підприємств, що забезпечують детально пророблені і збалансовані з конкурентними можливостями і стратегічними ресурсами конкурентні маркетингові стратегії.
Основний принцип управління конкурентоспроможністю в умовах маркетингової орієнтації можна визначити наступним чином: конкурентоспроможність товарів є проявом конкурентоспроможності маркетингової конкурентної політики підприємств, конкурентоспроможність підприємств залежить від продуманої конкурентної маркетингової політики, конкурентоспроможність підприємств відбиває конкурентоспроможність країни в цілому, а конкурентоспроможність декількох країн, що входять у міжнародні союзи, альянси, об’єднання - глобальну конкурентоспроможність. 
У зв’язку з цим виділимо п’ять взаємопов’язаних рівнів конкурентоспроможності та їх детермінанти: глобальна конкурентоспроможність; конкурентоспроможність країни; конкурентоспроможність підприємств; конкурентоспроможність конкурентної маркетингової політики підприємств; конкурентоспроможність товарів.
Проаналізувавши визначення конкурентоспроможності товару, приходимо до висновку, що практично всі сучасні визначення конкурентоспроможності товару мають один загальний недолік: вони представляють конкурентоспроможність як сукупність, суму всіх властивостей товару, не враховуючи, що споживача більше цікавить співвідношення: «якість/ціна споживання». 
Таким чином, конкурентоспроможність, яка розглядається стосовно до окремого товару - це більш високе порівняно до товарів-конкурентів співвідношення сукупності якісних і вартісних характеристик товару при їхній відповідності вимогам ринку, що забезпечує максимальне задоволення потреб і створює перевагу товару на конкурентному ринку.
Конкурентоспроможність конкурентної маркетингової політики залежить від спроможності керівництва підприємств створювати ефективну, здатну до інновацій систему маркетингу товарів та послуг, і тим самим забезпечувати довгострокові конкурентні переваги в умовах маркетингової орієнтації.
Якщо розглядати поняття «конкурентоспроможність» стосовно до підприємств, то її можна визначити як здатність підприємств ефективно адаптуватися до змін конкурентного маркетингового середовища, використовувати свої сильні сторони і концентрувати свої зусилля на пріоритетних напрямах роботи.
Гарантом конкурентоспроможності країни є її адаптаційні механізми щодо створення економічно ефективної соціально захищеної системи виробництва і реалізації товарів та послуг, і тис самим забезпечення високих стандартів якості життя.
Визначення глобальної конкурентоспроможності декілька ширше визначення конкурентоспроможності країни, адже застосовується для групи країн.

2. Дослідження управління конкурентоспроможністю підприємства

.1 Діагностика системи управління підприємством

Товариство з обмеженою відповідальністю «АЛЬПАРІ ГРУПП» було створено, відповідно до дати зареєстрованого виконавчим комітетом Донецької міської ради від 16 липня 2009 року. Юридична адреса ТОВ "АЛЬПАРІ ГРУПП": 83008, місто Донецьк, Куйбишевський район, вулиця Югославська, будинок 28 Г. Товариство є юридичною особою за законодавством України, має самостійний баланс, поточні і валютний рахунки в банківських установах, круглу печатку зі своїм повним найменування українською мовою, штампи та фірмовий бланк. 
Товариство створено з метою отримання прибутку та наступного його розподілу між учасниками. Товариство може створювати самостійно і разом з іншими українськими та іноземними юридичними і фізичними особами на території України і за кордоном дочірні підприємства, філії, представництва та інші відокремлені підрозділи, а також інші товариства та підприємства з правами юридичної особи, розміщувати кошти в цінні папери, що знаходяться в обігу; брати участь в асоціаціях, та інших об’єднаннях підприємств; проводити операції на товарних та фондових біржах. 
Основним видом економічної діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», відповідно до статуту підприємства, є виробництво будівельних виробів із пластмас. 
За допомогою параметрів для визначення стадії життєвого циклу підприємства (обсягу продажу, рівня конкуренції, рівня рентабельності, основної мети маркетингу, типу покупців, витрат на маркетинг, асортименту товарів та рівня цін) можна зробити висновок, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» знаходиться на стадії зростання. 

Таблиця 2.1 - Характеристика життєвого циклу ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Характеристика	Народження	Зростання (розвиток)	Зрілість	Старіння	
1. Темп зростання	Швидкий	Дуже швидкий	Повільний	Відсутній	
2. Продуктова лінія	Стандартизована	Спеціалізована	Різноманітна, поновлюється	Укорочується	
 3. Характер конкуренції	Слабка конкуренція: існуючі конкуренти можуть і не відреагувати на новачків	Інтенсивна конкуренція, підприємство має володіти ексклюзивною конкурентною перевагою	Загострена конкуренція, що придбає нові форми, оскільки притягнення нових споживачів можливо тільки за рахунок переманювання їх у конкурентів	Жорстка конкуренція: “виживає сильніший”	
4. Стратегічне конкурентне середовище ринку	Об’ємний ринок	Спеціалізований ринок	Фрагментарний ринок	Тупиковий ринок (пат)	
 5. Стабільність частки ринку	Завойовування частки ринку	Зміна позиції лідерів	Перехоплення сегментів ринку	Пошук нових сегментів ринку	
6. Постійність споживачів	Високий ступінь мінливості споживчих переваг	Формування споживчих переваг і боротьба за думку споживача	Наявність певних споживчих переваг та деякої агресивності споживачів	Втрата споживчих переваг	
7. Стартові бар’єри	Низькі	Високі	Помірні	Відсутні	
8. Технологія	Розширення асортименту	Поглиблення асортименту	Розширення та оновлення продуктової лінії	Оптимізація асортименту	

На підставі вивчення статуту ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» складемо ідентифікаційну картку (додаток А).
Моніторинг макросередовища торговельного підприємства передбачає аналіз факторів, які в найбільшому ступені впливають на ефективність і фінансову стійкість підприємства, але які воно не може контролювати, але повинно адаптуватися до них. До них належать PEST-фактори: політико-правові, економічні, соціально-демографічні та техніко-технологічні. Складемо відповідну таблицю макросередовища ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (додаток Б).
З профілю макросередовища видно, що загалом макросередовище негативно впливає на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»: політичні фактори мають найбільший негативний вплив серед факторів макросередовища (-40б), найбільш позитивний вплив мають економічні фактори (+12б), соціально-демографічні фактори хоч і несуть позитивний вплив, але вони межують і знаходяться на балансі між позитивним і негативним напрямом, техніко-технологічні фактори негативно впливають на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (-19б).
При дослідженні мікросередовища ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» необхідно проаналізувати фактори безпосереднього оточення (споживачі, постачальники, посередники, конкуренти, контактні аудиторії) а також внутрішнє середовище підприємства. 
Сучасні умови підвищеного динамізму середовища функціонування торговельних підприємств, загострення боротьби за ринки збуту у центрі уваги практично кожного підприємства ставлять проблему посилення цільової орієнтації на споживача. Для ідентифікації і детального вивчення цільового ринку ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» необхідно здійснити сегментацію ринку, яка дозволить полегшити процес планування й організації збуту товарів з орієнтацією на чітко визначені цільові сегменти ринку.
Сучасні умови підвищеного динамізму середовища функціонування торговельних підприємств, загострення боротьби за ринки збуту у центрі уваги практично кожного підприємства ставлять проблему посилення цільової орієнтації на споживача. Для ідентифікації і детального вивчення цільового ринку ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» необхідно здійснити сегментацію ринку, яка дозволить полегшити процес планування й організації збуту товарів з орієнтацією на чітко визначені цільові сегменти ринку.
Як цільові сегменти ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» розглядає: сегмент А - кінцеві споживачі; сегмент В - виробничі підприємництва; сегмент С - торговельні підприємства; сегмент D - державні організації. 
Результати оцінки привабливості виявлених ринкових сегментів ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» представлені в таблиці 2.2.
Для побудови карти обґрунтування вибору цільових сегментів, треба дослідити спроможність підприємства до ефективного функціонування в ринкових сегментах (табл. 2.3).

Таблиця 2.2 - Оцінка привабливості ринкових сегментів ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Критерії	Значущість критерію	Оцінка ринкових сегментів	Загальна оцінка	
		А	В	С	D	А	В	С	D	
		1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3					
1. Тенденції розвитку сегменту	1	сегмент сталий	сегмент збільшується	сегмент зменшується	сегмент сталий	сегмент збільшується	сегмент зменшується	сегмент сталий	сегмент збільшується	сегмент зменшується	сегмент сталий	сегмент збільшується	сегмент зменшується	2	2	3	3	
2. Конкурентна стійкість сегменту	1	значна привабливість для конкурентів	помірна привабливість для конкурентів	слабка привабливість для конкурентів	значна привабливість для конкурентів	помірна привабливість для конкурентів	слабка привабливість для конкурентів	значна привабливість для конкурентів	помірна привабливість для конкурентів	слабка привабливість для конкурентів	значна привабливість для конкурентів	помірна привабливість для конкурентів	слабка привабливість для конкурентів	2	1	3	3	
3. Сталість потреб покупців	3	значно змінюються	змінюються незначно	постійні	значно змінюються	змінюються незначно	постійні	значно змінюються	змінюються незначно	постійні	значно змінюються	змінюються незначно	постійні	6	6	6	9	
4. Ступінь чутливості покупців до зміни рівня цін на товари 	1	дуже чутливі	чутливі незначно	не чутливі	дуже чутливі	чутливі незначно	не чутливі	дуже чутливі	чутливі незначно	не чутливі	дуже чутливі	чутливі незначно	не чутливі	1	2	2	3	
5. Ступінь мінливості потреб і запитів покупців відносно товарів номенклатури підприємства	2	значно змінюються	незначно міняються	постійні	значно змінюються	незначно міняються	постійні	значно змінюються	незначно міняються	постійні	значно змінюються	незначно міняються	постійні	4	6	6	6	
6. Ступінь чутливості покупців до стимулювання	2	не чутливі	чутливі незначно	дуже чутливі	не чутливі	чутливі незначно	дуже чутливі	не чутливі	чутливі незначно	дуже чутливі	не чутливі	чутливі незначно	дуже чутливі	6	4	6	2	
Разом	10		20	21	26	26	

Таблиця 2.3 -Оцінка спроможності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»до ефективного функціонування в ринкових сегментах
Критерії	Значущість критерію	Оцінка ринкових сегментів	Загальна оцінка	
		А	В	С	D	А	В	С	D	
		1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3					
1. Рівень інформованості покупців про товар, ціни, режим роботи підприємства	1	низький рівень	недостатній рівень	достатній рівень	низький рівень	недостатній рівень	достатній рівень	низький рівень	недостатній рівень	достатній рівень	низький рівень	недостатній рівень	достатній рівень	1	2	2	2	
2. Ступінь залежності продавця від покупця	1	вибір інших продавців	обмежений вибір	вибір не можливий	вибір інших продавців	обмежений вибір	вибір не можливий	вибір інших продавців	обмежений вибір	вибір не можливий	вибір інших продавців	обмежений вибір	вибір не можливий	1	1	1	1	
3. Прихильність покупців до товарів підприємства	1	рідко купують	нерегулярно	регулярно	рідко купують	нерегулярно	регулярно	рідко купують	нерегулярно	регулярно	рідко купують	нерегулярно	регулярно	1	3	3	2	
4. Відповідність асортименту товарів вимогам покупців	3	не відповідає	частково	відповідає	не відповідає	частково	відповідає	не відповідає	частково	відповідає	не відповідає	частково	відповідає	9	9	9	6	
5. Прийнятність ціни товарів	2	не прийнятні	частково	прийнятні	не прийнятні	частково	прийнятні	не прийнятні	частково	прийнятні	не прийнятні	частково	прийнятні	6	6	4	6	
6. Відповідність якості товарів, що реалізуються, до вимог покупців	2	не відповідає	частково	відповідає	не відповідає	частково	відповідає	не відповідає	частково	відповідає	не відповідає	частково	відповідає	4	6	4	6	
Разом	10		22	26	23	23	

Таким чином, можна стверджувати, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» найбільш спроможне до ефективного функціонування у сегменті виробничих підприємств (26б). Також досить спроможне до ефективного функціонування на інших сегментах: з торговельними підприємствами (23б), із державними підприємствами (23б), та з кінцевими споживачами (22б). 
Побудуємо карту обґрунтування вибору цільових сегментів ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», зобразимо її на рис. 2.1.
На рис. 2.1 зображені цільові сегменти ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», видно, що жоден сегмент не знаходиться у зоні безперспективності ринкового сегменту, як і у зоні переорієнтації на інші сегменти, що свідчить про досить раціональний вибір цільових сегментів. У зоні доцільності вибору цільового сегменту лежать усі ринкові сегменти: кінцеві споживачі, торгові підприємства, держава та виробничі підприємства, які забезпечують стабільність та прибутковість ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП». Сегмент споживачів лежить на перетині привабливості для підприємства, у зоні стратегічної доцільності вибору цільового сегменту та говорить про не досить високу привабливість сегменту для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП».
Функціонування ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» характеризується другим та третім каналами розподілу металопластикових конструкцій. Орієнтуючись на тривале і взаємовигідне співробітництво керівництво ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» налагодило стабільні стосунки з такими постачальниками, як ТОВ «Бастіон», ТОВ «Метал Полімер Груп», ТОВ «Хилал Алюмініум Юкрейн», ТОВ «Преіз», ТОВ «СМК Систем», компанія Zenit, ТОВ «Донпласт», ТОВ «Евробудстандарт». При аналізі постачальників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно дослідити доцільність договірної політики підприємства та побудувати карту постачальників. 
Карту постачальників будують за критеріями привабливості постачальників та конкурентної сили, побудуємо відповідні таблиці.
Конкурентну силу постачальників оцінюють за такими показниками: репутація постачальника, рівень каналу розподілу, доступність, рівень спеціалізації, важливість обсягів продажу, сконцентрованості на роботі з одним клієнтом. Проаналізуємо конкурентну силу постачальників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 - Оцінка конкурентної сили основних постачальників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Перелік постачальників	Показники, що характеризують конкурентну силу, бали	Середня оцінка, бали	
	Репутація та імідж	Рівень каналу розподілу	Доступність (територіальна, комунікативна)	Рівень спеціалізації	Важливість обсягів продажу	Сконцентрованість на роботі з одним клієнтом		
1. ТОВ «Евробудстандарт»	4	4	5	5	5	4	4,5	
2. ТОВ «Донпласт»	3	5	5	5	5	5	4,7	
3. Компанія Zenit	5	4	5	5	5	4	4,6	
4. ТОВ «СМК Систем»	4	4	5	5	5	3	4,3	
5. ТОВ «Преіз»	4	3	5	5	5	3	4,16	
6. ТОВ «Хилал Алюмініум Юкрейн»	5	5	5	5	5	3	4,7	
7. ТОВ «Метал Полімер Груп»	5	5	5	5	5	3	4,7	
8. ТОВ «Бастіон»	4	3	5	5	5	5	4,5	

Виходячи з таблиці 2.4 видно, що найбільшою конкурентної силою володіють такі постачальники, як ТОВ «Донпласт», ТОВ «Хилал Алюмініум Юкрейн», ТОВ «Метал Полімер Груп», а найменшою конкурентною силою володіє ТОВ «Преіз». 
Привабливість основних постачальників розглядають у розрізі таких показників: цінова політика постачальників, надання гарантії якості товару, умови постачання і форма розрахунків, інтервал постачання, часові графіки постачання, дні; пунктуальність та обов’язковість виконання умов постачання; можливий обсяг постачання; надання додаткових послуг.
Проаналізуємо привабливість основних постачальників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 - Оцінка привабливості основних постачальників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Перелік постачальників	Показники, що характеризують привабливість постачальника, бали	Середня оцінка, бали	
	Цінова політика постачальників	Надання гарантії якості товару	Умови постачання і форма розрахунків	Інтервал постачання, часові графіки постачання, дні	Пунктуальність та обов’язковість виконання умов постачання	Можливий обсяг постачання	Надання додаткових послуг		
1. ТОВ «Евробудстандарт»	4	4	4	4	3	4	4	3,86	
2. ТОВ «Донпласт»	4	3	4	3	4	3	4	3,57	
3. Компанія Zenit	5	4	4	5	4	5	5	4,57	
4. ТОВ «СМК Систем»	4	4	5	5	3	4	4	4,14	
5. ТОВ «Преіз»	5	5	4	3	5	5	4	4,43	
6. ТОВ «Хилал Алюмініум Юкрейн»	4	5	5	5	5	5	4	4,71	
7. ТОВ «Метал Полімер Груп»	4	5	5	5	5	5	5	4,86	
8. ТОВ «Бастіон»	4	4	3	5	4	5	5	4,29	

За даними таблиці 2.5 видно, найпривабливішим постачальником є ТОВ «Метал Полімер Груп», а найменш привабливим є ТОВ «Донпласт».
За показниками привабливості та конкурентної сили постачальників побудуємо карту постачальників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (рис. 2.2).
Аналіз постачальників показав, що в зоні доцільності договірної політики знаходяться всі постачальники, договірну політику недоцільно переглядати.
На сьогоднішній день у досліджуваного підприємства досить жорстка конкуренція, що визначається великою кількістю конкурентів, серед яких: ТОВ «Кристальні вікна», ТОВ «Континент», ТОВ «Нові вікна», ТОВ «Вінка центр. Більш детально аналіз конкурентів проводиться у підрозділі 2.2.
Для визначення конкурентних переваг ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», доцільно порівняти діяльність досліджуваного підприємства з діяльністю його конкурентна за системою кількісних та якісних показників, використовуючи метод експертних оцінок (кількісні показники переводяться у бали за відповідними шкалами). За результатами оцінки слід побудувати профіль діяльності підприємств-конкурентів, в якому показники, за якими порівнюється діяльність підприємства, необхідно оцінити за 10-бальною шкалою (додаток В).
Складемо «профіль полярностей» торговельних підприємств-конкурентів та побудуємо відповідну таблицю (табл. 2.6).
Графічне представлення відносної оцінки діяльності підприємства за окремими показниками дає більш наочне уявлення про стан підприємства відносно стану основних конкурентів.
Профіль полярності підприємств-конкурентів дає змогу побачити становище підприємства, виявити конкурентні переваги та недоліки, а також розробити заходи подолання конкретних проблем.
Після проведення «профілю полярності» можна сказати, що в ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» та ТОВ «Кристальні вікна» знаходяться на приблизно одному рівні, у ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» більше конкурентних переваг, ніж недоліків.
У результаті дослідження профілю можна зазначити, що обсяг продажу, фінансовий результат від звичайної діяльності, чистий прибуток та товарооборот на 1 м² торговельної площі у ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» значно більший ніж у ТОВ «Кристальні вікна». Разом і з тим є такий недолік, як ринкова частка. 

Таблиця 2.6 - «Профіль полярностей» торговельних підприємств-конкурентів
№	Показники	Бали 	
		9	8	7	6	5	4	3	2	1	0	-1	-2	-3	-4	-5	-6	-7	-8	-9	
1.	Ринкова частка										*										
2.	Обсяг продаж										*										
3.	Фінансовий результат від звичайної діяльності 										*										
4.	Чистий прибуток/ збиток										*										
5.	Рівень рентабельності							*													
 6.	Рівень витрат										*										
7.	Період обороту обігових коштів												*								
8.	Товарооборот на 1 кв.м торговельної площі										*										
9.	Сума фінансового результату від звичайної діяльності 										*										
10.	Продуктивність праці										*										
11.	Якість продукції, яка випускається									*											
12.	Ширина асортименту									*											
13.	Глибина асортименту										*										
14.	Використання сучасних методів торгівлі									*											
15.	Частка товарів «ринкової новизни»										*										
16.	Ціна продукції											*									
17.	Адаптивність каналів збуту										*										
18.	Рівень сервісу										*										
19.	Додаткові послуги										*										
20.	Послуги громадського харчування									*											
21.	Якість обслуговування										*										
22.	Упаковка 									*											
23.	Маркетингова політика									*											
24.	Рекламна політика							*													
25.	Готовність керівництва до ризику						*														
26.	Стиль керівництва							*													
27.	Внутрішній дизайн торговельного залу								*												
28.	Рівень надання пільг										*										
29.	Рівень кваліфікації персоналу									*											
30.	Система управління								*												
31.	Система збуту									*											
32.	Стимулювання клієнтів									*											
33.	Стимулювання працівників									*											
34.	Рівень сучасності устаткування									*											
35.	Розміщення підприємства									*											
36.	Імідж підприємства										*										

Можна зробити висновок, що на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» позитивно впливають чинники безпосереднього оточення (+8б), найбільш негативно впливають конкуренти (-22б), а найбільш позитивно - постачальники (+29б), також негативно впливають за підприємство споживачі (-2б) та контактні аудиторії 
(-3б), позитивно впливає діяльність посередників на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (+6б).
Другим етапом при оцінці мікросередовища підприємства є вивчення його внутрішнього середовища, який складається з таких факторів, як організація управління, маркетинг, фінанси, технологія, персонал, організаційна культура та імідж, дослідження і розробки. 
Станом на 21 листопада 2013 року штатний розклад співпрацівників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» складається з 26 чоловік з щомісячним фондом заробітної плати 44 850 грн. Кількість працівників упродовж року може сягати 30 чоловік. Згідно Статуту ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», вищим органом Товариства є Загальні збори його Учасників. Вони складаються з Учасників Товариства або призначених ними представників.
З наведеної структури бачимо, що вищим органом управління підприємства є загальні збори учасників, які обирають ревізійну комісію. 
Для аналізу розподілу функціональних обов'язків та відповідності фактично виконуваних видів управлінської роботи регламентам складемо матрицю розподілу функцій в апараті управління підприємством на прикладі декількох відділів (додаток Д).
Завдяки проведенню досліджень можна зробити висновок про те, що кожний із відділів підприємства виконує свої функції у повному обсязі. 
Згідно аналізу комунікаційної політики ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» не займається рекламною діяльністю. Рекомендується додати до організаційної структури посаду маркетолога, оскільки вона повинна вирішувати одне з найважливіших завдань маркетингової діяльності - формування попиту. 
Для аналізу фінансово-економічної діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за допомогою Баланс та Звіт про фінансові результати (Додаток Ж), проведемо аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності підприємства за 2012-2013 роки (табл. 2.7).

