Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Выпускная квалификационная работа
Формирование команды проекта

Москва. 2014

Содержание

Введение. 
Глава 1 Теоретические основы формирования и развития команды проекта
1.1 Общие понятия: сущность проектного менеджмента и командообразования проекта. 
1.2 Основные принципы и организационные аспекты формирования эффективной команды
1.3 Основные подходы формирования и примерный состав команды
1.4 Основные характеристики формируемой команды
Выводы по первой главе. 
Глава 2.Формирование команды проекта на примере ООО«Пенмак РУС» 
2.1 Общие сведения о компании
2.2 Материальная база проекта выставок ООО «ПентомакРус» 
2.3Формирование команды проекта. 
2.4Типичные ошибки при формировании команды ООО «ПентомакРус» и пути их решения. 
Заключение
Список литературы. 

Введение

Тема «Формирование команды проекта», была выбрана автором, по причине того, что тема наиболее актуальна в данное время, учитывая особенности проектной деятельности.
Актуальность темы. В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других разделах прикладной теории управления организационными системами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), -способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Команды получили широкую распространенность. С одной стороны: уже в середине 90-х годов ХХ века более чем в 50 % американских фирм существовали «производственные» команды. С другой стороны, команды существуют во многих областях деятельности: уже привычными стали термины «команда проекта», «управленческая команда», «творческая команда», не говоря уже о «спортивных командах».
Причины роста популярности команд связаны с глобальными экономическими проблемами, включающими в себя рост конкуренции, технологические достижения, необходимость решения сложных проблем в максимально короткие сроки, текучесть кадров. Но команды обладают и недостатками: высокая концентрация специалистов на узком фронте работ, повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб обеспечения, необходимость обучения и тренинга членов команды, ограниченность размера, возможность самораспада.
В большинстве современных работ, посвященных изучению многоагентных систем, моделей коллективного поведения и моделях группового управления, термин «группа» агентов может условно трактоваться как «команда», однако во всех перечисленных случаях агенты пассивны в том смысле, что совместное принятие ими решений отсутствует.
Учитывая, что результат деятельности команды зависит от действий каждого ее участника, то для того, чтобы выбрать собственное действие субъект должен «предсказать», какие действия выберут другие члены команды, а для этого необходимо иметь представление о той информации, которой располагают остальные члены команды. Это возможно на основе подхода, учитывающего «рефлексивные» аспекты принятия решений членами команды, в которых автономность и слаженность совместной деятельности членов команды (по достижению общих целей) обеспечивается тем, что их действия согласованы с иерархией взаимных представлений друг о друге.
Таким образом, актуальность темы дипломной работы определяется необходимостью формирования и функционирования команд с учетом взаимодействия членов команды, имеющих несовпадающие взаимные представления о существенных параметрах (так называемых типах агентов), определяющих эффективность индивидуальной деятельности.
Цель и постановка задач исследования. Целью исследования является формирование команды проекта (на примере ООО «Пенмак РУС»)
Достижение цели работы потребовало решения следующих основных задач:
. Дать определения основным понятиям затронутым в работе, а именно « проект», «управление проектом», «команда проекта»
. Проанализировать существующие принципы формирования и развития команды проекта
. Проследить за формированием и функционированием команды проекта на примере ООО «Пенмак РУС») , команды , в которой члены команды выполняют различные функции, причем каждый член команды в общем случае характеризуется определенными эффективностями реализации тех или иных функций.
. Исследовать деятельность команды в изменяющихся внешних условиях, когда требования к ее результатам (а, следовательно, и функциям, и объемам работ) меняются во времени.
Методы исследования. В работе использованы методы, системного анализа, математического программирования.
Объем и структура работы. ВКР состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы

Глава 1. Теоретические основы Формирования и развития команды проекта

.1 Общие понятия: сущность проектного менеджмента и командообразования проекта

Данный дипломный проект посвящен формированию команды проекта, не малую роль в формировании команды, играет проектный менеджмент, а именно, от того насколько структурирована и отлажена система управления проектом, а следовательно есть четкие критерии отбора в состав команды которая будет реализовывать проект. Поэтому целесообразно будет начать работу с определения понятия «управление проектами»
Управление проектами - это область менеджмента, охватывающая все сферы деятельности субъектов рынка, поскольку все они, так или иначе, претерпевают изменения. Необходимость адаптации к этим изменениям предполагает использование проекта, как особую форму осуществления целенаправленных изменений, ограниченных по срокам, стоимости и другим параметрам. 
Считается, что в основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.
Далее нами будут рассмотрены этапы развития управления проектами:
-50 годы - начало управления проектами на Западе:
o	1937 г. - американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.
o	1956 г.- компания "Дюпон де Немур" (Du Роnt dе Nеmоurs Cо.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.
o	1957 г.- коллективом Rеmingtоn Rаnd , возглавляемым Kеlly и Wаlkеr, был разработан метод критического пути (CРM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVАC.
o	1957-58 г.г. - для программы "Поларис" (US Nаvy) была разработана и опробована система сетевого планирования РЕRT.
o	1959 г.- комитетом Андерсона (NАSА) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
o	Разработанные в 1956-58 г.г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.
o	Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gаddis в Hаrvаrd Businеss Rеviеw первой обобщающей статьи по управлению проектами
-60-е годы - развитие методов сетевого планирования:
o	Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах РЕRT и CРM;
o	Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается раcпространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты;
o	Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966);
o	Появляется система GЕRT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей;
-70-е годы - развитие системного подхода к управлению проектами:
o	Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.
o	Метод CРM получает законодательную поддержку.
o	В УП учитывается "внешнее" окружение проектов и формальное влияние внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др.
o	Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).
o	Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).
o	Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).
o	Создаются профессиональные организации управления проектами.
-80-е годы - управление проектами сформировалась как сфера профессиональной деятельности
o	В начале 80-х - высокий уровень неудач воплощения УП, но с середины 80-х ситуация стала улучшаться.
o	Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.
o	Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.
o	Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.
o	Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.
o	В США публикуется первая коллективная работа института РMI - Рrоjеct Mаnаgеmеnt Bоdy оf Knоwlеdgе (Свод знаний поУП) [1], в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.
o	УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.
-90-е годы - новые направления и сферы приложения управления проектами:
o	В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд - учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GРM), в котором обобщен и систематизирован многолетнийопыт по управлению проектами в Германии.
o	Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.
o	Создание Советской (позже Российской) Ассоциации управления проектами СОВНЕТ;
o	Осознание необходимости и возможности, а так же практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.
o	Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.
o	Разработка и ввод в действие международных (ISО 10006) и национальных (АРM, РMI, АI РM) стандартов по управлению проектами.
Сущность методологии УП - это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у специально созданной для этого группы специалистов - команды проекта. Если управление бизнесом предполагает управление определенной функцией или бизнес-процессом в долгосрочном циклическом ходе деятельности, то управление проектами характеризует комплексный и системный подход к управлению деятельностью, направленной на достижение конкретно заявленного результата. Таким образом, бизнес можно представить в виде множества различных по направленности и масштабам проектов, каждый их которых преследует свои цели. 
К признакам успешного управления проектами можно отнести:
- актуальность целей проекта для Заказчика: ведь если по ходу реализации проекта была утрачена актуальность результата, то вряд ли этот проект можно считать успешным, даже при идеальном исполнении;
-достижение поставленных целей, с учетом санкционированных изменений;
-отсутствие (снижение количества) несанкционированных отклонений (в том числе бюджета, сроков);
-достижение запланированного уровня качественных показателей результата;
- сохранение нормальной работы «родительской» организации;
-удовлетворенность участников и команды проекта;
-обеспечение возможности извлечения опыта для реализации последующих проектов.
Факторы, необходимые для успешного управления проектами:
-четко поставленные цели, приверженность проектной группы заявленным целям;
- компетентный руководитель проекта, имеющий необходимый технический и административный опыт;
-поддержка со стороны руководителей высшего звена: заинтересованные стороны должны знать об этой поддержке и ее чувствовать;
-компетентные члены проектной группы: успех обеспечивает грамотная и подготовленная группа исполнителей;
достаточное ресурсное обеспечение;
-адекватное информационное сопровождение: наличие необходимой информации о целях проекта, статусе, изменениях, организационных условиях и потребностях клиентов;
-наличие отлаженных механизмов управления изменениями;
-наличие обратной связи: все заинтересованные стороны по проекту должны иметь возможность изучать положение дел и вносить соответствующие предложения и коррективы;
-неизменность состава ключевых участников команды проекта: частая смена кадров может привести к распылению накопленного группой опыта.
Рассмотрев историю развития и сущность управления проектами, переходим к описанию основных понятий, лежащих в его основе, начнем с основного, а именно с проекта:
1.	Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией (Истомин)
2.	Проект - набор мероприятий, направленный на оказание определенного вида услуг или предложение определенного продукта, который в конечном итоге служит реализации миссии организации.	
Можно разложить на составные элементы - ресурсы, процесс, количественные результаты и качественные изменения. (Алеховский)
Признаки проекта
Во-первых, любой проект всегда направлен на достижение определенной цели.
Во-вторых, основной частью проекта являются направленные действия, которые обязательно должны выполняться и кем-то координироваться.
В-третьих, проект всегда имеет заданный интервал времени, то есть у проекта есть начало и конец.
В-четвертых, нет одинаковых проектов. Каждый проект сам по себе уникален и неповторим. Именно эти четыре характеристики отличают проект от других видов деятельности.
У проекта всегда есть руководитель, и под его наблюдением всегда должны находиться качество работ, бюджет, время. Другими словами - это основные ограничения, которые накладываются на проект. Максимально эффективная деятельность <http://www.prostoy.ru/31.html> при заданных ограничениях по времени, денежным средствам <http://www.prostoy.ru/333.html>, качеству конечных результатов, которая направлена на реализацию проекта, и называется управление проектом <http://www.prostoy.ru/03.html>. (далее УП)
При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:
·	формирование команды проекта;
·	организация эффективной работы команды.
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты- банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта- менеджером проекта, а также, в зависимости от специфики проекта, другие участники.
Следует отметить, что участники проекта - категория более широкая, чем команда проекта.
Команда проекта - одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.
. Ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.
. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.
Система управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. команда проект менеджмент выставка
Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:
·	технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;
·	навыки по решению проблем и принятию решений;
·	навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т д.).
Далее перейдем к описанию деятельности основных участников команды проекта.
Основные участники проекта :
Инициатор проекта - в качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта. Он выдвигает главную идею, готовит предварительное обоснование и предложения по осуществлению проекта. Но деловая инициатива по осуществлению проекта, в конечном счете, принадлежит заказчику или владельцу проекта.
Спонсор (куратор) проекта - лицо внутри или вне организации, обеспечивающее финансовые ресурсы проекта. Это лицо, которое осуществляет не только финансовую поддержку, но также любую административную или организационную поддержку проекта. Как правило, спонсором является менеджер высшего звена организации, исполняющей проект. Спонсор: определяет приоритеты проекта, обеспечивает проект ресурсами, обеспечивает взаимодействие с функциональными подразделениями, рассматривает и утверждает запросы на изменения. Во внутренних проектах может нести конечную ответственность за результаты проекта.
Заказчик - будущий владелец проекта и потребитель его результатов. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Он же заключает контракты с основными исполнителями проекта и управляет процессами взаимодействия между всеми участниками проекта. Иногда под термином владелец проекта подразумевается не организация-заказчик в целом, а отдельное лицо в этой организации или группа лиц, обличенные достаточной властью и кровно заинтересованные в успешном выполнении проекта. В этом случае функцией владельца проекта будет «политическая поддержка» ваших действий как менеджера проекта при контактах с организацией-заказчиком, а также сглаживание потенциальных конфликтов с другими группами, лоббирующими свои интересы или интересы конкурентов.
Инвесторы - банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, которые вкладывают средства в проект с целью получения на вложенные инвестиции максимально возможной прибыли. Инвесторы заключают соответствующие контракты с заказчиком, а затем контролируют их выполнение и осуществляют необходимые расчеты с другими участниками проекта по мере его реализации.
Потребители конечной продукции проекта - это может быть как сам заказчик, так и различные организации и физические лица, являющиеся покупателями конечной продукции проекта. Они определяют требования к производимой продукции и оказываемым услугам. От их поведения зависит возмещение затрат и прибыль от проекта.
Поставщики - организации, осуществляющие поставки для проекта материалов, оборудования, транспортных средств и т.д. на контрактной основе.
Конкуренты основных участников проекта.
Органы власти - представители местных, региональных и центральных органов власти, контролирующие выполнение определенных государственных и общественных требований к проекту.
Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право выполнения определенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владения земельным участком и т.д. .
Следующий параграф работы будет посвящен принципам и организационным аспектам формирования команды проекта.

1.2 Основные принципы и организационные аспекты формирования эффективной команды

В основе любого проекта есть цель, для того чтобы успешно ее реализовать мало подобрать подходящий методологический инструментарий, нужно собрать команду профессионалов (команду проекта) обладающих определенным набором компетенций, знаний, умений и навыков, которые с помощью слаженной коллективной работы, смогут достичь поставленной цели. Данный параграф мы начнем с определения команды проекта.
Команда проекта - управленческая команда. Рассмотрим основные факторы, определяющие принципы формирования команды проекта.
. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта - одна из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т. п.
. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов -координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.
. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватный лидер- тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером.
Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды.
Менеджер проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
Поговорим о типах проектных команд и их взаимождействиях.
На рисунке 1 представлены типы проектных команд и структура взаимодействия между ними.

Рис. 1. Типы проектных команд

. Команда проекта. Основная роль данной группы - активная поддержка процесса достижения целей проекта. Участники вовлечены в проект с самого начала и заинтересованы в поиске требуемых для проекта ресурсов.
. Рабочая/процессная команда. Роль данной группы - выполнение определенных задач или работ. Совместное решение поставленных задач в ходе выполнения проекта, позволяет создать высокоэффективную группу специалистов, способных включаться в проекты на любом этапе.
. Команда управления проектом. Роль данной группы - координация, мониторинг и контроль выполнения задач проекта. Результаты исполнения организационных и управленческих функций данной группы позволяют следовать стратегии проекта и реализовывать стратегические решения.
Существуют различные стратегии формирования команды, к описанию которых мы перейдем далее:
Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений. Этап подбора специалистов в значительной степени успешность работы команды и включает:
·	определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.
·	определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.
·	проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование.
·	проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики.
При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники - перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала.
Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Рисунок 1. Источники привлечения персонала.

