ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Кадровый потенциал организации является одним из его конкурентных преимуществ. Особенно это становится важным в сфере услуг, там, где персонал во многом определяет отношение клиента к компании, уровень сервиса и в целом прибыль предприятия.
На сегодняшний день кадровая проблема в коммерческом секторе и сфере услуг стоит достаточно остро. Во-первых, это проявляется в нехватке специалистов по определенным направлениям деятельности. Во-вторых, среди имеющихся предложений на рынке труда недостаточно специалистов, соответствующих профессиональным и личностным требованиям организаций. В-третьих, динамично развивающиеся компании нуждаются не просто в сотрудниках, а в таком персонале, который был бы готов развиваться и совершенствоваться вместе с организацией. Одним из решений обозначенных проявлений кадровой проблемы в организации сферы услуг является создание кадрового резерва.
Цель - разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы формирования кадрового резерва.
Задачи:
1)	изучить теоретические основы формирования кадрового резерва: раскрыть понятие, сущность, значение кадрового резерва в системе управления персоналом, рассмотреть методы, технологии и критерии оценки эффективности формирования кадрового резерва;
2)	проанализировать деятельность по формированию кадрового резерва в ООО «Фитнес-Хаус»: оценить текущие результаты работы и выявить проблемы и сложности в формировании кадрового резерва;
)	разработать критерии отбора кандидатов в кадровый резерв ООО «Фитнес-Хаус»;
)	разработать и внедрить программу профессионального развития для резервистов;
)	разработать и реализовать программу адаптации и наставничества для резервистов;
)	оценить эффективность формирования кадрового резерва в ООО «Фитнес-Хаус».
Объект работы - сеть спортивных клубов «Фитнес-Хаус», г. Санкт-Петербург.
Предмет - особенности существующей системы формирования кадрового резерва компании «Фитнес-Хаус», пути и методы ее совершенствования.
В работе использовались такие методы, как: анализ литературных и документальных источников, статистический анализ, наблюдение, описание, опрос, оценка эффективности и разработка практических мероприятий.
Информационную базу работы составили труды отечественных ученых и практиков менеджмента. Общее понятие о кадровом резерве составлено на основе работ П.С. Асессорова, Д. Беликовой, Л.В. Ивановской, А.Я. Кибанова, Е.В. Каштановой, В.М. Масловой, К.Б. Фокина и других. Оценке эффективности формирования кадрового резерва посвящены работы Н.Т. Аврамчиковой, Н.Н. Солоненко и т.д. Механизмы повышения эффективности работы с кадровым резервом раскрыты у С.Л. Ботвинник, А.С. Жураховского, Т. Мясоедовой, А. Чибисова и других. Специфика управления персоналом и формирования кадрового резерва в фитнес - индустрии отражена в работах Е.Б. Волосатовой, В.М. Ерикова, А.К. Пунякина, П.В. Левина, Т.В. Левченковой, С.С. Кривошеева, Е.В. Кузьмичевой и других авторов.
Элементы научной новизны заключаются в системном анализе процесса формирования кадрового резерва, сопоставлении теоретических основ и практической деятельности, определении проблем, препятствующих созданию кадрового резерва и предложении их решения. Кроме того, в работе представлена методика, позволяющая определить критерии отбора кандидатов в кадровый резерв, создать и внедрить программу адаптации, профессионального развития и наставничества, а так же оценить их эффективность.
Практическая значимость работы определяется созданными программами адаптации, наставничества и профессионального развития для резервистов компании «Фитнес-Хаус», а так же разработкой критериев отбора кандидатов в кадровый резерв и критериев оценки эффективности предлагаемых мероприятий. Внедрение данных программ позволит компании повысить результативность кадровой политики, сократить затраты на привлечение персонала, укрепить корпоративную культуру и достичь более высоких финансово-экономических показателей благодаря повышению качества работы трудового коллектива.
Структура работы. Работа состоит из трех глав. Первая глава посвящена общим теоретическим вопросам формирования кадрового резерва. Здесь отражены основные подходы к процессам формирования кадрового резерва в отечественной практике управления персоналом. Вторая глава включает анализ действующей системы формирования кадрового резерва на примере ООО «Фитнес-Хаус». В данной главе обозначены основные проблемы, снижающие эффективность системы формирования кадрового резерва. Третья глава содержит описание конкретных методик разработки и реализации мероприятий, направленных на преодоление проблем, которые были выявлены в ходе анализа объекта исследования. Так же в работе выделены выводы и рекомендации, представлен список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАРОВОГО РЕЗЕРВА

1.1 Кадровый резерв: понятие, сущность, значение в системе управления персоналом организации

Кадровый резерв - это группа внешних или внутренних кандидатов на вакантные позиции в организации [14]. В практике управления персоналом кадровый резерв рассматривается как технология, позволяющая отбирать сотрудников организации или внешних кандидатов для дальнейшего профессионального обучения и развития с целью замещения вакантных позиций, в том числе и управленческих.
Сущность кадрового резерва заключается в том, чтобы обеспечить нормальное функционирование организации при выбытии или перемещении сотрудников, а так же направить профессиональное развитие персонала на достижение целей компании.
Основным объектом кадрового резерва обычно становятся молодые специалисты, имеющие базовое образование, показавшие устойчивые положительные результаты работы, либо успешно прошедшие стажировку [4]. Но в настоящее время в практике формирования кадрового резерва источники его пополнения существенно расширены за счет привлечения внешний кандидатов, стажеров, практикантов, горизонтальной ротации сотрудников разных филиалов, отделов и служб. Кроме того, в кадровый резерв могут войти и действующие руководители с перспективой замещения более высоких управленческих позиций.
Анализ литературы показал, что процесс формирования кадрового резерва идет двумя основными путями. Первый путь предполагает создание резерва только в том случае, когда в организации планируется изменение штатной структуры или возникновение вакантных позиций. Этот процесс можно обозначить как «целенаправленный», т.е. имеющий конкретную цель, достижение которой обозначено определенными временными рамками. Второй путь можно обозначить как «процессный». Здесь формирование кадрового резерва ведется постоянно, не зависимо от того, предполагается ли изменение штатной структуры или вакантные позиции. В связи с тем, что современный рынок труда достаточно нестабилен и испытывает серьезную нехватку персонала, отвечающего требованиям работодателей, второй, процессный подход становиться более актуальным.
На практике чаще всего оба подхода дополняют друг друга, или сменяют друг друга в зависимости от целей и задач организации.
Когда организация планирует реализацию новых направлений деятельности, расширение производства и сферы продвижения товаров и услуг, ей необходимо сформировать «резерв развития», в состав которого войдут специалисты и руководители, потенциально готовые к решению новых задач. Если же организация не планирует расширения, но нуждается в обеспечении стабильности кадровой системы, то в данном случае необходимо сформировать «резерв функционирования». Сотрудники, составляющие резерв функционирования, могут не обладать в данный момент необходимыми компетенциями, но получить их в процессе профессионального обучения и развития.
В зависимости от текущего профессионального уровня кандидатов, выделяют оперативный и стратегический резерв. Оперативный резерв состоит из сотрудников, готовых приступить к новым обязанностям в ближайшее время, обладающих необходимыми знаниями, навыками, опытом работы в аналогичной должности. Стратегический резерв формируется из сотрудников, которые могут занять новую должность не ранее чем через 1-2 года после определенного обучения, прохождения программ стажировки и адаптации. Чаще всего стратегический резерв предполагает замещение управленческих должностей, а оперативный - как управленческих, так и рядовых.
Кроме того, система формирования кадрового резерва может строиться на целевых или конкурентных принципах [6]. Целевой кадровый резерв предполагает, что количество резервистов не превышает количество вакантных должностей, т.е. из числа сотрудников компании (или внешних кандидатов), выбирается конкретный сотрудник для развития и замещения определенной должности. Данный поход существенно сокращает время и затраты на подготовку резервиста, но в итоге может обернуться для компании провалом, если выбранный кандидат не будет удовлетворять требованиям к должности или выйдет из состава резерва по каким-либо своим причинам.
Конкурентный кадровый резерв формируется таким образом, что количество кандидатов на одну вакансию больше, чем один. Это создает дополнительное соревнование между кандидатами и позволяет выбрать сотрудника, наиболее подходящего на вакансию. Данный подход требует более тщательной проработки системы оценки кандидатов, как на входе в кадровый резерв, так и в процессе. Для того, чтобы борьба между резервистами за вакантную позицию была продуктивной, необходимо ее регламентировать и контролировать, иначе напряжение внутри резерва негативно повлияет на общую психологическую атмосферу в коллективе.
Система формирования кадрового резерва должна соответствовать определенным требованиям [2].
Во-первых, резерв должен формироваться только в том случае, когда существует реальная потребность в ротации персонала и замещении должностей. Иначе утрачивается сама суть резерва, и данная кадровая политика из стимулирующей программы становится демотивирующей.
Во-вторых, процедура работы с кадровым резервом должна быть формализована и утверждена на уровне высшего руководства. Без поддержки данной работы на высшем уровне резко снижается качество и результативность процесса формирования кадрового резерва, а отсутствие необходимых документов, положений, программ делают работу стихийной и неэффективной.
В-третьих, кандидаты в кадровый резерв должны соответствовать требованиям к должности. В противном случае затраты на работу с резервом не обеспечат необходимый результат.
В-четвертых, формы и методы работы с кадровым резервом должны соответствовать типу резерва (развитие или функционирование), учитывать, на какие цели (оперативные или стратегические) ориентирован данный процесс. Если этого соответствия нет, то сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, не смогут полноценно исполнять новые для них обязанности, а компания понесет убытки от нерационально использованных средств на профессиональное развитие.
В-пятых, кандидаты в кадровый резерв должны соответствовать требованиям к должности, обладать способностью к освоению новых знаний и навыков, а так же желанием изменить свою позицию в организации. В случае, когда кандидат соответствует требованиям к должности, но не способен к новым знаниям, он не сможет освоить функционал новой работы. Если же у кандидата нет желания стать резервистом, то эффективность работы с таким сотрудником будет равна нулю.
Значение кадрового резерва сложно переоценить. Во-первых, наличие кадрового резерва укрепляет организационную структуру компании, делает ее управляемой и стабильной, вне зависимости от кадровых перемещений. Во-вторых, без кадрового резерва не обойтись в случае, когда компания планирует расширение, развитие, выход на новые рынки, масштабирование бизнеса. В-третьих, организация кадрового резерва требует повышения профессиональных управленческих навыков руководителей компании, специалистов службы персонала и сотрудников, занятых в процессе обучения резервистов.
Кроме того, формирование кадрового резерва позволяет провести выборочную оценку и аттестацию персонала, выявить текущий профессиональный уровень, мотивацию сотрудников. Текущая оценка мероприятий по формированию кадрового резерва показывает о наличие проблем в организации и управлении трудовым коллективом. Например, позволяет выявить неэффективные коммуникации, недостатки в системе мотивации и контроля.
Кадровый резерв имеет большое значение и для организации, и для сотрудников. Так, формирование кадрового резерва позволяет удовлетворить потребность организации в специалистах и руководителях определенного уровня, а так же обеспечить бесперебойной работы организации в случае кадровых перемещений.
У сотрудников, вовлеченных в процесс формирования кадрового резерва, повышается лояльность и производительность труда персонала за счет реализации программ профессионального развития. Но даже сотрудники, не участвующие в программах кадрового резерва, положительно оценивают данную практику, особенно в том случае, когда происходит действительное замещение вакантных должностей внутренними кандидатами.
Таким образом, кадровый резерв - это важный инструмент кадровой политики позволяющий укрепить стабильность персонала, оперативно замещать возникающие вакансии, обеспечивать потребности бизнеса в профессиональном уровне сотрудников.
Сущность резерва заключается в отборе, обучении и профессиональном развитии кандидатов для замещения вакантных позиции компании по мере необходимости.
Значение кадрового резерва заключается в повышении стабильности и управляемости трудового коллектива, профессиональном развитии сотрудников, повышении качества и оперативности решения организационных задач.