Таблиця 2.7 - Динаміка основних показників фінансово-господарської діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за 2012-2013 роки
№	Показники	Од. виміру	2012  рік	2013 рік	Відхи-лення, +/-	Темп  зміни,%	
Результати фінансово-господарської діяльності	
1.	Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис. грн..	30932,4	31690,7	758,9	102,45	
2.	Податок на додану вартість	тис. грн	5155,4	5281,8	126,4	102,45	
3.	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис. грн	25777,0	26408,9	631,9	102,45	
4. 	Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	тис. грн	24824,9	25511,7	686,8	102,77	
5.	Інші операційні доходи	тис. грн	240,6	255,6	15	106,23	
6.	Інші операційні витрати	тис. грн	719,7	779,8	60,1	108,35	
7.	Витрати разом:						
 	у сумі	тис. грн	25607,8	26420,4	812,6	103,17	
 	рівень витрат (= Витрати разом у сумі / Дохід (виручка) від реалізації *100) 	%	82,7	83,3	0,6	-	
8.	Інші витрати	тис. грн	63,2	128,9	65,7	203,96	
9.	Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток/збиток						
 	у сумі	тис. грн	425,9	247,7	-178,2	58,16	
 	рівень прибутку / збитку від звичайної діяльності до оподаткування	%	1,4	0,7	-0,7	-	
10.	Податок на прибуток від звичайної діяльності	тис. грн	233,5	240,0	6,5	102,78	
11.	Чистий прибуток / збиток	 					
 	у сумі	тис. грн	192,4	7,7	-184,7	4,00	
 	рівень чистого прибутку	%	0,6	0,02	-0,58	-	
Ресурси підприємства	
12.	Середньорічна вартість основних фондів	тис. грн	560,1	464,7	-95,4	82,97	
13.	Середня вартість обігових коштів	тис. грн	841,3	1377,9	536,6	163,78	
14.	Середньооблікова чисельність працівників	осіб	30	26	-4	86,67	
15	Фонд оплати праці	тис. грн	51,75	44,85	-6,9	86,7	

За результатами господарської діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за 2012-2013 роки можна зробити висновки, що дохід від реалізації збільшився на 75,3 тис грн., чистий прибуток збільшився на 331,9 грн., витрати у сумі збільшилися на 1112,6 тис грн., середньорічна вартість основних фондів зменшилась на 95,4 тис грн., середньорічна вартість обігових коштів збільшилась на 536,6 тис грн., середньооблікова чисельність працівників зменшилась на 4 особи, фонд оплати праці зменшився на 6,9 тис грн.
За висновками проведених вище показників доцільно побудувати «профіль внутрішнього середовища» (додаток З). «Профіль факторів внутрішнього середовища» вказує, що фактори досить позитивно впливають на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», найбільш позитивно на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» впливають фінансові чинники (+15б), найбільш негативно - чинники досліджень та розробок (-8б). також позитивно на досліджуване підприємство впливають такі фактори, як персонал (+7б), організаційна культура і імідж (+7б), технології (+3б), організація управління (+3б). Негативний вплив на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має фактор маркетингу (-5б), тож доцільно впроваджувати маркетингові дослідження та вести активну маркетингову політику.
Визначимо сильні та слабкі сторони ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (табл. 2.8). 

Таблиця 2.8 - Сильні та слабкі сторони ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» 
Сильні сторони (переваги)	Слабкі сторони (недоліки)	
1.Низька вірогідність банкрутства (+3) 2. Великі складські площі (+3) 3.Оптимальний рівень витрат (+3) 4.Активне використання інновацій (+3) 5.Організаційна структура адаптована до ринкових умов (+2) 6.Спеціалізація підприємства (+2) 7.Контроль якості (+2) 8.Однорівневий канал розподілу (+2) 9.Доступні ціни для покупців (+2) 10.Зростання продуктивності праці (+2) 11.Високий рівень механізації і автоматизації робіт (+2) 12.Досить високий імідж підприємства (+2) 13.Розвинена МТБ (+2)	1. Відсутність служби маркетингу (-3) 2.Низький рівень СТИЗ покупців (-3) 3. Відсутність маркетингових досліджень (-3) 4.Не приймає участь у формуванні асортиментної політики постачальників (-2) 5.Недостатньо ефективна реклама (-2) 6.Недостатній рівень СТИЗ продавців (-2) 7.Недостатнє вдосконалення торгово-технологічних процесів (-2) 8.Відсутність додаткових послуг (-1) 	

Таким чином, ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» для нейтралізації недоліків та перетворення їх у переваги доцільно створити службу маркетингу, проводити маркетингові дослідження та активно використовувати механізм СТИЗ та реклами, вдосконалити торгово-технологічні процеси, проаналізувати можливі додаткові послуги.
За матрицею для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» рекомендована стратегія зовнішнього росту. Розвиток ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» може проходити шляхом залучення та компетенцій сторонніх організацій. Стратегія зовнішнього росту полягає у якісній зміні складу і взаємозв’язків системи підприємства через залучення та використання компетенцій і підсистем сторонніх організацій, для здійснення певних видів діяльності або їх комбінування, результатом чого може бути створення нової бізнес-системи. Основна причина зовнішнього розвитку криється у прагненні отримати синергійний ефект. Рекомендовано для досліджуваного підприємства злиття і поглинання компаній, створення партнерств різних форм, вертикальна та горизонтальна інтеграція компаній.

2.2 Моніторинг конкурентного середовища підприємства

Проаналізуємо наявність дійсних та потенційних конкурентів на ринку, складемо їх перелік та оцінку їх діяльності за визначеними показниками. Після збору відповідної інформації про конкурентів виявлено, що основними конкурентами ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» є ТОВ «Кристальні вікна», ТОВ «Континент», ТОВ «Нові вікна», ТОВ «Вінка центр». Конкурентоспроможність підприємств з віконних технологій може проводитися у розрізі ціни, якості, репутації, асортименту та інших показників.
Аналізуючи конкурентів, можна сказати, що асортиментна політика у всіх підприємств майже однакова, ціни коливаються у незначних розрізах, це свідчить про велику конкуренцію та великий тиск з боку конкурентів, ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно мати конкурентні переваги, для забезпечення стабільної ефективної діяльності. 
Для того, щоб правильно здійснити відбір і ранжування факторів конкурентоспроможності для визначення пріоритетів удосконалення діяльності фірми, використовують матрицю “Важливість Результативність”. Існує низка інтерпретацій цієї матриці, але у класичному варіанті передбачається, що по вертикалі вимірюється рівень результативності факторів конкурентоспроможності для клієнтів, а по горизонталі - ступінь важливості цих факторів з точки зору менеджерів. Проведемо аналіз конкуренції за матрицею «важливість/результативність», побудуємо таблицю 2.9 та 2.10.

Таблиця 2.9 - Детальна шкала модифікованої матриці “Важливість / Результативність”
Бальна шкала	Шкала важливості для споживачів	Шкала результативності менеджерів	
	Ø Менш важливі фактори:	Ø Гірше, ніж конкуренти:	
1 бал 	звичайно не розглядаються споживачами, але можуть стати важливішими в майбутньому; 	завжди гірше, ніж більшість конкурентів;	
2 бали	розглядаються окремими споживачами і можуть стати важливішими в майбутньому; 	звичайно гірше, ніж більшість конкурентів;	
3 бали	розглядаються окремими, найбільш зацікавленими споживачами при сильній мотивації.	Звичайно дещо гірше, ніж більшість конкурентів.	
	Ø Кваліфікаційні фактори:	Ø Так само, як конкуренти:	
4 бали	потрібні для того, щоб не відставати від конкурентів;	часто майже так, як більшість конкурентів;	
 5 балів	потрібні для того, щоб відповідати середнім галузевим стандартам;	приблизно так само, як більшість конкурентів;	
6 балів	потрібні для того, щоб відповідати найвищим галузевим стандартам.	Часто трохи краще, ніж більшість конкурентів.	
	Ø Визначальні фактори:	Ø Краще, ніж конкуренти:	
7 балів	забезпечують корисну перевагу з точки зору більшості споживачів;	трохи краще, ніж пріоритетні конкуренти;	
8 балів	забезпечують важливу перевагу з точки зору більшості споживачів - завжди розглядаються споживачами;	помітно краще, ніж пріоритетні конкуренти;	
 9 балів	забезпечують вирішальну перевагу з точки зору більшості споживачів - головні фактори конкурентоспроможності.	Значно краще, ніж пріоритетні конкуренти.	

Таблиця 2.10 - Оцінка факторів конкурентоспроможності
Маркетингові фактори	Експертна оцінка: важливість	Експертна оцінка:  Результативність	
	Споживачі 	Дослідники і спеціалісти підприємства 	
Гнучкість цінової політики 	9	4	
Адаптація товарної політики до споживчих переваг	8	6	
Якість обслуговування і професійний рівень консультаційної допомоги торговельно-оперативного персоналу	7	5	
Стандартизація і сертифікація товарів, контроль рівня якості товарів	6	5	
Реклама і дистрибуція товарів 	5	3	
Задоволення потреб на основі сегментації ринку	4	4	
Використання методів стимулювання збуту	3	3	
Використання прогресивних методів збуту	2	4	
Використання власної торговельної марки 	1	3	

На основі отриманих даних побудуємо рисунок 2.6 та визначимо рекомендовані стратегії для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП».
Лінія АВ на рис. 2.6 модифікованої матриці «Важливість/Результативність» маркетингових факторів конкурентоспроможності для кожного підприємства відділяє фактори, які не потребують стратегічного удосконалення взагалі (верхня частина матриці), від тих, які потребують стратегічного удосконалення в принципі (нижня частина матриці). Лінії CD та EF допомагають уточнити пріоритетність застосування регулюючого впливу на ті або інші маркетингові фактори конкурентоспроможності.
Таким чином, за матрицею «Важливість/Результативність», при аналізі факторів конкурентоспроможності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» видно, що підприємство не володіє «занадто» результативними з точки зору їхньої низької важливості для споживачів факторами. Натомість, для фактору реклами і дистрибуції товарів рекомендована стратегія термінового впливу; для факторів: гнучкість цінової політики; стандартизація і сертифікація, контроль рівня якості товарів; якість обслуговування і професійний рівень консультацій; адаптація товарної політики до споживчих переваг доцільна стратегія відповідальність: збереження результатів. Для усіх інших факторів: використання власної торговельної марки; використання прогресивних методів збуту; використання методів стимулювання збуту; задоволення потреб на основі сегментації ринку рекомендоване стратегічне удосконалення.
Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил (модель п'яти конкурентних сил, розроблена вченим Гарвардської школи бізнесу М. Портером).
Зосередимо увагу на конкурентному аналізі і оцінимо конкурентне середовище ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за 5 ма силами конкуренції, визначеним М. Портером: поява нових конкурентів, інтенсивність конкуренції на ринку, сила впливу споживачів, сила впливу постачальників, наявність товарів-субститутів. Проаналізуймо конкурентне середовище ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» та складемо таблицю 2.11.
Розробимо комп’ютерну програму для здійснення ключових досліджень з теми дипломної роботи.

Таблиця 2.11 - Приклад комп’ютерної програми, для оцінки рівня загрози конкурентних сил і стану конкурентного середовища ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Кольорові позначення:	Ввідні дані у текстовому режимі	
			Ввідні дані у цифровому режимі	
			Результати	
Введіть:								
1. Ринок і підприємства-конкуренти, для яких оцінюється рівень загрози конкурентних сил і стан конкурентного середовища.	
Підприємства-конкуренти 	споживчого ринку Донецької області		
	Сегмент А "Віоленти"			
	Сегмент В "Патієнти"			
	Сегмент С "Комутанти"			
	Сегмент D "Експлеренти"			
2. П.І.Б. експертів або назву експертної групи, що проводить оцінку.	
Експерт(на група) 1	і1	Керівництво і спеціалісти підприємств-конкурентів, що досліджуються	
Експерт(на група) 2	і2	Споживачі Донецької області та постачальники	
Експерт(на група) 3	і3	Дослідники	
3. Вагомість j-ого показника загрози конкурентної сили,  		
4. Оцінка і-тим експертом j-ого показника загрози конкурентної сили за п’ятибальною шкалою, 		
Приклад таблиці для оцінки рівня загрози інтенсивності конкуренції	
Показники			  	
		і1	і2	і3	і1	і2	і3	
1. Високий рівень монополізованості ринку	0,15	2	3	2	=B27*C27	=B27*D27	=B27*E27	
2. Повільні темпи зростання ринку	0,13	2	3	4	=B28*C28	=B28*D28	=B28*E28	
3. Невисокий рівень рентабельності ринку	0,13	4	2	3	=B29*C29	=B29*D29	=B29*E29	
4. Велика кількість конкурентів	0,12	5	3	4	=B30*C30	=B30*D30	=B30*E30	
5. Високий рівень стандартизації товарного асортименту	0,12	4	5	5	=B31*C31	=B31*D31	=B31*E31	
6. Зниження попиту на товари підприємств	0,12	3	3	3	=B32*C32	=B32*D32	=B32*E32	
7. Недостатня кількість конкурентних переваг 	0,12	4	4	5	=B33*C33	=B33*D33	=B33*E33	
8. Низький рівень ділової активності підприємств	0,11	3	3	5	=B34*C34	=B34*D34	=B34*E34	
   	S=СУММ (B27:B34)	-	-	-	=СУММ (F27:F34)	=СУММ (G27:G34)	=СУММ (H27:H34)	
Кік	=(F35+G35+H35)/3/5	

Визначимо рівень загрози конкуренції для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (табл. 2.12)

Таблиця 2.12 - Оцінка рівня загрози інтенсивності конкуренції

Аналіз таблиці 2.12 вказує на сильний рівень загрози інтенсивності конкуренції (0,79 балів). Найбільшу загрозу несе високий рівень рентабельності ринку, велика кількість конкурентів, високий рівень стандартизації товарного асортименту та недостатня кількість конкурентних переваг. Понизити рівень загрози можливо за рахунок стратегії інтеграції з конкурентами, таким чином зменшити їх кількість, а також модифікацією товару, що являтиметься конкурентною та ексклюзивною перевагою над товаром конкурентів.
Проведемо оцінку рівня загрози посилення ринкової влади споживачів (табл. 2.13). 

Таблиця 2.13 - Оцінка рівня загрози посилення ринкової влади споживачів

За таблицею 2.13 видно, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має сильний рівень загрози посилення влади споживачів (0,61 бал). Найвищий рівень загрози через нейтральне відношення покупців до товарів підприємства, прихильність до певної торгової марки, невисоку вартість переходу до іншого продавця та чутливість покупців до цін. Із метою зниження рівня загрози, доцільно створити прихильність споживачів до продукції підприємства, обрати стратегію позиціонування продукції, для отримання позитивного відношення до товару підприємства, активувати маркетингову політику на досліджуваному підприємстві.
Проведемо оцінку рівня загрози зростання ринкової влади постачальників (табл. 2.14).

Таблиця 2.14 - Оцінка рівня загрози зростання ринкової влади постачальників
Показники	      	 	 	
		і1	і2	і3	і1	і2	і3	
1. Низька вартість переходу до інших постачальників	0,2	4	5	5	0,8	1	1	
2. Високий рівень залежності підприємств від окремих постачальників через їхню монопольну позицію у постачанні тих чи інших товарів 	0,15	3	4	3	0,45	0,6	0,45	
3. Неможливість скорочувати канали дистрибуції 	0,15	3	3	3	0,45	0,45	0,45	
4. Високі можливості постачальників диктувати свої умови	0,15	2	3	2	0,3	0,45	0,3	
5. Сконцентрованість групи постачальників 	0,12	2	1	2	0,24	0,12	0,24	
6. Горизонтальне фіксування цін на рівні постачальників	0,12	3	3	3	0,36	0,36	0,36	
7. Виконання постачальниками своїх договірних зобов'язань 	0,11	4	5	4	0,11	0,22	0,11	
     	1	 	 	 	2,71	3,2	2,91	

Кn	0,654	

Виходячи з даних таблиці 2.14 ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має сильний рівень загрози зростання ринкової влади постачальників (0,654 бали). Більш велику загрозу несуть такі показники, як низька вартість переходу до інших постачальників, також залежність від певних постачальників, неможливість скорочення каналів дистрибуції. Проведемо оцінку рівня загрози товарів-замінників (табл. 2.15)

Таблиця 2.15 - Оцінка рівня загрози товарів-замінників
Показники	      	    	    	
		і1	і2	і3	і1	і2	і3	
1. Глибина асортименту товарів-замінників	0,3	2	1	2	0,6	0,3	0,6	
2. Гнучка політика ціноутворення на товари-замінники	0,25	4	3	4	1	0,75	1	
3. Конкурентоспроможність товарів-замінників	0,2	4	4	3	0,8	0,8	0,6	
4. Зручні форми і методи продажу товарів-замінників	0,15	3	2	2	0,45	0,3	0,3	
5. Високий рівень доступності товарів-замінників 	0,1	2	3	3	0,2	0,3	0,3	
      	1	 	 	 	3,05	2,45	2,8	

Ктз	0,553333333	

Дані таблиці 2.15 свідчать про середній рівень загрози товарів-субститутів на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (0,55 балів). Загрозу становить гнучка політика ціноутворення на товари-замінники та їх висока конкурентоспроможність. Вплинути на рівень загрози можливо за рахунок підвищення конкурентоспроможності власної продукції підприємства, а також за допомогою цінової конкуренції на ринку.
Проведемо оцінку рівня загрози появи нових конкурентів на ринку (табл. 2.16).

Таблиця 2.16 - Оцінка рівня загрози появи нових конкурентів на ринку

Таким чином, ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має сильний рівень загрози появи нових конкурентів на ринку (0,97 балів). Проблеми становлять такі показники: вільний вхід на ринок; жорстка конкуренція; відсутність конкурентної боротьби у досліджуваного підприємства; ризик втрати частки ринку через новачків. Доцільно укріпляти бізнес-позицію на ринку та вести конкурентну боротьбу.
Проведемо оцінку рівня загрози конкурентних сил і стану конкурентного середовища ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (табл. 2.17).

Таблиця - 2.17 - Оцінка рівня загрози конкурентних сил і стану конкурентного середовища

Аналіз таблиці 2.17 показав, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має сильний конкурентний тиск (0,7 балів). Із 5 конкурентних сил лише конкурентна сила товарів-замінників має середній рівень загрози та нейтральний вплив на конкурентні позиції підприємства, інші 4 конкурентні сили негативно впливають на конкурентні позиції досліджуваного підприємства та мають сильний рівень загрози як конкурентної сили.
Рисунок наглядно показує, що конкурентні сили конкурентного середовища мають сильний конкурентний тиск на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», серед них найвищий рівень загрози несуть нові конкуренти та інтенсивність конкуренції на ринку; менш високий рівень загрози несуть такі сили, як: зростання ринкової влади постачальників; посилення ринкової влади споживачів та загроза товарів-замінників.
Проведемо загальну оцінку конкурентного середовища (табл. 2.18).
Для оцінки впливу окремих факторів конкурентного середовища доцільно використовувати 3х бальну шкалу оцінювання: 1 - слабкий вплив; 2 - помірний вплив; 3 - сильний вплив.

Таблиця 2.18- Оцінка конкурентного середовища ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Конкурентні сили	Фактор	Стан фактора	Оцінка фактора в балах	
			1	2	3	
1.Проникнення нових конкурентів	1.1 Рівень «вхідного бар’єра» 	- значна економія на масштабах збуту				
		- низький рівень фінансових інвестицій				
		- консерватизм існуючої системи збуту				
		- низький ступінь диференціації продукції				
		- необхідне залучення постійних покупців, через велику кількість конкурентів це доволі складно				
	1.2 Реакція існуючих конкурентів	- відсутність активної маркетингової політики				
		- низька інноваційна активність управлінського персоналу				
		- слабке використання методів ведення конкурентної боротьби				
Середнє значення	2,75	
2. Поява товару-аналогу	2.1 Вплив товарів-аналогів	- перевагу має товар з більш низькою ціною				
		- тенденція до реалізації більш дешевої продукції				
		- відсутність значної різниці в асортименті основних конкурентів				
	2.2 Протизаконна імітація відомих виробників	- не виявлено товарозамінників відомих товарних марок				
Середнє значення	1,75	
3 Конкурентна сила покупців	3.1 Вплив покупців на конкурентні позиції підприємства	- високий ступінь організації споживачів				
		- великі можливості покупців у виборі аналогічних товарів				
		- високий ступінь стандартизації продукції, що забезпечує великий вибір аналогічних за якістю товарів				
		- значний ступінь зміни потреб і смаків покупців по відношенню до товару, що входять до номенклатури підприємства				
	3.2 Торгова сила покупців	- зростання рівня інформованості покупців про товари, що пропонують підприємства-конкуренти				
		- висока чутливість покупців до зміни рівня цін на товари підприємств				
Продовження табл. 2.18	
Конкурентні сили	Фактор	Стан фактора	Оцінка фактора в балах	
			1	2	3	
Середнє значення	2,8	
4. Конкурентна сила постачальників	4.1 Вплив постачальників на конкурентні позиції підприємства	- необмежені можливості підприємства у виборі постачальників				
		- тенденція до скорочення господарських зв’язків				
		- низька вартість переходу до нового постачальника				
	4.2 Обмеження ресурсного потенціалу підприємства	- наявність власних оборотних коштів				
		- достатнє забезпечення необхідними складськими приміщеннями				
Середнє значення	1	
5. Конкуренція між підприємствами	5.1 Ступінь інтенсивності конкуренції	- інтегральний показник інтенсивності конкуренції				
		- наявність великої кількості малих підприємств конкурентів				
		- сильними конкурентами є великі підприємства				
		- незначне зростання попиту на товари підприємства				
	5.2 Конкурентні позиції досліджуваних підприємств	- вигідне місце розташування				
		- відсутність дослідження конкурентів				
		- досліджуванні підприємства здебільшого не мають сильних конкурентних переваг				
Середнє значення	2,28	

Після проведення оцінки конкурентного середовища ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» можна зробити висновки, воно досить сильно впливає на підприємство. Особливо високий вплив на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» несуть такі конкурентні сили, як: проникнення нових конкурентів (2,75); конкурентна сила покупців (2,8); конкуренція між підприємствами (2,28). Менший вплив мають наступні конкурентні сили: поява товару-аналогу (1,75); конкурентна сила постачальників (1). 
Відсутність «вхідного бар’єра» сильно впливає на діяльність підприємства, адже на даний момент ринок металоконструкцій перебуває на стадії зрілості та має велику кількість підприємств-виробників металоконструкцій, отже велику кількість сильних конкурентів; високий вплив існуючих конкурентів через низьку маркетингову політику досліджуваного підприємства, відсутність ведення конкурентної боротьби. 
Низький вплив появи товару-аналогу через відсутність товару-замінника, а також низьке різноманіття видів металоконструкцій. Великий вплив покупців через неможливість контролю та впливу на вибір клієнта, відсутність інформованості покупців з боку досліджуваного підприємства та активну маркетингову політику конкурентів.
Через наявність великої кількості підприємств-виробників у галузі виробництва металоконструкцій та низьке різноманіття та консервативний вибір, на вітчизняному ринку не помічено підприємств, що виготовляють підробки.
Низький вплив на підприємство мають постачальники через їх велику кількість на ринку та одноманітність у номенклатурі, також наявність власних оборотних коштів та складських приміщень.
Через високий вплив сили конкуренції рекомендовано проводити дослідження конкурентів, виявляти їх конкурентні переваги та розробляти власті конкурентні переваги.
За результатами проведеного дослідження варто здійснити експертну оцінку сил конкуренції, яка дозволить визначити умови функціонування підприємства на ринку. Завершувати аналіз факторів конкурентного середовища доцільно за допомогою розрахунку інтегральної оцінки впливу конкурентних сил на діяльність підприємства з обліком рангу можливостей кожної сили. Формула оцінки впливу конкурентних сил на діяльність підприємства має вигляд: 

 (2.1),

де Квпливу - загальна оцінка впливу конкурентних сил на діяльність підприємства;
Інк - проникнення нових конкурентів;
Ітз - сила впливу товарів-субститутів;
Іпок - сила впливу покупців;
Іпост - сила впливу постачальників;
Ік - конкуренція між підприємствами;
«5» - кількість конкурентних сил діючих на ринку.
;
Квпливу = 4,59
Визначимо ступінь впливу конкурентних сил на діяльність підприємства за допомогою приведеної нижче шкали (табл. 2.19).

