РЕФЕРАТ

Кваліфікаційна робота магістрів: 146 с., 34 табл., 9 рис., 1 додаток, 63 джерела.

Об’єкт дослідження - КТ «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов» i компанія».

Мета роботи - вдосконалення управління кадровим потенціалом КТ «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов» i компанія».

Завдання роботи - розглянути категорійний щодо управління кадровим потенціалом промислового підприємства, теоретичні підходи та методики оцінки кадрового потенціалу, надати загальна характеристика фінансово-господарській діяльності КТ «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов» i компанія», проаналізувати кадровий потенціал промислового підприємства, розглянути систему управління кадровим потенціалом досліджуваного підприємства; розробити пропозиції щодо вдосконалення управління кадровим потенціалом.

В дипломній роботі розглянуто теоретичні та методичні основи управління кадровим потенціалом промислового підприємства, дана загальна характеристика фінансово-господарській діяльності КТ «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов i компанія», розглянуто систему управління кадровим потенціалом на КТ «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов i компанія». На основі проведеного аналізу розроблено пропозиції щодо вдосконалення управління кадровим потенціалом на КТ «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов i компанія».

Методи дослідження - методи економічного аналізу, статис.тичний, порівнянь, експертних оцінок, анкетування.

Трудовий потенціал, персонал, кадри, кадровий потенціал, система управління, продуктивність, трудомісткість.

ЗМIСТ

ВСТУП

. ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття кадрового потенціалу як економічної категорії

.2 Методики оцінки кадрового потенціалу підприємства

.3 Підходи до управління кадровим потенціалом

Висновки до 1 розділу

2. ОЦІНКА УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ НА КТ «ЗАПОРІЗЬКИЙ ЗАВОД ВИСОКОВОЛЬТНОЇ АПАРАТУРИ - ВАКАТОВ I КОМПАНIЯ»

2.1 Характеристика фінансово-господарської діяльності КТ «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов» i компанія»

2.2 Аналіз кадрового потенціалу промислового підприємства

.3 Оцінка системи управління кадровим потенціалом підприємства

Висновки до 2 розділу

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Сучасні підходи до підвищення ефективності управління кадровим потенціалом

.2 Пропозиції щодо удосконалення управління кадровим потенціалом промислового підприємства

3.3 Економічний ефект від впровадження запропонованний пропозицій

Висновки до 3 розділу

4. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА ТЕХНОГЕННА БЕЗПЕКА

4.1 Характеристика потенційних небезпечних та шкідливих факторів роботи в офісному приміщенні КТ «ЗЗВА-В» і К»

.2 Виробнича санітарія

.3 Електробезпека в офісі

.4 Пожежна безпека в офісі

.5 Заходи з поліпшення умов праці у плановому відділі КТ «ЗЗВА-В» і К»

ВИСНОВКИПИCОК ВИКОРИCТAНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТОК А

ВСТУП

Актуальність теми. Інноваційний характер сучасного виробництва, необхідність підвищення його ефективності в умовах жорсткої конкуренції на ринку праці визначають необхідність формування нових підходів до управління персоналом підприємств. Саме персонал є тим невичерпним ресурсом, який дозволяє підприємству вижити в складних економічних умовах, забезпечити досягнення конкурентних переваг, підвищити показники трудової віддачі і ефективності праці працівників. В сучасних умовах персонал перетворюється на стратегічний ресурс підприємства. Це визначає необхідність управління персоналом на основі принципів і методів стратегічного управління підприємством. У зв’язку з цим під об’єктом стратегічного управління персоналом слід розглядати не тільки як наявність у підприємства робочої сили, кадрів, а як сукупні здібності і можливості персоналу, необхідні для здійснення дій, що забезпечують підприємству стратегічні переваги серед конкурентів, тобто кадровий потенціал підприємства.

Проблемам управління персоналом присвячені праці багатьох вітчизняних і зарубіжних вчених. Серед них можна особливо відзначити роботи Р. Уотернена, Т. Пітерса, І. Ансоффа, П. Друкера, М. Хільба, Ф. Хайзе, О. Егоршина, П. Журавлева, А. Кибанова, Є. Маслова, Н. Лукъянченко, Д. Богині і ін. Результати цих досліджень довели значення стратегічного управління персоналом підприємства.

Особливості процесу управління кадровим потенціалом в умовах ринкової економіки та його значення для формування сталого розвитку промислових підприємств України є актуальним питанням сьогодення і широко обговорюється науковцями. Значний вклад у розгляд та вирішення проблем кадрового потенціалу зробили О.А. Грішнова, Б.М. Генкін, Г.В. Осовська, В.А. Бортник, Т.Ю. Базаров, Н.В. Краснокутська, Т.І. Заславська, Л.Е. Орбан-Лембрик.

В той же час, питанням управління кадровим потенціалом промислового підприємства, адекватного сучасним реаліям, не приділяється належної уваги. У зв’язку з цим формування сучасної концепції та визначення ключових важелів управління кадровим потенціалом промислового підприємства з погляду довгострокової перспективи та врахування зарубіжного досвіду є актуальною науково-практичною задачею, а об’єктивна необхідність у подальшому поглибленні теоретичних досліджень і методичних розробок стосовно інструментарію управління кадровим потенціалом підприємств в умовах ринкової економіки зумовила вибір пропонованого дослідження та визначила його актуальність.

Мета і завдання дослідження. Метою роботи є розвиток теоретичних положень та розроблення практичних рекомендацій з удосконалення управління кадровим потенціалом промислового підприємства.

Поставлена мета зумовила необхідність вирішення завдань, які мають наукове і практичне значення:

розглянути та систематизувати понятійно-категоріальний апарат щодо визначення кадрового потенціалу підприємства та системи управління ним;

дослідити підходи до управління кадровим потенціалом промислового підприємства;

уточнити принципи управління кадровим потенціалом промислового підприємства;

удосконалити методику оцінки кадрового потенціалу промислового підприємства;

виділити організаційно-економічні інструменти підвищення ефективності використання кадрового потенціалу промислового підприємства;

сформувати рекомендації щодо вдосконалення управління кадровим потенціалом на промисловому підприємстві.

Об'єктом дослідження є процеси оцінювання та управління кадровим потенціалом промислового підприємства.

Предметом дослідження є теоретико-методичні засади і практичні аспекти оцінки кадрового потенціалу промислового підприємства та управління ним.

Методи дослідження. Теоретичною та методологічною основою дослідження є наукові концепції та теоретичні розробки вітчизняних і зарубіжних учених з проблем оцінювання та управління кадровим потенціалом промислового підприємства. У процесі дослідження використовувалися такі методи: абстрактно-логічний - для конкретизації визначень економічних категорій, теоретичних узагальнень і формулювання висновків; статис.тико-економічний та порівняльного аналізу для дослідження особливостей і тенденцій розвитку промислових підприємств; системного підходу - для побудови блоків управління рівнем та системою управління кадровим потенціалом промислового підприємства; експерні методи, анкетування - для визначення вагомих характеристик кадрового потенціалу промислового підприємства та його фактичної відповідності ним; таксономічні методи - для розрахунку інтегрального показника оцінки кадрового потенціалу; системно-цільовий - для обґрунтування вибору стратегії підприємства щодо управління кадровим потенціалом та приведення його у відповідність до стратегічних цілей розвитку підприємства.

Інформаційною базою досліджень є законодавчі та нормативно-правові акти України, що регулюють діяльність промислових підприємств, офіційні дані Державної служби статис.тики України, статис.тичної звітності та аналітичних обстежень результатів діяльності промислових підприємств Запорізької області, Інтернет-ресурси, результати авторських досліджень. Обробка інформації, одержаної під час дослідження, проводилася за допомогою сучасних інформаційних технологій.

Наукова новизна одержаних результатів магістерської роботи полягає в узагальненні науково-методичних положень і розробці практичних рекомендацій щодо вдосконалення системи управління кадровим потенціалом промислового підприємства за його оцінкою та особливостями управління на промисловому підприємстві.