1.2 Методы и технологии формирования кадрового резерва

При формировании кадрового резерва используется три основных метода: диагностика, планирование и развитие.
Цель диагностики - изучить отдельные элементы системы кадрового резерва или всю систему в целом, получить объективные и целостные данные о степени выраженности тех или иных качеств, характеристик, параметров.
Диагностика включает себя такие методы, как:
)	анализ текущего состояния кадрового состав, определение актуальной потребности в кадровом резерве;
)	изучение моделей компетенции и требований к должности, которым должны удовлетворять резервисты;
)	оценка кандидатов в кадровый резерв, выявление соответствия требованиям к должности;
)	контроль реализации программы формирования кадрового резерва, отслеживание процесса и анализ промежуточных и итоговых результатов.
Планирование предполагает составление определенной последовательности действий, направленных на решение конкретных организационных задач.
Методы планирования широко используют в финансовой деятельности, поэтому обладают высокой степенью надежности и точности. Использование методов планирования в процессе формирования кадрового резерва повышает качество и эффективность данной деятельности.
Основные методы планирования - это экономико-математический, статистический, нормативный и балансовый.
Экономико-математический метод позволяет связать результаты кадровой работы с общими финансовыми показателями деятельности организации. В данных методах используются такие показатели, как производительность труда, динамика затрат, сопоставление затрат и результатов (в финансовом выражении), эффективность использования трудовых ресурсов, распределение трудовой нагрузки и т.д.
Статистические методы планирования предполагают анализ данных за предыдущие периоды времени и сопоставление их с текущим положением организации. Использование статистических методов позволяет учесть опыт управленческой деятельности прошлых периодов и предотвратить возможные ошибки в будущем. Это относится и к системе формирования кадрового резерва. Если компания уже имела опыт формирования кадрового резерва, важно проанализировать результаты прошлой деятельности, определить достижения и просчеты программы. Если же кадровый резерв в компании формируется впервые, то не лишним будет изучить опыт других компаний аналогичной сферы.
Нормативный метод основан на разработанных и утвержденных нормах, регламентирующий трудовой процесс. Так, например, существуют нормы труда, нормы выработки, нормы отработанного времени и нормы обслуживания. При планировании работы с кадровым резервом важно оценивать текущую нагрузку руководителей и специалистов, вовлекаемых в работу с резервистами. Это позволит предотвратить негативное отношение в работе с резервом и повысить эффективность проводимых мероприятий.
Балансовый метод предполагает сопоставление ресурсов и затрат на формирование кадрового резерва с предполагаемыми финансовыми результатами. Так, например, рекомендуется составлять баланс рабочего времени, занятого исполнением непосредственных функций и работой с кадровым резервом.
Основой планирования при формировании кадрового резерва является разработка программы.
Типовая программа формирования кадрового резерва включает решение следующих задач:
1.	Проведение анализа актуальной потребности в кадровом резерве.
2.	Определение четких требований к резервистам.
.	Отбор потенциальных кандидатов в кадровый резерв и оценка их соответствия установленным требованиям.
.	Формирование состава резервистов, закрепление наставников.
.	Реализация программы обучения и стажировки для резервистов.
.	Оценка профессионального уровня приобретенных знаний, умений и навыков.
.	Перемещение резервистов на вакантные должности.
Методы развития основаны на улучшении качественных и количественных показателей объекта управления, в данном случае - кадрового резерва. Для этого используются различные виды и формы обучения, стажировка, практика.
Большинство авторов [1,2, 4, 8, 10, 14] отдают приоритет в работе с кадровым резервом методам развития, считая, что именно они обеспечивают достижение поставленных целей. Но затраты на создание условий для профессионального развития сотрудников не окупятся, если будет некачественно проведена первичная диагностика и оценка ситуации, а так же не будут использованы методы, позволяющие сформировать резерв, отвечающий требованиям организации. Поэтому, рекомендуется более подробно рассмотреть методы диагностики и оценки персонала.
В диагностике выделяют качественные, количественные и комбинированные методы. Качественные методы позволяют описать характеристики объекта оценки без использования точных или расчетных показателей. Так, например, к качественным методам относят «Метод 360 градусов». Этот метод позволяет оценить сотрудника всеми субъектами, с которыми он взаимодействует: руководителем, коллегами, подчиненными, клиентами. Несмотря на высокий субъективизм оценок, в комплексе данный метод дает достаточно целостное представление о профессиональном уровне сотрудника. Недостаток «Метода 360 градусов» в сложности и высоких затратах на проведение и обработку данных.
Еще один достаточно распространенный метод качественной оценки - метод матричной оценки. В рамках данного метода оценка качеств сотрудника происходит в отношении некого идеального образа, набора требований к должности. Метод позволяет выявить расхождение текущего профессионального уровня от желаемого, а так же оценить перспективность сотрудника.
Качественные методы позволяют собрать информацию о результатах деятельности сотрудника, сопоставить их с такими характеристиками, как стрессоустойчивость, коммуникабельность, лояльность к компании, ответственность, исполнительность и другие.
Количественные методы используют такие инструменты и технологии, которые позволяют получить точное определение степени выраженности профессионализма или результатов работы сотрудника. Наиболее распространены:
- метод бальных оценок, предполагающий оценку профессиональных качеств и результатов работы по заранее составленной шкале;
-метод рангов, позволяющий присвоить сотрудникам ранги в зависимости от оценки результатов работы несколькими руководителями;
- метод сводного рейтинга, формирующий рейтинг сотрудников на основе сводной оценки по нескольким показателям, к числу которых обычно относят стаж работы в должности, наличие (или отсутствие) дисциплинарных взысканий, выполнение индивидуального плана работы и т.д.
Комбинированные методы включают качественные и количественные подходы. Наиболее распространены такие методы, как тестирование, аттестация, оценка в ходе деловой игры, тренинга, ассесмент-центр (центр оценки).
Методы формирования кадрового резерва имеют свои технологии. Так, диагностические методы предполагают такие технологии, как использование чек- листов (листов оценки), расчет и анализ показателей движения кадрового состава и т.д.
Методы планирования используют технологии расчета показателей, например, таких, как производительность труда, текучесть кадров, интенсивность трудовой нагрузки и т.д. Кроме того, в данных методах используются технологии анализа статистических данных, составление балансов, комплексная оценка кадровых и финансовых показателей.
Методы развития включают такие технологии, как дистанционное и электронное обучение, практикумы, стажировки, наставничество и т.д.
Схематично методы и технологии формирования кадрового резерва представлены в таблице 1.

Таблица 1. Методы и технологии формирования кадрового резерва
Этап формирования резерва	Методы	Технологии	
1. Определение потребности в создании кадрового резерва	Диагностика: анализ, оценка, наблюдение, интервью с руководителями и сотрудниками.	Чек-листы (листы оценки) Оценка динамики персонала (текучесть, стабильность, профессиональный уровень)	
2. Формализация работы с кадровым резервом	Планирование: постановка цели, задач, определение содержания программы Разработка и утверждение регламентирующих документов: положения, приказов, программ	Расчет показателей, составление балансов, анализ статистики, сопоставление кадровых и финансовых показателей.	
3. Отбор кандидатов в резерв	Диагностика: оценка, анализ результатов работы и кадровых документов, интервью, учет рекомендаций и личного желания	Комплексная оценка (по нескольким направлениям деятельности), аттестация, анкетирование.	
4. Работа с кадровым резервом	Развитие. Обучение вне рабочего места (семинары, тренинги, конференции, презентации и т.д.) Обучение на рабочем месте (стажировка, наставничество, практика и т.д.)	Дистанционное и электронное обучение. Объединение теории и практики. Использование ротации персонала.	
5. Оценка результатов и эффективности работы.	Диагностика: расчет показателей эффективности, анализ результатов.	Итоговая аттестация, отчетность.	

Набор методов и технологий зависит и от специфики деятельности компании. Так, например, в западных компаниях, ориентированных на серийное производство с четко прописанными процессами и операциями широко распространен так называемый «метод карусели», при котором сотрудникам предоставляют возможность на некоторое время занять другую позицию в организации. Такая ротация персонала осуществляется как между подразделениями, так и внутри подразделения. Резервист, погружаясь в новые должностные обязанности, изучает функционал, осваивает принципы работы, но самое главное, выстраивает эффективные коммуникации с сотрудниками другой службы или подразделения. Этот метод эффективен и для резервистов на управленческие должности, и для рядовых специалистов, так как он активизирует профессиональные знания, навыки и умения, необходимые для более продуктивной работы.
Таким образом, процесс формирования кадрового резерва задействует такие общие методы как диагностика, планирования и развитие, и такие технологии, как оценка, ротация, обучение на практике и т.д.