Таблиця 2.19 - Шкала оцінки впливу конкурентних сил на діяльність підприємства
Шкала впливу	Низький вплив	Середній вплив	Високий вплив	
Оцінка, бали	1 - 2,6	2,7 - 4,3	4,4 - 6	

Можна зробити висновок, що конкурентне середовище має високий рівень впливу на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», про що говорять високі показники впливу покупців, вільному входу на ринок конкурентів, високій конкуренції між підприємствами. Тому доцільно активно проводити маркетингову політику, визначити бажання покупців у даній сфері, проводити моніторинг діяльності конкурентів та вести активну конкурентну боротьбу. 

2.3 Дослідження процесу управління конкурентоспроможності підприємства

Процес управління конкурентоспроможністю передбачає послідовне виконання всіх управлінських функцій, являє собою послідовну зміну етапів логічного розвитку управління конкурентоспроможністю, і базується на зворотному зв’язку кожного етапу і елементів управління, що реалізуються в його рамках. В роботі діагностику процесу управління конкурентоспроможністю підприємств було проведено за наступними етапами:
1.	Планування в управлінні конкурентоспроможністю.
2.	Організація в управлінні конкурентоспроможністю.
.	Мотивація в управлінні конкурентоспроможністю.
.	Контроль в управлінні конкурентоспроможністю.
Планування в управлінні конкурентоспроможністю охоплює формулювання місії та довгострокових цілей підприємства, оцінку забезпеченості ресурсами процесу управління конкурентоспроможністю, а також загальну оцінку системи планування на підприємстві. 
Проаналізуємо рівень забезпеченості ресурсами ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» для виявлення можливостей досягнення поставлених цілей. Основними ресурсами для високої ефективності реалізації стратегій будь-якого підприємства є наступні: матеріально-технічні; фінансові; трудові та інформаційні. 
Визначити забезпеченість ресурсами для управління конкурентоспроможністю підприємства рекомендовано за формулою (2.2) та на основі таблиці 2.20.

 (2.2)

Таблиця 2.20 - Оцінка забезпеченості ресурсами процесу управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Види ресурсів	Критерії оцінки	Розрахунок 	Комп’ютерна програма	
		Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	
Матеріально-технічні ресурси	Ступінь забезпеченості	0,1	4	0,4	=С3	=D3	=С3* D3	
	Достатність ресурсів для процесу управління конкурентоспроможністю	0,2	4	0,8	=С4	=D4	=С4*D4	
	Своєчасність надходження ресурсів	0,2	4	0,8	=С5	=D5	=С5*D5	
	Можливість додаткового надходження ресурсів	0,2	5	1	=С6	=D6	=С6*D6	
	Рівень ризику	0,3	3	0,9	=С7	=D7	=С7*D7	
Разом 	1		3,9			=СУММ Е3:Е7	
Фінансові ресурси	Ступінь забезпеченості	0,2	3	0,6	=С9	=D9	=С9* D9	
	Достатність ресурсів для процесу управління конкурентоспроможністю	0,3	1	0,3	=С10	=D10	=С10*D10	
	Своєчасність надходження ресурсів	0,2	4	0,8	=С11	=D11	=С11*D11	
	Можливість додаткового надходження ресурсів	0,2	2	0,4	=С12	=D12	=С12*D12	
	Рівень ризику	0,2	5	1	=С13	=D13	=С13*D13	
Разом	1		3,1			=СУММ Е9:Е13	
Трудові ресурси	Ступінь забезпеченості	0,3	5	1,5	=С15	=D15	=С15*D15	
	Достатність ресурсів для процесу управління конкурентоспроможністю	0,1	5	0,5	=С16	=D16	=С16*D16	
	Своєчасність надходження ресурсів	0,1	4	0,4	=С17	=D17	=С17*D17	
	Можливість додаткового надходження ресурсів	0,2	4	0,8	=С18	=D18	=С18*D18	
	Рівень ризику	0,3	3	0,9	=С19	=D19	=С19*D19	
Види ресурсів	Критерії оцінки	Розрахунок 	Комп’ютерна програма	
		Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	
Разом 	1		4,1			=СУММ Е15:Е18	
Інформаційні ресурси	Ступінь забезпеченості	0,2	3	0,6	=С21	=D21	=С21*D21	
	Достатність ресурсів для процесу управління конкурентоспроможністю	0,1	2	0,2	=С22	=D22	=С22*D22	
	Своєчасність надходження ресурсів	0,3	2	0,6	=С23	=D23	=С23*D23	
	Можливість додаткового надходження ресурсів	0,3	2	0,6	=С24	=D24	=С24*D24	
	Рівень ризику	0,1	4	0,4	=С25	=D25	=С25*D25	
Разом 	1		2,4			=СУММ Е21:Е25	
Середня оцінка за ресурсами			3,3			=СУММ Е8+Е14+Е20+Е26	
Рівень забезпеченості ресурсами процесу управління конкурентоспроможністю підприємства 	Середній 	=ЕСЛИ(E27<2,39;"низький");ЕСЛИ(2,4<E27<3,69;"середній");ЕСЛИ(E27>3,7;"високий")	

ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має середній рівень забезпеченості ресурсами процесу управління конкурентоспроможністю (3,3 б.). Найвищий рівень забезпеченості у підприємства трудовими ресурсами (4,1 б.); найнижчий - інформаційними (2,4 б.); достатня забезпеченість матеріально-технічними ресурсами (3,9 б.) та фінансовими (3,1 б.). Для отримання високого рівня забезпеченості ресурсами, рекомендується підвищити критерії оцінки фінансових та інформаційних ресурсів. 
Оцінку системи планування в управлінні конкурентоспроможністю здійснимо експертним шляхом за 5-ти бальною шкалою оцінки (табл. 2.21). 
Як свідчать результати таблиці, система планування на підприємстві знаходиться на середньому рівні (2,84 б.). Проблемними ділянками підприємства є відсутність відображення в місії підприємства наявності конкурентних переваг, розробленість конкурентної стратегії, низький ступінь реалізації цілей в сфері управління конкурентоспроможністю підприємства.

Таблиця 2.21 - Оцінка системи планування в управлінні конкурентоспроможністю підприємства
Критерії оцінки	Розрахунок	Комп’ютерна програма	
	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	
1. Відображення в місії підприємства наявності конкурентних переваг	0,2	3	0,6	=B3	=C3	=D3	
2. Наявність цілей в сфері управління конкурентоспроможністю	0,18	3	0,54	=B4	=C4	=D4	
3. Ступінь реалізації цілей в сфері управління конкурентоспроможністю підприємства	0,17	3	0,51	=B5	=C5	=D5	
4. Розробленість конкурентної стратегії	0,16	2	0,32	=B6	=C6	=D6	
5. Розробка тактичних заходів щодо реалізації конкурентної стратегії	0,14	3	0,42	=B7	=C7	=D7	
6. Ступінь узгодженості тактичних планів з програмою реалізації конкурентної стратегії	0,15	3	0,45	=B8	=C8	=D8	
Разом	1	 	2,84	=СУММ(E3:E8)	 	=СУММ(G3:G8)	
Рівень системи планування	Середній 	=ЕСЛИ(1<D9<2,69;"низький");ЕСЛИ(2,7<D9<3,69;"середній");ЕСЛИ(3,7<D9<5;"високий")	

Організація процесу управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» базується на відповідній організаційній структурі, що здатна успішно реалізовувати обрані маркетингові стратегії, забезпечує злагоджений розподіл ресурсів для успіху; створює робоче оточення та корпоративну культуру, що підтримують стратегії. На основі вивчення основних регламентуючих документів ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (статут, штатний розклад, посадові інструкції), проведення спостереження за змістом діяльності працівників можна проаналізувати організацію управління підприємства.
При формуванні ОСУ велику роль відіграє концепція організації, залежно від якої формуються всі стратегії ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП». Для визначення концепції досліджуваного підприємства, доцільно оцінити зазначені критерії за допомогою таблиці 2.22.

Таблиця 2.22 - Оцінка концепції організації управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Критерії оцінки	Розрахунок	Комп’ютерна програма	
	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	
Характеристика ОСУ							
Ступінь зміни ОСУ під впливом конкурентного середовища	0,3	2	0,6	=B4	=C4	=B4*C4	
Частота зміни ОСУ	0,1	1	0,1	=B5	=C5	=B5*C5	
Радикальність змін	0,1	1	0,1	=B6	=C6	=B6*C6	
Наявність альтернативних проектів зміни ОСУ від настання певних подій	0,1	1	0,1	=B7	=C7	=B7*C7	
Ступінь відповідності ОСУ вимогам конкурентного середовища, що постійно змінюється	0,2	4	0,8	=B8	=C8	=B8*C8	
Значущість гнучкості для підприємства	0,2	3	0,6	=B9	=C9	=B9*C9	
Разом	1		2,3	=СУММ(E4:E9)		=СУММ(G4:G9)	
Якісна характеристика	Стабільність ОСУ	=ЕСЛИ(D10<2,5;"стабільність";ЕСЛИ(D10>2,5;"гнучкість"))	
Орієнтація ОСУ							
Першочерговість виконання завдань відносно конкурентного середовища	0,05	3	0,15	=B13	=C13	=B13*C13	
Розміри підприємства	0,1	3	0,3	=B14	=C14	=B14*C14	
Відомість серед споживачів	0,15	2	0,3	=B15	=C15	=B15*C15	
Імідж в очах контактних аудиторій	0,15	5	0,75	=B16	=C16	=B16*C16	
Відношення до конкурентів підприємства	0,15	4	0,6	=B17	=C17	=B17*C17	
Багатопрофільність діяльності	0,2	1	0,2	=B18	=C18	=B18*C18	
Значна увага приділяється досягненню високих результатів	0,2	4	0,8	=B19	=C19	=B19*C19	
Разом	1		3,1	=СУММ(E13:E19)		=СУММ(G13:G19)	
Якісна характеристика	Орієнтація зовні	=ЕСЛИ(D20<2,5;"всередину"; ЕСЛИ(D20>2,5;"зовні"))	

Оцінка концепції організації управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показала, що ОСУ підприємства за характеристикою стабільна та орієнтована зовні. Стабільність ОСУ ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» характеризується відсутністю змін в організаційній структурі, навіть від настання певних подій. Орієнтація ОСУ зовні через високий імідж в очах контактних аудиторій та добре відношення до конкурентів.
Для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» характерна концепція «раціоналізація ідей», що свідчить про необхідність удосконалення методів і організації праці для забезпечення підвищення продуктивності праці й економії трудових ресурсів.
Проведемо оцінку організації управління конкурентоспроможністю підприємства (таблиця 2.23).

Таблиця 2.23 - Оцінка організації управління конкурентоспроможністю в ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Критерії	Розрахунок	Комп’ютерна програма	
	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	
Наявність спеціалістів з розробки конкурентних стратегій	0,05	1	0,05	=B2	=C2	=B2*C2	
Доцільність організаційної структури конкурентній маркетинговій спрямованості	0,1	2	0,2	=B3	=C3	=B3*C3	
Ступінь відповідності структури конкурентним стратегіям	0,07	1	0,07	=B4	=C4	=B4*C4	
Ступінь децентралізації структури	0,04	3	0,12	=B5	=C5	=B5*C5	
Сучасність структури	0,03	2	0,06	=B6	=C6	=B6*C6	
Рівень інтеграції структури	0,03	2	0,06	=B7	=C7	=B7*C7	
Відповідність та достатність працівників для досягнення конкурентних цілей підприємства	0,04	4	0,16	=B8	=C8	=B8*C8	
Наявність внутрішнього керівництва, необхідного для здійснення конкурентних стратегій та їхнього удосконалення у процесі реалізації	0,05	4	0,2	=B9	=C9	=B9*C9	
Наявність зворотного зв’язку відповідальних з процесу управління конкурентоспроможністю підприємства	0,07	4	0,28	=B10	=C10	=B10*C10	
Рівень організаційної гнучкості	0,07	3	0,21	=B11	=C11	=B11*C11	
Наявність універсальних ланок, створених під ціль	0,04	1	0,04	=B12	=C12	=B12*C12	
Швидкість реагування на зміни конкурентного середовища	0,08	3	0,24	=B13	=C13	=B13*C13	
Рівень конкурентного мислення працівників	0,1	3	0,3	=B14	=C14	=B14*C14	
Ступінь виконання функцій менеджменту	0,1	4	0,4	=B15	=C15	=B15*C15	
Забезпечення налагодженого розподілу ресурсів у ті види діяльності, які визначають фактори конкурентоспроможності	0,07	3	0,21	=B16	=C16	=B16*C16	
Створення корпоративного культури, що підтримує стратегії	0,06	1	0,06	=B17	=C17	=B17*C17	
Разом	1		2,66	=СУММ(E2:E17)		=СУММ(G2:G17)	
Рівень конкурентної спрямованості організаційної структури	Середній	=ЕСЛИ(D18<2,39;"низький");ЕСЛИ(2,4<D18<3,69;"середній");ЕСЛИ(D18>3,7;"високий")	

Таким чином, можна зробити висновки, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має середній рівень конкурентної спрямованості організаційної структури (2,66 б.). Проблему складає відсутність спеціалістів з розробки конкурентних стратегій; низький ступінь відповідності конкурентним стратегіям; відсутність універсальних ланки, створених під ціль; відсутність корпоративної культури, що підтримує стратегії; відсутність доцільної організаційної структури конкурентній маркетинговій спрямованості; консервативність структури; низька інтеграція структури.
Мотивація в управлінні конкурентоспроможністю підприємства спрямована на забезпечення результативності роботи персоналу. Оцінка мотивації персоналу проводилася експертним шляхом за 5-ти бальною шкалою (табл. 2.24).

Таблиця 2.24 - Оцінка рівня мотивації в управлінні конкурентоспроможністю
Критерії	Розрахунок 	Комп’ютерна програма	
	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	
Застосовувана тарифна система оплати праці	0,1	5	0,5	=B3	=C3	=D3	
Обґрунтованість кваліфікації й ставок оплати праці	0,1	5	0,5	=B4	=C4	=D4	
Гарна заробітна плата	0,1	4	0,4	=B5	=C5	=D5	
Можливість додаткової оплати (приробіток)	0,1	4	0,4	=B6	=C6	=D6	
Доплати за сполучення професій, ступінь, знання	0,1	3	0,3	=B7	=C7	=D7	
Винагорода за кінцевий результат	0,1	5	0,5	=B8	=C8	=D8	
Премії за підсумками кварталу й року	0,1	5	0,5	=B9	=C9	=D9	
Премії за вислугу років, за віком	0,1	2	0,2	=B10	=C10	=D10	
Відчуття справедливості в оплаті праці	0,1	4	0,4	=B11	=C11	=D11	
Відчуття економічного добробуту	0,1	4	0,4	=B12	=C12	=D12	
Разом 	1		4,1	=СУММ(E3:E12)	 	=СУММ(G3:G12)	
Рівень мотивації персоналу	Високий 	=ЕСЛИ(D13<2,39;"низький");ЕСЛИ(2,4<D13<3,69;"середній");ЕСЛИ(D13>3,7;"високий")	

Аналіз мотивації персоналу системи управління трудовими ресурсами ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показав високий рівень умотивованості (4,1 б.), що свідчить про високу зацікавленість працівників у гарних результатах та показниках власної діяльності. У повній мірі керівництво використовує у якості мотивації такі показники: застосовувана тарифна система оплати праці; обґрунтованість кваліфікації й ставок оплати праці; винагорода за кінцевий результат; премії за підсумками кварталу й року. Майже не використовуються у якості мотивації премії за вислугу років, за віком (2 б.) та доплати за сполучення професій, ступінь, знання (3 б.).
Функція мотивації в управлінні конкурентоспроможністю передбачає формування мислення у керівників і працівників підприємств. Зміни, що супроводжують процес впровадження управління конкурентоспроможністю, є своєрідними носіями новацій, які змінюють звичайний хід подій або містять потенційну загрозу ситуації, що склалася на підприємстві, отже вони нерідко зустрічають опір з боку співробітників підприємств. Причини опору змінам як небажаним нововведенням можна згрупувати у чотири групи: особисті, економічні, соціально-психологічні, організаційні. Проаналізуємо можливі причини опору змінам на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за допомогою таблиці 2.25.

Таблиця 2.25 -Характеристика причин опору змінам на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Групи 	Причини опору змінам	Результат 	Реакція 	
1. Організаційні причини опору змінам	Неправильне розуміння цілей стратегії	Низький ступінь довіри менеджерам, що викладають план змін	Чутки 	
	Нестача надійної інформації та зворотного зв’язку	Нерозуміння тих чи інших аспектів змін, відсутність інформації у тих, хто займається проведенням змін	Прихована незгода	
	Небажання порушувати систему відносин і розстановку сил, що склалася	Очікування втрати свого положення чи посилення положення суперника	Відкрита незгода	
	Невизначеність у майбутньому, нечіткі, нереалістичні вимоги	Низький ступінь довіри до вищого керівництва, упереджене сприйняття змін	Чутки 	
2. Економічні причини опору 	Потенційна загроза зменшення винагороди	Можливе виконання роботи у менших обсягах або менш ефективно, ніж до змін	Відкрита незгода, саботування роботи	
	Високі витрати на самі зміни	Страх скорочення зарплатні за рахунок спрямування коштів на проведення змін	Чутки 	
	Потенційне скорочення робочого дня	Очікування меншої зайнятості і відповідно меншої зарплатні	Чутки 	
3. Соціально-психологічні причини опору змінам	Різна оцінка наслідків здійснення стратегії	Неадекватне сприйняття планів; можливість існування інших джерел інформації	Відкрита незгода	
	Різне сприйняття сутності змін	Неадекватне сприйняття планів	Відкрита незгода	
	Невпевненість у необхідності проведення змін	Спроби переконати інших у відсутності необхідності проведення змін	„Бунтарство” 	
	Незадоволеність засобами проведення змін	Неадекватна реакція на окремі засоби проведення змін	Відкрита незгода	
	Почуття втрати „точок опори”	Стихійне виникнення неформальних груп	Чутки	
	Особиста зацікавленість груп менеджерів у збереженні „статус-кво”	Бажання повернути попередній стан, положення	„Політична” поведінка	
4. Особисті причини опору змінам	Егоїстичний інтерес	Очікування особистих втрат чогось цінного в результаті змін	„Політична” поведінка	
	Низька терпимість до змін	Страх людей, що вони не володіють необхідними навичками чи уміннями	Поведінка, спрямована на підтримку власного престижу	
	Сила звички, інерційність	Бажання залишити все по-старому, неадекватне сприйняття планів	 „Гальмування” змін	
	Упередженість проти змін	Неадекватне реагування на організаційні зміни	Відкрита незгода	
	Емоційність 	Страх людей, що зміни порушать їх емоційний стан	Неявна незгода	
	Небажання долати труднощі	Пошук „легких шляхів” проведення змін, що протиречать запланованим	Незадоволення керівництвом	
	Особиста зацікавленість у збереженні „статус-кво”	Бажання повернути попередній стан, положення	„Політична” поведінка	
	Страх перед невідомим	Порушення особистої психологічної рівноваги у зв’язку з проведенням змін	„Бунтарство”	

На основі таблиці 2.25 визначено, що основними причинами опору змінам у ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» є наступні: небажання порушувати систему відносин і розстановку сил, що склалася; невизначеність у майбутньому, нечіткі, нереалістичні вимоги, високі витрати на самі зміни, невпевненість у необхідності проведення змін, сила звички, інерційність, страх перед невідомим.
Проаналізуємо готовність ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» до змін (додаток К).
Таким чином видно, що готовність до проведення змін часткова, а саме: інформаційна готовність часткова(42б), організаційна готовність низька (21б), фінансово-матеріальна готовність повна (27б), психологічна готовність часткова (30б). Доцільно провести певні зміни в ОСУ, провести співбесіди із працівниками, підвищити інформаційну готовність, щоб ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» було повністю готове для впровадження певних змін.
За матрицею готовності працівників ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» до змін видно, що за рахунок низького ризику від змін, що сприймається та високого ступеню задоволеності існуючою ситуацією існує помірно невизначена готовність до змін. Керівництву рекомендовано донести до працівників усі переваги, що прийдуть після змін, пояснення працівникам необхідності впроваджуваних змін і пояснення того, що вони не втратять своїх позицій на підприємстві, а становище тільки вдосконалиться; винагороджувати працівників, які брали участь у впроваджені змін; створити атмосферу спокою і відсутності хвилювання перед змінами
Контроль в управлінні конкурентоспроможністю підприємства полягає у спостереженні та оцінці процесу здійснення управління конкурентоспроможністю, який забезпечує досягнення поставлених цілей та реалізацію обраних конкурентних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку. Він проводиться за наступними напрямками: оцінка маркетингової активності підприємств конкурентів, SNW-аналіз конкурентоспроможності підприємств, оцінка джерел виникнення конкурентних ризиків, загальна оцінка системи контролю в управлінні конкурентоспроможністю.
Важливим напрямком здійснення контролю в управлінні конкурентоспроможністю підприємств є вивчення маркетингового аспекту їх діяльності, оскільки саме маркетинговий підхід дозволяє вирішувати ринкові проблеми найбільш раціональним шляхом, планувати й організовувати діяльність на ринку з урахуванням передбачуваних тенденцій споживчого попиту, вчасно виявляти ринкові можливості і використовувати їх, перетворюючи в конкурентні переваги (табл. 2.26).