Результати дослідження, що містять наукову новизну і виносяться на захист, полягають у такому: удосконалено:

теоретичні підходи до процесу управління кадровим потенціалом промислового підприємства, які визначаються логістичним та стратегічним принципами;

- методичні підходи до оцінювання кадрового потенціалу промислового підприємства та відповідності його цілям розвитку підприємства за модифікованою моделлю інтегрального показника.

Практичне значення одержаних результатів полягає у розробці рекомендацій щодо оцінювання кадрового потенціалу промислового підприємства, удосконалення системи управління нею. Основні наукові положення можна використовувати у практичній діяльності промислових підприємств.

До результатів, які мають найбільше значення належать такі: удосконалення системи управління кадровим потенціалом промислового підприємства; визначення методики оцінювання кадрового потенціалу промислового підприємства за інтегральним показником.

Структура та обсяг роботи: робота складається зі вступу, 4 розділів, висновків, списку використаних джерел, додатків.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА

.1 Поняття кадрового потенціалу як економічної категорії

В формуванні та ефективному використанні економічного потенціалу підприємства в постіндустріальній економіці визначну роль грає така його складова як кадровий потенціал. «Підприємство може володіти значними матеріальними і фінансовими ресурсами, але визначення мети та напрямів розвитку, як розпорядитис.я наявними ресурсами, питання організації залишаються за людиною. І тільки від неї, її творчого потенціалу, знань, здатності приймати рішення і втілювати в життя, вміння мріяти і відчувати - залежить розвиток економічного потенціалу підприємства і ефективність його діяльності» [1, с. 120].

Мехеда Н.Г. та Сердюк В. в своєму дослідженні відмічають, що від якості кадрового потенціалу підприємства залежить і його фінансова безпека, оскільки «професійна, кваліфікована група менеджерів здатна реорганізувати збиткове підприємство, а некваліфіковане управління, погане виконання службових обов’язків, відсутність трудової дисципліни можуть привести прибуткове підприємство до банкрутства» [2].

Безсмертна В.В. в своєму дослідженні наголошує, що «на сучасному етапі організаційного розвитку, формування та розвиток кадрового потенціалу стає обов’язковою умовою завоювання стійких та лідируючих позицій на ринку. Якість трудових ресурсів безпосередньо впливає на конкурентні можливості підприємства і є однією з найбільш важливих сфер створення конкурентних переваг.

Таким чином, в сучасних умовах саме персонал перетворюється на стратегічний ресурс підприємства. При цьому можливість досягнення стратегічних цілей підприємства визначається не стільки саме наявністю персоналу як такого, а сукупністю професійних та особистісних якостей, інтелектуальних і творчих здібностей персоналу, які власно і складають кадровий потенціал підприємства» [3].

Вирішальну роль людського фактору підкреслює і дослідження англійських вчених Роберта Шиллера - професора економіки Йельського університету, соавтору книги «Життєрадісність: як психологія людей впливає на економіку і чому це важливо для світового капіталізму» та Пола Глімчера (зараз працює на економічному факультеті Нью-йоркського економічного університету та в Нью-Йоркському центрі невральних наук). Вони працюють в галузі розробки положень нової революційної теорії - невроекономіки. В її центрі знаходиться людина, її цілі, поведінка і вплив на економічні процеси [1, с. 120].

Таким чином, необхідно погодитис.я, що сьогодні «головна роль серед складових потенціалу підприємства належить кадровому потенціалу» [4, с. 128], а питання ефективного управління кадровим потенціалом, у зв’язку з цим, набувають для будь якого підприємства на сучасному етапі розвитку економічних відносин стратегічно важливе значення.

Для розуміння кадрового потенціалу підприємства як економічної категорії та об’єкту управління необхідно розкрити сутність понять «кадри» та «персонал», визначити їх взаємозв’язок та відмінності.

Деякі науковці, зокрема Єгошин О., ототожнюють такі категорії, як «кадри» та «персонал». Але поняття «кадри» застосовують, як правило, лише до характеристики штатних працівників підприємства, у той час, як «персонал» охоплює повністю усіх працюючих (штатних, нештатних, сезонних тощо). Таким чином, «персонал» є ширшим поняттям, аніж кадри [5].

Крушельницька О.В. визначає поняття кадри наступним чином - це штатні кваліфіковані працівники з певною професійною підготовкою, які мають спеціальні знання, трудові навички чи досвід роботи у вибраній сфері діяльності. Термін «персонал», вона в вважає, є найбільш доцільним на рівні організації, так як визначає особовий склад організації, який працює за наймом і характеризується певними ознаками. Основними з них є: трудові взаємовідносини з роботодавцем, як правило, оформляються трудовими договорами; володіння певними якісними характеристиками, поєднання особистих та організаційних цілей [6, с. 11]. Тобто, термін «кадри» дослідниця практично абстрагує від реального підприємства, що на нашу думку не є коректним.

Гринчуцький В.І. під кадрами розуміє основний (штатний, постійний), як правило, кваліфікований склад працівників підприємства. Поняття «персонал», він вважає, більш містке, воно, на його думку, включає весь особовий склад тих, хто працює на підприємстві, а саме: працівників облікового складу; осіб, прийнятих на роботу за сумісництвом з інших підприємств; осіб, які виконують роботи за договорами цивільно-правового характеру [7, с. 99].

Герасимчук В.Г. визначає, що персонал підприємства - це сукупність постійних працівників, які отримали необхідну професійну підготовку, мають досвід практичної діяльності [8, с. 101].

За Покропивним С.Ф. персонал підприємства - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності [9, с.980].

На думку Балабанової Л.В. та Сардак О.В. персонал підприємства - це сукупність його працівників (постійних і тимчасових, кваліфікованих і некваліфікованих), що працюють по найму та мають трудові відносини с роботодавцем [10].

На нашу думку, перелічені визначення дуже вузько трактують термін «персонал», оскільки практично опускається цілеспрямованість дій та синергетичний фактор, притаманний будь-якій організації. Так, як персонал організацій це динамічна категорія, яка «працює на забезпечення певних цілей підприємства. Крім того, його співробітники володіють власними цільовими настановами. Ефективність роботи персоналу організацій частіше визначається тим, наскільки цілі кожного співробітника адекватні цілям організації» [11, с. 214].

З цієї точки зору більш вдалим є визначення персоналу, яке надає Шваб Л.І.: «персонал є основним ресурсом підприємства, що складається з окремих працівників, які об’єднані певним чином та діють цілеспрямовано для досягнення цілей підприємства й особистих цілей» [12, с. 83]. Таким чином, кадри - це постійна та найбільш кваліфікована і цілеспрямована складова персоналу підприємства, яка виступає в якості його ядра.

Виходячи з цього, треба наголосити, що персонал, а відповідно, і кадри підприємства - «найбільш складний об’єкт управління в організації, оскільки, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред’явлені до нього вимоги, має суб’єктивні інтереси тощо. Персонал є мотором будь-якої організації» [13, с. 6].

Для більш повного визначення сутності економічної категорії «кадровий потенціал» підприємства розглянемо сутність терміну «потенціал» окремо та у його взаємозв’язку терміном «кадри» підприємства. Так, «потенціал» у своєму етимологічному значенні походить від латинського слова «potentia» й означає «приховані можливості», які в господарській практиці завдяки праці можуть стати реальністю [14, с. 5-10]. Ожогов дає такий загальний зміст терміна: «ступінь потужності у якому-небудь відношенні, сукупність засобів, необхідних для чого-небудь» [15, с. 114].

У вітчизняній економічній літературі цей термін у широкому розумінні трактують як можливості, наявні сили, запаси, засоби, які можуть бути використані, або як рівень потужності у будь-якому відношенні, сукупність засобів, необхідних для чого-небудь. Тлумачний словник української мови також під цим терміном розуміє «приховані здатності, сили для якої-небудь діяльності, що можуть виявитис.я за певних умов» [16, с. 246].

