Введение
мотивация персонал трудовой
Проблема мотивации персонала на протяжении многих лет остается одной из самых важных в ряду проблем управления персоналом. Каждый руководитель стремится к тому, чтобы персонал работал более эффективно, качественно и результативно. Готовность и желание персонала выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха организации. Практика показывает, что механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Имея определенное расположение, желание и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек персонифицирует и решает каждую задачу. Путь к эффективному управлению организацией лежит через понимание мотивации труда работников.
Разработать эффективный механизм мотивации персонала можно, лишь зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и каким способом, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Повысить эффективность, качество и результативность труда можно через познание структуры мотивов и потребностей персонала, через конкретные мероприятия по выражению работникам признания руководителем и по стимулированию на высокие результаты и качество труда, через улучшение информационной структуры, структуры принятия решений посредством улучшения общения, организацию действенного механизма мотивации труда персонала в организации.
На уровне конкретной деятельности механизм мотивации не только опирается на индивидуальные способности того или иного индивида, он еще обязан и развивать их. Очевидно, что достичь этого можно только при умелом сочетании экономических и социальных факторов, превратив их в важнейшие мотивы трудовой деятельности работников.
Результат труда работников зависит не только от односторонних требований и поощрений, но и от взаимного внимания и партнерства. Проблемы мотивации персонала имеют центральное значение в жизни организации. Работники тогда мотивированы, когда приносят пользу организации, готовы выполнять задание, и увлечены работой.
Таким образом, актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена потребностью развития и совершенствования механизма мотивации персонала коммерческих организаций в условиях российской экономики.
Все вышесказанное и определило выбор темы выпускной квалификационной работы, ее цели и задачи.
Цель выпускной квалификационной работы - выявить пути совершенствования системы мотивации персонала промышленного предприятия.
Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические основы трудовой мотивации персонала предприятия;
- провести анализ мотивации персонала Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ»;
- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ».
Объект следования - Отдел методов контроля Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ».
Предмет исследования - система мотивации труда персонала Отдела методов контроля Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ».
Методологической основой исследования послужили положения современной экономической теории, работы отечественных ученых в области экономики, менеджмента и управления персоналом, нормативные, правовые и методические материалы по проблеме управления персоналом в организации.
Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные документы по исследуемой проблеме, монографии и учебная литература отечественных специалистов в области кадровой политики предприятия. Вопросы мотивации персонала, а также теория и практика повышения эффективности работы персонала на предприятии проработаны в трудах И.В. Дорониной, Ю. Иванова, М.И. Магуры, М.Б. Курбатова, С.И. Сотниковой, Н.Т. Хромовских, В.А. Шаховой, С.А. Шапиро, Б.М. Генкина, Ю.Г. Одегова, Т.О. Разумовой, С.Д. Резника, С.Ю. Рощина, Г.Г. Руденко, Г.Э. Слезингера, И.Б. Дуракова, С.В. Иванова, А.Я. Кибанов, А.А. Стадник, А. Фатхутдинова, Т.Ю. Базарова, В.И. Крамаренко, Л. Бобровой, М. Вишняковой, Ю. Лехто, А.Н. Самойловой, Е.В. Александровой, Н.В. Антошиной, А.Я. Анцупова, Ф.М Бородкина, В.И. Герчикова, Н.С Данакина, А.В. Дмитриева, B.C. Дудченко, А.К. Зайцева, А.Г. Здравомыслова, М.В. Киблицкой, А.И. Кравченко, Ю.Д. Красовского, М.М. Лебедевой, А.И. Пригожина, В.О. Рукавишникова, В.И. Сперанского, Е.И. Степанова, С.Ф. Фролова, А.Н. Чумикова, В.Н. Шаленко и других.
Основу практического исследования составила аналитическая, статистическая и финансовая информация, характеризующая деятельность Отдела методов контроля Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ» за последние три года.
Теоретическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в анализе опыта отечественных ученых экономистов по проблеме оптимизации трудовой мотивации персонала на предприятии.
Практическая значимость выпускной квалификационной работы определяется разработкой предложений по совершенствованию трудовой мотивации персонала Отдела методов контроля Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ».

1. Теоретические основы трудовой мотивации персонала предприятия

1.1 Понятие «мотивация» персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:
а) создание философии управления персоналом.
б) создание совершенных служб управления персоналом.
в) применение новых технологий в управлении персоналом.
г) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности [27, с. 138].
Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован [27, с. 138].
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование [17, с. 102].
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения [17, с. 102].
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека [17, с. 102].
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.
Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий [44, с. 32].
Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель) [25, с. 232].
Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек [25, с. 232].
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.1 [25, с. 233].
Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рис. 1.2) [23, с. 175].
Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности [23, с. 175].
Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов [23, с. 176].
Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера - Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено) [23, с. 176].
На формирование потребностей влияют следующие факторы:
- пол;
- возраст;
- профессия;
- семейное положение;
- экономическая ситуация;
- политическая ситуация;
- уровень образования;
- воспитание;
- социальная принадлежность [23, с. 176].
Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).
Между тем, жизнь не стоит на месте и «…тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает» [23, с. 176].
Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.
Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.
Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении [10, с. 19].
Особого внимания заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации [10, с. 19].
Рассмотрим некоторые современные представления о мотивации деятельности в отечественной науки управления персоналом.
Ю. Левада выделяет следующие механизмы мотивации, реализуемые, по-видимому, на уровне «общество-государство», государственной политики:
. Традиционные, ориентированные на воспроизводство немногих исторически заданных образцов поведения; имеют сакральный оттенок, консервативны, антиэффективны в ситуации развития экономики.
. Этические мотивационные механизмы, основанные на отношении к делу как к долгу перед Богом, обществом, предками и т.п. Эти механизмы действенны в определенные периоды, например в годы войны, но не могут эффективно долго работать в условиях обычной жизни. Например, протестантская этика на Западе, энтузиазм в годы Великой Отечественной войны.
. Директивные механизмы, основанные на вертикальном иерархическом разделении управленческих функций сверху вниз и на столь же иерархическом разделении дисциплины и исполнительности снизу вверх Роль этих механизмов различна в разных сферах деятельности: они находятся в ядре мотивации у военных, у бюрократов и на периферии мотивации - у многих других.
. Корпоративные механизмы связаны с привязанностью к коллективу, группе, организации; проявляется солидарность, ответственность, но может возникнуть и круговая порука, групповой эгоизм.
. Собственно экономические мотивационные механизмы, предполагающие формирование активности и заинтересованности у субъектов экономической деятельности. Здесь наблюдается большое разнообразие и элементов механизмов, и факторов, действующих на мотивацию, сказывается специфика и индивидуальность социальных групп субъектов, личностей и ситуаций [10, с. 20].
Типология мотивации субъекта деятельности по Лапыгину-Эйдельману такова:
- инструментальный тип мотивации - отношение к труду как к средству получения заработка для удовлетворения потребностей, находящихся за рамками сферы труда;
- достижительный - ориентация на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса;
- коллективистский - побудительной силой к трудовой деятельности становится стремление к уважению коллег, к сотрудничеству, общению;
- интеллектуальная мотивация - ориентация на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности, самореализоваться;
- комфортно-ориентированный - стремление к относительно комфортным условиям труда [10, с. 21].
Наибольшее влияние на результаты деятельности организации оказывают люди с мотивациями 1, 2 и 4.
Для субъекта (личности, группы) побудительными мотивами к действию могут выступать одновременно и потребности, и интересы, и ценности, а их сочетание для него уникально. Мотивационное ядро относительно устойчиво, но динамично, ранги элементов ядра меняются под воздействием массы причин, поэтому даже изучив мотивацию субъекта, нельзя считать его поступки абсолютно предсказуемыми: зачастую сказывается действие мотивационной периферии.
На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

.2 Виды и методы мотивации персонала

В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:
- высокая текучесть кадров;
- высокая конфликтность;
- низкий уровень исполнительской дисциплины;
- некачественный труд (брак);
- нерациональность мотивов поведения исполнителей;
- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
- халатное отношение к труду;
- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
- проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы;
- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
- низкий уровень межличностных коммуникаций;
- сбои в производственном процессе;
- проблемы при создании согласованной команды;
- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;
- низкая эффективность методов нормативного описания труда;
- неудовлетворенность работой сотрудников;
- низкий профессиональный уровень персонала;
- безынициативность сотрудников;
- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
- неудовлетворительный морально психологический климат;
- недостаточное оснащение рабочих мест;
- организационная неразбериха;
- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
- неразвитость соцкультбыта предприятия;
- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
- неналаженность системы стимулирования труда;
- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;
- низкий моральный дух в коллективе;
- проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие [32].
Для устранения данных проблем в теории менеджмента выделяют моральное, организационное и ряд других видов стимулирования, часть которых представлена в Приложении А [21, с. 170].
Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.
Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т.п.) [21, с. 171].
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
В литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования.
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:
. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество [14, с. 16].
. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации [14, с. 16].
. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.) [14, с. 16].
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала [14, с. 17].
Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия) [30, с. 38].
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.
Так, к примеру, в статье Т.О. Соломанидина приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (табл. 1.1) [30, с. 39].

Таблица 1.1 - Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда
Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего	
Работник [собственник рабочей силы]	Работодатель [собственник денежных средств и средств производства]	заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил	
Специалист-профессионал	Предприниматель [хозяин дела]	профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности	
Сотрудник Фирмы	Фирма в целом	самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.	
Исполнитель	Менеджер	самоопределение к исполнительским нормам	
Коллега	Коллега [работник вспомогательной службы и т.п.]	самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами	
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ]	заинтересованность во внесении рациональных предложений	
Член коллектива	Коллектив	самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата	
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д.	Технолог	готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.	

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.
Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие [34].
Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 1.2) [19, с. 38].

Таблица 1.2 - Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом»
Причина	Оценка по 5-балльной шкале	
Оклад	4,25	
Индивидуальная надбавка	3,82	
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53	
Кредиты	3,53	
% от продаж	3,50	
Медицинское страхование	3,48	
Квартальные	3,28	
Обучение	3,20	
Материальная помощь	3,09	
Оплаченные обеды	3,06	
Оплата временной нетрудоспособности	3,02	
Пособие по беременности и родам	2,90	
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81	
Автомобиль	2,56	
Мобильные телефоны	2,09	

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:
- хороший моральный климат в коллективе,
- карьера,
- хорошие условия труда,
- оплата путевок,
- социальные отпуска.
Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (табл. 1.3) [19, с. 38].

