МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Кубанский государственный университет»
(ФГБОУ ВПО КубГУ)
Кафедра управления персоналом и организационной психологии

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО ЕГО СООТВЕТСТВИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ

Работу выполнила
Якимова Е.Г.

Краснодар 2013

Содержание

Введение
1. Подбор персонала и организационная культура компании 
1.1 Подбор персонала организации: основные этапы и проблемы 
1.2 Элементы и характеристики организационной культуры 
.3 Проблемы диагностики типа организационной культуры компании
2. Подбор персонала по соответствию организационной культуре компании
2.1 Принципы побора персонала по соответствию организационной культуре компании
.2 Оценка личности при отборе по соответствию организационной культуре компании
.3 Подбор различных категорий сотрудников и организационная культура компании
3. Исследование проблем и опыта подбора персонала по принципу соответствия организационной культуре 
3.1 Задачи и методы исследования
.2 Эмпирическая база исследования
.3 Диагностика типа организационной культуры и направленностей персонала ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Магнит»
.4 Сравнительный анализ подбора персонала ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Гипермаркет «Магнит»
.5 Результаты и обсуждение
Заключение
Список использованных источников 
Приложения

Введение

Сегодня подбор персонала является одной из динамично развивающихся отраслей управления персоналом. Вопросам эффективного поиска наиболее эффективных и подходящих людей для организации всегда уделялось большое внимание, как одному из ведущих факторов эффективности управления.
Посткризисные явления в экономике продолжают оказывать влияние на рынок труда и деятельность организаций в целом. Сохраняющаяся тенденция к низким затратам на персонал и непрекращающееся стремление фирм к усилению конкурентных преимуществ приводят к растущей необходимости учёта индивидуальных факторов деятельности и структуры организации во всех сферах управления персоналом. 
В большинстве компаний служба управления человеческими ресурсами больше вовлечена в вопросы планирования численности работников фирмы. Главная задача - добиться поддержания оптимального состава персонала в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня становится важно не просто своевременное заполнение вакансий для поддержания производственных процессов на оптимальном уровне. Систему подбора персонала необходимо выстраивать так, чтобы она обеспечивала увеличение количества сотрудников, наиболее эффективно выполняющих свои функциональные обязанности в актуальных условиях деятельности компании.
Особое внимание проблемам подбора персонала и организационной культуре компании было уделено такими авторами, как А.Я. Кибановым, Т.О. Соломанидиной, К. Камероном и Р. Куином. Организационная культура компании является отражением всех её внутренних качественных особенностей, а также важнейших характеристик персонала данной организации. Исследованиям управления организационной культуры компании были посвящены работы Г. Хофстеде, Э. Шейна, Т. Соломанидиной и других авторов.
В последние годы при подборе персонала всё большее число менеджеров стремиться учитывать не только профессиональные и личностные качества кандидатов, но также их ценностно-мотивационные характеристики и соотнесение данных параметров с интересами, задачами и ценностями самой организации. Соответствие кандидата организационным и социально-психологическим особенностям нового места работы обеспечивает адаптацию с минимальными издержками, как для фирмы, так и для самого сотрудника. Также облегчается процесс разработки программ мотивации, более качественной становится разработка критериев эффективности. Кроме того, подбор персонала по принципу его соответствия организационной культуре является долгосрочным инструментом управления непосредственно организационной культурой компании, психологическим климатом в коллективе, а также может играть важную роль даже в формировании кадровой политики фирмы.
Таким образом, подбор персонала по его соответствию организационной культуре компании становится актуальной темой изучения в сфере управления.
Реализация данного подхода к подбору персонала имеет ряд исследовательских проблем. Одной из них является принципы и критерии отбора персонала по соответствию организационной культуре. 
Целью данного исследования является анализ основных принципов, проблем и методов подбора персонала по его соответствию организационной культуре компании. 
Предметом исследования является подбор персонала по принципу его соответствия организационной культуре компании.
Достижение поставленной цели предусматривает решение ряда задач.
К теоретическим задачам можно отнести:
- рассмотрение основных составляющих процесса подбора в организации;
- рассмотрение основных элементов организационной культуры компании;
- изучение основных типологий организационной культуры;
- анализ основных принципов отбора персонала по соответствию организационной культуре;
- обзор основных методов оценки мотивации персонала при отборе;
Эмпирическая часть работы предусматривает решение следующих задач:
- изучение организационной культуры санатория «Изумрудный» и гипермаркета «Магнит» при помощи проведения интервью с руководством организаций и наблюдения;
- на основе полученных данных определение типа организационной культуры санатория «Изумрудный» и гипермаркета «Магнит» согласно типологии Г. Хофстеде;
- обследование коллективов организаций по методике определения карьерных ориентаций Э. Шейна и по методике определения направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера;
- анализ и интерпретация полученных в ходе тестирования данных и определение соответствия персонала типу организационной культуры;
- изучение полученных данных и выявление степени применения изучаемого подхода к подбору персонала в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Магнит».

1. Подбор персонала и организационная культура компании

.1 Подбор персонала организации: основные этапы и проблемы 

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. 
Цель подбора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по подбору в значительной мере определяется разницей между наличием рабочей силы и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. 
Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии. 
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
- законодательные ограничения;
- ситуация на рынке рабочей силы;
- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. 
Факторы внутренней среды:
- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;
- образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.
Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости [3].
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
- определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
- состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Процедура подбора персонала, при всем многообразии используемых технологий, имеет несколько стандартных этапов: 
- Планирование количественных потребностей в персонале - на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях; 
- Построение модели компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции; 
- Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов; 
- Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет); 
- Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и прочее)
- Принятие решения о найме сотрудника; 
- Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации. 
Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствие качеств претендентов данным требованиям, придается большое значение. 
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность.
Поэтому, при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности, специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников) [23].
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего подбора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
К методам набора из внешних источников относят поиск кандидатов внутри организации, подбор с помощью сотрудников, самопроявившихся кандидатов. Во внешних источниках выделяют объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе, выезд в институты и другие учебные заведения, государственные агентства занятости, частные агентства по подбору персонала. 
Анализ представленных выше методов набора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: всегда проводить поиск кандидатов внутри организации; использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.
На этапе отбора, при управлении планированием кадров, руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки [30].

.2 Элементы и характеристики организационной культуры компании

Специалисты в области менеджмента организации утверждают, что организации, как и нации, также имеют свою культуру. Организационная (или корпоративная) культура, как одна из форм проявления культуры общества, создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но отличается своими особенностями. Теоретики и практики современного менеджмента определяют значение организационной культуры как одного из мощных факторов прибыли и конкурентоспособности, успеха и эффективности деятельности, а подчас выживаемости организации.
До сих пор понятие «организационная культура» не имеет универсального определения. Существующее множество формулировок организационной культуры не отражает различные ее стороны. Наряду с термином «организационная культура» в качестве синонимов используются понятия: «корпоративная культура», «культура организации», «культура компании», «культура предприятия», «культура предпринимательства», «культура фирмы», «культура корпорации». 
Организационная культура является совокупностью социально приобретенных сотрудниками в процессе своей трудовой деятельности в данной компании и транслируемых из поколения к поколению значимых символов, идей, ценностей, верований, традиций, норм, и правил поведения, посредством которых в организации преодолеваются трудности внешней адаптации и внутренней интеграции. Таким образом, организационная культура - это совокупность связей, поддерживающая организационные отношения людей в социальной организации [60]. 
Существуют разные подходы к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры, позволяющие наиболее полно ее описать. А.Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре, к которым отнесли идентификацию и цели (осознание себя и своего места в организации), коммуникации и язык общения, одежду и внешний вид, пищу и обычаи подачи, время и осознание времени, взаимоотношение различных полов, ценности и нормы, убеждения и отношения, ментальные привычки и обучение, а также особенности методов работы, трудовую этику и мотивирование. 
С.П. Робинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации, таких как личная инициатива, степень риска, направленность действий, согласованность действий, управленческая поддержка, контроль, идентичность организации, система вознаграждения, конфликтность и модели взаимодействия.
Несколько иной подход к рассмотрению структуры культуры предлагает В.А. Спивак, полагая, что распространенный в настоящее время подход к культуре корпораций, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем, он предлагает вернуться к нашему собственному опыту.
А.А. Погорадзе рассматривал культуру производства как сложное явление, включающее человека, культуру, науку, технику, производство. Структура культуры производства включала культуру условий труда и производства, культуру средств труда и трудового процесса, культуру управления и межличностных отношений в трудовом коллективе, культуру самих работников. Вот так автор определял эти элементы:
Т.О. Сломанидина предложила сводную схему основных элементов организационной культуры компании, состоящую из шести основных групп: миссия организации, цели, ценности, символы, поведение, культура труда. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой, каким образом формируют определенные образцы поведения. Миссия и стратегические цели компании находят отражение в философии фирмы, деловом кредо организации [50].
Миссия организации - это предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, долгосрочная целевая функция организации или ее главная цель, т.е. то, ради чего она была учреждена и чему подчинено все ее функционирование. Миссия фиксируется в учредительных документах (уставе организации) и, определяя профиль организации, служит в качестве классификационного признака, определяя тем самым принадлежность данной организации к определенному типу организаций. Миссия и стратегические цели компании находят отражение в философии фирмы, деловом кредо организации.
Миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку является основой для разработки краткосрочных целей, устанавливает направленность развития. Это обеспечивает непротиворечивость и иерархичность всех целей предприятия, эффективность распределения и использования ресурсов, а также гарантирует, что компания действует на основе ясных совместимых целей, а значит, избежит ненужных затрат и конфликтов, помогает компании сохранить устойчивость в неблагоприятной среде и во многом определяет судьбу компании. Для внешнего мира миссия дает представление, куда и зачем стремится организация. Для сотрудников дает единую организующую цель, в соответствии с которой они корректируют собственные устремления и принимают решение - работать или нет на данном предприятии.
Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.
Организационные ценности - это набор гласных или негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться успеха. Этические ценности определяют, что для данной организации является плохим и хорошим, нравственным и безнравственным. Ценности могут быть социально-экономическими и описывать как строится бизнес (планомерно или ситуативно), каков общий стратегический подход к выбору ключевого преимущества компании (универсальность, специализация), какова структура издержек и правил экономического взаимодействия в рамках систем: «отдел - компания в целом», «отдельная компания - группа компаний», каковы приемлемые и желаемые темпы роста и другое. Коммуникативные ценности отражают отношение сотрудников к работе, к руководству, клиентам, партнёрам и изменениям, принципы горизонтальных коммуникаций, отношение руководства к подчиненным и принципы вертикальных коммуникаций; 
Организационная культура проявляет себя двумя различными способами: через символы «высокого» и «низкого» уровня, т.е. все общеорганизационные ценности реально проявляются на поверхностном уровне организационной культуры в виде символов высокого и низкого профиля [61].
К символам высокого профиля условно относят те, которые были созданы с целью формирования имиджа организации и ориентированы на потребителей и партнеров организации. Зачастую у потребителей первое впечатление об организации формируется на основе символов высокого профиля - логотип, лозунг, миссия, униформа и т.д.
Фирменный стиль - это система словесных, графических, обонятельных, конструктивных, поведенческих символов, позволяющих компании выделиться среди других. Система фирменного стиля может включать в себя большое число компонентов: логотип, фирменную документацию и сувенирную продукцию, цвет, одежду, оформление и структуру офиса, рекламную продукцию и т.д.
Символы низкого профиля являются более обыденным выражением того, как конкретно выполняется работа. Символы низкого профиля обычно подразделяют на четыре категории: физические формы; процедуры; общий язык; коммуникации.
Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое личностное значение событиям и действиям, происходящим в организации.
Развитые организационные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию - систему словесных символов. Основу мифологии составляет так называемая лингвистическая составляющая - язык. Язык является хранителем понятий и категориальных схем мышления. Слово всегда значимо, несет в себе оценочную нагрузку. Значение имеет сам способ формулирования мысли. Содержательная часть мифологии существует в виде мифов, которые отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют, снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания.
Жаргон - это сокращенная и удобная форма коммуникации, которая выходит за рамки общепризнанного языка. Помимо профессионального жаргона, практически в каждой организации язык общения имеет свои особенности. 
Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.
Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.
Ритуалы поощрения призваны показать одобрение компанией определенного достижения или стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных ценностей. Ритуалы порицания сигнализируют о неодобрении в отношении человека, нарушающего нормы принятой корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, штраф, снижение заработной платы. Ритуалы объединения помогают всем служащим осознать свою общность с компанией. Это конференции, семинары, деловые игры, различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.
В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношения друг к другу, внешним контактам, осуществлению управленческих действий, а также лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.
Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Традиции бывают как позитивными, так и негативными. Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.
Нормы, стандарты и правила формализуются у различного рода кодексах и других локальных нормативных актах. Формируются корпоративный, этический кодекс, содержащий нормы поведения на работе, предписанные профессиональным статусом человека, которые свидетельствуют о правильности или ошибочности определенных действий, о мотивах и результатах какой-либо деятельности.