В своєму досліджені Безсмертна В.В. наголошує, що в даний час існує три підходи до визначення поняття «потенціал» в економічному категорійному апараті. Прихильники першого підходу вважають, що потенціал - це сукупність необхідних для функціонування або розвитку системи різних ресурсів, головним чином економічних, безпосередньо пов’язаних з функціонуванням виробництва і прискоренням науково-технічного прогресу (НТП). Цього підходу дотримуються вчені (наприклад Єгошин О.П.), які проблему управління персоналом аналізують з погляду постулатів «людина як ресурс». Таким чином, людина розглядається як ресурс виробничої системи і найважливіший елемент процесу виробництва і управління. Згідно з цією концепцією, персонал є одним з найважливіших ресурсів підприємства, який за своєю економічній природою потребує управління, яке включає, як необхідний чинник, забезпечення соціального, професійного й структурного розвитку персоналу. Таким чином, відбувається істотна зміна загальної парадигми управління підприємствами. Персонал стає важливим стратегічним ресурсом підприємства, а його формування й використання - найважливішим чинником досягнення конкурентних переваг. Прихильники другого підходу (Р. Беккер, Т. Шульц, Л. Туроу і ін.) представляють потенціал як систему матеріальних і трудових чинників (умов, що становлять), що забезпечують досягнення цілей виробництва.

Третій підхід розглядає потенціал як здатність комплексу трудових ресурсів вирішувати поставлені перед ним завдання, тобто потенціал - це є цілісний вираз сукупної можливості колективу для виконання яких-небудь завдань (надано в наукових працях Карташова С.О., Маусова Н.К., Кібанова О.Я) [3]. Таким чином, терміни «потенціал», «потенційний» означають наявність у кого-небудь (будь-то окремо взята людина, первинний робочий колектив, суспільство в цілому) прихованих можливостей, які ще не виявилися, або здатності діяти у відповідних сферах [14, с. 5-10].

Поняття «кадровий потенціал» почало утверджуватис.я у 80-ті роки XX століття. Його виникнення пов’язано з посиленням ролі людського чинника в діяльності підприємства. Це поняття економісти і соціологи використовують сьогодні для характеристики терміну «людський чинник» в об’ємному вираженні як в масштабах всього суспільства, так і в рамках окремих виробничих колективів [3]. Багато хто з авторів ототожнює поняття «трудовий потенціал» та «кадровий потенціал», використовує їх як синоніми. Відмінності між трудовим і кадровим потенціалом наведені в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Співставлення понять «трудовий потенціал» і «кадровий потенціал» [17, с. 386]

Виходячи з проведеного дослідження можна погодитис.я з визначенням, яке надає Безсмертна В.В., а саме: «кадровий потенціал підприємства представляє собою інтегральну сукупність можливостей персоналу до трудової активності, під якою розуміється його спроможність до творчої, продуктивної праці, до опанування нових знарядь праці, технології та способів трудової діяльності, до вдосконалення своєї професійної майстерності, інноваційної діяльності тощо. Таким чином, носієм кадрового потенціалу, враховуючи стадії його формування, розвитку, використання, є персонал підприємства без обмеження його вікових рамок, освітнього рівня, професіоналізму та кваліфікації» [3].

Основними складовими, що формують кадровий потенціал підприємства, є (рисунок 1.1):

а) оплачувана праця найманих працівників по створенню товарів (послуг), що реалізуються на ринку;

б) створювана оплачуваною працею працівників інтелектуальна власність (секрети виробництва, технології, патенти і т.ін.), що відображується в балансі підприємства, але непризначена для продажу як товар;

Рисунок 1.1 - Основні складові, що формують кадровий потенціал підприємства [18, с. 303]

в) створювана працівниками підприємства, але не оплачувана і, відповідно, не відбивана в балансі інтелектуальна власність у вигляді бізнес-ідей, а також ділові зв'язки й особистий імідж співробітників;

г) організаційна культура підприємства - унікальна для кожної організації сукупність формальних і неформальних норм або стандартів поведінки, яким підкоряються члени організації; структура влади та її компетентність; система винагород і способів їхнього розподілу; цінності, унікальні для даної організації; моделі комунікації; базисні переконання, що розділяються членами організації, які діють підсвідомо та визначають спосіб бачення себе й оточення [19, с. 70].

Приклади характеристик кадрового потенціалу підприємства, які визначають його основні компоненти, наведено в таблиці 1.2

Таблиця 1.2

Приклади характеристик кадрового потенціалу [3]

Таким чином, виходячи з того, що застосування персоналу - «це вигідне для фірми поєднання робочих (трудових) завдань з робочими (трудовими) здібностями (потенціалом) співробітників» [20, с.62], його використання повинно являти собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для найефективнішої реалізації кадрового потенціалу працівників. «Воно має відповідати цілям організації, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю у процесі роботи» [21, с.89]. Саме тому «проблеми в галузі управління персоналом постійно перебувають у центрі уваги менеджерів» [13, с.6].

Крім того, підсумовуючи проведене дослідження, треба наголосити, що розгляд сутності кадрового потенціалу підприємства як економічної категорії показав, що як об’єкт управління він є дуже складним та багатофакторним. Оскільки характеризується не тільки ступенем підготовленості працівника до заняття будь-якої посади, а і його можливостями в довгостроковій перспективі з урахуванням його соціальних, психологічних характеристик, ділових якостей та рівня мотивації.

.2 Методики оцінки кадрового потенціалу підприємства

Одним із завдань ефективної кадрової політики підприємства є оцінка можливості кадрового потенціалу. Мета проведення такої оцінки полягає у визначенні ступеня використання кадрового потенціалу працівника на даному робочому місці та виявленні можливостей розвитку потенціалу, оцінці рівня готовності до ефективної роботи по реалізації цілей і завдань підприємства в умовах ринку, що динамічно розвивається. Оцінка кадрового потенціалу підприємства служить підґрунтям для визначення потреби в навчанні, її спрямованості, заходів по розвитку, визначення перспектив кар’єрного зростання, розрахунку витрат. Результати оцінки кадрового потенціалу підприємства дозволяють приймати найбільш обґрунтовані рішення, що спрямовані на його формування та збереження [22, с. 377].

Недосконалість науково-прикладних розробок у сфері оцінки кадрового потенціалу підприємства, яка не дає змоги визначити хоча б кілька альтернативних методик як основу для подальшого вирішення цього складного проблемного завдання, витікає з того, що більшість дослідників розглядає «кадровий потенціал» разом із «трудовим потенціалом». Як показали результати дослідження цього питання Тхорик В.А. [23, с. 97], трудовий потенціал може використовуватис.я для характеристики потенціалу держави, галузі, регіону, підприємства. Кадровий потенціал характеризує тільки наявні кількісні і якісні характеристики працівників окремих підприємств та установ, галузей, регіонів. Таким чином «трудовий потенціал» є ширшим та багатограннішим, на відміну від поняття «кадровий потенціал», але включає в себе і його характеристики. Як ціле включає в себе характеристики частини, так і навпаки. При цьому, перший виступає як відносно самостійна підсистема соціально-економічних відносин, а сутність кадрового потенціалу в загальному плані відображає якісну і кількісну характеристики трудового потенціалу постійних, перш за все кваліфікованих, працівників підприємства. Дискусійним є і характеристика, що подається авторами для визначення цих понять на різних рівнях: працівник (особа), підприємство, суспільство (галузь), що значно ускладнює узагальнення та розробку уніфікованої методики щодо оцінки кадрового потенціалу підприємства.

На нашу думку, до оцінки кадрового потенціалу підприємства необхідно підходити враховуючи визначенні вище його особливості з двох боків. З одного боку - макроекономічний підхід - кадровий потенціал підприємства є складовою поняття трудовий потенціал (підприємства, регіону, країни). Виходячи з цього необхідно погодитис.я з тим, що його необхідно оцінювати кількісно та якісно використовуючи наступний підхід: «кiлькiсно трудовий потенціал суспільства віддзеркалює можливості суспільства забезпечити роботою працездатне населення. Якісно - це можливість повного використання отриманих за рахунок iнвестицiй у людський капiтал знань, умiнь та професiйних навичок вiдповiдно до фаху працiвникiв для пiдвищення ефективності економічної дiяльностi особи, організації, суспільства» [24, с. 71]. З цієї точки зору оцiнка кадрового потенцiалу підприємства (як частини трудового потенціалу) повинна мати на метi зiставити реальний змiст, якiсть, обсяги й iнтенсивнiсть робiт з їхніми потенційно можливими параметрами.

