Содержание

Введение
. Обучение персонала как основа успешной работы организации
.1 Человеческий ресурс - главный ресурс в организации
.2 Обучение как один из факторов повышения конкурентоспособности предприятия
.3 Организация работы по обучению персонала
.4 Методы обучения персонала в организации
Выводы
. Анализ система обучение персонал на предприятии ООО «Chery».
.1 Общая характеристика предприятия «Chery»
.2 Развитие системы обучения дизайнеров на предприятии
.3 Анализ системы обучении дизайнеров
Выводы 
. Разработка мероприятий по совершенствованию обучения дизайнеров
.1 Определение целей
.2 Проектирование вариантов
.3 Разработка плана реализации рекомендаций
.4 Оценка влияния рекомендаций на повышение конкурентоспособности предприятия
Заключение
Список использованной литературы

Введение

В наш быстроменяющийся век профессиональное обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость. 
В условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно - технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. С экономической точки зрения культурно - технический уровень предприятия - это богатство, которое дает предпосылку для развития и повышения эффективности производства и научно-технического прогресса.
Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.
Еще одним важным моментом является характерная особенность современного производства использование высокотехнологичной компьютерной техники, автоматизация технологических процессов, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этим оборудованием. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.
Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения - оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка.
Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. Сегодня $1, вложенный в развитие человеческих ресурсов, приносит от 3 до 8$ дохода. Исследования Американского общества содействия обучению и развитию показывают, что в 90-ые годы рост экономики за счет повышения обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения - 0,4%, за счет увеличения капитала - 0,5%. Всего в США повышение качества рабочей силы определило 14% прироста реального национального дохода. Другие исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-ое увеличение расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%. При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.
Кроме того, эффективное обучение персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации: 
•	раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; 
•	рост мотивации; 
•	укрепление преданности сотрудников организации; 
•	обеспечение преемственности в управлении; 
•	привлечение новых сотрудников; 
•	формирование желательных образцов поведения и соответствующей
организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д.
Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков. 
Ну и, конечно, образованность кадров - важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Цели выпускной квалификационной работы: 
. Изучение теоретических и методологических подходов к проблеме обучения персонала и его роли в повышении эффективности работы фирмы;
. Анализ практики обучения персонала на примере фирмы ООО «Сhery».
Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
- исследовать пути создания конкурентных преимуществ организации в рыночных условиях хозяйствования;
- обосновать важность человеческого ресурса как главного ресурса в организации;
- рассмотреть понятие кадрового потенциала и пути его повышения;
- рассмотреть порядок организации работы по обучению персонала и систематизировать методы обучения;
- проанализировать процесс организационного обучения персонала в ООО «Сhery» и его влияние на эффективность работы организации.
Для решения поставленных задач использованы методы: изучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, расчетно-аналитический метод.
В своем работе ООО «Сhery» использование обучение персонала повывшие квалификацию который всего работников и изменения прироста прибыли. На основе анализа, исследований и обучение персоналом системы, для достижения желаемых коммерческих результатов. 
Теория исследования － Обучение как один из факторов повышения трудового потенциал; Обучение как средство достижения стратегических целей организации и методы обучения персонала в организации.

1. Обучение персонала как основа успешной работы организации

.1 Человеческий ресурс - главный ресурс организации

Концепция менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами.
Под конкурентным преимуществом понимается величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.
Конкурентоспособность (КС) - это следствие эффективности функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяется ее способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатической в соответствующей сфере бизнеса.
Конкурентный потенциал (КП) - это потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.
Упрощенно конкурентное преимущество можно представить аддитивной функцией.[2 ].
Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы.
. Функциональная, временная и пространственная структура
. Оценка с позиции человеческих ресурсов
. Оценка с позиции человеческого фактора производства.
Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника, отражающих степень развития его способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей. Соответственно и параметры трудового потенциала подразделяются на 2 группы:
s	Параметры, характеризующие социально-демографические компоненты
трудового потенциала коллектива предприятия. Половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.
s	Параметры производственных компонентов трудового потенциала:
Профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление проффесионального уровня, творческая активность. 
Некоторые исследователи [4] выделяют в трудовом потенциале две его стороны:

.2 Обучение как один из факторов повышения конкурентоспособности предприятии

Основное противоречие конкурентоспособности можно сформулировать как противоречие между интересами производителя и потребителя, которое в действительности подвергается корректировке в процессе реализации рыночных отношений потребителя и производителя, в результате которой, продажа данного товара становится эффективной как для производителя, так и для потребителя.. Во-первых, оптимизации уровня цены товара, приемлемого для всех участников процесса производства и реализации продукции. Во-вторых, проблемы выпуска изделий, удовлетворяющих новейшим требованиям научно-технического прогресса. В-третьих, проблемы создания инфраструктуры, необходимой для удовлетворения потребностей покупателя, но не представляющей особого интереса с точки зрения извлечения наивысшей прибыли для производителя 
Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Например:
·	добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;
·	выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;
·	отыскать новое применение выпускаемым товарам;
·	своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия;
·	найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми товарами;
·	осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;
·	регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.
В отдельных отраслях промышленности существует практика, в соответствии с которой фирма-производитель гарантирует поставку запасных частей к продаваемым изделиям в течение определенного более или менее длительного периода после снятия их с производства, что весьма привлекательно для пользователей. В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности:
·	изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий и/или конструкции продукции;
·	изменение порядка проектирования продукции;
·	изменение технологии изготовления продукции; методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки и монтажа;
·	изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, и цен на запасные части;
·	изменение порядка реализации продукции на рынке;
·	изменение структуры и размера инвестиции в разработку, производство и сбыт продукции;
·	изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;
·	изменение системы стимулирования поставщиков;
·	изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.
. В конечном результате необходимо нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