.3 Проблемы диагностики типа организационной культуры компании 

Для определения типа культуры организации нужно проводить диагностику стилей руководства и лидерства; форм и методов контроля; способов принятия решений в оперативном и стратегическом менеджменте; способов организации и координации деятельности персонала (преобладание командных или индивидуальных форм работы, степень личной ответственности и ее принятие сотрудниками); системы и критериев материального и нематериального стимулирования, наличие санкций и взысканий; системы коммуникаций; степени приверженности сотрудников организации, принятие неопределенности и т.д. [27]
Для диагностики организационной культуры могут быть применены два различных подхода:
. Идеографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе традиционный анализ документов организации, включенное монографическое наблюдение (исследование), глубинные интервью.
С помощью качественных методов в рассматриваемой организации можно изучить следующие аспекты корпоративной культуры:
- устный фольклор;
- сложившиеся в организации правила, традиции, церемонии и ритуалы;
- различные документы, определяющие жизнедеятельность организации;
- сложившуюся практику управления.
. Формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников. Среди формализованных методов можно выделить:
- социологические исследования (анкетирование, интервью);
- концепцию Г. Хофштеде;
- измерения Э. Шейна;
- модель С. Ханди;
- модель Денисона.
В целом, для определения типа культуры организации нужно проводить диагностику стилей руководства и лидерства; форм и методов контроля; способов принятия решений в оперативном и стратегическом менеджменте; способов организации и координации деятельности персонала (преобладание командных или индивидуальных форм работы, степень личной ответственности и ее принятие сотрудниками); системы и критериев материального и нематериального стимулирования, наличия санкций и взысканий; системы коммуникаций; степени приверженности сотрудников организации, принятие неопределенности и т.д.
Существует большое количество различных типологий организационных культур. Американский социолог С. Ханди предложил классификацию типов корпоративной культуры на основе анализа процесса распределения власти в компании, ценностных ориентаций личности, отношений индивида и организации, структуры фирмы и характера ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.
Также интересна типология Р. Акоффа, который анализировал корпоративную культуру как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей и к выбору средств их достижения. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти, такие как корпоративный тип, консультативный тип, «партизанский» тип и предпринимательский тип.
Классификация Г. Хофстеде основана на том, что организационная культура является частью культуры национальной, а также определяется местом работы, должностью индивидов, их полом, возрастом и многими другими факторами. Хофстеде характеризовал организации в целом и их сотрудников в частности по пяти характеристикам, в рамках каждой выделяя значимые параметры, и по ним сравнивая единицы своего исследования, такие как индивидуализм, дистанция власти, мужественность, долгосрочная - краткосрочная ориентация, стремление к избеганию неопределенности. 
По типологии два измерения определяют четыре стержневые ценности организационной культуры. Соответственно, четыре её типа выделялись сообразно доминирующим в организациях ценностям. Разумеется, это идеальные типы, проявляющиеся в разных сочетаниях.
Первое измерение выключает в себя критерии гибкости и дискретности с одной стороны и стабильности и контроля - с другой. То есть, есть организации, которые считаются эффективными, если они динамичны, отличаются хорошей приспособляемостью, склонны к переменам. Другие организации эффективны при условии, что функционируют предсказуемо и стабильно, без потрясений. Второе измерение также включает в себя два полюса. На одном находится эффективность, определяемая ориентацией компании на внутреннюю гармонию, интеграцию и единство. На другом - эффективность, ассоциируемая с внешней ориентацией, соперничеством, конкуренцией и дифференциацией. Таким образом, это измерение простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.
. Клановая культура. Такой тип культуры характеризует организацию семейного типа, которой свойственна высокая сплоченность, приверженность сотрудников единым ценностям, забота о работниках и внимание к индивидуальности. Для клановой культуры характерно поощрение бригадной работы, доверие и предоставление относительной автономности командам. В задачи управления входит забота о подчиненных, формирование комфортного окружения, формирования максимальной ценностной мотивации и наилучших условий для эффективного участия в бизнесе. Клановый коллектив сплочен и дружен, руководители воспринимаются как воспитатели или даже родители, компания делает ставку на долгосрочное развитие личности, и успех в ней определяется как забота и хорошее отношение к потребителям.
. Адхократическая культура. Организации с такой культурой условиями успеха видят новаторство, обладание знанием и опережающие время решения. Адхократическая культура стремится к предвидению будущего, из её названия следует, что она определяется авторами как динамичная, временная, специализированная организационная единица. Её главная цель заключается в адаптации к среде, быстром приспособлении в условиях неопределенности, решении все новых задач. Адхократические компании поощряют инициативу и свободу работников, что согласуется с их важнейшим стремлением всегда быть на переднем рубеже. Компания с такой культурой - это динамичное предпринимательское и творческое место работы.
. Иерархическая культура. Главная цель компании с такой культурой - обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и единообразного функционирования. Она эффективна в условиях стабильного окружения, что позволяет ей жить по установленным правилам и процедурам, используя заранее отлаженные механизмы деятельности. Такой тип культуры можно также называть бюрократическим, так как действиями людей управляют процедуры. Лидеры ценятся как талантливые рационализаторы и организаторы, интегрирующую функцию выполняет строго сформулированная официальная политика организации. Работникам предоставляется гарантия долгосрочной занятости, а условием продвижения по службе является следование правилам.
. Рыночная культура. Данный тип культуры функционирует с ориентацией на внешнюю среду, а не на свои внутренние дела. Главный фокус сосредоточен на работе с клиентами, а критериями успеха являются прибыль, достижение конкурентоспособности. Превалирует стремление к достижению результата, лидеры расцениваются как суровые конкуренты и твердые руководители. Присутствует соперничество сотрудников между собой, стремление к победе в условиях конкуренции - главная ценность компании.

2. Подбор персонала по принципу его соответствия организационной культуре компании

.1 Принципы подбора персонала по соответствию организационной культуре

Основой традиционного подхода к подбору персонала является понятие компетенции.
В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, как это было сделано.
Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания. Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.
Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.
Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.
Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.
Одним из наиболее понятных является следующее определение: компетенции - это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.
Специалисты выделяют следующие виды компетенций:
. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.
. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.
. Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.
Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.
Несмотря на то, что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.
Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому специалисту по персоналу необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников [16].
Примером внедрения корпоративных компетенций может служить преобразования в компании «РЖД». В 2009 году в ОАО «РЖД» были разработаны, а в 2010 году приняты корпоративные компетенции. В разговорном лексиконе слово «компетенция» нередко ассоциируется с должностными полномочиями - «решение вопроса, который находится в чьём-либо ведении». 
В современной практике управления оно имеет и другой смысл. Под этим термином понимается совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач.
Названия корпоративных компетенций ОАО «РЖД» легко запомнить. «5 К + Л»:
Компетентность: Наличие профессиональных компетенций. Способность учиться и развиваться. Готовность делиться опытом и передавать знания. 
Клиентоориентированность: ориентация на пользу для клиентов компании. 
Корпоративность и ответственность: ориентация на интересы компании; умение работать в команде; нацеленность на результат. 
Качество и безопасность: ориентация на качество и эффективность; обеспечение безопасности. 
Креативность и инновационность: выдвижение инициатив и внедрение инноваций. Поддержка инициатив других. 
Лидерство: воодушевление и вовлечение других. Мотивирование и убеждение без административного давления.
Причин внедрения в «РЖД» модели корпоративных компетенций несколько. Компания относительно недавно провела ребрендинг. Легче всего заметить внешние признаки этого обновления - смену логотипа, цветовой схемы оформления подвижного состава и т.д. Однако бренд - это, прежде всего те ценности и принципы, которыми должны руководствоваться все работники компании в своей практической деятельности. Корпоративные компетенции вытекают из ценностей бренда, показывают, какими умениями и деловыми качествами должны обладать работники для воплощения этих ценностей в жизнь.
Первая ценность компании - мастерство. Мы хотим делать свою работу на самом высоком профессиональном уровне. Для этого от каждого сотрудника требуются компетентность и клиентоориентированность. Вторая ценность - это целостность. Её воплощение невозможно без корпоративности и ответственности, нацеленности каждого на качество и безопасность. Третья ценность - обновление. Развитие и обновление компании, использование новых возможностей требуют креативности и лидерства от работающих в ней людей. Ценности бренда и компетенции характеризуют целевое состояние корпоративной культуры РЖД. 
Другая цель внедрения корпоративных компетенций - обеспечить системность в работе по формированию нового качества менеджмента. Благодаря компетенциям мы знаем, по каким критериям следует оценивать управленческую квалификацию руководителей и чему их нужно обучать в области современного менеджмента. Эффективность их освоения учитывается при формировании единого кадрового резерва холдинга. Таким образом, модель компетенций помогает управлять процессом назначений - отбирать и продвигать руководителей с необходимыми компании деловыми качествами.
Очевидно, что компании с осознаваемой и устоявшейся организационной культурой более эффективно используют человеческие ресурсы. Для успешного развития компании важно, чтобы ключевые принципы и ценности компании транслировались в поведении компании и ее сотрудников. Наличие у сотрудника чувства «принадлежности к компании», означает, что он внутренне полностью принимает корпоративные ценности, ассоциирует себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с жизнью компании и организует свою деятельность, опираясь на принципы и нормы организации. В этом случае общекорпоративные ценности становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Система ценностей компании взаимосвязана с личностными ценностями сотрудника.
На процесс подбора и отбора сотрудников в первую очередь влияет кадровая политика, формируемая на основе общей стратегии фирмы на определенный период. Как показывает опыт ведущих зарубежных и российских компаний, эффективное развитие фирмы невозможно без определения ее базовых ценностей по отношению к персоналу. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. 
Стратегия привлечения персонала существенно зависит от того, что движет руководством фирмы. Если преимущественно руководство исходит из выбора людей под задачу (бизнеса, направлений деятельности), то вероятнее всего она будет исходить того состава, тех людей, которым уже есть. 
Существует два противоположных взгляда на природу человека: впоследствии это выразилось в знаменитой дискуссии. По мнению Локка человек рождается как "tabularasa" (чистая доска) на которой жизнь и другие люди что-то пишут, изменяют уже написанное и меняют человека. Человек учится и воспитывается, ибо ничего заранее в нем не заложено, следовательно, всякого человека можно всему обучить и точно настроить на нужную волну, на требование социальной системы. С точки зрения Лейбница человек сформирован еще до рождения в некоей духовной " монаде" и все, что в ней заложено впоследствии только раскрывается, но ничего изменить в человеке уже нельзя, следовательно, на всякую задачу можно найти человека, точно соответствующего требованиям данной должности, требованиям социальной системы.
Из этих полярных взглядов произрастают два подхода к решению всех кадровых проблем: "Не надо искать идеальных людей. Самое эффективное и надежное - обучить и настроить тех, кто уже работает", либо "Людей уже не изменишь - их можно только заменить другими. Их квалификация и связи - все можно восстановить, если точно подобрать тех, которые подходят сюда". Или кратко - не обучаемых нет, незаменимых нет.
Соответственно это порождает два практических вопроса, каждый из которых не имеет смысла в чужом подходе: Чему обучать? На что настраивать? Какими методами настраивать, мотивировать, обучать и стимулировать? По каким критериям отбирать? На какие категории, качества и формальные признаки опираться? Какими методами диагностировать и отбирать?
Разумеется, в чистом виде эти подходы и, соответственно, методы кадровой политики никогда не применяются. Однако их диалектическое взаимодействие дает все варианты практики формирования и развития организации. Важно в каждом конкретном случае научиться, контролируя свои личные пристрастия, регулировать свою политику между подбором и настройкой.
В разных компаниях один и тот же человек может быть почти идеальным и далеко не идеальным сотрудником. Человек, безусловно, должен быть развит в части профессиональной компетенции. Но помимо этого существует еще и система ценностей, мировоззрение, так же как и в компании существуют определенные правила, традиции, ценности. Если системы ценностей не противоречат друг другу - это важная предпосылка для долгосрочной успешной работы. Если противоречат, то, каким бы профессионалом человек ни был, вполне вероятно, возникнет конфликт интересов, рано или поздно. Сотрудник должен вписываться в корпоративную культуру, гармонировать по своим личностным характеристикам с коллективом, в том числе с руководителем. Бывает так, что люди по каким-либо причинам не подходят друг к другу, им некомфортно общаться, и тогда уже профессионализм может отойти на второй план.
Разные этапы развития бизнеса требуют привлечения сотрудников различных типов. На стадии роста бизнеса нужны инициативные и креативные люди с нестандартными подходами к решению бизнес-задач. На этапе стабилизации необходимы стабильные и процедурно ориентированные специалисты, на переломных этапах - организованные сотрудники с высокой степенью адаптивности и высоким индексом принятия неопределенности.
Очевидно, что каждая организация в настоящий момент проходит определенную фазу своего развития. Любую компанию можно условно отнести к какому-либо типу организационной культуры. В современной теории организаций существует много методик приведения в соответствие стратегии фирмы и ее культуры. Не менее интересен вопрос о способе подбора персонала в зависимости от типа культуры предприятия.
По типологии Т.Е. Дейл и Кенеди можно выделить следующие качества нанимаемого персонала:
. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро, независимо от того правильны их действия или нет.
. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Персонал ведет интенсивную работу с относительно небольшим риском. На свои действия руководство быстро получает обратную связь. Все усилия направлены на обслуживание клиента: это является сутью данной культуры. Важна команда, а не отдельный человек.
. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, огромные инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долгосрочная перспектива - характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений часто длятся годами. 
. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Для этого типа организационной культуры характерны небольшой риск, медленная обратная связь. Внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачиваться на том, как они делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. 
Для типологии Р. Акоффа характерны следующие характеристики привлекаемых сотрудников:
. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников и к постановке целей, и к выбору средств их достижения. Существуют отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой). 
. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к разработке целей, низкая - к выбору средств их достижения. Характерны отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения). 
. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к постановке целей, высокая - к выбору средств их достижения. Наблюдаются отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы). 
. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к постановке целей и к выбору средств их достижения. Характерны отношения демократии (группы и организации, управляемые по целям или по результатам, компании со структурой «перевернутой пирамиды»). 
По типологии организационной культуры американского социолога С. Хенди можно предложить следующие способы подбора кандидатов для каждого типа организационных культур, выделенного им:
. Организации, базирующиеся на культуре власти набирают сотрудников, часто не создавая огромных отделов по привлечению персонала. В найме и оценке участвуют не только рекрутеры, но и сам руководитель компании, который принимает окончательное решение о зачислении сотрудника в штат. Оценочные процедуры, применяемые такими компаниями, - анкеты, интервью, иногда тестирование. Решение о соответствии кандидата типу организации чаще возникает у рекрутеров и/или руководителей на интуитивном уровне. К основным критериям оценки в данном случае можно отнести ориентированность кандидата на достижение результата; готовность к риску, получению премиальных по итогам деятельности; готовность к активной работе и переработкам; желание «гореть» на работе; инициативность. Ведущие ценности - сильная материальная заинтересованность, амбициозность. Преимущественно на работу принимаются молодые люди, обладающие достаточными компетенциями и высоким потенциалом развития. Сотрудники ориентированы на профессиональное и карьерное развитие внутри компании.
. Подбор персонала в компанию с культурой роли (организации, находящиеся на стадии стабильности) является системным. Приглашаются наиболее подготовленные, способные, высококомпетентные специалисты. В таких фирмах существуют многочисленные подразделения по подбору персонала, разработаны четкие критерии оценки нанимаемых кандидатов и процедуры прохождения оценочных этапов. Решение о найме чаще всего принимается коллегиально либо спускается сверху. Основными критериями для успешного найма будут такие, как опыт работы образование, психологическая стабильность, ориентация на получение оклада, внешняя референция, исполнительность, эмоциональная лабильность, низкая поисковая активность, заниженные карьерные ожидания. Ведущие ценности кандидата - социальный статус, стабильность, желание иметь гарантии, отсутствие резких перемен, стремление быть защищенным.
. Организации, ставящие задачи для людей, способных работать в командах и проектных группах. Компания ориентирована на то, чтобы большая часть персонала развивалась внутри нее (горизонтальная и вертикальная карьера). Отбираются только необходимые специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей. Службы подбора персонала применяют передовые методики оценки. Часто привлекаются внешние консультанты. Важен климат в коллективе, так как от него зависит работоспособность проектных групп.
. В компаниях, ориентированных на культуру личности, подбор персонала базируется на таких ценностных характеристиках, как умение кандидата брать на себя ответственность за получение нужного результата; высокая степень принятия неопределенности; внутренняя референция (в большей степени); способность самостоятельно принимать решения. Ведущие ценности кандидата - стремление к самосовершенствованию, к признанию в профессиональных сообществах.
Учет на практике рассмотренной выше зависимости особенностей подбора персонала позволит компаниям значительно снизить издержки.
До начала отбора должна быть четко проработана сама процедура его проведения. Она, как правило, состоит из нескольких этапов.
Первый этап - предварительное собеседование, во время которого уточняются значимые для решения данные, мотивация прихода в компанию, профессиональная ориентация, некоторые личностные особенности и т.п.
Второй этап - первичная оценка личностных качеств кандидата на основе анализа документов, автобиографии, рекомендательных писем, листка по учету кадров и иных документальных материалов. На этом этапе, как правило, отсеивается до 30% соискателей.
Третий этап - тестирование. Выделяют четыре группы тестовых методик [3]: 1) личностные опросники (MMPI, 16-факторный тест Кетгела, тест Айзенка, тест Шмишека, тест RSK, тест Томаса и др.), позволяющие определить темперамент, психологический тип и направленность работника, его склонность к эмоциональной нестабильности или принятию рискованных решений, поведение в конфликтной ситуации, уровень субъективного контроля и т.п.; 2) бланковые методики (IQ-тесты, тесты Амтхаэра, Равена, таблицы Шульца), оценивающие степень сформированности отдельного качества или психофизической функции работника; 3) проективные тесты (цветовой тест Люшера, пятна Роршаха, тест Розенцвейга); 4) приборные методики (наиболее известная - «детектор лжи»).
Четвертый этап - обработка и интерпретация результатов тестирований для выделения из группы кандидатов тех, кто по своим качествам и характеристикам подходит на данную должность.
Пятый этап - итоговое собеседование и принятие окончательного решения о приеме на работу.
В ходе принятия решения о том, подходит ли данный кандидат для определенной организационной культуры, целесообразно использовать анкетирование, сгруппировав вопросы анкеты по разделам. Первый раздел может включать вопросы, касающиеся важнейших элементов и характеристик культуры компании, - целей, ценностей, приоритетов, правил и процедур. Второй раздел анкеты может быть посвящен изучению навыков, способностей и личностных качеств работника и выявлению тех из них, которые соответствуют или не соответствуют требованиям фирмы.
Естественно, что при прочих равных условиях предпочтение отдается персоналу, соответствующему данной организационной культуре. Но найти человека, идеально соответствующего определенной организационной культуре, очень сложно, поэтому требование соответствия, как правило, не является жестким.
Кроме того, организационная культура компании динамична, постоянно изменяется, трансформируется, развивается. При этом по различным параметрам движение может осуществляться в прямо противоположных направлениях. Например, в вопросах руководства и лидерства могут нарастать требования, соответствующие бюрократической организационной культуре (увеличивается количество различных регламентов, правил, инструкций, усиливается иерархия и т.д.), а в отношении критериев успеха развитие может происходить в соответствии с рыночной или клановой составляющей. В этих условиях требование к персоналу начинает приобретать вид уже не набора необходимых личностных качеств и ценностных ориентации, а своеобразной траектории развития, совпадающей по направлению с траекторией развития организационной культуры фирмы.
Третий раздел анкеты может содержать вопросы, позволяющие судить о профессиональных качествах претендента, его квалификации, опыте работы, результативности в достижении целей, новаторских и творческих способностях, лидерских качествах и т.п.
Часто такие качества персонала именуют базисными профессиональными компетенциями. Компетентность персонала - это степень профессионального мастерства и квалификации, определяемая знаниями, опытом, навыками, отношением к работе и поведенческими особенностями человека, позволяющими успешно решать поставленные перед ним задачи. На основании выявленных компетенций и разработок по их развитию составляется «профиль должности», определяющий требования к претенденту на вакансию. Управление компетенцией позволяет устранить разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетенции работника. Успех этой деятельности зависит от того, насколько тщательно будут сформированы индивидуальные планы развития каждого сотрудника. Успешная работа в этом направлении обеспечит единство взглядов и единство действий работников в отношении профессиональной этики, механизма принятия управленческих решений, ответственности за качество продуктов и услуг и тому подобного.

