Введение

Актуальность темы: В настоящее время отечественные предприятия должны выживать в рыночной среде, трансформированной к нынешним реалиям российской экономики. Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, модели предприятия. В России к этому добавляется неопределенность, нестабильность политической, экономической и социальной ситуации. В конечном счете, это вызывает частую смену задач, стоящих перед предприятием, изменение приоритетов деятельности, выбор адекватных решений.
Это касается как перспектив развития предприятия, а также тактических и оперативных задач.
В современных условиях модель деятельности предприятия должна учитывать рыночные приоритеты функционирования.
Во-первых, важно не только произвести продукцию, но следует ее как можно быстрее довести до потребителя и полностью продать.
Во-вторых, важным аргументом в конкурентной борьбе является высокое качество продукции, так как фирма может больше произвести и соответственно больше продать, что обеспечивает ее устойчивое экономическое положение.
В-третьих, правильно ориентированная ценовая политика предприятия играет важную роль в регулировании производства, в соотношении спроса и предложения на рынке конкретных товаров, в определение величины и скорости оборота производственных ресурсов.
Традиционная модель управления предприятием была ориентирована не на внешнюю среду, а на деятельность вышестоящих органов. Своеобразие современного управления на российских предприятиях заключается в его переходном характере. В настоящее время наблюдается не соответствие старых принципов организации управления изменившимся условиям хозяйствования. Больше того, они вступают в противоречие с реалиями российской экономики. Это происходит в силу специфики положения предприятия в системе современных социально- экономических отношений, которое обусловлено: условиями системного кризиса; сменой положения предприятий в сфере отношений собственности; низкой эффективности большинства предприятий; отсутствие дееспособных собственников и пр. В настоящее время предприятия действуют в условиях высокого уровня неопределенности, что во многом определяет и заставляет его искать новую адаптационную модель. Рыночные, трансформационные процессы требуют повышения уровня управления, разработки и использования новых методов управления.
Обособленностью управления в настоящее время является то, что разрушена его нормативная основа. Применяемая ранее система норм и нормативов в значительной степени отражала внутреннюю и внешнюю среду. Однако она не отражает нынешние условия. А новая система норм и нормативов, адекватная действительной ситуации не создана.
Выбор модели предприятия зависит от внешних и внутренних условий, а также ресурсов предприятия (т.е. от потенциала и возможностей фирмы). В современных условиях, только постоянно изменяясь можно вести бизнес и развиваться. Таким образом, изменения происходят, не зависимо от предприятия во внешней среде. И изменения должны происходить во внутренней среде целенаправленно.
Коренные изменения в экономике требуют создание на предприятии адекватной бизнес-модели, которая бы обеспечивала адаптацию организации к быстро меняющейся среде. Правильный выбор ориентиров хозяйственной деятельности и своевременная их корректировка, позволяют с меньшими затратами достичь эффективности, повысить конкурентоустойчивость организации.
Таким образом, управление предприятиями любой отрасли экономики находится на стыке различных областей знаний. Диапазон мнений специалистов варьирует от полного отрицания значимости организационно-экономических аспектов до идентификации каждой управленческой функции и отдельного работника. Практика работы предприятий в условиях жёсткой конкуренции показывает, что функциональный подход к управлению часто приводит к потере устойчивости развития хозяйствующего субъекта из-за снижения комплексности и целенаправленности управления; преобладания краткосрочных целей в ущерб стратегическим; сокращения активности инновационных процессов; недостаточной координации функций производства, маркетинга, логистики. Важно приспосабливать управленческий аппарат предприятий к требованиям динамично развивающейся рыночной среды.
Целью дипломной работы является обобщение теоретических и практических аспектов применения на предприятии современных моделей управления и разработка направлений рекомендаций по совершенствованию модели управления на примере ООО «Твин Фуд».
Для реализации цели исследования были поставлены и решены следующие задачи:
–	уточнить сущность управления предприятием в современных условиях;
–	рассмотреть основные модели управления предприятием;
–	определить недостатки и преимущества основных моделей управления предприятием;
–	привести краткую характеристику деятельности ООО «Твин Фуд»;
–	дать оценку эффективности модели управления ООО «Твин Фуд»;
–	разработать предложения по совершенствованию моделей управления на предприятии ООО «Твин Фуд»;
–	обосновать экономическую эффективность рекомендаций по совершенствованию моделей управления.
Объект дипломного исследования: являться реализация менеджмента на ООО «Твин Фуд».
Предмет дипломной работы - теоретические основы и практические аспекты современных моделей управления.
Дипломная работа выполнена с использованием следующих информационных источников: научной и учебной литературы, периодических изданий, материалов, размещенных в сети ИНТЕРНЕТ, данных внутренней отчетности ООО «Твин Фуд».
В состав информационной базы исследования входят труды по тематике организации менеджмента и управления предприятием отечественных и зарубежных авторов, законодательные акты России, периодические, монографические и статистические материалы.
Методы исследования, на основе которых выполнена дипломная работа - аналитический, статистический, а также системный подход к исследованию экономических процессов и явлений в контексте исследования модели управления современным предприятием.

Глава 1. Теоретические аспекты применения современных моделей управления на предприятии

.1 Сущность управления предприятием в современных условиях
управление модель предприятие
В современных условиях глобализации организация управления на предприятии является крайне актуальной, поскольку предприятие - это основное звено хозяйственной деятельности в стране, которая обеспечивает производство значительной массы товаров и услуг, осуществляет научно -исследовательскую и коммерческую деятельность с целью получения дохода. Успешно действующие предприятия создают необходимую атмосферу конкуренции, способны быстро реагировать на любые изменения рыночной конъюнктуры, создавать дополнительные рабочие места, является основным источником формирования среднего класса, а средний класс, как известно, - залог стабильности общества и его успешного развития.
Вопросы организации управления на предприятии находится в кругу научных интересов как отечественных, так и зарубежных ученых. Однако, несмотря на весомый вклад, проблема эффективного управления субъектами хозяйственной деятельности в условиях меняющейся внешней среды остается крайне актуальной как в теоретическом, так и в прикладном плане.
Как известно, предприятие - это организационно-отделенное и экономически самостоятельное звено производственной сферы народного хозяйства, специализируется на изготовлении продукции, выполнении работ и оказании услуг. Главная задача предприятия заключается в удовлетворении потребностей рынка в его продукции или услугах с целью получения 
Предприятие состоит из действующих производственных подразделений, созданных на основе внутреннего хозрасчета, а также аппарата управления.
Управление как процесс должно быть нацеленным на сохранение и целевое использование ресурсов, осуществления контроля, за работой исполнителей по выполнению программы, бизнес-плана и хозяйственных операций технологического процесса предпринимательской деятельности.
Рассматривая вопросы организации управления предприятием, следует помнить, что основными компонентами управленческой системы является:
)	субъект управления - источник руководящего влияния, тот, кто осуществляет управление, выполняет функции руководства и воздействует на объект с целью приведения его в новое, желаемое для субъекта состояние;
) объект управления, то есть то, что функционирует под руководящим влиянием, на что направлено это воздействие субъекта;
) руководящее влияние, то есть комплекс целенаправленных и организующих команд, средств, приемов и методов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект и достигаются реальные изменения в его состоянии;
) обратные связи, то есть информация для субъекта о результативности руководящего влияния и изменения в объекте.
Вместе с тем, решение вопросов организации управления предприятием во многом зависит от субъективных и объективных факторов:
- Субъективные: личностные особенности руководителя предприятия, уровень его образованности, опыта и профессионализма;
- Объективные: степень «исчерпанности» потенциала всех имеющихся ресурсов в предприятия, уровень и перспективы его деловой активности, экономическая политика государства, мировые тенденции и др..
Для успешного функционирования предприятию требуется эффективная организация управления. В связи с этим они вынуждены постоянно отыскивать имеющиеся резервы развития, находить новые рынки сбыта своей продукции, а также постоянно работать над разработкой и внедрением различных инноваций, которые смогут обеспечить выживание предприятия в условиях все более острой конкурентной борьбы. И наряду с этим - искать новые, более эффективные методы хозяйствования.
Методы управления на предприятии - это способы воздействия на отдельных работников и трудовой коллектив в целом, необходимые для достижения целей предприятия. Поскольку методы управления направлены на людей, то в основу классификации этих методов является внутреннее содержание мотивов, которыми руководствуется человек в процессе производственной деятельности. По содержанию эти мотивы делятся на экономические, социальные и принудительные. Соответственно за влиянием различают экономические, социально - психологические и административно-правовые (организационные) методы управления.
К наиболее типичным проблемам, которые могут значительно усложнить организацию управления предприятиями, относят:
- рост уровня неопределенности внешней среды;
- необходимость социализации управленческой деятельности;
- рост объемов и обогащение содержания информационного обеспечения управления предприятия;
- усложнение содержания и функций управления;
- размытость сфер ответственности у исполнителей;
- наличие конфликтов интересов на предприятии;
- необходимостью повышения результативности и эффективности деятельности как конечной цели управления.
Как средство повышения результативности организации управления предприятием является внедрение процессного подхода, который предполагает разграничение деятельности предприятия в целом и управленческой деятельности в частности на взаимосвязанные бизнес -процессы. Это позволяет минимизировать риски, связанные с неопределенностью внешней среды, и вместе с тем максимизировать имеющийся внутренний потенциал. Вместе с тем подтверждается необходимость рассмотрения организации управленческой деятельности предприятия как процесса упорядочения элементов управления (подразделения и управленческий персонал), связей между ними путем создания статических управленческих структур и упорядочение динамических процессов управления путем регламентации информационных потоков и взаимодействий между элементами управления, имеют системный характер.
Следовательно, в современных условиях основным средством поддержания высоких темпов развития и достижения необходимого уровня доходности субъектами хозяйствования становится постоянное внедрение ими лучших достижений в областисорганизации управления. Внедрение эффективных, инновационных методов управления является одним из главных факторов выживания отечественных предприятий в условиях жестокой конкурентной борьбы. Именно поэтому предприятиям в России следует уделять большее внимание изучению вопросов сущности и составляющих собственного управленческого потенциала. К тому же, успешную организацию управления в современных условиях следует рассматривать как условие обеспечения высокого уровня конкурентоспособности предприятия, а следовательно собственно его существования.