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:
·	административная;
·	информационная;
·	мотивационная.
Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).
Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.
Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.
Следующим шагом, в формировании команды, являтся адаптация новых сотрудников.
Адаптация содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.
Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестации и планирования карьеры.
Позволяет руководству проекта получить несколько результатов:
·	позитивный «будоражащий» эффект;
·	возможность объективно оценить персонал;
·	получить информацию о том, какие характеристики
·	сотрудников являются наиболее проблемными;
·	поставить перед сотрудником цели на профессиональное
·	и личностное развитие до следующей аттестации;
·	сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности
После того, как адаптация прошла успешно, новые сотрудники проходят программу обучения (если это необходимо)
Обучение и развитие предполагает различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности.
Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации
Используются три варианта обучения и развития:
·	постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта;
·	совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);
·	фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях
Стратегия мотивации и стимулирования направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с:
·	результатами деятельности;
·	стажем деятельности;
·	стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта;
·	статусом
Стратегия обеспечение взаимодействия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация персонала предназначение- стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу.

1.3 Основные подходы формирования и примерный состав команды

В данном параграфе опишем основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта
К основным факторам, определяющим принципы формирования команды относятся:
.Формирование организационной структуры
.Формирование зон ответственности и полномочий
.Назначение проект- менеджера и менеджеров на ключевые посты
.Организационное развитие команды
.Организация совместной деятельности
.Формирование и развитие организационной, деловой и корпоративной культуры
.Организация коммуникаций и офиса команды
.Организация принятия решений
.Организация совещаний
.Организация переговоров
Стратегия управления
Персоналом:
Кадровое планирование
.Развитие кадров:
- обучение;
-повышение квалификации;
-переподготовка;
-деловая карьера
Система мотивации, стимулирования и вознаграждений
Социально- психологическая работа:
-льготы;
-социальная защищенность;
-конфликты
Кадровый учет
Управление рабочим временем
1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта - одна из главных в образовании команды.
Специфика проекта определяет:
- формальную структуру команды, которая утверждается руководством;
- ролевой состав;
- перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды;
- сроки, этапы, виды работ по проекту.
Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д. А в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т.п.
2. Организационно-культурная среда. Эта среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю.
Внешняя среда включает в себя окружение проекта во всех аспектах.
Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики:
- принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;
- способы распределения власти;
- сплоченность и связанность членов команды;
- характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);
- организация ролевого распределения.
3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к самоорганизации и самоконтролю.
Наиболее адекватный лидер - тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером.
Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной организацией. Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. При формировании команды могут возникнуть два варианта:
1. Проект реализуется в рамках предприятия (организации) - например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. при этом имеются три возможности:
а) Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет собственного руководителя проекта, который в рамках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам (вне зависимости от границ отделов). Он также планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.
б) Классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет пред иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия (руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта) полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.
в) Смешанные формы - назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются опытные специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников для этого проекта.
(На практике и, прежде всего, на средних предприятиях часто преобладают смешанные формы).
2. Проект реализуется вне рамок одного предприятия (организации), т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций.
Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами.
Далее перейдем к описанию этапов жизненного цикла проекта.
Наши отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта.
. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.
. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.
. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, уже понимают, что от них требуется для достижения общей цели и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.
. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.
. Этап расформирования команды. По завершению проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы:
В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.
Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается, и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.
Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды - 1,5 - 2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников. 

1.4 Основные характеристики формируемой команды

Формирование команды зависит не только от специалистов, которые были приглашены в команду проекта, но и от того подхода, который был выбран руководством организации, занимающейся развитием и внедрением проекта, далее мы определим основные подходы к формированию команды.
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
- целеполагающий (основанный на целях);
- межличностный;
- ролевой;
- проблемно - ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.
Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
Проблемно - ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.
Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.
В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.
В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:
- изменение набора целей или приоритетов;
- анализ и распределение способа работы;
- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.
Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:
- улучшаются руководство и качество принятия решений;
- изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);
- появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.
Основными характеристиками команды являются:
) состав;
) структура;
) групповые процессы.
Состав - совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т.д.
Например, группы (команды) могут быть:
- гомогенными - по возрасту, квалификации;
- гетерогенными - по возрасту, квалификации, опыту, культуре и т.д. Эти группы обладают более широким спектром способностей и точек зрения, необходимых для решения проблем.
Чем разнообразней группа, тем сложнее людям этой группы работать вместе. «Дилемма между разнообразием и консенсусом представляет собой тенденцию, вследствие которой разнообразие в группах порождает трудности, но одновременно и повышает возможности решения проблемы».
Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых от-дельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры:
- предпочтений,
- власти,
- коммуникаций.
Группы, члены которых обладают сходными потребностями, оказываются более эффективными, чем группы, члены которых различаются между собой.
К симптомам несовместимости относятся:
- замкнутость членов группы;
- открытая враждебность;
- борьба за контроль и доминирование нескольких членов групп над остальными.
Исследователь У. Шутц отмечает: «Если с самого начала мы сможем собрать группу людей, способных к совместной гармоничной работе, в дальнейшем мы сможем избежать ситуаций, в которых усилия группы будут растрачиваться впустую - на улаживание конфликтов».
К групповым процессам относятся такие показатели динамики:
- развития;
- сплочения группы;
- группового давления;
- выработки решений.
Совокупность показателей, определяющих положение человек в команде, включает:
- систему групповых ожиданий;
- систему статусов и ролей членов группы.
По отношению к каждому члену группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.
Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе:
- по вертикали - руководство и подчинение;
- по горизонтали - сотрудничество.
Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе. Статус - эти о относительный ранг, престиж, положение человека в группе.
Статус может обуславливаться разными факторами и их сочетаниями: возраст, служебное положение, профессия (квалификация), образование, производительность труда, положение (и авторитет) в других группах.
Конгруэнтность статуса - подразумевает соответствие статуса человека внутри группы и за ее пределами. Например, неконгруентность статусов будет в случае, когда молодого выпускника вуза назначили руководителем проектной группы, состоящей из более старших по возрасту и опыту работников. В подобном случае могут возникнуть проблемы, работа команды будет недостаточно эффективной.
Роли и ролевая динамика
Роль представляет собой совокупность ожиданий относительно члена команды или человека на работе. Группы нередко сталкиваются с проблемами, вызванными трудностями, которые связаны с тем, как члены команды определяют роли и справляются с ними.
Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда человеку неясна его роль. Для того, чтобы хорошо выполнять любую работу, человек должен знать, что от него ожидают. Даже в зрелых группах и командах неспособность членов разделить ожидания или прислушаться друг к другу может иногда привести к непониманию.
Ролевая перегрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают выполнения слишком большой работы, с которой тот не может справиться по каким-то объективным причинам (недостатки в ресурсном обеспечении, прбелы в профессиональных знаниях и умениях, проблемы со здоровьем и т.д.).
Ролевой конфликт возникает, когда человек оказывается не в состоянии удовлетворить ожидания окружения, не способен реагировать на ролевые ожидания, которые противоречат друг другу.
Ролевые переговоры - это один из способов управления ролевой динамикой в любой группе или сфере деятельности. Это процесс, в ходе которого индивиды занимаются выяснением ролевых ожиданий каждого относительно других людей.