.2 Оценка личности при отборе по соответствию организационной культуре компании

Очевидно, что еще до начала поиска кандидата необходимо максимально точно сформулировать квалификационные требования к должности. Зная квалификационные характеристики, можно определить, какими качествами должен обладать тот или иной сотрудник. Квалификационные требования в основном опираются на функционал должности, но даже полного соответствия в ряде случаев оказывается недостаточно: чтобы успешно трудиться в конкретной компании, профессионал должен разделять ценности корпоративной культуры, идеологию руководства. Сможет ли кандидат стать успешным сотрудником, во многом зависит и от того, насколько его личностные качества созвучны особенностям коллектива. В связи с этим попробуем критически посмотреть на типичную процедуру оценки персонала для целей отбора. Как правило, оценка персонала проходит поэтапно [51]:
. Образование, опыт работы - анализ резюме, интервью, проверка баз данных. Эту информацию оценить проще, поскольку она подтверждена документально 
. Квалификация (фактические знания и навыки) - интервью, пробные задания, отзывы с предыдущего места работы, профессиональные тесты. Для оценки этих данных требуются специальные методы.
. Профессионально важные качества - исследование личностных особенностей. Это наиболее сложный вид оценки, поскольку для получения достоверных результатов необходимо использовать специальные технологии, позволяющие выявить устойчивые взаимосвязи между уровнем развития профессионально важных качеств работника и успешностью в определенной должности.
Опыт работы показывает, что гораздо эффективнее оценивать соответствие кандидата квалификационным требованиям к персоналу по уровням, причем в определенной последовательности:уровень - соответствие качеств работника требованиям организации;уровень - соответствие качеств работника требованиям группы (уровня управления, структурного подразделения, проектной группы);уровень - соответствие качеств работника требованиям должности. Теперь традиционные квалификационные требования оцениваются в последнюю очередь (на III уровне), а решение о том, принимать кандидата на работу или нет, выносится на основе результатов оценки на более высоких уровнях. При таком подходе изменяется алгоритм принятия решения о соответствии работника квалификационным требованиям и, соответственно - о зачислении его в штат или увольнении
Рассмотрим подробнее уровни оценки.уровень - оценка соответствия работника организации. На данном уровне анализируются ценностные ориентиры человека. Это очень важный аспект: если человек сможет реализовать свои ценностные ожидания в рамках организации, он будет ассоциировать себя с компанией, связывать с ней свои долгосрочные цели, а значит - будет лоялен. Традиционно ценностные предпочтения человека выявляют во время проведения собеседования; иногда при этом его информируют об истории организации, ее планах и перспективах. Наши наблюдения показывают: этого бывает недостаточно.
Для того чтобы получить более объективные данные, необходимо провести параметрический анализ ценностных предпочтений. В частности, важно выяснить степень удовлетворенности: предыдущим местом работы; условиями труда на конкретном производстве (участке, отделе), а также бытовыми условиями; уровнем материального вознаграждения; отношениями в производственном коллективе. Эта информация помогает выявить ожидания человека относительно нового места работы и коллектива, что важно для организации эффективной процедуры адаптации (и к должности, и к компании в целом). Кроме того, на первом этапе нужно определить уровень самооценки личности. Эти данные необходимы для прогноза вероятности возникновения конфликтов и психологической совместимости (что особенно важно при комплектовании рабочих групп или при подборе нового руководителя в сложившийся коллектив).
Успешность адаптации работника к должности и к организации рекомендуется оценивать в динамике - несколько раз на протяжении испытательного срока. Если сотрудник не смог «вписаться» в новые условия, принять корпоративные правила (что проявляется в низком уровне удовлетворенности), он с достаточно высокой степенью вероятности уйдет из организации. В подобной ситуации человек склонен рассматривать ее как временное прибежище или «трамплин» для перехода в другую компанию.
«Вручную» выявить несоответствие на глубинном уровне ценностей и ожиданий чрезвычайно сложно, поскольку на поведенческом уровне новые сотрудники стараются продемонстрировать высокий уровень удовлетворенности (чтобы соответствовать ожиданиям руководства). Для подобного анализа необходимо провести параметрические исследования с использованием высокоточных диагностических инструментов. Выявив совпадение / несовпадение ценностей, руководители смогут еще на этапе вхождения работника в организацию принимать более обоснованные решения при подборе персонала, а значит, и предотвращать негативные последствия возможных ошибок (особенно отдаленные).уровень - анализ общего уровня профессионально-личностного ресурса по должностям и уровням управления.
Профессионально-личностный ресурс (ПЛР) включает в себя весь комплекс способностей человека, а также потенциал его профессионального и личностного развития. Очевидно, что организации заинтересованы в привлечении лучших работников, имеющих средний и высокий профессионально-личностный ресурс, но это далеко не всегда удается руководству. Параметрический анализ позволяет нам оценивать типичный для работников тех или иных должностей уровень профессионально-личностного ресурса, а также сравнивать требования уровня управления и функционал конкретной должности с показателями ПЛР отдельных кандидатов.уровень - анализ параметрического соответствия профессиональных компетенций работника требованиям должности.
Параметрический анализ соответствия профессионально важных качеств работников требованиям должностей позволяет целенаправленно перемещать их на другие должности в рамках предприятия, проводить прицельную переподготовку, формировать резерв развития организации. Среди руководителей бытует мнение, что работник с высоким уровнем профессионально-личностного ресурса не может не соответствовать должности. В то же время результаты исследований показывают, что такие случаи - не редкость. Анализ соответствия профессионально важных качеств, а также знаний, умений и навыков требованиям должности позволяет прогнозировать успешность реализации работника в своей профессиональной деятельности, в занимаемой должности (функциональной зоне ответственности) или на определенном уровне управления. 
На первый взгляд, предложенный алгоритм работы выглядит достаточно сложным, так как требует проведения исследований, параметрического анализа полученных данных, постоянного мониторинга ключевых параметров оценки. Чтобы успешно решать новые сложные проблемы в области управления персоналом, специалисты должны освоить системный подход, научиться использовать более сложные методы оценки работников, современные технологии параметрического анализа и прогноза.
К основным методам отбора, применяя которые, можно получить дополнительную информацию о соответствии кандидата культуре организации относят анализ анкет и собеседования [49].
Анализ анкет, особенно биографических, является ценным источником информации о личности кандидата, его профессиональной квалификации, взглядах и убеждениях. В них содержатся сведения о социально-демографическом статусе претендента, его образовании и успеваемости, мотивации выбора профессии и места работы, хобби, самооценке и других особенностях жизненного и профессионального опыта. Эта информация позволяет с довольно высокой степенью точности осуществить прогноз относительно успешности будущей работы кандидата в данной должности и длительности его адаптации.
Структурированное интервью (собеседование). Оно наиболее распространено в практике современного кадрового отбора, что позволяет уточнить и дополнить информацию, полученную из анкет и автобиографий, предоставляя широкие возможности для наблюдения и обоюдного обмена сведениями между кандидатом и интервьюером. Последний должен разрабатывать структуру беседы вместе со специалистами по управлению организационной культурой и/или проходить специальный курс обучения, в ходе которого он сможет ознакомиться с базовыми организационными ценностями.
Для выявления ценностей, норм и взглядов кандидата также могут эффективно применяться специальные опросники, состоящие из суждений, касающихся важнейших аспектов организационной жизнедеятельности и рабочего поведения.

.3 Подбор различных категорий сотрудников и организационная культура компании

В условиях рыночной экономики Российским промышленным предприятиям требуются сотрудники с навыками и опытом работы в специфических технологических и организационных условиях современного производства, обладающие качествами, соответствующими корпоративной культуре. Особенно остро стоит сегодня проблема с отбором инженерно-технических кадров и высококвалифицированных рабочих.
В большинстве случаев в оценке кандидатов на позиции рабочих используются методы, направленные на изучение практического опыта соискателей или выявление их личностных качеств. Основной метод, обычно применяемый при отборе рабочих, - интервью, которое позволяет оценить опыт кандидата, но при этом оценке его профессиональной пригодности не уделяется внимание.
В советское время при приеме на работу изучались психофизиологические параметры людей, такие как точность движений, умение переключать внимание, глазомер и др. Это позволяло определить способность человека к деятельности на определенном рабочем месте. К сожалению, в настоящее время этот опыт почти не используется, не уделяется должного внимания анализу содержания труда персонала, необходимых психофизиологических характеристик и установлению на этой основе критериев отбора.
В значительной степени такое положение обусловливается тем, что на современных промышленных предприятиях, как правило, занижена численность работников кадровых служб. На одного HR-специалиста порой приходится 300-400 сотрудников, а иногда - и свыше 500 человек. По сложившейся практике, эти подразделения занимаются в первую очередь кадровым делопроизводством и учетом персонала, так как данные функции обязательны для всех компаний, и их выполнение строго контролируется вышестоящими учреждениями и органами статистики. На другие аспекты кадрового менеджмента у специалистов HR-служб просто не остается времени.
Как правило, на российских предприятиях нет в достаточном количестве специалистов, которые могли бы осуществлять эффективный подбор персонала. Поэтому часто специалисты кадровой службы отбирают работников «на глазок», руководствуясь субъективными представлениями об «идеальном кандидате». Иногда рекрутеры завышают требования к квалификации претендента, его общеобразовательному и интеллектуальному уровню, а также личностным качествам. В результате, возможности принятого сотрудника не соответствуют должности, у него возникает неудовлетворенность работой, что в итоге приводит к увольнению. В связи с этим необходима такая система отбора персонала, которая позволила бы обеспечивать предприятия необходимыми кадрами и способствовала успешной последующей адаптации и закреплению новых сотрудников.
По мнению Ольги Гавриловой, заместителя директора по персоналу АКГ «Градиент Альфа», подбор сотрудников в соответствии с корпоративной культурой компании является основополагающим для рекрутинга в России. Изначально необходимо выявить специфику работы и корпоративную культуру компании (если сотрудник подбирается для клиента), затем особенности работы самого специалиста. Поэтому отбор кандидатов происходит еще на уровне первичного собеседования, чаще всего до встречи с руководителем. HR-специалист должен уметь грамотно выявить «точки соприкосновения» личностных качеств кандидата и культуры организации, определить, сможет ли кандидат влиться в коллектив. В противном случае работа данного специалиста не несет в себе никакой смысловой нагрузки, ведь если профессиональный уровень кандидата можно развить, то в случае принципиального несоответствия личностных качеств кандидата корпоративной культуре возможна лишь его адаптация. Так как адаптация сама по себе является достаточно сложным процессом встаёт вопрос: есть ли смысл адаптировать человека, который принципиально не вписывается в «формат» компании?
Валерия Дворцевая, представитель кадрового агентства «ВизавиКонсалт» отмечает, что при подборе топменеджеров особенно важно учитывать совпадение корпоративной культуры и личности, интересов, мотивации кандидата. Есть много способов прогноза - примет или не примет будущий сотрудник корпоративную культуру. Дело в том, что корпоративная культура состоит из множества элементов, которые поддаются измерению. Например: стиль управления и менеджмента, принятые модели поведения, которые считаются позитивными и наоборот. В одних компаниях принято помогать друг другу, присутствует кроссфункциональное взаимодействие, много вопросов решается на уровне среднего звена, не принято «выносить сор из избы», работа идет на общую цель [66].
В этой ситуации позитивная модель - быть в курсе рабочей ситуации коллег, делиться информацией, принимать решения максимально самостоятельно, выполнять не только четко очерченную свою работу, но и, при необходимости, часть работы коллег, а в ответ - точно так же запросить помощь у них. Как правило, такие компании не слишком структурированы, многое держится на традициях и атмосфере.
В другой компании, четко структурированной, с отлаженными бизнеспроцессами, где принято четко выполнять свои обязанности, быть индивидуальным лидером, не делиться информацией, но и не запрашивать помощи, отчитываться за проделанную работу сразу «наверх».
Очевидно, что нельзя с уверенностью сказать, как адаптируется специалист из первой компании, перейдя в другую. Если обе компании эффективны - значит, обе системы управления могут существовать. И при отборе специалистов в эти компании, необходимо правильно определить какой, из них он соответствует больше [67].