З іншого боку, як наголошує група авторів О.С. Федонiн, I.М. Рєпiна, О.I. Олексик [14, с. 201], вихідною структурно-формуючою одиницею аналізу трудового потенціалу підприємства (а, відповідно, і кадрового потенціалу підприємства) є трудовий або кадровий потенціал працівника (iндивiдуальний потенціал), що утворює основу формування трудових потенцiалiв вищих структурних рiвнiв.

Виходячи з цього кадровий потенціал працівника містить [14, с. 201]:

психофiзiологiчний потенціал - здатності i схильностi людини, стан її здоров’я, працездатнiсть, витривалiсть, тип нервової системи i т.п.;

-        квалiфiкацiйний потенцiал - обсяг, глибину i рiзнобiчнiсть загальних i спецiальних знань, трудових навичок i умiнь, що обумовлює здатнiсть працiвника до працi визначеного змiсту i складностi;

соцiальний потенцiал - рiвень цивiльної свiдомостi i соцiальної зрiлостi, ступiнь засвоєння працiвником норм ставлення до працi, цiннiснi орiєнтацiї, iнтереси, потреби i запити в сферi працi, виходячи з iєрархiї потреб людини.

Ми згодні з думкою авторів О.С. Федонiна, I.М. Рєпiна, О.I. Олексика, що розмежування окремих елементiв потенцiалу працiвника має важливий практичний змiст. Оскільки результативнiсть працi робiтникiв залежить вiд ступеня взаємного узгодження в розвитку квалiфiкацiйного, психофiзiологiчного й особистiсного потенцiалу, механiзм керування кожним з яких iстотно рiзниться.

Важливо також при визначенні підходів до оцінки кадрового потенціалу підприємства враховувати думку Є.П. Качана щодо оцінки кадрового потенціалу підприємства як сукупності кадрових потенціалів його працівників [25, с. 49]. Він акцентує увагу на тому, що кадровий потенцiал пiдприємства «включає декiлька статево-вiкових груп працiвникiв, якi володiють рiзними потенцiйними можливостями. Вiн якiсно характеризується освiтнiм i професiйно-квалiфiкацiйним рiвнем, стажем роботи за обраною спецiальнiстю. Важливими показниками кадрового потенцiалу пiдприємства є чисельнiсть працiвникiв i сукупний фонд робочого часу, що вимiрюється у людино-годинах. При аналiзi сукупного фонду робочого часу необхiдно видiляти величину невикористаного робочого часу у зв'язку з несприятливими умовами працi на роботах, де законодавчо встановлений скорочений робочий день, а також час невиходiв на роботу виконавцiв, якi одержують додатковi вiдпустки у зв'язку з несприятливими умовами працi. Такий аналiз дозволяє органiзувати цiлеспрямовану роботу з докорiнного полiпшення умов працi та ефективне управлiння цим процесом».

Як стверджує Г.Т. Завiновська [21, с. 95], iснує три основнi традицiйнi методи оцiнювання персоналу. З нашої точки зору, їх можна розглядати в якості методів оцінки кадрового потенціалу працівника як особистості. Це:

оцiнювання за дiловими якостями на основi варiантiв якостей, якi найбiльшою мiрою вiдповiдають особистостi оцiнюваного (бальна або не бальна);

-   оцiнювання за результатами дiяльностi, зокрема за ступенем виконання установлених завдань з урахуванням їх значущостi;

-        система тестових методiв оцiнювання.

Група авторiв О.С. Федонiн, I.М. Рєпiна, О.I. Олексюк визначає, що оцiнка кадрового потенцiалу працiвника повинна передбачати також визначення кiлькостi, якостi, вiдповiдностi та мiри використання потенцiалу в цiлях організації, що відображає макроекономічний підхід до цієї категорії, цілеспрямованість дослідження і встановлює взаємозв’язок її з поняттям трудового потенціалу суспільства (галузі). Такий підхід є необхідним з точки зору використання результатів оцінки кадрового потенціалу підприємства в системі управління кадровим потенціалом підприємства. Оскільки, як показують дослідження Онищенко Е. [26, с.138] оцінка кадрового потенціалу підприємства - це не самоціль. Вона є однією з важливіших складових підсистеми управління розвитком кадрового потенціалу в системі управління кадровим потенціалом підприємства.

В цьому контексті суть управлiння кадрами через оцiнку його потенцiалу зводиться до рiшення трьох взаємозалежних задач.

По-перше, до формування таких продуктивних здiбностей людини, що якнайкраще вiдповiдали б вимогам, якi пред’являються до якостi робочої сили конкретним робочим мiсцем.

По-друге, до створення таких соцiально-економiчних i виробничо-технiчних умов на виробництвi, при яких вiдбувалося б максимальне використання здiбностей працiвника до даної працi.

По-третє, цi процеси не повиннi шкодити органiзму та iнтересам особистостi працiвника [27].

Але, як наголошують дослідники, не треба забувати, що «система завжди більше суми її складових - індивідуальних трудових потенціалів працівників - унаслідок виникнення нової якості синергічного ефекту, обумовленого взаємодією складових елементів системи» [28, с.190]. Отже, якщо сукупність фізичних і розумових здібностей людини є основою кадрового потенціалу особистості, то соціальна - є «помножена» продуктивна сила, що виникає завдяки спільній діяльності різних індивідів, складає основу кадрового потенціалу колективу. Цей фактор необхідно також обов’язково враховувати при виборі або розробці системи оцінки кадрового потенціалу підприємства.

Виходячи з проведених досліджень, нами побудовано модель оцінки кадрового потенціалу підприємства (рисунок 1.2), яка дозволяє врахувати всі особливості досліджуваної категорії та розбудувати обґрунтовану та ефективну систему оцінки кадрового потенціалу підприємства.

Рисунок 1.2 - Модель оцінки кадрового потенціалу підприємства (складено автором)

Аналіз теоретичних джерел [14; 24; 25; 26; 27; 29; 30; 31; 32; 33] дозволив погодитис.я з групою авторiв О.С. Федонiним, I.М. Рєпiною, О.I. Олексюк та структурувати методитики, які дозволяють оцінити кадровий потенціал працівників та підприємства з урахуванням синергетичного ефекту наступним чином: витратні, порівняльні та результатні методики. Розглянемо сутність кожного з підходів.

В загальній сукупності витратнi методики оцiнки кадрового потенцiалу пiдприємства чи окремого працiвника прирiвнюють розмiр кадрового потенцiалу пiдприємства (працiвника) до суми минулих витрат на його пiдготовку, поточне утримання та майбутнiй розвиток. Даний напрямок дослiджень, який демонструє витратне розумiння кадрового потенцiалу, найбiльше розроблявся вiтчизняними науковцями [14, с. 211]. До витратних методик можна віднести розробки В.Н. Авдєєнка та В.А. Котлова, методику оцінки потенціалу на основі одиниці живої праці.

Так, за методикою В.Н. Авдєєнка та В.А. Котлова, для оцiнки розмiру кадрового потенцiалу пiдприємства пропонується взяти такi показники:

) Продуктивнiсть працi промислово-виробничого персоналу.

) Коефiцiєнт змiнностi робочої сили.

) Коефiцiєнт змiнностi роботи робочого мiсця.

) Коефiцiєнт вiддачi повної заробiтної плати.

) Коефiцiєнт творчої активностi працiвникiв.

Однак ця методика не виокремлює показник розмiру кадрового потенцiалу, а всi вищенаведенi коефiцiєнти слугують промiжними розрахунками для оцiнки величини виробничого потенцiалу пiдприємства. До того ж даний пiдхiд не бере до уваги вiдмiнностi у сутностi трудових зусиль промислово-виробничого (технологiчного) персоналу та працiвникiв апарату управлiння [14, с. 213].