Выводы по первой главе

Заканчивая теоретическую главу дипломной работы, сделаем основные выводы:
Выбор членов группы обычно осуществляется руководителем проекта по согласованию с руководителями функциональных подразделений, откуда берут работников, и с самими работниками. При этом надо следить за тем, чтобы линейные руководители не использовали ситуацию для того, чтобы «спихнуть» в проект неугодных им работников. Именно поэтому руководителю проекта должно быть дано право отклонения неподходящих кандидатур.
При подборе команды руководитель проекта должен как можно раньше наладить взаимодействие с руководителями функциональных подразделений. Это целесообразно по двум соображениям. Во-первых, руководитель функционального подразделения, как специалист, гораздо лучше знает предметную сторону своей части проекта и может выявить области с высоким риском. Во-вторых, нужно, чтобы у него выработалось положительное отношение к успеху проекта, а это наилучшим образом достигается, когда он участвует уже при планировании проекта.
Наряду с профессиональными качествами привлекаемые к проекту работники должны обладать способностью к работе в команде. Состав команды должен дополнять друг друга и должна быть гарантирована совместимость людей. Если выясняется, что отдельные работники нарушают гармонию команды, их следует непременно заменить другими, даже если речь идет о носителях важнейших ноу-хау.
Идентификация необходимого состава команды проекта критична для нормального старта и хода проекта. Типовые шаги этого процесса:
. На основе технического задания, устава проекта определить, какие функциональные группы и потенциальные партнеры необходимы для выполнения работ. Выявить группы как внутри компании, так и во внешних организациях, чье время может понадобиться.
. Идентифицировать все особые компетенции и опыт, который требуется от отдельных членов команды. Желательно определить необходимые компетенции (если это уже известно) еще до отбора людей в функциональных подразделениях. Эти люди должны быть технически компетентными в области их ответственности. Наборы их умений должны дополнять друг друга. Частичное наложение умений позволяет увеличить гибкость при распределении работ. При отборе людей стоит учитывать не только демонстрируемые, но и потенциальные способности.
. Скомпоновать исходный лист необходимых членов команды в начале проекта. Лист может содержать фамилии конкретных людей, если к этому времени известны требуемые для проекта специфические знания и навыки. В остальных случаях достаточно в исходный лист включить функциональные подразделения, из которых нужно привлечь людей, и/или необходимые умения.
. Определить организационную структуру команды. Необходимо ли выделить субкоманды (особенно в случае больших проектов). Если это так, то подобрать руководителей этих субкоманд. Определить, как и когда подключить их для отбора людей в команды и распределения работ.
. Обойти функциональные подразделения организации с вопросом, нужны ли их представители в команде проекта. Такой подход позволяет вспомнить о необходимости привлечения некоторых критических специалистов, которые в противном случае могли бы быть забыты, что на последующих стадиях проекта могло бы стать проблемой.
. Определить, кто/какие позиции будут представлять собой ядро команды и кто будет входить в расширенный список. Члены ядра команды представляют свои функциональные подразделения или особые компетенции, как правило, участвуют во всех совещаниях команды и работают непосредственно с руководителем проекта. Входящие в расширенный список выполняют работы по проекту, но не обязательно участвуют во всех совещаниях.
Требуемые умения необходимо обсудить с руководителями функциональных подразделений. Необходимо также, чтобы руководитель функционального подразделения получил хотя бы грубую оценку объема работ и времени привлечения в проект каждого своего работника (и согласился с ними).
. Получить персональное согласие каждого члена команды на участие в работах по проекту. Необходимо удостовериться, что каждый член команды имеет время, необходимое для проекта, и может принимать решение и давать согласие за свою организацию.
. Составить матрицу/ы (таблицу) ролей и ответственности для фиксации основного вклада в проект членов команды и получения согласия от непосредственных руководителей членов команды. Это позволяет всей команде понимать границы, с которыми они будут сталкиваться при совместной работе, а также пределы своей независимости. В дальнейшем матрицы можно использовать для составления списков участников совещаний и списка рассылки информации.
. Дополнить лист по мере идентификации новых задач в процессе планирования проекта, а также по мере того, как функциональные подразделения предоставят конкретные кандидатуры.

Глава 2.Формирование команды проекта на примере ООО «Пенмак РУС»

.1 Общие сведения о компании

Говоря о формировании команды проекта, рассмотрим конкретный пример, на проекте компании ООО «Пенмак РУС», цель проекта которой была - ознакомление потребителя с предлагаемой продукцией. Проект осуществлялся в форме выставок. Автором был взят в разработку данный проект, так как применение методов проектного менеджмента является актуальным для данной сферы деятельности. Рассмотрение формирования команды имеет огромную важность для данной компании, поскольку может помочь выявить слабые места в этом процессе и значительно повысить эффективность деятельности .
Для начала, раскроем основные цели, задачи и дадим описание компании, проект которой мы будем исследовать.
Наименование, отрасль, вид деятельности, территориальная сфера деятельности, размер.
ООО «Пенмак РУС» - официальный представитель «РЕNMАK MАCHINЕ» - производителя и поставщика оборудования для изготовления окон и дверей из ПВХ и алюминия в Турции по патенту известной своим качеством немецкой марки «Krаft Mullеr».
Общество с ограниченной ответственностью «Пенмак РУС» было основано в 2007 году несколькими участниками: Айдын Мехмет Али, Боташев Аслан Исламович. Сегодня полноправным и единственным членом общества с ограниченной ответственностью «Пенмак РУС» является его генеральный директор Боташев Аслан Исламович.
Название «РЕNMАK» появилось от турецких слов «реncеrе», что в переводе означает «окно» и «mаchinе» - оборудование.
Компания «РЕNMАK MАCHINЕ» производит на территории Турции и осуществляет прямые поставки оборудования для производства окон и всех необходимых комплектующих для алюминиевых и пластиковых окон и дверей. Фирма «РЕNMАK MАCHINЕ» широко известна на рынке оконных технологий в Турецкой Республике и за её пределами. Производство на фабрике «РЕNMАK MАCHINЕ» было запущено в 1999 году в городе Бурса Турецкой Республики. В производственный процесс вовлечено 185 человек, не считая руководящих лиц. Открыли фабрику трое соучредителей, которые были ранее простыми рабочими на такой же фабрике. Сейчас генеральным директором фирмы является один из соучредителей Гёкхан Айдын.
У предприятия «РЕNMАK MАCHINЕ» имеются представительства в 36 странах, среди которых: Россия, Украина, Румыния, Болгария, Иран, Азербайджан, Татарстан, Казахстан, Египет, Греция, Узбекистан и другие.
В месяц на фабрике выпускается до 400 станков. В ассортименте более 20 различных станков специального назначения.
Таблица с указанием всей номенклатуры товаров от производителя приведена ниже.