3. Подбор персонала по принципу соответствия кандидата организационной культуре компании 

.1 Задачи и методы исследования

Подбор персонала по соответствию организационной культуре является современным и популярным направлением внутреннего подбора персонала. Многие современные менеджеры по персоналу понимают значимость организационной культуры в работе с персоналом и её влияние как фактора подбора сотрудников в организацию. Однако теоретические представления менеджеров не всегда реализуются на уровне практического применения, в результате чего не всегда подобранный в организацию персонал соответствует её организационной культуре.
Изучение различных подходов к подбору персонала может иметь различные исследовательские задачи. Очевидно, что для понимания основных различий между традиционным подходом к подбору, основанному на компетенциях и профессиональном опыте кандидата, и подходом, основанном на соответствии кандидата организационной культуре, важно изучить особенности реализации данных подходов в условиях функционирования реальной организации. Для более наглядного представления об особенностях изучаемого подхода, целесообразно провести сравнительный анализ организаций с различными принципами подбора персонала по таким параметрам, как тип организационной культуры, особенности процедуры подбора и отбора персонала, соответствие ценностей и представлений персонала основным элементам культуры организации.
Целью данного исследования является изучение особенностей реализации подбора персонала по принципу его соответствия организационной культуре в компаниях с различным типом корпоративной культуры на примере ООО «Санаторий «Изумрудный» в городе Горячий Ключ и гипермаркете ОАО «Магнит» в городе Анапа.
Достижение поставленной цели предусматривает решение следующих задач:
- изучение организационной культуры санатория «Изумрудный» и гипермаркета «Магнит» при помощи проведения интервью с руководством организаций и наблюдения;
- на основе полученных данных определение типа организационной культуры организаций согласно типологии Г. Хофстеде;
- обследование коллективов организаций по методике определения карьерных ориентаций Э. Шейна и по методике определения направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера;
- анализ и интерпретация полученных в ходе тестирования данных и определение соответствия персонала типу организационной культуры;
- изучение полученных данных и выявление степени применения изучаемого подхода к подбору персонала в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Магнит».
Предмет исследования: реализуемые принципы подбора в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО гипермаркет «Магнит».
Объект исследования: персонал, организационная культура и система подбора в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО гипермаркет «Магнит».
Выбор для изучения элементов организационной культуры метода структурированного интервью обусловлен природой изучаемого объекта, ограниченностью сроков проведения исследования, а также возможностью получения информации, не закреплённой документально.
Методики, используемые для обследования персонала являются валидными и прошли стандартизацию на крупных выборках [61, 27]. Они также позволяют определить основные ориентиры сотрудников, которые наиболее часто влияют на их поведение и могут соответствовать или не соответствовать в той или иной степени организационной культуре компании. Они также напрямую связаны с принятием или отрицанием некоторых её элементов, в связи с этим методики были выбраны, как наиболее соответствующие задачам исследования.
Для диагностики системы подбора персонала в исследуемых организациях мной был использован метод анализа документов. Анализируемые документы бы предоставлены как в бумажном (штатные расписания, должностные инструкции), так и в электронном виде (инструкция по проведению интервью и корпоративный кодекс ОАО «Магнит»). В ходе исследования использовался качественный способ анализа документов: изучена их структура, содержание, основное назначение и сферы применения. Особое внимание было уделено таким вопросам, как зафиксированные в документах элементы организационной культуры и требования кандидатам на различные должности.
Для диагностики организационной культуры компании был использован метод интервью. В соответствии с целями исследования был проведен ряд полуструктурированных индивидуальных интервью с представителями руководства организации. В структуре интервью использовались открытые вопросы, касающиеся основных элементов организационной культуры. Краткая структура интервью представлена в приложении А.
Определение типа организационной культуры компаний проводилось на основе результата опроса персонала организаций. Проводились индивидуальные беседы с сотрудниками. Структура интервью, представленная в приложении Б, состояла из открытых вопросов, которые косвенно диагностируют основные параметры организационной культуры, выделяемые по типологии Г. Хофстеде. 
Для определения типа организационной культуры мной была использована типология организационных культур Г. Хофстеде. Данная типология была разработана в начале 1980-х годов исходя из результатов масштабного исследования расположенных на разных континентах и в разных странах подразделений известной транснациональной корпорации IBM (опрошено 116 тыс. служащих в 40 странах). Эту типологию можно считать одной из наиболее известных и популярных на сегодняшний день, что объясняется удачно найденным набором универсальных параметров, подходящих для анализа культур организаций, независимо от того, в какой стране они находятся, в каком более широком культурном контексте действуют.
Результаты исследования Г. Хофстеде весьма актуальны для российских руководителей в свете проблем отечественного рынка труда. Для него характерны растущий приток из-за рубежа низкоквалифицированной рабочей силы, увеличение числа иностранных компаний, высокая текучесть персонала и низкая трудовая мотивация. Важен и выход отечественных компаний на международные рынки, где им приходится сталкиваться с трудностями преодоления культурных барьеров.
Для изучения национальной культуры как базового фактора организационного поведения Г. Хофстеде предложил использовать следующие параметры, представляющие собой континуумы таких характеристик поведения: индивидуализм - коллективизм; дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех); приемлемость неопределенности; мужественность - женственность (маскулинность - феминность); временной горизонт ориентации на будущее (короткий - длинный).
Сам Г. Хофстеде следующим образом пояснял выделенные типы организационной культуры.. Модель «Рынок» предполагает: а) стремление к разрешению конфликтов путем горизонтальных переговоров; б) можно наблюдать тенденцию к созданию «латентно структурированных» организаций, в которых ни межличностные, ни деловые отношения между людьми жестко не прописаны, но правила уважаются и выполняются. Для данного типа характерна малая «дистанция власти», и низкий уровень «избегания неопределенности».. Модель «Семья» подразумевает: а) «бюрократию кадров», что означает жесткую детерминацию отношения между людьми и иерархической структурой руководства; б) прописанность только отношений между людьми, но не технологических требований к бизнес-процессам; в) доминирующее стремление к разрешению проблем путем апелляции к вышестоящим инстанциям. Для данной организационной культуры характерны большая «дистанция власти» и низкий уровень «избегания неопределенности».. Модель «Хорошо смазанная машина» означает: а) стремление к согласию и разрешению конфликтов при помощи переговоров; стремление создать организационный тип как «бюрократию бизнес-процессов»; б) более четкую прописанность технологических правил по сравнению с правилами взаимоотношений между людьми. Для данного типа характерна малая «дистанция власти» и высокий уровень «избегания неопределенности», . Модель «Пирамида» тяготеет к бюрократизированным организациям (по типу «полной бюрократии»), где и отношения между людьми, и технологии, и бизнес-схемы (в технологических и бизнес-процессах) жестко прописаны либо в формальных правилах и законах, либо закреплены традицией. Типичными для данной культуры являются большая «дистанция власти» и высокий уровень «избегания неопределенности».
Таким образом, для каждой организационной культуры будут характерны определённые ценностные и мотивационные составляющие, проявляющиеся в различных личностных характеристика её членов. Такими индивидуальными показателями могут быть карьерные ориентации, направленности личности, а также ряд других характеристик персонала организации. Для выявления соответствия персонала санатория его организационной культуре необходимо сопоставить типы организационных культур, выделенные Г. Хофстеде, с карьерными ориентациями и направленностями личности, обозначенными Э. Шейном и В. Смейкалом и М. Кучером в вышеизложенных методиках. 
Проведя анализ можно прийти к заключению, что в культуре типа «Рынок» будут наиболее востребованы сотрудники, способные самостоятельно принимать решения, ориентирующиеся в окружающей бизнес-среде, за счёт своего профессионализма выстраивающие эффективный процесс работы. Для таких сотрудников будет характерна карьерная ориентация на автономность, профессионализм, вызов, при личностной направленности на дело. 
Для организаций с культурой типа «Семья» предпочтительны сотрудники, стремящиеся к стабильности. Они готовы подчиняться авторитетному руководителю, ждут от него решения всех проблем. Для данной культуры важной ценностью является комфортное и гармоничное состояние работника. Таким образом, для большинства сотрудников организации будут характерны такие карьерные ориентации, как стабильность, менеджмент, интеграция стилей жизни, а также личностная направленность на общение.
Типу культуры «Хорошо смазанная машина» соответствуют сотрудники, способные проявить себя в изменяющихся рыночных условиях, приспосабливаясь к ним за счёт чёткого следования технологиям и процессам, протекающим в организации. Они работают с руководством как одна команда, для поддержания стабильной и успешной работы компании. Для такого персонала свойственны карьерные ориентации на менеджмент, предпринимательство, профессионализм, при ориентации на дело.
Для типа организационной культуры «Пирамида» предпочтительны сотрудники, стремящиеся к стабильности во всём, готовые полностью подчиняться приказам руководства, не берущие на себя ответственность за принятые решения. В своей деятельности они, прежде всего, опираются на приказы и инструкции руководства. Для данных сотрудников будут характерны карьерные ориентации на стабильность, менеджмент, служение.
Результаты проведённого анализа представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Результаты анализа взаимосвязей типа культуры и ценностных направленностей личности
Тип орг. культуры Мотивационные направленности сотрудника	Рынок	Семья	Хорошо смазанная машина	Пирамида	
карьерные ориентации по методике Э. Шейна	высокие показатели по шкалам «предпринимательство», «профессионализм», «вызов»	высокие показатели по шкалам «стабильность», «менеджмент», «интеграция стилей жизни»	высокие показатели по шкалам «менеджмент», «автономность», «профессионализм»	высокие показатели по шкалам «стабильность», «менеджмент», «служение»	
направленности личности по методике Б. Басса	максимальная ориентация на дело, минимальная - на себя	максимальная ориентация на общение, минимальная - на дело	максимальная ориентация на дело, минимальная - на общение	максимальная ориентация на себя, минимальная - общение	

.2 Эмпирическая база исследования

ООО «Санаторий «Изумрудный» был основан в 1968 г. Как санаторий-профилакторий для нефтяников конторы бурения №7 в городе Горячий Ключ. Сегодня это небольшая лечебно-профилактическая организация, с собственной оздоровительной базой, работающая по различным направлениям лечения, таким как лечение органов пищеварения, опорно-двигательной системы, нервной и эндокринной систем, мочеполовой системы, органов дыхания. Оздоровительные программы санатория построены на использовании в лечении минеральных вод №58, 104, 21, источники которых расположены на территории города-курорта Горячий Ключ. Руководитель организации - Федоровский Иван Алексеевич. Общая численность персонала санатория - 66 человек [46].
В исследовании приняли участие 59 сотрудников санатория, представляющих все его структурные подразделения: административный блок - 2, служба размещения - 7 человек, медицинская часть - 13, хозяйственная часть - 17, служба контроля - 6, пищеблок - 10, инженерно-технический отдел - 4 ОАО «Магнит» - крупнейшая розничная сеть в России по количеству магазинов и одна из крупнейших по объему продаж. Компания была основана в 1994 году как поставщик парфюмерии, косметики и товаров бытовой химии, к освоению продовольственного сегмента рынка приступила в 1997, в 2001 году стала крупнейшей в России по количеству магазинов. Ассортимент гипермаркета насчитывает примерно 13 тыс. SKU (StockKeepingUnit - идентификатор товарной позиции, единица учета запасов, складской номер, используемый в торговле), из которых продукты питания составляют около 70% [44].
В исследовании приняли участие 56 сотрудников гипермаркета, представляющие его основные структурные подразделения: заместитель директора гипермаркета - 1; служба безопасности - 2; отдел управления персоналом - 3; служба главного инженера - 3; бухгалтерия - 2; хозяйственный отдел - 3; расчётно-кассовый центр - 2; производственный цех - 5; фасовочный цех - 5; служба приёмки - 4; пекарня - 4; сектор непрофильных товаров - 3; сектор охлаждения и заморозки продуктов - 3; сектор прилавочной торговли - 5; сектор стеллажного хранения - 6; сектор фреш - 5. Общая численность персонала гипермаркета - 322 человека.
Представленная выборка сотрудников является репрезентативной, так как включает в себя представителей всех подразделений организации, количество опрошенных в каждом отделе пропорционально численности сотрудников подразделения в масштабе общей численности персонала гипермаркета.

3.3 Диагностика типа организационной культуры и направленностей персонала ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Магнит»