Таблица 1.3 - Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы
Причина	Оценка по 5-балльной шкале	
Бесконтрольность	3,81	
Происхождение из соответствующей демографической среды	3,36	
Недостаток средств существования	3,10	
Подверженность всех людей к искушению	2,88	
Обида на компанию	2,39	

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются:
- нарушение негласного контракта;
- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
- игнорирование идей и инициативы;
- отсутствие чувства причастности к компании;
- отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
- отсутствие изменений в статусе сотрудника [19, с. 39].
Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:
а) Нарушение негласного «контракта».
При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно).
А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий [19, с. 39].
б) Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал [19, с. 39].
в) Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании [19, с. 40].
г) Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений [19, с. 40].
д) Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации [19, с. 40].
е) Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой [19, с. 41].
ж) Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека [19, с. 41].
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
Особе внимание в современных условиях, по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

.3 Пути совершенствование мотивации персонала в организации

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования предприятия. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно так построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
Таким образом, от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты деятельности предприятия.
Действие механизма мотивации с абсолютной точностью не определено, как и доподлинно неизвестно когда и по каким причинам мотивирующий фактор оказывает воздействие или почему не срабатывает. Поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.
В качестве совершенствования мотивации труда работников на предприятии можно провести следующие меры:
- введение бестарифной системы оплаты труда, которая, через коэффициенты трудового участия, ставит заработок работника в прямую зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива.
- использование системы управления деловой карьерой как фактора стимулирования персонала.
- привлечение молодых сотрудников за счет более четкого мотивирования потенциальных работников [28, с. 58].
Новая система оплаты труда поможет решить проблемы как повышения уровня жизни работников, так и улучшения производственных показателей мясокомбината. Она заинтересует персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда. Необходимость внедрения бестарифной системы оплаты труда заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависеть как от их отношения к труду, личного трудового вклада в результаты деятельности комбината, так и от итогов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Предполагается, что при практическом применении разработанной системы оплаты труда:
- нарушители трудовой дисциплины мотивируются на более добросовестное отношение к своим обязанностям;
- инициативным работникам эта система более выгодна с материальной стороны;
- работников, выполняющих только свои прямые обязанности, предлагаемая система оплаты труда стимулирует на проявление активности, более высокопроизводительный труд [28, с. 58].
Предлагаемые меры по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в формировании потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.
Для этого предлагается создать основы функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе:
- обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией;
- работы с резервом на выдвижение;
- индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры;
- формирования хорошей коммуникационной системы на предприятии, систематического публичного информирования о вакансиях [28, с. 59].
Успешная программа карьерного стимулирования будет способствовать мотивированию как уже действующего персонала
Применение предложенных мероприятий мотивации сотрудников предприятия приведет не только к общему повышению эффективности работы предприятия, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, общего настроя работников.
Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Функции управляющей подсистемы могут выполняться управляющим органом и (или) управляющей средой. Управляющий орган обладает определенными административными функциями, его указания обязательны для соответствующих производственных ячеек. То, что мы называем управляющей средой, не имеет административных функций и, в частности, является совокупностью отношений, формируемых рынками продукции и труда (рабочей силы). Понятие управляющей среды вытекает, в сущности, из представлений Адама Смита о «невидимой руке», которая в условиях рыночной экономики и свободной конкуренции так координирует деятельность людей, что каждый из них, стремясь к максимизации собственной выгоды, действует, в конечном счете, и в интересах общества [16, с. 7].
В условиях предприятия организация эффективной работы осуществляется на основе иерархической структуры, в которой от управляющих подсистем к управляемым передается информация о необходимом уровне эффективности. Информация о достигнутых характеристиках результатов и затрат передается по каналам обратной связи. В зависимости от соотношения между необходимыми и фактическими характеристиками эффективности устанавливаются поощрения и санкции.
Из рассмотренной структуры экономических систем и принципа соизмерения затрат и результатов следует, что для эффективной деятельности любого подразделения предприятия и отдельного сотрудника должны быть определены:
. Границы хозяйственной самостоятельности (степени свободы) в отношении ассортимента продукции, методов ее изготовления, организации оплаты труда и т.д.
. Необходимые результаты деятельности (характеристики изделий, объемы и сроки изготовления, экологические параметры и т.д.).
. Необходимые затраты трудовых и материальных ресурсов, определяемые в зависимости от норм затрат ресурсов на единицу продукции и объемов ее выпуска.
. Формы и условия стимулирования роста эффективности. В частности, исходя из границ экономической самостоятельности определяются возможные стимулы повышения качества, экономии ресурсов, увеличения объема продукции.
. Система взаимной ответственности за выполнение принятых обязательств [16, с. 8].
Объем необходимых затрат и стимулы их экономии должны быть известны управляемому объекту до начала работы и оставаться стабильными при неизменности условий ее выполнения. Каждое изменение этих условий и плановых результатов должно сопровождаться изменением необходимых затрат.
Технический прогресс в производственных отраслях хозяйства выражается в уменьшении затрат ресурсов труда, материалов, энергии на единицу полезного эффекта. Реально этот процесс происходит в результате уменьшения норм затрат ресурсов. Управление производством осуществляется таким образом, что рост эффективности не может быть практически ощутимым без изменения норм затрат труда, материалов и энергии. В частности, если после освоения нового оборудования и технологии нормы не изменились, то предприятие не может получить значительной части реального эффекта.
Следовательно, чтобы обеспечить заинтересованность управляющих, специалистов и рабочих в реализации новых научных и технических идей, необходимо создать условия для их заинтересованности в снижении норм затрат ресурсов на единицу полезного эффекта продукции.

2. Анализ трудовой мотивации персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ»

.1 Организационно-экономическая характеристика производства

ОАО «АВТОВАЗ» был построен двадцатого июля 1966 года. С шестого января 1993 года производственное объединение «АВТОВАЗ» зарегистрировано как открытое акционерное общество.
ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. ОАО «АВТОВАЗ» относится к машиностроительной отрасли; основной вид деятельности - производство легковых автомобилей. По объему производства ОАО «АВТОВАЗ» входит в двадцатку ведущих мировых автомобильных компаний. ОАО «АВТОВАЗ» производит 70% легковых автомобилей России.
В ОАО «АВТОВАЗ» производство автомобилей происходит по технологической цепочке, которая состоит из отдельных производств: чугунное, металлургическое, кузнечное, сборочно-кузовное, пластмассовых изделий, механосборочное и прессовое производство, инструментальное производство и др.
Сборочно-кузовное производство является крупнейшим подразделением ОАо «АВТОВАЗ», насчитывающим более 22 тыс. работников. Руководители, специалисты и рабочие производства своим ежедневным трудом обеспечивают выпуск автомобиля LADA в соответствии с требованиями рынка.
Сборочно-кузовное производство представляет собой крупный автосборочный завод с собственными мощностями сварки, окраски и сборки автомобилей 14 базовых моделей и целого ряда их модификаций. Ежесуточно с конвейерных линий в производстве сходят около 2800 готовых автомобилей.
В Сборочно-кузовное производство к мощностям, обеспечивающим выпуск автомобилей на главном конвейере и в производстве LADA 4-X4, в 2000 г. добавился цех сварки кузовов внедорожников «ШЕВРОЛЕ НИВА», а в 2005 г. состоялся запуск принципиально нового производственного комплекса LADA KALINА, рассчитанного на выпуск 220 тыс. автомобилей в год. Новые структурные подразделения стабильно работают и уверенно развиваются, двигая в перед развитие производства и всего ОАО «АВТОВАЗ».
В череде значимых трудовых достижений работников Сборочно-кузовного производства значится выпуск 24-миллионного автомобиля, которым стала новая модель lada priora, призванная в будущем полностью заменить автомобили семейства lada 110.
К первоочередным задачам, стоящим перед работниками Сборочно-кузовное производства, относится выведение на проектные показатели работы производства lada kalina и мощностей по выпуску lada priora.
Сборочно-кузовное производство является структурным подразделением ОАО «АВТОВАЗ» со статусом бизнес-единицы в составе дирекции по инженерно-технологическому обеспечению (ДИТО) службы вице-президента по производству в соответствии с утвержденной производственно-хозяйственной структурой и действует в условиях принятой для бизнес-единиц ОАО «АВТОВАЗ» системы хозяйственных отношений.
Порядок регулирования производственных отношений Сборочно-кузовного производства с другими структурными единицами производства ОАО «АВТОВАЗ» и сторонними организациями определяется соответствующими нормативными и методическими документами, а также положениями, действующими в ОАО «АВТОВАЗ».
В своей деятельности Сборочно-кузовное производство руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, Уставом ОАО «АВТОВАЗ», решениями Совета директоров, Правления, приказами и распоряжениями президента - генерального директора, первого вице-президента - первого заместителя генерального директора, вице-президента по производству, директора по инженерно-технологическому обеспечению ОАО «АВТОВАЗ», Положением об Сборочно-Кузовном Производстве и другими нормативными документами ОАО «АВТОВАЗ».
В Приложении Б дана структура Сборочно-кузовного производства.
Директор Сборочно-кузовного производства, его заместители и помощники, главный инженер, главный бухгалтер и их заместители, начальники отделов и цехов осуществляют руководство в Сборочно-кузовном производстве.
С директором Сборочно-кузовного производства заключается трудовой договор в установленном порядке, в котором определяются его права, обязанности, ответственность, условия оплаты труда, срок действия договора, а также условия освобождения от занимаемой должности.
Сборочно-кузовное производство - это огромный производственный комплекс, включающий в себя производственные мощности по сварке кузовов автомобилей, их окраске и сборке, производству деталей арматуры и интерьера, станкостроения и ремонта оборудования.
Общая площадь производства - 1456000 квадратных метров, производственные площади составляют 1000006 квадратных метров.
Общая длина конвейерных линий 213 километров, протяженность подвесных толкающих конвейеров 170 км, цепных подвесных конвейеров - 43 км, главного конвейера - 1,5 км.
Структура Сборочно-кузовного производства состоит из 31 цеха, 76 участков, 732 производственных бригад, 22 отделов и 2 самостоятельных бюро.
Производства контроля, испытания и доработки автомобилей - завершающее звено технологии Сборочно-кузовного производства. Отсюда готовые автомобили LADA отправляются в главное управление по организации производства автомобилей и отгружаются дилерам ОАо «АВТОВАЗ» в соответствии с их заказами. Главная задача производства контроля, испытания и доработки автомобилей - доведение продукции СКП ОАО «АВТОВАЗ» до полной готовности к реализации на рынке. Здесь осуществляется контроль качества готовых автомобилей. С помощью диагностического оборудования, стендовых и ходовых испытаний проверяется надежность работы всех входящих в автомобиль узлов, устраняются дефекты. Только пройдя окончательную проверку специалистов дирекции контроля качества ОАОР «АвтоВАЗ», готовый автомобиль покидает пределы Сборочно-кузовного производства. Финиш технологии Сборочно-кузовного производства - эта ответственный этап изготовления автомобилей. Здесь определяются и устраняются все допущенные в процессе выпуска продукции отклонения. Работа построена таким образом, чтобы производство контроля, испытания и доработки автомобилей действенно влияло и управляло качеством продукции при ее изготовлении на всех предыдущих этапах (вплоть до качества внешних поставок комплектующих изделий).
Такая организация работы позволяет Сборочно-кузовного производству стабильно выполнять ежегодно ужесточающиеся нормативы качества выпускаемой продукции и оптимизировать процесс сдачи автомобилей.
В производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» действует практика персональной материальной ответственности каждого работника за сохранность автомобилей и используемых в работе деталей. Такая ответственность по отношению к товарно-материальным ценностям обеспечивает выполнение предъявляемых к автомобилям требований - сохранение комплектности и отсутствие любого рода повреждений внешнего вида.
Производство состоит из двух цехов - №46-1 и №46-6.
В цехе №46-1 осуществляется контроль качества сборки и испытание автомобилей.
Цех №46-6 отвечает за укомплектования и последующую доработку автомобилей. Именно здесь автомобили проходят окончательную доработку, после чего проверяются комиссией Дирекции качества ОАО «АВТОВАЗ» и отправляются для отгрузки потребителю.
С расширением модельного рада автомобилей LADA и ужесточением требований к их качеству в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» внедряются новые технологии и оборудование, позволяющее контролировать все параметры качества продукции и оперативно устранять любые виды отклонений.
За счет внутренних резервов в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» идет работа по совершенствованию всех технологических процессов для значительного повышения уровня качества проведения испытаний автомобилей, выявления и устранения любых отклонений. Главная цель этой деятельности - высокое качество автомобилей, отвечающее ожиданиям потребителй.
Динамика основных технико-экономических показателей хозяйственной деятельности цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» за 2010-2012 годы представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ»
Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	
1. Объем реализованной продукции без НДС, тыс. руб.	54998	69411	90235	
Темп роста к 2010 г., %	100	127	164	
Темп роста к 2011 г., %		100	130	
2. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	45128	44015	36305	
Темп роста к 2010 г., %	100	97	80	
Темп роста к 2011 г., %		100	82	
3. Фондоотдача, руб./руб.	1,22	1,57	2,49	
Темп роста к 2010 г., %	100	129	203	
Темп роста к 2011 г., %		100	158	
4. Стоимость оборотных средств, тыс. руб.	12542	16611	17848	
Темп роста к 2010 г., %	100	132	142	
Темп роста к 2011 г., %		100	107	
5. Оборачиваемость оборотных средств, оборотов	4,4	4,2	5,1	
Темп роста к 2010 г., %	100	95	116	
Темп роста к 2011 г., %		100	121	
6. Численность ППП, чел.	344	366	412	
Темп роста к 2010 г., %	100	106	120	
Темп роста к 2011 г., %		100	113	
7. Производительность труда, тыс. руб.	159,9	189,6	219,0	
Темп роста к 2010 г., %	100	119	138	
Темп роста к 2011 г., %		100	116	
8. Фонд оплаты по труду, тыс. руб.	6351	9818	13566	
Темп роста к 2010 г., %	100	155	214	
Темп роста к 2011 г., %		100	138	
9. Среднегодовая зарплата на одного работающего, тыс. руб.	18,5	26,8	32,9	
Темп роста к 2010 г., %	100	144	178	
Темп роста к 2011 г., %		100	124	
10. Прибыль балансовая, тыс. руб.	6533	4438	6299	
Темп роста к 2010 г., %	100	68	96	
Темп роста к 2011 г., %		100	142	
11. Общая рентабельность, %	11,8	6,4	7	
Темп роста к 2010 г., %	100	65	103	
Темп роста к 2011 г., %		100	159	
12. Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	44986	66123	83009	
Темп роста к 2010 г., %	100	148	184	
Темп роста к 2011 г., %		100	125	
13. Материальные затраты, тыс. руб.	32631	46969	57713	
Темп роста к 2010 г., %	100	144	177	
Темп роста к 2011 г., %		100	123	