1.3 Критерии оценки эффективности работы по формированию кадрового резерва

Анализ современной практики формирования кадрового резерва позволили выявить ряд проблем, снижающих эффективность данного инструмента работы с персоналом. Во-первых, это формальный подход к составлению и реализации программы работы с кадровым резервом. Программы составляются без учета специфики компании, не имея четких критериев оценки, резервисты не соответствуют требованиям, а наставники и кураторы не занимаются стажерами в полной мере. В результате затраченные усилия не оправдывают затраты и ожидания руководителей, а внутри коллектива формируется устойчивое негативное отношение к программе и нежелание участвовать в кадровом резерве [11].
Во-вторых, это отсутствие связи программы кадрового резерва с актуальными потребностями организации. Так, например, компания нуждается в профессиональных и лояльных исполнителях, а в программу кадрового резерва вовлекаются потенциальные руководители. Или, наоборот, для развития бизнеса компании необходимо повышать эффективность управления, а программа кадрового резерва занята повышением квалификации рядовых специалистов [10].
В-третьих, программы кадрового резерва зачастую слишком растянуты по времени, и несбалансированны по соотношению теории и практики. Они не учитывают, что резервисты - это в первую очередь сотрудники, которым предстоит выполнять определенные должностные обязанности и функции. Знания, полученные в аудитории, с отрывом от конкретной практики, практически не используются и не повышают уровень резервиста.
Еще одна проблема, сводящая к нулю все затраты, на формирование кадрового резерва заключается в том, что при замещении вакантных должностей, особенно, руководящего состава, предпочтение отдается внешним кандидатам, а не сотрудникам компании, состоящим в резерве. Это снижает лояльность сотрудников в организации, мотивацию и желание участвовать в программе подготовки резервистов, а у руководителей и специалистов, вовлеченных в обучение стажеров, вызывает сожаление по поводу зря потраченного времени.
Для того, чтобы преодолеть или предотвратить обозначенные проблемы, необходимо использовать критерии оценки эффективности работы по формированию кадрового резерва [8].
Критерии оценки эффективности формирования кадрового резерва могут быть:
- пассивными и активным,
- количественными и качественными,
- аналитическими и расчетными.
Пассивные критерии характеризуют наличие определенных документов, положений, планов, инструкций, т.е. все то, что сопровождает деятельность по формированию кадрового резерва. Так, например, к числу пассивных критериев можно отнести наличие положения о кадровом резерве, программы подготовки для разных групп резервистов, системы мотивации для резервистов и наставников. Активные критерии отражают результаты работы, выполнения плана, динамику профессионального уровня, сложность в решении организационных и управленческих задач и т.д.[1].
Количественные критерии связаны с конкретными данными, планами и фактами работы, выраженных в натуральном, стоимостном виде или в виде коэффициентов. Для получения этих данных используются отчеты компании. В качестве примера количественных критериев можно привести:
- общее количество вакансий в компании;
- структура вакансий: количество руководящих позиций, должностей для специалистов и сотрудников без опыта работы;
- срочность замещения вакантных позиций (за сколько дней, недель, должна быть закрыта данная вакансия);
- количество потенциальных кандидатов в кадровый резерв;
- количество кандидатов, соответствующих требованиям к должности;
- количество резервистов, прошедших программу профессионального развития;
- количество резервистов, переведенных на новую должность;
- количество резервистов, оставленных в резерве и т.д.
Качественные критерии характеризуют сложность, напряженность, содержание работы по формированию кадрового резерва. Данные критерии могут использоваться в отношении всей системы формирования резерва, так и в отношении деятельности её участников: резервистов, наставников, руководителей. В качестве примеров качественных критериев можно назвать:
- морально-психологический климат в коллективе;
- качество коммуникации между резервистом и наставником;
- уровень напряженности и конфликтности;
- соответствие программы подготовки резервиста реальным требованиям к должности;
- наличие в программе подготовки резервистов знаний и навыков, ориентированных на опережение текущей ситуации и т.д.
Аналитические критерии позволяют сопоставить реальный процесс реализации программы кадрового резерва с тем, что было запланировано. Здесь в основном анализируются качественные показатели, такие, как исполнение поставленных целей, решение задач и т.д. Данный анализ позволяет рассмотреть процесс формирования кадрового резерва системно и оперативно выявлять отклонения от намеченных целей.
К числу аналитических критериев относят:
. Анализ целей формирования кадрового резерва. Цель должна соответствовать следующим требованиям:
- ориентация на решение проблем и задач бизнеса;
- четкость и конкретность формулировки;
- ограниченность во времени, наличие определенной даты, к которой цель должна быть достигнута;
- подкрепление ресурсами;
- реалистичность.
. Принятие и утверждение программы формирования кадрового резерва на уровне высшего руководства. Это выражается в наличие официальных документов, регламентирующих процесс формирования кадрового резерва: положения о резерве, приказа о начале реализации программы формирования, утвержденного перечня должностей и требований к ним. Если это требование не соблюдается, то система формирования кадрового резерва будет неустойчивой, а результаты - неудовлетворительными.
. Наличие программ подготовки резервистов по каждой должности. Адаптация программ по конкретные цели, задачи и функции организации. Возможность отслеживать реализацию программ подготовки и корректировать в процессе исполнения для того, чтобы повысить эффективность работы.
. Анализ качественного состава резервистов: соответствие утвержденным требованиям, вовлеченность в программы подготовки, качество освоения новых должностных и функциональных обязанностей, эффективность коммуникации с наставником и коллегами и т.д. Здесь так же необходимо учитывать динамику кадрового резерва: количество резервистов, прошедших программу обучения, количество выбывших по результатам текущих оценочных мероприятий, количество выбывших по собственному желанию или по решению руководителя и т.д. Эти показатели могут использоваться и для оценки качества подбора кандидатов в резерв, оценки адекватности требований и качество проведения входных отборочных мероприятий.
Расчетные критерии позволяют получить конкретный показатель, характеризующий процесс формирования кадрового резерва. Обычно для расчета данных показателей используют значение до внедрения программы по формированию кадрового резерва, и после внедрения [14].
Эффективность работы с кадровым резервом определяют следующие показатели:
1.	Укомплектованность кадрового резерва.

Укр = Кр/Кв*100%

Где Укр - показатель укомплектованности кадрового резерва, в %,
Кр - количество резервистов, человек,
Кв - количество вакансий, планируемых к замещению за счет кадрового резерва, штук.
Целесообразнее, когда укомплектованность кадрового резерва равна или больше 100%, так как некоторая часть резервистов может не пройти всей программы или выбыть из состава резерва по иным причинам.
2.	Текучесть персонала.

Тп = Ку/Чср.с. * 100% 

Где Тп - показатель текучести персонала, в %,
Ку - количество уволенных за рассматриваемый период, человек,
Чср.с - среднесписочная численность сотрудников, за рассматриваемый период, человек.
Расчет показателя текучести до реализации программы кадрового резерва и после показывает изменение уровня стабильности трудового коллектива.
3.	Показатель постоянства трудового коллектива за определенный период рассчитывается так:

Птк=(Чср.н.п.-Ку)/Чср.к.п*100%

Птк - показатель постоянства трудового коллектива, в %,
Чср.н.п. - среднесписочная численность сотрудников на начало периода,
Ку - количество уволенных за рассматриваемый период, человек,
Чср.к.п. - среднесписочная численность сотрудников на конец периода.
4.	Расчет затрат на привлечение персонала.

Зпр= Зп + Зот +3н

Где Зпр - затраты на привлечение персонала, в рублях,
Зп - затраты на подбор (размещение объявлений в СМИ, печать листовок, буклетов, реклама и т.д.)
Зот - затраты на отбор (время работы менеджера, проведение собеседований, оценочных процедур и т.д.)
Зн - затраты на найм (время работы менеджера, оформление документов).
Снижение затрат на привлечение персонала в связи с реализацией программы кадрового резерва вызвано, в первую очередь, замещением вакансий из внутреннего состава, а не привлечением извне.
Аналогично можно рассчитать затраты на адаптацию нового сотрудника и сравнить их затратами до реализации программы кадрового резерва. Закономерно, что затраты на адаптацию внутренних специалистов меньше, чем на внешних. Но в другой стороны, для освоения новых должностных обязанностей резервист так же должен пройти адаптацию к новой должности. Поэтому здесь целесообразнее рассчитывать показатель замещения вакантных позиций из кадрового резерва.
5.	Замещение вакантных позиций из кадрового резерва

Кз= Кзр/Кв*100%

Где Кз - коэффициент замещения вакантных позиций, в %,
Кзр - количество вакансий, закрытых из кадрового резерва, штук,
Кв - общее количество вакансий, штук.
Чем выше коэффициент замещения вакансий из кадрового резерва, тем более эффективна работа по созданию резерва.
Таким образом, используя систему критериев можно достаточно точно оценить эффективность формирования кадрового резерва, оперативно выявлять отклонения от плана и реализовывать мероприятия, нацеленные на решение управленческих и организационных задач.

Выводы по 1 главе

Кадровый резерв - это инструмент кадровой политики, позволяющий укрепить стабильность персонала, оперативно замещать возникающие вакансии, обеспечивать потребности бизнеса в профессиональном уровне сотрудников. Как объект управления, кадровые резерв рассматривается как группа внешних или внутренних кандидатов на вакантные позиции в организации.
Значение кадрового резерва:
- удовлетворение потребности организации в специалистах и руководителях определенного уровня;
- обеспечение бесперебойной работы организации в случае кадровых перемещений;
- повышение лояльности и производительности труда персонала за счет реализации программ профессионального развития.
Основными методами, используемыми в процессе формирования кадрового резерва, являются диагностика, планирование и развитие. Основными технологиями: анализ текущего состояния объекта, оценка, разработка программы, проведение обучения.
Для оценки эффективности формирования кадрового резерва используют такие показатели, как:
- укомплектованность кадрового резерва
- текучесть персонала,
- постоянство трудового коллектива,
- затраты на привлечение персонала,
- затраты на адаптацию персонала,
- коэффициент замещения вакантных позиций из числа резервистов.
Эффективность системы кадрового резерва определяется так же качеством программы, объективностью требований к резервистам, вовлеченностью руководящего состава и результатами текущей деятельности.
адаптация кадровый резерв наставничество

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО «ФИТНЕС-ХАУС»

2.1 Общая характеристика организации

Для анализа деятельности по формированию кадрового резерва выбрана компания «Фитнес-ХАУС» (ООО «Фитнес-ХАУС»). Компания представляет собой сеть спортивных клубов, расположенных практически во всех районах г. Санкт-Петербурга. Компанию характеризует профессиональный подход, предложение комплекса услуг (спортивные, медицинские, развлекательные), высокий уровень сервиса. Кроме того, «Фитнес-Хаус», одна из немногих компаний, работающих на рынке фитнес-услуг, реализует программу «Кадровый клуб», специально предназначенную для формирования кадрового резерва и работы с ним.
Свою историю сеть «Фитнес-ХАУС» ведет с 24 января 2007 года, когда Общество с ограниченной ответственностью было зарегистрировано на территории г. Санкт-Петербурга в соответствии с действующим законодательством. Через полгода был открыт первый клуб на Стрелке Васильевского острова. До конца 2007 года компания открывает еще два клуба: на Пулковском шоссе и на Чкаловской. В последующие годы сеть активно развивается, открывая клубы в разных районах города.
Несмотря на финансовый кризис 2008-2009 годов, компания не остановилась в развитии и получила достойное признание в деловых кругах города. Так, в 2008 году Президент компании Алексей Фурсов получил престижную премию в номинации «Прорыв года в сфере услуг», а в 2009 вошел в 30 лучших предпринимателей Санкт-Петербурга и 25 лучших предпринимателей России по показателям развития бизнеса. В этом же 2009 году Фитнес-Хаус становится официальным партнером футбольного клуба «Зенит».
В 2010 году компания открывает еще 7 клубов, в результате чего становится лидером по количеству подразделений в сети на территории Санкт-Петербурга. В 2011 году был открыт первый клуб премиум-класса «Фитнес-ХАУС Престиж» в Петрорадском районе.
Кроме того, что ежегодно сеть увеличивает количественный состав, компания активно принимает участие в социальных и спортивных мероприятиях, например, таких, как «День физкультурника», «День борьбы с наркоманией», «Дефиле на Неве», поддерживает воспитанников детских домов.
В 2012 году сеть насчитывала уже 20 спортивных клубов практически во всех районах города. Необычным стал проект «Фитнес-ХАУС Аквапарк», реализованный в том же 2012 году. Благодаря широкому спектру услуг и разветвленной сети представительств компании удалось привлечь более 130 тысяч клиентов.
На сегодняшний день в сети 37 клубов, оборудованных по последнему слову техники, из которых 3 относятся к категории «Престиж», 20 имеют собственные бассейны, в том числе и детские. Еще 2 объекта находятся на стадии строительства.
Компания предоставляет широкие возможности для занятия самыми разными направлениями фитнеса: от групповых занятий аэробикой и кардиотренировок до индивидуальных занятий в тренажерных залах. Кроме того, Фитнес-ХАУС предлагает услуги SPA - комплекса, медицинского центра, аквацентров. Регулярно компания становится организатором или участником спортивных мероприятий, например,
Главное представительство компании расположено по адресу: Санкт-Петербург, Шереметьевская, 13, лит. А.
В перспективе компания планирует открыть представительства в других регионах страны, перенося опыт своего развития и учитывая пожелания клиентов.
ООО «Фитнес-ХАУС» имеет достаточно развитую сеть клубов, оперативное и стратегическое управление которыми осуществляет центральный офис. Организационная структура компании выглядит следующим образом (рисунок 1)