Ниже будут изложены результаты исследования в ООО «Санаторий «Изумрудный».
При изучении системы подбора персонала санатория мной был изучен ряд документов, таких как штатное расписание, должностные инструкции. В ходе беседы с руководителями и специалистами структурных подразделений мной были получены данные о процедуре подбора в ООО «Санаторий «Изумрудный» и проведён её анализ.
В организации отсутствуют положение о подборе персонала либо другие документы, регламентирующие данный процесс. В штатном расписании санатория прописаны основные штатные единицы структурных подразделений, их количество и оплата труда. В ходе анализа документа было установлено, что на момент проведения исследования штатный состав санатория полностью укомплектован, 4 сотрудника работают на двух полных ставках по совместительству, в отпуске по уходу за ребёнком находилась 1 сотрудница, её обязанности распределены между сотрудниками структурного подразделения.
Решение о необходимости в новом сотруднике принимается линейными менеджерами - руководителями подразделений согласованно с генеральным директором санатория. 
Для привлечения кандидатов на вакантные должности используется размещение объявлений о вакансиях в муниципальном центре занятости г. Горячий Ключ, а также городской газете «Горячий Ключ». Наиболее активно ведётся подбор персонала методом прямого поиска: через рекомендации сотрудников и отдыхающих санатория, а также отклики. За размещение объявлений о вакансиях ответственны сотрудники отдела кадров.
Процедура отбора кандидатов является двухступенчатой. На первом этапе она включает в себя собеседование с руководителем структурного подразделения, на втором - беседу с генеральным директором санатория.
Требования к кандидатам на вакантные должности включают в себя формальные требования, закреплённые в должностных инструкциях. Прежде всего, это наличие соответствующего функционалу должности высшего или средне-специального (для должностей низшего уровня) образования. Для административных позиций обязательными являются навыки работы с компьютером на уровне уверенного пользователя. Также существует ряд требований, не зафиксированных документально, сформированных под влиянием специфики деятельности организации, а также её организационной культуры, такие как опрятный и презентабельный внешний вид, вежливость, умение работать в условиях сжатых сроков. Основными компетенциями для большинства должностей является грамотная устная и письменная речь, способность работать в условиях стресса (стрессоустойчивость), умение решать конфликтные ситуации. Оценка данных компетенций при отборе проходит формально: интервью по компетенциям не проводится, тестовые методики или групповая оценка также не используются.
Из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что в данной организации подбор персонала по компетенциям реализуется в большей степени формально. Соответствие кандидатов организационной культуре оценивается, но не является основой для принятия решения о найме.
Для более полного представления о качестве система подбора в санатории были также проанализированы данные о движении кадров за 2012 год. За данный период в санатории выбыло 10 человек, из них 5 уборщиц, 4 санитарки и 1 садовник. Принято за 2012 год 7 человек, из них 4 уборщицы, 3 санитарки. Из указанных данных следует, что основная текучесть в санатории наблюдается среди персонала низшего уровня, среди специалистов и менеджеров всех структурных подразделений состав персонала за взятый период не менялся. 
Для диагностики организационной культуры санатория было проведено полу-структурированное интервью с 4 сотрудниками: старшим администратором санатория, руководителем хозяйственной части (сестрой-хозяйкой), заместителем директора по медицинской части, а также с инспектором по кадрам. В ходе обследования были выявлены некоторые характеристики организационной культуры данной организации.
В санатории существуют документы, закрепляющие организационную культуру отдельных подразделений, таких как служба размещения, обслуживающий персонал, медицинская часть. В них отражены элементы имиджа организации: официальные цвета (изумрудный и белый), символика (эмблема санатория в виде стилизованного источника, выполненного в официальных цветах санатория), требования к дресс-коду, требования к трудовому распорядку, а также ряд других составляющих организационной культуры; общий документ об организационной культуре санатория «Изумрудный» отсутствует.
Миссия организации формулируется руководством как удовлетворение потребности населения в качественных лечебно-профилактических и оздоровительных услугах. Цель создания организации описана в уставе санатория как получение прибыли.
Основными принципами своей работы руководство и сотрудники организации видят клиентоориентированность - стремление к максимальному удовлетворению желаний и нужд отдыхающих; стабильное интенсивное развитие и регулярное повышения качества обслуживания и предоставляемых санаторием услуг; использование современного качественного оборудования для лечебно-профилактических мероприятий.
Главными необходимыми качествами сотрудников в организации считаются инициативность, творческий подход к решению текущих задач, преданность организации, исполнительность.
Иерархическая структура власти выражена достаточно сильно: существуют руководители подразделений, находящиеся в прямом подчинении директору санатория, осуществляющие функции организации труда, контроля деятельности, а также трансляции основных ценностей, задач и норм поведения в организации, остальные сотрудники выполняют функции исполнителей.
Организация и её коллектив нацелены на динамичный рост в ближайшем будущем: планируется постройка нового гостиничного блока, в связи с чем руководство ориентировано на оптимизацию всех ресурсов, в том числе персонала, а также повышение своих конкурентных преимуществ на рынке санаторно-курортного бизнеса.
Одним из главных достижений коллектив и руководство санатория видит в стабильном развитии на протяжении почти 50 лет, а также сформировавшейся за это время базе постоянных клиентов и посетителей;
В организации работает большое количество молодых сотрудников (20-30 лет), что является осознанным шагом руководства, направленным на повышение гибкости организации, создание развивающей, конкурентной, творческой среды в коллективе.
Стиль руководства в изучаемом санатории является в средней степени авторитарным с элементами демократического, что проявляется в централизации всей полноты власти и ответственности за принятие решений в руках директора санатория, ограниченном делегировании полномочий заместителю и руководителям подразделений, регулярном регламентированном контроле над деятельностью организации. При этом ценные идеи сотрудников традиционно обсуждаются на плановых собраниях, нестандартные и творческие подходы в решении текущих задач не поддерживаются, но и не пресекаются руководством. 
В организации обнаружена действующая корпоративная традиция: поздравление букетом цветов и демократичным презентом сотрудников организации. Традиция осуществляется в неформальной обстановке, является добровольной, затрагивает большинство сотрудников организации.
Для определения типа организационной культуры ООО «Санаторий «Изумрудный» в ходе исследования было также проведено включенное наблюдение и беседы с 35 сотрудниками всех структурных подразделений организации. После сопоставления результатов интервью с руководством организации и результатов обследования сотрудников, был сделан ряд выводов относительно типа организационной культуры санатория.
Результаты опроса представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Результаты диагностики организационной культуры ООО «Санаторий «Изумрудный»
Параметр организационной культуры	Дистанция власти	Мужественность/ женственность	Индивидуализм/ коллективизм	Избегание неудач	
	Высокое	Среднее	Низкое	Мужественность	Женственность	Индивидуализм	Коллективизм	Высокое	Среднее	Низкое	
человек	20	8	7	19	16	18	17	18	8	9	
процентов	57,1%	22,8%	20%	54,2%	47,5%	51,4%	48,5%	51,4%	22,8%	25,7%	

Параметр «дистанция власти» в данном санатории имеет высокое значение. Большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством. По данному параметру очень сложно оценить организационную культуру санатория и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для ООО «Санаторий «Изумрудный» характерно завышенное значение данного параметра, о чём свидетельствуют то, что в организации придерживаются следующих мнений:
- иерархическое устройство организации является единственно возможным;
- подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей;
- приказы руководства не должны обсуждаться сотрудниками;
- присутствует тенденция к централизации власти;
- большая дифференциация заработной платы;
- сотрудники низшего уровня имеют низкую профессиональную квалификацию;
- управляющий персонал обладает более высоким статусом по сравнению с рядовыми сотрудниками.
Параметр «тенденция к избеганию неопределённостей» в коллективе с большим количеством молодых сотрудников, примером которого является коллектив исследуемого санатория, часто имеет высокие значения. В ООО «Санаторий «Изумрудный» большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать; все хотят работать в этой организации ещё долго; многие часто испытывают стресс на работе. Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что проявляется в следующих чертах:
- у работников большая тревога за будущее;
- стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
- низкая мотивация на достижение целей;
- боязнь неуспеха;
- слабая готовность к риску;
- предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;
- руководитель должен быть экспертом в сфере управления;
- правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;
- конфликты в организации нежелательны;
- соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;
Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра показывает, что для сотрудников важна стабильность и доброжелательные отношения в коллективе. При этом персонал не рассчитывает на защиту своих интересов со стороны организации. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на мой взгляд ООО «Санаторий «Изумрудный» ближе к коллективистскому типу организаций, который характеризуется следующими чертами:
- руководство не оказывает влияния на личную жизнь сотрудников;
- работа в организации сильно влияет на самочувствие своих служащих;
- сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;
- функционирование организации осуществляется за счёт чувства долга и лояльности персонала;
- продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;
- продвижение осуществляется на основе компетенции и результатах работы сотрудников;
- руководство использует стандартные методы стимулирования подчинённых сотрудников, преимущественно материальные;
- социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и достаточной степенью сплоченности;
Параметр «мужественность-женственность». Сотрудники не придают слишком большое значение возможности продвижения по службе, но при этом успех и материальное благополучие является главной целью для большинства сотрудников. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура банка ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентации:
- решения принимаются на основе рационального размышления (логика);
- мужчина должен доминировать в любой ситуации;
- работа является инструментом для поддержания достойного уровня жизни;
- уважения заслуживаю те, кто добился успеха;
- важным являются деньги и хорошие материальные условия.
Таким образом, ООО «Санаторий «Изумрудный обладает организационной культурой мужского коллективистского типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избеганию неопределённости». Данное сочетание параметров является противоречивым, так как для ценности коллективистского типа культуры, такие как стабильность условий и места работы, приоритет межличностных отношений в коллективе и поддержка интересов большинства, сложно взаимодействуют с ценностями, характерными для маскулинного типа, такими как стремление к достижению успеха любой ценой, приоритет материальных ценностей, конкуренция, как одна из движущих сил развития и другие.
Согласно выше изложенной типологии, организационную культуру ООО «Санаторий «Изумрудный» можно отнести к типу «Пирамида». Для исследуемой организации характерны такие черты, как жестко установленные правилами и традициями рамки поведения между сотрудниками, руководством и отдыхающими санатория. Руководство имеет большой авторитет и оказывает влияние на своих подчинённых. 
Далее приведены результаты диагностики персонала ООО «Санаторий «Изумрудный» по методике определения карьерных ориентаций Э. Шейна и по методике определения направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера. Сотрудникам были предложены бланки вышеуказанных методик с инструкциями и вопросниками.
По методике оценки карьерных ориентиров были получены данные, представленные в таблице 3.

Таблица 3 - Результаты обследования по методике «Якоря карьеры» Э. Шейна ООО «Санаторий «Изумрудный»
«Якорь»	профессионализм	менеджмент	автономность	стабильность	служение	вызов	интеграция стилей жизни	предпринимательство	
общее число	16	8	25	38	34	14	37	28	
	27,1%	13,5%	31,7%	64,4%	57,6%	23,7%	62,7%	47,4%	
главная карьерная ориентация	5	3	6	13	9	3	11	16	
	8,4%	5%	10,1%	22%	15,2%	5%	18,6%	27,1%	
средний балл	28,3	23,3	31,7	35,9	34,1	26	35,2	32,6	
	56,6%	46,6%	63,4%	71,8%	68,2%	52%	70,4%	53,3%	

На основе вышеизложенных данных был построен профиль карьерных ориентаций, представленный на рисунке 2.

Рисунок 2 - Профиль карьерных ориентаций персонала ООО «Санаторий «Изумрудный»

Из полученных данных видно, что наиболее выраженными ориентирами у сотрудников санатория являются «стабильность» (64,4% опрошенных), «интеграция стилей жизни» (62,7% опрошенных) и «служение» (57,6% опрошенных). Ориентация «автономия» выражена выше нормы. Ориентации «профессиональная компетентность», «вызов» и «предпринимательство» выражены в пределах нормы. 
Данные показатели также были проанализированы по структурным подразделениям. Ориентаций, характерных для конкретных отделов выявлено не было.
В целом, можно сделать вывод о разнородности карьерных ориентаций в коллективе: нет ценностей, разделяемых основной массой персонала санатория (количество сотрудников с одинаковой ведущей ориентацией не превышает 64,4% по ориентиру «стабильность» - 38 человек). В организации большое количество сотрудников с противоречивыми карьерными ориентациями (34,2%). Ведущая ценность коллектива - стабильность, разделяется лишь 64,4% сотрудников. Из опрошенных сотрудников только 13 (22%) соответствуют выявленному профилю карьерных ориентаций персонала санатория.
Далее были проинтерпретированы данные по методике выявления направленностей личности Б. Басса, адаптированной версии. Полученные результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Результаты обследования по методике оценки направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера персонала ООО «Санаторий «Изумрудный»
Направленность	На дело	На себя	На общение	
Максимальная (чел., %)	27	22	15	
	45,7%	37,2%	25,4%	
Минимальная (чел., %)	18	15	31	
	30,5%	25,4%	52,5%	