Порiвняно з вказаною методикою оцiнка потенцiалу на основi одиницi живої працi дає змогу краще врахувати ефективнiсть використання кадрового потенцiалу пiдприємства. Розрахунки кадрового потенцiалу згiдно з даною методикою проводяться за такими етапами:

) Визначається одиниця оцiнки живої працi одного робiтника через встановлення її фондового аналога у вартiсному виразi.

) Визначається кадровий потенцiал технологiчного персоналу пiдприємства

) Управлiнський потенцiал у вартiсному виразi виявляється на основi частки витрат на адмiнiстративно-управлiнський апарат у загальнiй структурi витрат пiдприємства.

) Загальний кадровий потенцiал пiдприємства визначається додаванням вартостi кадрового потенцiалу технологiчного персоналу i вартостi управлiнського потенцiалу.

До порiвняльних пiдходiв оцiнки кадрового потенцiалу належать метод стандартних оцiнок, метод анкет та порiвняльних анкет, описовий метод, метод моделювання ситуацiї, метод iнтерв’ювання, метод групових дискусiй та iншi.

Усi цi методи передбачають наявнiсть еталона (реального чи уявного), який втiлює максимальнi значення окремих критерiїв оцiнки, з якими порiвнюються значення оцiнки. Коефiцiєнтнi методи оцiнки кадрового потенцiалу пiдприємства поєднують витратнi та порiвняльнi пiдходи до оцiнки, а основнi показники iнтегруються у такi групи: професiйної компетентностi, творчої активностi, кiлькостi, якостi та оперативностi виконаних робiт, трудової дисциплiни та інші [14, с.214].

Досить поширеною можна вважати коефiцiєнтну методику оцiнки кадрового потенцiалу пiдприємства, яка по своїй сутi є гiбридом витратних та порiвняльних пiдходiв до оцiнки. Всi коефiцiєнти даної методики iнтегруються у такi групи: показники професiйної компетентностi; показники творчої активностi; показники кiлькостi, якостi та оперативностi виконаних робiт; показники трудової дисциплiни; показники колективної роботи тощо.

Усi групи показникiв представленi великою кiлькiстю аналiтичних коефiцiєнтiв другого рiвня. Наприклад, система оцiнки кадрового потенцiалу працiвникiв згiдно з коефiцiєнтною методикою включає такi основнi показники: коефiцiєнт освiти, посадового досвiду, пiдвищення кваліфікації, рацiоналiзаторської активності, оперативностi виконання робiт.

На вiдмiну вiд витратних методик алгоритми результативної оцiнки кадрового потенцiалу базуються на постулатi щодо корисностi працi персоналу пiдприємства. Як правило, як ефект роботи працiвникiв пiдприємства беруть кiлькiсть чи вартiсть виготовленої продукцiї. Але з цим виникають значнi труднощi у визначеннi конкретних результатiв окремих категорiй персоналу [14, с. 217].

Вiдзначимо, що на сьогоднi найпоширенiшими системами оцiнки дiлових якостей менеджерiв компанiї є експертнi системи, якi базуються на визначеннi вагомостi кожного фактора системи для компанiї в цiлому. Але, на наш погляд, надзвичайну практичну цiннiсть мають бiльш об’єктивнi пiдходи до оцiнки на основi моделi корисностi. Перевагами даних методiв є точнiсть, простота та наочнiсть оцiнки. В iноземному менеджментi загальноприйняте використання коефiцiєнтного методу на базi тестових оцiнок (тести на загальний рiвень iнтелекту, професiйну придатнiсть тощо).

Проаналiзувавши наведені медотики та підходи до оцінки кадрового потенціалу підприємства необхідно погодитис.я з висновками наведеними в дослідження Авраменко М.С. [29, с. 312], який вважає, що розглянутi вiтчизняними та зарубiжними теоретиками кiлькiснi та якiснi показники, розкритi не в повному обсязi - недостатньо уваги придiляється особистiсно-психологiчним характеристикам працiвникiв, адже без всебiчного та глибокого вивчення iндивiдуальних особливостей та психологiї людей не можливо по-справжньому зрозумiти їх природнi таланти та здiбностi, бачити перспективу працi з ними, вiрити у невичерпнiсть використання їх потенцiалу. Тому, вважаємо за доцiльне розширити перелiк кiлькiсних та якiсних показникiв i впровадити iнтегральнi показники, що являють собою визначення характеристик, що одержують на основi багатьох iнших, притаманних людинi рiзноманiтних iндивiдуальних якостей, здiбностей i можливостей. Розроблений та удосконалений Авраменко М.С. комплекс показникiв формування високого рiвня кадрового потенцiалу будь-якого, в тому числі і промислового, підприємства представлено на рисунку 1.3. При цьому, порівняння кількості якісних показників з кількісними свідчить про велику значущість та різноманітність саме якісних характеристик кадрового потенціалу підприємства, що дуже важко підається оцінюванню.

З огляду на характер участі певних категорій персоналу в господарській діяльності, на наш погляд, оцінку кадрового потенціалу слід розподілити принаймні на дві основні складові - оцінка кадрового потенціалу технологічного персоналу та оцінка потенціалу менеджерів компанії.

Саме ці дві групи працівників відтворюють реальні господарські зв’язки, що виникають у процесі функціонування соціально-економічних систем.

Рисунок 1.3 - Комплекс показникiв оцінки кадрового потенцiалу підприємства [29, с. 313]

Перша група працівників бере безпосередню участь у процесі виробництва, тобто це всі працівники компанії, що забезпечують виробництво необхідними ресурсами, беруть участь у їх обробці, реалізації готової продукції, забезпеченні безперервного процесу виробництва тощо.

Виділена група співробітників відображає результати горизонтального поділу праці, тобто саме ці працівники в тій чи іншій мірі забезпечують виконання цільової функції системи. Зважаючи на характер їхньої праці, ця загальна категорія персоналу має ресурсну природу, тобто трудові здібності цієї категорії працівників використовуються, як і інші економічні ресурси.

Праця менеджера зовсім інша за своєю суттю - цей вид трудових здібностей наближається до нематеріальних активів підприємства. Необхідність виникнення цього виду праці зумовлена процесами вертикального поділу, що полягають у розподілі управлінської відповідальності та повноважень. У більш загальному вигляді, управлінський потенціал інтегрує функціонально-структурні та нематеріальні складові.

Відстоюючи позиції вартісної оцінки кадрового потенціалу підприємства, треба враховувати зміну вартості самих грошей, так само як і при дисконтуванні чистих потоків економічного прибутку від експлуатації підприємства. Тому загальна методика такої оцінки відтворена у такій формулі:

(1.1)

де kd - темпи зміни в прогнозований період, кумулятивний коефіцієнт поступового зростання величини кадрового потенціалу.

Уведення в формулу кумулятивного коефіцієнта зумовлене необхідністю врахування об’єктивних тенденцій, виявлених на основі соціологічних досліджень.

Загальну систему факторів оцінки управлінського потенціалу підприємства можна подати таким чином (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 - Система факторів оцінки управлінського потенціалу підприємства [28, с. 192]

Наведена система факторів, що відображає нагромаджений світовий досвід оцінки менеджерів компаній, свідчить про необхідність урахування широкого спектру чинників, що обумовлюють якість управління. Крім того, не слід забувати тезу щодо корисності сукупних здібностей менеджерів підприємства, тобто сума потенціалів кожного із них набагато менша, ніж величина їхнього сукупного управлінського потенціалу. Відмінності можна пояснити значними синергічними ефектами, що виникають при їх спільній співпраці. Тому наведену систему, на наш погляд, слід доповнити факторами організаційного характеру.