.3 Организация работы по обучению персонала

Система обучения организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.
Основные направления работы при организации обучения персонала.
Теорию систематического повышения квалификации предложили Советы производственного обучения в конце 1960-х. Систематическое профессиональное обучение - это обучение, которое специально предназначено для удовлетворения определенных потребностей. Его планируют и проводят люди, которые знают, как обучать, а результаты обучения тщательно оцениваются.
Систематическое профессиональное обучение основано на простой четырехэтапной модели, выраженной следующим образом:
• Определить потребности в обучении.
• Решить, какого рода обучение требуется для удовлетворения этих потребностей.
• Привлечь к планированию и проведению обучения опытных и подготовленных преподавателей.
• Изучить и оценить программу обучения, чтобы гарантировать, что оно будет эффективно.
Планомерное профессиональное обучение (рисунок1.1), согласно определению Дж. Кеннея и М. Рейда(Кеппеу апа1 Шй, 1994) [1 ], представляет собой «обдуманное вмешательство, нацеленное на успешное проведение обучения, необходимого для улучшения показателей труда». Процесс планомерного обучения, состоит из следующих шагов:
l	Выявить и определить потребности в обучении - это подразумевает анализ корпоративных, групповых, профессиональных и индивидуальных потребностей в приобретении новых навыков или знаний либо в повышении имеющегося уровня компетентности. Анализ охватывает не только проблемы, которые надо решить, но и будущие требования. На этом этапе принимается решение о том, в какой степени обучение представляет собой лучший и наиболее эффективный способ решения проблемы.
l	Определить, что требуется изучать - необходимо, как можно точнее определить, какие навыки и знания должны быть усвоены, какие компетенции должны быть развиты, и какие установки должны быть изменены.
l	Определить цели профессионального обучения - цели обучения устанавливаются так, чтобы было ясно не только, что должно быть изучено, но и что обучающиеся должны уметь делать после прохождения учебной программы.

Рис 1: Процесс планомерного профессионального бучения

l	Составить учебные программы - они должны разрабатываться так, чтобы удовлетворять потребностям и достигать поставленных целей, используемые учебные методики должны соответствовать местам проведения обучения.
l	Решить, кто проводит обучение - нужно решить, будет ли обучение проводиться внутри или вне организации. Следует также распределить ответственность между отделом обучения, менеджерами или руководителями групп и работниками.
l	Провести профессиональное обучение - гарантировать, что используются самые подходящие методы, дающие обучающимся возможность приобрести навыки, знания, уровень компетентности и установки, которые им необходимы.
l	Оценить обучение - контроль и оценка эффективности профессионального обучения осуществляются во время его проведения.
Выявление потребностей в профессиональном обучении.
Профессиональное обучение должно иметь цель, и эту цель можно установить только при условии, что потребности организации, а также ее групп и работников, в обучение систематически выявляются и анализируются.
Анализ потребностей в обучении: цели
Анализ потребностей в обучении до некоторой степени затрагивает расхождения между тем, что происходит, и тем, что должно присходить. Именно эта ниша должна быть заполнена с помощью обучения (рис 1.2) - должна быть ликвидирована разница между тем, что работники знают и могу делать, и тем, что они должны знать и уметь. 

Рис2: Расхождения которые должны быть ликвидированы в ходе обучения

Иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе [6 ].
Анализ потребностей в обучении: области
Потребности в обучении следует анализировать, во-первых, относительно организации в целом - корпоративные потребности; во-вторых, относительно подразделений, групп, отделов или профессий внутри организации - групповые потребности; и, в-третьих, относительно отдельных работников - индивидуальные потребности. Эти три сферы взаимосвязаны (рис. 3). Анализ корпоративных потребностей приводит к выявлению потребностей в обучении в различных подразделениях или профессиях, тогда как они, в свою очередь, будут указывать на то, что нужно изучить отдельным работникам. Однако могут существовать некоторые более общие требования к обучению, связанные только с компанией в целом, которые необходимы для развития бизнеса, и вся программа обучения может быть чем-то большим, чем просто сумма ее частей.

Рис3: Анализ потребностей в профессиональном обучении: сферы и методы

Методы анализа потребностей в профессиональном обучении
Эти источники предоставляют основу для подробного анализа потребностей в обучении, для чего используются описанные ниже методы.
Бизнес-планы и планы человеческих ресурсов
Стратегия обучения должна, в большой степени, определятся стратегиями и планами коммерческой деятельности организации и ЧР, в том числе планами внедрения новых технологий, на которых основаны планы по человеческим ресурсам. Они должны в общих чертах указывать на то, какие типы навыков и компетенций могут потребоваться в будущем, и сколько понадобится работников, имеющих такие навыки и компетенции. Эти общие данные следует преобразовать в более конкретные планы, которые предусматривают, к примеру, выход после учебных программ работников с конкретными навыками или совокупностью навыков (универсальных работников).
Анализ работ
Анализ работ в целях проведения обучения означает подробное рассмотрение содержания работ, стандартов их выполнения с точки зрения качества и производительности, а также знаний, навыков и компетенций, необходимых для того, чтобы успешно выполнять работу и, таким образом, удовлетворять стандартам показателей труда.
В целях обучения необходимо гарантировать, что информация, полученная результате анализа, затрагивает:
• все проблемы, с которыми сталкиваются работники, занимающие определенную должность, при формировании основных навыков и их применении;
• все недостатки в выполнении работниками своей работы, возникающие из-за недостатка знаний и навыков или из-за слабой мотивации, что необходимо исправить посредством обучения;
• все области, где уровень компетентности не соответствует установленным стандартам;
• все области, где грядущие изменения в процессах, методах работы или должностных обязанностях указывают на потребность в обучении;
• каким образом проводится обучение в настоящем, и насколько оно эффективно.
Результат анализа работ следует представить в виде перечня требований к обучению, который описан ниже.
Перечень требований к обучению
Перечень требований к обучению является результатом анализ работ. Общие обязанности, содержащиеся в должностной инструкции, разделены в нем на отдельные задания, которые должны быть выполнены. Затем подробно изложены характеристики или свойства, которые работник должен иметь для того, чтобы успешно выполнять эти задания [11 ]. Такими характеристиками являются:
Знания - то, что работнику необходимо знать. Это могут быть специальные, технические или коммерческие знания. Или это могут быть знания о коммерческой, экономической или рыночной среде; о том, как должны работать станки
Навыки - то, что работнику необходимо уметь делать для достижения результатов эффективного использования знаний. Навыки формируются постепенно в ходе повторения и приобретения опыта. Это могут быть навыки физического или умственного труда, навыки восприятия или общения. 
Компетенции - поведенческие компетенция, необходимые. Для достижения требуемого уровня показателей труда.
Установка - склонность вести себя или выполнять работу таким образом, чтобы это соответствовало требованиям должности.
Стандарты выполнения работы- то, чего способен достичь вполне компетентный работник. 
Составление планов учебных программ
Каждую учебную программу необходимо планировать отдельно, и этот план должен постоянно развиваться, учитывая появление новых потребностей в обучении и данные обратной связи. Прежде чем рассматривать определенные аспекты учебных программ для менеджеров, руководителей групп, производственного и административного персонала, необходимо принять решение по вопросам, которые обсуждаются ниже.
Цели
Важно тщательно рассмотреть цели учебной программы, то есть, результаты обучения. Цели можно определить как «эталонное поведение» - стандарты поведения на работе или то, что требуется изменить в процессе обучения. 
Содержание
Содержание учебной программы определяется исключительно анализом потребностей в обучении и оценкой того, что необходимо сделать для достижения утвержденных целей обучения.
Продолжительность
Очевидно, что продолжительность учебной программы зависит от ее содержания. Однако следует тщательно рассмотреть то, каким образом обучение можно ускорить благодаря использованию таких методов, как обучение с использованием компьютера. 
Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции.