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Фитнес-ХАУС»

Генеральному директору напрямую подчиняются пять директоров, курирующих пять основных направлений деятельности. В ведение коммерческого директора входит служба маркетинга и рекламы и клиентская служба, т.е. все вопросы, связанные с продвижением услуг компании на рынок и получение прибыли. Директор по развитию сети курирует отдел организационного развития и службу внутреннего контроля и аудита. Цель данного направления - получать оперативную и актуальную информацию о состоянии дел в сети, разрабатывать и реализовывать мероприятия, направленные на преодоление этих проблем и обеспечение постоянного развития организации.
Директор по персоналу решает все кадровые вопросы: от поиска и отбора новых сотрудников, до профессионального развития и увольнения. Под его контролем находится и формирование кадрового резерва. В компании это направление деятельности обозначено как «Кадровый клуб».
Финансовый директор отвечает за экономические показатели, учет материально-технических ценностей, налоговую отчетность. В его подчинении находится бухгалтерия и финансово-экономический отдел.
Ввиду того, что большинство зданий под спортивные клубы копания возводит и переоборудует самостоятельно, существуют службы строительства и модернизации и отдел технического обслуживания. Данное направление деятельности подконтрольно техническому директору.
Формально организационная структура представляет собой линейно-функциональный тип, но в настоящее время наметилась тенденция к изменению внутренних связей и отношений. В зависимости от целей и задач, которые решает организация, организационная структура может быть функциональной или матричной. Так, например, для открытия нового клуба создается рабочая группа из представителей всех служб и подразделений для того, чтобы максимально быстро и качественно запустить в действие объект. После того, как в новом клубе будет сформирован свой постоянный коллектив и отлажены бизнес-процессы, рабочая группа расформировывается.
Основным документом, регламентирующим внутренниюю деятельность организации, являются Правила трудового внутреннего распорядка (ПТВР) в ООО «Фитнес-ХАУС». Документ составлен с учетом стандартов для написания данных правил в соответствии со ст. 189 Трудового Кодекса РФ. ПТВР содержат 9 основных частей.
Первая часть включает общие положения, назначение документа и сферу его применения. Здесь определено, что «цель правил - обеспечение эффективного и рационального использования трудовых ресурсов, направленного на достижение коммерческих и организационных целей компании». Важным является пункт, в котором прописано, что данные правила являются обязательными для исполнения всеми сотрудниками компании, вне зависимости от должности, стажа работы и иных профессиональных и личностных различий.
Вторая часть содержит описание правил приема и увольнения сотрудников, перевода на другую должность и в другое подразделение. Здесь говорится так же о возможности временных кадровых перемещений, на период замены отсутствующего сотрудника, а так же в рамках реализации программы «Кадровый клуб» на время стажировки в должности.
Третья часть посвящена правам и обязанностям работника, защите его интересов. Здесь признается и закрепляется за работником право на условия труда, соответствующие нормам безопасности, на добровольное принятие решения и трудоустройстве, переводе и увольнении, на профессиональное развитие и карьерный рост внутри компании. Ключевой обязанностью работника является соблюдение данных правил, Трудового кодекса, а так же исполнение должностных инструкций в полном объеме и в надлежащем качестве.
Следующий раздел ПТВР содержит права и обязанности работодателя согласно Трудовому Кодексу и иным нормативным документам, регламентирующим взаимодействие работника и работодателя (законам «О социальном страховании», «О пенсионном обеспечении» и т.д.). Здесь же закреплена обязанность работодателя обеспечивать и всесторонне содействовать профессиональному развитию сотрудников, создавать условия для максимально качественного исполнения должностных обязанностей.
Пятая часть ПТВР закрепляет режим работы, продолжительность трудового дня, график сменности и иные вопросы, касающиеся времени работы. Для работников административных (офисных) подразделений установлена 40-часовая рабочая неделя (5 дней с 9.00 до 18.00) с регламентированным перерывом на обед с 13.00 до 14.00. В соответствии со спецификой работы организации, ряд работников (инструкторы, медицинский персонал, администраторы фитнес-центров и т.д.), работают по индивидуальному графику, который составляется руководителями соответствующих подразделений.
Шестая часть регламентирует периоды отдыха между рабочими сменами, перерывы в течение рабочих смен, выходные дни. По данному пункту каждому работнику гарантировано время отдыха в течение рабочей смены и выходные дни не реже 1 раза в 7 дней.
Порядок оплаты труда, материального и нематериального стимулирования в общем виде представлен в седьмой части ПТВР. Для офисных сотрудников устанавливается окладно- премиальная оплата труда, для работников фитнес-центров - почасовая.
Следующая часть описывает, какую ответственность несет работник, в случае нарушения данных правил, а так же ответственность работодателя за предоставление нормальных условий труда.
Девятая часть является заключением, обобщает все обозначенные выше пункты, указывает, что данный документ является всеобщим и обязательным для ознакомления.
Таким образом, проведенный анализ ООО «Фитнес-Хаус» свидетельствует о том, что деятельность компании организована и формализована, что создает необходимую основу для проведения мероприятий в кадровой политике, в частности, формирование кадрового резерва.

2.2 Анализ кадрового состава

Состав персонала за последние три года (2011-2013) существенно изменился как количественно, так и качественно. Это вызвано, в первую очередь, изменением числа клубов в сети, появлением новых направлений деятельности, таких, как медицинские услуги, аква-центры.
Сводные данные за период с 2011 по 2013 год по кадровому составу персонала представлены в таблице 2.
Для анализа были выделены следующие категории сотрудников:
1)	высшее руководство - директора направлений, генеральный директор,
2)	руководители среднего звена - начальники служб, отделов,
)	специалисты - офисные сотрудники,
)	оперативные работники - непосредственные работники фитнес-центров, администраторы, инструкторы, обслуживающий персонал.

Таблица 2. Кадровая структура ООО «Фитнес-ХАУС» за 2011-2013 гг.
	2011	2012	2013	Динамика 2012 к 2011	Динамика 2013 к 2012	
Критерии	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	кол-во	%	кол-во	%	
Категории											
Высшее руководство	24	2,99	25	2,85	26	2,49	1	104,17	1	104,00	
Руководители среднего звена	180	22,39	195	22,23	239	22,89	15	108,33	44	122,56	
Специалисты	160	19,90	172	19,61	242	23,18	12	107,50	70	140,70	
Оперативные работники	440	54,73	485	55,30	537	51,44	45	110,23	52	110,72	
Итого	804	100,00	877	100,00	1044	100,00	73	109,08	167	119,04	
Пол											
Мужской	278	34,58	304	34,66	369	35,34	26	109,35	65	121,38	
Женский	526	65,42	573	65,34	675	64,66	47	108,94	102	117,80	
Итого	804	100	877	100	1044	100	73	109,08	167	119,04	
Возраст											
18-25	180	22,39	216	24,63	273	26,15	36	120,00	57	126,39	
26-35	351	43,66	381	43,44	478	45,79	30	108,55	97	125,46	
36-45	175	21,77	186	21,21	201	19,25	11	106,29	15	108,06	
Старше 45	98	12,19	94	10,72	92	8,81	-4	95,92	-2	97,87	
Итого	804	100	877	100	1044	100	73	109,08	167	119,04	
Образование											
Высшее	280	34,83	292	33,30	325	31,13	12	104,29	33	111,30	
Неоконченное высшее	132	16,42	159	18,13	206	19,73	27	120,45	47	129,56	
Специальное или профессиональное	344	42,79	389	44,36	481	46,07	45	113,08	92	123,65	
Основное общее	48	5,97	37	4,22	32	3,07	-11	77,08	-5	86,49	
Итого	804	100	877	100	1044	100,00	73	109,08	167	119,04	
Стаж работы											
Более 3-х лет	226	28,11	232	26,45	265	25,38	6	102,65	33	114,22	
От 1 года до 3- лет	257	31,97	324	36,94	437	41,86	67	126,07	113	134,88	
Менее 1 года	197	24,50	205	23,38	234	22,41	8	104,06	29	114,15	
Отсутствует	124	15,42	116	13,23	108	10,34	-8	93,55	-8	93,10	
Итого:	804	100	877	100	1044	100	73	109,08	167	119,04	

Доля руководителей составляет порядка 25% от общей численности персонала, в среднем на одного руководителя приходится 7-9 подчиненных. Это является оптимальной нагрузкой на руководителя. На протяжении 3 рассматриваемых лет соотношение руководителей и исполнителей практически не изменилась.
Структура персонала по полу так же изменилась незначительно, доля мужчин в 2011 году составляла 34,5%, а в 2013 - 35,4%.
На состав персонала влияет кадровая политика. Так, например, в 2011 году была сделана ставка на привлечение новых сотрудников. Компания начала активно работать с выпускниками и студентами учебных заведений, учениками спортивных школ. В кадровой структуре доля молодых людей (в возрасте от 18 до 25 лет) увеличилась практически в два раза.
В 2012 году приоритеты кадровой политики изменились, началась работа по созданию кадрового резерва в первую очередь из числа сотрудников компании. Основной задачей кадровой службы стало удержание и развитие персонала.
На изменение структуры и численности персонала влияли также процессы естественной текучести персонала: прием и увольнение. Данные по количеству принятых и уволенных сотрудников представлены в таблице 2. Там же приведет расчет коэффициента текучести по формуле:

Ктек = Чув/Счис.*100%

Где Чув - численность уволенных за год сотрудников, человек,
Счис. - среднесписочная численность сотрудников.

Таблица 3. Текучесть персонала ООО «Фитнес-ХАУС» за 2011-2013 гг.
Критерии	2011	2012	2013	
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	
Принято	199	24,75	142	16,19	342	32,76	
Уволено	126	15,67	178	20,30	175	16,76	
Среднесписочная численность	804	100	877	100	1044	100	
Коэффициент текучести	15,67		20,30		16,76		

Для более наглядного представления составим диаграмму

Рисунок 2. Текучесть персонала ООО «Фитнес-Хаус» за 2011-2013 гг.

Данные свидетельствуют, что в компании наблюдается достаточно высокая текучесть персонала. Это связано и со спецификой бизнеса, и с достаточно высокими требованиями работодателя и высокой интенсивностью труда. В то же время в 2013 году наметилась тенденция к снижению текучести кадров с 20,3% в 2012 году до 16,76% в 2013 году. Одна из причин этого явления в реализации программы формирования кадрового резерва и направленности на удержание персонала.