Оскільки організації являють собою сукупність взаємодіючих один з одним співробітників, то кадровий потенціал технологічного персоналу підприємства можна описати такою системою характеристик (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Модель оцінки кадрового потенціалу технологічного персоналу підприємства [28, с. 193]

Для оцінки сили впливу кадрового потенціалу технологічного персоналу на загальну вартість підприємства (його потенціалу) слід враховувати, що з погляду власника-інвестора, професійно-особові та соціокультурні характеристики робітників є цінністю лише тією мірою, якою вони допомагають виконувати виробничі завдання.

Оскільки основною ціллю будь-якого аналізу або оцінки є ефективне використання результатів, то з цієї точки зору важливо, крім побудови системи показників кадрового потенціалу підприємства, дотримуватис.я таких основних напрямів аналізу (таблиця 1.3). Такий підхід забезпечить дотримання принципів системності та повноти оцінки кадрового потенціалу підприємства, дозволить виявити вузькі місця та розробити ефективні заходи щодо підвищення ефективності його формування та використання.

Таблиця 1.3

Методи оцінки кадрового потенціалу за напрямами [26, с. 139]

Як вже зазначалося вище, найбільш складним можна визначити завдання оцінки якісних характеристик кадрового потенціалу підприємства, оскільки він висуває необхідність застосування експертних та порівняльних метотів, які базуються на суб’єктивному підході. Приклади порівняльних підходів до оцінки кадрового потенціалу наведено у таблиця 1.4:

Таблиця 1.4

Методи оцінки кадрового потенціалу окремих працівників [28, с. 196]

Усі ці методи так чи інакше передбачають наявність еталона (реального чи уявного), який втілює максимальні значення окремих критеріїв оцінки.

Виходячи з вищевикладеного, оцінку рівня кадрового потенціалу підприємства пропонується проводити за наступними етапами:

) Першим етапом є дослідження зовнішнього середовища, яким передбачається збір та аналіз інформації, а також оцінка можливостей і загроз.

) Вибір переліку компонентів для оцінки рівня кадрового потенціалу. Компоненти для оцінки повинні відображати ті властивості кадрового потенціалу, які ставляться до нього з боку керівництва підприємства та можуть бути виміряні.

На основі загальної номенклатури компонентів кадрового потенціалу кожен керівник повинен сформувати їх перелік саме для оцінки рівня кадрового потенціалу свого підприємства, виходячи з вимог аналізу управління ним. Для вирішення цієї задачі проводять анкетування керівників підприємств або опитування експертів, які є фахівцями в даній галузі.

Визначення компонентів, які в першу чергу цікавлять керівництво та визначають рівень кадрового потенціалу та можливість реалізації цілей підприємства, є першим кроком до оцінки міри цієї задоволеності та порівняння кадрового потенціалу різних підприємств між собою за кожним компонентом окремо та у сукупності.

) На цьому етапі проводиться аналіз компонентів кадрового потенціалу підприємства з метою визначення тенденцій їх зміни та виявлення сильних і слабких сторін [34, с. 41-43].

Для вирішення проблемних питань оцінки та управління трудовим потенціалом підприємства можна рекомендувати такий алгоритм:

) Розподіл працівників підприємства на однорідні групи за професійними, кваліфікаційними, статево-віковими та іншими критеріями. Сегментація персоналу підприємства повинна проводитис.я виходячи з мети аналізу та схожості реакції представників груп на типові управлінські рішення. Кінцевим результатом даного кроку є створення мінімальних трудових сегментів підприємства, що дасть змогу уникнути зайвих витрат на дослідження кадрового потенціалу кожного окремого працівника та спростити процедуру визначення інтегрального показника [31].

Оцінка рівня кадрового потенціалу за складовими проводиться за всіма показниками, що характеризують основні компоненти тієї чи іншої складової. При цьому замість натуральних значень показників компонентів можна використовувати відносні одиничні показники, виражені за допомогою коефіцієнтів відповідності.

На наш погляд найдоцільніше, оцінку рівня кадрового потенціалу за всією сукупністю однорідних показників відбувається шляхом розрахунку групового показника за одиничними показниками групи (професійно-кваліфікаційних, трудових, особистісних, психологічних та фізіологічних якостей) проводити за наступною формулою (1.2):

, (1.2)

де Ігр - груповий показник, що характеризує певну складову кадрового потенціалу;- і-й одиничний показник, що характеризує компонент певної групи;

аі - вагомість і-го показника в загальному наборі певної групи (одержана за допомогою методу аналізу ієрархій);- кількість показників у групі.

Розраховані таким чином групові показники за складовими кадрового потенціалу є відносними оцінками рівня, які дають відповідь про той чи інший аспект кадрового потенціалу та дозволяють визначити інтегральний показник рівня кадрового потенціалу.

Визначення інтегрального показника рівня кадрового потенціалу підприємства з врахуванням його складових за формулою (1.3):

,(1.3)

де І_інт - інтегральний показник кадрового потенціалу підприємства;

в_j - вагомість j-ої групи показників кадрового потенціалу (одержана за допомогою методу аналізу ієрархій );

т - кількість груп показників.

Цей показник дає комплексну (інтегральну) характеристику рівня кадрового потенціалу, в якій враховуються всі складові [34, с. 41-43].

2) Створення системи факторів, що зумовлюють інтенсивність праці та її результативність у розрізі окремих трудових сегментів підприємства. Тут визначаються внутрішні фактори кожної групи (групова динаміка та лідерство), а також загальні корпоративні чинники впливу (організаційний клімат, корпоративна культура тощо). Формування кількісних і якісних механізмів ідентифікації та обліку структури факторів. Кінцевим результатом цього кроку є визначення істотних факторів впливу на розмір кадрового потенціалу окремих сегментів підприємства.

) Комплексний опис та оцінка результатів діяльності підприємства у розрізі різних систем структуризації (сегментних систем) з проведенням факторного аналізу їх розміру.

) Оцінювання кадрового потенціалу певних сегментних груп працівників підприємства [31].

Пропонований підхід не позбавлений недоліків, але має кілька переваг. У практиці господарського аналізу найчастіше використовуються попарні лінійні зв’язки. Виокремлення двох факторів за кожним із трьох векторів та уникнення лінійності зв’язків між ними дає підстави, по-перше, на базі статис.тичного аналізу формалізувати модель, а по-друге, уникнути невиправданого спрощення трудових стосунків [28, с. 200].

) Аналіз розміру та факторних залежностей кадрового потенціалу груп працівників, а також розроблення по кожному з виявлених істотних чинників системи заходів щодо управління ними. З метою полегшення даного кроку можна запропонувати використання сукупності наведених раніше показників, а також достатньо розроблену методологію логічних таблиць.

Соціально-економічна продуктивність характеризується відношенням отриманих результатів в певній ланці економіки, зменшених на суму соціальних збитків, спричинених виробничими процесами до загальних витрат. Необхідність визначення цього виду продуктивності зумовлюється тією обставиною, що певні виробничі процеси негативно впливають на здоров’я людей. І тому соціальні збитки і витрати, що пов’язані із негативним впливом на соціальне середовище повинні враховуватис.ь в обсязі кінцевої продукції з мінусовим знаком. Адже якщо не було б негативного впливу виробничих процесів на людський організм, то національна продуктивність була б значно вищою, оскільки віддача кадрового потенціалу в цьому випадку була б вагомішою, а витрати пов’язані із збереженням здоров’я людей були б меншими [28, с. 200].

.3 Підходи до управління кадровим потенціалом

Процес трансформації економіки України спричинив не лише радикальні перетворення на макро- та мікрорівні, дав поштовх перерозподілу власності, бурхливому розвитку підприємницьких структур, активізації бізнес-процесів, підвищив значимість заходів стратегічного характеру тощо, але і викликав зміну поглядів на людський фактор як ключовий чинник конкурентоспроможності підприємства.

Кадровий потенціал підприємства відіграє провідну роль у розв’язанні науково-технічних, організаційних та економічних завдань господарювання. Тому управління кадровим потенціалом підприємства, на наш погляд, повинне здійснюватис.я на засадах стратегічного підходу. Це означає використання в практиці управління персоналом прогресивних підходів стратегічного управління, концепцій «етичного підприємництва», «організації, що навчається», «управління знаннями» та сучасного інструментарію управління персоналом [35, с. 158].