Таблиця 2.26 - Оцінка маркетингової активності підприємств-конкурентів
Критерії оцінки	ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»	ТОВ «Кристальні вікна»	
Товарна політика	
Глибина асортименту	6	7	
Ступінь поновлення асортименту	4	4	
Якість товарів з точки зору покупця	8	8	
Темп зростання обсягів продажу	7	7	
Стадія ЖЦП	7	7	
Ступінь задоволеності покупців асортиментом	8	8	
Вигода придбання 	6	6	
Облік побажань споживачів при формуванні асортименту	7	8	
Імідж товарної марки	7	8	
Сервісна політика	6	8	
Можливість індивідуального замовлення	3	5	
Разом 	69	76	
Рівень товарної політики	62,7	69,1	
Цінова політика	
Забезпечення узгодження цінової політики із загальною стратегією розвитку підприємства	8	7	
Ретельне урахування попиту покупців, цінності товару, що сприймається споживачем при прийнятті рішення по цінах	7	6	
Урахування кон’юнктури ринку, цін конкурентів і особливостей ринкових сегментів у процесі ціноутворення	6	5	
Забезпечення використання ціни як інструмента маркетингової політики підприємства	5	5	
Узгодження ціни з іншими елементами комплексу маркетингу	5	5	
Продовження табл. 2.26	
Критерії оцінки	ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»	ТОВ «Кристальні вікна»	
Здійснення гнучкої та активної цінової політики	7	6	
Задоволеність покупця ціною підприємства	7	7	
Разом 	45	41	
Рівень цінової політики	64,3	58,6	
Збутова політика	
Збільшення обсягу продажу при забезпеченні оптимальної структури збуту з урахуванням вимог ринку і можливостей підприємства	8	7	
Використання можливостей збуту на всіх доступних сегментах ринку	4	7	
Розробка довгострокових прогнозів збуту	4	6	
Використання прогресивних форм і методів продажу	2	7	
Координація збутової, рекламної і сервісної політики	5	8	
Розширення сегменту споживчого ринку, який обслуговується підприємством	7	8	
Зниження рівня збутових ризиків	5	5	
Скорочення часу звороту товарів і фінансових коштів для підвищення фінансової стійкості підприємства	5	4	
Активне вивчення збутової політики конкурентів	4	5	
Активізація рекламних кампаній і заходів щодо стимулювання збуту	3	8	
Разом 	47	65	
Рівень збутової політики	47,0	65,0	
Комунікаційна політика	
Визначення цілей системи просування	4	5	
Визначення потенційного сегменту споживачів	3	7	
Визначення стану купівельної готовності	5	6	
Розробка повідомлення	6	5	
Визначення складу засобів розповсюдження інформації	5	6	
Збір та оцінка інформації від каналів зворотного зв’язку	4	8	
Визначення загального бюджету системи просування товарів та послуг просування	3	7	
Використання реклами	2	8	
Використання заходів зі стимулювання збуту	3	9	
Використання пропаганди	2	4	
Разом 	37	65	
Рівень комунікаційної політики	37,0	65,0	
Рівень використання маркетингового аспекту  підприємствами,%	57,5	64,4	

За результатами проведеної оцінки маркетингового аспекту можна зробити висновок, що рівень маркетингової активності у підприємствах конкурентів - середній. Так, найбільше значення показника спостерігається у ТОВ «Кристальні вікна» - 64,4%, декілька нижче значення показника у ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» - 57,5%. 
Розглядаючи складові маркетингової діяльності, слід відзначити, що найбільш ефективно підприємства здійснюють товарну політику. Тут спостерігаються найвищі значення оцінки. ТОВ «Кристальні вікна» - 69,1%, ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» - 62,7%. Найнижчий показник спостерігається в ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за рівнем комунікаційної політики - 37%, та у порівнянні з основним конкурентом - він нижче (ТОВ «Кристальні вікна» - 65%).
Проблемними ділянками підприємства при реалізації маркетингової політики є: низький ступінь оновлення асортименту; відсутність можливості індивідуального замовлення; низький ступінь використання ціни як інструмента маркетингової політики; низький ступінь узгодження ціни з іншими елементами комплексу маркетингу; неефективне використання можливостей збуту на всіх доступних сегментах ринку; відсутність практики розробки довгострокових прогнозів збуту; відсутність прогресивних форм і методів продажу у діяльності підприємства; низька координація збутової, рекламної, сервісної політики; низький рівень вивчення збутової політики конкурентів; відсутність рекламних кампаній і заходів щодо стимулювання збуту; відсутність визначення цілей системи просування; відсутність системи визначення потенційного сегменту споживачів; відсутність системи збору та оцінки інформації від каналів зворотного зв’язку; відсутність визначення загального бюджету системи просування товарів та послуг просування; відсутність використання реклами, пропаганди та заходів зі стимулювання збуту. 
Для узагальнення результатів дослідження конкурентоспроможності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно скористатися SNW-підходом (табл. 2.27), який дозволяє визначити конкурентні активи і ключові компетенції (S), конкурентні критичні точки (нейтральні конкурентні позиції - N і слабкі сторони - W).

Таблиця 2.27 - SNW-аналіз підприємств-конкурентів
Фактори	ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» 	ТОВ «Кристальні вікна»	
	S	N	W	S	N	W	
1. Організація управління							
1.1 Рівень розуміння юридичних зобов’язань підприємства		+			+		
1.2 Доступність і контроль інформації			+	+			
1.3 Участь підприємства у стратегічних об’єднаннях і торговельних організаціях			+		+		
1.4 Формування та розвиток самоорганізуючих і самокерованих інноваційних елементів системи управління			+		+		
1.5 Рівень централізованості вертикальних структур управління підприємства та посилення горизонтальних зв’язків		+		+			
1.6 Раціональність організації управління підприємства	+			+			
1.7 Ступінь удосконалення технології виконання робіт, умов праці та використання робочого часу керівників і спеціалістів			+	+			
1.8 Рівень гуманізації процесів праці		+			+		
1.9 Рівень нарощення потенціалу трудових ресурсів для перетворення «управлінської» економіки у «підприємницьку»			+			+	
1.10 Використання концепції управління за результатами в підприємстві	+			+			
1.11 Відношення підприємства до природокористання та екології			+		+		
Разом	2	3	6	5	5	1	
2. Маркетинг							
2.1 Організація маркетингової діяльності			+	+			
2.2 Гнучкість цінової політики		+		+			
2.3 Адаптація товарної політики підприємства до споживчих переваг			+		+		
2.4 Стандартизація і сертифікація товарів, контроль рівня якості товарів	+			+			
2.5 Якість обслуговування і професійний рівень консультаційної допомоги торговельно-оперативного персоналу		+			+		
2.6 Реклама і дистрибуція товарів підприємства			+	+			
2.7 Задоволення потреб споживачів на основі сегментації ринку			+			+	
2.8 Використання методів СТИЗ			+	+			
2.9 Використання прогресивних методів збуту			+		+		
2.10 Використання власної торговельної марки	+			+			
Разом 	2	2	6	6	3	1	
3. Дослідження та розробки							
3.1 Участь і витрати на науково-дослідну і досвідно-конструкторську роботу			+			+	
3.2 Розробка інноваційних пропозицій підприємствам-продуцентам			+			+	
3.3 Відстеження змін на ринку функціональних і технологічних новинок і оновлення асортиментного переліку товарів			+		+		
Разом	0	0	3	0	1	2	
4. Технологія							
4.1 Місце розташування підприємства	+			+			
4.2 Стан матеріально-технічної бази підприємства	+			+			
Продовження табл. 2. 27	
Фактори	ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»	ТОВ «Кристальні вікна»	
	S	N	W	S	N	W	
Разом	2	1	0	2	1	0	
5. Персонал							
5.1 Участь персоналу підприємства у розробці стратегічних маркетингових планів		+			+		
5.2 Участь персоналу підприємства в отриманні частини його прибутку			+			+	
5.3 Рівень делегування повноважень і встановлення відповідальності за допомогою складання посадових і робочих інструкцій	+			+			
5.4 Процедура визначення потреби в кадрах на перспективу		+			+		
5.5 Процедура кар’єрного просування персоналу в підприємстві	+			+			
5.6 Процедура навчання та підвищення кваліфікації у підприємстві	+				+		
5.7 Регулювання роботи щодо оцінки оплати праці у підприємстві		+			+		
5.8 Динаміка продуктивності кадрів у підприємстві		+			+		
5.9 Рівень освіченості персоналу підприємства	+			+			
5.10 Динаміка руху кадрів у підприємстві		+				+	
Разом	4	5	1	3	5	2	
6. Фінанси							
6.1 Характер управління вартістю продукції	+			+			
6.2 Динаміка накладних витрат			+			+	
6.3 Динаміка дебіторської заборгованості			+	+			
6.4 Динаміка кредиторської заборгованості			+			+	
6.5 Рівень товарних запасів	+			+			
6.6 Здатність підприємства розплачуватися за своїми борговими зобов’язаннями		+			+		
6.7 Оцінка майнового стану підприємства			+	+			
6.8 Оцінка фінансової стабільності підприємства			+	+			
6.9 Рівень загрози банкрутства		+		+			
Разом	2	2	5	6	1	2	
7. Організаційна культура та імідж підприємства							
7.1 Престижний рейтинг		+		+			
7.2 Діловий рейтинг		+		+			
7.3 Споживчий рейтинг		+		+			
7.4 Соціально-психологічний клімат у колективі	+					+	
7.5 Інноваційність мислення персоналу підприємства		+					
Разом	1	4	0	3	0	1	
Разом за всіма показниками внутрішнього потенціалу	13	17	21	24	15	9	

SNW-аналіз підприємств-конкурентів показав, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має більше слабких сторін (21б), коли ТОВ «Кристальні вікна» мають більше сильних сторін (24б) і навпаки, ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» найменше володіє сильними сторонами (13б), а конкурент - слабкими (9б). Проаналізуємо більш детально критерії підприємств-конкурентів за SNW-аналізом (табл. 2. 28).

Таблиця 2. 28 - SNW-аналіз підприємств-конкурентів
Фактори	ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»	ТОВ «Кристальні вікна»	
	S	N	W	S	N	W	
1. Організація управління	2	3	6	5	5	1	
2. Маркетинг	2	2	6	6	3	1	
3. Дослідження та розробки	0	0	3	0	1	2	
4. Технологія	2	1	0	2	1	0	
5. Персонал	4	5	1	3	5	2	
6. Фінанси	2	2	5	6	1	2	
7. Організаційна культура та імідж підприємства	1	4	0	3	0	1	
Разом за всіма показниками внутрішнього потенціалу	13	17	21	24	15	9	

Таким чином можна зробити висновок, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» володіє слабшим внутрішнім конкурентним потенціалом за ТОВ «Кристальні вікна». ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має кращий персонал (4б), у порівнянні з конкурентом (3б), проте за всіма останніми показниками досліджуване підприємство програє: ОСУ ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» 2 бали, у конкурента - 5 балів; маркетингова діяльність оцінюється у 2 бали, у конкурента - 6 балів; фінансовий стан ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» дуже слабкий - 2 бали, а у конкурента це сильна сторона - 6 балів; також досліджуване підприємство не звертає уваги до зміцнення організаційної культури та іміджу, тому має лише 1 бал, а конкурент - 3 бали. Через діяльність конкурентів на одному ринку, вони однаково слабкі у технологіях та у дослідженнях та розробках - 2 та 0 балів відповідно. ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» у першу чергу доцільно підвищувати конкурентний потенціал усіх слабких сторін, а саме: фінанси, організацію управління та маркетинг.
Важливим напрямком контролю управління конкурентоспроможністю підприємства є дослідження джерел виникнення конкурентних ризиків в діяльності підприємств, яку доцільно здійснювати експертним шляхом (табл. 2.29). 

Таблиця 2.29 - Оцінка джерел виникнення конкурентних ризиків у ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Джерело ризику	Вага 	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага 	Експертна оцінка	Зважена оцінка	
Зовнішні джерела							
Несприятливий вплив загальної економічної ситуації у країні	0,05	2	0,1	=B3	=C3	=B3*C3	
Нестабільність законодавчої бази	0,05	4	0,2	=B4	=C4	=B4*C4	
Незбалансованість товарної пропозиції з реальною платоспроможністю населення	0,1	1	0,1	=B5	=C5	=B5*C5	
Несприятливі чинники стану попиту на ринку	0,15	4	0,6	=B6	=C6	=B6*C6	
Нерівномірність динаміки доходів різних шарів населення	0,15	4	0,6	=B7	=C7	=B7*C7	
Відсутність розвинутої системи страхування господарських та фінансових операцій	0,15	3	0,45	=B8	=C8	=B8*C8	
Висока інтенсивність конкуренції на ринку	0,2	5	1	=B9	=C9	=B9*C9	
Активізація маркетингової діяльності конкурентів	0,15	5	0,75	=B10	=C10	=B10*C10	
Разом	1		3,8	=СУММ(E3:E10)		=СУММ(G3:G10)	
Внутрішні джерела							
Незадовільний стан економічного потенціалу	0,05	4	0,2	=B13	=C13	=B13*C13	
Низька конкурентоспроможність підприємства	0,2	2	0,4	=B14	=C14	=B14*C14	
Високий рівень конкурентоспроможності товару	0,2	1	0,2	=B15	=C15	=B15*C15	
Відсутність інформаційної системи безперервного слідкування змін у конкурентному середовищі	0,15	4	0,6	=B16	=C16	=B16*C16	
Відсутність кваліфікованої маркетингової служби	0,2	4	0,8	=B17	=C17	=B17*C17	
Слабке використання маркетингових методів ведення конкурентної боротьби	0,1	4	0,4	=B18	=C18	=B18*C18	
Непривабливий імідж підприємства	0,1	1	0,1	=B19	=C19	=B19*C19	
Разом	1		2,7	=СУММ(E13:E19)		=СУММ(G13:G19)	
Середня оцінка рівня ризику			3,25			=(G11+G20)/2	
Рівень ризику	високий	=ЕСЛИ(0<D21<1;"безризиковий");ЕСЛИ(1<D21<2;"допустимий");ЕСЛИ(2<D21<3;"підвищений");ЕСЛИ(3<D21<4;"високий");ЕСЛИ(4<D21<5;"критичний")	

Контроль процесу управління конкурентними ризиками ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показав, що джерела конкурентних ризиків мають високий рівень виникнення (3,25 б.). Аналіз джерел виникнення ризику допоміг визначити, що зовнішні джерела мають більш високий рівень ризику за внутрішні джерела. Зовнішні джерела несуть високий рівень ризику на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (3,8б), у той час, коли внутрішні джерела несуть підвищений рівень ризику на досліджуване підприємство (2,7б). Найбільш негативний вплив на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» серед зовнішніх джерел несуть такі показники, як несприятливі чинники стану попиту на ринку; нерівномірність динаміки доходів різних шарів населення; висока інтенсивність конкуренції на ринку; активізація маркетингової діяльності конкурентів. Серед внутрішніх джерел найбільш негативний вплив несуть наступні показники: відсутність інформаційної системи безперервного слідкування змін у конкурентному середовищі та відсутність кваліфікованої маркетингової служби.
Високий рівень виникнення конкурентного ризику свідчить про доволі слабку зворотну реакцію досліджуваного підприємства на несприятливий вплив факторів ризику, активні дії конкурентів та наявність незначних внутрішніх резервів. Доцільно використовувати стратегію диверсифікації, що здійснюється шляхом розподілу засобів та майна підприємства між різноманітними об’єктами їх використання, переважно не пов’язаних між собою.
Здійснимо загальну оцінку контролю в управлінні конкурентоспроможністю експертним шляхом за 5-ти бальною шкалою оцінки (табл. 2.30):

Таблиця 2.30 - Оцінка функції контролю в управлінні конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Показники	Розрахунок	Комп’ютерна програма	
	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	Вага	Експертна оцінка	Зважена оцінка	
1. Наявність маркетингової системи інформаційного забезпечення управління конкурентоспроможністю 	0,15	2	0,3	=B3	=C3	=B3*C3	
2. Здійснення моніторингу маркетингового конкурентного середовища підприємства	0,14	2	0,28	=B4	=C4	=B4*C4	
3. Діагностика сильних і слабких сторін в управлінні конкурентоспроможністю 	0,16	3	0,48	=B5	=C5	=B5*C5	
4. Діагностика конкурентних ризиків 	0,13	2	0,26	=B6	=C6	
5. Оцінка ефективності реалізації стратегії управління конкурентоспроможністю 	0,12	1	0,12	=B7	=C7	
6. Система виявлення й підтримки конкурентних переваг підприємства в сфері управління конкурентоспроможністю 	0,11	2	0,22	=B8	=C8	
7. Здійснення заходів щодо коректування й уточнення планів і завдань в сфері управління конкурентоспроможністю 	0,1	2	0,2	=B9	=C9	
8. Розробка пропозицій по підвищенню ефективності управління конкурентоспроможністю 	0,09	2	0,18	=B10	=C10	
Разом	1	 	2,04	=СУММ(E3:E10)		
Рівень функції контролю	середній	=ЕСЛИ(1<D11<2,39;"низький");ЕСЛИ(2,4<D11<3,69;"середній");ЕСЛИ(3,7<D11<5;"високий")	

Як свідчать результати таблиці, функція контролю в управлінні конкурентоспроможністю на підприємстві знаходиться на середньому рівні (2,04 б.). Підприємству слід приділити увагу наступним напрямкам діяльності в сфері контролю конкурентоспроможності: відсутність здійснення оцінки ефективності реалізації стратегії управління конкурентоспроможністю, неефективна маркетингова система інформаційного забезпечення управління конкурентоспроможністю, відсутність діагностики конкурентних ризиків в діяльності підприємства, відсутність системи виявлення й підтримки конкурентних переваг підприємства в сфері управління конкурентоспроможністю, відсутність практики розробки заходів щодо коректування й уточнення планів і завдань в сфері управління конкурентоспроможністю, відсутність практики розробки пропозицій з підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю. 

3. Удосконалення управління конкурентоспроможності підприємства в умовах маркетингової орієнтації

.1 Комплексна система управління конкурентоспроможністю підприємства на основі маркетингу

Досвід останніх років показує, що далеко не всі вітчизняні підприємства готові до ведення конкурентної боротьби. Навіть володіння конкурентоспроможною продукцією не дозволяє багатьом з них ефективно реалізовувати цю перевагу через відсутність практики використання всього комплексу маркетингу: гнучкої асортиментної і цінової політики, адекватної організації каналів розподілу, ефективних методів стимулювання продажів тощо. У зв’язку з цим проблема управління конкурентоспроможністю на сучасному етапі розвитку вітчизняної економіки актуалізується і потребує поглиблення наукових пошуків в цьому напрямі.
Комплексна система управління конкурентоспроможністю - це сукупність взаємопов’язаних стратегічних процесів і засобів, що реалізуються в контексті загальних управлінських функцій для забезпечення довгострокових конкурентних переваг підприємств на основі динамічного бачення (рис. 3.1).
Комплексна система управління конкурентоспроможністю охоплює наступні функціональні системи:
-	Система планування управління конкурентоспроможністю;
-	Система організації та мотивації управління конкурентоспроможністю;
-	Система управління конкурентними перевагами;
-	Система контролю управління конкурентоспроможністю.
У систему планування управління конкурентоспроможністю входять три підсистеми: 
·	підсистема цілепокладення, що передбачає визначення місії і розробку конкурентних цілей підприємства;
·	підсистема моніторингу та конкурентної діагностики, у межах якої здійснюється конкурентний SWOT-аналіз, що охоплює зовнішній аудит конкурентного маркетингового середовища та внутрішній аудит конкурентного потенціалу підприємств;
·	підсистема формування набору конкурентних стратегій, призначенням якої є визначення підходів до розробки стратегій і формування стратегічного портфелю підприємств.
На основі системного аналізу з урахуванням конкурентоспроможності підприємства та факторів конкурентного середовища рекомендуємо види місії для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»:
Місія-призначення: «Ми бажаємо найбільш повного задоволення зростаючих потреб населення на якісні металопластикові конструкції».
Місія-політика: «Ми прагнемо, щоб підприємство стало високо конкурентним із довгостроковою перспективою»
Місія орієнтація: «Підприємство прагне придбати довгострокові конкурентні переваги, завойовуючи свою частку ринку і надавати споживачам широкий асортимент товарів високої якості»
Необхідно відмітити, що до формулювання стратегічних цілей пред’являються наступні вимоги:
•	цілі повинні бути конкретними, кількісно вимірними, такими, що реально досягаються, і збалансованими з можливостями підприємства;
•	повинні бути орієнтовані у часу;
•	адаптивними, тобто переглядатися у зв’язку зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства.
Детермінантами конкурентних цілей виступають: масштаб конкуренції; цільова частка ринку підприємств; конкурентна бізнес-позиція підприємств; наміри підприємств; претензії підприємств (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 - Дефініція стратегічних конкурентних цілей ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»
Параметри дефініції цілей	Альтернативні характеристики	
Масштаб конкуренції	Локальна	Регіональна	Національна	Міжнародна	
Цільова частка ринку	Агресивне розширення шляхом інтенсивного зростання(глибокого проникнення на ринок)	Розширення шляхом інтеграційного та інтенсивного зростання	Утримання існуючої частки через створення унікальної торговельної пропозиції	Відмова від завоювання додаткової частки, необхідний акцент на прибутковість бізнесу через пропозицію добротного товару для масового споживача	
Конкурентна бізнес-позиція	Домінуюча або сильна	Міцна	Помітна	Слабка	
Наміри	Наступальні	Поєднання наступальних і захисних	Захисні	Консервативні	
Претензії	Домінування серед лідерів ринку	Найбільш повне графічне охоплення ринку	Посилення конкурентної позиції на ринку	Підвищення конкурентного рейтингу на ринку	
Конкурентна ціль	До 2017 року збільшити прибуток на 300% за рахунок проведення більш агресивної цінової політики відносно сегменту споживачів з високим рівнем доходів	До 2017 року збільшити прибуток на 300% за рахунок строгого дотримання політики виключення зайвих витрат і використовуючи стратегію «цінового прориву»	До 2017 року стабілізувати фінансове становище підприємства та збільшити частку ринку на 9% за рахунок збільшення витрат на заходи комплексу просування на 25%	До 2017 року підсилити маркетинговий аспект діяльності підприємства шляхом виділення додаткових котів на розробку і реалізацію комплексу маркетингових заходів	