Данные, представленные в табл. 2.1, характеризуют общие результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» за последние три года и служат основой для проведения комплексного экономического анализа.
Темпы роста к базисному году (2010 г.) характеризуют непрерывную линию развития, они показывают насколько производство продукции в данном периоде возросло по сравнению с периодом, принимаемым за базу. Показатели темпов роста отражают не только направление развития, но и измеряют интенсивность развития производства.
За анализируемый период (2010-2012 гг.) наблюдается тенденция роста показателей реализованной продукции. Так выпуск реализованной продукции возрос с 54998 тыс. руб. до 90235 тыс. руб. в действующих ценах (почти в 1,7 раза) или на составил 64%. Это положительное явление связано с применением в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» нанотехнологий при анализе качества продукции.
Анализ данных таблицы 2.1 показал, что стоимость основных фондов за три последних года уменьшилась. Так, если в 2010 году стоимость ОПФ составляла 45128 тыс. руб., то в 2012 году их сумма составила 36305 тыс. руб. Произошло снижение величины основных производственных фондов на 20% за счет списания устаревшего оборудования, зданий и сооружений, а также продажи излишнего оборудования, что позволило увеличить объем производства без дополнительных капитальных вложений.
Стоимость оборотных средств в течение рассматриваемого периода возросла в 1,4 раза и на конец 2012 года составила сумму 17842 тыс. руб. Значительную долю (около 39%) в оборотных средствах составляют запасы на складах цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» сырья и материалов.
Рассматривая динамику использования основных фондов и оборотных средств цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ», можно отметить значительный рост фондоотдачи. Если в 2010 году она составляла 1,22 рублей на рубль товарной продукции, то в 2012 году значение этого показателя возросло до 2,49 руб. Темпы роста за рассматриваемый период составили 203%. Рост фондоотдачи произошел в основном за счет значительного увеличения объемов изготовленной продукции, а также частично за счет уменьшения стоимости основных фондов.
В таблице 2.1 представлена динамика изменения следующих показателей: фонда оплаты труда; численности работающих; среднегодовой заработной платы на 1-го работающего; производительности труда одного работающего в стоимостном выражении.
Анализируя вышеперечисленные показатели можно отметить тенденцию роста их величины. Так, фонд оплаты труда увеличился с 6351 тыс. руб. в 2010 году до 13566 тыс. руб.; то есть вырос в 2,1 раза, причем прирост среднесписочной численности работающих составил 68 человек или 120% к базисному году. Значительное увеличение фонда оплаты труда и относительное уменьшение численности работающих привело к росту среднегодовой заработной платы с 18,5 тыс. руб. в 2010 году до 32,9 тыс. руб. То есть за рассматриваемый период заработная плата работающих увеличилась в 1,8 раза.
С 2010 года выработка продукции на одного работающего постоянно возрастала и по отчету за 2012 год составила 219,0 тыс. руб.
Сравнивая темпы роста среднегодовой заработной платы и производительности труда на одного работающего за три года, наблюдается опережение темпов роста заработной платы (178%) по сравнению с темпами роста производительности труда (138%). Такая же тенденция наблюдается в 2011 и 2012 гг.
Рассматривая показатели балансовой прибыли и общей рентабельности производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ», необходимо отметить, что их абсолютная величина в 2012 году снизилась по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом темпы роста балансовой прибыли составили 142%, а общей рентабельности 159%. Однако, рост абсолютных значений (табл. 2.1) балансовой прибыли с 4438 тыс. руб. в 2010 году до 6299 тыс. руб. и общей рентабельности с 7,3% в 2010 году до 11,6% в 2012 году, еще не характеризует то, что производство контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» работает эффективно, поскольку наблюдается значительный рост материальных затрат и себестоимости продукции в целом.
В таблице 2.1 представлена динамика этих показателей, а также затрат на 1 рубль товарной продукции за 2010-2012 гг. Так, за этот период, себестоимость товарной продукции выросла с 44986 тыс. руб. до 83009 тыс. руб.; материальные затраты увеличились с 32631 тыс. руб. до 57713 тыс. руб. Их увеличение связано с ростом выпуска товарной продукции и цен на сырье, материалы, комплектующие изделия, а также на энергоносители (газ, электроэнергию).
Таким образом, проведенный анализ показал, что у производства контроля, испытания и доработки автомобилей имеются как положительные достижения, так и отдельные негативные моменты.

.2 Анализ трудовых ресурсов производства

Прежде чем проанализировать систему мотивации персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ», рассмотрим структуру кадров исследуемого структурного подразделения.
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства.
Цель анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ - выявить тенденцию в изменении численности и использовании трудовых ресурсов и произвести их экономическую оценку.
Рассмотрим структуру кадров цеха №46-6 за период 2010-2012 гг., которая представлена в табл. 2.2.
Данные таблицы 2.2 и рисунок 2.1 свидетельствуют, что за весь период исследования в цехе 44-3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» происходило увеличение общей численности персонала: в 2010 г. - на 6,4% или на 22 человека, в 2011 г. - на 12,6% или на 46 человек. Соответственно, происходило увеличение числа рабочих в структуре кадров цеха 44-3 СКП ОАО «АВТОВАЗ»: в 2010 г. - на 6,7% или на 19 человек, в 2011 г. - на 13,2% или на 40 человек.
Данное увеличение произошло вследствие кадровой политики ОАО «АвТОВАЗ», вызванной выходом предприятия из кризисных явлений в экономике как г.о. Тольятти, так станы в целом.

Таблица 2.2 - Структура кадров цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» в 2010-2012 гг.
Категории работников	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста, %	
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	10/11	11/12	
Среднесписочная численность работников, чел.	344	100	366	100	412	100	6,4	12,6	
в том числе:	
- рабочие	284	82,6	303	82,8	343	83,3	6,7	13,2	
- РСиС (руководители, специалисты и служащие)	60	17,4	63	17,2	69	16,7	5	9,5	

На основе таблицы 2.2 построим диаграмму (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Кадровый состав персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» в 2010-2012 гг., чел.