.4 Методы обучения персонала в организации

Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:
·	обучение вне рабочего места:
·	методы обучения на рабочем месте.

Таблица1Методы обучения персонала вне рабочего места 
Метод обучения	Характерные особенности метода	
1	2	
Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.	
Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.	
Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.	
Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решит участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно - критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.	

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы [8 ]. 
Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов.

Таблица.2 Методы обучения персонала на рабочем месте
Метод обучения 	Характерные особенности метода	
1	2	
Направленное приобретение опыта.	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.	
Производственный инструктаж.	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.	
Смена рабочего места (ротация).	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).	
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. 	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.	
персонал обучение дизайнер
Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников.Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе [12].
Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:
ü	работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;
ü	фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;
ü	профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;
ü	в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

Таблица3 Факторы, влияющие на выбор учебных программ 
Основные факторы	Содержание факторов	
1	2	
Соответствие программы обучения стратегическим целям организации и ее кадровой политике.	v Востребованность результатов обучения v Связь обучения с другими направлениями работы с персоналом (поиск и отбор, адаптация, оценка, стимулирование и др.) v Соответствие обучения исповедуемой в организации  философии управления и организационной культуре	
Потребность в обучении. 	v Несоответствие квалификации и профессиональной подготовки отдельных категорий персонала новым направлениям деятельности организации v Наличие в организации категорий работников,  регулярно нуждающихся в обучении (руководители). v Качественная потребность в обучении v Численность работников, нуждающихся в обучении в данный момент или в будущем	
Содержание обучения 	v Предоставление обучающимся необходимой информацией v Обучение моторным навыкам и навыкам работы с информацией v Обучение навыкам межличностного общения и изменение установок v Обучение навыкам анализа проблем и подготовки решений	
Использование ключевых принципов обучения	v Обеспечение слушателей необходимой обратной связью v Обеспечение возможностей для практического закрепления полученных знаний и навыков v Обеспечение необходимого уровня мотивации слушателей к обучению и к применению новых знаний и умений в работе	
Характеристики обучающихся	v Личностные особенности слушателей  v Индивидуальные различия слушателей в опыте, знаниях и способностях v Мотивация к обучению	
Стоимость программы	v Размер бюджета на обучение v Оплата преподавателей v Оплата за аренду помещений v Косвенные издержки, связанные с отсутствием обучающихся на рабочем месте	

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся, и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.
Основные направления работы при организации обучения персонала.
В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений:
§	Постановка целей обучения.
§	Определение потребностей в обучении.
§	Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.
§	Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.
§	Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.
§	Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.
§	Оценка эффективности обучения
В организация использовние эти 7 основных направлений разработка соответствующих учебных планов, установление ясных целей, с тем чтобы расширить их знания и навыки и в конечном счете, увеличение корпоративных прибылей.
§	Алгоритм наставничества  <http://www.hr-portal.ru/node/36084>
Программа тренинга рассчитана на 1 день (8 часов), на группу от 6 до 12 человек.
Идея тренинга - ведущий (тренер) группы является наставником для участников, обучает обучать новичков.
Стержнем программы является последовательность изучения этапов наставничества: [13]
-«Я расскажу, ты послушай»; 
-«Я покажу, ты посмотри»; 
-«Сделаем вместе»; 
-«Сделай сам, я подскажу»; 
-«Сделай сам, расскажи, что сделал». 
Каждый этап предполагает использование обратной связи.
На первом этапе тренинга происходит осознание собственного опыта обучения («я в роли стажера») и процесса обучения («как мне передают знания, умения»).Второй этап - введение понятий «наставничество», «этапы процесса наставничества», «заземление» теоретических основ на практическую деятельность участников тренинга.
Третий - составление участниками группы плана вхождения в должность. Этот документ поможет каждому из них в дальнейшей работе четко понимать цели, задачи обучения, на каком этапе, в какие сроки, какие результаты должен достигнуть стажер.
Четвертый - тренер делится своим опытом обучения новичков, соотнося свой практический опыт с теоретическими основами наставничества, используя при этом этапы наставничества
Оценка работы персонала обучение
·	Оценка рабочих результатов персонала это - важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации. С его помощью не только устанавливаются стандарты и требования к работе персонала, но и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих показателей.
·	Оценка рабочих результатов это - ключевое направление работы с персоналом. Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов организации.
·	Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности.
·	Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы проводящие ее руководители не ограничивались лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). 
·	Руководителям и всем тем, кто осуществляет оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.
·	6. Введение в практику работы российских компаний ежегодной оценки работников на всех уровнях организации сегодня становится первоочередной задачей. Без решения этой задачи невозможно успешно управлять производительностью и повышать конкурентоспособность бизнеса.
·	7. Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инструментом, способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресурсов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью руководителя любого ранга. 
На рис 4оказана схема входа-выхода обучение персонал.

Входы	 Процесс 			Выходы

Рис4 Схема входа - выхода обучение персонал

Выводы

Обучение персонала является важнейшим инструментом с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

2. Анализ система обучение персонал на предприятии ООО «Chery»

.1 Общая характеристика предприятия «Chery»