2.3 Оценка текущих результатов работы по формированию кадрового резерва в ООО «Фитнес-Хаус». Проблемы и сложности в формировании кадрового резерва

Основным документом, регламентирующим процесс формирования кадрового резерва в компании, является Положение о кадровом резерве (далее - Положение). Данное положение определяет ключевые понятия, цели и задачи процесса, последовательность действий, участников и сферы ответственности.
Прежде всего, стоит сказать, что в компании сильна корпоративная культура, которая влияет на стиль внутренних нормативных документов и кадровых политик. Так, кадровый резерв обозначается понятием «кадровый клуб», по аналогии со «спортивным клубом» и в понимании «клуб как общество единомышленников». Такое определение не случайно. Для руководителей компании формирование кадрового резерва является долгосрочным проектом, рассчитанным на то, что резервисты будут постоянно пополнять ряды основных сотрудников.
Администрирование и ответственность за реализацию программы «Кадровый клуб» по Положению закреплены за Директором по персоналу. Он же разрабатывает, согласовывает и реализует программы формирования резерва.
Цель формирования кадрового резерва - в обеспечении постоянно растущей потребности в персонале, обладающем высокими профессиональными компетенциями и разделяющем корпоративные ценности и нормы.
Для достижения обозначенной цели в Положении выделены следующие задачи:
1)	регулярно проводить оценку потребности в персонале с учетом перспектив развития и естественного движения сотрудников компании;
2)	четко определять количество должностей к замещению, сроки замещения, требования к кандидатам на вакантную позицию;
)	информировать сотрудников компании и внешних кандидатов о наборе в «Кадровый клуб» компании;
)	систематически осуществлять сбор и анализ анкет кандидатов на участие в «Кадровом клубе»;
)	составлять и согласовывать программы обучения, стажировки, ввода в должность для участников «Кадрового клуба»;
)	организовывать мероприятия в рамках программы подготовки участников «Кадрового клуба» и контролировать их результаты;
)	оперативно выводить участников «Кадрового клуба» в основной штат сотрудников.
Далее в Положении раскрыты категории специалистов, для которых формируется кадровый резерв. В первую очередь, это работники, непосредственно занятые обслуживанием клиентов: администраторы, тренеры, инструкторы, медицинский персонал. Основным требованием к данной категории резервистов является наличие клеинтоориентированных качеств: доброжелательности, вежливости, стрессоустойчивости, коммуникабельности.
Вторая категория - это специалисты отдельных служб - логистики, маркетинга, управления персоналом и т.д. Для данной категории приветствуется наличие профильного образования или небольшого опыта работы и обязательно, желание осваивать практические навыки в данной сфере.
Третья категория - это руководители среднего звена. Преимуществом замещения данных должностей пользуются сотрудники компании, имеющие стаж работы в компании от 1 года. Основное требование - знание и разделение корпоративных ценностей, приверженность компании.
Так же в положении раскрыты порядок отбора кандидатов, формирования групп для обучения, распределения к наставникам для стажировки, оценки и аттестации после обучения.
Состав и структура кадрового резерва не являются постоянными и зависят от потребностей в определенных должностях.
На начало 2014 года состав кадрового резерва выглядел так:

Таблица 4
Состав кадрового резерва ООО «Фитнес-Хаус» на 13.01.2014
	Количество анкет	%	Количество зачисленных в резерв	%	Количество приступивших к обучению	%	Количество прошедших обучение	%	Количество переведенных в основной штат	%	
1 категория: оперативные работники	92	49,4	39	66,1	16	84,2	16	88,9	14	87,5	
2 категория: специалисты	46	24,7	12	20,3	2	10,5	2	11,1	2	12,5	
3 категория: руководители	48	25,8	8	13,5	1	5,26	0	0,00	0	0	
Итого	186	100	59	100	19	100	18	100	16	100	

В резерве состояло 59 человек, из которых 39 кандидатов на замещение вакансий оперативных исполнителей, сотрудников, непосредственно занятых в обслуживании клиентов, 12 на должность специалистов и 8 на должности руководителей среднего звена.
Структура кадрового резерва на 13.01.2014 представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Структура кадрового резерва ООО «Фитнес-ХАУС» на 13.01.2014 г.

Стоит отметить, что достаточно большое количество анкет резервистов получается благодаря использованию широкого спектра каналов привлечения: объявления в клубах, реклама, информационные письма сотрудникам, приглашение в кадровый резерв на сайте компании и т.д.
Из всего числа резервистов к обучению и стажировки приступили только 16 человек из группы оперативных работников, 2 специалиста и 1 руководитель среднего звена (рисунок 4).

Рисунок 4. Распределение количества резервистов в зависимости от стадии формирования кадрового резерва по категориям сотрудников

Максимально быстро переход от резервистов к штатным сотрудникам осуществляется в первой и второй категории. Это объясняется в первую очередь наличием реальных вакансий по данным направлениям деятельности. А вот среди руководителей среднего звена отобранный резервист приступил к обучению, но не окончил его, поэтому не приступил к работе. Дело в том, что программа стажировки и обучения у резервистов на разные должности отличается и по срокам, и по содержанию.
Для реализации проекта «Кадровый клуб» в компании существует определенная статья расходов. В данную статью включаются расходы на:
- привлечение резервистов, рекламу;
- оплата труда менеджера по развитию, курирующего данный проект;
- оплата помещений для проведения отборочных и текущих учебных мероприятий, тренингов, стажировок;
- вознаграждение наставникам за обучение резервистов;
- оплата труда резервистов в период прохождения обучения (в размере окладной части).
Общий объем расходов определяется количеством резервистов, состоящих в настоящее время в «Кадровом клубе».
Финансовое обеспечение работы по формированию кадрового резерва за 2012-2014 представлено в таблице 5.

Таблица 5
Финансирование программы «Кадровый клуб» на 2012-2014 гг., руб.
Статья расходов	2012	2013	2014 (факт)	
1. Реклама	55000	78000	92000	
2. Аренда помещений	112000	125000	168000	
3. Оплата труда (отдел персонала, наставники, резервисты)	72000	160000	250000	
Итого:	239000	363000	510000	

Данные таблицы 5 подтверждают, что с каждым годом объем финансирования на формирование кадрового резерва увеличивается, как и увеличиваться потребность в восполнении кадрового состава. Но в настоящее время не проводится анализ эффективности расходования средств на реализацию программы «Кадровый клуб», не сопоставляются затраты и полученные результаты. Это задача является приоритетной на настоящем этапе.
Программа ввода в должность для резервистов отличается в зависимости от того, к какой категории персонала относится.
Для оперативных работников, зачисленных в кадровый резерв, программа ввода в должность начинается со знакомства с рабочим местом. Резервисту предоставляется возможность в течение двух дней находиться на рабочем месте, наблюдать за работой опытного наставника, по мере возможностей помогать ему. За это время резервист должен определить для себя, интересна ли ему эта деятельность, а наставнику необходимо оценить степень соответствия кандидата занимаемой должности. Это так называемые испытания при устройстве на работу. Кандидаты, успешно прошедшие данный этап, переходят к непосредственной стажировке и обучению. Если это внешние кандидаты, с ними заключается трудовой договор в соответствии с Трудовым кодексом РФ, если же это внутренний кандидат, то для него составляется дополнительное соглашение к трудовому договору о исполнении обязанностей по выбранной должности.
Перед подписанием трудового договора кандидат изучает Правила трудового внутреннего распорядка, должностные инструкции и иные нормативные документы, касающиеся работы его должности.

Таблица 6. Программа ввода в должность для кадрового резерва
Категории сотрудника	Оперативные работники	Специалисты	Руководители среднего звена	
Этапы ввода в должность				
1. Испытания при приеме на работу	+	+	+	
2. Тестовое задание		+	+	
3. Изучение ПТВР	+	+	+	
4. Работа с наставником	+	+	+	
5. Обучение стандарта работы	+	+	+	
6. Специализированное обучение	+	+	+	
7. Тренинг управленческих навыков			+	
8. Оценка по итогам стажировки	+	+	+	

Для специалистов и руководителей среднего звена в испытания при приеме на работу входит еще тестовое задание. Это ситуация из практики, в которой кандидат должен проявить свои аналитические способности, свои знания, умения и навыки. Оценивает тестовое задание руководитель подразделения, куда планируется трудоустраивать резервиста.
В программу ввода в должность для резервистов входят следующие направления деятельности:
- работа с наставником непосредственно на рабочем месте;
- внутреннее обучение в корпоративном университете по программам «Сервисное обслуживание», «Погружение в продажи», профильное обучение для инструкторов;
- внешнее обучение на семинарах, тренингах по специализациям;
- тренинг управленческих навыков для руководителей.
Программа тренингов обновляется ежемесячно, а график стажировки и ввода в должность составляется индивидуально для каждого наставника и резервиста.
Стажировка может занимать от 2-х недель до 2-х месяцев, в зависимости от актуальности и срочности вакансии, готовности резервиста и предыдущего опыта работы. Обычно на практике внутренний кадровый резерв быстрее осваивает новые функции и переходит на новые должности, чем кандидаты, не работающие в компании.
Еще один вариант формирования кадрового резерва - прохождение производственной практики для студентов вузов. В настоящее время открыты вакансии для практикантов в отделе логистики, отделе подбора и развития образования, департаменте внутреннего аудита. Те, кто успешно пройдет практику и зарекомендует себя с лучшей стороны, могут быть зачислены в кадровый резерв, а при наличии открытой вакансии -в штат организации.
В целом можно сказать, что кадровый резерв в компании только начинает формироваться. Положительными моментами этого процесса являются:
- поддержка и одобрение политики формирования кадрового резерва на уровне высшего руководства;
- наличие отельной статьи в бюджете компании, направленной на обеспечение работы по формированию кадрового резерва;
- наличие регламентирующих документов (Положения, программ стажировки), определяющих порядок работы в данном направлении;
- наличие сотрудника отдела персонала (отдела развития персонала), курирующего процесс формирования кадрового резерва;
Вместе с тем, в процессе формирования кадрового резерва есть ряд проблем и сложностей, снижающих эффективность данной деятельности.
Во-первых, нет четко определенных требований к резервистам. В результате чего часть резервистов не справляются с новыми должностными обязанностями, снижают качество работы и становятся немотивированными.
Во-вторых, недостаточно организована работа наставников. Некоторые наставники не обладают достаточными компетенциями для передачи знаний и навыков. Но системы обучения для наставников в компании пока нет. С наставниками проводятся разовые инструктажи по работе с резервистами, но в общей массе каждый наставник организует работу стажера по своему усмотрению. В результате уровень подготовки резервистов существенно отличается в зависимости от профессионального уровня наставников.
В-третьих, не проработана программа дальнейшего сопровождения резервистов после стажировки. В результате многие из них не проходят первичную адаптацию к рабочему месту и обязанностям и увольняются в первые 2-3 месяца. Система поддержки резервистов, перешедших в основной штат, могла бы существенно повысить эффективность программы.
В-четвертых, нет четкого представления о финансовой эффективности данного проекта, не проводится анализ соотношения затрат и результатов. В результате руководители не владеют информацией о целесообразности затрат на реализацию программы формирования кадрового резерва, и возможностей их оптимизации.