В процессе анализа проверяется не только количественный, но и качественный состав работающих. Соотношение рабочих и служащих в общей численности работающих почти не изменилось. В 2011 г. доля рабочих в общей численности работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей незначительно увеличилась на 0,2% и составила 82,8%. В 2012 г. доля рабочих в общей численности работников производства увеличилась на 0,5% и составила 83,3%.
Далее рассмотрим некоторые показатели движения рабочей силы в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ», которые представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели движения кадров в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ»
Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение (+/-)	
				10/11	11/12	
1. Среднесписочная численность работников, чел.	344	366	412	22	46	
2. Принято, всего чел.	31	59	67	28	8	
3. Выбыло, всего чел.	9	13	17	4	4	
в том числе:	
4. по собственному желанию, чел.	8	10	14	2	4	
5. уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.	1	3	3	2	-	
6. по другим причинам, чел.	-	-	-	-	-	
7. Коэффициент приема кадров (стр. 2 / стр. 1)	0,09	0,16	0,16	0,07	-	
8. Коэффициент выбытия кадров (стр. 3 / стр. 1)	0,03	0,03	0,03	-	-	
9. Коэффициент оборота кадров (стр. 2 + стр. 3) / стр. 1	0,11	0,19	0,2	0,08	0,01	
10. Коэффициент текучести кадров (стр. 4 + 5) / стр. 1)	0,03	0,03	0,03	-	-	
11. Коэффициент замещения кадров ((стр. 2 - стр. 3) / стр. 1)	0,06	0,16	0,12	0,1	0,04	

Из табл. 2.3 видно, что в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей в 2011 году было принято 59 человек, а уволено 13 человек. В 2012 году на предприятие было принято на 67 человека, уволено 17 человек.
Значение коэффициента текучести кадров за весь исследуемый период не изменился.
Коэффициент по приему кадров в 2011 году по сравнению с 2010 годом уменьшился на 0,07 и составляет 0, 16. В 2012 году он не изменился.
Коэффициент выбытия кадров за весь исследуемый период не изменился и составил 0,03.
Показатель приема кадров в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей за период с 2010-2012 год выше показателя их выбытия, что свидетельствует о благополучном положении предприятия.
Коэффициент оборота кадров за исследуемый период изменялся в сторону увеличения: в 2011 г. он увеличился до 0,19, в 2012 г. - до 0,2. Это значит, что увеличивается необходимость проведения мероприятий по адаптации к новому рабочему месту новых сотрудников.
Далее проанализируем качественный состав персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей по уровню квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе рабочих по этим признакам (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Качественный состав персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ», чел.
Показатель	Численность персонала	
	2010 год	2011 год	2012 год	
По возрасту, лет	
до 20	7	9	10	
21-30	73	84	114	
31-40	108	113	124	
41-50	147	132	133	
51-60	29	24	30	
старше 60	7	4	1	
Итого	344	366	412	
По образованию	
высшее профессиональное	107	111	124	
начальное профессиональное	68	72	95	
среднее профессиональное	169	183	193	
Итого	344	366	412	

На базе таблицы 2.4 построим диаграммы (рис. 2.2 и 2.3).

Рисунок 2.2 - Характеристика персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» по возрасту, чел.

Данные таблицы 2.4 и рис. 2.2 свидетельствуют о преобладании в цехе работников от 30 до 50 лет. Это опытные специалисты и рабочие, проработавшие на предприятии более 10 лет. Приток молодых кадров на производстве от 18 до 30 лет также присутствует. Количество работников-ветеранов и работников пенсионного возраста с каждым годом уменьшается. Это говорит о продуманной кадровой политики в Сборочно-кузовном производстве ОАО «АВТОВАЗ», направленной на омоложение трудовых ресурсов предприятия.

Рисунок 2.3 - Характеристика персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» по образованию, чел.

Из таблицы 2.4 и рисунка 2.3 видно, что на протяжении трех лет в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей основную массу персонала составляют работники со средним профессиональным образованием. Также велико число работников с высшим образованием. За весь период исследования количество персонала с высшим и средним профессиональным образованием увеличивалось. Это свидетельствует о том, что Сборочно-кузовное производстве ОАО «АВТОВАЗ» дает возможность трудовым ресурсам повышать свою квалификацию.
Далее рассмотрим динамику производительности труда работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей. Показатели для расчета представлены в табл. 2.5. На базе таблицы 2.5 построим диаграммы (рис. 2.4).

Таблица 2.5 - Анализ производительности труда работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ»
Наименование показателя	Годы	Отклонение (+/-)	
	2010	2011	2012	10/11	11/12	
1. Выпуск ТП, тыс. руб.	54998	69411	90235	14413	20824	
2. Численность персонала, чел.	344	366	412	22	46	
3. Численность рабочих, чел.	284	303	343	19	40	
4. Количество дней, отработанных 1 рабочим за год	226	224	228	-2	4	
5. Продолжительность рабочего дня, часов	8	8	8	-	-	
6. Среднегодовая выработка тыс. руб./чел.	
6.1. На одного работника	159,9	189,6	219,0	129,7	29,4	
6.2. На одного рабочего	193,6	229,1	263,1	32,8	34	

Рисунок 2.4 - Среднегодовая выработка персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ», тыс. руб./чел.

Из табл. 2.5 и рис. 2.4 видно, что выработка на одного работника цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей в 2011 году выросла на 129,7 тыс. руб. от уровня 2010 года, в 2012 году - на 29,4 тыс. руб. от уровня 2011 года. Данное увеличение обусловлено темпом роста производства продукции в 2011 г. на 0,18% ((189,6 - 159,9) / (159,9 * 100%)) с увеличением среднегодовой численности работников на 22 человека и темпом роста производства продукции в 2012 г. на 0,15% ((219 - 189,6) / (189,6 * 100%)) с увеличением среднегодовой численности работников на 46 человек.
Далее проведем анализ эффективности использования персонала в табл. 2.6.
На базе таблицы 2.6 построим диаграммы (рис. 2.5).
На основе приведенных данных, мы пришли к выводу, что прибыль от реализации продукции и услуг на одного работника цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей уменьшилась в 2011 году на 6,9 тыс. руб. и составила 19 тыс. руб. Это обусловлено уменьшением объемов реализованной продукции и ростом себестоимости товарной продукции цеха.

Таблица 2.6 - Анализ эффективности использования персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ»
Наименование показателя	Годы	Отклонение (+/-)	
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	10/11	11/12	
1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	54998	69411	90235	14413	20824	
2. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	6533	4438	6299	-2095	1861	
3. Численность работников, чел.	344	366	412	22	46	
4. Оборотные активы, тыс. руб.	12542	16611	17848	4096	1237	
5. Внеоборотные активы, тыс. руб.	45128	44015	36305	-1113	-7710	
6. Среднегодовая сумма капитала, тыс. руб.	57670	60626	54153	29506	-6473	
7. Прибыль от реализации продукции на одного работника, тыс. руб./чел.	19 	12,1	15,3 	-6,9 	3	
8. Сумма капитала на 1 работника, тыс. руб./чел.	167,6	165,6	131,4	-2	-34,2	
9. Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс. руб./чел.	159,9	189,6	219,0	129,7	29,4	

Рисунок 2.5 - Эффективность использования персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» в 2010-2012 гг., тыс. руб./чел.

В 2012 году по сравнению с 2011 г. прибыль от реализации продукции и услуг на одного работника цеха 44-6 увеличилась на 3 тыс. руб. и по итогам года стала равной 15,3 тыс. руб. Увеличение прибыли от продаж на одного работника вызвано успешной финансовой деятельностью цеха в течение рассматриваемого периода, увеличением объема реализации продукции, увеличением цен, повышением спроса на производимую продукцию.
Сумма совокупного капитала, приходящегося на 1 работника цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей, имела тенденцию к снижению. В 2011 г. она уменьшилась на 2 тыс. руб. на человека и составляла 165,6 тыс. руб., а в 2012 году она уменьшилась на 34,2 тыс. руб. на человека и составляла 131,4 тыс. руб. Это обусловлено тем, что за исследуемый период происходило сокращение внеоборотных активов в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей.
Люди, работающие в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.
В связи с этим руководство цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей строит свою работу с персоналом таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи руководству цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» приходится решать ряд чрезвычайно сложные задачи по стимулированию трудовых ресурсов, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

.3 Направления стимулирования персонала на производстве

Функции по управлению персоналом цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» возложены на Отдел по работе с персоналом, который является структурным подразделением Службы по персоналу Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ».
В своей работе Отдел по работе с персоналом Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ» руководствуется Конституцией РФ, гражданским кодексом РФ, Законом РФ «Об акционерных обществах», ТК РФ, уставом предприятия, коллективным договором, должностными инструкциями, приказами директора производства, приказами по ОАО «АВТОВАЗ», Положением об Отделе по работе с персоналом Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ»., методическими, нормативными и другими руководящими материалами, касающимися деятельности бюро.
Основные задачи Отдела по работе с персоналом Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ»:
-	организация работы по обеспечению производства кадрами рабочих и служащих требуемых специальностей и квалификации;
-	организация производственного обучения рабочих и повышения квалификации работников (РСиС) производства;
-	обеспечение контроля и координации работ по оздоровлению, отдыху работников и создание благоприятных социально-бытовых условий на производстве;
-	организация работ по управлению социальным развитием трудовых коллективов;
-	организация работ по информированию трудовых коллективов, совершенствованию форм и методов воспитательной работы, укреплению трудовой дисциплины;
-	координация работ по развитию трудового соревнования, разработке, заключению и выполнению коллективного договора;
-	формирование бюджета по ФСП и контроль за его исполнением.
Одним из направлений кадровой политики, проводимой Отделом по работе с персоналом СКП ОАО «АВТОВАЗ» является разработка системы мотивации и стимулирования персонала, в том числе и персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей.
Целью системы мотивации работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей является формирование комплекса условий, побуждающих персонал к осуществлению действий, направленных на достижение целей производства с максимальным эффектом.
Система мотивации и стимулирования персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» включает в себя следующие направления:
-	Кадровая политика.
Большая роль в мотивации персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей отводится эффективной кадровой политики организации, которая реализуется через развитие персонала на основе системы непрерывного обучения, служебного продвижения, подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности, планирования карьеры.
Цель обучения персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей - обеспечение потребности всех выполняемых в Сборочно-кузовном производстве ОАО «АВТОВАЗ» процессов в квалифицированном / компетентном (при необходимости, обладающем специальной подготовкой) персонале:
-	для воспроизводства и развития СКП ОАО «АВТОВАЗ»;
-	для поддержания и модернизации действующего производства;
-	для обеспечения соответствия уровня квалификации требованиям технологических процессов и инспектирующих органов;
-	для устранения расхождений между существующей и требуемой компетентностью персонала.
Обучение персонала ОАО «АВТОВАЗ» осуществляется:
-	в учебных заведениях Российской Федерации;
-	в Негосударственном образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (НОУДО) «Корпоративный Университет Группы «АВТОВАЗ»;
Динамика обучения персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей за последние три года (2010-2012 гг.) представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Динамика обучения персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» за 2010-2012 гг., чел.
Наименование	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение (+/-) по факту	
	план	факт	план	факт	план	факт	10/11	11/12	
1. Подготовка и переподготовка рабочих	50	52	50	53	50	55	1	2	
2. Повышение квалификации рабочих в т.ч.:	150	195	210	222	245	287	27	65	
- производственно-экономические курсы	35	44	50	56	65	79	12	23	
- обучение рабочих второй профессии	70	94	100	106	120	141	12	35	
- курсы целевого назначения	30	39	40	40	40	40	1	-	
- курсы бригадиров	15	18	20	20	20	27	3	-	
3. Повышение квалификации руководителей и специалистов	50	79	80	80	80	88	1	8	
4. Всего В процентах к плану	250 100	326 130,4	340 100	355 104,4	375 100	430 114,6	29	75	

На базе таблицы 2.7 построим диаграмму (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 - Динамика обучения персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» за 2010-2012 гг., чел.