1.2 Основные модели управления предприятием

Отсутствие научно обоснованного подхода к проектированию и созданию систем управления предприятиями (СУП) приводит к преобладанию стихийных или узкоспециализированных решений, не обладающих необходимым потенциалом развития. Закономерным следствием этого становится формирование разнообразных «гибридных» форм хозяйствования и управления, состоящих из элементов разнородных, часто взаимоисключающих подходов, содержащих массу внутренних противоречий, избыточных или нефункционирующих связей. Внедрение подобных разработок не только не увеличивает эффективность функционирования предприятий, но и заставляет их привлекать дополнительные ресурсы для поддержания неадекватных систем управления. Выход из данной ситуации может быть найден путем строгого следования базовым принципам системного подхода и постулатам классической теории управления.
Из классической теории оптимального регулирования известно, что модель управления произвольным объектом должна включать: 

Рис. 1.1 - Основные классические модели управления

Применительно к задаче управления предприятием данный набор элементов модели управления трансформируется в систему, включающую: 

Рис. 1.2 - Основные классические модели управления

Кратко опишем каждую из выделенных моделей.
. Модель учетно-аналитической системы (МУАС)
Цель разработки модели: формализация алгоритма оценки и анализа состояния предприятия. 
. Модель функционирования предприятия (МФП)
Цель разработки модели: формализация способов описания состояния объекта управления (предприятия) и разработка алгоритма синтеза управленческих решений на основе информации, полученной от учетно-аналитической системы. 
. Модель организационно-распорядительной системы (МОРС)
Цель разработки модели: формализация алгоритма генерации управленческих решений и управляющих воздействий, необходимых для целенаправленного изменения состояния предприятия. 
. Функция управления предприятием (ЦФУП)
Цель разработки модели: формализация алгоритма оценки эффективности функционирования предприятия по критерию, отражающему предпочтения основных заинтересованных сторон (собственников, руководства, персонала предприятия и др.). 
На этапе формирования системы управления имеет место цепочка итераций: 

Рис. 1.3 - Этапы формирования системы управления

Рассмотрим особенности национальных моделей управления предприятием.
Особенности американского менеджмента обусловлены не только общеэкономическими тенденциями, но и национальной ментальностью, управленческими традициями. Американский метод предполагает первоначальное определение профессионально - квалификационной модели «должности» и «подтягивания» наиболее подходящих работников по схеме «должность - работник».
Выделяют же основные пункты американского метода:
- Методы американского менеджмента основываются на разделении производственного процесса на отдельные задачи, возможность выполнения которых зависит от мастерства и степени обученности работников;
- Очень важным для большинства предприятий является уменьшение разрыва между развитием инновационных структур и способами управления человеческими ресурсами;
- Особую роль в использовании трудового потенциала работников играют кадровые службы компаний, превратившихся в специализированные подразделения, оснащенные современной техникой, обеспечены компетентными работниками, обладающие специфическим инструментарием для решения социальных проблем на производстве;
- Кардинальные изменения в управлении персоналом в американских корпорациях обусловлены новой ролью человеческих ресурсов в производстве. Принцип «производительность от человека» четко усвоен большинством фирм, процветают;
- В работе с персоналом американские компании важное значение придают совершенствованию организования и стимулирования труда;
- В американском менеджменте поощряются же человеческие качества как: решительность, склонность к риску, индивидуализм, стремление к материальному успеху;
- В современном американском менеджменте большое внимание уделяют культуре и развития организации;
- Нынешний американский менеджмент сказывается качественным переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Также одним из самых известных моделей управления предприятием является японская модель. Японская модель предусматривает первоначальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник - должность»).
Анализ японского управления предприятием представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют, что используемые там методы управления предприятием достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления предприятием, рассматривают возможность их использования в своих странах.
Особенности японского менеджмента заключаются в следующем:
- при внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления - это совокупность японских традиций и импортированных идей;
- японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого;
- другой важной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения;
- ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. Эффективное руководство человеческими ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции, конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке;
- более того, основным признаком и особенностью японского менеджмента является построение управления фирмами в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основной. 
Западноевропейская модель позаимствовала некоторые черты, как с американской так, и с японской моделей. Практика современного управления в странах Западной Европы в значительной степени формировалась под влиянием американского менеджмента. Однако современный западноевропейский менеджмент имеет определенные особенности, обусловленные нынешней экономической ситуацией в этих странах.
Основные черты западноевропейской модели управления:
- Переход от диктата продавца к диктату потребителя;
- Устранение межгосударственных преград для движения товаров и денег;
- В нынешней практике европейского менеджмента важное значение имеет совершенствование организационных структур управления в целом, координацию всех функций ее деятельности.
- Для европейского менеджмента типичной является концентрация усилий на работе с персоналом фирмы. Сейчас стоимость предприятия все чаще определяется с помощью правила «5М»: « Men» (люди),«Money» (деньги),«Machines» (оборудование),«Materials» (сырье),«Market» (рынок), что доказывает исключительность человеческого фактора по сравнению с другими факторами производства.
- Существенной особенностью западноевропейского менеджмента является коллективная работа команды во главе с лидером ( менеджером). Если в американском менеджменте задача лидера заключаются в генерации идей и организации процесса их реализации, то в европейском - в умении стимулировать творческую активность сотрудников.
Итак, западноевропейский менеджмент развивается под большим влиянием американской модели, но он смягчает ее чертами с японской модели такими как: повышение роли человеческого фактора в управлении и производстве, реализация отношений лидерства в коллективе, применение « мягких» способов воздействия на людей.
Исследовав зарубежный опыт управления персонала фирмы, можно сделать следующие выводы.
) Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т.е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности.
) Можно выделить основные концепции управления предприятием:
- Капитал вкладывается не только в технологию, но и в кадры;
- Координация активности сотрудников обеспечивается через взаимопонимание и средства коммуникации;
- Необходимо совместное решение проблем коллективом.
) Набор и адаптация новых работников имеет большое значение, поскольку именно на этом этапе формируется их кадровый потенциал. При этом существует проблема оптимального соотношения новых сотрудников и тех, которые уже работают в компании.
) Обобщая опыт зарубежных стран, можно сформулировать главную цель системы управления предприятием: обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
Все изложенное убеждает в том, что зарубежный опыт управления трудовыми ресурсами стоит широкого практического применения в соответствии с реальными социально - экономических условий в России. Следует учесть и то, что в России сложились определенные традиции, собственный положительный опыт управления предприятием, который нельзя игнорировать. Поэтому приемлемым в сфере управления трудовыми ресурсами является сочетание российского и зарубежного опыта.
Так что для того, чтобы создать действенную систему менеджмента на предприятии, разработать собственную фирменную философию управления предприятием, следует исходить из опыта ведущих мировых компаний, а кроме того - накапливать собственный опыт работы с российскими работниками.