Таблица 1 - номенклатура товаров «Пенмак РУС»
Оборудование для изготовления окон и дверей из ПВХ и алюминия	
1	Наименование товара	
2	Одноголовочный сварочный станок	
3	Одноголовочный бесшовный сварочный станок (0,2 мм.)	
4	Автоматический станок для обработки импоста (1 фреза)	
5	Автоматический станок для обработки импоста (2 фрезы) с регулируемым углом	
6	Автоматический станок для обработки импоста (3 фрезы)	
7	Пила для резки штапика (4 диска) с универсальными цулагами	
8	Тройной копировально-фрезерный станок	
9	Тройной копировально-фрезерный станок с функцией фрезерования водоотводных каналов	
10	Автоматическая пила с нижней подачей диска 450 мм.	
11	Автоматическая пила с фронтальной подачей диска 400 мм (с вращающейся головкой)	
12	Автоматическая пила с фронтальной подачей диска 450 мм	
13	Автоматический углозачистной станок (3 фрезы, I мотор)	
14	Автоматический углозачистной станок (4 фрезы,2 мотора)	
15	Автоматический углозачистной станок (б фрез, 2 мотора)	
16	Станок для зачистки верхних и нижних углов	
17	Автоматический станок для двойного фрезерования водоотводных каналов	
18	Автоматический станок для тройного фрезерования водоотводных каналов	
19	Станок для стыковки углов Аl профиля	
20	Автоматический двухголовочный сварочный станок	
21	Автоматический двухголовочный сварочный станок бесшовный (0,2 мм)	
22	Двухголовочный станок для резки профиля	
23	Маятниковая пила для резки профиля (портативная) с диском на 300 мм.	

В Турции фирма «РЕNMАK MАCHINЕ» занимает четвертое место среди компаний производящих оборудование для изготовления пластиковых окон и дверей. Первое место по объёмам продаж занимает фирма «KАBАN MАCHINЕ», второе место - «MURАT MАKHINЕ», третье - YILMАZ, пятое - Ёzgеlik, остальные фирмы имеют незначительные объемы продаж.
Миссия и стратегические цели компании.
Фирма имеет миссию и заявляет: «Мы всегда ставили перед собой задачу предложить нашим клиентам продукт лучшего соотношения цена/качество. Мы не стараемся быть объективными. В этих вопросах важен опыт, а не желание всем угодить. Поэтому оборудование, что мы производим и поставляем - делаем из соображения получить недорогой станок эффективный и надежный в работе с простым и понятным управлением. Мы уверены, что правильно понимаем чаяния руководителей цехов в подборе оборудования и станков для производства окон ПВХ. С нашим оборудованием Ваш цех начнет зарабатывать, а не отрабатывать проценты по взятому кредиту для приобретения станков».
К решению о поставках на российский рынок оборудования для изготовления окон и дверей марки «Krаft Mullеr» фирма пришла не сразу. В то время ниша надежного и простого в работе и обслуживании, недорогого оборудования для ПВХ и алюминиевых окон пустовала. Многое изменилось с появления марки «KrаftMullеr». Эти станки для производства окон и дверей из ПВХ и алюминиевых профилей стала выпускать группа единомышленников двух стран получивших опыт работы на аналогичных предприятиях, сразу поставивших перед собой задачу устранить в станках недоработки, которые к тому времени уже были хорошо известны фирмам производителям окон ПВХ и алюминиевых конструкций.
Помимо перечисленного выше оборудования, фирма «Пенмак РУС» поставляет фурнитуру и комплектующие для производства металлопластиковых окон и дверей. А так же осуществляет монтаж, сервисное обслуживание, обучение персонала цеха техническим аспектам приобретенным оборудованием.
Совокупность всех элементов, которые существуют вне границ организации и оказывают (либо потенциально способны оказать) воздействие на организацию или ее часть.
Ценности:
·	Порядочность (Не использовать слабости наших клиентов)
·	Стремление к совершенству (быть больше, чем просто банк)
·	Уважение к традициям
·	Доверие и ответственность (Соблюдать не только букву, но и дух требований закона)
·	Взвешенность и профессионализм (проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей)
·	Инициативность и креативность (каждый сотрудник - лицо банка)
·	Командность и результативность (преданность банку, работа в команде, общий успех - успех каждого)
·	Открытость и доброжелательность (строить отношения, а не продавать продукт)
·	Здоровый образ жизни - тело, дух и разум (ежедневно улучшать себя и свое окружение)
Ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые предъявляются к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды банка. Это свод принципов, исходя из которых ставятся цели и определяется их итог -достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри банка. Это и взаимоотношения компании с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей компании принципиально важно для перехода компании на новый качественный уровень развития.
Основные направления преобразований:
·	Максимальная ориентация на клиента и превращение компании в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов
·	Технологическое обновление компании и "индустриализация" систем и процессов
·	Существенное повышение операционной эффективности компании на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Компании
·	Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ
В целом, исходя из всех преобразований компания ориентирована быть:
·	Компания, которой ценен каждый клиент
·	Компания, которой можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение, исходя из интересов клиента
·	Компания, которая постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу
·	Лучшая компания на рынке.
Форма собственности и организационно-правовая форма
Уставный капитал ООО складывается из номинальной стоимости долей из номинальной стоимости долей его участников.
Общество с ограниченной ответственностью (ООО) является, пожалуй, самой распространенной формой введения бизнеса. И связано это с ограниченной ответственность, которую предоставляет данная организационно-правовая форма учредителям ООО. И несут риск убытков , связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. То есть максимум, что может потерять учредитель ООО ,это та доля в уставный капитал , которая была внесена при учреждении, или вклад в имущество Общество .
Внутренняя среда компании
Структура компании
Совокупность элементов, которые существуют в рамках организации, как единой системы. К таким элементам в первую очередь относятся: технологии, ресурсы, а также собственники, менеджеры и персонал компании.

Таблица 2 - характеристика организационной структуры «Пенмак РУС»
Отдел	Должность/направление	ФИО	
Администрация	Генеральный директор Заместитель генерального директора	Боташев А.И. Боташев . О.А.	
Секретариат	Секретарь Психолог	Королёва М.Л. Любавина. Л. Е	
Маркетинговый отдел	Менеджер по продажам	Кубанов Н.М.	
	Менеджер по работе с клиентами	Бадалян К.О.	
Бухгалтерия	главный бухгалтер	Пархоменко И.М.	
	бухгалтер-кассир	Леонова Т.Р.	
Таможенный отдел	Декларант	Марков И.В.	
	Переводчик	Иванников И.Р.	
Юридический отдел	Юрист	Майборода Р.Л.	
Технический отдел	Специалист по монтажу	Исаев К.Е.	
	Водитель	Батчаев Г.	
	Грузчик	Букатин Д.К.	

Рассматривая макросреду организации нельзя не изучить целевую аудиторию предприятия.

Таблица 3 - целевая аудитория компании «Пенмак РУС»
Признаки целевой аудитории	Аудитория	
Географические	Ростов-на-Дону, Ростовская область, Республики Северного Кавказа, Краснодарский край	
Признаки целевой аудитории	Аудитория	
Демографические	Предприниматели, муж./жен 25-65 лет.	
Социально- экономические	Доход: средний и выше среднего; Образование: среднее, высшее; Род занятий: производство и реализация окон, дверей.	
Психографические	Люди различного вида темперамента. Предприимчивые, деловые, активные.	
Поведенческие	Высоко-вовлеченные потребители, лояльные и непостоянные пользователи услугами фирм-конкурентов, а также данной фирмы, желающие провести незабываемый отдых по достаточно низкой стоимости	