Из таблицы 2.7 и рисунка 2.7 видно, что количество обучающихся сотрудников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей за весь период исследования увеличилось: в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 29 человек, а в 2012 г. по сравнению с 2011 г. - 75 человек.
Потребность в подготовке и переподготовке персонала и увеличения затрат на обучение персонала цеха 44-6 вызвана внедрением нанотехнологий в процессе контроля готовых автомобилей. Предприятие решает для себя проблему недостаточной грамотности кадров. Своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала позволяют расширить диапазон теоретических знаний и практических навыков работников цеха 44-6. Это повышение напрямую связано с эффективностью работы не только отдельных сотрудников цеха 44-6, но и производства в целом.
Параллельно, возможность получить дополнительное образование является для абсолютного большинства работников цеха 44-6 сотрудников мощным фактором стимулирования к трудовой деятельности. Это позволяет Отделу по работе с персоналом СКП ОАО «АВТОВАЗ» удерживать длительное время кадры от миграции и привлекать новых сотрудников на производство.
Еще одним направлением нематериального стимулирования сотрудников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей, в рамках кадровой политики Отдела по работе с персоналом, является организация Доски почета Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ». Нормативным актом, регламентирующим процедуру организации Доски почета в СКП ОАО «АВТОВАЗ», является Положение о Доке почета.
Доска почета СКП ОАО «АВТОВАЗ» предназначена для морального стимулирования работников производства. Занесение на Доску почета является поощрением и служит оценкой заслуг коллективов и конкретных лиц.
Согласно Положения, на Доску почета заносятся работники СКП ОАО «АВТОВАЗ», награжденные Почетной грамотой производства:
- особо отличившиеся в трудовой деятельности;
- добившиеся высоких показателей;
- безупречно соблюдающие служебную и трудовую дисциплину.
Обновление Доски почета осуществляется два раза в год: ко дню машиностроения и к очередной годовщине создания Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ».
Работникам цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей, занесенным на Доску почета, по ходатайству начальника цеха, единовременно увеличивается размер месячной премии до 100 процентов должностного оклада для РСиС цеха и до 50 процентов от должностного оклада и установленных надбавок для рабочих цеха.
Таким образом, кадровая политика, проводимая Отдела по работе с персоналом ориентирована на высокий профессионализм и ответственность кадров цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» и включает систему механизмов не материальной мотивации персонала (непрерывное обучение и повышение квалификации, занесение на Доску почета).
-	Социальная политика.
Социальная политика Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ» представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. В качестве мотивационного ресурса социальная политика Сборочно-кузовного производства обеспечивает работникам возможность удовлетворения своих потребностей, интересов и ценностных ориентаций.
Социальная политика, осуществляемая в Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ», реализуется через коллективный договор и локальные нормативные акты на основе социального партнерства с первичной профсоюзной организацией ОАО «АВТОВАЗ».
На сегодняшний день первичная профсоюзная организация ОАО «АВТОВАЗ» является одной из самых многочисленных профсоюзов в России. На 01.01.2013 г. она насчитывает 128 742 члена профсоюза. Кроме того, на профсоюзном учете находится 19 298 пенсионеров и 3 881 студент колледжа и профессиональных лицеев.
Она включает 59 профсоюзных организаций заводов, производств и управлений, в том числе ОАО «Димитровградский автоагрегатный завод», ОАО «Саянский алюминиевый завод», ОАО «Серпуховский автомобильный завод».
На 01.01.2013 г. в Сборочно-кузовном производстве ОАО «АВТОВАЗ»» работала - 18 960 человек, из них 14 770 членов профсоюза, что составляет 78%.
На 01.01.2013 г. в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» работало - 412 человек, из них 293 членов профсоюза, что составляет 71%.
Основными целями профкома Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ» являются представительство и защита социально-трудовых прав и интересов членов Профсоюза.
Конкретным инструментом или институтом социальной защиты работников Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ» является коллективный договор. Трудовой кодекс РФ определяет коллективный договор как правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей.
Рассмотрим основные сферы трудовой деятельности цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ», регламентируемые коллективным договором:
) Трудовые отношения. Обеспечение занятости.
Трудовые отношения в Сборочно-кузовном производстве ОАО «АВТОВАЗ» оформляются обязательным заключением письменного трудового договора с учетом требований ст. 57 и ст. 67 Трудового Кодекса РФ. Работодатель не вправе требовать от работника выполнение работы, не обусловленной трудовым договором и должностными инструкциями. Сокращение численности или штата работников по инициативе работодателя, ликвидация подразделения, которые могут привести к массовому увольнению работников должны осуществляться при обязательном, не менее чем за три месяца, уведомлении профкома.
) Рабочее время и время отдыха.
В коллективном договоре прописано, что нормальная продолжительность рабочего времени на производстве не может превышать 40 часов в неделю.
Режим работы трехсменный, с пятидневной рабочей неделей с двумя выходными днями.
Привлечение работников к работе в выходные и нерабочие (праздничные) дни осуществляется с их письменного согласия и с учетом мнения профсоюзного органа.
Время начала и окончания работы, перерыв для отдыха и питания предусматриваются Правилами внутреннего трудового распорядка ОАО «АВТОВАЗ».
Работникам предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней.
Работникам с ненормированным рабочим днем предоставляется ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск согласно ст. 116 и ст. 119 Трудового Кодекса РФ, продолжительность которого определяется постановлением Правления ПФР №15П от 14.02.2002 г.
По желанию работника цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей на основании письменного заявления дополнительный отпуск может быть заменен денежной компенсацией.
По желанию работника цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей, имеющего ребенка - будущего первоклассника, ежегодный отпуск предоставляется в сентябре.
Женщинам - работницам цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ», имеющим двух и более детей в возрасте до 12 лет, ежегодный оплачиваемый отпуск предоставляется в удобное для них время.
По письменному заявлению работника цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей могут быть предоставлены оплачиваемые дни в связи:
- с бракосочетанием самого работника (3 дня);
- с похоронами близкого родственника (родителя, супруга, детей) (3 дня);
- с рождением ребенка (1 день).
-	Оплата труда и премирование.
Ключевым направлением в работе профсоюзного комитета по вопросам труда и заработной платы является заключение Тарифного соглашения коллективного договора ОАО «АВТОВАЗ» и контроль за ходом его выполнения. В этой работе профком всегда проводил политику сохранения единой системы организации и нормирования труда, зависимости уровня заработной платы как от личного вклада работника, так и конечных результатов работы акционерного общества, повышения уровня реального содержания заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги.
В целях обеспечения повышения уровня реального содержания заработной платы профсоюзный комитет всегда держал под пристальным контролем действие Положения «О повышении тарифных ставок и окладов работников ОАО «АВТОВАЗ».
В 2012 г. тарифная ставка работников цеха 44-3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» включает:
+20% - в сумме с доплатой за условия труда и доплатой за напряженность норм за каждый час работы составляет доплата за работу в вечернюю смену;
+40% - в сумме с доплатой за условия труда и доплатой за напряженность норм за каждый час работы составляет доплата за работу в ночную смену;
до 50% составляет надбавка за выполнение индивидуальных показателей отдельным рабочим;
до 24% составляет доплата за условия труда на рабочих местах с условиями, отличающимися от нормальных, в зависимости от результатов аттестации рабочих мест;
до 20% составляет доплата за напряженность труда на рабочих местах, работа на которых требует более напряженной работы.
Успешная работа Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ» в 2012 г. по производству новых моделей автомобилей и реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках позволяет руководству выплачивать каждому работнику подразделения премии за достижение акционерным обществом запланированных показателей хозяйственной деятельности. Премия выплачиваются в размере тарифной ставки присвоенного разряда или оклада, исходя из средней продолжительности рабочего месяца для рабочих и из расчета 100% установленного должностного оклада для руководителей, специалистов и служащих. При этом премия не выплачивалась работникам, допустившим нарушения перечисленные в п. 4.5. Положения «О выплате вознаграждения по итогам работы за год» (П 44000.37.101.0148-2004).
Динамика фонда оплаты труда работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Анализ фонда оплаты труда работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» в 2010-2012 гг., тыс. руб.
Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение (+/-)	Темп роста, %	
				10/11	11/12	10/11	11/12	
1. Оклады	5055	7355	9551	2300	2196	145,5	129,9	
2. Доплаты и премиальная часть	1296	2463	4015	1167	1552	190	163	
в том числе:	
- повышение разряда	166	187	204	21	17	112,7	109,1	
-доплата за условия труда	131	240	412	109	172	183,2	171,7	
-сверхурочные часы	263	513	896	250	383	195	174,6	
-выходные дни	339	669	1015	330	346	197,3	151,7	
- премиальные	397	854	1488	457	634	215,1	174,23	
Всего ФОТ	6351	9818	13566	3467	3748	143,6	138,2	

На базе таблицы 2.8 построим диаграмму (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 - Динамика фонда оплаты труда работников цеха 46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» за 2010-2012 гг., тыс. руб.