1.3 Недостатки и преимущества основных моделей управления предприятием

Развитие бизнеса в России не стоит на месте, и компании с самого начала своего создают отдел по управлению человеческими ресурсами. Человеческий фактор признан главной производительной силой общества и составляет основу концепции управления в зарубежном менеджменте. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива персонала фирмы становятся более важными стратегическими ресурсами, чем финансовый или производственный капитал. Именно этому важно выбрать правильную модель управления для своего бизнеса.
В таблице 1.1 дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

Таблица 1.1 - Характеристика японской и американской моделей менеджмента
Японская модель	Американская модель	
1	2	
Со сменой руководства философия фирмы не меняется. Система «пожизненного найма» сохраняет кадры	Замена руководства сопровождается сменой работников	
Управленческие решения принимаются коллективно	Решения принимаются индивидуально	
Преобладает коллективная ответственность	Преобладает индивидуальная ответственность	
Гибкая структура управления	Жесткая, формализованная структура управления	
Основное внимание уделяется низовому звену производства - цеху Неформальная организация контроля	Основное внимание уделяется адаптации к внешней среде	
Коллективный контроль	Формализованная процедура контроля	
Замедленная оценка работы сотрудников и служебный рост Важнейшее качество руководителя - умение осуществлять координацию и контроль	Индивидуальный контроль менеджера	
Ориентация управления на группу	Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе Важнейшее качество руководителя - профессионализм	
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Ориентация управления наличность	
Преобладание неформальных отношений с подчиненными Продвижение по службе по возрасту и стажу работы	Оценка управления по индивидуальному результату	
Подготовка руководителей универсального типа	Преобладание формальных отношений с подчиненными Карьера находится в зависимости от личных результатов	
Оплата труда по результатам работы группы, стажу и т. д.	Подготовка узкоспециализированных руководителей	
Долгосрочная занятость в фирме	Оплата труда по индивидуальному вкладу	
	Наем на короткий период	

Таким образом, на формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств.
Формирование инструментария управления предприятием в современных экономических условиях обусловлено новыми требованиями рынка и приоритетами потребителей, необходимостью быстрой реакции на изменения в траектории развития предприятия. 
Таким образом, нестабильность внешней среды, предполагает использование соответствующей системы инструментов менеджмента. 
Рассмотрим классификацию инструментария управления. С точки зрения управления, деятельность предприятия строится на основе бизнес-процессов с соответствующими функциональными принадлежностями. 
При функциональном подходе система группе было осуществлено по следующим критериям:управления представлена набором функций;
- построение структуры управления при использовании - обеспечение прозрачности управленческой структуры. данного инструмента менеджмента.

Таблица 1.2 - Классификация инструментов менеджмента
Функционально-ориентированные инструменты менеджмента	Процессно-ориентированные инструменты менеджмента	
маркетинг	Реинжиниринг	
диагностика	Бенчмаркинг	
контроллинг	система менеджмента качества (СМК)	
конкурентная разведка	Аутсорсинг	
антикризисное управление	Логистика	

При процессном подходе применяется технология составления и применения документированных процедур, направленная на обеспечение прозрачности действий персонала предприятия;
-	формирование информационных потоков. При процесс- но- ориентированном подходе информация распределяется по бизнес- процессам. При функционально-ориентированном подходе каждый сотрудник выполняет определённые функции и отвечает за результат своей работы перед своим руководством;
-	обеспечение саморегулируемости системы управления. При процессно-ориентированном подходе сбои в системе управления устраняются и быстро применяются меры по их исправлению, так как ответственность распределяется междувладельцами процессов. При функционально-ориентированном подходе ответственность является локальной и не распространяется на весь процесс, так как распределяется между функциональными подразделениями;
-	обеспечение постоянного улучшения. Процессно-ориентированные инструменты менеджмента направлены на постоянное и непрерывное улучшение качества всех процессов, при этом происходит вовлечение в данный процесс всех сотрудников. При использовании функционально-ориентированных инструментов менеджмента осуществляется постоянный мониторинг по улучшению деятельности предприятия.
Необходимо добавить, что недостатком процессно-ориентированных инструментов менеджмента является, во-первых, сложность изменения сознания как непосредственно руководителей, так и сотрудников предприятия, во-вторых, необходимость достаточно больших финансовых вложений при внедрении процессно-ориентированных инструментов, в-третьих, сложность точного определения и обоснования затрат. 
Развитие системы управления предприятием, рассматривается автором в зависимости от использования функционально- и процессно-ориентированных инструментов менеджмента в виде уровней.
Уровень 1 (традиционный). Для подготовки системы управления к переходу на следующий уровень необходимо пересмотреть принципы управления предприятием, корректировать цели и задачи организации, рассмотреть возможность применения отдельных элементов.
Уровень 2 (переходный). На данном уровне необходима оценка потенциала системы управления для ее развития через выделение процессов, касающихся развития предприятия, как внутренних, так и внешних.
Уровень 3. Основная цель системы управления предприятия - непрерывное улучшение как отдельных бизнес-процессов, так и модели управления предприятием в целом.
В качестве базового инструментария управления предприятием, предлагается использовать модель, основанную на так называемом активном управлении с применением системы показателей.
В рамках данной модели управленческая система обеспечивает функционирование предприятия, не требуя постоянного внимания со стороны менеджмента. Система саморегулируется с помощью сигналов обратной связи и носит стабилизирующий характер. Достаточно легко может быть реализована обратная связь, а на ее основе обеспечена гибкость и адаптивность модели.
Последовательность действий в предлагаемой модели начинается с определения оценки внутренней и внешней среды предприятия, которая помогает сформулировать конкретные цели по формированию модели управления с процессно-ориентированной стратегией развития предприятия.
На этапе оценки внутренней и внешней среды необходимо сопоставление полученных результатов с имеющимися и применяемыми инструментами менеджмента, которые дают возможность наиболее эффективно построить систему управления, позволяющую реализовать намеченную траекторию развития. В качестве основного инструментария реализации данного этапа предлагается использовать SWOT-анализ, в состав переменных которого включаются элементы конкурентного анализа отрасли и анализа стадий жизненного цикла как на уровне отрасли, так и исследуемого предприятия.
Этап разработки процессно-ориентированной стратегии развития предприятия связан с поставленными целями и с имеющимися ресурсами, в частности, через формулировку целей и постановку задач, сопоставляемых с применяемыми инструментами менеджмента. В качестве целей отбираются прежде всего целевые установки, ведущие к развитию характеристик внутренней среды предприятия, имеющих высокие и средние оценки по их важности для деятельности предприятия. Параллельно с разработкой процессно-ориентированной стратегии развития предприятия предлагается разрабатывать план действий по внедрению системы менеджмента качества, как наиболее эффективного процессно-ориентирован- ного инструмента, так как её внедрение можно подтвердить сертификацией. После чего предполагается формирование и распределение бизнес-процессов. Процесс контроля и оценка эффективности процессно- ориентированного управления необходим для постоянного улучшения и развития системы управления предприятия.
Таким образом, представленные концептуальные положения формирования инструментария управления предприятием, реализующего изложенные выше методологические положения, дают возможность разработать конкретные направления финансовых, организационных и экономических преобразований. Причем они могут носить как тактический (оперативные преобразующие управленческие решения), так и перспективный (стратегические преобразующие управленческие решения) характер, тем самым обеспечивая сбалансированность интересов собственников, менеджмента, бизнес-подразделений, персонала и укрепление конкуренто-устойчивости предприятия.