Дефініція стратегічних конкурентних цілей ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показала, що досліджуване підприємство конкурує у регіональному масштабі; утримання існуючої частки ринку через створення унікальної торговельної пропозиції; підприємство має міцну конкурентну бізнес-позицію; використовує консервативні стратегічні наміри; претензії - посилення конкурентної позиції на ринку; конкурентна ціль - стабілізувати фінансове положення та збільшити частку ринку на 9% за рахунок збільшення витрат на заходи комплексу просування на 25% до 2017 року.
Для використання конкурентних переваг та реалізації стратегічних конкурентних цілей ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно створити службу маркетингу, основним завданням якої буде: забезпечення всіх підрозділів необхідною ринковою інформацією, координування їхньої роботи з метою орієнтації на потреби ринку, конкретних споживачів, а також забезпечення конкурентоспроможності підприємств. 
Перед безпосередньою розробкою конкурентних стратегій підприємства повинні визначитися зі «сценарієм майбутнього», який являє собою опис картини майбутнього, що складається з узгоджених, логічно взаємопов’язаних подій і послідовність кроків, які з певною імовірність ведуть до кінцевого стану підприємств, що прогнозується, тобто образу підприємств у майбутньому.
Підприємства можуть розробляти два типи сценаріїв:
·	перший тип містить опис послідовності кроків, які ведуть до кінцевого стану підприємств, що прогнозується, явищ, подій, факторів, що надають вирішальний вплив на цей процес;
·	другий тип сценаріїв містить опис можливих наслідків для підприємств, якщо вони досягнуть образу, що прогнозується.
При розробці сценаріїв необхідно дотримуватися наступних загальних положень:
v	вихідним пунктом завжди повинна бути точна оцінка ситуації підприємства на даний момент, що веде до розуміння динаміки факторів, які впливають на їхню діяльність;
v	для факторів з невизначеними тенденціями розвитку, що впливають на діяльність підприємств, мають бути розроблені спеціальні прогнози та раціональні пропозиції експертів;
v	повинно бути розроблено декілька альтернативних сценаріїв, що представляють певну логічну картину;
v	альтернативні сценарії не повинні містити суперечностей.
Визначення підходів до формування конкурентних стратегій передбачає визначення прихильності керівництва підприємства до раціоналістичного процесу планування або поведінкового.
Раціоналістичний підхід базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює створення структури комплексної системи управління конкурентоспроможністю підприємств.
Поведінковий підхід використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють у підприємствах, на основі швидкої реакції на виникаючі проблеми.
ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» рекомендовано використовувати комбінований підхід до формування конкурентних стратегій, який дозволяє повніше реалізувати концепцію динамічного бачення.
Формування стратегічного портфелю передбачає розробку та оцінку альтернатив конкурентних стратегій, їх вибір і формування стратегічного набору.
Основний принцип планування - багато варіативність - передбачає необхідність розробки декількох альтернатив, із яких і здійснюється остаточний вибір стратегій підприємств, які максимально підвищать їхню довгострокову ефективність.
Стратегічний набір - це система стратегій різного типу, що розробляються підприємством на певний відрізок часу. Яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також його місце і роль у конкурентному середовищі.
Конкурентні маркетингові стратегії - основні напрямки зосередження зусиль, філософія бізнесу підприємств в умовах маркетингової орієнтації. Портфель конкурентних маркетингових стратегій охоплює три групи стратегій:
v	корпоративні - орієнтаційні, глобальні, конкурентні, антикризові стратегії;
v	бізнес-стратегії - портфельні стратегії, стратегії сегментації і набору цільового ринку, стратегії позиціонування, стратегії зарубіжного інвестування, стратегії експорту, стратегії управління набором галузей.
v	функціональні стратегії - стратегії комплексу маркетингу, інноваційні стратегії, стратегії виробництва, стратегії в області фінансів.
Орієнтаційну стратегію для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно обирати за допомогою методу SPACE, що дозволяє визначити певний стратегічний курс дій підприємству, враховуючи стратегічну конкурентну позицію, яку вона займає на ринку. 
Методу SPACE являє собою комплексний метод, призначений для вибору оптимальної стратегії на основі оцінки діяльності підприємства за чотирма групами критеріїв:
§	фінансова сила підприємства;
§	конкурентоспроможність підприємства;
§	привабливість ринку;
§	стабільність ринку.
Використання детермінованих чисел у стратегічному аналізі не завжди дозволяє правильно оцінити ситуацію, особливо тоді, коли рівень невизначеності конкурентного маркетингового середовища високий. Альтернативним засобом є використання методу SPACE з використанням довірчих інтервалів, що дозволяє визначити одну з чотирьох орієнтаційних конкурентних маркетингових стратегій - консервативну, агресивну, конкуруючу або захисну.
Щоб визначити вектор рекомендованої стратегії, потрібно знайти координати точки Р(х,у) за формулами (3.1,3.2):

х=ПС-КП, (3.1)

де ПС - привабливість ринку підприємства;
КП - конкурентоспроможність підприємства;

у=ФС-СТ, (3.2)

де ФС - фінансова сила підприємства;
СТ - стабільність ринку.
Для того, щоб визначити рекомендовану стратегію, потрібно в обраній системі координат побудувати стратегічний конкурентний трикутник, вершинами якого буде початок координат і точки Р1(х1,у2), Р2(х2,у1).
Трансформуємо формули для довірчих інтервалів (3.3,3.4):

[х1,х2] = [ПС1, ПС2] - [КП1,КП2], (3.3)
[у1,у2] = [ФС1, ФС2] - [СТ1,СТ2], (3.4)

При вивченні комплексної системи управління конкурентоспроможністю досліджуваного підприємства необхідно розглянути глобальні стратегії підприємства.
Особливістю глобальних стратегій підприємств є їхня спрямованість на досягнення підприємствами довгострокових конкурентних переваг. Вони призначені для досягнення місії та стратегічних конкурентних цілей підприємств і відбивають основні напрями подальшого розвитку підприємств.
До глобальних стратегій відносять: стратегію зростання, стратегію обмеженого зростання, стратегію скорочення, стратегію поєднання.
Рекомендована матриця вибору стратегій перспективного розвитку обумовлює управлінські рішення щодо посилення ділової активності підприємств через використання трьох можливостей зростання: органічного, інтеграційного, диверсифікаційного, враховуючи також шлях стабілізації позиції підприємств через обмежене зростання та використання елімінаційних стратегій (рис. 3.3).
Можливі стратегічні альтернативи розташовані у порядку убування їхньої привабливості для підприємств.
За допомогою матриці вибору стратегій перспективного розвитку було виявлено, що при міцній конкурентній бізнес-позиції, а також незначній конкурентній перспективності ринку для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» рекомендується використовувати стратегію конвергентних придбань та стратегію вертикальної інтеграції. Конвергентні придбання - концентрична диверсифікація, являє вибір стратегії ринкового участі на базі використання наявного господарського потенціалу для реалізації нових напрямків маркетингової діяльності з метою збільшення синергетичного ефекту і освоєння нових ринків збуту.
Таким чином, конкурентні маркетингові стратегії формуються на основі конкурентного маркетингового ситуаційного аналізу, який охоплює аналіз конкурентної ситуації та оцінку ступеня конкурентних переваг ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» та його основних конкурентів. 
При виборі конкурентних маркетингових стратегій за рекомендованою матрицею стратегічної реактивності враховуються:
·	рольова функція підприємства на ринку:лідер, челенджер/послідовник, нішер;
·	конкурентна перспективність ринку: значна, незначна;
·	конкурентна бізнес-позиція на ринку: сильна, міцна, помітна, слабка;
·	час активізації конкурентних дій: активність до початку конкурентної боротьби, активність у ході конкурентної боротьби, активність щодо запобігання конкурентної боротьби.
Матриця конкурентної реактивності пропонує варіанти трьох типів стратегій відносно часу активізації конкурентних дій:
·	превентивні стратегії, при яких підприємство передбачає майбутні дії конкурентів і тенденції у конкурентному середовищі, намагаючись діяти першим;
·	активні стратегії у ході конкурентної боротьби;
·	стратегії реагування, при яких підприємство відповідає на важливі дії конкурентів, основною метою підприємства при цьому є запобігання конкурентної боротьби.
Конкурентні маркетингові стратегії за матрицею стратегічної реактивності будуть детально розглянуті у підрозділі 3.2.
Бізнес-стратегії охоплюють: портфельні стратегії, стратегії сегментації і набору цільового ринку, стратегії позиціонування, стратегії зарубіжного інвестування, стратегії експорту, стратегії управління набором галузей.
Портфельні стратегії повинні забезпечити ефективне управління різноманітними сферами діяльності з метою задоволення запитів ринку та оптимального розподілу ресурсів. Портфельний аналіз здійснено у підрозділі 3.2 за допомогою матриці Мак Кінзі.
Після проведення сегментації ринку було визначено наступні стратегічні зони господарювання ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»: кінцеві споживачів; торгові підприємства; виробничі підприємства; державні підприємства.
Залежно від товарно-сегментної сегментації структури ринку ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» зайняв стратегію сегментної спеціалізації виробу цільового ринку. 
ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» використовує стратегію позиціонування за показниками якості товару. 
Із функціональних стратегій найбільший інтерес викликає стратегія комплексу маркетингу: товарні стратегії; стратегії в обласні цінової політики; в області збуту і розподілу; в області просування; стратегії управління персоналом, розглянута на наступному підрозділі.
Система організації і мотивації управління конкурентоспроможністю включає:
·	підсистему реалізації стратегічного набору в процесі стратегічної архітектури;
·	підсистему стратегічної корекції.
Стратегічна архітектура означає організацію діяльності з розробки та впровадження в життя конкурентних стратегій і реалізацію на підприємстві певних дій, що являють собою організаційні інструменти впровадження стратегій.
Організаційна структура підприємства включає наступні елементи: організацію служби маркетингу; укомплектування служби відповідними кадрами; встановлення функціональних прав, обов’язків та відповідальності робітників служби маркетингу; встановлення ефективної системи взаємодії служби маркетингу з іншими структурними підрозділами підприємства.
Основна задача служби (фахівця) по організації маркетингу на підприємстві - забезпечення всіх підрозділів необхідною ринково інформацією, координування їхньої роботи з ціллю орієнтації на потреби ринку, конкретних споживачів, а також забезпечення конкурентоспроможності підприємства. 
Досліджуваному підприємству ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно використовувати функціональну організацію маркетингової служби, так як в даний час перехід до маркетингу на торговельних підприємствах тільки почався, тому необхідно відпрацьовувати елементи маркетингової діяльності між службами по функціях. До переваг даної структури можна віднести простоту функціональної спеціалізації, легкість координації дій.
Однією з важливих умов удосконалення діяльності підприємства є забезпечення організаційного управління конкурентоспроможністю на підприємстві. Із цією метою ми пропонуємо впровадження в функціональні обов’язки бухгалтерського відділу наступних маркетингових функцій (табл. 3.2). 

Таблиця 3.2 - Рекомендований перелік маркетингових функцій щодо управління конкурентоспроможністю в ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» 
Функції	Маркетингові елементи щодо управління конкурентним потенціалом	
Дослідницька функція	Проведення маркетингових досліджень: опитувань, експериментів, спостережень; кабінетних досліджень на основі використання статистичних збірників, бюлетенів, інформації.  Визначення конкурентних цін. Дослідження конкурентоспроможності різних товарів Визначення закономірностей поведінки покупців, типологія споживачів і сегментація ринку, визначення поточних і перспективних потреб покупців.	
Управління асортиментом і якістю товарів	Формування асортиментної політики з урахуванням життєвого циклу виробів Формування асортименту із забезпеченням пріоритету споживача Здійснення контролю якості продукції Розробка пропозицій з вдосконаленню асортименту з урахуванням вимог споживачів і стадій життєвого циклу товарів Участь у розробці специфікацій нових і поліпшених товарів відповідно до вимог споживачів Розробка пропозицій щодо створення нової продукції, вдосконалення існуючої	
Управління збутом і розподілом товарів	Складання планів збуту товарів Розробка заходів щодо підвищення ефективності роботи торгового персоналу Розробка рекомендацій з вдосконалення організації, плануванню й управлінню збутовою діяльністю підприємства Визначення ефективності методів продажу товарів і форм обслуговування споживачів	
Управління рекламою і стимулюванням збуту	Визначення об'єктів реклами і сегментів ринку, на яких необхідно рекламувати продукцію Вибір і застосування найбільш ефективних методів проведення реклами, що враховує особливості товарів, а також особливості ринку Організація реклами за допомогою засобів масової інформації. Підготовка статей і інформаційних матеріалів, сценаріїв для рекламних роликів Здійснення прямої поштової реклами Організація участі підприємства в центральних і регіональних виставках, ярмарках, виставка-продаж. Підготовка необхідних документів і матеріалів. Організація виставок, ярмарок, виставок-продажів Розробка пропозицій щодо формування фірмового стилю, організація реклами за допомогою фірмових виробів (плакатів, буклетів, афіш та інше) Організація стимулювання збуту покупців, посередників і збутового персоналу Організація зв'язків із громадськістю	

Проведемо оцінку кадрових ресурсів та кадрового потенціалу ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» та визначимо стратегії управління кадровими ресурсами (табл. 3.3).

Таблиця 3.3 - Стратегії управління кадровими ресурсами підприємства
Рівень стратегій	Види  стратегій	Види стратегій управління кадровими ресурсами	
Корпоративні стратегії	Стратегія зростання	Залучення персоналу особливо високої кваліфікації. Основний акцент на: створення належної системи мотивації, формування сприятливого морально-психологічного клімату, постійне підвищення кваліфікації, кар’єрне зростання.	
	Стратегія обмеженого зростання (стабілізації)	Залучення і закріплення кадрів, стабілізація персоналу. Основний акцент на: внутрішнє переміщення кадрів, перенавчання персоналу, посилення соціальних гарантій.	
	Стратегія скорочення	Організація масових звільнень і допомога у працевлаштуванні. Основний акцент на: стимулювання дотермінового виходу на пенсію, збереження персоналу, що відповідає майбутнім напрямкам роботи; перекваліфікацію. 	
	Комбінована стратегія	Включає у залежності від конкретної ситуації елементи трьох попередніх стратегій.	
Продовження табл. 3.3	
Рівень стратегій	Види  стратегій	Види стратегій управління кадровими ресурсами	
Бізнес-стратегії (конкурентні)	Стратегія лідерства за витратами	Орієнтація на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації.	
	Стратегія диференціації	Орієнтація на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації.	
	Стратегія фокусування	Орієнтація на персонал вузької спеціалізації.	

Таким чином, для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» рекомендовано використовувати стратегію обмеженого зростання серед корпоративних стратегій, а також стратегію диференціації серед бізнес-стратегій.
Організаційна структура підприємства може сприяти стратегічному розвитку підприємства і заважати йому. Зміни у конкурентному середовищі обумовили пошук більш гнучких організаційних структур управління, які адекватно би реагували на ці зміни. Для підвищення ступеню обґрунтованості стратегій підприємства і забезпечення їх ефективної реалізації доцільно в організаційних структурах підприємств створити відділ стратегічного розвитку. Проте, досліджувані підприємства на даному етапі не володіють необхідними для цього ресурсами, отже, пропонуємо ввести на підприємствах посаду консультанта або помічника зі стратегії, ключовими функціями якого стануть:
·	становлення і вдосконалення всіх робот по стратегічному менеджменту;
·	зведення всіх стратегічних наробіток, підготовлених різними підрозділами, в єдину цілісну стратегію;
·	розробка пропозицій щодо корекції стратегії, що реалізується;
·	аналіз ефективності конкретних заходів і методів, зв’язаних з розробкою і реалізацією стратегії.
Одним з творчих або руйнівних умов успішного виконання стратегії є рівень керівництва цим процесом. Для ефективного керівництва процесом реалізації стратегії менеджери вищого рівня повинні здійснювати наступні дії:
·	своєчасне і чітке делегування повноважень;
·	тісний взаємозв’язок між директором підприємства і керівниками відділів та між самими керівниками відділів;
·	особисте управління послідовністю виконання стратегії;
·	розвиток спонукальних мотивів у виконавців стратегії;
·	розробка системи оціни результатів;
·	визнання заслуг і винагорода тих, хто досягнув визначених результатів;
·	особисте керівництво процесом стратегічних змін.
Стратегічні зміни - основний конструктивний зміст будь-якої стратегії. Вони є ключовим об’єктом управління підприємства у процесі реалізації стратегії. Будь-яка зміна означає переведення об’єкту з одного стану до іншого.
Процес поетапного управління стратегічними змінами в підприємстві дозволить ефективно працювати персоналу підприємства, досягати поставлених стратегічних цілей, ефективно виконувати стратегічні завдання, з найменшими втратами пристосуватися до встановлених змін в ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП».
Необхідно відмітити, що головним підходом при управлінні реалізації стратегічних змін повинен бути - чемпіонський підхід, тобто високий ступінь мотивації працівників в процесі реалізації стратегічних змін.
План процесу управління стратегічними змінами для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» представлено в таблиці 3.4.
Таким чином, запропоновані заходи сприятимуть досягненню поставленої мети ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», підвищать ефективність встановлених стратегій підприємства і забезпечать довгострокові конкурентні переваги.

Таблиця 3.4 - План процесу управління стратегічними змінами для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» на 2015 рік
Етапи	Заходи	Термін виконання	Відповідальні	
1. Створити “стартову площадку”	1. Провести стратегічну діагностику 2. Розробити схему можливих опорів 3. Мотивувати менеджерів на підтримку змін	Січень-лютий	Директор	
Продовження табл. 3.4	
Етапи	Заходи	Термін виконання	Відповідальні	
2. Планування процесу змін	1. Планування впровадження конкретних змін 2. Прийняття адекватних стратегічних рішень	Березень	Головний бухгалтер 	
3. Захист стратегічних змін від конфліктів з тактичними процесами	1. Чітко розподілити відповідальність між менеджерами підприємства. 2. Забезпечити цільове фінансування змін 3. Ставити перед менеджерами конкретні задачі відносно здійснення стратегічних змін	Березень - квітень	Бухгалтерія	
4. Впровадження стратегічних змін	1. Забезпечити менеджерам можливість цілеспрямовано працювати над реалізацією стратегічних змін. 2. Вчити менеджерів умінню приймати конкретні стратегічні рішення	Квітень Систематично	Головний бухгалтер 	
5. Адекватне реагування	1. Проводити цільовий контроль відносно стратегічних змін. 2. Контролювати сумісність конкретних задач з професійним рівнем відповідних менеджерів. 3. Здійснювати цільову винагороду за ефективну стратегічну діяльність.	Систематично	Бухгалтерія	

При реалізації певних змін у діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», у персоналу може виникнути опір. Причини можливого опору ми вже розглянули у другому розділі дипломної роботи. Із метою подолання можливих причин опору, застосовується концепція «силового поля». Вона включає в себе картину бажаної ситуації та наявну картину на даний момент, а також сили, що можуть довести підприємство до визначеної бажаної ситуації. При цьому необхідно брати до уваги сили, що протидіють досягнення бажаної ситуації. (рис. 3.4).
Концепція «силового поля» показує, що можливо подолати опір перед змінами, для досягнення бажаної ситуації, за допомогою повного роз’яснення необхідності даних змін та переваг, що отримає підприємство та кожен співробітник. 
Таким чином, концепція управління ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» на основі динамічного бачення відповідає сучасним вимогам провідного управлінського досвіду та дозволяє ефективно адаптуватися, забезпечувати довгострокову конкурентоспроможність на основі передбачення.
Гнучкий підхід до організації і перерозподілу стратегічних ресурсів є ключовим фактором успішності реалізації стратегії. Виділяють наступні підходи до розподілу стратегічних ресурсів:
·	ресурси розподіляються за всіма напрямками порівну;
·	ресурси розподіляються пропорційно потребам;
·	ресурси, в першу чергу, спрямовуються на вирішення найбільш важливих для підприємства проблем.
Найбільш раціональнішій, на наш погляд, останній пріоритетний підхід розподілу стратегічних ресурсів, який ми і пропонуємо до застосування в досліджуваних підприємствах.
Тісний зв’язок між стратегією та культурою веде до досягнення максимальних результатів, так як корпоративна культура формує корпоративний дух підприємства, забезпечує персонал системою правил, визначаючих як їм поводитися і працювати, забезпечує прихильність персоналу до системи норм і цінностей підприємства.
Створенню корпоративної культури, що сильно впливає на стратегію, можуть сприяти фактори:
·	наявність сильного лідера, який визначає правила, встановлює основні цінності і норми поведінки;
·	твердий намір керівництва діяти відповідно встановлених традицій;
·	прояв постійної турботи про співробітників підприємств;
·	управління на основі максимальних контактів з персоналом.
Заключає цикл управління конкурентоспроможністю в комплексній системі управління конкурентоспроможністю підприємств на основі маркетингу стратегічний контроль, який є адекватним засобом зворотного зв’язку в досягненні цілей підприємства за допомогою стратегій. За результатами стратегічного контролю управління конкурентоспроможністю менеджери мають чітку уяву про необхідні заходи в системі стратегічного планування, тобто процес управління конкурентоспроможністю підприємства носить перманентний характер.
Важливим напрямком оцінки ефективності управління конкурентоспроможністю є оцінка якості конкурентних стратегій, яка дозволяє підприємствам визначити резерви підвищення якості процедур стратегічного планування. Методика даного напрямку наведена у таблиці 3.5.

Таблиця 3.5 - Методика оцінки якості конкурентних стратегій підприємства
Формула розрахунку	
  (3.5)	
К - показник якості конкурентних стратегій; і - 1,2,…n - кількість показників якості розробки конкурентних стратегій;  j - 1,2,…m - кількість показників потенційної результативності конкурентних стратегій; qi - значимість і-го показника якості розробки конкурентних стратегій; хі - експертна оцінка працівниками досліджуваних підприємств і-го показника якості розробки конкурентних стратегій; yі - експертна оцінка незалежними дослідниками і-го показника якості розробки конкурентних стратегій; qj - значимість j-го показника потенційної результативності конкурентних стратегій; хj - експертна оцінка працівниками досліджуваних підприємств j-го показника потенційної результативності конкурентних стратегій; yj - експертна оцінка незалежними дослідниками j-го показника потенційної результативності конкурентних стратегій;	
Інтерпретація результатів	
Кmax - 5 (максимальний показник якості конкурентних стратегій дорівнює 5)	

У систему управління конкурентними перевагами входять:
·	підсистема маркетингового управління конкурентними компетенціями;
·	підсистема управління конкурентними активами.
Необхідною умовою розробки ефективної конкурентної стратегії, яка забезпечує одержання конкурентних переваг, є наявність належної інформаційної підтримки управління конкурентоспроможністю. Дана підсистема дозволяє порівнювати відносні переваги і недоліки конкурентів з погляду їх здібностей і можливостей, здійснювати моніторинг дій конкурентів, попереджати керівництво підприємства про поточні і прогнозовані дії конкурентів, розробляти стратегії конкуренції. Її створення спрямовано на забезпечення підприємств надійною і достовірною інформацією про ринок, конкурентне середовище, конкурентів, структуру і динаміку попиту, смаки і бажання споживачів та інше.
Головна задача управління конкурентоспроможністю підприємства полягає у створенні власного конкурентного потенціалу з чіткою орієнтацією на ринкову ситуацію з урахуванням конкурентного ризику. Цю загальну задачу можна розбити на дві окремі задачі принципового значення. У короткостроковому плані на перше місце висувається проблема поточної ефективності, тобто перетворення існуючих ресурсів і компетенції у ринкові конкурентні переваги, тоді як у довгостроковій перспективі проблема полягає в розвитку нових ресурсів і компетенції, які дозволили б використовувати ринкові шанси. У підрозділі 2.3 ми визначили, що конкурентний потенціал ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» досить слабкий. Доцільно підвищувати конкурентний потенціал таких показників, як технології, фінанси, організацію управління та маркетинг.
Ринок передбачає розвиток конкуренції, а для того, щоб підприємства були конкурентоспроможними, їм необхідно впроваджувати нові технології, використовуючи нові системи збуту, здійснювати різноманітні фінансові операції, які безумовно посилюють ризик. У цій ситуації підприємства можуть побоюватися, але не уходити від ризику взагалі, вони повинні передбачати і знижувати його до мінімального рівня. 
Управління конкурентними ризиками - це управління ризиками та економічними відносинами, що виникають у процесі бізнесу, а також система оцінки ризиків та розробки методів їх переборювання і стратегій, спрямованих на оптимізацію співвідношення між рентабельністю фінансового-господарської діяльності та існуючими ризиками для оптимізації прибутку підприємств.
Стратегії управління конкурентним ризиком дозволяють знизити вірогідність його виникнення, тому й знизити можливість отримання збитків унаслідок активних дій конкурентів чи несприятливого впливу конкурентного середовища.
Надамо рекомендації щодо управління конкурентними ризиками для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (табл. 3.6).