Представленные данные демонстрируют, что основная масса сотрудников санатория (45,7 %) ориентирована на процесс работы или имеет максимальную ориентацию «на дело». Наименее свойственна для коллектива санатория ориентация на общение (52,5 %). 
Исходя из полученных данных можно проинтерпретировать результаты методик оценки карьерных ориентаций и направленностей личности. Большая часть персонала санатория соответствует организационной культуре типа «Семья»: имеют карьерные ориентации на стабильность и интеграцию стилей жизни. При этом высокие показатели по карьерной ориентации «стабильность» и ориентация на дело свидетельствует о том, что сотрудники также разделяют ценности, характерные для культуры типа «Пирамида», что может быть обусловлено 2 факторами. С одной стороны, данные результаты могут свидетельствовать о неоднородности организационной культуры санатория: распространении среди сотрудников отдельных структурных подразделений специфических ценностей, не выраженные у остального коллектива организации. Кроме того, на неоднородность культуры организации может оказывать серьёзное влияние специфика сферы её деятельности. Санаторий имеет сложную организационную структуру и оказывает различные виды услуг. Необходимость четкой координации работы различных структурных подразделений, а также постоянный стресс от большой степени ответственности сотрудников при работе с людьми способствует укреплению ценностей, характерных для культуры типа «Пирамида». В тоже время, основной деятельности персонала санатория является лечение и организация проживания отдыхающих. Реализация этих задач возможна в условиях тесного взаимодействия всего персонала здравницы, их слаженной работе и благоприятной психологической обстановке в коллективе. Данные характеристики в большей степени характерны для культур типа «Семья». 
При изучении системы подбора персонала гипермаркета мной был изучен ряд документов, таких как штатное расписание, должностные инструкции, инструкция по проведению интервью, корпоративный кодекс. В ходе беседы с руководителями и специалистами структурных подразделений мной были получены данные о процедуре подбора в гипермаркете «Магнит».
Положение о подборе в данной организации отсутствует. Головной организацией ЗАО «Магнит» разработан и рекомендован к использованию «Стандарт проведения собеседования». Данный документ представляет собой методическое пособие по подготовке и проведению полу-структурированного интервью с кандидатами, включает в себя как общую информацию, так и конкретные примеры, в частности, примеры составления вопросов для интервью, которые учитывают специфику подбора персонала непосредственно для данного гипермаркета. В структуре документа выделяют следующие разделы: «Собеседование и его основные цели. Этапы отбора персонала», «Анализ анкет», «Организация собеседования», «Проведение собеседования», «Оценка кандидата», «Обратная связь соискателю», «Вопросы, рекомендованные для проведения интервью».
Анализ штатного расписания показал, что на момент исследования состав гипермаркета укомплектован на 96,4%. Были открыты 11 позиций: 4 вакансии продавца, 2 вакансии кассира-операциониста, 3 вакансии формовщика, 1 вакансия, 1 вакансия менеджера по персоналу, 1 вакансия повара. Также, на момент исследования 2 сотрудника работали на двух полных ставках по совместительству, 4 сотрудника - на двух неполных ставках по совместительству, 4 сотрудницы находились в отпуске по уходу за ребёнком, их обязанности были распределены между сотрудниками соответствующих структурных подразделений.
Решение о необходимости в новом сотруднике принимается линейными менеджерами - руководителями подразделений согласованно с генеральным директором гипермаркета. 
Для привлечения кандидатов в данной организации используются различные источники. Объявления об открытых вакансиях публикуются на сайтах HeadHanter и HotJob, в разделе трудоустройства местных газет «Анапа» и «Анапская Черноморка». Наиболее активно ведётся подбор персонала методом прямого поиска: через рекомендации сотрудников гипермаркета, а также отклики. Для распространения информации о вакансиях также используются специальные брошюры, распространяемые в торговом зале гипермаркета и на информационных досках и корпоративном сайте компании. За размещение объявлений о вакансиях ответственны сотрудники отдела кадров.
В некоторых случаях отдел персонала гипермаркета прибегает к услугам кадровых агентств, таких как «Эксперт Юг» и «Фасиликом». 
Отбор кандидатов проходит в несколько этапов. Первичное собеседование проводит специалист службы персонала, ответственный за закрытие вакансии. Прошедшие данный этап кандидаты направляются на интервью к линейным руководителям структурных подразделений. Сотрудники, отобранные линейными руководителями, утверждаются директором гипермаркета. Все финалисты конкурса в обязательном порядке проходят проверку службы безопасности и могут быть наняты только после положительного заключения специалистов данного отдела. Решение о приёме на работу принимается коллегиально директором гипермаркета и линейным руководителем, с учётом мнения специалиста службы персонала. 
Требования к кандидатам на вакантные должности включают в себя формальные требования, закреплённые в должностных инструкциях и профилях должности. Прежде всего, это наличие соответствующего функционалу должности высшего или средне-специального (для должностей низшего уровня) образования. На позиции среднего уровня и руководящие должности также может быть установлен различный уровень опыта работы в аналогичной либо смежной должности. В данных документах также отражены основные компетенции для кандидатов на данную позицию. При анализе ряда инструкций можно выделить компетенции для различных групп сотрудников гипермаркета. Для должностей, связанных с работой в торговом зале основными являются такие качества, как знание техник продаж, умение расположить к себе, коммуникабельность, стрессоустойчивость. Для руководящих позиций выделяют такие компетенции, как ответственность, умение работать в команде, стратегическое мышление, лидерские качества и ряд других компетенций. Для технических специальностей и должностей, связанных с обслуживанием работы гипермаркета используются общие компетенции, такие как исполнительность, аккуратность, дисциплинированность. Из данных примеров видно, что в организации разработаны как профессиональные, так и личностные компетенции. Для некоторых должностей также существую требования, не прописанные в документах. К ним относятся презентабельный внешний вид для работников торгового зала, а также ориентированность на результат работы, умение работать в команде, инициативность и лояльность к компании, которые можно обозначить как общеорганизационные компетенции. Из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что в данной организации реализуется принцип подбора персонала по компетенциям. Соответствие кандидатов организационной культуре оценивается, и является одной из основ для принятия решения о найме. Для оценки претендентов используется индивидуальное и групповое интервью по компетенциям, тестовые методики не применяются.
Для более полного представления о качестве система подбора в санатории были также проанализированы данные о движении кадров за 2012 год. За исследуемый период средний уровень текучести персонала составил 3,7%. Из организации выбыло 46 человек: 1 специалист службы персонала, 18 продавцов-консультантов различных секторов, 4 формовщика, 5 поваров, 4 охранника, 3 кондитера, 11 кассиров-операционистов. За данный период на работу был принят 41 человек: 1 специалист службы персонала, 16 продавцов-консультантов, 4 формовщика, 4 повара, 3 кондитера, 3 охранника, 10 кассиров-операционистов. Из выше представленных данных видно, что текучесть кадров наблюдается прежде в основном среди сотрудников торгового зала и производственного цеха. Состав руководства и специалистов среднего звена гипермаркета стабильный и устоявшийся (средний стаж работы в организации: 4 года).
Для диагностики организационной культуры санатория было проведено полу-структурированное интервью с 5 сотрудниками: заместителем директора гипермаркета, менеджером по персоналу, заведующим производством, главным инженером и начальником службы приёмки. В ходе обследования были выявлены некоторые характеристики организационной культуры данной организации.
В гипермаркете существуют документы, фиксирующие основные элементы организационной культуры. К ним относятся «Стандарт поведения сотрудников головной компании», а также «Корпоративный кодекс руководителя». В данных документах изложены принципы и цели деятельности компании, принципы взаимодействия с клиентами, партнёрами, конкурентами и коллегами, требования к дресс-коду и другие организационные стандарты. Также в них зафиксирована основная символика компании: фирменные цвета - белый и ярко красный, эмблема - логотип компании «Магнит» в сплошной рамке со скруглёнными краями. Миссия и основные ценности компании также зафиксированы в её уставе и транслируются персоналу через корпоративный сайт, информационные доски и корпоративную газету. 
Миссия компании сформулирована следующим образом: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудника».
Принципами работы гипермаркета являются нацеленность на результат, умение работать в команде, профессионализм, бережное отношение к ресурсам компании, лояльность и уважение к сотрудникам организации. Данные ценности также транслируются как основные ценности организационной культуры гипермаркета.
Цель работы организации сформулирована как обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентноспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, современной и качественной адаптации предоставляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.
Иерархическая структура власти выражена достаточно сильно. В данном гипермаркете существуют 2 заместителя директора, находящихся в прямом подчинении директору гипермаркета, осуществляющих функции организации труда, контроля деятельности, а также трансляции основных ценностей, задач и норм поведения в распределённых между ними структурных подразделениях. Все отделы возглавляются линейными руководителями, часть из которых подчиняется заместителю директора, некоторые из них подчиняются директору гипермаркета напрямую. Остальные сотрудники выполняют функции исполнителей.
В организации работает большое количество молодых сотрудников (20-30 лет), что является осознанным шагом руководства, направленным на повышение гибкости организации, создание развивающей, конкурентной, творческой среды в коллективе.
Руководство организации также уделяет большое внимание развитию инициативности сотрудников: на регулярной основе в гипермаркете проводится конкурс «Магнит Идея», в рамках которого любой сотрудник может представить свою идею по совершенствованию и модернизации рабочих процессов, которая после рассмотрения специальной комиссией может быть внедрена в производство. Также в организации ежегодно проводится конкурс «Лучший сотрудник года», по итогам которого определяются 5 наиболее эффективных и успешных сотрудников гипермаркета. Данный конкурс является эффективным инструментом управления такими элементами организационной культуры компании, как психологический климат, сплоченность и лояльность сотрудников друг к другу и к самой организации, позволяет поддерживать здоровую конкуренцию в коллективе и мотивировать персонал на достижение и перевыполнение поставленных задач.
Стиль руководства в изучаемом гипермаркете является в большей степени демократическим с элементами авторитарного, что проявляется в централизации власти и ответственности за принятие решений в руках директора гипермаркета при высокой степени делегирования полномочий заместителям и руководителям подразделений, регулярном регламентированном контроле над деятельностью организации. При этом ценные идеи сотрудников традиционно обсуждаются на плановых собраниях, нестандартные и творческие подходы в решении текущих задач приветствуются и поддерживаются руководством. При принятии масштабных управленческих решений учитывается мнение сотрудников и их видение ситуации.
В организации существуют различные действующие корпоративные традиции, а также проводится большое количество различных конкурсов. Большой популярностью пользуется ежегодный чемпионат по футболу между гипермаркетами, у каждого магазина есть своя сборная команда. Каждую осень проводится конкурс «Умелые руки», в ходе которого все желающие сотрудники могут продемонстрировать свои способности в рукоделии, и познакомится с творчеством коллег на традиционной выставке. В День рождения каждый сотрудник офиса получает поздравления не только от непосредственных коллег, но и от руководства головной компании в виде фирменной открытки.
Для определения типа организационной культуры ОАО «Гипермаркет «Магнит» в ходе исследования было также проведено включенное наблюдение и беседы с 43 сотрудниками всех структурных подразделений организации. После сопоставления результатов интервью с руководством организации и результатов обследования сотрудников, был сделан ряд выводов относительно типа организационной культуры санатория.
Результаты диагностики организационной культуры ОАО гипермаркет «Магнит» представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Результаты диагностики организационной культуры ОАО «Гипермаркет «Магнит»
Параметр организационной культуры	Дистанция  власти	Мужественность/ женственность	Индивидуализм/ коллективизм	Избегание неудач	
	Высокое	Среднее	Низкое	Мужественность	Женственность	Индивидуализм	Коллективизм	Высокое	Среднее	Низкое	
человек	17	14	18	29	14	23	20	28	10	11	
процентов	39,5%	32,5%	41,8%	67,4%	32,5%	53,4%	46,5%	65,1%	23,2%	25,5%	

Параметр «дистанция власти» в данном гипермаркете имеет среднее значение. Хотя большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством, в организации существует неравенство работников различных уровней. По данному параметру очень сложно оценить организационную культуру санатория и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для ОАО «Гипермаркет «Магнит» характерно значение данного параметра близко к среднему, о чём свидетельствуют то, что в организации придерживаются следующих мнений:
- подчиненные рассматривают своих руководителей как равных себе людей;
- приказы руководства могут обсуждаться сотрудниками, но случается это не часто;
- руководящий состав доступен для общения с подчинёнными;
- руководители и специалисты могут обладать приблизительно равным статусом в коллективе;
- управляющий состав малочислен.
Параметр «тенденция к избеганию неопределённостей» в исследуемой организации имеет достаточно высокое значение. В ОАО «Гипермаркет «Магнит» большинство сотрудников нацелены на достижение текущих задач, мотивированны на результат, хотя опасаются неудач. Таким образом, этот параметр имеет значение выше среднего, что проявляется в следующих чертах:
- стремление как можно быстрее получить повышение;
- сотрудники опасаются за своё будущее;
- высокая мотивация на достижение целей;
- предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;
- руководитель не всегда должен быть специалистом в сфере управления;
- конфликты в организации рассматриваются как естественное состояние;
- соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется.
Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра показывает, что для сотрудников важен учёт их интересов и поддержка руководства. Персонал рассчитывает на защиту своих интересов со стороны организации. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, на мой взгляд ООО «Санаторий «Изумрудный» ближе к индивидуалистическому типу организаций, который характеризуется следующими чертами:
- руководство не оказывает влияния на личную жизнь сотрудников;
- функционирование организации осуществляется за счёт индивидуальной инициативы сотрудников;
- продвижение осуществляется на основе компетенции и результатах работы сотрудников;
- руководство использует новые и разнообразные методы стимулирования подчинённых сотрудников, как материальные, так и социально-психологические.
Параметр «мужественность-женственность». Сотрудники придают достаточно большое значение возможности продвижения по службе, при этом успех и материальное благополучие является главной целью для большинства сотрудников. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура банка ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентации:
- решения принимаются на основе рационального размышления (логика);
- мужчина должен доминировать в любой ситуации;
- работа является инструментом для поддержания достойного уровня жизни;
- уважения заслуживаю те, кто добился успеха;
- важным являются деньги и хорошие материальные условия.
Таким образом, ОАО «Магнит» обладает организационной культурой мужского индивидуального типа, которая имеет среднее значение параметра «дистанция власти» и низкое значение параметра «стремление к избеганию неопределённости». Данное сочетание параметров является удачным, так как для ценности индивидуального типа культуры, такие как свобода действий, карьерный рост, приоритет собственных интересов и справедливая конкуренция, эффективно взаимодействуют с ценностями, характерными для маскулинного типа, такими как стремление к достижению успеха любой ценой, приоритет материальных ценностей, конкуренция, как одна из движущих сил развития и другие.
Согласно выше изложенной типологии, организационную культуру ОАО «Гипермаркет «Магнит» можно отнести к типу «Пирамида». В культуре гипермаркета выражены такие ценности, как ориентированность на результат, дисциплина. Интересы сотрудников учитываются руководством.
Далее приведены результаты диагностики персонала ОАО «Магнит» по методике определения карьерных ориентаций Э. Шейна и по методике определения направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера. Сотрудникам были предложены бланки вышеуказанных методик с инструкциями и вопросниками.
По методике оценки карьерных ориентиров были получены данные, представленные в таблице 6.
На основе вышеизложенных данных был построен профиль карьерных ориентаций, представленный на рисунке 2.
Из полученных данных видно, что наиболее выраженными ориентирами у сотрудни-ков санатория являются «служение» (75% опрошенных), «стабильность» (75% опрошенных) и «интеграция стилей жизни» (51,7% опрошенных). Ориентации «профессиональная компетентность», «автономия», и «предпринимательство» выражены в пределах нормы. Ориентация «вызов» выражена выше нормы (67,2%).

Таблица 6 - Результаты обследования по методике «Якоря карьеры» Э. Шейна ОАО «Магнит»
 	профессионализм	менеджмент	автономность	стабильность	служение	вызов	интеграция стилей жизни	предпринимательство	
общее число	10	11	10	42	42	21	29	16	
	17,8%	19,6%	17,8%	75%	75%	37,5%	51,7%	28,5%	
Главная карьерная ориентация	1	6	4	21	23	4	3	7	
	1,7%	10,7%	7,1%	37,5%	41%	7,1%	51,7%	12,5%	
средний балл	29,3	29,6	30,3	41,4	42,6	33,6	38,4	32,3	
	58,6%	59,2%	60,6%	82,8%	85,2%	67,2%	76,8%	53,8%	

На основе вышеизложенных данных был построен профиль карьерных ориентаций, представленный на рисунке 2.

Рисунок 2 - Профиль карьерных ориентаций персонала ОАО «Манит»

Из полученных данных видно, что наиболее выраженными ориентирами у сотрудников санатория являются «служение» (75% опрошенных), «стабильность» (75% опрошенных) и «интеграция стилей жизни» (51,7% опрошенных). Ориентации «профессиональная компетентность», «автономия», и «предпринимательство» выражены в пределах нормы. Ориентация «вызов» выражена выше нормы (67,2%).
Данные показатели также были проанализированы по структурным подразделениям. Ориентаций, характерных для конкретных отделов выявлено не было.
Вышеизложенные данные позволяют сделать вывод о достаточно высокой степени однородности карьерных ориентаций в коллективе: ведущие ценности, такие как «стабильность» и «служение» разделяют 75% опрошенных сотрудников организации, «интеграция стилей жизни» является ведущей ориентацией для 51,7% сотрудников. Ориентация «вызов», средний балл по которой превышает норму, разделяется 37,5% сотрудников, что может свидетельствовать о том, что коллектив компании склонен к возникновению конкуренции, а также может достаточно активно отстаивать свои интересы на различных уровнях. Остальные ориентации в приблизительно равной степени разделяются персоналом организации, средние значения по ним лежат в пределах верхней границы нормы. Это может отражать высокую лояльность руководства и самого коллектива к ценностям и взглядам коллег по работе. Среди опрошенных 33,9% (19 человек) соответствуют профилю карьерных ориентаций для данной организации. 
Далее были проинтерпретированы данные по методике выявления направленностей личности Б. Басса, адаптированной версии. 

Таблица 7 - Результаты обследования по методике оценки направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера ОАО «Магнит»
Направленность	На дело	На себя	На общение	
Максимальная (чел., %)	30	13	13	
	53,5%	23,2%	23,2%	
Минимальная (чел., %)	8	21	27	
	14,2%	37,5%	48,2%	

Представленные данные демонстрируют, что основная масса сотрудников гипермаркета (53,5 %) ориентирована на процесс работы или имеет максимальную ориентацию «на дело». Наименее свойственна для коллектива санатория ориентация на общение (48,2 %). 
Исходя из полученных данных, можно проинтерпретировать результаты методик оценки карьерных ориентаций и направленностей личности. Большая часть персонала гипермаркета соответствует организационной культуре типа «Пирамида»: ведущими ориентациями являются «стабильность» и «служение». При этом высокие показатели по шкале «вызов», а также высокая ориентация на дело характерны для культуры типа «Рынок». Данные расхождения может быть обусловлено различными причинами. Во-первых, данные результаты могут свидетельствовать о неоднородности организационной культуры гипермаркета: среди сотрудников отдельных структурных подразделений могут быть распространены специфические ценности, не выраженные у остального коллектива организации. Кроме того, на неоднородность культуры организации может оказывать серьёзное влияние специфика сферы её деятельности. Так как основным направлением деятельности гипермаркета является торговля, сотрудникам организации приходится работать в условиях жёсткой конкуренции. По этой причине персонал разделяет ценности, характерные для организационной культуры типа «Рынок». В тоже время, деятельность гипермаркета состоит из большого числа взаимосвязанных процессов и сильно зависит от скоординированной и отлаженной работы подразделений. Постоянное взаимодействие друг с другом сотрудников различных служб и зависимость индивидуальных результатов труда от работы организации в целом способствуют развитию функциональных связей между сотрудниками, ужесточению дисциплины и принятию персоналом ценностей, характерных для культуры типа «Пирамида».