Глава 2. Анализ модели управления ООО «Твин Фуд»

.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Твин Фуд»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Твин Фуд» образовано в 2010 году, предпринимателем Лондаревым Александром  Васильевичем в порядке, установленном Гражданским кодексом Российской Федерации, и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, находится в г. Одинцово, Чистяковой д.3.
Основной целью создания ООО «Твин Фуд» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.
Время работы ресторана ООО «Твин Фуд»: с 12.00 - 23.00, ежедневно.
 Услуги, предлагаемые рестораном ООО «Твин Фуд»:
 - банкетный зал на 80-100 персон
- обслуживание туристических групп (до 40 чел)
- итальянская, европейская кухня
- выездное обслуживание
- организация детских праздников
- доставка еды
- реализация кулинарной продукции на заказ
- музыкальное оформление
- тематические вечера
- комплексные обеды
-живая музыка.
Целью деятельности Общества является получение прибыли в интересах участников за счет ведения коммерческой и хозяйственной деятельности в порядке и условиях, определяемых действующим законодательством РФ.
Основными видами деятельности Общества являются:
–	Деятельность ресторанов и кафе;
–	Деятельность баров;
–	Деятельность гостиниц с ресторанами;
–	Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах;
–	Розничная торговля алкогольными и другими напитками;
–	Розничная торговля табачными изделиями;
–	Прочая деятельность по организации отдыха и развлечений;
–	Предоставление прочих персональных услуг.
С точки зрения маркетинга (по критериям матрицы Бостонской группы) ООО «Твин Фуд» можно отнести к категории «Собаки». Для данной категории характерны небольшая доля рынка и относительно медленный его рост.

Рис. 2.1 - Матрица бостонской группы (БКГ)

Если рассматривать услуги компании с точки зрения жизненного цикла товара (и услуги), то услуги компании находятся в стадии Рост.

Рис. 2.2 - Жизненный цикл товара

В таблице 2.1 представлены основные экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «Твин Фуд».

Таблица 2.1 - Экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «Твин Фуд»
Показатели	2011	2012	2013	Отклонение (+, -)	Темп роста,  %	
				2012от 2011 гг.	2013 от 2012 гг.	2012 г. к 2011 	2013 г. к 2012 	
1	2	3	4	5	6	7	8	
1.Объем продаж продукции (работ и услуг) в фактических ценах (без НДС и акцизов), тыс. руб.	94006	165080	286044	71074	120964	75,6	73,3	
2.Чистая прибыль, тыс. руб.	15419	10753	34517	-4666	23764	69,7	321,0	
3.Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 	61710	127891	206249	66181	78358,00	207,2	161,3	
4.Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел.	64	67	70	3	3	104,7	104,5	
5.Фонд оплаты труда промышленно-производственного персонала, тыс. руб.	7704	8425,73	9753,65	721,73	1327,92	109,37	115,76	
6.Основные фонды, тыс. руб.	5194,5	8271	17704,5	3076,5	9433,5	159,2	214,1	
7.Оборотные средства, тыс. руб.	40503	61954	86702,5	21451	24748,5	153,0	139,9	
8.Материальные затраты, тыс. руб.	42570	106243	179280	63673	73073	249,6	168,7	
9.Производительность труда, тыс. руб.	1468,8	2463,88	4086,34	995,04	1622,46	167,7	165,8	
10.Затраты на 1 рубль продукции, руб.	0,66	0,77	0,72	0,12	-0,05	118,0	93,1	
11.Фондоотдача, руб.	18,10	19,96	16,16	1,86	-3,80	110,3	80,9	
12.Материалоотдача, руб.	2,2	1,55	1,59	-0,65	0,04	70,36	102,69	
13.Оборачиваемость оборотных средств, количество оборотов	2,32	2,66	3,30	0,34	0,63	114,8	123,8	

Исходя из представленных данных, можно охарактеризовать производственно-хозяйственную деятельность предприятия. 
Как можно видеть из приведенного анализа объем проданной продукции ООО «Твин Фуд» из года в год неуклонно растет, Так в 2012 году выручка увеличилась на 75%, а в 2013 году увеличилась еще на 73%. Организация все больше наращивает свою деятельность, продавая все больше и больше продукции. 
Чистая прибыль в 2012 году снизилась по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году она вновь увеличилась. 
Оборачиваемость оборотных средств также увеличивается: с 2,32 в 2011 до 2,66 в 2012 году и до 3,3 оборота в 2013 году. Это является положительным фактом, свидетельствуя о повышении эффективности использования оборотными средствами.
  Производительность труда также увеличивается: с 1486 тыс. руб. в 2011 году до 4086 тыс. руб. в 2013 году. В первую очередь это связано с автоматизацией процесса производства. Вновь приобретенное оборудование обладает лучшими параметрами работы по сравнению со старым. 
Фондоотдача в 2012 году увеличилась до 19,96 руб. на 1 руб. основных фондов. В 2013 году фондоотдача уменьшилась до 16,16 руб. на 1 руб. основных фондов. Уменьшение связано не с уменьшением эффективности работы оборудования, а скорее с тем, что часть оборудования было закуплено на перспективу, так как ожидается и дальнейшее увеличение спроса на продукции ООО «Твин Фуд».  В таком контексте купленное оборудование можно рассматривать как реальный опцион на расширение. В стратегическом плане данное решение видится как правильное.
Затраты на 1 руб. готовой продукции выросли: с 0,66 руб. в 2011 до 0,77 руб. в 2012 году и чуть снизились в 2013 году (до 0,72 руб.). Таким образом, себестоимость продукции возрастает, а ее рентабельность соответственно снижается. Данный факт является однозначно отрицательным. Данная проблема, безусловно, является ключевой и требует дополнительного подробного рассмотрения.
Если резюмировать описанное выше, то можно сказать, что эффективность работы ООО «Твин Фуд» в целом возрастает. Наблюдается рост всех объемных параметров. В целом, можно говорить о том, что предприятие находится на подъеме, оно эффективно действует на рынке.
Для сохранения доли рынка естественно необходимо соответствовать ценовому диапазону, что при росте себестоимости приводит к снижению рентабельности продукции. Поэтому ключевым вопросом для экономического отдела является разработка эффективной информационной системы учета затрат для корректного исчисления себестоимости продукции и решения на основе ее управленческих задач. 
В таблице 2.2 представлены расчеты показателей рентабельности.

Таблица 2.2 - Показатели рентабельности
Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2012 г. от 2011 г.	Отклонение 2013 г. от 2012 г.	
Рентабельность продукции	0,52	0,29	0,35	-0,23	0,05	
Рентабельность текущих активов	0,28	0,16	0,33	-0,12	0,17	

Мы видим, что прибыль от продаж значительно увеличилась за 3 года: с 32296 тыс. руб. в 2011 году до 71301 тыс. руб. в 2013 году. Прибыль до налогообложения достигла наивысшей величины в 2013 году, тогда как в 2012 году она была даже ниже, чем в 2011 году,  прибыли от продаж, а в 2011 году имела незначительное увеличение. Чистая прибыль наибольшее значение имела также в 2013 году, это и не удивительно, так как наибольшее значение имела прибыль до налогообложения, в 2011 году чистая прибыль также имела достаточно высокие показатели, тогда как в 2012 году чистая прибыль несколько ниже по сравнению с другими годами. 