Предприятия Chery Automobile Co., Ltd. была основана в 1997 г. пятью государственными инвестиционными компаниями провинции Аньхой с уставным капиталом 3.2 миллиарда юаней. Строительство завода началось 18 марта 1997 г. в городе Уху, провинция Аньхой, Китай. [7]
Первый автомобиль сошел с конвейера 18 декабря 1999 года, а 22 августа 2007 года был выпущен уже миллионный автомобиль марки Chery. Это означает, что предприятия Chery уже выполнила свою первую задачу по созданию независимой китайской автомобильной марки, и сейчас, через открытия и инновации, она находится на пути к созданию всемирно известной марки.
В 2006 было продано 305,200 автомобилей Chery, что превысило показатели 2005 года на 61.5%; в 2007 году продажи Chery достигли 381,000 единиц, что на 24.8% больше, чем в 2006 году. При этом, в 2007 году экспорт автомобилей Chery достиг уровня 119,800 единиц. В результате, экспортные продажи Chery снова удвоились, достигнув уровня 132%, что позволило Chery на протяжении 5 лет подряд занимать 1 место в Китае по экспорту автомобиле
Гибридные автомобили
Chery Windcloud.
Гибридную <http://ru.wikipedia.org/wiki/?“???±NЂ??????N‹??_?°??N‚???????±???»NЊ> технологию для Chery разработала компания Ricardo Consulting Engineers Ltd
В ноябре 2006 года <http://ru.wikipedia.org/wiki/2006_??????> Chery на 9-й Пекинской Международной Автомобильной выставке представила готовый к производству гибридный <http://ru.wikipedia.org/wiki/?“???±NЂ??????N‹??_?°??N‚???????±???»NЊ> седан <http://ru.wikipedia.org/wiki/???µ???°??> А5 <http://ru.wikipedia.org/w/index.php?title=%D0%905&action=edit&redlink=1>
А5 - параллельный гибрид с режимом электромобиля <http://ru.wikipedia.org/wiki/??»?µ??N‚NЂ???????±???»NЊ> на скорости ниже 40 км/ч. Расход топлива <http://ru.wikipedia.org/wiki/???????»??????> 6,6 литра на 100 км.
В январе 2008 года Chery заключила контракт с компанией Johnson Controls-Saft о поставках никель-металл-гидридных аккумуляторов <http://ru.wikipedia.org/wiki/?ќ?????µ?»NЊ-???µN‚?°?»?»-??????NЂ??????N‹??_?°????Nѓ??Nѓ?»NЏN‚??NЂ> (NiMH) для производства гибридных автомобилей
Производство гибридного А5 началось в январе 2009 года <http://ru.wikipedia.org/wiki/2009_??????>
Электромобили
A5
В феврале 2009 года <http://ru.wikipedia.org/wiki/2009_??????> компания представила электромобиль <http://ru.wikipedia.org/wiki/??»?µ??N‚NЂ???????±???»NЊ> S18 собственной разработки. Литий-ионные аккумуляторы S18 заряжаются от 4 до 6 часов. Быстрая зарядка до 80 % ёмкости - 30 минут. Дальность пробега на одной зарядке аккумуляторов - 150 км, максимальная скорость - 120 км/ч.планирует начать продажи S18 в 2009 году по цене около $14 600
В конце 2009 года будет представлена электрическая версия автомобиля QQ - QQEV. QQEV будет продаваться по цене от 40 тысяч юаней (около $5 860) до 50 тысяч юаней
В России
В России <http://ru.wikipedia.org/wiki/? ??NЃNЃ??NЏ> сборка автомобилей <http://ru.wikipedia.org/wiki/?ђ??N‚???????±???»NЊ> Chery началась в 2006 году <http://ru.wikipedia.org/wiki/2006_??????> на калининградском <http://ru.wikipedia.org/wiki/?љ?°?»??????????NЂ?°??> Автоторе <http://ru.wikipedia.org/wiki/?ђ??N‚??N‚??NЂ>. Продажи автомобилей Chery начались в России <http://ru.wikipedia.org/wiki/? ??NЃNЃ??NЏ> в ноябре 2005 года.
За 2006 год было продано около 13 000 шт. (из них: Amulet - 8581, QQ - 1959, Tiggo - 1223, Oriental Son - 32, Fora - 257) Около 80 % проданных автомобилей были собраны в России <http://ru.wikipedia.org/wiki/? ??NЃNЃ??NЏ>, остальные 20% - в Китае.
За первое полугодие 2007 года <http://ru.wikipedia.org/wiki/2007_??????> было продано 18 558 автомобилей (из них: Amulet - 10119, Tiggo <http://ru.wikipedia.org/wiki/Tiggo> - 4986, Fora - 2596, QQ - 825, Oriental Son - 32), что позволило Chery занять 12е место в общем рейтинге по объёмам продаж в России. Всего в 2007 году в России продано 37120 автомобилей Chery. Калинградский «Автотор» произвёл за год 42000 Chery.
В марте 2008 года <http://ru.wikipedia.org/wiki/2008_??????> «Автотор» прекратил сборку автомобилей Chery
В июле 2008 года <http://ru.wikipedia.org/wiki/2008_??????> на российском заводе ТагАЗ <http://ru.wikipedia.org/wiki/???°???ђ?—> началась сборка Chery Fora под названием Vortex Estina.
В 2010 году компания продала в России 8909 автомобилей
Цель предприятия - это, прежде всего, производство автомобилей, максимально соответствующей потребностям клиентов.
Начиная со дня своего основания, предприятия Chery проповедует дух «самостоятельности, совершенствования и инициативы» и стремится «к объединению выдающихся талантов и капитала, освоению ведущих мировых технологий, созданию собственной интеллектуальной собственности, построению бренда мирового уровня, развитию мирового автомобильного рынка и попаданию в число ведущих автопроизводителей мира», с целью непрерывного усиления собственных позиций в условиях суровой рыночной конкуренции.
В настоящее время компания Chery обладает полным циклом мощностей для разработки и производства автомобилей, включающим в себя заводы по сборке автомобилей, двигателестроительные заводы, завод по производству трансмиссий, НИИ Автомобилестроения, Институт Планирования и Проектирования, Центр тестовых технологий, ежегодно производя 650,000 автомобилей, 650,000 двигателей и 400,000 комплектов трансмиссии.
Миссия и Стратегия
Компания Chery и далее будет воплощать в жизнь дух «упорного труда и инициативы». Поставив перед собой задачу производить «более надежные, более экономичные и более экологичные» автомобили, компания Chery будет и дальше улучшать качество своей продукции и услуг, делать все возможное для создания передовой технологии и методов управления для автомобильной отрасли, с тем, чтобы внести свой посильный вклад в автомобильную промышленность Китая и вывести ее в ряд ведущих автопроизводителей мира

2.2 Развитие системы обучения дизайнеров на предприятии

Организационная структура OOO «Chery» представлена в приложении 2.
Функцию управления персоналом реализует отдел кадров, состоящий из начальника отдела кадров, заместителя начальника отдела кадров, инспектора по кадрам. 
Заместитель начальника отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. В его обязанности входит организация подготовки и переподготовки кадров, составление текущих и перспективных планов потребности в кадрах по профессиям,осуществление контроля за состояние трудовой дисциплины, организация дежурства специалистов и служащих в выходные и праздничные дни, в отсутствии начальника отдела кадров исполнять его обязанности.
Инспектор отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела. Он осуществляет учёт личного состава кадров предприятия, оформление приёма, перевода, увольнения работников, ведет архив личных дел, изучает движение и причины текучести кадров, составляет отчёты об использовании бланков трудовых книжек.
В OOО «Chery» реализуется открытая кадровая политика она характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных дизайенров на уровне, можно прийти и начать работать как с должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. 
В компании работает 50 дизайнеры.
Штатное расписание компании представлено в приложении 1.
Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в OOО «Chery» проводится с 2007 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места (табл. 4,5.