Таблиця 3.6 - Рекомендовані стратегії управління конкурентними ризиками для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» 
Рівень ризику	Стратегія	Зміст стратегії	Напрям реалізації стратегії	
Високий рівень ризику	Диверси-фікація	Диверсифікація видів господарської діяльності	Оптова реалізація товарів, надання посередницьких, консультаційних, маркетингових послуг, комісійна торгівля	
		Диверсифікації постачальників товарів	Залучення до закупівлі однотипових товарів великої кількості постачальників	
		Інвестиційна диверсифікація	Покупка долі акцій, інших цінних паперів підприємств, покупка цінних паперів у банках чи в інших фінансових інститутах	
	Зовнішнє страхування	Страхування майнових ризиків	Страхування ризиків, що виникли унаслідок форс-мажорних обставин (різкі коливання курсу валют, інфляція)	
		Страхування ризиків, пов’язаних із відповідальністю	Страхування ризиків, що виникли унаслідок невиконання обов’язків постачальниками і маркетинговими посередниками	

Таким чином, запропонований алгоритм процесу управління конкурентними ризиками дозволить обмежити кількість ризикованих ситуацій у діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», знизити рівень ризику в цілому, зменшити збитки, а отже буде сприяти завоюванню та утриманню стійких конкурентних переваг досліджуваним підприємством на ринку.
Управління конкурентними активами передбачає: розгляд еволюції конкурентної взаємодії; вибір альтернативи пошуку ексклюзивної конкурентоспроможності; визначення напрямків досягнення стійких конкурентних переваг.
Визначено, що модифікований товар досить без ризиковано ввести на ринок, доцільно визначити можливості отримання довгострокових конкурентних переваг.
Можливості збереження конкурентних переваг залежать від низки факторів:
. Джерела конкурентних переваг.
Види конкурентних переваг:
Набір стратегічних навичок (технологічна перевага, якість обслуговування споживачів і т. п.);
Набір стратегічних активів (виробництво якісної продукції, престиж торговельної марки, висококваліфікований персонал);
Переваги високого рангу (високий імідж, розвинутий маркетинг, сучасний менеджмент і т. п.) - довше зберігаються і дозволяють досягти високої прибутковості;
Переваги низького рангу (дешева робоча сила, доступність джерел сировини, не настільки стійкі, тому що можуть бути скопійовані конкурентами).
. Очевидність конкурентних переваг. При наявності явних джерел переваг зростає імовірність того, що конкуренти намагатимуться позбавити фірму цих переваг.
. Швидкість інновацій. Для утримання лідируючого положення, термін впровадження інновацій повинний перевершувати термін можливого повторення інновацій конкурентами чи дорівнювати йому.
. Здатність відмовлення від наявної конкурентної переваги для придбання нової. Відмовлення від конкурентної переваги важливе для реалізації стратегії, тому що створює бар'єри для імітаторів. Наприклад, фірма відмовилася від більш дешевої картонної упаковки на користь скляної, тим самим створила бар'єри для імітаторів.
Конкурентні переваги повинні відповідати певним критеріям:
·	повинні бути значимими з погляду умов конкуренції і відповідати ключовим факторам успіху;
·	повинні бути стійкими в нестабільному ринковому середовищі і недоступні для легкого відтворення конкурентами.
Для визначення конкурентних переваг застосовується наступна система показників, що відбивають сильні та слабкі сторони в конкурентній позиції фірми:
До основних ознак "конкурентної сили" відносяться:
·	ступінь унікальності товару;
·	лідируюче положення на ринку;
·	високий ступінь диференціації товару;
·	інноваційні переваги;
·	гнучкий менеджмент;
До ознак "конкурентної слабкості" відносяться:
·	зростання доходів повільніше, ніж у середньому по ринку;
·	падіння репутації у покупців;
·	відносно високі витрати;
·	незначний вплив фірми на ринок;
·	неможливість протистояти погрозі поглинання.
Визначення стратегічних напрямків досягнення стійких конкурентних переваг базується на принципах стратегічного маркетингового управління конкурентоспроможністю:
·	підтримання конкурентних переваг потребує глобального підходу до стратегій - підприємство не може підтримувати переваги в конкуренції, не розширяючи їх за допомогою розробки портфелю конкурентних маркетингових стратегій;
·	основою досягнення конкурентних переваг є стратегічне маркетингове управління інноваціями, що реалізує певні покращання, нововведення і зміни;
·	конкурентні переваги перетворюють систему створення цінності, тобто весь набір видів діяльності, залучених у процес створення товару і його використання, що охоплює ланцюжок цінностей підприємства, постачальників, посередників, споживачів, тісний і безперервний обмін з якими складає невід’ємну частину створення і підтримання переваг;
·	перевищення регламентацій них бар’єрів і стандартів з метою підвищення якості життя споживачів;
·	ставлення до персоналу як до найважливішого стратегічного ресурсу підприємств;
·	виділення як пріоритетних найбільш сильних конкурентів у якості взірця для порівняння, джерела нових знань і стратегічної мотивації, стимулу для вдосконалення.
Для розробки програми дій щодо створення довгострокових конкурентних переваг для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно скористатися матрицею придбання конкурентних переваг (рис. 3.7), що ставить певні питання до кожної з чотирьох позицій використання конкурентних активів і ключових компетенцій, а також враховує амбіційність планів підприємства відносно завоювання конкурентних переваг.
Визначено, що конкурентна перевага модифікованого товару є новою, а також необхідні нові конкурентні активи і ключові компетенції. Відповідно до матриці довгострокових конкурентних переваг, для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» характерні конкурентні мегаможливості, при якій стратегічна далекоглядність підприємств дозволяє визначити нові конкуренті переваги, що мають реалізуватися у майбутньому, і знайти нові конкурентні активи і ключові компетенції, що будуть сприяти створенню цих переваг. 
Якщо розглядати конкурентні переваги у довгостроковій перспективі для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» рекомендується:
1.	створити службу маркетингу, для розвитку маркетингової складової на підприємстві та досягнути підвищення ефективності діяльності підприємства;
2.	відкрити нульовий рівень збуту продукції: сервісний магазин забезпечить високий імідж підприємства, рейтинг, надасть можливість використовувати маркетингову політику у найбільш повному обсязі;
.	включити до асортименту кольоровий розпис вікон та профілю, що являтиметься ексклюзивною перевагою підприємства серед конкурентів;
.	вертикальна інтеграція із постачальниками для зменшення витрат, попередження браку, оптимізації робочого процесу, збільшення власних фінансових, ресурсних, матеріальних, кадрових, інформаційних та інших ресурсів;
.	вести активну конкурентну боротьбу, після введення вище перелічених 
Система контролю управління конкурентоспроможністю охоплює:
·	підсистему аналітико-контрольної роботи;
·	підсистему реалізації коригувальних дій.
Розроблена матриця можливостей результатів впровадження комплексної системи управління конкурентоспроможністю у практику діяльності підприємств (табл. 3.7) свідчить, що тільки при умові функціонування всіх компонентів ланцюжку цінностей управління конкурентоспроможністю «стратегічне динамічне бачення - планування управління конкурентоспроможністю - організація і мотивація управління конкурентоспроможністю - управління конкурентними перевагами - контроль управління конкурентоспроможністю» можлива реалізація бажаних змін конкурентної позиції підприємств.
Якщо у підприємствах відсутня перша ланка - стратегічне динамічне бачення, має місце конфлікт бачення і опортунізму.
Відсутність механізму планування управління конкурентоспроможністю приводить до фальстарту і де зорієнтованості підприємства.
Незадовільна організація і мотивація управління конкурентоспроможністю є наслідком невпевненості і невдоволення.
Через непрофесійне управління конкурентними перевагами у підприємства може розвинутися стратегічна фрустрація і апатія.

Таблиця 3.7 - Матриця можливих результатів впровадження комплексної системи управління конкурентоспроможністю у практику діяльності підприємств
Стратегічне динамічне бачення	Планування управління конкурентоспроможністю	Організація і мотивація управління конкурентоспроможністю	Управління конкурентними перевагами	Контроль управління конкурентоспроможністю	Бажані зміни конкурентної позиції підприємства	
ні	Планування управління конкурентоспроможністю	Організація і мотивація управління конкурентоспроможністю	Управління конкурентними перевагами	Контроль управління конкурентоспроможністю	Конфлікт бачення і опортунізму	
Стратегічне динамічне бачення	ні	Організація і мотивація управління конкурентоспроможністю	Управління конкурентними перевагами	Контроль управління конкурентоспроможністю	Фальстарт, де зорієнтованість	
Стратегічне динамічне бачення	Планування управління конкурентоспроможністю	ні	Управління конкурентними перевагами	Контроль управління конкурентоспроможністю	Невпевненість і невдоволення	
Стратегічне динамічне бачення	Планування управління конкурентоспроможністю	Організація і мотивація управління конкурентоспроможністю	ні	Контроль управління конкурентоспроможністю	Фрустрація і апатія	
Стратегічне динамічне бачення	Планування управління конкурентоспроможністю	Організація і мотивація управління конкурентоспроможністю	Управління конкурентними перевагами	ні	Дисонанс, відсутність зворотного зв’язку 	

Неефективний контроль управління конкурентоспроможністю може привести до дисонансу у підприємствах, відсутності зворотного зв’язку.
Таким чином, комплексна система управління конкурентоспроможністю заслуговує першочергової уваги при вирішенні проблем довгострокового існування та перспективного розвитку підприємств у складних динамічних умовах трансформації економіки України.
Впровадження у практику діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» комплексну систему управління конкурентоспроможністю, реалізація всіх елементів, що входять до складу їх функціональних рівнів, забезпечать комплексний, системний підхід до управління конкурентоспроможністю в умовах ринкової економіки і маркетингової орієнтації підприємств, сприятимуть зміцненню конкурентних позицій підприємств у турбулентному конкурентному маркетинговому середовищі, підвищенню конкурентоспроможності та отриманню конкурентних переваг у довгостроковій перспективі на основі ефективного використання конкурентних активів і ключових компетенцій.

3.2 Стратегічний підхід до вдосконалення управління конкурентоспроможністю підприємства

На сучасному етапі економічного розвитку України проблема підвищення конкурентоспроможності підприємств набуває все більшої актуальності. Адже за умов розвитку зовнішньої торгівлі підсилення процесів інтеграції країни в міжнародні організації загострюється конкурентна боротьба як на внутрішньому, так і на світовому ринку. Для виживання в такій конкурентній боротьбі та досягнення домінуючих позицій лідера в галузі необхідно вибрати оптимальний метод оцінки конкурентоспроможності підприємства на ринку, постійно досліджувати і аналізувати внутрішнє та зовнішнє середовище, вдосконалити процес управління конкурентоспроможністю підприємства. Отже, бути гнучким і швидко реагувати на всі зміни. 
Необхідно зауважити, що нині у вітчизняній практиці відсутня загальноприйнята методика визначення та оцінки конкурентоспроможності підприємства. Усі існуючі методи оцінки можна класифікувати за такими ознаками: 
) за ступенем охоплення аспектів функціонування підприємства; 
) за формою вираження результату оцінки. 
Залежно від ступеня охоплення аспектів функціонування підприємства методи оцінки поділяються на спеціальні і комплексні. Спеціальні методи - методи, що дозволяють оцінити конкурентоспроможність підприємства по окремих аспектах його діяльності - виробничому, інноваційному, маркетинговому, фінансовому тощо. Комплексні методи базуються на комплексному підході до оцінки конкурентоспроможності підприємства. 
За формою вираження результату оцінки виділяються наступні методи оцінки: матричні, графічні та індексні. Серед матричних найбільш поширеними є: 
- матриця ADL/LC; 
- матриця І. Ансоффа; 
- матриця McKinsey; 
- матриця Shell; 
- матриця конкурентних стратегій М. Портера. 
Розробка маркетингових стратегій в управлінні конкурентоспроможністю охоплює три рівня:
	Корпоративний - метод SPACE та матриця Ансоффа;
	Бізнес-рівень - матриця ADL/LС, матриця Мак Кінзі, стратегії за Портером та матриця стратегічної конкурентної реактивності;
	Функціональний рівень - елементи комплексу маркетингу «5 р».
Проведемо оцінку стратегій управління конкурентоспроможністю корпоративного рівня.
Проведемо розрахунок зваженої оцінки критеріїв за методом SPACE, стираючись на експертну оцінку менеджерів та споживачів за критеріями фінансової сили, конкурентоспроможності, привабливості та стабільності ринку (табл. 3.8).

Таблиця 3.8- Розрахунок зваженої оцінки критеріїв за методом SPACE для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» 
Критерії	Коефіцієнт значущості критерію	Експертна оцінка менеджерів, бали	Експертна оцінка споживачів, бали	Зважена оцінка менеджерів, бали	Зважена оцінка споживачів, бали	
Фінансова сила ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП»:	
Майновий стан підприємства	0,3	4	3	1,2	0,9	
Фінансова стабільність підприємства	0,4	4	3	1,6	1,2	
Рівень загрози банкрутства підприємства	0,3	4	4	1,2	1,2	
Комплексна оцінка фінансового стану 	1,0			4,0	3,3	
Конкурентоспроможність ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» 	
Відносна позиція на ринку	0,2	3	3	0,6	0,6	
Відносний конкурентний потенціал	0,3	4	3	1,2	0,9	
Відносний науково-дослідний потенціал	0,2	2	2	0,4	0,4	
Відносний потенціал керівних кадрів і співробітників	0,3	5	5	1,5	1,5	
Комплексна оцінка конкурентоспроможності ринку	1,0			3,7	3,4	
Привабливість ринку ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» 	
Зростання і розмір ринку	0,3	4	4	1,2	1,2	
Якість ринку	0,2	4	4	0,8	0,8	
Конкурентна ситуація	0,2	4	4	0,8	0,8	
Стан конкурентного середовища	0,3	4	4	1,2	1,2	
Комплексна оцінка привабливості ринку	1,0			4,0	4,0	
Стабільність ринку ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» 	
Товарна лінія	0,2	4	4	0,8	0,8	
Продовження табл. 3.8	
Критерії	Коефіцієнт значущості критерію	Експертна оцінка менеджерів, бали	Експе-ртна оцінка споживачів, бали	Зваже-на оцінка менеджерів, бали	Зваже-на оцінка споживачів, бали	
Стратегічне конкурентне середовище ринку	0,3	4	3	1,2	0,9	
Стабільність частки ринку	0,1	3	3	0,3	0,3	
Постійність споживачів	0,1	2	2	0,2	0,2	
Стартові бар’єри	0,1	4	4	0,4	0,4	
Технологія	0,2	5	5	1,0	1,0	
Комплексна оцінка стабільності ринку	1,0			3,9	3,6	
Довірчі інтервали:	
[х1,х2] = [ПС1, ПС2] - [КП1,КП2]			[4,0;4,0]-[3,7;3,4]	
[у1,у2] = [ФС1, ФС2] - [СТ1,СТ2]			[4,0;3.3]-[3,9;3,6]	
Координати точок:	
Р1(х1,у2)			(0,3;0,6)	
Р2(х2,у1)			(0,1;-0,3)	

За методом SPACE ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за експертною оцінкою менеджерів найвищу кількість балів у підприємства за критеріями фінансової сили (4,0 б.) та привабливості ринку (4,0 б.), а за оцінками споживачів - також привабливість ринку (4,0 б.) та стабільність ринку (3,9 б.). Найнижчі показники ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» отримало за показником конкурентоспроможності, менеджери поставили 3,7 балів, а споживачі - 3,4 бали. 
Відповідно до методу SPACE ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно використовувати агресивну стратегію та конкуруючу, у цілому необхідно розвивати товар, розвивати ринок, а також спільне підприємництво.
Агресивна позиція характерна для привабливих галузей у стабільному середовищі та підприємств, що мають конкурентну перевагу, а також можуть зберегти її з використанням наявного фінансового потенціалу. Критичний фактор стратегії - здатність протистояти появі нових конкурентів.
Рекомендується:
ü	пошук кандидатів на поглинання у даній або суміжній галузях;
ü	розширення частки ринку;
ü	концентрація на товарі, що надасть найбільшу конкурентну перевагу над конкурентами.
Конкурентна позиція характерна для привабливих галузей у порівно нестабільному середовищі. Критичним фактором конкуруючої стратегії є здатність зберегти та зміцнити фінансове положення підприємства, у зв’язку з цим рекомендується:
ü	акумулювання додаткових фінансових ресурсів для посилення ринкового потенціалу;
ü	зміцнення служби реалізації (продажів);
ü	інвестування у зростання продуктивності;
ü	скорочення витрат;
ü	заходи щодо захисту та збереженню конкурентних переваг на ринку, що скорочується;
ü	злиття з підприємством, що має значні фінансові ресурси.
Іншим матричним методом формування корпоративної стратегії підприємства є матриця Ансоффа. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи. 
Визначимо стратегічну альтернативу для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (додаток Л).
За матрицею Ансоффа ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» використовує стратегію глибокого проникнення на ринок (рис. 3.9). При стратегії «глибокого проникнення на ринок» досліджуваному підприємству рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості, сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту). 
Альтернативами інтенсивного зростання можуть бути:
- збільшення частки ринку за рахунок перехоплення споживачів продукції конкурентів. Для цього застосовують активні маркетингові заходи, які дають найвищий ефект, коли товар перебуває на стадії зрілості життєвого циклу;
- придбання ринків шляхом злиття або поглинання підприємств конкурентів;
- розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, через політику «приведи друга та отримай знижку», пошук нових можливостей використання товару;
- захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;
- раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефективності продаж тощо.
Визначимо стратегії бізнес-рівня управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП».
Побудуємо матрицю ADL/LC (рис. 3.10) та матрицю Мак Кінзі (рис. 3.11). 
ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» не дуже довго функціонує на діючому ринку, характеризується стадією росту, продукт не має якостей унікальності, не досить міцна конкурентна бізнес-позиція на ринку, за рахунок нестабільності макросередовища, постійних змін смаків клієнтів та не досить виражених конкурентних переваг у порівнянні з клієнтами (табл. 3.9). 

Таблиця 3.9- Характеристика конкурентної бізнес-позиції підприємств згідно моделі ADL
Конкурентна позиція бізнесу підприємств	Характеристика	
ДОМІНУЮЧА	Підприємство володіє декількома абсолютними перевагами перед конкурентами; встановлює стандарт роботи на конкурентному ринку та контролює поведінку інших конкурентів. 	
 СИЛЬНА	Підприємство має добре налагоджену систему конкурентного реагування, пророблену програму стратегічних варіантів дій; володіє значними конкурентними активами і ключовими перевагами. 	
МІЦНА	Підприємство - один з лідерів у фіксованованій галузі, де приблизно однакові частки ринку великих підприємств і ніхто не займає домінуючих позицій; може довго зберігати досягнуте становище, але, щоб його покращити, необхідні великі інвестиційні і маркетингові зусилля.	
 ПОМІТНА 	Підприємство має деякі конкурентні переваги на ринку; може нейтралізувати конкурентні критичні точки (слабкі сторони) своєї діяльності, які пов’язані з недієздатністю антикризового управління, відсутністю важливих конкурентних ресурсів для розвитку, помилками в управлінні.	
СЛАБКА	Підприємство не володіє значними конкурентними активами і ключовими перевагами перед конкурентами; для виживання бізнесу необхідна підтримка зовні. 	

На основі таблиці 3.9 можна зробити висновок, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має міцну конкурентну позицію на ринку віконних систем. У підрозділі 2.1 було визначено, що за життєвим циклом ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» знаходиться на стадії зростання. Побудуємо матрицю ADL/LС та визначимо стратегію для підвищення ефективності діяльності досліджуваного підприємства.
Рекомендовано використовувати стратегію природного розвитку. У зв’язку з тим, що досліджуване підприємство має досить міцну конкурентну бізнес-позицію на ринку, для її ще більшого укріплення нарощування потужностей підприємства, використовувати методи та напрями з підвищення ефективності діяльності підприємства, постійна модернізація товару, раціоналізувати процеси продажів, використовувати гнучку політику цін. Дані рекомендації підсилять слабкі сторони досліджуваного підприємства, що покращить рентабельність усього підприємства. 
Для аналізу ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за допомогою методикою Мак Кінзі необхідно визначити конкурентоспроможність підприємства, а також привабливість ринку. На сьогоднішній день ринок будівництва постійно розвивається, одночасно реалізуються декілька проектів з будівництва, що собою розвиває ринок віконних систем. Що стосується конкурентоспроможності бізнесу, необхідно мати стійкі конкурентні переваги, конкурентоспроможну продукцію, високий обслуговуючий та після продажний сервіс. Для розрахунку критерію привабливості ринку проведемо аналіз у розрізі СЗГ: СЗГА - реалізація товарів кінцевим споживачам; СЗГВ - реалізація товарів виробничим підприємствам; СЗГС - реалізація товарів торговим підприємствам; СЗГD - реалізація товарів державним підприємствам (табл. 3.10). 