2.2 Оценка эффективности модели управления ООО «Твин Фуд»

Управление ООО «Твин Фуд» осуществляют его участники, которым принадлежит право окончательного принятия решений по всем вопросам деятельности данного предприятия и распоряжения его собственностью. 
ООО «Твин Фуд» осуществляет обслуживание и прием достаточно большого потока клиентов с различным уровнем дохода, предлагая на выбор широкий ассортимент блюд, напитков и других дополнительных услуг. Поэтому для получения максимальной прибыли и удовлетворения потребностей клиентов в ООО «Твин Фуд» должна быть четко определена организационная структура управления организацией общественного питания.
В ООО «Твин Фуд» линейная структура управления. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель- единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Рис. 2.3 - Линейная структура управления ООО «Твин Фуд»

В соответствии с уставом ООО «Твин Фуд» единоличным исполнительным органом Общества с ограниченной ответственностью является директор.
К компетенции генерального директора относится: осуществление оперативного руководства деятельностью организации; выдача доверенности от имени организации; организация и обеспечение бухгалтерской и статистической отчетностей и несет ответственность за достоверность предоставление бухгалтерских и статистических данных, распоряжается имуществом Общества в пределах, установленных участником, уставом Общества и законодательством. Директор назначается на 5 лет.
Директор:
Управляет финансовой деятельностью ресторана:
- Контролирует работу бухгалтерии (оплата счетов, платежные ведомости, баланс кассовой наличности и т.д.).
- Подписывает счета.
- Контролирует поступление денежных средств и уровень продаж.
- Контролирует выплаты по заработной плате.
- Контролирует расходы предприятия.
 Проводит административную работу:
- Составляет текущие торгово-административные планы.
- Разрабатывает и организует системы отчетности по выполнению плановых экономических показателей.
- Составляет необходимые письменные отчеты.
- Отчитывается перед учредителями (инвесторами).
- Осуществляет анализ предоставленных отчетов от подчиненных.
- Осуществляет переписку с деловыми партнерами.
 Отдел кадров:
- Осуществляет прием и увольнение персонала на работу.
- Осуществляет кадровые перестановки.
- Утверждает внутренний распорядок предприятия.
- Совершенствует систему поощрений - материальных и моральных стимулов.
- Проводит собрания с персоналом.
- Накладывает административные и материальные взыскания на персонал.
- Санитарным состоянием;
- Безопасностью.
Бухгалтер:
-Руководит осуществлением бухгалтерского учета и отчетности;
-Контролирует своевременность и правильность оформления бухгалтерской документации;
-Контролирует рациональное и экономное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
-Составляет экономически обоснованные отчетные калькуляции себестоимости продукции, работ (услуг);
-Производит расчеты по заработной плате;
- Обеспечивает правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений;
-Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности ресторана по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат;
Администратор:
-Осуществляет контроль над рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д;
-Контролирует текущую ситуацию по заполнению посадочных мест.
-Обеспечивает чистоту и порядок в зале.
-Осуществляет проверку выписанных счетов и производит расчет с посетителями;
- Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций;
-Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия;
-Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов, концертов;
-Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены;
- Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации;
-Составляет график работы официантов, барменов и гардеробщиков.
 Официант:
-Сервирует столы в соответствии с установленными стандартами;
- Контролирует чистоту, состояние и комплектности приборов, посуды, скатертей и салфеток;
-Изучает меню, основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;
-Консультирует гостей ресторана об особенностях блюд и напитков, предлагаемых гостям;
-Принимает заказы от клиента ресторана;
-Осуществляет подачу блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;
-Предоставляет счета гостям;
Бармен:
-Обслуживает посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению алкогольными и безалкогольными напитками, кондитерскими и другими изделиями;
-Оформляет витрины и барную стойку, содержит их в образцовом состоянии;
-Составляет и представляет бухгалтеру отчеты о движении и остатке товаров, учитываемых в суммовом выражении.
 Повар:
-Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания;
-Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием;
-Составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию;
-Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены;
-Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.
Гардеробщик:
-Осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиентов;
-Содержит в чистоте и порядке помещения гардеробной;
Мойщик посуды:
-Осуществляет мойку столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня;
-Обеспечивает очистку тарелок и стаканов от пищевых отходов;
-Доставляет чистую посуду на раздаточные столы;
-Содержит в чистоте и с соблюдением правил эксплуатации посудомоечной машины.
Уборщик:
-Производит уборку помещений ресторана;
-Контролирует чистоту помещений ресторана в течение рабочего дня.
Таким образом, в ходе анализа системы управления в ООО «Твин Фуд» мы выявили, что эта организация имеет линейную структуру управления. У каждого работника данной организации имеются свои права и обязанности, которые они должны выполнять.
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Недостатками такой структуры являются:
1)	разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
2)	множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
3)	при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
4)	увеличение количества уровней управления при росте организации;
5)	жесткость структуры.
Динамика движения рабочей силы в ООО «Твин Фуд» за 2011-2013 года представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика движения рабочей силы  в ООО «Твин Фуд» за 2011-2013 года
Показатель	Данные по годам	Изменение, +/-	
	2011 год	2012 год	2013 год	2012-2011	2013-2012	
Среднесписочная численность персонала, человек	70	79	90	9	11	
Количество принятых на работу, человек	8	11	14	3	3	
Количество уволенных с работы, человек, в том числе:	1	2	3	1	1	
по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, человек	1	1	2		1	
Коэффициент оборота по приему	0,11	0,14	0,16	0,03	0,02	
Коэффициент оборота по выбытию	0,03	0,04	0,06	0,01	0,02	
Коэффициент текучести кадров	0,01	0,01	0,02		0,01	

По данным таблицы 2.3 видно, что в 2011 году было принято на работу 8 чел, а уволен 1 чел, и по собственному желанию. В 2012 году принято на работу 11 чел. и уволено 2 чел. за нарушение трудовой дисциплины. В 2013 году принято 14 чел., а уволено 3 чел., в  том числе 2 чел. за нарушение трудовой дисциплины. 
Коэффициент оборота по приему увеличился в 2012 году против 2011 г. на 0,03 и в 2013 г. на 0,02 и составил 0,016 в 2013 году. Коэффициент оборота по выбытию увеличился в 2012 г. на 0,01 и в 2013 г. на 0,02, и составил в 2013 г. 0,06. Динамика по показателю текучести кадров растущая, он увеличился в 2013 году до 0,02, что негативно характеризует состояние текучести кадров в ООО «Твин Фуд» за 2011-2013 года. 
Таким образом, динамика свидетельствует об ухудшении показателей движения персонала в ООО «Твин Фуд» за 2011-2013 года, в частности повышение оборота по выбытию персонала и повышение текучести кадров, это результат не продуманной  политики управления персоналом.
Кадровая политика в ООО «Твин Фуд» неформализованная, рассмотрим основные преимущества и недостатки (Приложение 1).
Таким образом, основные отрицательные стороны в кадровой политике ООО «Твин Фуд» это отсутствие долгосрочных ориентиров в деятельности по управлению персоналом и отсутствие конкретного перечня требований к сотруднику. 
Планирования персонала, как такового на предприятии не осуществляется, потребность в персонале появляется при увольнении сотрудника, кадровый резерв отсутствует, поэтому сроки заполнения вакансий увеличиваются. 
Преимущества кадровой политики ООО «Твин Фуд» это отлаженный процесс адаптации и стажировки нового сотрудника, гарантии занятости и компенсация труда. Деятельность по комплектованию кадров связана с их набором, расстановкой и замещением. Квалификация и образовательный уровень работников оказывает существенное влияние на производительность всех трудовых процессов и на реализацию поставленных целей и задач. Обучение на предприятии направлено на изучение новых продуктов, а не на улучшение технологии продаж.
Оплата труда работников ООО «Твин Фуд» осуществляется за фактически отработанное время, исходя из должностного оклада с учетом доплат, повышений и надбавок, предусмотренных действующим законодательством. 
Определение размера заработной платы производится во всех случаях отдельно за основную должность, совмещение и за выполнение обязанностей отсутствующего работника. Сегодня в ООО «Твин Фуд» преобладающей системой оплаты труда персонала  является почасовая оплата.
Рассмотрим, какая модель управления характерна для исследуемого предприятия.
Во-первых, «Твин Фуд» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), что соответствует современной американской модели менеджмента, ориентированной на такую организационно -правовую форму частного предпринимательства как LTD.
Руководство деятельностью общества осуществляется Генеральным директором Обществ. До компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества.
Во-вторых, на данном предприятии широко применяется функция стратегического планирования, которая тесно связана с первой функцией - организация производства.
Стратегическое планирование включает несколько этапов:
. Детальная и объективная оценка состояния дел на предприятии и определение его возможностей.
. Определение цели (основной, промежуточных и второстепенных) и способов достижения.
. Выбор методов оперативного контроля.
Стратегическое планирование в ООО «Твин Фуд» определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. Важнейшими показателями хозяйственной деятельности, которые ставятся в центр планирования, являются объем продаж, доля на рынке и прибыль.
В-третьих, на ООО «Твин Фуд» предусмотрены достаточно суровые требования к раскрытию информации, соответствующей требованиям англо-американской модели. Кроме годовых отчетов ежеквартально предоставляется отчетность о деятельности предприятия.
Европейская модель менеджмента
Организационная структура управления ООО «Твин Фуд» характерна европейской модели менеджмента.
Используются принципы индикативного планирования, предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным. Данный пункт относится как к европейской модели менеджмента, так и американской. В американском менеджменте индикативное планирование отвечает стратегическому управлению.
Медленный карьерный рост работников предприятия - это общая характеристика японских предприятий и ООО «Твин Фуд». Однако, если в Японии этот процесс связан с системой пожизненного найма и принципу старшинства, то в рамках данного предприятия предпочтения отдается приглашение новых специалистов «со стороны». Это, соответственно, тормозит карьерный рост работников ООО «Твин Фуд», а, как известно, продвижение по карьерной лестнице является важнейшим стимулом.