Из таблицы 2.8 и рисунка 2.7 видно, что величина фонда оплаты труда работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей выросла: в 2011 г. на 43,6%%, достигнув по итогам года размеров 9818 тыс. руб., а в 2012 г. - на 38,2% и составила 13566 тыс. руб. За весь период исследования увеличилась величина окладов работников цеха: в 2011 г. - на 45,5%, а в 2012 г. - на 29,9%. Кроме того, значительно выросли доплаты и премиальная часть фонда оплаты труда персонала: в 2011 г. - на 190%, в 2012 г. - на 63%.
-	Социальные гарантии
Одним из приоритетных направлений деятельности профкома Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ» является социальное обслуживание работников, которое включает в себя организацию оздоровления коллектива как важный элемент социальной защиты работников. Поэтому вопросы, связанные с медицинским обслуживанием, санаторно-курортным лечением и отдыхом работников производства и членов их семей в отчетном периоде находились под постоянным контролем профсоюзного комитета Сборочно-кузовного производства.
За счет средств акционерного общества ежегодно проводятся периодические медицинские осмотры работников общества, работающих во вредных условиях труда, и декретированной группы работников. По результатам профилактических медицинских осмотров в ОАО «АВТОВАЗ» разрабатываются мероприятия технического, организационного и лечебного характера, контроль за выполнением которых постоянно осуществлялся профсоюзным комитетом. Ежемесячно представители от профсоюзной организации принимали участие в работе инженерно-врачебных комиссий в подразделениях общества.
Профсоюзным комитетом совместно с комиссией социального страхования ОАО «АВТОВАЗ» осуществляет контроль за работой санаториев-профилакториев «Прилесье» и «Алые паруса» по вопросам питания отдыхающих и организации заездов.
С целью расширения услуг в области обеспечения качественной медицинской помощью работников Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ» действует система добровольного медицинского страхования через МСК «АСКО-ВАЗ».
В настоящий момент в МСК «АСКО-ВАЗ» действуют следующие программы добровольного медицинского страхования:
1)	«Стационарное лечение» на принципах соучастия работника и общества в оплате стоимости полиса ДМС;
2)	«Специализированное стационарное лечение травм».
По программе ДМС «Стационарное лечение» в 2012 г. в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей было выдано 272 полиса ДМС, в том числе 242 полиса выдано на повторный срок.
По состоянию на 01.12.2013 года действующий полис ДМС по программе «Стационарное лечение» имеют 355 работника цеха 44-6.
По решению профсоюзного комитета каждому работнику цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей - члену профсоюза при заключении договора по добровольному медицинскому страхованию оказывалась материальная помощь в размере 200 рублей.
Что касается санаторно-курортного лечения и отдыха, необходимо отметить, что ежегодно работники цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей и члены их семей имеют возможность поправить свое здоровье в санаториях-профилакториях Самарской области, а также в санаториях и пансионатах Российской Федерации. Наиболее востребованными среди работников цехе 44-6 были санатории «Алые паруса» (Самарская область), «Ульяновсккурорт» (с. Ундоры Ульяновской области), санаторий «Сергиевские Минеральные Воды» (Самарская область), санатории Кавказских Минеральных Вод и Черноморского побережья.
Дети работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» отдыхали в детских оздоровительных лагерях за счет средств общества и в лагерях санаторного типа Самарской области за счет средств Фонда социального страхования РФ.
Стоимость путевок для работников общества от полной стоимости в 2012 г. составила:
% - детские и оздоровительный лагеря (ДОЛ);
% - для детей с детьми инвалидами и многодетных детей в (ДОЛ);
% - в санатории РФ;
% - в пансионаты РФ;
% - на базы отдыха ООО «СОЦКУЛЬТБЫТВАЗ».
Динамика оздоровления работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей и членов их семей с 2010 по 2012 гг. представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Динамика оздоровления работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» и членов их семей с 2010 по 2012 гг., чел.
Наименование	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение (+/-)	
				10/11	11/12	
1. Санатории-профилактории	78	84	96	9	12	
2. Базы отдыха	99	101	104	2	3	
3. Пансионаты и санатории РФ	27	24	25	-3	1	
4. Теплоходы	44	62	68	18	6	
5. Детские лагеря	471	503	515	32	12	
Всего оздоровлено	719	774	808	55	34	

Данные таблицы 2.9 свидетельствуют о том, что количество оздоровившихся работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей и членов их семей за весь период исследования увеличивалось: в 2011 г. - 55 человек; в 2012 г. - на 34 человека.
Таким образом, проводимая социальная политика в Сборочно-кузовном производстве ОАО «АВТОВАЗ» является важнейшим инструментом экономического стимулирования персонала цеха 44-6. Мотивация работников цеха осуществляется посредством обеспечения социально-экономических прав работников, усовершенствования системы заработной платы, а также установления социальных льгот и гарантий. Коллективный договор является основным средством и гарантом достижения поставленных целей в рамках социального партнерства.

2.4 Оценка системы трудовой мотивации персонала на производстве

Для изучения мнения работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» об эффективности системы мотивации на производстве нами был проведен опрос сотрудников цеха. Опрос проходил в форме анкетирования. В ходе исследования было опрошено 50 человек. Образец анкеты представлен в Приложении В.
Целью опроса было выявить уровень удовлетворенности трудом персонала цеха 44-6 и сформированным механизмом мотивации работников Сборочно-кузовном производстве ОАО «АВТОВАЗ». Результаты опроса сведены в таблицу 2.10.

Таблица 2.10 - Оценка удовлетворенности работников №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» факторами труда и системой мотивации на производстве
Факторы	Степень удовлетворенности	
	Высокая	Средняя	Низкая	
	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	Кол-во, чел.	Удельный вес, %	
1. Уровень заработной платы	7	14	15	30	28	56	
2. Организация труда	18	36	25	50	7	14	
3. Обучение персонала	25	50	20	40	5	10	
4. Система социальных гарантий	31	62	15	30	4	8	

На рисунке 2.8 отражена степень неудовлетворенности работников цеха 44-6 факторами труда и системой мотивации на производстве.
Рейтинг факторов удовлетворенности трудом и мотивацией труда цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» выглядят следующим образом. Опрос показал, что персонал цеха удовлетворен такими факторами мотивации как система социальных гарантий (62% опрошенных) и обучение персонала (40% опрошенных).
Организация труда на производстве полностью удовлетворяет лишь 36% опрошенных работников цеха №46-6. Некоторые сотрудники недовольны трехсменной работой, частыми случаями профессиональных заболеваний.

Рисунок 2.8 - Степень неудовлетворенности работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» факторами труда и системой мотивации

Такой фактор мотивации как оплата и премирование труда получил низкую оценку удовлетворенности. 56% опрошенных работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей недовольны системой заработной платы в Сборочно-кузовном производстве ОАо «АВТОВАЗ». Не смотря на то, что на производстве происходит ежегодный рост фонда оплаты труда, среднемесячная заработная плата персонала является недостаточной для обеспечения необходимых потребностей работников и их семей. Это связано с высокими инфляционными процессами в российской экономике.
Данный фактор мотивации персонала является внутриорганизационным, а значит, необходимо искать внутренние резервы цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей для его повышения.
Рассмотрим внешние возможности и угрозы для мотивации трудовой деятельности в цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей для его повышения СКП ОАО «АВТОВАЗ».
Возможности:
-	Повышение уровня благосостояния работников цеха.
-	Повышение качества продукции и услуг.
-	Увеличение производительности труда работников цеха.
-	Увеличение товароооборота цеха.
-	Повышение удовлетворенностью трудом работников цеха.
-	Повышение конкурентоспособности производства на рынке автомобилестроения.
-	Повышение уровня сформированности корпоративной культуры на производстве.
Угрозы:
-	Изменение в трудовом законодательстве.
-	Экономическая нестабильность в стране.
-	Неустойчивое положение ОАО «АВТОВАЗ» на автомобильном рынке.
-	Снижение уровня жизни населения.
-	Рост темпов инфляции.
-	Рост безработицы.
Сильные стороны:
-	Приемлемая цена продукции.
-	Наличие каналов распределения.
-	Поддержка отечественной автомобильной промышленности государством.
-	Достаточная известность на автомобильном рынке.
-	Сформированная система социальной защиты работников.
-	Стабильная заработная плата.
-	Сформированная система социальной обучения персонала.
Слабые стороны:
-	Невысокое качество выпускаемой продукции.
-	Возрастающие требования покупателей.
-	Недостаточная квалификация персонала.
-	Недостатки в рекламной деятельности.
Для установления линий связи между силой и слабостью, внешними угрозами и возможностями предприятия по формированию мотивационного механизма в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей и для его повышения, применим метод SWOT-анализа.
Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Матрица SWOT-анализа
Возможности	Угрозы	
1. Повышение уровня благосостояния работников цеха. 4. Повышение качества продукции и услуг. 2. Увеличение производительности труда работников цеха. 3. Увеличение товароооборота цеха. 5. Повышение удовлетворенностью трудом работников цеха. 6. Повышение конкурентоспособности производства на рынке автомобилестроения. 7. Повышение уровня сформированности корпоративной культуры на производстве.	1. Изменение в трудовом законодательстве. 2. Экономическая нестабильность в стране. 3. Неустойчивое положение ОАО «АВТОВАЗ» на автомобильном рынке. 4. Снижение уровня жизни населения. 5. Рост темпов инфляции. 6. Рост безработицы.	
Сильные стороны	«Сила и возможность»	«Сила и угрозы»	
1. Приемлемая цена продукции. 2. Наличие каналов распределения. 3. Поддержка отечественной автомобильной промышленности государством. 4. Достаточная известность на автомобильном рынке. 5. Сформированная система социальной защиты работников. 6. Стабильная заработная плата. 7. Сформированная система социальной обучения персонала. 	1. Приемлемая цена продукции дает возможность увеличить товарооборот и повысить уровень благосостояния работников цеха. 2. Наличие каналов распределения возможность увеличить товарооборот и повысить уровень благосостояния работников цеха. 3. Поддержка отечественной автомобильной промышленности государством позволяет повысить конкурентоспособности производства на рынке. 4. Достаточная известность на автомобильном рынке позволяет повысить конкурентоспособности производства на рынке. 5. Сформированная система социальной защиты работников позволит повысить уровень сформированности корпоративной культуры на производстве. 6. Стабильная заработная плата позволит увеличить удовлетворенностью трудом работников цеха. 7. Сформированная система социальной обучения персонала позволит увеличить производительность труда работников цеха.	1. Снижение уровня жизни, отразиться на количестве потребителей, что приведет к снижению спроса и предложения на товары. 2. Изменение в трудовом законодательстве могут ухудшить систему социальной защиты работников. 3. Экономическая нестабильность в стране может отразиться на стабильной заработной плате. 4. Неустойчивое положение ОАО «АВТОВАЗ» на автомобильном рынке может отразиться на стабильной заработной плате. 5. Рост темпов инфляции может отразиться на стабильной заработной плате. 	
Слабые стороны	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»	
1. Невысокое качество выпускаемой продукции. 2. Возрастающие требования покупателей. 3. Недостаточная квалификация персонала. 4. Недостатки в рекламной деятельности. 	1. Невысокое качество выпускаемой продукции влияет на продвижение товара, люди не хотят покупать товар низкого качества. 2. Возрастающие требования покупателей заставляет повышать качество продукции и услуг. 3. Недостаточная квалификация персонала снижает производительности труда работников цеха. 4. Недостатки в рекламной деятельности, влияет на продвижение товара, люди не знают о товаре, соответственно спрос на товар падает.	1. Невысокое качество выпускаемой продукции. усугубляет неустойчивое положение ОАО «АВТОВАЗ» на автомобильном рынке 2. Возрастающие требования покупателей усугубляют неустойчивое положение ОАО «АВТОВАЗ» на автомобильном рынке 3. Недостаточная квалификация персонала ведет к росту безработицы. 	

После проведения SWOT-анализа наиболее значимыми оказались приемлемая цена продукции; наличие каналов распределения; поддержка отечественной автомобильной промышленности государством; достаточная известность на автомобильном рынке; сформированная система социальной защиты работников; стабильная заработная плата; сформированная система социальной обучения персонала.
После позиционирования угроз было выявлено, что к сбою в стимулирующей деятельности в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей может привести изменение в трудовом законодательстве, экономическая нестабильность в стране, неустойчивое положение ОАО «АВТОВАЗ» на автомобильном рынке, снижение уровня жизни населения, рост темпов инфляции, рост безработицы.
Таким образом, рассмотрев возможности цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей, его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, необходимо отметить стратегию предприятия в совершенствовании мотивационного механизма персонала на производстве, которая определена как: удовлетворение растущих потребностей (спроса) потребителей продукции данного торгового предприятия, завоевание новых рынков сбыта товаров, посредством совершенствования системы сбыта реализуемых товаров, гибкостью ценовой политики предприятия и сервисного обслуживания, оказываемого потребителям предприятия, проведения эффективной рекламной политики.
Итак, после проведения анализа и оценки системы трудовой мотивации персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей, было выявлено, что для совершенствования данного процесса необходимо выявить резервы по изменению системы оплаты труда и для повышения заработной платы сотрудников.

3. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации персонала цеха 44/3 Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ»

.1 Мероприятия по совершенствованию трудовой мотивации персонала

Анализ системы трудовой мотивации персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» выявил факторы неудовлетворенности работой среди различных категорий работающих. Персонал предприятия неудовлетворен неустойчивым положением предприятия на автомобильном рынке, организацией труда, перспективами повышения квалификации, перспективами карьерного роста. Такой фактор мотивации как оплата и премирование труда получил самую низкую оценку удовлетворенности.
Исходя из этого, для повышения мотивации труда персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей в выпускной квалификационной работе разработаны рекомендации по изменению системы оплаты труда.
Сегодня на предприятии в целях повышения ответственности и материальной заинтересованности работников в результатах хозяйственной деятельности предприятия, в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей введено Положение об оплате труда руководителей, специалистов, служащих и рабочих. Из Положения следует, что источником формирования фонда оплаты труда является выручка о реализации товарной продукции.
В цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» применяются повременно-премиальная форма оплаты труда. Основой является оклад, установленный согласно штатному расписанию, в соответствие с должностью, квалификацией и схемой должностных окладов. Текущая премия начисляется за результаты хозяйственной деятельности ежемесячно.
Рекомендации по изменению оплаты труда заключаются в следующем: в таблице 3.1 и на рисунке 3.1 представлены различные уровни прироста дополнительной производительности труда за счет повышения среднечасовой выработки работника.

Таблица 3.1 - Различные уровни прироста дополнительной производительности труда за счет повышения среднечасовой выработки работника
Уровень производительности труда	Значение, тыс. руб.	Процент к окладу, %	
производительность труда ниже точки «А»	<219	-	
производительность труда ровна точке «А»	219	10	
производительность труда ровна точке «Б»	285,6	20	
производительность труда ровна точке «В»	343	40	

Рисунок 3.1 - Уровни прироста дополнительной производительности труда за счет повышения среднечасовой выработки работника, тыс. руб.

Если производительность труда ниже точки «А», то бизнесу этот уровень не интересен. Работники производства не получают премию к окладу. Если производительность труда работников предприятия находится на точке «А», тогда схема премирования оставляет существующий вид премирования в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» в 2012 г. (10%).
Стратегический план развития компании на год ставит конкретную задачу: 100% сотрудников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» должны работать на уровне производительности труда, превышающей точку «А» (219 тыс. руб.).
При достижении уровня производительности труда от точки «А» до точки «Б» (286,6 тыс. руб.), к окладу работника добавляется 20%. Условия распределения прибыли изменяются в сторону увеличения в фонд премирования работников.
При достижении уровня производительности труда от точки «Б» до точки «В», к окладу работника добавляется 40%. Соответственно изменяются условия распределения прибыли в сторону увеличения фонда премирования
Производительность труда на уровне от точки «Б» до точки «В», можно условно назвать эталонной. Задача руководства цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей, внести в корпоративную культуру работников веру в то, что достичь этого уровня может каждый.
Желание повысить заработок, вера в объективную возможность достижения точки «В», могут значительно увеличить объемы продаж предприятия.
Рассмотренные выше уровни являются действенным механизмом регулирования материальных стимулов работников в интересах бизнеса.
При реализации предложенных рекомендаций структура оплаты труда работника цеха 44-3 будет определена формулой:

ЗП = Обаз. + Н + Пперев + Др + Дус + Дсв + Двх (3.1)

где Обаз. - базовый оклад,
Н - надбавка за прирост дополнительной производительности труда;
Пперев - премия перевыполнение нормированного (производственного) задания;
Др - доплата за повышение разряда;
Дус - доплата за условия труда;
Дсв - доплата за сверхурочные часы;
Двх - доплата за выходные дни.
Ниже приведен расчет экономической эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ».

.2 Экономическая оценка предложенных мероприятий

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных рекомендаций по материальному стимулированию работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ».
Предположим, что в 2013 г. уровень производительности труда в цехе 44-6 достигнет точки «Б» (285,6 тыс. руб.). Увеличение годовой производительности труда в 2013 г. произойдет за счет роста часовой выработки работника цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ» при плановых ценах и плановой структуре производства до 0,17 тыс. руб. (в 2012 г. - 0,13 тыс. руб.). Темп роста составит 0,04 тыс. руб. или 31%.
Рассчитаем годовую производительность труда в 2013 г. на основе формулы:

ПР = Уд * Д * П * ЧВ (3.2)

где Уд - удельный вес работников;
Д - число дней, отработанных одним рабочим за год;
П - средняя продолжительность рабочего дня, ч.;
ЧВ - среднечасовая выработка рабочего, руб.
ПР2013 = 1 * 210 * 8 * 0,17 = 285,6
Производительность труда в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличится на 67,6 тыс. руб. (285,6 - 219).
Увеличение производительности труда в цехе 44-6 в 2013 г. позволит добавить к окладу работников цеха премиальных выплат в размере 20%. Условия распределения прибыли изменяются в сторону увеличения в фонд премирования работников.
Рассчитаем ФОТ для работников цеха 44-6 с ориентацией на оптимистический прогноз - уровень производительности труда от точки «А» до точки «Б».
Фонд заработной платы и выплат социального характера расходуются по смете (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Прогнозируемая смета расходования средств фонда заработной платы в цехе №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ» в 2012-2013 гг., тыс. руб.
Показатель	2012 г. Факт	2013 г. План	Отклонение (+/-)	Темп роста, %	
1. Оклады	9551	9551	-	-	
2. Доплаты и премиальная часть	4015	5925,2	1910,2	147,6	
в том числе	
- повышение разряда	204	204	-	-	
-доплата за условия труда	412	412	-	-	
-сверхурочные часы	896	896	-	-	
-выходные дни	1015	1015	-	-	
- премия перевыполнение нормированного (производственного) задания	1488	1488	-	-	
-надбавка за прирост дополнительной производительности труда	-	1910,2	1910,2	100	
3. Всего ФОТ	13566	15476,2	1910,2	114,08	
4. Среднегодовая заработная плата	32,9	37,6	4,7	14,3	
5. Численность ППП	412	412	-	-	

На основе данных таблицы 3.2 можно сделать вывод, что в 2013 г. темп роста доплат работников цеха №46-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» составит 47,6%, ФОТ - 14,08%, а среднегодовой заработной платы -14,3%.
Увеличение среднегодовой заработной платы будет способствовать снижению факторов неудовлетворенности условиями труда у работников цеха 44-6 и повышению мотивации персонала предприятия.
Выводы по главе
В выпускной квалификационной работе были предложены рекомендации по увеличению заработной платы работников за счет внедрения премирования дополнительной производительности труда за счет роста часовой выработки работника. Это позволит увеличить ФОТ работников цеха 44-6 на 14,08%, а размер среднегодовой заработной платы - на 14,3%.
Увеличение среднегодовой заработной платы будет способствовать снижению факторов неудовлетворенности условиями труда у работников цеха 44-6 и повышению мотивации персонала предприятия.