Вывод по 2 главе

«Фитнес-Хаус», одна из немногих компаний, работающих на рынке услуг в области спорта и здорового образа жизни, реализует программу «Кадровый клуб». Цель программы - формирование кадрового резерва, необходимого для стабилизации кадрового состава компании, обеспечение растущих потребностей компании в высокопрофессиональных кадрах.
Основным документом, регламентирующим процесс формирования кадрового резерва в компании, является Положение о кадровом резерве. Данное положение определяет ключевые понятия, цели и задачи процесса, последовательность действий, участников и сферы ответственности.
Кадровый резерв определяется «Кадровый клуб», по аналогии со «спортивным клубом». Администрирование и ответственность за реализацию программы «Кадровый клуб» закреплены за Директором по персонал
Состав «Кадрового клуба» включает три категории сотрудников:
1)	работники, непосредственно занятые обслуживанием клиентов: администраторы, тренеры, инструкторы, медицинский персонал;
2)	специалисты отдельных служб - логистики, маркетинга, управления персоналом и т.д.
)	руководители среднего звена.
На начало 2014 года в резерве состояло 59 человек, из которых 39 кандидатов на замещение вакансий оперативных исполнителей, 12 на должность специалистов и 8 на должности руководителей среднего звена.
Эффективному формированию кадрового резерва препятствует отсутствие четких требований к резервистам, системных программ обучения и работы наставников, сопровождение резервистов после стажировки, а так же комплексной финансовой оценки результатов работы «Кадрового клуба».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО «ФИТНЕС-ХАУС»

3.1 Разработка критериев отбора кандидатов в кадровый резерв

Основные критерии отбора кандидатов в кадровый резерв обозначены в Положении о кадровом резерве. Но они представляют собой общие характеристики и не учитывают специфику практической деятельности сотрудников. Отсутствие четких критериев отбора кандидатов, а так же определенных методик для их выявления существенно снижают эффективность программы «Кадровый клуб». Поэтому в рамках данной работы были разработка критерии отбора кандидатов для каждой категории должностей кадрового резерва.
Для разработки критериев отбора кандидатов использовалась следующая методика.
1.	Составлен перечень должностей, замещение которых планируется за счет кадрового резерва.
2.	Проведен анализ профессиональных и личностных качеств сотрудников, занимающих данные должности.
.	Выявлены профессиональные и личностные качества, позволяющие сотрудникам качественно справляться с должностными обязанностями.
.	Определены профессиональные и личностные качества, снижающие результативность деятельности сотрудников на данной позиции.
.	Составлен перечень требований к кандидатам на основании эффективных и неэффективных качеств.
.	Определены обязательные, желаемые и необязательные требования к кандидатам в кадровый резерв.
Результат разработки требований к резервистам представлен в таблице 3.1
Таблица 7. Требования к кандидатам в «Кадровый клуб» ООО «Фитнес- Хаус» по категориями должностей
Категория резервистов	Обязательные требования	Желаемые требования	Необязательные требования	
1. Обсуживающий персонал	1. Желание работать в сфере сервиса и обслуживания. 2. Вежливость, доброжелательность 3. Способность к обучению, освоению новых знаний и навыков. 4. Лояльность к компании.	1. Наличие профильного образования. 2. Наличие опыта работы в аналогичной сфере и должности 	1. Возраст. 2. Пол 3. Образование 4. Уровень интеллекта 5. Способность к решению аналитических задач 6. Лидерские качества.	
2. Специалисты	1. Желание работать в данной должности. 2. Наличие или получение профильного образования. 2. Способность к обучению, освоению новых знаний и навыков.	1. Наличие опыта работы в аналогичной сфере или должности. 2. Коммуникативные способности. 3. Уровень интеллекта. 4. Способность к решению аналитических задач	1. Возраст 2. Пол 3. Лидерские качества.	
3. Руководители	1. Опыт работы в компании. 2. Лидерские качества. 3. Способность к обучению, освоению знаний и навыков.	1. Коммуникативные способности 2. Уровень интеллекта 3. Способность к решению аналитических задач 4. Образование	1. Возраст 2. Пол 3. Опыт работы в аналогичной должности.	

Проведенный анализ профессиональных и личностных качеств, показал, что результаты и качество работы в большей степени зависят от отношения сотрудников к своим должностным обязанностям. Те, кто проявляет интерес к работе и желание сделать ее качественно, достигают более высоких результатов, чем те, чья заинтересованность ниже.
Еще одна очень важная особенность резервистов заключается в способности осваивать новые знания, вырабатывать на навыки и умения. Это позволит сотруднику активно участвовать в программах стажировки и самостоятельно формировать свой новый профессиональный портрет.
Для сотрудников, занятых в сфере обслуживания клиентов, на первое место выходят требования клиентоориентированности, доброжелательность, вежливость, а так же лояльность к компании. Сотрудник сервисной службы является непосредственным представителем компании и в процессе исполнения своих должностных обязанностей формирует у клиента отношение к компании в целом.
Для специалистов приоритетным требованием является наличие или получение профильного образования. Компания способствует, чтобы сотрудники обладали базовыми специальными знаниями и постоянно поддерживали их актуальность.
На позицию руководителей рассматриваются только внутренние кандидаты, те, кто имеют опыт работы в компании вне зависимости от должности. Это требование связано с необходимостью знать специфику работы компании, ее организационную структуру, особенности внутренних коммуникаций и корпоративной культуры. Так же управленческий резерв является мощным мотивационным инструментом для всего персонала.
В качестве желаемых требований обозначены: опыт работы, профильное образование, коммуникативные и лидерские способности.
Анализ результатов деятельности «Кадрового клуба» показал, что менее всего на эффективность работы резервистов оказывают влияние пол и возраст, а в большей степени качество подготовки зависит от индивидуального желания и активности участников программы.
Для того, чтобы определить соответствие кандидатов обозначенным требованиями, рекомендуется использовать такие методы, как:
- анализ результатов работы, сбор рекомендаций от руководителя, коллег;
- оценка отношения к должностным обязанностям (наличие или отсутствие заинтересованности, ответственность, исполнительность, активность, инициативность и т.д.);
- психологические тестирования на выявление способностей к обучению и переобучению (методика интеллектуальной лабильности), черт личности (личностный опросник Л. Кеттела), лидерских качеств (тест-опросник Калининского).
Комплексная оценка соответствия кандидатов в кадровый резерв требованиями к должности позволит выявить именно тех сотрудников, кто будет эффективен в новой должности.
По отношению к внешним кандидатам в кадровый резерв компании основным требованием является желание работать и развиваться в фитнес- индустрии. Так же внешние кандидаты в кадровый резерв должны обладать такими личностными качествами, как коммуникабельность, доброжелательность, стрессоустойчивость, активность и ответственность. Соответствие данным требованиями можно проверить в ходе собеседования и в первые дни обучения и стажировки в компании.
Для того, чтобы поддержать позитивный интерес и желание профессионально совершенствовать у всех сотрудников, кандидатам, не соответствующим требованиям, необходимо составить индивидуальный план развития. В процессе осуществления индивидуального плана сотрудник улучшить показатели своей работы и подготовиться к обучению в кадровом резерве. План составляют менеджер по персоналу совместно с руководителем сотрудника. Ответственность за исполнения плана развития полностью возложена на сотрудника, а контроль - на руководителя.

.2 Разработка и внедрение программы профессионального развития для резервистов

В существующем Положении о кадровом резерве прописана общая программа профессионального развития для участников программы «Кадровый клуб». Цель программы - систематизировать знания, умения и навыки, необходимые для освоения новых функциональных обязанностей. Данная программа нуждается в доработке и конкретизации для каждой категории резервистов.
В рамках данной работы была составлена программа профессионального развития. Программа разделена на две части: базовое обучение (табл. 8.) и специализированное обучение (табл. 9.). К базовому обучению относится изучение истории, миссии и философии компании, организационной структуры и корпоративных стандартов. Специализированное обучение базируется на развитии профессиональных навыков, необходимых для качественного исполнения должностных обязанностей.

Таблица 8. Базовая программа профессионального развития для резервистов ООО «Фитнес-Хаус»
Мероприятие	Цели	Формы и методы	
1. Изучение истории, миссии, философии компании, корпоративных стандартов.	Повышение лояльности сотрудника к компании. Освоение стандартов работы.	Лекции, тренинги, семинары, просмотр видеоматериалов.	
2. Изучение организационной структуры и потоков внутренней коммуникации.	Установление эффективной деловой коммуникации между сотрудниками компании.	Семинар.	
3. Контрольные мероприятия на закрепление базовых знаний	Закрепить базовые знания, необходимые для качественной работы.	Тестирование, экзамен.	

Базовая программа проводится в аудиторной форме и рассчитана на 6-8 часов или один учебный день. Универсальность знаний базовой программы делает ее удобной для коллективного обучения, в группах по 12-15 человек.

Таблица 9. Специализированная программа профессионального развития для резервистов ООО «Фитнес-Хаус»
Мероприятие	Цели	Формы и методы	
1. Изучение должностных обязанностей	Понимание функционала работы, требований к должности, зон ответственности.	Самостоятельная работа	
2. Наблюдение за работой наставника. Освоение должностных обязанностей на практике	Формирование профессиональных знаний, умений и навыков.	Обучение на рабочем месте. Совместная работа с наставником	
3. Освоение технических средств (оборудования, инвентаря, программного обеспечения и т.д.), необходимых для выполнения должностных обязанностей	Формирование технических знаний, умений и навыков	Обучение на рабочем месте. Совместная работа с наставником	
4. Повышение коммуникативной компетентности	Выработка навыка эффективных деловых и межличностных коммуникаций	Тренинг	
5. Школа лидеров (только для резервистов категории «руководитель»)	Развитие лидерских качеств, формирование навыков эффективного управления	Тренинг	

Специализированная программа рассчитана на обучение на рабочем месте. Данная форма обучения предполагает индивидуальную работу стажера и наставника: в парах, максимум в тройках (один наставник - два стажера). Продолжительность специализированного обучения зависит от индивидуальных планов и графиков работы и установлена в пределах 2-3 недель.
По категориям сотрудников программа профессионального развития резервистов делиться на три курса: курс администраторов, курс инструкторов и курс менеджеров.
Курс администраторов рассчитан на восполнение обслуживающего персонала, тех, кто сопровождает посетителей во время пребывания в фитнес- центре.
Программа курса администраторов включает тренинговую и практическую часть. Основные знания и технологии работы администратора резервисты получают на тренинге «Эффективное обслуживание клиентов». Приобретенные знания закрепляются в ходе практики в качестве помощника администратора спортивного клуба.
Содержание программы курса администраторов представлено в таблице 10

Таблица 10. Содержание программы курса администраторов для резервистов ООО «Фитнес-Хаус»
Темы обучения	Основные знания	Основные умения	
1. Стандарты обслуживания посетителей спортивных центров	Корпоративные стандарты. Должностные обязанности администратора	Соблюдение стандартов обслуживания	
2. Имидж администратора	Эффективный стиль поведения администратора. Администратор как лицо компании. Критерии эффективного обслуживания	Поддержание высокого уровня качества в обслуживании посетителей спортивных центров	
3. Типология личности клиентов	Индивидуальные особенности поведения разных типов клиентов. Гибкий стиль поведения администратора в зависимости от типов личности клиентов	Эффективное взаимодействие с клиентами разных типов личности. Предотвращение конфликтных ситуаций	
4. Работа с возражениями. Предотвращение и решение конфликтов	Технологии работы с возражениями (уточнение, конкретизация, предложение альтернатив и т.д.). Управление психологическим напряжением.	Качественное решение спорных ситуаций в интересах обоих сторон. Эффективное преодоление конфликтов.	
5. Профилактика стрессов и профессионального выгорания	Методы снятия эмоционального напряжения.	Сохранение позитивного настроя, доброжелательности, высокая эффективность труда	