.4 Сравнительный анализ подбора персонала в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Магнит»

При изучении реализации в организациях подхода к подбору персоналу по принципу его соответствия организационной культуре компании можно выделить несколько ключевых параметров оценки: система подбора персонала; организационная культура, соответствие персонала организационной культуре.
С точки зрения построения системы подбора персонала в изучаемых организациях можно выявить рад сходств и различий. 
В ООО «Санаторий «Изумрудный» система подбора персонала построена без учёта требований принципа подбора по соответствию организационной культуре. Прежде всего, требования к кандидатам не включают в себя качества, связанные с организационной культурой санатория. Они фактически не регламентированы, они лишь формально отражены в должностных инструкциях. В данном случае, оценка компетенций, как профессиональных, так и организационных, у потенциальных сотрудников может быть затруднена, либо не достаточно достоверна. В ОАО «Гипермаркет «Магнит» требования к кандидатам зафиксированы не только в должностных инструкциях. Профили должностей, разработанные в данной организации, содержат не только разработанные для каждой позиции профессиональные компетенции, но и требования к кандидатам, вытекающие из специфики деятельности организации и её культуры. 
Решение о найме принимается в исследуемых организациях на разных основаниях. В ООО «Санаторий «Изумрудный» как правило, принимаются сотрудники, соответствующие формальным требованиям к должности. При этом решающим фактором становятся индивидуальные предпочтения директора санатория, его управленческий опыт и интуиция. В ОАО «Гипермаркет «Магнит» решение о принятии сотрудника на работу принимается не только на основе его соответствия профессиональным требованиям должности. Одним из важнейших параметров оценки становится лояльность кандидата к организации, его профессиональные ценности и установки. Приоритет отдаётся сотрудникам, соответствующим и разделяющим принципы работы и ценности гипермаркета. Такой подход более характерен для принципа подбора персонала по его соответствию организационной культуре, чем применяемый в ООО «Санаторий «Изумрудный».
Так же важно отметить, что в обеих организациях решение о принятии сотрудника принимается директором, однако, в гипермаркете «Магнит» данные вопросы подлежат коллегиальному обсуждению. С одной стороны, данный факт свидетельствует о различиях в стиле руководства, существующих в компаниях: более директивном в ООО «Санаторий «Изумрудный» и более демократическом в ОАО «Гипермаркет «Магнит». С другой стороны, можно сделать вывод о том, что в исследуемом гипермаркете в большей степени реализуется принцип подбора персонала по его соответствию организационной культуре, так как коллегиальное принятие решения о найме позволяет учесть мнение не только высшего руководства, как главного носителя организационных ценностей, но и линейного менеджмента, который является транслятором важной части организационной культуры - внутренней культуры подразделения.
В обеих организациях не используются иные способы оценки, кроме интервью. В данном санатории и гипермаркете не используются тестовые методики, групповая комплексная оценка (ассесмент) также не применяется. 
Отсутствие в ООО «Санаторий «Изумрудный» документов, регламентирующих процедуру подбора, свидетельствует о том, что основные принципы поиска и отбора сотрудников не носят системных характер, а значит не позволяют обеспечить подбор сотрудников, в полной мере соответствующий требованиям организации. Существующие в ОАО «Гипермаркет «Магнит» стандарты по подбору персонала учитывают действующие в организации принципы и ценности, а также содержат примеры оценки профессиональных и личностных качеств. При отборе это позволяет остановить свой выбор на кандидатах, наиболее полно соответствующих как конкретной должности, так и действующей организационной культуре гипермаркета.
При рассмотрении организационной культуры исследуемых организаций также можно выделить ряд сходств и различий. 
Культура ООО «Санаторий «Изумрудны» менее выражена и развита, чем в ОАО «Гипермаркет «Магнит». Ценности санатория в целом не транслируются руководством персоналу. Соблюдение принципов работы санатория обеспечивается в основном директивными методами, а не за счёт их принятия сотрудниками организации. В ОАО «Гипермаркет «Магнит» организационная культура разработана более тщательно: сформулированы миссия, цели и задачи компании, принципы взаимодействия с коллегами, клиентами, партнёрами и конкурентами. Данные элементы культуры широко транслируются персоналу гипермаркета с помощью различных информационных источников. Таким образом, организационная культура исследуемого санатория менее открытая и в меньшей степени способна привлечь сотрудников, соответствующих ей, так как её основные элементы не сформулированы достаточно чётко.
Не смотря на наличие в ООО «Санаторий «Изумрудный» документов, отражающих организационную культуру его подразделений, основные ценности и принципы работы организации не достаточно транслируются персоналу, так как информационные источники в организации разработаны слабо.
В целом, можно сделать вывод о том, что тип организационной культуры в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Гипермаркет «Магнит» в большей степени соответствует специфике их деятельности. Данный факт является важным показателем того, что руководство компании понимает важность управления элементами её культуры, что является необходимым условием реализации исследуемого принципа подбора персонала. 
Наиболее важным показателем реализации в компании принципа подбора персонала по его соответствию организационной культуре является соответствие работающего персонала типу её организационной культуры. 
Результаты, полученные в ходе исследования персонала ООО «Санаторий «Изумрудный» по методике определения карьерных ориентаций Э. Шейна и по методике определения направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера, а также их сопоставлении с результатами диагностики типа организационной культуры позволяют сделать вывод о том, что основная масса персонала не соответствует выявленному в организации типу культуры «Пирамида». Ценности и направленности, характерные для данного типа культуры, разделяют лишь 15 сотрудников (25,4%). Ведущие ценности коллектива, характерные для типа культуры «Семья», разделяются лишь 42,3 % сотрудников (25 человек).
Персонал ОАО «Магнит», согласно результатам обследования по ранее предложенным методикам, в большей степени соответствует выявленному в организации типу культуры «Пирамида», чем персонал ООО «Санаторий «Изумрудный». Ценности и направленности, характерные для данного типа культуры, разделяют 31 сотрудник (55,3%). Ведущие ценности коллектива, характерные для типа культуры «Пирамида», разделяют 55,3 % сотрудников (31 человек). 
При анализе данного показателя важно учитывать средний стаж работы сотрудников организации. За продолжительный срок (более 5 лет, краткосрочные и среднесрочные экономические циклы) могут происходить существенные изменения в структуре, принципах деятельности, приоритетных направлениях и других элементах организации, которые оказывают существенное влияние на её организационную культуру, а, следовательно, и на соответствие её персонала организации. 
В ООО «Санаторий «Изумрудный» средний стаж сотрудников составляет 9, 3 года (по всей организации); среди опрошенных сотрудников 10 имеют стаж более 10 лет, 13 сотрудников - от 5 до 10 лет, 26 - от 3 до 5 лет, 15 - от 1 до 3 лет, 5 сотрудников - менее 1 года. Таким образом, 23 сотрудника санатория были наняты в период нахождения организации на этапе развития, который мог характеризоваться организационной культурой, отличной от ныне существующей. Учитывая данный фактор при интерпретации результатов предложенных методик можно сделать вывод о том, что ценности и ориентации данных сотрудников являются приобретёнными в ходе работы в организации и их соответствие типу культуры может не отражать качество реализации исследуемого принципа подбора персонала. Так как ОАО гипермаркет «Магнит» в городе Анапа был открыт 5 лет назад и на данный момент имеется лишь 7 сотрудников, работающих в организации с момента её открытия, из которых 2 вошли в выборку исследования. Таким образом, можно считать, что весь персонал гипермаркета будет наглядно демонстрировать реализацию принципа подбора персонала по его соответствию организационной культуре.
Важным параметром при оценке соответствия персонала типу организационной культуры также является анализ специфичности тех или иных ценностей, ориентаций и направленностей, разделяемых персоналом, для каждого типа культуры. При анализе рассмотренных в данном исследовании карьерных ориентаций и типологии организационной культуры можно заметить, что, несмотря на то, что для каждого из типов культуры наиболее характеры те или иные ценности и ориентации, успешно работать могут сотрудники, обладающие различными их комбинациями. Так сотрудники с карьерной ориентацией «стабильность» могут соответствовать как типу культуры «Семья», так и типу «Пирамида», ориентация «менеджмент» может одинаково разделятся как в коллективе с культурой типа «Пирамида», так и с типом «Хорошо смазанная машина», работники с ориентацией ориентация «профессионализм» характерна для культур типа «Хорошо смазанная машина» и «Рынок», сотрудники «менеджмент» и «интеграция стилей жизни» одинаково ценятся в культурах всех типов. Направленность на дело может быть выражена у персонала организации с типом культуры «Рынок» и «Хорошо смазанная машина», направленность на общение редко встречается в организациях с культурой «Хорошо смазанная машина» и «Пирамида». Также важно понимать, что разные ориентации и направленности могут быть характерны для организаций с различными сферами деятельности и различными стилями управления. Так в торговых организациях с демократическим стилем руководства могут разделятся ценности организационной культуры как типа «Пирамида», так и типа «Рынок», в организациях сферы обслуживания с авторитарным стилем руководства у персонала могут быть выявлены ориентации присущие как типу «Хорошо смазанная машина», так и типу «Пирамида».
Таким образом, из выше изложенных данных можно сделать вывод, персонал гипермаркета в большей степени соответствует типу организационной культуры компаний, чем персонал санатория. 
Результат сравнения соответствия персонала обследуемых организаций организационной культуре представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Сравнительный анализ соответствия персонала ООО «Санаторий Изумрудный и ОАО «Гипермаркет «Магнит»
Количество сотрудников	ООО «Санаторий «Изумрудный»	ОАО «Гипермаркет «Магнит»	
	чел.	%	чел.	%	
Ведущие карьерные ориентации сотрудника совпадают с ведущими карьерными ориентациями персонала (средними по организации)	15	25,4%	31	55,3%	
Профиль карьерных ориентаций сотрудника совпадает с профилем карьерных ориентации (средним по организации)	13	22%	19	33,9%	
Ведущая направленность личности сотрудника (на дело, на себя, на общение) совпадет с ведущей направленностью в среднем по организации	27	45,7%	30	53,5%	
Ведущая направленность сотрудника совпадают с ведущей направленностью персонала (средними по организации)	22	37,2%	20	35,7%	
Карьерные ориентации и ведущая направленность совпадают с карьерными ориентациями и ведущей направленностью, характерных для данного типа организационной культуры	25	42,3%	31	55,3%	

Выше изложенные результаты исследования ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО гипермаркет «Магнит» позволяют прийти к заключению о том, что в гипермаркете в большей степени реализуется подход к подбору персонала по принципу его соответствия организационной культуре компании. Для большей наглядности результаты сравнения организаций представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Сравнение реализации подхода к подбору персонала по принципу его соответствия организационной культуре в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО гипермаркет «Магнит»
Признак, характеризующий степень реализации исследуемого подхода	ООО «Санаторий «Изумрудный»	ОАО гипермаркет «Магнит»	
Существуют документы, регламентирующие процедуру подбора	документы отсутствуют	документы имеются в организации и применяются на практике	
Требования организационной культуры учитываются при отборе	требования учитываются, но формально	требования организационной культуры закреплены в профилях должностей	
Соответствие кандидата культуре организации - основной фактор при принятии решения о найме	соответствие организационной культуре учитывается, но не является решающим фактором	соответствие организационной культуре - один из главных критериев при принятии решения 	
Ценности организационной культуры сформулированы ясно и четко	ценности не сформулированы и не закреплены документально	ценности сформулированы и закреплены в различных корпоративных документах	
Персонал разделяет ценности организационной культуры	24,5% персонала разделяет ценности	55,5 % персонала разделяет ценности	

.5 Результаты и обсуждение

Из результатов, полученных в ходе исследования, был сделан ряд вывод относительно особенностей реализации подхода к подбору персонала по принципу соответствия кандидатов организационной культуре компании:
. Данный подход неразрывно связан с подходом к подбору персонала по компетенциям. В обеих организациях решение о принятии сотрудника на работу выносится, прежде всего, на основании соответствия его профессиональных компетенции предлагаемой позиции, так как соответствие кандидата организационной культуре не может быть единственным и достаточным условием прогноза его успешной работы. Тем не менее, данный критерий может являться одним из основополагающих и иметь большое значение при отборе наиболее соответствующих вакансии претендентов.
. Одним из важнейших условий реализации исследуемого подхода является качественная, системная и регулярная диагностика организационной культуры компании. Без четкого понимания основных элементов культуры, которые оказывают влияние на эффективность деятельности компании, невозможно определить качества сотрудников, которые должны быть учтены при составлении прогноза успешности его деятельности в данной организации. 
. При определении требований к кандидату, учитывающих особенности организационной культуры компании, важно не допускать их слишком широкую или слишком узкую формулировку. Так как различия между типами организационной культуры достаточно условны и не являются жёсткими правилами, в формулировке данных требований необходимо передать специфику культуры конкретной компании, при этом не допустив их слишком строгой трактовки и сокращения количества потенциальных кандидатов по этой причине.
. Только отбор кандидатов, соответствующих всему комплексу критериев, отражающих требования организационной культуры компании, может обеспечить реализацию исследуемого подхода. Отдельно взятые требования не позволяют отразить всю специфику культуры организации, и только диагностика у кандидата конкретного сочетания ценностей, установок и направленностей позволяет качественно оценить степень его соответствия конкретной организации.
. Для эффективной реализации подхода к подбору персонала по принципу его соответствия культуре организации важно формализовать стандартизировать процедуру отбора. Так организационная культура компании и взаимосвязанные с ней личностные качества кандидатов представляют собой комплексные, сложно диагностируемые и сложно измеряемые объекты, разработка чёткой процедуры подбора, выбор оптимальных инструментов оценки, формальное закрепление основных требований и условий соответствия кандидатов компании и должности позволят сделать реализацию данного подхода эффективной, качественной и менее трудоёмкой.
. Преимущества данного подхода к подбору персонала заключаются в его гибкости и адаптивности к условиям функционирования различных организаций. В зависимости от кадровой политики, имеющихся ресурсов и других условий, служба персонала компании может выбрать соответствующие методики диагностики организационной культуры и оценки кандидатов. При этом сочетание различных инструментов позволяют сделать результат подбора более эффективным и информативным, так как большинство из полученных данных могут быть использованы как для дальнейшего управления персоналом, в частности его мотивации и управления карьерой, так и для развития и управления организационной культурой компании.
. Подход к подбору персонала по принципу его соответствия организационной культуре может быть наиболее эффективно реализован в компаниях со сформировавшейся организационно культурой, находящихся на этапе стабильного роста. Как было сказано ранее, данный подход требует четкого и детального понимания основных элементов культуры организации. На этапе развития организационная культура слишком неустойчива для её диагностики, в период кризиса подбор персонала, как и другие процессы, стремиться к оптимизации и упрощению, что может сказаться на эффективности реализации исследуемого подхода.
. Наиболее целесообразно использование данного подхода к подбору персонала на позиции высшего и среднего уровня руководства. При подборе том-менеджеров и линейных руководителей очень важно понимать, насколько их индивидуальные предпочтения, взгляды и представления соответствуют сложившимся в организации принципам работы, традициям и целям. 