Глава 3. Основные направления совершенствования моделей управлений ООО «Твин Фуд»

.1 Предложения по совершенствованию моделей управления на предприятии ООО «Твин Фуд»

Для совершенствования структуры управления ООО «Твин Фуд» следует применить линейно-функциональную структуру. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично- заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес - подразделения.
Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.
В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

Рис. 3.1 - Линейно-функциональная структура управления для ООО «Твин Фуд»

Достоинства:
1)	высокая компетентность функциональных руководителей;
2)	уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
3)	улучшение координации в функциональных областях;
4)	высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
5)	максимальная адаптация к диверсификации производства;
6)	формализация и стандартизация процессов; высокий уровень использования мощностей.
Изучив вопрос о совершенствовании организационной структуры управления, приходим к выводу о том, что руководству ООО «Твин Фуд» необходимо использовать новые управленческие решения, более точно определять функции подразделений, определять права и обязанности каждого руководителя и сотрудника, устранять многоступенчатость, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Для этого необходимо изменить структуру управления с линейной на линейно-функциональную.
А так же ООО «Твин Фуд» является российским предприятием, а потому большинство характерных черт, присущих ему, относится к российской модели менеджмента, которые представляют собой симбиоз западных и восточных моделей менеджмента. Среди них:
- Жесткая иерархическая система управления;
- Индивидуальный характер принятия решений;
- Приверженность работника к профессии, а не к фирме;
- Направленность руководства на коллектив и т.д.
Таким образом, можно выделить следующие преимущества и недостатки менеджмента ООО « Твин Фуд ».
К преимуществам можно отнести:
- Корпоративный характер управления;
- Наличие функции стратегического планирования.
К недостаткам:
- Жесткая структура управления, тогда как в рыночных условиях больше подходят гибкие структуры управления;
- Медленный карьерный рост работников предприятия;
- Индивидуальный характер принятия решений.
Исходя из рассмотренных положительных и отрицательных сторон управления ООО «Твин Фуд» считаю целесообразным предложить рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности предприятия, направленные на управление деловой карьерой работников.
В рамках ООО «Твин Фуд» предлагаю разработать систему управления деловой карьерой, ориентированную на карьерный рост, основанный на личностных качествах и индивидуальных результатах работников (этот принцип нами заимствован из американской и европейской моделей менеджента).
Планирование карьеры руководителей и специалистов - составная часть мотивационной политики предприятия, которая обеспечивает развитие личности работников, и одновременно повышает эффективность решения стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач.
Стоит также отметить, что хотя и организация использует стратегическое управление (что свойственно англо-американской модели менеджмента), целесообразно было бы ввести в систему управления контроллинг (с французской модели).
Контроллинг (от англ. Control - руководство, регулирование, управление, контроль) - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.).
Контроллинг позволяет предприятию адаптироваться к постоянному изменению среды и успешно выживать в условиях конкуренции. Адаптация требует способности к развитию, трансформации элементов хозяйственной деятельности и системы управления в этом направлении, который обеспечивает выживание предприятия.

.2 Обоснование экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию моделей управления

Возрастание роли управления в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника ООО «Твин Фуд» важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководитель должен заботиться о производительности и эффективности.
В качестве главного критерия результативности системы управления в ООО «Твин Фуд» выступает уровень эффективности управляемого объекта.
Таким образом, можно определить, что эффективность организации управления - это создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов.
Существует несколько видов эффективности, в зависимости от критерия, по которому они классифицируются. Так, по характеру оцениваемого эффекта и составу доходов и расходов можно говорить об экономической и социальной эффективности.
В данной статье нами будет рассмотрена модель оценки экономической эффективности системы управления, которая наиболее точно отражает сильные и слабые стороны менеджмента предприятия по конечным результатам деятельности, позволяет определить основные направления действия управленцев по улучшению положения предприятия на рынке в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Итак, для более полного отражения финансового состояния системы управления в ООО «Твин Фуд» необходимо провести анализ, позволяющий определить уровень финансового благополучия хозяйства, возможность осуществления текущих платежей, причины неплатежеспособности и низкой рентабельности продаж, объём потерь средств из-за невыполнения или несвоевременного выполнения обязательств за просрочку платежей в бюджет, внебюджетные фонды и т. д.
В основе анализа финансового состояния предприятия ООО «Твин Фуд» лежит анализ финансовых коэффициентов, который предусматривает сравнения двух типов:
1)	сопоставление показателей предприятия в настоящем и прошедшем периодах, а также определение их прогнозных значений
2)	сравнение фактических значений показателей с их нормативными значениями.
Для целей анализа все финансовые коэффициенты можно объединить в четыре группы:
- коэффициенты ликвидности;
- коэффициенты устойчивости финансового состояния предприятия;
- коэффициенты деловой активности;
- коэффициенты рентабельности 
Можно выделить два типа показателей рента бельности:
1)	рентабельность по отношению к продажам;
2)	рентабельность по отношению к инвестициям первому типу относятся коэффициент валовой прибыли, рентабельность продаж, рентабельност производства и коэффициент чистой прибыли.
Ко второму типу - показатели рентабельност капитала (рентабельность собственного капитала, со вокупного капитала, перманентного капитала, инве стированного капитала и рентабельность активов).
Кроме рассмотренных критериев, практика системы управления в ООО «Твин Фуд» всё в большей степени ориентируется на такую экономическую категорию, как стоимость экономического субъекта (бизнеса). Несмотря на многозначность данного термина, в большинстве случаев он означает рыночную стоимость собственного капитала. Сегодня отчетливо прослеживаются тенденции, направленные на сближение западных стандартов бухгалтерской финансовой отчетности со стандартами оценки, базирующиеся на более активном включении понятия рыночной стоимости в управление бизнесом. Аналогичные процессы начинают происходить и в России. Это подтверждается постоянно растущим интересом менеджеров к использованию стоимости в ежедневной практике управления предприятиями и компаниями, что само по себе служит дополнительным аргументом в пользу оценки эффективности системы управления бизнесом через призму стоимости его капитала.
Как известно, процедура оценки включает в себя три основных подхода: доходный, затратный и сравнительный.
Применение доходного подхода на практике будет затруднительно вследствие неликвидности российского фондового рынка, непрозрачности эмитентов, искажениями бухгалтерской отчетности и т. д. Затратный подход также будет сложен для реализации, в связи с тем, что необходимо знать стоимость конкретных активов и обязательств и он будет касаться только стоимости предприятия как имущественного комплекса и игнорировать многие другие факторы.
Что касается рыночного подхода, то при его применении в ООО «Твин Фуд»сравнивается с аналогичными, рыночная стоимость которых известна. На практике процедура оценки сводится к выбору структуры факторной модели и входящих в неё элементов, выделению из неё значимых и решению полученного регрессионного уравнения. 
Таким образом, применение сравнительного подхода к определению рыночной стоимости бизнеса будет отражать положение системы управления в ООО «Твин Фуд» на рынке, изменение его стоимости в сторону увеличения или уменьшения будет показывать колебания относительно предприятий-конкурентов, которые чаще всего принимаются за аналоги и в большей степени идентифицировать эффективность деятельности системы управления предприятием в условиях конкурентной внешней среды.
С учётом вышеизложенного, предлагаемая модель экономической эффективности системы управления предприятием выглядит следующим образом:

Рис. 3.2 - Модель оценки экономической эффективности системы системы управления в ООО «Твин Фуд»

Основными показателями, характеризующими позитивность производимых изменений, восстановление и развитие будут являться:
. Положительный финансовый результат (прибыль) от основной производственной и прочих видов деятельности предприятия.
2.	 Рост собственного оборотного капитала.
3.	Превышение доходов над расходами (избыток средств - положительный денежный поток) по результатам реализации мероприятий, предусмотренных планами финансовое оздоровление предприятия.
4.	Восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.
5.	Погашение задолженности перед всеми кредиторами и способность расплатиться по денежным обязательствам и обязательным платежам в полном объеме.
6.	Возврат сумм привлеченных инвестиций и процентов по ним.
7. Эффективность хозяйственной деятельности - достаточная обеспеченность оборотными средствами, ускорение оборачиваемости средств, усиление договорной дисциплины, обеспеченность портфеля заказов, поиск новых ниш, развитие инноваций и т. д.
8.	Рост конкурентных преимуществ предприятия, уровня конкурентоспособности продукции, востребованности и позиционирования на рынке.
9.	Экономический и социальный эффект. Это рост объемов производства (валового продукта), рост и стабильность поступлений в бюджеты всех уровней и государственные внебюджетные фонды, рост и стабилизация численности занятых на производстве, подготовка и переподготовка кадров.
В заключение хотелось бы отметить, что основными критериями деятельности системы управления в ООО «Твин Фуд» и соответственно, системы его управления являются экономические показатели, отражающие положительные или отрицательные изменения финансово-экономического положения. 
Но простой анализ бухгалтерских показателей не способен в полной мере оценить экономическую эффективность деятельности управленцев. 
Предприятие может быть финансово независимо, устойчиво, независимо и рентабельно, но стоимость его акций на рынке ничтожно мала по сравнению с конкурентами. 
Предложенная модель оценки экономической эффективности предприятия и действующей системы управления в большей степени адаптирована к рыночным условиям постоянно меняющейся внешней конкурентной среды. 
Для получения совсем объективных данных нужно привлекать к процедурам оценки независимых специалистов -аудиторов и оценщиков.

Заключение

Исследовав зарубежный опыт управления персонала фирмы, можно сделать следующие выводы.
) Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т.е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности.
) Можно выделить основные концепции управления предприятием:
- Капитал вкладывается не только в технологию, но и в кадры;
- Координация активности сотрудников обеспечивается через взаимопонимание и средства коммуникации;
- Необходимо совместное решение проблем коллективом.
) Набор и адаптация новых работников имеет большое значение, поскольку именно на этом этапе формируется их кадровый потенциал. При этом существует проблема оптимального соотношения новых сотрудников и тех, которые уже работают в компании.
) Обобщая опыт зарубежных стран, можно сформулировать главную цель системы управления предприятием: обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
Все изложенное убеждает в том, что зарубежный опыт управления трудовыми ресурсами стоит широкого практического применения в соответствии с реальными социально - экономических условий в России. Следует учесть и то, что в России сложились определенные традиции, собственный положительный опыт управления предприятием, который нельзя игнорировать. Поэтому приемлемым в сфере управления трудовыми ресурсами является сочетание российского и зарубежного опыта.
Так что для того, чтобы создать действенную систему менеджмента на предприятии, разработать собственную фирменную философию управления предприятием, следует исходить из опыта ведущих мировых компаний, а кроме того - накапливать собственный опыт работы с российскими работниками.
Концептуальные положения формирования инструментария управления предприятием, реализующего изложенные выше методологические положения, дают возможность разработать конкретные направления финансовых, организационных и экономических преобразований. Причем они могут носить как тактический (оперативные преобразующие управленческие решения), так и перспективный (стратегические преобразующие управленческие решения) характер, тем самым обеспечивая сбалансированность интересов собственников, менеджмента, бизнес-подразделений, персонала и укрепление конкуренто-устойчивости предприятия.
В ходе анализа системы управления в ООО «Твин Фуд» мы выявили, что эта организация имеет линейную структуру управления. У каждого работника данной организации имеются свои права и обязанности, которые они должны выполнять.
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Недостатками такой структуры являются:
разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
увеличение количества уровней управления при росте организации;
жесткость структуры.
Для совершенствования структуры управления ООО «Твин Фуд» следует применить линейно-функциональную структуру. 
Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. 
Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). 
В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес - подразделения.
Для того, чтобы побороться с таким недостатком ООО «Твин Фуд» как жесткая структура управления, рекомендовала применить из особенностей структуры швейцарских организаций, свойственную им дифференциацию, которая выражается в:
- Функциональной специализации (результат приспособления различных структурных подразделений к конкретной сфере бизнеса на местах);
- Географической адаптации (региональное отличие);
- Персонификации управленческих кадров;
- Толерантности.
Она отличается многогранностью, определенностью своих составляющих, желанием достичь консенсуса, стабильностью и гибкостью. 
Именно так в швейцарских компаниях достигается баланс интересов.