Особую ценность программы администраторов составляет то, что она включает разбор реальных ситуаций и позволяет резервисту сразу закрепить полученные знания на практике. По завершению программы профессионального развития резервист сдает экзамен на право перейти к самостоятельной трудовой деятельности.
Курс инструкторов ориентирован на специалистов с опытом систематических занятий спортом, хорошей физической подготовкой и наличием желания работать в фитнес-индустрии. Данный курс может рассматриваться как повышение квалификации или расширение специализации действующих инструкторов спортивных центров.
Содержание курса инструкторов представлено в таблице 11.
Таблица 11. Содержание программы курса инструкторов для резервистов ООО «Фитнес-Хаус»
Направление обучения	Основные знания	Основные умения	
1. История спортивных занятий	Специфика, правила и назначение спортивных занятий	Презентация спортивных занятий посетителям центра.	
2. Инструктор тренажерного зала	Принципы организации и проведения тренировок в тренажерном зале. Назначение и использование оборудования и тренажеров	Эффективное использование тренажеров, качественная организация тренировок	
3. Специфика работы с отельными возрастными группами	Особенности построения детских программ, тренировок для людей пожилого возраста, мужчин и женщин.	Организация и проведение тренировок с учетом особенностей возраста посетителей.	
4. Специфика работы с лицами ограниченной физической формы	Основы адаптивной физической культуры. Принципы восстановительных спортивных занятий.	Организация и проведение тренировок с учетом физического состояния и здоровья посетителей.	
5. Групповые программы	Особенности спортивных групповых программ: аэробика, степ, силовой тренинг. Пилатес, йога, стрейчинг, спортивные танцы.	Организация и проведение групповых программ на высоком качественном уровне.	

Курс инструкторов включает теоретическую и практическую часть. Первая посвящена истории спортивных занятий, принципам организации тренировок, основам анатомии и физиологии, спортивной медицины и диетологии. Практическая часть включает освоение программ спортивных тренировок, самостоятельную индивидуальную работу и работу в группе под руководством наставника.
Резервисты сдают экзамен на право самостоятельной работы после каждого направления обучения, кроме истории спортивных занятий.
Программа обучения инструкторов - самая продолжительная. Обучение по каждому направления рассчитано на 3 недели. Это оптимальный период времени для освоения специфики и выработки практических навыков работы.
Благодаря программе обучения инструкторов компания получат специалистов высокого качества, которые к тому же хорошо знают корпоративные стандарты ООО «Фитнес-Хаус» и достаточно лояльны по отношению к организации.
Курс менеджеров также состоит из общего теоретического блока, посвященного корпоративным стандартам и технике продаж продуктов индустрии фитнеса. Полученные знания резервисты закрепляют сначала в ходе тренинга, а затем на практике в качестве помощника менеджера коммерческого отдела.
Программа профессионального развития менеджеров включает такие мероприятия, как:
1)	изучение технологии и специфики продаж услуг спортивных центров;
2)	освоение эффективных технологий работы с клиентами: установление контакта, выяснение потребностей, презентация с учетом выявленных потребностей, ответы на вопросы и возражения, завершение сделки;
)	отработка навыков эффективного делового общения по телефону, лично или с использованием современных технологий (электронная почта, социальные сети и т.д.)
)	документальное сопровождение сделки, учет и отчетность в работе менеджера.
Уже в процессе обучения резервисты начинают работать в коммерческом отделе, поэтому для них процесс развития неразрывно связан с освоением должностных обязанностей. Основным показателем качества подготовки менеджеров резерва является количество заключенных договоров и реализованных услуг.

3.3 Разработка и реализация программ адаптации и наставничества для резервистов

Освоение программы профессионального развития резервистов не гарантирует качественной и эффективной самостоятельной работы, поэтому необходимо внедрить программы адаптации и наставничества.
Цель адаптации - минимизировать психологическое напряжение при вводе в новую должность и помочь найти решение профессиональных задач, возникающих в процессе самостоятельной трудовой деятельности.
Программа адаптации рассчитана на срок от 1 до 3 месяцев в зависимости от категории сотрудника и уровня профессионализма резервиста.
Программа адаптации резервистов ООО «Фитнес-Хаус» включает следующие мероприятия:
1)	совместная работа наставника и резервиста в процессе освоения практической части программы профессионального развития;
2)	формирование и поддержка доверительных отношений между наставником и резервистом;
)	обучение наставника правилам подачи обратной связи резервисту;
)	помощь наставника в разрешении сложных ситуаций, возникающих в процессе самостоятельной работы резервиста.
Реализация программы адаптации резервистов имеет несколько положительных результатов.
Во-первых, поддержка и помощь со стороны наставника позволяют оперативно и качественно решать возникающие вопросы и укрепляют уверенность резервиста. Имея положительный опыт работы с наставником, резервист и в самостоятельной работе будет стараться использовать полученные навыки, а так же передавать их в дальнейшем другим новым сотрудникам.
Во-вторых, доверительные отношения между наставником и резервистом повышают эффективность деловой коммуникации и способствуют образованию команды в коллективе. Совместная работа укрепляет общий командный дух, позволяет достигать более высокие показатели деятельности организации.
В-третьих, в работе с резервистом наставник сам более качественно исполняет свои обязанности, так как он должен показать положительный пример и научить правильному исполнению работы. Решая проблемы резервиста, возникая в процессе профессионального развития и адаптации, наставник повышает свою компетентность.
Кроме того, эффективно организованная адаптация позволяет снизить затраты компании на привлечение новых сотрудников, и получить финансовые результаты от быстрого ввода резервистов в должность.
С программой адаптации неразрывно связана программа наставничества. Цель программы наставничества - сопроводить процесс практического обучения резервистом на рабочем месте.
Программа наставничества включает следующие мероприятия:
) выбор наставников из наиболее опытных сотрудников компании;
) обучение наставников правилам работы и программам профессионального развития резервистов;
) прикрепление резервиста к наставнику;
) совместная работа резервиста и наставника;
) отзыв наставника о работе резервиста;
) оценка резервистом качества передачи знаний, умений и навыков наставником.
Наставники - это сотрудники компании, обладающие необходимыми знаниями, умениями и навыками для качественной работы и способностями к обучению других сотрудников. Наставником в первую очередь может быть тот, кто сам показывает высокие результаты труда. Система наставничества позволяет существенно повысить качество формирования кадрового резерва, так как она активизирует внутренние ресурсы сотрудников и направляет их на организацию внутреннего обучения и профессионального развития. Кроме того, наставничество способствует формированию не только деловых, но и личных, эмоциональных отношений, которые положительно влияют на психологическую атмосферу в коллективе.
Реализация программы наставничества связана с рядом трудностей.
Во-первых, не все сотрудники, обладающие необходимыми знаниями, умениями и навыками, могут быть наставниками и передавать свой опыт другим сотрудникам. Наставник должен обладать такими важными качествами, как терпение, понимание, готовность помочь, а так же иметь способности к обучению коллег. Поэтому встает проблема выявления наставников из числа опытных сотрудников.
Во-вторых, реализация программы наставничества связана с дополнительной нагрузкой на сотрудников, которым приходится совмещать рабочий процесс с обучением резервиста. Чаще всего именно по этой причине опытные сотрудники отказываются от работы с резервистом.
В-третьих, наставник несет личную ответственность за результаты подготовки резервиста, что опять же снижает желание браться за обучение новичков. Опытный сотрудник опасается, что действия стажера могут принести ущерб его деловой репутации или репутации всей компании.
Для разрешения данных проблем были предприняты следующие действия:
1)	внедрена система дополнительной мотивации наставников, причем, как материальной (премирование), так и нематериальной (признание в коллективе, благодарности от руководства);
2)	наставничество признается как форма профессионального развития и активно поддерживается на всех уровнях руководства, наставники приглашаются в рабочие группы для обсуждения вопросов профессионального обучения и развития;
)	ответственность за процесс стажировки равномерно распределена между наставником и резервистом, что повышает вовлеченность стажера и снимает дополнительное напряжение с опытного сотрудника.
Таким образом, реализация программ адаптации и наставничества резервистов существенно повышают эффективность формирования кадрового резерва.

.4 Оценка эффективности формирования кадрового резерва в ООО «Фитнес-Хаус»

В соответствии с рассмотренными в теоретической части критериями произведем оценку эффективности формирования кадрового резерва ООО «Фитнес-Хаус».
Процесс формирования кадрового резерва в ООО «Фитнес-Хаус» регламентирован следующими документами:
- Положение о кадровом резерве «Кадровый клуб» ООО «Фитнес-Хаус»;
- Требования к кандидатам в кадровый резерв;
- Программа профессионального развития участников «Кадрового клуба»;
- Программа адаптации участников «Кадрового клуба»;
- Программа наставничества участников «Кадрового клуба».
Система формирования кадрового резерва имеет четкую цель, конкретные задачи, ограниченные по времени, а так же подробные программы профессионального развития резервистов, адаптации и наставничества а так же показатели результативности.
За 4 месяца работы «Кадрового клуба» (январь - апрель 2014 года) в его работе приняло участие 192 человека, из которых 63 человека - сотрудники компании или внутренний резерв и 129 - внешние кандидаты.
Для того, чтобы рассчитать эффективность формирования кадрового резерва, приведем данные по структуре и количеству вакансий, а также по составу кадрового резерва за период с 01.01 по 30.04. 2014 (табл. 12).
Таблица 12. Структура вакансий и кадрового резерва ООО «Фитнес-Хаус» за период с 01.01.2014 по 30.04.2014.
Показатель	Январь	Февраль	Март	Апрель	Итого за период	
Количество вакансий:	63	61	58	47	229	
Из них - администраторов	38	32	26	22	118	
- инструкторов	16	17	21	15	69	
- менеджеров	9	12	11	10	42	
Количество участников программы «Кадровый резерв»	45	53	47	47	192	
Из них: - администраторов	32	26	22	19	99	
- инструкторов	8	15	19	19	61	
- менеджеров	5	12	6	9	32	
Количество резервистов, прошедших программу обучения	43	45	38	39	165	
Из них:						
- администраторов	32	25	22	18	97	
- инструкторов	6	9	11	12	38	
- менеджеров	5	11	5	9	30	
Количество резервистов, переведенных на должность	43	43	36	38	160	
Из них						
- администраторов	32	25	22	18	97	
- инструкторов	6	7	9	11	33	
- менеджеров	5	11	5	9	30	