Итак, целевой группой организации ООО «Пенмак РУС» являются мелкие, средние и крупные предприятия, занимающиеся производством и установкой металлопластиковых конструкций. Это и крупные фирмы широко известные на российском рынке и небольшие цеха в Ростове и Ростовской области, а так же за её пределами. Продукция фирмы занимает средний ценовой сегмент на российском рынке, (дорогое оборудование производит Германия, дешёвое - Китай) поэтому в социально-экономическом плане товар ориентирован на предпринимателей со средним и высоким уровнем дохода.
Цели компании, дерево целей.
Цели организации имеют определенные взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Рассмотрим каждую из них.
Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:
. Где мы находимся в настоящее время?
. Куда хотим двигаться?
. Как мы собираемся сделать это?
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.
Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
Что касается компании “ПинмакРус”, разрабатываются корпоративная и функциональные стратегии. В корпоративной стратегии заданы объемы продаж, темпы их роста по направлениям бизнеса на долгосрочную перспективу (пять лет). На этом долгосрочное планирование заканчивается. На основе полученных данных разрабатывается финансовая модель развития компании.
Функциональные стратегии (стратегии производства и технологий, продвижения продукта и его продаж и т. д.) формируются на год для обеспечения корпоративной стратегии и подлежат постоянному мониторингу. 
У этой компании есть несколько генеральных параметров для составления стратегического плана:	
- рост рынка по годам;		
- рост доходов потребителей;		
- рост спроса;	
- предложение новых возможностей;	
- прогноз изменения основных издержек.
Зная все эти показатели, можно с удовлетворяющей нас точностью составить прогноз финансовых результатов на три года вперед. Иногда по просьбе собственников мы делаем прогноз на пять лет. При составлении долгосрочных бюджетов мы сначала формулируем цели (объемы продаж, прибыль до выплаты налогов и т. д.), после чего оцениваем бюджет доходов, функциональные бюджеты (производство, продажи, маркетинг), инвестиции. Затем составляются бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. На этапе обсуждения промежуточных итогов в функциональные бюджеты вносятся корректировки.
После того как определены целевые значения, на их основе составляются финансовые бюджеты (прогнозный баланс и бюджет доходов и расходов) и затем операционные. К примеру, если в бюджете доходов и расходов на 2011 год выручка равна 20 млн руб., значит, итоговая сумма реализации в операционном бюджете продаж по видам выпускаемой продукции должна также составлять 20 млн руб. После чего сформированные бюджеты корректируются и уточняются с учетом замечаний руководителей структурных подразделений (директор по производству, коммерческий директор).
Для того чтобы реализовать описанный выше подход на практике, нужно использовать модели достижимого роста и процента от продаж. Остановимся подробнее на методике формирования годовых бюджетов, ориентированных на стратегические цели компании.

2.2 Материальная база проекта выставок ООО «ПентомакРус»

Далее перейдем к рассмотрению материальной базы проекта выставок ООО «ПентомакРус»
На весь период проекта продолжительностью 12 месяцев(1.03.12-1.03.13) выделен бюджет - 5,530000 рублей (организация выставок продукции планируется одновременно в 8 регионах).
Сметная стоимость проекта: 5 530 000 рублей
Финансирование проекта в %:
Собственных средств - 4 360 000 рублей -78,8%
Заемных средств - 1 170 000 рублей - 21,2%
Срок окупаемости: 12 месяца
Цели проекта:
-	Увеличения прибыли;
-	Организовывать более 8 крупных выставок продукции в год;
Стоимость проекта: 5 530 000 рублей.
Из них: 1 170 000 рублей - сумма кредита,
360 000 рублей - собственные средства.
Срок окупаемости проекта: 12 месяцев.
Значимость проекта:
-	рост отчислений в бюджет и внебюджетные фонды по сравнению с 2010 годом в 4 раза до 2 000 000 рублей за счет увеличения проводимых выставок;
-	организация новых рабочих мест;
-	развитие продаж в городах России.
Предполагается проведение рекламной компании в газетах, на телевидении.
Теперь перейдем к описанию процесса формирования команды проекта ООО «ПентомакРус»

2.3 Формирование команды проекта

Для подготовки и реализации проекта выставок ООО «ПентомакРус», необходима команда, состоящая из следующих специалистов:
Проектная роль	Описание проектной роли	
Куратор проекта	Как правило, руководитель высшего звена, который курирует проект, обеспечивает общий контроль и поддержку проекта финансовыми, материальными, человечекими и другими ресурсами. Куратор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации.	
Руководитель проекта	Руководитель проектной команды, ответственный за управление проектом, достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. Ведет переговоры с потенциальными покупателями и партнерами.	
Системный архитектор	Обеспечивает управление рабочей группой и контроль качества в рамках всех этапов проекта. Формирует архитектуру и идеологию ХД, оценку имеющихся технических возможностей, взаимосвязи со смежными системами <http://www.prj-exp.ru/integration/integration_metodology.php>, проектную документацию <http://www.prj-exp.ru/patterns/pattern_tech_project.php>.	
Бизнес-аналитик	Обеспечивает двустороннюю взаимосвязь между предметными экспертами (функциональными специалистами) Заказчика и IT-специалистами Исполнителя путем сбора требований, их обработки, документирования и передачи специалистам Исполнителя, а также путем доведения полученных результатов до представителей Заказчика.	
Специалист по модели данных	Является архитектором моделей данных на выставке	
Администратор БД	Проводит установку и настройку СУБД. Непосредственно участвует в разработке физической модели данных. Отвечает за выработку требований к БД, её проектирование, реализацию, оптимизацию, сопровождение и архивирование <http://www.prj-exp.ru/dwh/oracle_partitioning.php>, включая управление учётными записями пользователей БД и защиту от несанкционированного доступа.	