Таблиця 3.10- Оцінка факторів стратегічної привабливості ринку ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» у розрізі СЗГ
Критерії привабливості ринку	Вага коефіцієнту	СЗГА	СЗГВ	СЗГС	СЗГD	
		Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	
1. Зростання та розмір ринку	
1.1 Обсяг ринку	0,3	5	1,5	3	0,9	5	1,5	2	0,6	
1.2 Потенціал ринку	0,4	5	2	3	1,2	4	1,6	3	1,2	
1.3 Ступінь насичення	0,3	4	1,2	3	0,9	4	1,2	3	0,9	
Усереднений результат	1		4,7		3,0		4,7		2,7	
2. Якість ринку	
2.1 Рентабельність галузі	0,23	5	1,15	5	1,15	4	0,92	3	0,69	
2.2 Життєвий цикл галузі	0,1	3	0,3	3	0,3	4	0,4	2	0,2	
2.3 Технологічний рівень і потенціал нововведень	0,12	4	0,48	5	0,6	4	0,48	4	0,48	
2.4 Інтенсивність інвестицій	0,14	3	0,42	2	0,28	3	0,42	2	0,28	
2.5 Наявність потенційних споживачів	0,16	5	0,8	2	0,32	4	0,64	2	0,32	
2.6 Стабільність поведінки споживачів	0,2	5	1	4	0,8	3	0,6	3	0,6	
2.7 Умови конкурентної боротьби	0,05	3	0,15	4	0,2	3	0,15	3	0,15	
Усереднений результат	1		4,3		3,65		3,61		2,72	
3. Конкурентна ситуація	
3.1 Інтенсивність діяльності конкурентів	0,3	2	0,6	3	0,9	2	0,6	3	0,9	
3.2 Діапазон цінових змін	0,25	4	1	3	0,75	4	1	3	0,75	
3.3 Концентрація конкурентів	0,2	2	0,4	3	0,6	2	0,4	3	0,6	
3.4 Активність конкурентних дій	0,25	2	0,5	2	0,5	2	0,5	2	0,5	
Усереднений результат	1		2,5		2,75		2,5		2,75	
4. Стан конкурентного макросередовища	
4.1 Рівень інфляції	0,25	5	1,25	5	1,25	5	1,25	5	1,25	
4.2 Загальний рівень економічного розвитку	0,3	3	0,9	3	0,9	3	0,9	3	0,9	
4.3 Ступінь державного регулювання бізнесу	0,25	4	1	4	1	4	1	5	1,25	
4.4 Суспільний тиск	0,2	4	0,8	3	0,6	3	0,6	4	0,8	
Усереднений результат	1		3,95		3,75		3,75		4,2	

Підсумкова оцінка стратегічної привабливості ринку у розрізі СЗГ, за допомогою таблиці 3.11, дозволяє знайти відповідну координату за матрицею Мак Кінзі.

Таблиця 3.11 - Підсумкова оцінка стратегічної привабливості ринку ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» 
Критерії привабливості ринку	Вага коефі-цієнту	Експертна оцінка	Зважена оцінка	
		СЗГА	СЗГВ	СЗГС	СЗГD	СЗГА	СЗГВ	СЗГС	СЗГD	
1. Зростання та розмір ринку	0,3	4,7	3	4,7	2,7	1,41	0,9	1,41	0,81	
2. Якість ринку	0,2	4,3	3,65	3,61	2,72	0,68	0,73	0,722	0,544	
3. Конкурентна ситуація	0,2	2,5	2,75	2,5	2,75	0,5	0,55	0,5	0,55	
4. Стан конкурентного макросередовища	0,3	3,95	3,75	3,75	4,2	1,185	1,125	1,125	1,26	
Координата за матрицею Мак Кінзі	1		3,78	3,31	3,76	3,16	

Проведемо аналіз конкурентоспроможності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» у розрізі обраних СЗГ. Результати експертної оцінки факторів конкурентоспроможності підприємства наведені в таблиці 3.12.

Таблиця 3.12 - Оцінка факторів конкурентоспроможності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» у розрізі СЗГ
Критерії конкурентоспроможності підприємства	Вага кок-ту	СЗГА	СЗГВ	СЗГС	СЗГD	
		Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	Експертна оцінка, бали	Зважена оцінка	
1. Відносна позиція на ринку	
1.1 Ринкова частка	0,25	4	1	4	1	4	1	4	1	
1.2 Фінансові можливості підприємства	0,23	4	0,92	4	0,92	4	0,92	4	0,92	
1.3 Рентабельність	0,2	5	1	4	0,8	5	1	4	0,8	
1.4 Потенціал маркетингу	0,18	5	0,9	4	0,72	5	0,9	4	0,72	
1.5 Можливості нівелювання ризику	0,14	4	0,48	3	0,42	3	0,42	4	0,48	
Результат	1,00		4,3		3,86		4,24		3,92	
2. Відносний конкурентний потенціал підприємства	
2.1 Продуктивність праці	0,23	4	0,92	4	0,92	4	0,92	4	0,92	
2.2 Переваги місця знаходження 	0,2	5	1	5	1	5	1	5	1	
2.3 Ступінь адаптивності асортименту товарів до вимог споживачів	0,25	4	1	4	1	4	1	4	1	
2.4 Ефективність комунікаційної політики	0,18	2	0,36	2	0,36	3	0,54	2	0,36	
2.5 Рівень технологій	0,14	4	0,56	4	0,56	4	0,56	4	0,56	
Результат	1		3,84		3,84		4,02		3,84	
3. Відносний науково-дослідницький потенціал	
3.1 Інтенсивність досліджень	0,55	1	0,55	1	0,55	1	0,55	1	0,55	
3.2 Потенціал і безперервність нововведень	0,45	3	1,35	3	1,35	3	1,35	3	1,35	
Результат	1		1,9		1,9		1,9		1,9	
4. Відносний потенціал керівних кадрів і співпрацівників	
4.1 Професіоналізм	0,4	5	2	4	1,6	4	1,6	4	1,6	
4.2 Компетентність	0,3	4	1,2	4	1,2	5	1,5	4	1,2	
4.3 Якість управління	0,3	4	1,2	4	1,2	5	1,5	4	1,2	
Результат	1		4,4		4,0		4,6		4,0	

Підсумкова оцінка конкурентоспроможності кожної СЗГ ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» дозволяє знайти відповідну координату за матрицею Мак Кінзі (табл. 3.13). 

Таблиця 3.13 - Підсумкова оцінка конкурентоспроможності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» у розрізі СЗГ
Критерії конкурентоспроможності підприємства 	Вага коефі-цієнту	Експертна оцінка	Зважена оцінка	
		СЗГА	СЗГВ	СЗГС	СЗГD	СЗГА	СЗГВ	СЗГС	СЗГD	
1. Відносна позиція на ринку	0,2	4,3	3,86	4,24	3,92	0,86	0,77	0,85	0,78	
2. Відносний конкурентний потенціал підприємства	0,3	3,84	3,84	4,02	3,84	1,15	1,15	1,21	1,15	
3. Відносний науково-дослідницький потенціал 	0,2	1,9	1,9	1,9	1,9	0,38	0,38	0,38	0,38	
4. Відносний потенціал керівних кадрів і співпрацівників	0,3	4,4	4,0	4,6	4,0	1,32	1,2	1,38	1,23	
Координата за матрицею Мак Кінзі	1,0		4,07	3,5	3,78	3,54	

За матрицею Мак Кінзі можна зробити наступні висновки: у зоні зростання (зоні переможців) знаходяться СЗГА та СЗГС, а СЗГВ та СЗГD - у зоні вибіркового зростання (зоні середнього бізнесу).
Таким чином, за матрицею Мак Кінзі, для СЗГА та СЗГС рекомендована стратегія утримання позицій: зростання; пошук шляхів лідирування; максимізації інвестицій; а для СЗГВ та СЗГD - стратегія вибіркового розвитку: стабілізація; визначення «зростаючих сегментів»; вибіркові інвестиції; скорочення в окремих напрямках.
А М. Портер виділяє три базові конкурентні стратегії, які мають універсальний характер, тобто можуть бути використані в будь-якому конкурентному середовищі будь-яким підприємством і забезпечити конкурентні переваги:
. Лідерство за витратами (дає можливість знижувати ціни).
. Диференціація (товару і ринку).
. Фокусування.
Як зазначив Портер, універсальної конкурентної стратегії підприємства не існує. Конкурентна стратегія може існувати лише як план окремого бізнес-напрямку. Визначимо конкурентну стратегію для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (додаток М). За допомогою матриці Портера було визначено, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» використовує стратегію «лідерства у ціні». Це сприяє збільшенню споживачів, нарощувати обсяги збуту, використовувати стратегію «проникнення на ринок». Визначимо шляхи досягнення конкурентних переваг (табл. 3.14).

Таблиця 3.14 - Шляхи досягнення конкурентних переваг
Джерело конкурентних переваг	Типи конкурентних переваг	Мета конкуренції	
Унікальність товару/послуги	Переваги у маркетингу	Ринок у цілому	
Лідерство за витратами	Переваги у затратах	Ринок у цілому	
Лідерство у ринковій ніші 	Переваги у маркетингу або витратах у ринковому сегментів	Сегмент ринку	

За методикою Портера ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має тип конкурентних переваг - переваги у затратах, а також функціонування на ринку у цілому. 
Особливості стратегії, що розглядається представимо у вигляді табл. 3.15.

Таблиця 3.15 - Особливості стратегії конкурентних переваг М. Портера «лідерства за витратами»
Об’єкт впливу стратегії	Особливості	
для конкурентів	у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;	
для споживачів	відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається) лишається нереалізованою;	
для постачаль-ників	більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;	
для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь	лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;	

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п'ять конкурентних сил (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» М. Портера) і здатні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.
На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Портером, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину. Однак на ринку функціонують й інші види організацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну стратегію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій організацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна (нішова), комутантна (стратегія пристосування) і експлерентна (піонерська). 
Вибір конкурентної стратегії диктується визначеними правилами і, у першу чергу, залежить від того, у рамках стандартного або спеціалізованого бізнесу лежить ринкова ніша фірми (табл. 3.16).

Таблиця 3.16 - Діаграма-тест
ТИП СТРАТЕГІЇ	Комутанти ("миші")	Патієнти ("лиси")	Віоленти ("леви", "слони", "бегемоти")	Експлеренти ("ластівки")	
Профіль виробництва	універсальне дрібне	спеціалізоване	масове	експериментальне	
Розмір компаній		великі	великі	середні	
		середні			
	дрібні	дрібні		дрібні	
Стійкість компанії		висока	висока		
					
	низька			низька	
Витрати на НДДКР			високі	високі	
		середні			
	низькі				
Фактори сили в конкурентній боротьбі	гнучкість, численність	Пристосованість до особливого ринку	висока продуктивність	випередження в нововведеннях	

Аналізуючи таблицю 3.16, можна визначити, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» компанія «патієнт». Спеціалізується на металопластикових конструкціях. Для успіху за цією стратегією підприємству необхідно мати високоякісну продукцію, що буде виділятися на фоні продукції конкурентів. Існує необхідність завоювання більшої частки на ринку.
Проаналізуємо який тип конкуренції використовує ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (табл. 3.17)

Таблиця 3.17 - Детермінація підприємств за силою конкурентної реакції на дії конкурентів
Тип конкурента 	Характеристика конкурентна за силою конкурентної реакції 	
Неквапливий конкурент	відрізняється повільною реакцією або взагалі ігнорує кроки, які здійснюють суперники	
Розбірливий конкурент 	реагує тільки на певні типи атак, наприклад, на зниження цін, але не на збільшення рекламних витрат або на заходи щодо стимулювання збуту	
Конкурент-“тигр” 	реагує на будь-які замахи на свої володіння; залежно від ситуації варіюється і сила відповідного удару; конкурент-“тигр” усією своєю поведінкою демонструє, що його краще не чіпати і він завжди готовий відстоювати свої інтереси	
Непередбачуваний конкурент 	не має певної моделі конкурентної поведінки: в одному випадку він відповідає ударом на удар, в інший час аналогічна дія не викликає у нього ніякої відповідної реакції	

На ринку металопластикових вікон вирує досить сильна конкуренція. Велика кількість компаній, одноманітний продукт, однакові складові, усе це говорить про необхідність якогось конкурентного фактору, що зміг би привабити одноразового клієнта до себе, розповів би своїм знайомим про дану компанію, а також створив добру репутація для компанії на довгі роки. Узагалі, проаналізувавши простори Інтернет, телебачення, газет та інших засобів комунікаційної політики, не було помічено активних конкурентних дій зі сторони будь-якого конкурента. Існують декілька лідерів ніші, що за допомогою реклами, іміджу, сервісу, якості продукції завоювали частку ринку і міцно тримаються на ній, тож постійної активної конкуренції не потребують.
Детермінація за силою конкурентної реакції ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показує, що підприємство являє собою неквапливого конкурента, відсутній сайт компанії, рекламні ролики, маркетингові заходи СТИЗ. 
При виборі конкурентних маркетингових стратегій за матрицею стратегічної реактивності враховуються (табл. 3.18):
1.	рольова функція підприємства на ринку: лідер, челенджер, нішер;
2.	конкурентна перспективність ринку: значна, незначна;
.	конкурентна бізнес-позиція підприємства: сильна, міцна, помітна, слабка;
.	час активації конкурентних дій: активність до початку конкурентної боротьби, активність у ході конкурентної боротьби, активність щодо запобігання конкурентної боротьби.
Досліджуване підприємство має міцну бізнес-позицію, незначну перспективність ринку, рольова функція - нішер, неквапливий конкурент на ринку. Тож за таблицею видно, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно шукати ексклюзивні цінності. На ринку металопластикових вікон досить складно віднайти ексклюзивність, тож доцільно попрацювати із дизайном профілю, його кольором, що буде вигідно виділятися на фоні вікон конкурентів. У зв’язку із цим проаналізуємо можливі ризики через введення оновленого товару на традиційний ринок.
Матриця стратегічної конкурентної реактивності пропонує варіанти трьох типів стратегій відносно часу активації конкурентних дій для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (додаток Н). 
Відповідно до матриці конкурентної реактивності для досліджуваного підприємства рекомендуються наступні стратегії за трьома типами стратегій. Превентивні: люксозна; зосередження сил на ділянці; флангова атака; тайний зговір. Активні: стратегія захоплення вільних ніш; нішевої боротьби; ніше вий тиск; захист ніш. Стратегії реагування: коригування маркетингових дій; стратегія наслідування; пошук ексклюзивної цінності; статус-кво. 
До функціонального рівня управління конкурентоспроможністю відносять управління елементами комплексу маркетингу.

Висновки

Проведене у дипломній роботі дослідження управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» дозволило зробити наступні висновки:
1.	На підставі узагальнення теоретичного матеріалу та використання загальнонаукових методів: системного, програмно-цільового і комплексного підходів, визначено, що конкурентоспроможність підприємства - це відносна категорія, яка вказує на відмінності процесу розвитку даного підприємства від конкурента як за ступенем задоволеності його продукцією суспільних потреб, так й за ефективністю комерційної діяльності, тобто мається на увазі співставлення конкурентних позицій декількох підприємств на одному ринку. Конкурентоспроможність підприємства в умовах маркетингової орієнтації - це спроможність підприємства до ефективного функціонування на ринку із забезпеченням своєчасної реакції на зміни смаків на потреб споживачів на даний момент часу у порівнянні з підприємствами конкурентами, що діють на даному ринку. В умовах ринкової економіки конкуренція виступає важливим фактором стимулювання господарської активності, підвищення різноманітності та якості продукції, зниження затрат та стабілізація економічного росту.
2.	Вивчення та опрацювання сучасної наукової літератури на основі творчого підходу, дозволило зробити висновки, що управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою певний аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток і реалізацію конкурентних переваг, забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції. Управління конкурентоспроможністю у системі маркетингового менеджменту підприємств передбачає управління функціями менеджменту на основі стратегічного підходу з метою ефективного використання внутрішнього конкурентного потенціалу і забезпечення довгострокових конкурентних переваг підприємствам. Під управлінням конкурентоспроможністю підприємства слід розуміти процес планування, забезпечення необхідного рiвня і пiдвищення конкурентоспроможності підприємства за допомогою цілеспрямованого впливу на умови і чинники, що фoрмують конкурентоспроможність. Управління конкурентоспроможності підприємства є частковою функцією його загального менеджменту. Також воно є відкритою систeмою, яка мaє виходи і вхoди, що складається з кeрівної та керованої систем, що тісно взаємодіють і є органічно взаємопов'язаними між собою.
.	У другому розділі дипломної роботи проведено дослідження управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП». Діагностику системи управління підприємством було здійснено за допомогою аналітичних методів, методу експертних оцінок, аналізу маркетингового середовища та SWOT-аналізу. Загальний вплив факторів макросередовища на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» є негативним (-19 б.). Найбільш важливими факторами з позитивним впливом є економічні (+12 б.), а з негативним впливом - політичні (-40б) та техніко-технологічні фактори (-19б), соціально-демографічні фактори мають невизначений вплив (0б). 
За результатами проведеної оцінки факторів безпосереднього оточення можна зробити висновок, про позитивний вплив на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (+8б), найбільш негативно впливають конкуренти (-22б), а найбільш позитивно - постачальники (+29б), також негативно впливають за підприємство споживачі (-2б) та контактні аудиторії (-3б), позитивно впливає діяльність посередників на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (+6б). 
Результати вивчення господарської діяльності ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» за 2012-2013 роки показали, що дохід від реалізації збільшився на 75,3 тис грн., чистий прибуток збільшився на 331,9 грн., витрати у сумі збільшилися на 1112,6 тис грн.. Фактори внутрішнього середовища досить позитивно впливають на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (+22б), найбільш позитивний вплив мають фінансові чинники (+15б), найбільш негативно - чинники досліджень та розробок (-8б). За матрицею SWOT для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» рекомендована стратегія зовнішнього зростання (Сила і можливості» (16,63б).
4.	Аналіз моніторингу конкурентного середовища ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» проводився за методикою оцінки впливу конкурентних сил М. Портера на досліджуване підприємство а також матриці “Важливість / Результативність”. У результаті проведеного аналізу можна зробити висновки, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має сильний рівень загрози інтенсивності конкуренції (0,79 балів). Найбільшу загрозу несе високий рівень рентабельності ринку, велика кількість конкурентів, високий рівень стандартизації товарного асортименту та недостатня кількість конкурентних переваг. Виявлено наявність сильного рівня загрози посилення влади споживачів на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (0,61 бал) через нейтральне відношення покупців до товарів підприємства, прихильність до певної торгової марки, невисоку вартість переходу до іншого продавця та чутливість покупців до цін. ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має сильний рівень загрози зростання ринкової влади постачальників (0,654 бали) через низьку вартість переходу до інших постачальників, також залежність від певних постачальників, неможливість скорочення каналів дистрибуції. Дані аналізу конкурентних сил свідчать про середній рівень загрози товарів-субститутів на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (0,55 балів). Загрозу становить гнучка політика ціноутворення на товари-замінники та їх висока конкурентоспроможність. ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має сильний рівень загрози появи нових конкурентів на ринку (0,97 балів). Проблеми становлять такі показники: вільний вхід на ринок; жорстка конкуренція; відсутність конкурентної боротьби у досліджуваного підприємства; ризик втрати частки ринку через новачків.
У результаті оцінки впливу конкурентних сил конкурентного середовища на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» можна зробити висновок, що конкурентні сили мають сильний конкурентний тиск на ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» (0,7 балів), серед них найвищий рівень загрози несуть нові конкуренти (0,97 б.) та інтенсивність конкуренції на ринку (0,79 б).; менш високий рівень загрози несуть такі сили, як: зростання ринкової влади постачальників (0,654 б.); посилення ринкової влади споживачів (0,61 б.) та загроза товарів-замінників (0,55 б.). Із п’яти конкурентних сил лише конкурентна сила товарів-замінників має середній рівень загрози та нейтральний вплив на конкурентні позиції підприємства, інші чотири конкурентні сили негативно впливають на конкурентні позиції досліджуваного підприємства та мають сильний рівень загрози як конкурентні сили. 
5.	Дослідження процесу управління конкурентоспроможністю підприємства проводилося за загальними функціями менеджменту: планування, організація, мотивація і контроль. Проведений аналіз здійснювався за допомогою табличних методів, із використанням комп’ютерних програм, SNW-аналізу. Результати аналізу показали, що система планування на підприємстві знаходиться на середньому рівні (2,84 б.). Проблемними ділянками підприємства є відсутність відображення в місії підприємства наявності конкурентних переваг, розробленість конкурентної стратегії, низький ступінь реалізації цілей в сфері управління конкурентоспроможністю підприємства. 
Вивчення організації управління конкурентоспроможністю у ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показало середній рівень конкурентної спрямованості організаційної структури (2,66 б.). Проблему складає відсутність спеціалістів з розробки конкурентних стратегій; низький ступінь відповідності конкурентним стратегіям; відсутність універсальних ланки, створених під ціль; відсутність корпоративної культури, що підтримує стратегії; відсутність доцільної організаційної структури конкурентній маркетинговій спрямованості; консервативність структури; низька інтеграція структури. Аналіз організації управління конкурентоспроможністю досліджуваного підприємства дозволив визначити, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має середній рівень забезпеченості ресурсами процесу управління конкурентоспроможністю. 
Аналіз мотивації персоналу в управлінні конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показав високий рівень умотивованості (4,1 б.), що свідчить про високу зацікавленість працівників у гарних результатах та показниках власної діяльності. У повній мірі (5 б.) керівництво використовує у якості мотивації такі показники: застосовувана тарифна система оплати праці; обґрунтованість кваліфікації й ставок оплати праці; винагорода за кінцевий результат; премії за підсумками кварталу й року. Майже не використовуються у якості мотивації премії за вислугу років, за віком (2 б.) та доплати за сполучення професій, ступінь, знання (3 б.). 
В процесі контролю в управлінні конкурентоспроможністю проведена оцінка маркетингової активності підприємств конкурентів та здійснено SNW-аналіз їх діяльності. За результатами проведеної оцінки маркетингового активності можна зробити висновок, що рівень маркетингової активності у підприємствах конкурентів - середній. Так, найбільше значення показника спостерігається у ТОВ «Кристальні вікна» - 64,4%, декілька нижче значення показника у ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» - 57,5%. У результаті SNW-аналізу зроблено висновок, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» володіє слабшим внутрішнім конкурентним потенціалом за ТОВ «Кристальні вікна». ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» має кращий персонал (4б), у порівнянні з конкурентом (3б), проте за всіма останніми показниками досліджуване підприємство програє. Взагалі функція контролю в управлінні конкурентоспроможністю на підприємстві знаходиться на середньому рівні (2,04 б.). 
.	З метою удосконалення управління конкурентоспроможністю, у роботі було розроблено комплексну систему управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» на основі маркетингу. Комплексна система управління конкурентоспроможністю - це сукупність взаємопов’язаних стратегічних процесів і засобів, що реалізуються в контексті загальних управлінських функцій для забезпечення довгострокових конкурентних переваг підприємств на основі динамічного бачення. 
Рекомендовано склад системи планування управління конкурентоспроможністю: підсистема цілепокладення; підсистема моніторингу та конкурентної діагностики; підсистема формування набору конкурентних. На основі системного аналізу з урахуванням конкурентоспроможності підприємства та факторів конкурентного середовища розроблено три види місії для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП». Дефініція стратегічних конкурентних цілей ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» показала, що досліджуване підприємство конкурує у регіональному масштабі; утримання існуючої частки ринку через створення унікальної торговельної пропозиції; підприємство має міцну конкурентну бізнес-позицію; використовує консервативні стратегічні наміри; претензії - посилення конкурентної позиції на ринку. 
Система організації і мотивації управління конкурентоспроможністю включає: підсистему реалізації стратегічного набору в процесі стратегічної архітектури; підсистему стратегічної корекції. ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», для управління кадровими ресурсами, рекомендовано використовувати стратегію обмеженого зростання серед корпоративних стратегій, а також стратегію диференціації серед бізнес-стратегії. Концепція «силового поля» показує, що можливо подолати опір перед змінами, для досягнення бажаної ситуації, за допомогою повного роз’яснення необхідності даних змін та переваг, що отримає підприємство та кожен співробітник. 
У систему управління конкурентними перевагами входять: підсистема маркетингового управління конкурентними компетенціями; підсистема управління конкурентними активами. В роботі запропонований алгоритм процесу управління конкурентними ризиками та визначені стратегії управління конкурентними ризиками. Відповідно до матриці довгострокових конкурентних переваг, для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» характерні конкурентні мегаможливості, при якій стратегічна далекоглядність підприємств дозволяє визначити нові конкуренті переваги, що мають реалізуватися у майбутньому, і знайти нові конкурентні активи і ключові компетенції, що будуть сприяти створенню цих переваг. 
Система контролю управління конкурентоспроможністю охоплює: підсистему аналітико-контрольної роботи; підсистему реалізації коригувальних дій. Розроблена матриця можливостей результатів впровадження комплексної системи управління конкурентоспроможністю у практику діяльності підприємств свідчить, що тільки при умові функціонування всіх компонентів ланцюжку цінностей управління конкурентоспроможністю «стратегічне динамічне бачення - планування управління конкурентоспроможністю - організація і мотивація управління конкурентоспроможністю - управління конкурентними перевагами - контроль управління конкурентоспроможністю» можлива реалізація бажаних змін конкурентної позиції підприємств.
.	На основі проведених досліджень було сформовано маркетингові стратегії управління конкурентоспроможністю ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП». За методом SPACE ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП», на основі експертних оцінок менеджерів, найвищу кількість балів у підприємства за критеріями фінансової сили (4,0 б.) та привабливості ринку (4,0 б.), а за оцінками споживачів - також привабливість ринку (4,0 б.) та стабільність ринку (3,9 б.). Відповідно до методу SPACE ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» доцільно використовувати агресивну стратегію та конкуруючу, у цілому необхідно розвивати товар, розвивати ринок, а також спільне підприємництво. 
За матрицею Ансоффа ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» рекомендовано стратегію глибокого проникнення на ринок, яка спрямована на забезпечення прибутку за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості, сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту). 
Характеристика конкурентної бізнес-позиції підприємств згідно моделі ADL виявила, що для ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» рекомендовано використовувати стратегію природного розвитку. У зв’язку з тим, що досліджуване підприємство має досить міцну конкурентну бізнес-позицію на ринку, для її ще більшого укріплення нарощування потужностей підприємства, використовувати методи та напрями з підвищення ефективності діяльності підприємства, постійна модернізація товару, раціоналізувати процеси продажів, використовувати гнучку політику цін. 
За матрицею Мак Кінзі у зоні зростання (зоні переможців) знаходяться СЗГА та СЗГС, а СЗГВ та СЗГD - у зоні вибіркового зростання (зоні середнього бізнесу). Таким чином, для СЗГА та СЗГС рекомендована стратегія утримання позицій: зростання; пошук шляхів лідирування; максимізації інвестицій; а для СЗГВ та СЗГD - стратегія вибіркового розвитку: стабілізація; визначення «зростаючих сегментів»; вибіркові інвестиції; скорочення в окремих напрямках. Аналіз конкурентоспроможності на основі методики Портера виявив, що ТОВ «АЛЬПАРІ ГРУПП» використовує стратегію «зниження цін». Через високу конкуренцію на спеціалізованому ринку це сприяє збільшенню споживачів, нарощувати обсяги збуту, використовувати стратегію «проникнення на ринок». 