Таблица 4 Затраты на обучение персонала 
Год	Кол-во дизайнеров, прошедших обучение и повышение кв-и	Затраты на обучение и повышение кв-и, тыс. руб./ год	
2007	4	14.000	
2008	10	42.000	
2009	17	84.000	
2010	30	165.000	

Таблица 5 Профессиональное обучение кадров OOO «Сhery» за 2007-2010 г.г.
Наименование	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010г.	
1. Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку	4	10	17	30	
из них - обычные дизайнеры	4	10	14	24	
менеджеры среднего звена	0	0	2	4	
менеджеры высшего звена	0	0	1	2	
2. Повысили квалификацию всего	4	10	17	30	
в том числе: в учебных заведениях	0	0	4	9	
на предприятии	4	10	13	21	
3. Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего	4	10	15	25	
из них -обычные дизайнеры	4	10	12	22	
в том числе: обучено первой профессии	4	10	14	24	
обучено другим (смежным) профессиям	0	0	3	6	
переподготовлено	4	10	17	30	

В OOO «Chery» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.
Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:
•	на конструкция-экономических курсах на курсах целевого назначения;
•	в школах передовых приёмов и методов труда;
Повышение квалификации дизайнерых конструкция-экономических курсах организуется тремя этапами:. этап - повышение квалификации на 3-й разряд.. этап - повышение квалификации на 3-4 разряд.. этап - повышение квалификации на 5-6 разряд.
Занятия на конструкция-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.
Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.
Образовательная структура персонала OOO «Сhery» 2007-2010г.г. в % к общей численности показана в таблице 6и рисунке 6

Таблица 6 Образовательная Дизайнеры персонала OOO «Сhery»
Уровень образования	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	
Высшее	12,1	16,4	18,5	26,7	
Среднее специальное	55,5	58	62,3	56,5	
Среднее и неполное среднее	32,4	25,6	19,2	16,8	

Из таблицы 2.3. видно, что наибольшую долю представляют Дизайнеры со средним специальным образованием, в то же время доля Дизайнеры с высшим образованием с каждым годом увеличивается. 
Также в 2010 году на 30,2% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2007 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.
Анализ движения кадров в OOO «Chery» за 2008 - 2010 г.г.
Общее положение в отношении текучести кадров на предприятии в 2010 году улучшилось по сравнению с 2009 годом. Если в 2009 году по сравнению с 2008 годом было принято на предприятие на 20 человек больше, то в 2010 году было принято на 89 человек больше, чем в 2009 году. Это свидетельствует о том, что в 2010 году экономическое положение предприятия начало стабилизироваться.
Коэффициент текучести в 2010 году уменьшился на 22,6 % по сравнению с 2009 годом. 

2.3	Анализ системы обучении дизайнеров 

На рис 7показана схема входа-выхода обучения дизайнеров.

Входы 		Процесс 				Выходы

Рис 7 Схема входа- выхода обучения дизайнеров в текушем состоянии.

Таблице 7. определение конпонетов внешнего окружения влияниющих на систему
Ресурсы 	Конпоненты внешнего окружения	
Потребности в обучении	Выявление потребностей	
Требования к обучению	Определение требований к обучению	
Планы учебных программ	Составание учебных програма	
Опыт и знания Коучинг	Трудовая деятельность наставнтчества	
Ресурсы рабочего места	Обеспечение рабочего места ресурсами	

Таблица 8 Формулирования проблемы предприятии ООО Сhery
Текущее состояние	Будущее состояние	
Что происходит? Устаревшая конструкция кузов	Что необходимо получить в результате решения проблемы? Новая мода автомобиля	
Как это отражается на деятельности? 1,Сокращение рыночной конкурентоспособности предприятии 2, Уменьшение количества заказов от потребителей.	Как решение проблемы воздействует на деятельность? 1,Увеличение рыночной конкурентоспособности предприятий 2,Увеличение количества заказов от потребителей.	

Вывод: Основная проблема предприятия «Chery»---- Низкая конкурентоспособности предприятии.Так как чтобы решить эту проблему может быть несколько решения,и нет чётких критериев эффективности,это проблема "мягкая".Поэтому для исследовании проблемы используется системный подход.
Анализ системы:
Система обучение персонала относится к системе управления персоналом. 
Система ---- совокупность взаимосвязанных компонентов. Если в системе существует проблема, то она проявляется в отличиях или разрывах между тем, что компоненты делают в текущем состоянии от того, что они должны делать в будущем состоянии. Разрывы или отличия того, что делает каждый компонент в текущем состоянии от того, что должен делать в будущем состоянии, должны быть сформулированы в явном виде.
Для определения проблемы рассмотрим разрывы по компонентам в системе наставничества дизайнерых:
·	Наставничества рассказат дизайнеры послушают:
Наставник рассказывает, как он сам строит процесс обучения технике: виды, классификация, работа с каталогами. Утверждение Плана личного развития. Окончательная ответственность за разработку ПЛР лежит на ученике и его менеджере (коуче). Наставник может включаться в работу на любой стадии в период подготовки ПЛР, но его роль ограничивается помощью в утверждении плана, осуществляемой в виде руководства, обеспечения информацией и роли «экрана». Наставник не несёт прямой ответственности за профессионализм ученика, хотя в контексте квалификационного наставничества от него часто требуется следовать установленным инструкциям.Он готовиться к своей роли, анализируя, определяя и предвидя вероятные потребности, которые появятся у ученика в ходе достижения целей обучения и развития. Наставник проявлять внимание к любым условиям жизни и работы ученика, включая личные убеждения, способности, стремления и предпочитаемые стили обучения. Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:
·	отсутствие обратной связи между наставником и подопечным; 
·	«преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками; 
Отсутствие определение обстоятельствадизайнеров
·	Наставничества Показат дизайнеры посмотрит:
Наставник содействовать развитию самосознания ученика, показывая ему, как самооценка и постановка прямых вопросов помогают достижению этой цели. 
Одна из ключевых областей, в которых помощь наставника может быть особо ценна, это проверка соответствия целей обучения и развития по системе критериев SMART. (Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, уместными в данных условиях и рассчитанными по срокам достижения). Также наставник может с большой пользой привлекать внимание ученика к необходимости ставить реалистичные цели на короткий срок. Даже продолжительную квалификационную программу проще и эффективнее проходить в несколько коротких, поддающихся управлению стадий. 
«делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса)
·	Сделают вместе:
участники группы с помощью тренера разрабатывают методику обучения стажеров выявляют потребности (или презентации техники) по схеме:
§ расскажите о важности выявления потребностей (особенностях презентации техники); 
§ запишите вопросы, направленные на выявление потребностей на одной группе товара); 
§ вместе разработаем вопросы по другой группе товара
Ошибки завершающего этапа
·	некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы; 
·	нерегулярность или полное отсутствие контроля; 
·	отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта. 
Отсутствие кооперирование между дизайнеры и наставничества
·	Сделай сам Наставничества подсказат
участники тренинга отрабатывают ранее разработанную методику в группах, тренер помогает, подсказывает.
Наставник может в нужный момент давать чёткие объяснения и напоминать о дополнительных вариантах, которые могут оказаться доступными и полезными.
Иногда наставников просят дать совет или высказать предположение. Ключевым моментом здесь является предоставление советов и предложений только тогда, когда это действительно необходимо, а не навязывание их ученику в попытке казаться полезным. Конечно же, никто не ждёт от наставника компетентности во всех областях знаний, и он должен быть готов к тому, чтобы предложить ученикам альтернативные и, возможно, более адекватные источники информации. Ключевой ролью наставника является помощь ученикам в осмыслении и преодолении ошибок и спадов в работе, что в некоторых случаях линейного менеджмента приводит к таким же результатам, как порицание, ощущение вины и возникновение чувства собственной некомпетентности. Отношения наставничества должны быть свободными от оценивания, осуждения и риска. Это позволяет наставнику научить ученика относиться к ошибкам и провалам как к возможностям для обучения. При должной работе с этими ситуациями они часто становятся источниками ярких впечатлений, способствующих обучению. 
неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям); Отсутствие кооперирование между дизайнеры и наставничества.
·	5.Сделай сам расскажи что сделаи
«конструкция дизайнеров», детальный разбор. Участники тренинга еще раз смогут закрепить ранее пройденный материал. 
У Дизайнеры большой объем работы они не может самостоятельно завершить новый дизайн кузов, Сокращение рыночной конкурентоспособности предприятии