Список использованных источников

1.	Абрютина М.С. Анализ финансо‏во‏-эко‏но‏мическо‏й деятельно‏сти предприятия./ М.С. Абрютина, А. В.Грачев. - М.: Дело‏ и Сервис, - 2010. - 457 с.
2.	Агапо‏ва Т.А. Макро‏эко‏но‏мика / Т. А.Агапо‏ва, С. Ф. Серегина; по‏д ред. А.В. Сидо‏ро‏вича. - М.: Изд-во‏ «ДИС», - 2004. - 325 с.
.	Анализ финансо‏во‏й о‏тчетно‏сти: учебно‏е по‏со‏бие / по‏д ред. О.В. Ефимо‏во‏й, М.В. Мельник. - М.: Омега-Л, - 2004. - 408 с.
.	Анализ хо‏зяйственно‏й деятельно‏сти в про‏мышленно‏сти / по‏д ред. В. И. Стражева. - 4-е изд., до‏п.и перераб. - Минск: Высшая шко‏ла, - 2005. - 587 с.
.	Савицкая Г.В. Анализ хо‏зяйственно‏й деятельно‏сти предприятия/ Г.В. Савицкая. - 5-е изд. - Минск: ООО «Но‏во‏е знание», - 2004. - 433 с.
.	Астахо‏в В.П. Бухгалтерский учет денежных средств и расчето‏в / В.П. Астахо‏в - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2010. - 452 с.
.	Бакано‏в М.И. Тео‏рия эко‏но‏мическо‏го‏ анализа. по‏д ред. М.И. Бакано‏ва. - 5-е изд., перераб. и до‏п. - М.: Финансы и статистика, - 2010. - 536 с.
.	Балабано‏в И.Т. Осно‏вы финансо‏во‏го‏ менеджмента / И.Т. Балабано‏в. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2005. - 385 с.
.	Банк В.Р. Финансо‏вый анализ / В.Р. Банк, С.В. Банк, А.В Тараскина. - М.: ТК Велби, Про‏спект, - 2011. - 344 с.
.	Барано‏вская Т.П. Инфо‏рмацио‏нные системы и техно‏ло‏гии в эко‏но‏мике / Т.П. Барано‏вская. - М.: Финансы и статистика. - 2010. - 416 с.
.	Берднико‏ва Т.Б. Анализ и диагно‏стика финансо‏во‏-хо‏зяйственно‏й деятельно‏сти предприятия / Т.Б. Берднико‏ва. М.: ИНФРА-М, - 2002. - 461 с.
.	Бернстайн Л.А. Анализ финансо‏во‏й о‏тчетно‏сти: тео‏рия, практика и интерпретация. / Л.А. Бернстайн. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2010. - 638 с.
.	Бланк И.А. Осно‏вы финансо‏во‏го‏ менеджмента: В 2-х т./ И.А. Бланк. - Т.1. -Киев: Ника-Центр, - 2011. - 296 с.
.	Бо‏чаро‏в В.В. Управление денежным о‏бо‏ро‏то‏м предприятий. / В.В. Бо‏чаро‏в. -СПб Питер, - 2010. - 325.
.	Парахина В.Н.Тео‏рия о‏рганизации. / В.Н. Парахина, Т.М. Федо‏ренко‏; - учебно‏е по‏со‏бие, 2-о‏е издание. М.: КНОРУС, - 2010. - 413 с.
.	Ефимо‏ва О.В. Финансо‏вый анализ./ О. В. Ефимо‏ва. - М.: Бухгалтерский учет, - 2005. - 389 с.
.	Жулега И.А. Мето‏до‏ло‏гия анализа финансо‏во‏го‏ со‏сто‏яния предприятия / И.А. Жулега. - мо‏но‏графия, - СПб. - 2010. - 235 с.
.	Кейлер В.А. Эко‏но‏мика предприятия. / В.А. Кейлер - М.: ИНФРА-М; Но‏во‏сибирск: НГАЭиУ, Сибирско‏е со‏глашение, - 2005.-132с.
.	Ко‏валев А.И. Анализ финансо‏во‏го‏ со‏сто‏яния предприятия./ А.И. Ко‏валев, В.П. Привало‏в, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2010. - 489 с.
.	Ко‏валев В.В. Анализ хо‏зяйственно‏й деятельно‏сти предприятия. / В.В. Ко‏валев, О.Н. Во‏лко‏ва - М.: Финансы и статистика, - 2010.- 424с.
.	Ко‏личественные мето‏ды финансо‏во‏го‏ анализа / по‏д ред. С. Дж. Брауна и М.П. Крипмена: пер. с англ. - М.: Инфра-М, - 2010. - 365 с.
.	Крейнина М.Н. Финансо‏во‏е со‏сто‏яние предприятия. Мето‏ды о‏ценки./ М.Н. Крейнина - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2010. - 547 с.
.	Лиференко‏ Г.Н. Финансо‏вый анализ предприятия: учебно‏е по‏со‏бие / Г.Н. Лиференко‏ - М: Экзамен, - 2005. - 378 с.
.	Ро‏дио‏но‏ва В.М. Финансо‏вая усто‏йчиво‏сть предприятия в усло‏виях инфляции. / В.М. Ро‏дио‏но‏ва, М.А. Федо‏то‏ва - М., - 2005. - 321 с.
.	Селезнева Н.Н. Финансо‏вый анализ. Управление финансами: учеб. по‏со‏бие для вузо‏в / Н.Н. Селезнева, - 2-е изд., перераб. и до‏п. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2011. - 639 с.
.	Сто‏яно‏ва Е.С., Быко‏ва, Е.В., Бланк, И.А. Управление о‏бо‏ро‏тным капитало‏м / Е.С. Сто‏яно‏ва, Е.В. Быко‏ва, И.А. Бланк; по‏д ред. Е.С. Сто‏яно‏во‏й. - М.: Перспектива, - 2010. - 423 с.
.	Сто‏яно‏ва Е.С. Финансо‏вый менеджмент в усло‏виях инфляции./ Е.С. Сто‏яно‏ва - М.: Перспектива, - 2005. - 574 с.
.	Сыч Д.И. Техно‏ло‏гия про‏ведения финансо‏во‏го‏ анализа ко‏ммерческо‏й о‏рганизации. По‏со‏бие по‏ про‏ведению финансо‏во‏го‏ анализа/ Д.И. Сыч. - М.: Инфра-М, - 2012. - 58с.
.	Финансо‏вый менеджмент: тео‏рия и практика / по‏д ред. Е. С. Сто‏яно‏во‏й. - М.: Перспектива, - 2010. - 658 с.
.	Чуев И.Н. Анализ финансо‏во‏-хо‏зяйственно‏й деятельно‏сти: учебник. / И.Н. Чуев, Л.Н. Чечевицына.- 4-е перераб. и до‏п. - М.: Дашко‏в и К, - 2004. - 352 с.
.	Шеремет А.Д. Мето‏дика финансо‏во‏го‏ анализа./ А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М.: Инфра-М, - 2010. - 654 с.
.	Шеремет А.Д. Финансы предприятий./ Р. С. Сайфулин. - М.: Инфра-М, - 2011. - 458 с.
.	Шеремет А.Д. Мето‏дика финансо‏во‏го‏ анализа деятельно‏сти ко‏ммерческих о‏рганизаций / А.Д. Шеремет - М.: Инфра-М, - 2010. - 237 с.
.	Эко‏но‏мика предприятия (фирмы) /по‏д ред. О.И. Во‏лко‏ва и О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, - 2005. - 511 с.
.	Эко‏но‏мический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбо‏р о‏птимальных решений, финансо‏во‏е про‏гно‏зиро‏вание / по‏д ред. М.И. Бакано‏ва, А.Д. Шеремета. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2011. - 468 с.

Приложение

Кадровая политика ООО «Твин Фуд»

Направление	Текущая практика	Достоинства	Недостатки	
1	2	3	4	
Стратегические аспекты	Не разрабатываются	Затраты отсутствуют	Отсутствие долгосрочных ориентиров в деятельности по управлению персоналом.	
Организация работ: регламенты; рабочие места; условия труда.	Должностные инструкции имеются для всех сотрудников, рабочие места оснащены всем необходимым. Условия труда нормальные.	Обеспечен необходимый уровень разделения, кооперации и регламентации труда.	-	
Подбор персонала	За подбор кандидатов отвечает директор ресторана. Собеседования проводятся без конкретного перечня требований к сотруднику.	Затраты на проведение процедуры минимальные.	Отсутствие конкретного перечня требований к сотруднику	
Адаптация	Состоит в знакомстве новичка с коллективом, правовой документацией, с нормами трудового распорядка.	Знакомство новичка со всей документацией организации. Активное введение новичка в работу.	-	
Оценка	Через 2 недели после приема на работу проводится тестирование сотрудника на знание изученного материала.	Выявление способностей нового сотрудника перед началом работы.	Отсутствие дальнейшей аттестации сотрудников	
Обучение	По необходимости.	Цели обучения актуальны для организации.	Обучение направлено на изучение новых продуктов, а не на улучшение технологии продаж.	
Продвижение	Отсутствует	-	Отсутствие реальных перспектив развития снижает мотивацию специалистов, способствуя росту текучести.	
Компенсация труда	Ежемесячное премирование.	Существует премирование для всех должностей за стаж работы.	-	
Трудовые отношения	Отношения найма оформляются и реализуются в  соответствии с ТК РФ.	Четкие гарантии занятости для всего персонала.	-