Ниже опишем основные должностные обязанности и требования, которые будут предъявляться к специалистам, претендующим на данную должность в команде.
1.Куратор проекта
Т.к. куратор на проекте обычно является данностью и зачастую является TОР менеджером компании, предъявлять требования к его профессиональной компетенции достаточно трудно. Но все же участник проекта, выполняющий данную роль, должен полностью понимать цели и задачи проекта, иметь возможность выделять необходимые ресурсы, управлять рисками, влиять на бюджет проекта.
2.Руководитель проекта
Руководитель проекта является ключевым участником проекта <http://www.prj-exp.ru/dwh/dwh_project_team.php>, и поэтому его квалификация должна соответствовать требованиям проекта на всем его протяжении.
Руководитель проекта должен иметь:
·	Высшее техническое или инженерно-экономическое образование.
·	Общий стаж работы в области информационных технологий не менее 3-х лет‚ а также опыт управления проектами не менее года.
Также он должен обладать основными качествами руководителя:
·	Умением создавать команду, обеспечивать её деятельность необходимыми ресурсами, ставить и распределять среди консультантов задачи, координировать и контролировать их исполнение, осуществлять мотивацию.
·	Быть энергичным, коммуникабельным, стремиться к личной независимости и лидерству.
Профессиональная компетенция руководителя проекта должны включать:
·	Знания современных методик управления проектами (например, методик от РMI или IРMА). Их успешное применение.
·	Опыт участия в проектах построения хранилищ данных.
·	Умение формировать план проекта: состав работ, диаграмму Ганта, загруженность ресурсов, оценку трудозатрат и т.д. Уметь профессионально пользоваться MS Рrоjеct.
·	Управление изменениями, рисками и проблемами проекта.
·	Своевременный контроль исполнения бюджета.
·	Успешное ведение переговоров.
·	Опыт подготовки и проведения презентаций.
3.Системный архитектор
Системный архитектор является центром компетенции проекта и осуществляет оперативное управление проектной командой <http://www.prj-exp.ru/dwh/dwh_project_team.php>.
В связи с этим, к его квалификации и профессиональной компетенции предъявляются следующие требования:
·	Высшее техническое образование (предпочтительно в области информатики, вычислительной техники, систем управления).
·	Умение мыслить креативно.
·	Опыт управления техническими проектами (желательно проектами внедрения ХД), координации работы консультантов.
·	Достаточные знания в области методов и технологий управления проектами (включая MS Рrоjеct).
·	Понимание предметной области, для которой строится хранилище данных.
·	Высокие коммуникабельные навыки, умение построить доверительные отношения с Заказчиком, способность брать на себя инициативу по обеспечению соблюдения требований и учета интересов бизнеса в процессе реализации проектов.
·	Знание принципов работы локальных вычислительны сетей и настройки информационной безопасности.
Кроме того системный архитектор должен иметь практический опыт в части:
·	Администрирования и оптимизации баз данных.
·	Разработки ЕTL-процессов и процессов обеспечения качества данных.
·	Интеграции приложений и данных.
·	Разработки и сопровождения BI-приложений.
·	Управления правами доступа.
4.Бизнес-аналитик
Т. к. бизнес-аналитик является связующим звеном между предметными экспертами (функциональными специалистами) Заказчика и IT-специалистами Исполнителя, то к его квалификации и профессиональной компетенции предъявляются следующие требования:
·	Высшее инженерно-экономическое или экономическое образование.
·	Знание предметной области и бизнеса Заказчика.
·	Понимание сути и целей внедрения хранилища данных и той пользы, которую внедрение принесет бизнесу Заказчика.
·	Знание принципов организации данных и построения моделей данных.
·	Умение систематизировать информацию, соблюдать дисциплину в отношении ведения документов, версий, протоколов.
·	Наличие практического опыта описания процессов в различных нотациях (UML, IDЕF0 <http://www.prj-exp.ru/patterns/diagram_functional_structure.php>, IDЕF3, DFD и д.р.).
·	Отличное знание пакет офисных программ (MS Wоrd, MS Ехcеl, MS РоwеrРоint).
·	Объективность в части принятия требований от Заказчика для их реализации. Не принимать абсолютно все требования, уметь донести цели создания и ограничения системы.
·	Коммуникабельность, умение работать в команде с другими аналитиками, консультантами и представителями Заказчика.
5.Специалист по модели данных
Является архитектором моделей представленных на выставке в связи с чем к его квалификации и профессиональной компетенции предъявляются следующие требования:
·	Высшее техническое образование, инженерно-экономическое или экономическое образование.
·	Понимание предметной области и бизнеса Заказчика.
·	Опыт в области построения моделей данных <http://www.prj-exp.ru/dwh/model_class.php> с использованием CАSЕ-средства.
·	Знания в области баз данных.
·	Знания языка запросов SQL.
·	Коммуникабельность, умение работать в команде.
6.Администратор базы данных (БД)
Для успешного участия в проекте осуществляющим оргаганизацию и проведение выставок администратор БД должен иметь определенную компетенцию в области СУБД, позволяющие ему качественно выполнить проектирование БД, её реализацию и настройку.
К такой компетенции относят:
·	Знание операционной системы, на которой размещается база данных хранилища данных.
·	Понимание принципов работы локальных вычислительных сетей и настройки информационной безопасности.
·	Квалифицированные знания по СУБД, использующейся для реализации корпоративного хранилища.
·	Наличие опыта администрирования промышленных СУБД (управление экземпляром, сбор статистики, мониторинг производительности и т.п.). Опты работы с приложениями администрирования (командная строка и GUI приложения).
·	Наличие практического опыта проектирования структуры и оптимизации работы СУБД для хранилищ данных (секционирование, табличные пространства, индексы, планы запросов и т.д.).
·	Умение настраивать операции архивирования <http://www.prj-exp.ru/dwh/oracle_partitioning.php>, резервного копирования и восстановления больших объемов данных.
·	Знания в области настройки безопасности СУБД (сопровождение пользователей, назначение привилегий, аудит и т.д.).
·	Знания языка запросов SQL и его процедурных расширений.
·	Знания методологий проектирования хранилищ данных, схем организации данных «Звезда» и «Снежинка».
·	Наличие сертификатов является очень желательным.
После того, как критерии для каждой должности сформированы, происходит поиск (привлечение) и отбор кандидатов с подходящими умениями и навыками. Проведением Отбора резюме кандидатов и проведением первичного собеседования и необходимых тестов психолог организации , после отбора нескольких кандидатов, будет проводиться второй этап собеседования с заместителем генерального директора. После успешного прохождения собеседования, кандидат будет утвержден на должность в команде проекта.
На должности куратора и руководителя проекта, отбор проводиться не будет, данные специалисты назначены генеральным директором компании.
Далее опишем этапы по которым производилось формирование команды проекта выставок ООО «ПентомакРус», описанное нами в о второй главе дипломной работы.
Во-первых, определяются общие задачи проекта.(параграфы 2.1,2.2) Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов.(параграф 2.3 настоящей работы) В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. (параграф 2.3 настоящей работы. В-четвертых , окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий.(параграф 2.3 настоящей работы))
В Приложении № 1 данной работы будет представлен последовательный подход к формированию команды проекта.

2.4 Типичные ошибки при формировании команды ООО «ПентомакРус» и пути их решения

Так как команда была сформирована недавно (февраль 2012г, опишем ошибки, которые могут возникнуть и пути их решения)
Типичные ошибки при формировании команды
·	Две типичных ошибки со стороны Заказчика:
Ошибка № 1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем.
Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.
Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.
Ошибка № 2: Недостаток технических знаний у специалистов.
Для каждого проекта необходим определенный уровень технический экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.
Решение: На этапе планирования проекта выделение ответственного сотрудника и содействие в получении технических знаний или направление сотрудника на курсы повышения квалификации. Дополнительно, возможно согласование с исполнителем консультационных услуг по обучению конечному продукту на завершающих стадиях проекта.
·	Две типичных ошибки со стороны Исполнителя:
Ошибка № 1: Неопределенность роли каждого участника.
Работы команда будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.
Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков.
Ошибка № 2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников.
Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта. Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками.
Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.