Заключение

В ходе исследования были изучены особенности отбора персонала в рамках реализации подхода к подбору персонала, основанному на соответствии кандидата организационной культуре компании. Анализ результатов исследования позволяет сделать ряд выводов.
Подбор наилучших кадров - базовый процесс в деятельности организации, эффективность которого оказывает огромное влияние на результаты работы компании в целом. Существенно различные определения данного понятия, но большинство авторов выделяют такие этапы подбора персонала, как привлечение, отбор и найм сотрудников. Технологии реализации данных этапов могут быть различными и зависят от кадровой политики компании, системы планирования персонала, а также принципов и взглядов руководства на основные ценности, интересы и задачи деятельности организации. Данные факторы также являются основой формирования организационной культуры компании.
Организационная культура - сложное многоуровневое явление, которое состоит из ряда элементов, отражающих его суть. Ядром организационной культуры компании является её миссия - это предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, долгосрочная целевая функция организации или ее главная цель, то есть то, ради чего она была учреждена и чему подчинено все ее функционирование. К элементам высокого уровня организационной культуры относят логотип, лозунг, миссия, униформа и тому подобное, к низкому уровню - мифологию, язык, ритуалы ценности, а также другие элементы.
Основными типологиями организационной культуры, используемыми менеджерами при реализации подхода к подбору персонала, основанного на соответствии кандидата организационной культуре компании, являются типологии Т.Е. Дейла, Р. Акоффа и С. Хенди.
Для реализации принципа подбора персонала по его соответствию организационной культуре необходимо владение разнообразными типологиями организационных культур, умение диагностировать их в условиях деятельности конкретной фирмы, навык выявления основных её элементов, влияющих на эффективность её работы.
Подбор персонала по соответствию организационной культуре, как и традиционный подход к подбору персонала по компетенциям включает в себя несколько этапов, которые включают в себя предварительное собеседование, предварительную оценку кандидата путём анализа его документов, тестирование и итоговое интервью. На каждом из этапов уточняются различные характеристики кандидата, взаимосвязанные с теми или иными элементами организационной культуры компании.
Основное значение отбора как этапа подбора персонала по его соответствию организационной культуре компании заключается в оценке личностных качеств кандидатов, находящих своё проявление в различных элементах организационной культуры, а также отбор сотрудников, чьи личностные характеристики максимально соответствуют организационной культуре компании. Такими качествами, нуждающимися в диагностике на этапе отбора могут являться мотивационные предпочтения и направленности кандидатов, карьерные ориентиры, интересы, ведущие ценности в работе, черты характера приветствуемые или отторгаемые коллективом компании, а также ряд других трудно выявляемых качеств.
Для установления соответствия персонала организационной культуре компании могут использоваться разнообразные оценочные методики, как тестовые, так и проективные, кейс-методы. Наиболее эффективной является оценка личностных качеств кандидата в ходе интервью сочетании с вышеперечисленными количественными методами оценки.
Анализ статей по выше изложенной проблематике позволил установить, что принцип подбора персонала по соответствию организационной культуре может различным образом реализовываться для сотрудников разных категорий. Так при оценке кандидатов на позиции рабочих используются методы, направленные на изучение практического опыта соискателей или выявление их личностных качеств. Основной метод, обычно применяемый при отборе рабочих, - интервью, которое позволяет оценить опыт кандидата, но при этом оценке его профессиональной пригодности не уделяется внимание. Однако при подборе топменеджеров особенно важно учитывать совпадение корпоративной культуры и личности, интересов, мотивации кандидата с целью прогнозирования его дальнейшей эффективности, так как адаптация таких сотрудников может оказаться длительной или высоко затратной для организации.
При изучении реализации в организациях подхода к подбору персонала по принципу его соответствия организационной культуре, можно выделить несколько ключевых параметров оценки: система подбора персонала; организационная культура, соответствие персонала организационной культуре.
Диагностика типа организационной культуры ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Гипермаркет «Магнит» показала, что по типологии Г. Ховстеде обе компании относятся к типу культуры «Пирамида». Однако, в силу различных сфер деятельности организации, различных подходов к управлению персоналом и других факторов, культуры данных организаций обладают рядом важных различий. Так организационная культура ОАО «Гипермаркет «Магнит» более демократична и более развита, чем культура ООО «Санаторий «Изумрудный», что отражается в различных организационных процессах, в частности в построении процедуры подбора в компании.
В ходе исследования, проведённого в ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Гипермаркет «Магнит» было установлено, что оценка соответствия персонала организационной культуре компании должна состоять из 2 этапов. Первый включает в себя диагностику организационной культуры фирмы, выявление её ключевых особенностей и элементов, влияющих на подбор персонала. На втором этапе необходимо провести оценку личностных качеств кандидатов, являющихся наиболее существенными для данного типа организационной культуры при помощи специально подобранных для конкретной организации методик.
Сравнительный анализ ООО «Санаторий «Изумрудный» и ОАО «Гипермаркет «Магнит» показал, что персонал гипермаркета в большей степени соответствует типу организационной культуры компаний, чем персонал санатория. Количество сотрудников, разделяющих основные карьерные ориентации персонала организации, количество сотрудников, соответствующих выявленному профилю карьерных ориентаций, а также число сотрудников, разделяющие карьерные ориентации и направленности, соответствующие типу организационной культуры компании наглядно подтверждают данный факт.
Диагностика персонала, организационной культуры и системы подбора персонала в исследуемых организациях позволила сделать вывод о том, что в ОАО «Гипермаркет «Магнит» принцип подбора персона по его соответствию организационной культуре реализуется в большей степени, чем в ООО «Санаторий «Изумрудный». Сравнительный анализ подбора персонала в данных организациях позволил выявить технологические отличия между ними, которые в целом являются технологическими особенностями реализации исследуемого подхода к подбору персонала.
Соответствие личностных характеристик персонала не всегда говорит и системном использовании изучаемого принципа отбора. Фактически, формальное соответствие сотрудников типу организационной культуры компании не может говорить о том, что в ходе отбора персонала решение принималось на основе оценки соответствия его личностных качеств существующей организационной культуре.
В ходе исследования было подтверждено утверждение, что изучаемый принцип неразрывно связан с традиционным подходом к подбору персонала по компетенциям, так как даже при отсутствии формальных условий для его реализации, персонал компании в большей степени будет соответствовать организационной культуре компании. Данное соответствие достигается за счёт влияния организационной культуры на ключевые компетенции подбираемых специалистов, адаптационные механизмы, заложенных в ней, а также влияния на принимаемых кандидатов в ходе прохождения ими периода адаптации в компании.
В результате исследования были также выявлены основные преимущества и условия эффективной реализации изучаемого подхода. Подбор персонала по соответствию организационной культуре компании позволяет службе персонала компании выбрать соответствующие методики диагностики организационной культуры и оценки кандидатов в зависимости от кадровой политики, имеющихся ресурсов и других условий. 
Наиболее эффективно данный подход может быть реализован в компаниях со сформировавшейся организационно культурой, находящихся на этапе стабильного роста. Результаты исследования также позволяют сделать вывод о том, что наиболее целесообразно использование данного подхода к подбору персонала на позиции высшего и среднего уровня руководства. При подборе том-менеджеров и линейных руководителей очень важно понимать, насколько их индивидуальные предпочтения, взгляды и представления соответствуют сложившимся в организации принципам работы, традициям и целям. Возможность прогнозирования будущего поведения сотрудника, как руководителя, делает использование данного подхода в организации перспективным.
Главное отличие подхода к подбору персонала по принципу соответствия организационной культуре компании от традиционного подхода к подбору по принципу ключевых компетенций заключается в том, что решение о приёме сотрудника принимается в первую очередь на основе его соответствия комплексу требований, отражающих организационную культуру компании, которые могут быть шире разработанных в ней корпоративных компетенций. Наличие у кандидата соответствующих должности профессиональных компетенций является второстепенным условия принятия сотрудника в компанию.
При определении требований к кандидату, учитывающих особенности организационной культуры компании, важно не допускать их слишком широкую или слишком узкую формулировку. Так как различия между типами организационной культуры достаточно условны и не являются жёсткими правилами, в формулировке данных требований необходимо передать специфику культуры конкретной компании, при этом не допустив их слишком строгой трактов и сокращения количества потенциальных кандидатов по этой причине.
Таковы некоторые выводы об основных особенностях и принципах отбора персонала, основанного на оценке соответствия кандидата организационной культуре компании.
персонал культура карьерный

Список использованных источников

1. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. - М.: ЮНИТИ, 1985. - 190 с.
. Албастов, Л.Н. Технология Эффективного менеджмента / Л.М. Албастова. - М.: Дело, 2000. - 248 с.
. Аллин, О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2005. 245 с. 
. Аширов, Д.А. Управление персоналом. / Д.А. Аширов, Л.А. Резниченко. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2004. - 193 с.
. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М: «Академия», 2008. - 219 с.
. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш - М.: Экоперспектива, 2003. - 352с. 
. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие для экономических колледжей и вузов / А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2001. - 411с. 
. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, - 2003. - 575 с.
. Бреддик, У. Менеджмент в организации / У. Бреддик. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.
. Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. - 2007. - № 16. - С.22.
. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березина, Н.А. Кислякова. - М.: Высшая Школа. 2002. - 367с.
. Ветлужских, Е. Есть ли связь между клиентированностью и удовлетворенностью персонала / Е. Ветлужский // Управление персоналом. - 2004. - №17. - С. 47-49.
. Вититнев, А.М. Внутренний маркетинг в управлении персоналом санаторно-курортной организации / А.М. Вититнев, А.В. Госюхина // Управление персоналом. - 2003 - №11. - С.54-58.
. Винокуров, Л.В. Организационная психология / Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюк. - СПб.: Питер, 2000. - 512с.
. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: «Искра» - 2002. - 371 с.
. Володина, Н. Модель компетенций - это не сложно / Н. Володина // КАДРОВИК.RU. - 2007 - № 6. - С. 23-27
. Глушаков, В. Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии / В. Глушаков, Т. Глушакова. - М.: УП Технопринт, 2000. - 440с.
. Грошев, И.В. Организационная культура / Н.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 288с.
. Дафт, Р. Организации / Р. Дафт. - СПб.: Крайм - ЕВРОЗНАК, 2003. - 480с.. 
. Долженкова, Ю., Азямова, Л. Особенности отбора рабочих на российских предприятиях / Ю. Долженкова, Л. Азямова // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 2, 
. Занковский, А.Н. Организационная психология / А.Н. Занковский. - М.: Флита: МП СК, 2002. - 648 с. 
. Золотов, В.В. Выбор стратегии организационных изменений / В. В. Золотов, Н.Н. Федорова // Консультант директора. - 2004. - № 3. - С.29.
. Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, - 2006. - 321 с.
. Ивахнов, А. Прогностическая оценка мотивации при подборе сотрудников / А. Ивахнов // Менеджер по персоналу. - 2009. - № 10. - С. 21-30.
. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2003. - 336с.
. Диагностика и изменение организационной культуры / Ответ. ред. И.В. Андреева. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.
. Карелин, А.А. Психологические тесты / А.А. Карелин. - М.: Знание, 2003. - 458 с.
. Карташова, Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 220с.
. Кратков, В.В. Формирование корпоративной культуры на промышленном предприятии / В.В. Кратков // Управление персоналом. - 2000. - № 2. - С. 70-75.
. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2003. - 334 с.
. Кирьянова, Е. Учет влияния самооценки на эффективность работы специалистов в процессе управления персоналом // Консультант директора. -2004. - № 16. - С.10-14.
. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях / Дж. Коул. - М.: Дело, 2004. - 350 с.
. Купер Д. Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. - СПб.: Питер, 2003. - 240 с.
. Лютенс, Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. / Ф. Лютенс. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 692с.
. Маклаков, А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика / А.Г. Макалов. - СПб.: Питер, Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. 2009. - 429 с.
. Масимцов, М.М. Менеджмент / М.М. Масимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - 343с.
. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело, 2000. - 134с. 
. Мильнер, Б.З. Организационные структуры управления производством / Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, - 1995. - 412с.
. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: «Экзамен», - 2002. - 521 с.
. Папанова, Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений / Н.Е. Папанова // Сборник тезисов 8-ой Всероссийской конференции. - СПб: «ИМАТОН-М», - 2006. - 60 с.
. Пичугин, А. Странные страны / А. Пичугин // Деньги. - 2008. - №8. - С. 13-16.
. Почебут, Л.Г. Организационная социальная психология: Учебное пособие. / Л.Г. Почебуг, В. А. Чикер. - СПб: 2002. - 421 с.
. Пригожин, А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях / А.А. Пригожин // Менеджмент. - 1995. - №1. - С. 14-17
. Розничная сеть «Магнит» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: / http://www.magnit-info.ru, свободный. - Загл. с экрана. 
. Рапопорт, B.C. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации / В.С. Рапопорт. - М.: Экономика, 2000. - 356c.
. «Санаторий «Изумрудный» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: / http://www.izum1.com, свободный. - Загл. с экрана. 
. Силин, А.Н. Организационное поведение / А.Н. Силин, Э.М. Коротков. Тюмень: Тюмень, - 1998. - 268 с. 
. Скриптунова, Е. Беседа руководителя с подчиненными, как инструмент управления персоналом / Е. Скриптунова, Т. Тарелкина // Управление персоналом. - 2003. - №17. С. 35-38.
. Соколова, Е.Т. Проективные методы исследования личности / Е.Т. Соколова. - М: Дело, 1980. - 339 с.
. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, - 2010. - 623 с.
. Соломанидина, Т., Кишеня В. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании / Т. Соломанидина, В. Кишеня // Управление персоналом. - № 4. - 2005. - С.11.
. Сотникова, С.И. Управление карьерой / С.И. Сотникова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 408. 
. Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. - Спб: Питер, - 2003. - 352 с.
. Стивен, П. Правда об управлении персоналом / П. Стивен, П. Роббинс, М. Коултер. - М.: Вильямс - 2007. - 1039 с.
. Стеклова, О.Е. Организационная культура / О.Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, - 2007. - 127 с.
. Тарелкина, Т. Организационная культура предприятия / Т. Тарелкина // Управление персоналом. - 2004. - №17. - С. 56-59.
. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 5-е изд. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2003. - 272 с.
. Типы корпоративной культуры [Электронный ресурс]. - Режим доступа: / http://www.express-job.ru/article/100/14, свободный. - Загл. с экрана. 
. Удальцева, М.В. Социология управления / М.В. Удальцева. - М.; Новосибирск, - 2002. - 467 с.
. Шаталова, Н.И. Организационная культура: учебник / Н.И. Шаталова. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 652 с. 
. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. - СПб.: Питер, 2002. - 332 с.
. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшеня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2000. - 368с.
. Шпотов, Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия / Б. М. Шпотов // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 6. - С.29-34.
. Якуба, В. Этика корпоративной культуры - это не догма, а руководство к действию! / В. Якуба, В. Дворцевая // Управление персоналом. - 2012. № 16. - С 23-24
. Яровой, В. На Чонкиных ныне спроса нет, а «идеальные сотрудники» понравятся всем и легко найдут себе другую работу / В. Яровой // Управление Персоналом. - 2012. - № 18. - С. 13-15

Приложение А

Схема интервью с руководством для диагностики организационной культуры компании
- Что представляет собой организационная культура компании по вашему мнению?
- Существует ли организационная культура в вашей компании? Если да, то в чём она выражается?
- Существуют ли в организации документы, отражающие и закрепляющие его организационную культуру? Если да, то какая информация в них содержится?
- Какова миссия деятельности вашей организации?
- Какие принципы работы, по вашему мнению, являются главными в работе вашей организации?
- Какие, на ваш взгляд, главные достижения организации за последние 5 лет?
- Каким образом осуществляется принятие решений в вашей организации?
- Как осуществляется в вашей организации руководство на уровне отдельных подразделений?
- Каковы, на ваш взгляд, основные ценности в деятельности вашей организации?
- Какие принципы деятельности, по вашему мнению, являются главными для вашей организации?
- Какие черты вы считаете самыми важными для ваших сотрудников?
- Какой персонал, на ваш взгляд, будет наиболее успешен в вашей организации?
- Какие традиции существуют в вашей организации?
- Какие общественные мероприятия у вас проводятся?
- Какие, по вашему мнению, наиболее важные факторы деятельности и успеха вашей организации?

Приложение Б

Структура опроса сотрудников организации для диагностики типа организационной культуры
Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? 
С каким типом руководителей вы предпочитаете работать?
Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации? 
Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?
Как часто вы нервничаете на работе?
Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?
Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? 
Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? 
Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? 
Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? 
Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? 
Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? 
Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?