Список літератури

1. Конституція України. - К.: Ін-т законодавства Верховної Ради України, 1996. - 224 с.
. Господарський Кодекс України від 16 січня 2003 року №436-ІV // Відомості Верховної Ради (ВВР). - 2003. - №18-22. - С. 144.
3. Кодекс цивільного захисту (№5403-VI від 02.10.2012, із змінами, внесеними згідно із Законами №224-VII від 14.05.2013 та №353- VII від 20.06.2013); офіц текст із змін. [Електронний ресурс]: - Режим доступу: http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/5403-17
4. Про захист від недобросовісної конкуренції: Закон України від 07.06.1996 року №236/96-ВР // Відомості Верховної Ради України. - 1996. - №36. - С. 164.
. Про захист економічної конкуренції: Закон України від 11.01.2001 р. №2210-ІІІ // Відомості Верховної Ради України. - 2001. - №12. - С. 64.
. Про Антимонопольний комітет України: Закон України від 26.11.1993 р. №3659-ХІІ // Відомості Верховної Ради України. - 1993. - №50. - С. 472.
7.	Про захист прав споживачів: Закон України від 12.05.1991 р. №1023-ХІІ // Відомості Верховної Ради України. - 1991. - №30. - С. 379.
8.	Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер; пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с. (Серия «Теория менеджмента»).
9.	Абрамишвили Г.Г. Конкуренция: анализ, стратегия и практика конкурентной борьбы монополий / Г.Г. Абрамишвили - М.: Экономика, 2008. - 241 с.
10.	Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев - М.: Экономика, 2006. - 168 с.
.	Алексейчева Е.Ю. Основные пути и факторы повышения конкурентоспособности промышленных предприятий / Е.Ю. Алексейчева // Пищевая промышленность. - 2010. - №8. - С. 90-92.
12.	Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.
13.	Антонюк Л.Л. Міжнародна конкурентоспроможність країн: теорія та механізм реалізації: моногр. / Л.Л. Антонюк - К.: КНЕУ, 2004. - 275 с.
14.	Армстронг Г. Маркетинг. Общий курс: учеб. пособие / Гари Армстронг, Филип Котлер; пер. с англ. - 5-е изд. - М.: ООО "ИД Вильямс", 2007. - 832 с.
.	Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие [Электронный ресурс] / Д.В. Арутюнова. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с. - Электрон. тектовые данные (18,9 Кб). - Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m205/5.html. 
.	Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: учебник для вузов / Г. Ассель. - М.: ИНФРА-М, 2001. - ХІІ, 804 с. 
.	Ахматова М. Теоретические модели конкурентоспособности / М. Ахматова, Е. Попов // Маркетинг. - 2010. - №4. - С. 25-39.
.	Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник/Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2001. - 718 с.
.	Базилюк Я.Б. Конкурентоспроможність національної економіки: сутність та умови забезпечення: моногр. / Я.Б. Базилюк - К.: НІСД, 2009. - 132 с.
.	Балабанова Л.В. Маркетинг: підруч. для вузів / Л.В. Балабанова. - Вид. 3-тє, перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2011. - 652 с.
.	Балабанова Л.В. Маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств: стратегічний підхід: монографія / Л.В. Балабанова, В.В. Холод; М-во освіти і науки України, Донец. держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2006. - 294 с. - (Школа маркетингового менеджменту).
22.	Балабанова Л.В. Стратегічне маркетингове управління збутом підприємств: монографія / Л.В. Балабанова, Ю.П. Митрохіна; М-во освіти і науки України, Донец. нац. ун-т економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2009. - 245 с. - (Школа маркетингового менеджменту).
.	Балабанова Л.В. Стратегическое маркетинговое управление предприятий: монография / Л.В. Балабанова, В.В. Слипенький; М-во образования и науки Украины, Донец. гос. ун-т экономики и торговли. - Донецк: ДонГУЭТ, 2005. - 186 с. - (Школа маркетингового менеджменту).
24.	Балабанова Л.В. Стратегія і тактика управління фірмою: навч. посіб. / Л.В. Балабанова, І.С. Фоломкіна. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2010. - 398 с.
.	Балабанова Л.В. Управління маркетинговою діяльністю підприємства: монографія / Л.В. Балабанова, Н.М. Гуржій; М-во освіти і науки України, Донец. нац. ун-т економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2010. - 184 с. - (Школа маркетингового менеджменту).
.	Балабанова Л.В. Управління маркетинговим потенціалом підприємства: монографія / Л.В. Балабанова, Р.В. Мажинський. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2005. - 153 с. - (Школа маркетингового менеджменту).
27.	Балабанова Л.В. Управління реалізацією стратегій підприємства: маркетинговий підхід: монографія / Л.В. Балабанова, І.С. Фоломкіна; М-во освіти і науки України, Донец. нац. ун-т економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2009. - 402 с. - (Школа маркетингового менеджменту).
28.	Балабанова І.В. Управління конкурентною раціональністю: монографія / І.В. Балабанова; М-во освіти і науки України, Донец. нац. ун-т економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2008. - 534 с.
29.	Балабанова Л.В., Балабаниц А.В. Маркетинговый аудит системы сбыта. Монография.- Донецк: ДонГУЭТ, 2003.- 189 с.
30.	Балабанова Л.В., Германчук А.М. Комерційна діяльність: маркетинг і логістика. Навч. посібник.- Київ: ВД “Професіонал”, 2004.- 288 с.
.	Балабанова Л.В., Кривенко А.В. Управление конкурентоспособностью предприятий на основе маркетинга. Монография.- Донецк: ДонГУЭТ, 2004.
.	Балабанова Л.В. Маркетинг: Підручник. - Донецьк, 2002. - 562 с.
.	Балабанова Л.В., Савельєва К.В. Зв’язки з громадськістю в системі маркетингового менеджменту підприємств. Монографія.- Донецьк: ДонДУЕТ, 2005, - 273 с.
.	Балабанова Л.В., Слипенький В.В. Стратегическое маркетинговое управление на основе бенчмаркинга. Монография.- Донецк: ДонГУЭТ, 2005. - 171 с.
.	Балабанова Л.В., Бриндіна О.А. Маркетингова політика в системі менеджменту підприємства: Монографія.- Донецьк: ДонДУЕТ, 2006.- 230 с.
.	Балабанова Л.В. та інші. SWOT- аналіз - основа формування маркетингових стратегій підприємства: Навчальний посібник. - Донецьк: ДонДУЕТ 2001. - 180 с.
.	Беленький П.Ю. Конкурентність на транскордонних ринках / П.Ю. Беленький, Н.А. Микула, Є.Е. Матвєєв - Львів: Ін-т регіональних досліджень НАН України, 2010. - 214 с.
.	Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности предприятия / В.Л. Белоусов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - №5 (25). - С. 64-70.
.	Березкина А. Концептуальные основы мониторинга конкурентной среды / А. Березкина // Маркетинг: методы, формы, исследования. - 2010. - №1 (80). - С. 51-59.
.	Березкина А. Моделирование конкурентной среды с использованием технологий Database Marketing / А. Березкина // Маркетинг. - 2011. - №3. - С. 31-38.
.	Білорус О.Г. Менеджмент: конкурентоздатність та ефективність / О.Г. Білорус, Є.Г. Панченко. - К.: Т-во «Знання України», 2009. - 40 с.
.	Борисенко З.М. Конкурентна політика в Україні: підсумки та шляхи розвитку/З.М. Борисенко // Цінні папери України. - 2011. - 26 листопада. - №32. -С. 3-5.
.	Борисенко З.М. Організаційні форми державного захисту конкуренції у підприємницькій діяльності/ З.М. Борисенко // Державна виконавча влада в Україні - формування та функціонування. - Вид-во УАДУ, 2010. - 312 с.
.	. ВасиленкоО.В., ТкаченкоТ.І.Виробничий (операційний) менеджмент: Навч. пос. Вид. 2-ге, виправлене і доп./ За ред. В.О. Василенка. - К.: Центр навч. літ-ри, 2005. - 532 с.
.	Волинський Г. Про конкурентні переваги в умовах глобалізації / Г. Волинський // Економіка України. - 2010. - №12. - С. 68-72.
.	Воронкова А.Э. Организационное обеспечение поддержания и повышения конкурентоспособности предприятия / А.Э. Воронкова // Прометей: рег. сб. науч. трудов по экономике. - Донецк: Китис, 2009. - 376 с.
.	Гальвановский М. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях/ М. Гальвановский, В. Жуковская, И. Трофимова // Российский экономический журнал. - 2008. - №3. - С. 66-77.
.	Гіл Чарльз В.Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку/ В.Л. Гіл Чарльз; [пер. з англ. А. Олійник, Р. Ткачук]. - К.: Основи, 2008. - 856 с.
.	Головач І. Проблеми недобросовісної конкуренції: зарубіжний та вітчизняний досвід / І. Головач І. // Економіка. Фінанси. Право. - 2011. - №4. - С. 39-44.
.	Гончарук Т.І. Конкуренція: сучасна економічна характеристика та особливості / Т.І. Гончарук // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - №2. - С. 130-145.
.	Горбатов В.М. Конкурентоспособность и циклы развития интегрированных структур бизнеса / В.М. Горбатов - Х.: ИД «ИНЖЕК», 2008. - 592 с.
.	Гохберг Ю. Формирование стратегии достижения высокой конкурентоспособности предприятия / Ю. Гохберг, О. Чернеча // Економіст. - 2010. - №12. - С. 74-76.
.	Гриневецька Л.В. Класифікація факторів конкурентоспроможності підприємства/Л.В. Гриневецька // Науковий вісник. Одеський державний економічний університет. Всеукраїнська асоціація молодих науковців. - Науки: економіка, політологія, історія. - 2010. - №4 (105). - С. 13-24.
.	Гриневецька Л.В. Резерви підвищення конкурентоспроможності підприємства/Л.В.Гриневецька // Вісник соціально-економічних досліджень. - Одеса, 2010. - Вип. 38. С. 248-252.
.	Деркач М. Формування конкурентного середовища України в умовах світової глобалізації / М. Деркач // Вісник Антимонопольного комітету України. - 2011. - №2. - С. 22-27.
.	Дикань В.Л. Обеспечение конкурентоустойчивости предприятия: моногр. / В.Л. Дикань - Х.: Основа, 2005. - 158 с.
57.	Дикань, В.Л. Стратегічне управління конкурентоспроможністю як чинник інноваційного розвитку підприємства [Текст] / В.Л. Дикань // Маркетинг: теорія і практика. - Луганськ, 2010. - №16. - С. 55-58.
58.	Довбуш Р.А. Управління конкурентоспроможністю підприємств: підруч. / Р.А. Довбуш, А.Л. Зозуля. - Х.: Основа, 2009. - 250 с.
59.	Дробитько Н.А. Организационная структура управления конкурентоспособностью предприятия / Н.А. Дробитько // Економіка: проблеми теорії та практики: зб. наук. праць. - 2011. - №116. - С. 3-9.
.	Желібо Є. П, Заверуха Н.М., Зацарний В.В. Безпека життєдіяльності. - К., 2004. - 328 с.
.	Жук В.Д. Конкурентоспроможність. Аналіз і управління: підруч. / В.Д. Жук - К.: Знання-Прес, 2008. - 300 с.
.	Загорна Т.О. Конкурентоздатність фірми в системі стратегічного маркетингу / Т.О. Загорна // Торгівля і ринок України. - Донецьк: Дон дует, 2009. - Вип. 11. - Т. 1. - С. 87-91.
.	Законодавство України у сфері захисту економічної конкуренції: Юридичний збірник.- 4-те видання, доповнене та розширене.- К.;ПП «Фірма «Гранмна», 2012. - 575 с.
.	Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 496 с.
.	Иванинченко В.В. Некоторые аспекты конкурентоспособности / В.В. Иванинченко // Вестник ХГЭУ. - 2011. - №2 (14). - С. 62-64
66.	Исаев В.С. Аварийно химически опасные вещества (АХОВ). Методика прогнозирования и оценки химической обстановки: учеб. пособие / В.С. Исаев. - М.: Типография №9, 2004. - 56 с.
67.	Колесов О.С, Вацьківська А.В. Збірник наукових праць ВНАУ // Економічні науки - 2012.- №2(64). - С. 44-48.
68.	Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия / [Ю.Б. Иванов, А.Н. Тищенко, Н.А. Дробитько, О.С. Абрамова]. - Х.: ХНЭУ, 2009. - 256 с.
.	Конкурентоспроможність підприємства: оцінка рівня та напрями підвищення: [монографія/за заг. ред. О.Г. Янкового]. - Одеса: Атлант, 2013. - 470 с.
70.	Котлер Ф. Маркетинг: Гостеприимство. Туризм: Ученик для вузов / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 1071 с.
71.	Карпенко В. Методические подходы к оценке уровня конкурентоспособности предприятий / В. Карпенко, Н. Драгун // Регіональні перспективи. - 2011. - №2-3 (9-10). - С. 256-258.
72.	Кіндзерський Ю. Проблеми національної конкурентоспроможності та пріоритети конкурентної політики в Україні / Ю. Кіндзерський, Г. Паламарчук // Економіка України. - 2010. - №8. - С. 19-29.
.	Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство / И. Кирцнер; [пер. с англ.]. / под ред. проф. А.Н. Романова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 239 с.
.	Кобиляцький Л.С. Управління конкурентоспроможністю: навч. посіб. / Л.С. Кобиляцький - К.: Зовнішня торгівля, 2008. - 304 с.
75.	Кодекс цивільного захисту (№5403-VI від 02.10.2012, із змінами, внесеними згідно із Законами №224-VII від 14.05.2013 та №353- VII від 20.06.2013);
офіц текст із змін. [Електронний ресурс]: - Режим доступу: http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/5403-17
76.	Количественная оценка конкурентных позиций фирмы на рынке: [Електронний ресурс]: - Режим доступу: http://www.mibif.ru/proftest/market/6/is4_45.html.
77.	Конкурентоспроможність: країна, регіон, підприємство / [за ред. Ю.В. Полунєєва]. - К.: ЛАТ&К, 2009. - 176 с.
.	Конкуренційне законодавство України: юрид. збірник. - К., 2010. - 296 с.
.	Крук С.О. Специфіка конкурентних умов в Україні та її вплив на розвиток малого бізнесу / С.О. Крук // Академічний огляд. - 2011. - №1. - С. 55-58.
.	Кузьмін О. Є. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: навч. посібник [для студ. спец. „Міжнародна економіка”] / О. Є. Кузьмін, Н. І. Горбаль. - Львів: Компакт-ЛВ, 2005. - 304 с.
.	Лозенко А. Методический подход к обоснованию конкурентной стратегии предприятия / А. Лозенко // Економіка: проблеми теорії та практики. - 2010. - Вип. 104. - С. 95-98.
.	Ламбен, Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок: Стратегический и операционный маркетинг: пер. с англ. / Ж.-Ж. Ламбен. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 720 с
.	Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия [Текст] / ред. М.Г. Лапуста. - М.: Инфра-М, 2004. - 918 с. 
84.	Лисевич В.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю: концепція, перспективи, проблеми // Економіка: проблеми теорії та практики: Зб. наук. пр.- 2004.- Вип. 187, т ІV.- С. 898.
85.	Мамченко К.Ю. Еволюція теорії і практики конкурентоспроможності /К.Ю. Мамченко // Научное пространство на Европа, мат. за 4-а международна научна практична конференція, Икономики. София:БялГРАД-БГ,- 2008. - Т. 9.- С. 6-10
86.	Маринич І.А. Конкурентоспроможність фірми та її продукції як важливі показники оцінки діяльності підприємства в умовах ринкової економіки / І.А. Маринич // Науковий Вісник: Зб. наук.-техн. Праць Вип. 17.3. - Львів: НЛТУУ, 2010. - С. 183-185.
.	Марцин В. Конкуренція як засіб антимонопольного регулювання товарних ринків / В. Марцин // Регіональна економіка. - 2011. - №3. - С. 35-44.
.	Наказ «Про затвердження Правил охорони праці під час експлуатації електронно-обчислювальних машин» 26.03.2010
.	Оскольський В. Про перспективи становлення конкурентоспроможності регіональної економіки / В. Оскольський // Економіка України. - 2010. - №12. - С. 4-11.
.	Павлов В.І. Теоретичні основи формування та розвитку конкурентного середовища / В.І. Павлов, Л.В. Шостак // Проблеми раціонального використання соціально-економічного та природно-ресурсного потенціалу регіону: Фінансова політика та інвестиції: збірник наук. праць. - Луцьк: Надстир’я, 2011. - Випуск VІІІ.- №2. - С. 9-17. - (Серія «Підприємництво, інновації та маркетинг»).
.	Павлова В. Система реалізації конкурентоорієнтованої стратегії підприємства: постановний аспект / Павлова В. // Регіональна економіка. - 2010. - №3. - С. 216-219.
.	Піддубний І.О. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: навч. посібник / І.О. Піддубний, Л.І. Піддубна. - Х.: ІНЖЕК, 2009. - 264 с.
.	Піддубний І. Теорія конкурентоспроможності: сучасний стан і предметно-методологічні аспекти розвитку / І. Піддубний, Л. Піддубна // Економіка України. - 2010. - №8. - С. 52-60.
.	Портер М. Международная конкуренция / М. Портер; [пер. с англ.]. / под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина - М.: Междунар. отношения, 2008. - 896 с.
95.	РД 52.04.253 - 90. Методика прогнозирования масштабов заражения сильнодействующими ядовитыми веществами при авариях на химически опасных объектах и транспорте. -Введ. 01.07.90. - Л.:Гидрометеоиздат. 1991. - 23 с.
96.	Савчук В.І. Системи управління конкурентоспроможністю: підруч. / В.І. Савчук, Д.А. Корж. - К.: Знання, 2009. - 310 с.
97.	Смолін І.В. Конкурентоспроможність підприємств: навч. посіб. / І.В. Смолін - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2009. - 204 с.
98.	Системи вентиляції: проектування і розрахунок - Зроби Сам [Електронний ресурс]: - Режим доступу: http://www.ventportal.com/ua/node/502
99.	Сысоева Е.А. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие / Е.А. Сысоева // Экономика и управление. Экономические науки. - 2010. - №12 (73). - С. 283-287
100.	Толстих А.В., Васильєв О.О., Перкун І.В. Цивільний захист. Оцінка хімічної обстановки при аваріях на хімічно небезпечних об’єктах. Навчальний посібник. - Д.:ДонНУЕТ. 2012. - 117 с.
101.	Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов: Пер. с англ. / А.А. Томпсон-мл, А.Дж. Стрикленд III.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 928 с.
102.	Удосконалення оцінки конкурентоспроможності підприємства в умовах глобалізації / А.І. Акмаєв, Н.В. Коваленко // Культура народов Причерноморья. - 2007. - №99. - С. 7-10. - укр.
103.	Управління конкурентоспроможністю [Текст]: навч.-метод. рек. щодо викон. контр. робіт з дисц. в умовах ECTS для студ. заочн. форми навчання спеціальності 8.03060101 «Менеджмент організацій і адміністрування» /М-во освіти і науки України; Донец. нац. ун-т економіки і торгівлі ім..М. Туган-Барановського; Каф маркетинг. менедж.- Донецьк: ДонНУЕТ, 2013. - 32 с.
.	Фатхурдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. - 892 с.
105.	Хайек Ф.А. Конкуренция как процедура открытия / Ф.А. Хайек // Мировая экономика и международные отношения. - 2009. - №12. - С. 5-15.
106.	Шкардун В.Д. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия / В.Д. Шкардун // Маркетинг. - 2011. - №1. - С. 40-45.