Заключение

В работе нам удалось рассмотреть наиболее важные аспекты:
1.Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией;
.Жизненный цикл проекта представляет собой совокупность следующих друг за другом стадий. Несмотря на уникальность всех проектов существуют общие модели, которые могут служить руководством по определению жизненного цикла большинства проектов.
3.	Под командой понимается совокупность людей, которые ощущают свою целостность, чувствуют свою обособленность от "остального мира", стремятся к достижению определенной цели, иногда осознанной, иногда нет.
4.	Очень много разногласий между авторами при определении стадии формирования команды проекта, но у них есть что то общее:
-	проектирование;
-	формирование;
-	участие в проекте;
-	расформирование или преобразование для работы над новым проектом.
5. Формирование управленческой команды осуществляется не стихийно. Стихийность этого процесса может привести только к образованию суррогатов управленческой команды, способных выполнять частичные функции или функции в интересах отдельных подразделений.
. В своем становлении команда проходит ряд кризисных фаз, на каждой из которых происходит или нарушение баланса основополагающих интересов, или уклонение команды от решения задач стратегического уровня.
Преодоление кризисных фаз в становлении команды достигается в основном усилением значимости целей, ориентирующих организацию на развитие каждого из ее подразделений и, в связи с этим, с перемещением ресурсов треста в более выгодные сферы их использования.
. Стиль работы команды, поведение персонала, образ взаимоотношений членов команды проекта друг с другом и с подразделениями организации, в конечном счете, эффективность функционирования команды определяется сложившейся организационной культурой проекта.
Прослеживается три варианта воздействия организационной культуры организаций на культуру команды.
Можно выделить ряд элементов организационной культуры и проследить их взаимосвязи. В зависимости от сочетания выделенных элементов могут прослеживаться три типа организационной культуры: организационная культура эгоистического типа, корпоративная культура, организационная культура открытого типа.
Оптимальная модель команды проекта должна базироваться на ряде определенных характеристик и принципов. Для гармоничной и успешной деятельности команды необходимо, чтобы в ней выделялись следующие роли: генератор идей, стратег, эксперт, коммуникатор.
Соционический принцип формирования команд предполагает существование 16 типов личностей с присущими каждому специфическими особенностями, наклонностями, предрасположенностью к определенной сфере деятельности. Весь социон (общество, идальная организация, команда) разбит на диады - дополняющие друг друга типы - пары гармоничного профессионального и эмоционального взаимодействия. Две активизирующие друг друга диады образуют квадру - идеальную группу единомышленников - основу формирования команды.
Процесс формирования и развития команды представлен в виде последовательно сменяющихся стадий, каждая из которых имеет свои особенности и предполагает свои методы управления командой.
Процесс формирования и развития управленческой команды представлен в виде последовательно сменяющихся стадий, каждая из которых имеет свои особенности и предполагает свои методы управления командой. Для каждой стадии определены задачи и особенности управления командой. Четверка соционических квадр повторяет логику процесса развития команды. Каждая из них оптимально решает задачи соответствующей стадии, имея в своем составе все необходимые типы (генератор, стратег, эксперт, коммуникатор). Сменяемость участия квадр в процессе реализации проекта определяет эффективность и успешность его реализации, а также непрерывность процесса развития.
В работе делается вывод, что деятельность команды проекта выступает своеобразным механизмом саморегулирования системы управления строительной организации, что обеспечивает ее гибкость и адаптивность в современных экономических условиях.
Целью работы, было доказать всю важность командной формы организации труда. В современных условиях куда эффективнее работать с кем - то, чем в одиночку, всегда можно обратиться за помощью или просто советом. Но важно учитывать, что отнюдь не все личности способны сработаться с другими людьми, так что очень важно правильно подобрать членов команды и распределить между ними роли. Была успешно сформирована команда проекта выставок ООО «ПентомакРус»
Необходимы дальнейшие исследования данной проблемы, потому что, рабочие команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения и на поддержание высокой конкурентоспособности услуг.

Список литературы

1.	Исаенко А.Н. Вопросы применения групповой работы при совершенствовании систем (на примере опыта США). Кн.: Проблемы инноватики и экспериментики. - Таллин: ЭСНТО, ПКБСУ, 1981.
2.	Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 2001.-239с.
.	Кибанов А .Я., Захаров Д-К. Организация управления персоналом на предприятии. -М.: ГАУ. 2004. 137с.
.	Кинг, Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2002. - 399с.
.	Козлов Н.И. Практическая психология на каждый день. М.: Новая школа, 2006.- 319с.
.	Козлов Н.И. Философские сказки для обдумывающих житье или веселая книга о свободе и нравственности. М.: Новая школа, 2006. -381с.
.	Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 2007.-384с.
.	Кочеврин Ю.В. Эволюция менеджеризма. М.: Экономика, 2005.-258с.
.	Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М.: Зерцало, 1999. - 373с.
.	Крассовский Ю.Д. Управление поведение в фирме: практическое пособие. - М.: Инфра-М, 1997. 368с.
.	Крический Р.JI. Если Вы руководитель. (элементы психологии менеджмента в повседневной работе) - М.: Дело, 1996. - 382с.
.	Кудашов Е.А. Строительная система: переход к рынку. - М.: Наука, 1993.- 165с.
.	Ладанов И.Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). М., 1995. -490с.
.	Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: Перспектива, 1997. -288с.
.	Лыгкин Ю., Костецкий Н. Капитальное строительство: состояние и перспективы развития.// Экономист. - 2000. -№2
.	Маккей Х. Как уцелеть среди акул: Пер. с англ. М.: Экономика, 2002. - 172с.
.	Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 2006. - 255с.
.	Менеджмент (Современный Российский менеджмент ) под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: «ФБК-ПРЕСС», 2008. - 368с.
.	Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1991. - 165с.
.	Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 2002.-701с.
.	Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапаппорт B.C. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2003. - 224с.
.	Мир Управления проектами. Под ред. Х. Решке, Х. Шелле.: Пер. с английского М.: Алане, 2003. - 304 с.ч.»
.	Ниссинен И.Х., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования: Пер. с финск. - М.: Экономика, 2008. 192с.
.	Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. -М.: Финансы и статистика, 2007. - 332с.
.	Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой./ Пер. с англ. М.: Финпресс, 2008. - 96с.
.	Оучи У. Теория Z. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2005. -240с.
.	Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 2009. - 207с.
.	Поршнев А.Г. Разу М.Л., Филиппов А.B., Якутии Ю.В. и др. Менеджмент. Маркетинг. Персонал. М.: Экономика и жизнь, 2007. - 295с.
.	Разу М., Якутии Ю. Организация менеджмента. М., 1994.90с.
.	Санталайнен Т., Воутилайнен Э. Управление по результатам. -М.: Прогресс, 2002. 319с.
.	Секреты умелого руководителя. М.: Экономика, 2001. - 319с.
.	Семь нот менеджмента./ под ред. Красновой В. и Привалова А. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2007. - 176с.
.	. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, изменение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2009.-528с.
.	Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение, 2009. - 308с.
.	Тигер П.Д., Беррон-Тигер Б. Делай то, для чего ты рожден: Путь к успешной карьере через самопознание.: Пер. с англ. М.: Армада, 2006.-491с.
.	Томилов В.В. Культура организации предпринимательской деятельности: учеб.пособие. СПб.:, изд. СПб.УЭФ,2003.- 120с.
.	Уайт Б. М. Решение проблем в малых группах: члены команды как агенты изменений. М.: МЦДО "ЛИНК", 2000. - 140 с.
.	Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов./ Под ред. Кибанова А .Я. -М.: ПРИОР, 2009.-352с.
.	Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие./ Под ред. Кибанова А.Я. -М.: ИНФРА-М, 2009. 508 с.
.	Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А .Я.- М.: ИНФРА-М, 2007. 295с.
.	Управление инвестиционным проектом: опыт IBM.: Пер. с англ. -М. Инфра-М, 2005. -208с.
.	Уткин Э. А. История менеджмента. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем": Издательство ЭКМОС, 2007. - 224с.
.	Фалмер Р.M. Энциклопедия современного управления. Том 1-5.: Пер. с англ. М.: ВИПКэнерго, 2002. .
.	Филиппов А.B. Работа с кадрами: психологический аспект. -М.: Экономика, 2000. 84с.
.	Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации.: Манифест революции в бизнесе. : Пер. с англ. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2007. - 332с.
.	Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТри, 2006. -610с.
.	Якокка Л. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 2001. - 384с.

Приложение № 1

Этапы формирования команды проекта.