Заключение
мотивация персонал трудовой
Для совершенствования управления персоналом организации принципиальное значение имеет проблема мотивации поведения работников этих учреждений, которая в основе своей носит социально-психологический характер.
Мотивация - структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта. Различают мотивацию внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта - потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием (стимулированием).
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала государственных учреждений в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
В качестве направлений совершенствования мотивации труда работников в организации можно предложить: введение бестарифной системы оплаты труда, которая, через коэффициенты трудового участия, ставит заработок работника в прямую зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива; использование системы управления деловой карьерой как фактора стимулирования персонала; привлечение молодых сотрудников за счет более четкого мотивирования потенциальных работников.
Сборочно-кузовное производство ОАО «АВТОВАЗ» - это огромный производственный комплекс, включающий в себя производственные мощности по сварке кузовов автомобилей, их окраске и сборке, производству деталей арматуры и интерьера, станкостроения и ремонта оборудования.
Структура производства состоит из 31 цеха, 76 участков, 732 производственных бригад, 22 отделов и 2 самостоятельных бюро. В цехе №44-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей осуществляется окончательная доработка автомобилей, после чего автомобили отправляются для отгрузки потребителю.
Динамика основных технико-экономических показателей хозяйственной деятельности цеха 44-6 за 2010-2012 г. выявила тенденцию роста показателей реализованной продукции. Рост составил 64%.
Кроме того, можно отметить тенденцию роста таких показателей, как фонд оплаты труда, который увеличился в 2012 г. до 13566 тыс. руб.; прирост среднесписочной численности работающих, который составил 120% к 2010 году. Заработная плата работающих увеличилась в 1,8 раза.
В рамках выпускной квалификационной работы нами был проведен анализ качественного состава трудовых ресурсов цеха 44-6. В цехе преобладают работники от 30 до 50 лет. Это опытные специалисты и рабочие, проработавшие на предприятии более 10 лет. Приток молодых кадров на производстве от 18 до 30 лет также присутствует. Количество работников-ветеранов и работников пенсионного возраста с каждым готом уменьшается. Это говорит о продуманной кадровой политики Сборочно-кузовного производства, направленной на омоложение трудовых ресурсов предприятия. За весь период исследования количество персонала с высшим и средним профессиональным образованием увеличивалось. Это свидетельствует о том, что производство дает возможность трудовым ресурсам повышать свою квалификацию.
Анализ производительности труда работников цеха 44-6 показал, что выработка на одного работника в 2012 году выросла на 29,4 тыс. руб.
Анализируя эффективность использования персонала цеха 44-6, мы пришли к выводу, что прибыль от реализации продукции и услуг на одного работника цеха увеличилась в 2012 году на 29,4 тыс. руб. Увеличение прибыли от продаж на одного работника вызвано успешной хозяйственной деятельностью цеха.
Сумма совокупного капитала, приходящегося на 1 работника цеха 44-6, наоборот имела тенденцию к снижению. В 2012 году она уменьшилась на 34,2 тыс. руб. на человека. Это обусловлено тем, что за исследуемый период происходило сокращение внеоборотных активов цеха.
Функции по управлению персоналом цеха 44-6 возложены на Отдел по работе с персоналом, который является структурным подразделением Службы по персоналу Сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ». Одним из направлений кадровой политики, проводимой Отделом по работе с персоналом, является разработка системы мотивации и стимулирования персонала, в том числе и персонала цеха 44-6.
Целью системы мотивации работников цеха 44-6 является формирование комплекса условий, побуждающих персонал к осуществлению действий, направленных на достижение целей производства с максимальным эффектом.
Система мотивации и стимулирования персонала цеха 44-6 включает в себя два направления:
) Кадровая политика, которая реализуется через развитие персонала на основе непрерывного обучения. Количество обучающихся сотрудников цеха 44-6 за весь период исследования увеличилось: в 2011 г. на 29 человек, а в 2012 г. на 75 человек.
Потребность в подготовке и переподготовке персонала и увеличения затрат на обучение персонала цеха 44-6 вызвана внедрением нанотехнологий в производственный процесс доработки автомобилей. Кроме того, обучение персонала позволяет удерживать длительное время кадры от миграции и привлекать новых сотрудников на производство.
Еще одним направлением стимулирования работников цеха 44-6 в рамках кадровой политики, является организация Доски почета. Занесение на Доску почета является поощрением и служит оценкой заслуг коллективов и конкретных лиц.
) Социальная политика, проводимая в цехе 44-6, представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. В качестве мотивационного ресурса социальная политика обеспечивает работнику цеха возможность удовлетворения своих потребностей, интересов и ценностных ориентаций.
Социальная политика, осуществляемая в цехе 44-6, реализуется через коллективный договор на основе социального партнерства с профсоюзным комитетом работников организации.
Ключевым фактором мотивации персонала является оплата труда и премирование. Фонд оплаты труда работников цеха 44-6 в 2012 г. вырос на 38,2%. Также увеличилась величина окладов работников цеха на 29,9%. Выросли доплаты и премиальная часть фонда оплаты труда персонала на 63%.
Обеспечение безопасных и здоровых условий труда работающих является приоритетным фактором мотивации персонала цеха 44-6. Анализ случаев травматизма, нарушений техники безопасности и профзаболеваний выявил тенденцию увеличения количества работников цеха, имеющих профессиональные заболевания и наоборот, сокращение нарушений техники безопасности на производстве. Это обусловлено увеличением затраты на организацию работы по улучшению условий труда в цехе 44-6.
Следующим приоритетным направлением мотивации персонала цеха 44-6 является социальное обслуживание работников, которое включает в себя организацию оздоровления коллектива. Количество оздоровившихся работников цеха и членов их семей за весь период исследования увеличивалось: в 2011 г. на 55 человек; в 2012 г. - на 34 человека.
Для изучения мнения работников цеха 44-6 об эффективности системы мотивации на производстве нами был проведен опрос. Опрос проходил в форме анкетирования. В ходе исследования было опрошено 50 человек.
Опрос работников цеха и проведеный SWOT-анализа показал, что персонал цеха удовлетворен такими факторами мотивации как система социальных гарантий и обучение персонала. Организация труда на производстве полностью удовлетворяет лишь 36% опрошенных.
Такой фактор мотивации как оплата и премирование труда получил низкую оценку удовлетворенности. Данный фактор мотивации персонала является внутриорганизационным, а значит, необходимо искать внутренние резервы цеха №44-6 Производства контроля, испытания и доработки автомобилей СКП ОАО «АВТОВАЗ» для его повышения.
В выпускной квалификационной работе были предложены рекомендации по увеличению заработной платы работников за счет внедрения премирования дополнительной производительности труда за счет роста часовой выработки работника. Это позволит увеличить ФОТ работников цеха 44-6 на 14,08%, а размер среднегодовой заработной платы - на 14,3%.
Увеличение среднегодовой заработной платы будет способствовать снижению факторов неудовлетворенности условиями труда у работников цеха 44-6 и повышению мотивации персонала предприятия.
В результате предложенных рекомендаций изменяются технико-экономические показатели деятельности цеха 44-6: рост объема реализации продукции составит 20%, прибыль на одного работника цеха 44-6 из расчета прибыли от продажи увеличится на 3,5 тыс. рублей, а прибыль на одного работника из расчета чистой прибыли - на 2,8 тыс. руб.
Таким образом, проект имеет экономическую и социальную значимость.

Список литературных источников

1.	Акимов, А.С. Качество в России [Текст] // Требование к документации СМК. 2010 - №10 - С. 25-26
2.	Безопасность и качество продукции: Учеб. пособие [Текст] / В.В. Прохоренко - М.: МИФИ, 2011. - 230-239 с.
3.	Горбунов, А.В. Управление с целью достижения устойчивого успеха организации - Подход с точки зрения менеджмента качества [Электронный ресурс] // Практический менеджмент качества. 2009. - С. 5-10.
4.	Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 №6-ФКЗ, от 30.12.2008 №7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. - 2009. - №4. - ст. 445
.	Конти, Тито. Самооценка в организациях: пер. с англ. И.Н. Рыбакова, Г.Е. Герасимова. - М.: Стандарты и качество, 2010. - 328 с.
.	Кузнецов И.Н. Охрана труда [Текст]: Учебное пособие. - Мн., 2010. - 124 с.
.	Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) // Собрание законодательства РФ. - 2002. - №1 (ч. 1). - ст. 3.
.	Федеральный закон от 12.01.1996 №10-ФЗ (ред. от 28.12.2010) «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» // Собрание законодательства РФ. - 1996. - №3. - ст. 148
.	Закон РФ от 19.04.1991 №1032-1 (ред. от 28.07.2012) «О занятости населения в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - 1996. - №17. - ст. 1915.
.	Закон РФ от 30.03.1993 №4693-1 (ред. от 16.11.2011) «О минимальном размере оплаты труда» // Российская газета. - 1993. - №72
11.	Артельный, Ю.А. Мотивация вовлечения персонала в деятельность по совершенствованию [Текст] / Ю.А. Артельный // Методы менеджмента качества. - 2009. - №8. - С. 32-35.
.	Афонин, А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты [Текст] / А.С. Афонин. - М: Высш. шк., 2009. - 420 с.
13.	Аширов, Д.А. Управление персоналом [Текст] / Д.А. Аширов. - М.:ТК Велби, 2010. - 432 с
14.	Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации [Текст] / Т.Ю. Базаров. - М.: ИПК ГС, 2009. - 357 с.
15.	Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала [Текст] / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. - 2009. - №7. - С. 19-23.
.	Бурмистров, А. Какие методы мотивации персонала являются наиболее действенными? [Текст] / А. Бурмистров // Управление персоналом. - 2009. - №7. - С. 48-50
.	Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст] / Н.П. Беляцкий. - Мн: Интерпрессервис, 2009. -379 с.
.	Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала [Текст] / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2010. - №4. - С. 23-34
.	Гончаров, а С.Г. Как разработать и внедрить систему материального стимулирования [Текст] / С.Г. Гончарова // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №2. - С. 15-19.
20.	Доронина, И.В. Мотивация и стимулирование персонала [Текст] / И.В. Доронина. - Новосибирск: СибАГС, 2011. - 180 с.
21.	Зайцева, Т.В. Управление развитием человеческих ресурсов организации [Текст] / Т.В. Зайцева // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2010. - №1. - С. 3-16.
.	Ижбулатова, О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации [Текст] / О. Ижбулатова // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - №4. - С. 102-108.
23.	Кибанов, А.Я. Организация управления персоналом на предприятии [Текст] / А.Я. Кибанов. - М: ГАУ, 2011. - 528 с.
24.	Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2009. - №1. - С. 38-41.
25.	Коротков, Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал [Текст] / Э. Коротков // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - №4. - С. 18-30.
26.	Кротова, Н.В. Управление персоналом [Текст] / Н.В. Кротова. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 320 с.
.	Кузнецов И.Н. Охрана труда [Текст]: Учебное пособие. - Мн., 2010. - 124 с.
.	Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с.
.	Маслов, Д.В., Белокоровин, Э.А. Малый бизнес: японский путь к успеху. - М.: ДМК Пресс, 2010. - 192 c.
30.	Минаев, Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы [Текст] / Э.С. Минаев. - М: ИНФРА-М, 2011. - 420 с.
31.	Михайлов, Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы [Текст] / Ф.Б. Михайлов. - Казань: КГУ, 2011. - 402 с.
32.	Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст] / Е. Моргунов. - М.: КНОРУС, 2010. - 339 с.
33.	Морозов, М.А. Повышение эффективности управления персоналом [Текст] / М.А. Морозов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №2. - С. 38-46.
.	Охрана труда на производстве: Учеб. пособие [Текст] / Г.А. Воронин, В.Н. Другов, А.А. Капина - М.: МИФИ, 2010. -133 с.
35.	Саакян, А.М. Управление персоналом в организации [Текст] / А.М. Саакян. - СПб.: Питер, 2009. - 505 с.
36.	Салимова Т.А., Еналеева Ю.Р. Самооценка деятельности организации: учебное пособие. - М.: Академический Проект, 2010. - 279 с.
37.	Самойлова, А.Н. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами [Текст] / А.Н. Самойлова // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - №11. - С. 58-63
38.	Силин, А.Н. Управление персоналом [Текст] / А.Н. Силин. - Тюмень: ТГУ, 2009. - 394 с.
39.	Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала [Текст] / Т.О. Соломанидина // Управление персоналом. - 2009. - №2. - С. 38-42.
.	Управление. Искусство менеджмента: Учеб. пособие [Текст] / Н.Н. Гаврилов, П.Е. Калашникова, Р.И. Тренина - М.: Юнити-ДАНА, 2009. - 57 с.
41.	Цветаев, В.М. Управление персоналом [Текст] / В.М. Цветаев - СПб: Питер, 2009. - 397 с.
42.	Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала [Электронный ресурс] / В. Верхоглазенко // www.cfin.ru/management/people/most.shtml
.	Официальный сайт ОАО «АВТОВАЗ» [Электронный ресурс] // www.lada-auto.ru/cgi-bin/news.pl? id=0&id_article=20807&prev=76
.	Соболев, М. Как разработать систему материального стимулирования персонала [Электронный ресурс] / М. Соболев // www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_2575
45.	Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: Учебное пособие [Текст] / В.Я. Белобрагин, Б.И. Герасимов, С.В. Мищенко, Т.А. Пахомова, О.С. Пономарёва. - М.: РИА, 2009. - 111-113 с.
46.	Управленческие решения или грамотная организация работы предприятия: Учеб. пособие [Текст] / Т.П. Быков, Т.И. Котина, Ф.И. Русак - М.: МИФИ, 2009. - 167-168 с.
47.	Фомина, Е.К. Управление качеством [Текст] // Система менеджмента качества на предприятии: зачем она нужна? 2011. - №4 - С. 12-13
48.	Шапиро, С. Мотивация и стимулирование персонала [Электронный ресурс] / С. Шапиро // http://www.syntone.ru/library/books/content/4263.html
49.	Эффективное управление качеством: Учеб. пособие [Текст] / С.В. Марок, В.М. Мехайлова, Т.П. Почкина - М.: СибГТУ, 2009. - 98-99 с.
50.	Эффективность СМК предприятия: Учеб. пособие [Текст] / К.Н. Кротова, П.Д. Панкратов - М.: МИФИ, 2008. - 23 с.