Таблица 9.Результат анализа системы
Компоненты	Влияние внешних факторов	Состояния ресурсов	Причины,связаны с процессом	Симптомы	
Наставники рассказавают дизайнеры слушают 	Отсутствия четкого плана, регламента и стандартов наставник	Неполные данные о дизайнерах	Наставник не обеспечивает дизайнера полной информации о рабочем процессе	Не может выполнять свою работу 	
 Наставникипоказавают дизайнеры смотрят 	Неудачный выбор наставников	Наставники не имеют опыта и мотивации к выполнению своей роли обучения	Наставник не обьясняет причины работы.	Не может выполнять свою работу 	
   Делают вместе 	На предприятие непроводится тестирование наставников и учеников на психологическую совместимость	Слабые коммуникации в процессе совместной работы. 	нерегулярность или полное отсутствие контроля	Не может выполнять свою работу 	
Дизайнеры делают,Наставники подсказывает	На предприятие непроводится тестирование наставников и учеников на психологическую совместимость	Слабые коммуникации в процессе совместной работы. 	Наставник и ученики не понимают задачи наставничеств	Устаревшая конструкция кузов 	
Дизайнеры делают сам и рассказывают, что сделаи	На предприятие не разумные рабочего времени и нагрузки	У дизайнеров большой обьем работы 	Ученики не могут закрепить ранее пройденный материал	Не может выполнять свою работу 	

Выводы

В часть 2 написала опыты о компании. В компании определяет её целей, миссия и стратегии, анализировать развития обучение персонал, и выявить симптомы и проблемы в системе обучение персонал.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию обучения дизайнеров

3.1	Определение целей нововведение

Нововведение (НВВ) - комплексный, завершенный, целенаправленный процесс создания, распространения и использования новшества, ориентированный на удовлетворение потребностей и интересов людей новыми средствами, что ведет к определенным качественным изменениям состояний системы (или области, где реализуется новшество) и способствует возрастанию ее эффективности, повышению стабильности и жизнеспособности.[10]
Определёнными во времени - для достижимые цели устанавливаться необходимое время.
－принимать во внимание бизнес как единое целое, и отдельные виды деятельности, которые включает в себя этот бизнес.
Цель нововведения －Дизайнеры может использовать новый современный методы и идей для независимых дизайн в течение 6 месяцев.

3.2 Проектирование вариантов нововведений

Причины проблемы, выявленные во 2 разделе, и рекомендации по их устранению приведены в таблице 9

Таблица 9. Варианты рекомендаций по улучшениювыполнение программы обучения для цели использовать новый современный методы и идей для независимых дизайн.\
Название варианта 	Краткая характеристика	Достигаемые Результаты	Достоинства варианта	Недостатки варианта	Пути смягчения или нейтрализации недостатков	
Планировании работы с учётом обучения 	Новые организации рабочего времени и нагрузки дизайнеров.	Сокращение рабочего время и рабочей нагрузки	У дизайнеров больше времени для обучение	Увеличение сроков разработки конструкции 	Повышение производительности труда дизайнеров за счёт автоматизации проектирования	
Психологическая оценка	Определение личных качеств и потенциала дизайнеров на основе ролевых игр и психологических тестов) 	Улучшение оперативных возможностей  	Обеспечиваются: связь обучения с целями и стратегией компании; непосредственная оценка качеств конкретных дизайнеров	Высокие издержки Не все сотрудники легко соглашаются пройти тестирование и участвовать в тренингах	Закрепить прохождение тестирования в регламент наставничество 	
Составить планы учебных программа  	Программы должны разрабатываться так, чтобы удовлетворять потребностям и достигать поставленных целей, используемые учебные методики должны соответствовать местам проведения обучения.	 Дизайнеры завершения программы обучения 	Хорошо учитываются особенности конкретных дизайнеров Заявка на обучение отражает реальные потребности компании 	Руководителям, подающим заявку, могут быть присущи: субъективизм; ориентация на краткосрочные цели;	Проведение аттестации комиссией	
Мотивировать наставники 	Надбавка за наставничество	Эффективное проведении и завершение обучение	Увеличение лояльности наставники  	Увеличение затрат 	Надбавка связать с результатами обучения	

Программу адаптации и обучения рекомендуется разделить на 4 этапа:[11]
·	Первичная оценка - выявление потенциала молодых кадров, т.е. определение личностно-деловых качеств, которое проводится специалистами отдела трудовых отношений и оплаты труда.
·	Обучение:
•	на рабочем месте под руководством наставника;
•	с отрывом от производства, в рамках соответствующего раздела плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии.
·	Обучение предусматривает подробное ознакомление молодого специалиста (молодого конструктора) с деятельностью предприятия (в т.ч. политика, маркетинг, система оплаты труда, организация производственного процесса, работа конструкторских и технологических служб, менеджмент предприятия), с вопросами охраны труда и техники безопасности.
·	Оценка результатов адаптации молодых кадров подразделяется на:
•	промежуточную, необходимую для оперативного управления процессом адаптации и установления надбавки на следующий квартал;
•	окончательную, с целью определения результата адаптации молодых специалистов (молодых конструктора) на предприятии. 
Наставник совместно с молодым специалистом (молодым конструктора) в течение двух недель с момента приема разрабатывают и подписывают индивидуальную программу адаптации и обучения молодого специалиста (молодого конструктора) сроком на один год. На заседаниях комиссии, ежеквартально, происходит корректировка программы, в зависимости от результатов по адаптации. 
Программа адаптации молодого специалиста (молодого конструктора) предотелем комиссии (старший конструкции). 