Данные таблицы показывают, что наиболее актуальная вакансия компании - это администратор. Это стартовая позиция для многих сотрудников компании. На данную вакансию рассматриваются кандидаты без опыта работы или с минимальным опытом. Для данной должности наблюдается самая высокая текучесть персонала. Но вместе с тем, профессиональные администраторы необходимы при открытии новых спортивных центров. Поэтому одна из основных программ кадрового резерва нацелена именно на восполнение численного состава администраторов.
Несмотря на все усилия по формированию кадрового резерва, количество вакансий продолжает превышать количество резервистов. Это относится и к общему числу участников «Кадрового клуба», и к количеству резервистов, которые прошли обучение и готовы к самостоятельной работе.
Так, за первые 4 месяца 2014 года количество открытых вакансий администраторов было 118, а количество участников «Кадрового клуба» на должность администратора 99. Аналогично обстоит ситуация и по остальным категориям сотрудников. Так на 69 открытых вакансий инструкторов приходилось 61 резервист, а на 42 вакансии менеджеров - 32 резервиста.
Но даже из кандидатов, зачисленных в кадровый резерв, не все прошли программу обучения. Так из группы администраторов прошло обучение 97 резервистов при зачисленных 99, из группы инструкторов обучено 38 человек при зачисленных 61, а среди менеджеров освоили программу кадрового резерва 30 человек при зачисленных 32. Такая ситуация объясняется более длительной программой и высокой интенсивностью обучения для инструкторов, так, что не все резервисты проходят ее до конца.
Но стоит отметить, что с введением требований к кандидатам в кадровый резерв качество резервистов заметно улучшилось. Так, все кандидаты на позиции администраторов и менеджеров проходят обучение и приступают к самостоятельной работе в должности. Также способствует достижению высоких результатов программы наставничества и адаптации.
Далее произведем расчеты показателей укомплектованности кадрового резерва, текучести персонала, постоянства трудового коллектива и замещения вакантных позиций из кадрового резерва. Для оценки эффективности разработанной программы сравним показатели до внедрения мероприятий и по истечению 4 месяцев действия программы
Показатель укомплектованности кадрового резерва рассчитан как отношение количества резервистов к количеству вакансий по данным категориям персонала. В 2013 году по должностям администратор, инструктор и менеджер было 242 вакансии, а численность кадрового резерва составляла 59 человек. Тогда укомплектованность кадрового резерва до внедрения мероприятия составила 59/242*100% = 24,4%.
Аналогично рассчитаем показатель укомплектованности кадрового резерва за время реализации программы. По должностям администратора, инструктора и менеджера было открыто 229 вакансий. Увеличение числа вакансий связано с открытием новых спортивных центров и запуском новых услуг. В кадровом резерве состояло 192 человека. Тогда укомплектованность резерва будет равна 192/229 * 100% = 83,8%. Положительная динамика показателя подтверждает повышение результативности программы формирования кадрового резерва.
Показатель текучести персонала равен отношению количества уволенных сотрудников за рассматриваемый период к среднесписочной численности сотрудников. Показатель текучести до реализации программы был равен 16,8%. За первые 4 месяца было уволено 42 человека при среднесписочной численности 1051 человек. Тогда показатель текучести за время реализации мероприятий равен 42/1051* 100% = 3,99%.
Положительная динамика показателя текучести свидетельствует о повышении стабильности трудового коллектива.
Показатель постоянства трудового коллектива рассчитывается как отношение разности среднесписочной численности на начало периода и количества уволенных сотрудников за рассматриваемый период к среднесписочной численности на конец периода.
Показатель постоянства трудового коллектива за 2013 год равен: (877-175)/1044 * 100% = 67,24% Показатель постоянства трудового коллектива за период реализации программы равен: (1044-42)/1051 * 100% = 95,3%
Рост показателя постоянства трудового коллектива свидетельствует о снижении текучести кадров и повышении стабильности персонала.
Замещение вакантных позиций из кадрового резерва рассчитывается как отношение количества вакансий, закрытых из кадрового резерва к общему количеству вакансий. Произведем расчет данного показателя для 2013 года. 16/242*100% =6,61% - показатель свидетельствует, что только 6,61% вакансий восполнялось за счет кадрового резерва.
Показатель замещения вакансий из кадрового резерва для периода реализации программы равен 160/229*100% = 69,86%. Расчет показателя подтверждает эффективность реализуемой программы формирования кадрового резерва.
Сведем результаты расчетов в таблицу (табл. 13.) и проанализируем общую динамику изменения показателей.

Таблица 13. Показатели эффективности формирования кадрового резерва ООО «Фитнес-Хаус», в %
Показатель	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Динамика	
Укомплектованность кадрового резерва	24,4	83,8	+ 59,4	
Текучесть персонала	16,8	3,99	+12,81	
Постоянство трудового коллектива	67,24	95,3	+ 28,06	
Замещение вакантных позиций из кадрового резерва	6,98	69,86	+ 62,88	

Проведенные расчеты свидетельствуют о положительной динамике всех показателей эффективности программы, причем по таким показателям, как укомплектованность кадрового резерва и замещение вакантных позиций из кадрового резерва рост составил более 50%.
Это означает, что в результате проведения мероприятий, направленных на формирование кадрового резерва, в компании наметились такие позитивные изменения, как восполнение вакансий подготовленными кадрами, снижение текучести персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, сокращение затрат на привлечение и адаптацию персонала со стороны.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

В соответствии с поставленной целью работы была проведена разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы формирования кадрового резерва.
На основании поставленных задач сделаем ряд выводов:
1.	Кадровый резерв для коммерческой организации является важным условием сохранения высокого качества обслуживания, поддержания стабильности персонала и конкурентоспособности.
2.	В ООО «Фитнес-Хаус» признается значение кадрового резерва, создается «Кадровый клуб» для постоянной и систематической работы с кандидатами на замещение вакансий.
.	Для повышения эффективности работы с кадровым резервом были разработаны критерии отбора кандидатов для каждой категории резервистов. Наличие критериев отбора существенно повысило качество кандидатов, участвующих в работе «Кадрового клуба», в результате практически все кандидаты приступили к обучению и успешно прошли его.
.	Разработана и внедрена программа профессионального развития резервистов, в программе выделены теоретические и практические блоки, конкретизированы темы обучения, знания, умения и навыки, которые должны быть сформированы у резервиста за время участия в деятельности «Кадрового клуба»
.	Для преодоления трудностей перехода к новой должности разработана и реализована программа адаптации резервистов, а для поддержки в решении профессиональных задач - программа наставничества. В результате действия данных программ практически все резервисты, прошедшие обучение, приступили к самостоятельной работе.
.	Расчет таких показателей, как укомплектованность кадрового резерва, замещение вакантных позиций за счет кадрового резерва, до и после реализации мероприятий подтвердили эффективность разработанной системы. Так же формирование кадрового резерва способствует снижению текучести персонала и усиливает постоянство трудового коллектива.
.	Для удержания достигнутых результатов и продолжения работы по формированию кадрового резерва рекомендуется:
1)	постоянно привлекать новых резервистов для того, чтобы количество участников «Кадрового клуба» превышало количество вакансий;
2)	поддерживать профессиональный уровень и заинтересованность наставников в реализации программы формирования кадрового резерва;
)	контролировать качество проводимого обучения резервистов с целью поддержания необходимого уровня профессиональных компетенций;
)	осуществлять сопровождение резервистов на протяжении всей работы в компании, способствовать их профессиональному и карьерному росту;
)	проводить дополнительные мотивирующие и командные мероприятия для участников «Кадрового клуба» с целью поддержания активности и заинтересованности резервистов, а так же для сплочения коллектива.
Стоит отметить, что формирование кадрового резерва требует значительных материальных и трудовых затрат, но в результате ООО «Фитнес-Хаус» получит персонал высокого профессионального уровня, деятельность которого будет обеспечивать достижение коммерческих целей компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.	Аврамчикова Н.Т., Солоненко Н.Н. Инструменты оценки эффективности деятельности персонала // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. Академика М.Ф. Решетнева. - 2013. - №2 (48). - с. 234-238
2.	Алешина А.Н., Шабанов С.В. Правильная организация корпоративного обучения как условие его эффективности // Управление развитием персонала. 2013. №4. С. 296-303
.	Асессоров П.С., Картушина Е.Н. Формирование кадрового резерва компании как стратегическая задача // Социально-экономические явления и процессы.- 2013. - №5 (051). - с. 34-31
.	Беликова Д. Управление кадровым резервом в России и за рубежом // Кадровик. - 2013. - №7. - с. 96-102
.	Ботвинник С.Л. Характеристика современного подхода к формированию кадрового резерва и пути его совершенствования // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2012. - №5. - с. 90-94
.	Волосатова Е.Б. Проблемы «профессионального выгорания» в фитнес -индустрии // Вопросы спортивной науки. - 2010. - №6. - с. 71-72
.	Ериков В.М., Пунякин А.К., Левин П.В. Характеристика фитнес- индустрии в России и основных направлений современного фитнеса // Сборник научных трудов по материалам заочной научно-практической конференции «Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. - 2013. - №3. - с. 208-214
.	Жураховский А.С. Проблемы формирования кадрового резерва: анализ практики и новые возможности его использования в современных условиях // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. - 2014. - №1. - с. 48-52
.	Иванова С., Болдогоев Д., Боранинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишер. - 2014 - 284 с.
.	Ивановская Л.В. Современные взгляды на «кадровый резерв», актуальность его создания и совершенствования // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - №10-1. - с. 178-183
.	Как формировать кадровый резерв // Справочник по управлению персоналом. -2013. - № 4. - с. 52-56
.	Кибанов А.Я., Каштанова Е. В. Управление деловой карьерой, служебным профессиональным продвижением и кадровым резервом. - М.: Проспект. - 2013. - 64 с.
.	Краснова Н.В. Развитие персонала компании. М.: МФПА - 2011. - 96 с.
.	Кривошеев С.С., Кузьмичева Е.В. Организационный менеджмент современного фитнес -клуба // Теория и практика физической культуры. - 2011. - №6. - с. 100-104
.	Кязимов К. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. М.:МИК. 2013. - 240 с.
.	Левченкова Т.В. Социально-педагогические основы подготовки кадров в фитнес- индустрии // Наука и образование. - 2013. - №3 (71). - с. 78-81
.	Макарова И., Алехина О., Крайнова Л. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. М: Дело АНХ - 2010. - 124 с.
.	Маслова В.М. Кадровый резерв - элемент системы развития // Человеческий капитал. - 2013. №7. - с. 86-92.
.	Митрофанова Е., Свистунов В., Каштанова Е. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала/ Под. Ред. А.Я. Кибанова - М.: Проспект, 2009. - 72 с.
.	Мясоедова Т., Чибисов А. Место в кадровом резерве: претендента оценит конкурсная комиссия// Кадровик. - 2013. - №11. - с. 37-41
.	Савельев Д.А. Современные тенденции рынка труда РФ, лицо современного соискателя-кандидата // Вопросы региональной экономики. - 2013. - Т. 17. - №4. - с. 122-127
.	Ступина А.Ю. Анализ факторов, определяющих физическую работоспособность спортсменов специализации фитнес -аэробика // Успехи современного естествознания. - 2013. - №9. - с. 81-83
.	Фокин К.Б. Кадровый резерв: вопросы и решения // Справочник по управлению персоналом - 2011. - №12. - с. 28-34
.	Фокин К.Б. Управление кадровым резервом: Теория и практика. - М.: Инфра-М., - 2014. - 278 с.
.	Фурта С.Д. Корпоративные программы обучения как инструмент решения комплексных задач развития персонала// Управление развитием персонала. 2013. - №4. - с. 308-314
.	Чуланова О. Компетентностный подход в работе с кадровым резервом организации // Кадровик. - 2013. - №12. - с. 76-82
.	Шакирова И. Тренинги для персонала. Корпоративные стандарты обучения и оценки. М.: 2008. - 144 с.