Управління в широкому розумінні - це діяльність, спрямована на координацію роботи інших людей (трудових колективів), яка є складною системою [36, с. 190]. Сутність управління полягає в досягненні підприємством його мети при мінімальному використанні ресурсів і максимальному виході цільового продукту [37, с. 12].

Практика господарювання свідчить, що оптимальна система управління кадровим потенціалом підприємства має забезпечувати: своєчасне укомплектування кадрами з метою забезпечення безперебійного функціонування виробничого процесу і процесу реалізації товарів і послуг; формування необхідного рівня кадрового потенціалу колективу підприємства; стабілізацію колективу з урахуванням інтересів працівників, надання можливостей для кваліфікаційного зростання і отримання інших пільг; мотивація до високопродуктивної праці; раціональне використання робочої сили згідно з кваліфікацією відповідно до спеціальної підготовки тощо [26, с. 137].

Система управління персоналом - сукупність взаємозалежних організаційно-економічних і соціальних заходів для створення умов нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу персоналу в організації [38, с. 230].

В практиці роботи вітчизняних підприємств зазвичай використовується певний набір інструментів або важелів управління потенціалом за різними напрямками діяльності. В ході нашого дослідження ми дійшли висновку про доцільність поділу всіх можливих важелів управління кадровим потенціалом на чотири групи, представлені в таблиці 1.5.

Охарактеризуємо більш детально представлені групи важелів управління кадровим потенціалом підприємства.

Організаційні методи є сукупністю способів із здійснення примусово-розпорядницького впливу, які засновані на ефективному використанні прямої дії, лідерства і влади. Ці методи можна охарактеризувати як здійснення управлінських дій на кадровий потенціал підприємства в цілому. Стабілізуюче регулювання передбачає дотримання керівником і підлеглими регламентуючих документів, норм, вимог. Крім регламентування застосовується й інший метод прямої дії, заснований на нормуванні. Головна особливість цих методів полягає у сприйнятті підлеглими установлених норм.

Таблиця 1.5

Класифікація груп важелів управління кадровим потенціалом підприємства в сучасних умовах [35, с. 158]

У своїй діяльності керівник підприємства може використовувати також метод інструктування підлеглих, який полягає у дії на підлеглого за допомогою пояснення ситуації, обстановки, що склалася, у роз’ясненні поставленого завдання та напрямів його вирішення, вказівки на виникнення можливих труднощів, застереження від можливих помилок, поради з виконання яких-небудь видів робіт тощо.

Головне в застосуванні організаційних (адміністративних) методів управління полягає не стільки у формах їхнього здійснення, скільки в самому їхньому змісті, тобто на яких інтересах базується вплив, які важелі вони використовують, які відносини вони встановлюють і регулюють. Ефективність використання організаційних методів управління визначається сприйняттям їх колективом організації, прийнятністю в даних умовах роботи, стилем управління, змістом організаційної культури підприємства, відповідністю іншим методам.

Економічні важелі управління кадровим потенціалом можна подати як сукупність способів здійснення впливу на людину через первинні потреби. Ці методи дають змогу шляхом активізації економічних інтересів об’єкта управління орієнтувати його діяльність на досягнення загальних цілей без безпосереднього втручання суб’єкта управління. Основою їх є матеріальна винагорода за продуктивну працю. Сучасні економічні методи мають стимулювати працівників на ефективнішу роботу.

Відповідно до нової парадигми економічні методи повинні видозмінитис.я з метою створення духу співпраці й участі, створюючи тим самим безпечне середовище, в якому окремі індивідууми можуть об’єднуватис.я і вступати у відносини, що сприяють економічному зростанню організації й підвищенню життєвого рівня кожного працівника.

Використання в управлінні кадровим потенціалом економічних методів можливе лише в тісному поєднаній й взаємозв’язку із соціально-психологічними методами. Соціально"психологічні методи є сукупністю способів впливу на духовні потреби й інтереси людей. Вони засновані на міжособистісних взаєминах, потребі у самоповазі, особистих досягненнях, повазі з боку оточуючих, на визнанні, реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості. Дія цих важелів спрямована на створення умов кожному працівникові підприємства, за яких він міг би якомога повніше розкрити свої індивідуальні здібності.

Епоха підвищеної інформатизації вимагає застосування інформаційних важелів управління кадровим потенціалом підприємства як нагальної потреби сучасності.

Сьогодні кожен працівник прагне до поінформованості стосовно етапів становлення та розвитку підприємства, його спадів та зростання, перспектив подальшого розвитку, стану конкурентоспроможності підприємства, відповідності продукту діяльності підприємства вимогам ринку тощо. Для цього дієвими заходами виявляються використання системи корпоративних засобів масової інформації, дотримання принципів культури керівництвом підприємства, особисте спілкування керівництва організації з персоналом, ефективне використання засобів реклами, паблік рілейшнз тощо.

На нашу думку, важелі управління кадровим потенціалом підприємства в умовах сьогодення можуть ефективно реалізуватис.ь лише у повній узгодженості, взаємодії та поєднанні [35, с. 158].

Доцільно запропонувати систему управління кадровим потенціалом, яка охоплює чотири підсистеми (рисунок 1.6): формування, управління розвитком, управління якістю трудового життя, управління використанням кадрового потенціалу.

На думку фахівців, перша підсистема управління кадровим потенціалом повинна охоплювати цикл робіт щодо його формування та складається з чотирьох напрямів:

) планування потреби в персоналі;

) найм працівників;

) комплектування управлінського персоналу на підприємстві;

) рівень оплати праці і склад пільг, що надаються.

Друга підсистема - управління розвитком кадрового потенціалу - «сприяє ефективному використанню потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, є засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної і технологічної перебудови галузей економіки. Усе це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує поліпшення результатів фінансової діяльності організації. У таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможності на ринку» [39, с. 18-19].

Рисунок 1.6 - Система управління кадровим потенціалом підприємства [26, с. 138]

При цьому, розвиток кадрового потенціалу повинен бути підкріплений економічною доцільністю капіталовкладень, пов’язаних із наймом, навчанням і можливостями працівника розкривати свій талант [23, с. 975]. Проте такі заходи в період кризи зазвичай розглядаються як неефективні витрати і вони здебільшого не фінансуються.

Підсистема управління якістю трудового життя повинна базуватис.я на концепції якості трудового життя, яка щільно пов’язана із впливом концепції наукового управління Тейлора, спрямовуючись, таким чином, на відновлення цілісності праці й культури, піднесення людини як творчої особистості. В ній вивчаються умови, які необхідно забезпечити для найбільш продуктивної праці персоналу, потреби, які необхідно задовольнити, щоб забезпечити задоволеність працею, вплив зміни умов праці, її змісту.

Дослідники визначають, що «якість життя» як економічна категорія, являє собою «інтегровану якісну характеристику життя людей, яка розкриває відносно суспільства в цілому критерії його життєдіяльності, умов життєзабезпечення, а також умови життєздатності суспільства як цілісного організму» [40, с. 388].

Це дуже важлива підсистема з точки зору управління кадровим потенціалом підприємства, оскільки, як наголошує в своєму дослідженні Компанієць В.В. «однією з основних причин соціально-економічної кризи стала девальвація праці як вищої самоцінності в суспільній свідомості і підміни трудових ідеалів на рівні економічної політики ідеалами наживи, прибутку. Це помилкові для нашого господарювання, нашої країни ідеали. Щоб подолати кризу, нам необхідно через відповідні зміни в соціально-економічній, культурній політиці повернутис.я до ідеалів праці (трудової моралі, доблесті, культури) і відродити традиційне слов'янське, православне поважне ставлення до праці, до людини праці, до духу праці як до духу творчості і творення для нас самих і майбутніх поколінь» [41].

Заключна четверта підсистема управління використанням кадрового потенціалу фактично є підсумовуючою та дуже щільно пов’язана з конкретизацією досягнення цілей політики підприємства щодо витрат на трудовий потенціал, прибутковості, стабільності та організаційних умов його використання.