.3 Разработка плана реализации рекомендаций

Для составление плана следует:[10]
-Выбрать способ реализации нововведения.
-Определить действия по реализации нововведения.
-Упорядочить последовательность действий.
-Определить необходимые ресурсы.
-Определить действия по миниторингу для оценки фактических итогов выполнения предусмотренных решением мероприятий.
-Представить формальный план.
Способы реализации нововведения:
·	В определённый момент времени старая система останавливается, проводится нововвдение и запускается новая система.
·	Предполагается проведение эксперимента в уменьшенном масштабе для того,чтобы проверить нововведение на практике. Этот способ даёт возможнось повторного проектирования и модификации плана, что является его важным преимуществом.
·	Параллельная работа старой и новой системы. Например, этот способ часто используется при внедрении новых компьютерных систем. Способ приводит к большим затратам и имеет важные преимущества-малую степень риска и повышенную степень надёжности.
Мониторинг-отслеживание продвижения к цели. Менеджер осуществляет мониторинг с помощью регулярной проверки текущего состояния дел для определения отклонений от намеченного плана. Мониторинг необходим для обеспечения достижения поставленных целей. Мониторинг осуществим, если цели соответствуют SMART-свойствам.
Предоставить формальный план можно:
- в виде плана ключевых событий.
- в виде плана-графика.
- в виде ленточного графика или диаграммы Ганта.
- в виде сетевого графика.
В моей работе рекомендуется использовать самый простой способ представления формального плана в виде плана ключевых событий и ответственные.
Список план внедрения нововведения:
-Собрание информации обучение персонала.
-Провести собрание колектив с целью информации о НВВ группы.
-Составить планы учебных программа и провести собрание, в том числе персонала и наставничества.
-Провести обучение персонала.
-После завершения обучения, оценки эффективности обучения.
На таблица 10 показала план внедрения нововведенияна обучение персонала

Таб.10 План внедрения нововведения
Дата	 Ключевое событие 	Ответственные 	
С 10.01.2012 До 15.01.2012 	Разработать и утвердить регламеит	Отдела кадров 	
С 16.01.2012 До 20.01.2012	Информуривание сотрудников о регламенте обучения	Отдела кадров 	
С 21.01.2012 До 24.01.2012	Сбор заявок на обучение.	Начальник отдела	
С 25.01.2012 До 05.02.2012	Психологическое тестирование 	Менеджер кадров отдела	
С 07.02.2012 До 17.02.2012	Подбор наставников	Начальник отдела	
С 18.02.2012 До 28.02.2012	Саставление учебных планов 	Начальник отдела	
С 01.03.2012 До 31.05.2012	Планирование работы с учётом обучения	Менеджер 	
С 05.06.2012 До 30.06.2012	Оценка эффективности обучения	Начальник отдела	

.4 Оценка влияния рекомендаций на повышение конкурентоспособности предприятия

Основой работы менеджера является управление преобразованием ресурсов (входов) в товары и услуги (выходы), которые, в свою очередь, приводят к конечным результатам деятельности предприятия. Базовую модель преобразования можно представить в виде схемы входа-выхода, рисунок 9[12].
Входные ресурсы делятся на материальные активы и на нематериальные активы (неосязаемые ресурсы). 
Материальные активы - это активы, в отношении которых можно определить, какое количество того или иного входного ресурса было израсходовано и сколько это стоит. Их можно разделить:
- на краткосрочные (текушие активы), например, повседневно используемые организацией запасы материалов;
- на долгосрочные (постоянные активы), например, строения, оборудование.
Нематериальные активы - это ресурсы, которые невозможно увидеть или потрогать, например, умения и опыт людей, их ноу-хау, взаимоотношения с поставщиками. Такие активы трудно оценить в денежном выражении. Поэтому многие организации избегают денежной оценки нематериальных активов. К другим примерам нематеральных активов можно отнести репутацию, брэнды, идеи.
Классификация входных ресурсов для процесса преобразования, целью которого является производство витаминной смеси по заявке коммерческого отдела, приведена на схеме входа-выхода, рисунок 9.
Мотивационные тесты.[14]
Существует немало классификаций тестовых методик, но в рамках данной статьи остановимся на одной из них, которая является достаточно простой, но в то же время очень удобной и наглядной. Тесты профессиональных знаний. Любые тесты, призванные измерять специфические для какой-либо профессии знания и умения, можно отнести к этой категории. Например, тест на знание бухгалтерского учета, тест на владение основами делопроизводства, юридическая и экономическая грамотность, знания из области управления человеческими ресурсами и т. д. и т. п. В общем, сколько профессий, столько может существовать и тестов на владение их основными понятиями Основное назначение данной группы методик - понять, насколько человек владеет информацией, необходимой для успешного функционирования в рамках его профессии.
n	Тесты общих и специальных способностей (в т. ч. интеллектуальных). Данная группа тестовых методик измеряет, насколько у человека развиты те или иные качества, навыки и умения, которые будут необходимы для выполнения определенных видов деятельности. Первоначально такие методики разрабатывались для диагностики космонавтов, летчиков, операторов атомных станций, но постепенно перекочевали и в "повседневные" профессии. Управленцы, менеджеры, специалисты - так или иначе функционал любого уровня требует определенных способностей и различных интеллектуальных особенностей (не столько уровень интеллекта - высокий или низкий, но прежде всего его структура - развитость той или иной интеллектуальной сферы), которые могут быть выделены специальными тестовыми методиками.
n	Личностные тесты. Основная масса именно психологических тестов ориентирована на измерение личностной сферы человека. Данная группа методик не столь полезна при предсказывании успешности того или иного кандидата (ведь люди с разным личностным складом могут как добиваться одинакового результата, так и также "успешно проваливать дело"), как две предыдущие. Но при этом именно личностные методики пользуются наибольшей популярностью при отборе. В основном же они незаменимы, когда необходимо оценить коммуникативность, стили общения, командность человека - вещи, определяющие взаимоотношения сотрудника с другими людьми в коллективе.
n	Мотивационные тесты. Говорят, чтобы понять человека и управлять им (здесь имеется в виду не манипулирование, а руководство), необходимо знать, чего он хочет. Мотивационные тесты не менее популярны у работодателей, чем личностные. Хотя "хороших" мотивационных тестов существует крайне мало и что такое мотивация и "где она живет", тоже мало кто знает.

Таблица 11 Денежное представление входов и выходов для обучение персонала ООО «Chery».
Классификация входов и выходов	Компонент	Обоснование денежного представления	Сумма, юань	
Долгосроч-ные  активы 	Оргтехника: - принтер - ксерокс -сканнер -модем для выделенной линии Интернет	Оргтехника была приобретена 2 года назад. Стоимость приобретения составила в сумме 129 100 юань. В соответствии с учетной политикой компании, используется линейный метод учета амортизации. Срок использования оргтехники был определен в 3 года. Таким образом, ежегодно списывается 100%:3 = 33.3% стоимости оборудования. Это является справедливым, так как износ оборудования происходит равномерно на протяжении полезного срока использования. Амортизация за год составит  100 100х0,33=33000 юань	      33000 	
	Компьютеры 	Срок использования компьютеров был определен в 2 года в связи с быстрым моральным износом и важностью для компании иметь современное компьютерное оснащение. Это справедливо, т.к. изготовители компьютеров рекомендуют обновлять компьютеры каждые 2 года. В офисе 5 компьютеров, 3 из их были приобретены 2,5 года назад и их стоимость уже списана. 2 компьютера приобретены 1 год назад, их стоимость 30000юань Амортизация за год составит 100%:2=50% 30000х0,5= 15000юань	   15000 	
	Мебель 	Срок использования мебели был определен в 5 лет. Списание стоимости происходит равномерными частями на протяжении всего срока. Мебель была приобретена 2,5 года назад за 50 000юань. Амортизация за год составит 100%:5=20% 50000х0,2=11340юань.	 10000 	
            Краткосроч-ные/ текущие  активы	Аренда помещение	Сумма арендной платы фиксирована на год. Может рассматриваться, как постоянные активы.	 200000	
	Бумага  и канцелярские товары 	Компания закупает канцелярские товары и бумагу раз в месяц и полностью расходует их в течение месяца. Ежемесячные расходы составляют - 500юань. 500 х 12 мес.= 6000юань.	 6000 	
	Средства связи (телефон, Интернет)	Ежемесячно оплачиваются расходы услуг связи и Интернет. Расходы по оплате Интернета являются постоянными, т.к. сумма фиксирована в Договоре. 2000р.х 12мес.=24000юань. Оплата услуг междугородной и международной связи происходит по факту пользования услугами и колеблется от месяца к месяцу. Сумма расходов на телефон напрямую зависит от количества заключенных договоров с клиентами. Расходы на телефонную связь в 2010году составили 95000юань.	 24000       95000   	
	Расходные материалы  для оргтехники	Расходы на обслуживание оргтехники являются постоянными. Механик приходит в офис 1 раз в 3 месяца. Абонентное обслуживание составляет 900юань. за 1 посещение. Картриджи для ксерокса приобретаются раз в год - 2 100юань.	  5700 	
       Нематериаль-ные активы		
	Персонал  	Денежное выражение данного актива - заработная плата персонала. Оплата труда - фиксированная, премий не выплачивается, поэтому все расходы по персоналу можно рассматривать, как постоянные. В компании работают 6 сотрудников. Генеральный директор является одним из собственников, заработную плату он не получает, участвует в распределении прибыли. Фонд оплаты труда - 120 000юань. в месяц. 120000х12мес.=1440000юань.	  1440000 	
Выходы для внешних заинтересо-ванных сторон (клиенты)	Конструкторы занимались дизайном модые,красивые,безопасные автомобилей	Стоимость услуги (себестоимость услуги) по предоставлению информации определяется как сумма затрат на входные ресурсы.		
		
	Удовлетворен-ные клиенты	 Указанные выходы очень важны для компании. Однако, денежное выражение этих нематериальных выходов затруднено и, поэтому не учитывается в финансовых отчетах компании. 	  	
Выходы для внутренних заинтересо-ванных сторон 	Ответственный персонал		  	
	Удовлетворенны персонал		 	
	Повышение конкурентоспособности предприяти		 	
Затраты по обучение персонала		 188700	

Выгоды от нематериальных выходов:
Удовлетворенный персонал： более удовлетворенный персонал будеш лучше работать с внешним потребителями, укреплять сними взаимоошношениия
Ответственный персонал：более ответственный персонал может обеспечения высокого качества работы, чтобы помочь компаниям обеспечить лучшие перспективы и болееразвитие на рынке, можно также расширить свой опыт и знания. Также будет использовать ответственных сотрудников, в развитие компании будет очень гладкой, можете узнать больше, связанные с профессиональными знаниями. 
Современный подход к ресурсной модели предприятия ориентирован на использование систем и моделей управления ресурсами через повышение эффективности бизнес-процессов. Система корпоративного обучения персонала позволяет решить комплексно вопросы стратегического управления профессиональной компетенцией специалиста и повысить конкурентоспособность предприятия на рынке. 
Выводы: Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:
n	Обучение дизайнеров позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности.
n	Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.
n	Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.
n	Обучение позволяет поддерживать и распространять среди дизайнеров основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию
Для работника польза от обучения состоит в следующем:
n	Более высокая удовлетворенность своей работой.
n	Рост самоуважения.
n	Рост квалификации, компетентности.
Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.

Заключение

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развития карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
В последние двадцать лет большинство ведущих организаций взяли на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом. 
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они в действительности обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет, и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности её деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет её эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.
Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами

Список использованной литературы

1.	Армстронг.М. Практика управления человеческими ресурсами	.8-е изд/Пер.с англ.под ред.С.К.Мордовина.-СПБ.：Питер,2007г.
2. Аксенова, Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- Москва: ЮНИТИ, 2001г.- с. 54-58.
3.	Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд, 2004, № 3 - с. 106-120.
4.	Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2005г, № 2. - с. 81-84.
.	Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. - М.: Высш. шк., 2004. - 271с.
.	Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале. Кадровое дело, июль 2005, - с. 31-39.
.	Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- 2-е изд., перераб. и доп - Москва: Интел-Синтез, 2002г. - с.118-121.
.	Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. "Менеджмент организации" и" Упр.персоналом "/А.Я.Кибанов, И.Б.Дуракова; Государственный университет управления-Москва:Экзамен,2003г.-с. 245-254.
.	Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2005г. - с. 112-113.
.	Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2005 г., № 2. - с.41-47.
.	Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2005г, № 2. - с. 81-84.
.	Перачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2000г. - 447с.