Система управління персоналом підприємства повинна базуватис.я на певних принципах, які можна систематизувати наступним чином (таблиця 1.6).

Таблиця 1.6

Принципи управління кадровим потенціалом [38, с. 231]

На нашу думку, інноваційний характер сучасного виробництва, вимагає доповнити цей перелік ще двома принципами: стратегічного та логістичного підходу.

Щодо стратегічного підходу, як наголошує з цього приводу Безсмертна В.В. [42, с. 48-49], управління кадровим потенціалом підприємства повинно здійснюватис.я на основі стратегічного підходу, що означає використання в практиці сучасних підходів та концепцій. Наприклад, концепції «етичного підприємництва», «організації, що навчається», «управління знаннями».

Кадрову стратегію (стратегію управління персоналом або кадровим потенціалом), можна визначити як специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики. Існує два типи кадрових стратегій. По-перше, це стратегії організацій, головним продуктом діяльності яких є самі кадри, наприклад навчальні заклади або фірми щодо лізингу персоналу. У даному випадку кадрові стратегії мають самостійне значення і є генеральними для організацій. По-друге, це організації, у яких персонал є одним з факторів їхньої діяльності. У даному випадку кадрова стратегія належить до групи функціональних, тобто підлеглих задачі реалізації головної стратегії. Тому вона залежить від останньої, розвиває і деталізує її [43].

Щодо логістичного підходу до управління кадровим потенціалом підприємства, то необхідно зауважити, що він повинен базуватис.я на наступних постулатах:

1) об'єктом логістичного управління кадровим потенціалом є кадрові потоки підприємства;

) предметом виступає процес оптимізації кадрових потоків;

) оптимізація кадрових потоків є наскрізною та відбувається з позиції єдиного цілого, як системи;

) під час процесу оптимізації певного кадрового потоку, його не слід розглядати відокремлено від інших, треба брати до уваги увесь логістичний кадровий ланцюг;

) усі оптимізаційні рішення повинні мати повну узгодженість та відповідність із загальної стратегією підприємства;

) пошук та використання найбільш достовірної та повної інформації, яка має відношення до будь-кого виду кадрових потоків підприємства.

Таким чином, головним об'єктом логістичного управління кадровим потенціалом виступають кадрові потоки підприємства [44]. Під кадровим потоком необхідно розуміти сукупність трудових ресурсів, що переміщаються, усередині логістичної системи і між нею і зовнішнім середовищем. Він включає трудові ресурси, які виконують логістичні операції усередині логістичної системи та забезпечують зв’язок (матеріальний, інформаційний та фінансовий) між системою та середою.

Висновки до 1 розділу:

Проведене дослідження теоретичних та методичних основ управління кадровим потенціалом промислового підприємства показало наступне.

В сучасних ринкових умовах формування та розвиток кадрового потенціалу стає обов’язковою умовою завоювання стійких та лідируючих позицій на ринку. Якість кадрового потенціалу безпосередньо впливає на конкурентні можливості підприємства і є однією з найбільш важливих сфер створення конкурентних переваг. Від неї напряму залежить і його фінансова безпека, оскільки професійна, кваліфікована група менеджерів здатна реорганізувати збиткове підприємство, а некваліфіковане управління, погане виконання службових обов’язків, відсутність трудової дисципліни можуть привести прибуткове підприємство до банкрутства. У зв’язку з цим питання ефективного управління кадровим потенціалом набувають для будь якого підприємства стратегічно важливе значення.

Кадровий потенціал підприємства як економічна категорія представляє собою інтегральну сукупність можливостей персоналу до трудової активності, під якою розуміється його спроможність до творчої, продуктивної праці, до опанування нових знарядь праці, технології та способів трудової діяльності, до вдосконалення своєї професійної майстерності, інноваційної діяльності тощо. Таким чином, носієм кадрового потенціалу, враховуючи стадії його формування, розвитку, використання, є персонал підприємства без обмеження його вікових рамок, освітнього рівня, професіоналізму та кваліфікації.

З точки зору на кадровий потенціал підприємства як на об’єкт управління, треба наголосити, що він є дуже складним та багатофакторним. Оскільки характеризується не тільки ступенем підготовленості працівника до заняття будь-якої посади, а і його можливостями в довгостроковій перспективі з урахуванням його соціальних, психологічних характеристик, ділових якостей та рівня мотивації.

Недосконалість науково-прикладних розробок у сфері оцінки кадрового потенціалу підприємства, яка не дає змоги визначити хоча б кілька альтернативних методик як основу для подальшого вирішення цього складного проблемного завдання, витікає з того, що більшість дослідників розглядає «кадровий потенціал» разом із «трудовим потенціалом». На нашу думку, «трудовий потенціал» є ширшим та багатограннішим, на відміну від поняття «кадровий потенціал», але включає в себе і його характеристики. Як ціле включає в себе характеристики частини, так і навпаки. При цьому, перший виступає як відносно самостійна підсистема соціально-економічних відносин, а сутність кадрового потенціалу в загальному плані відображає якісну і кількісну характеристики трудового потенціалу постійних, перш за все кваліфікованих, працівників підприємства.

Однак система завжди більше суми її складових - індивідуальних трудових потенціалів працівників - унаслідок виникнення нової якості синергічного ефекту, обумовленого взаємодією складових елементів системи. Отже, якщо сукупність фізичних і розумових здібностей людини є основою кадрового потенціалу особистості, то соціальна - є «помножена» продуктивна сила, що виникає завдяки спільній діяльності різних індивідів, складає основу кадрового потенціалу колективу.

Виходячи з проведених досліджень, нами побудовано модель оцінки кадрового потенціалу підприємства, яка дозволяє врахувати всі особливості досліджуваної категорії та розбудувати обґрунтовану та ефективну систему оцінки кадрового потенціалу підприємства.

Оцінку рівня кадрового потенціалу підприємства пропонується проводити за наступними етапами:

) Першим етапом є дослідження зовнішнього середовища, яким передбачається збір та аналіз інформації, а також оцінка можливостей і загроз.

) Вибір переліку компонентів для оцінки рівня кадрового потенціалу. Компоненти для оцінки повинні відображати ті властивості кадрового потенціалу, які ставляться до нього з боку керівництва підприємства та можуть бути виміряні.

На основі загальної номенклатури компонентів кадрового потенціалу кожен керівник повинен сформувати їх перелік саме для оцінки рівня кадрового потенціалу свого підприємства, виходячи з вимог аналізу управління ним. Для вирішення цієї задачі проводять анкетування керівників підприємств або опитування експертів, які є фахівцями в даній галузі.

Доцільно запропонувати систему управління кадровим потенціалом, яка охоплює чотири підсистеми: формування, управління розвитком, управління якістю трудового життя, управління використанням кадрового потенціалу.

Управління кадровим потенціалом промислового підприємства повинно базуватис.я на наступних принципах: зумовленості функцій управління персоналом цілями розвитку організації, первинності функцій управління персоналом, спадковості, прогресивності, перспективності, системності, оперативності, оптимальності, науковості, багатоаспектності, прозорості, комфортності. На нашу думку, інноваційний характер сучасного виробництва, вимагає доповнити цей перелік ще двома принципами: стратегічного та логістичного підходу.

Щодо стратегічного підходу, то управління кадровим потенціалом підприємства повинно здійснюватис.я на основі стратегічного підходу, що означає використання в практиці сучасних підходів та концепцій: «етичного підприємництва», «організації, що навчається», «управління знаннями» та інші. Логістичний підхід до управління кадровим потенціалом підприємств повинен базуватис.я на тому, що його головним об’єктом є кадрові потоки підприємства - сукупність трудових ресурсів, що переміщаються, у середині логістичної системи між нею і зовнішнім середовищем.

2. ОЦІНКА УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ НА КТ «ЗАПОРІЗЬКИЙ ЗАВОД ВИСОКОВОЛЬТНОЇ АПАРАТУРИ - ВАКАТОВ» I КОМПАНIЯ»

.1 Характеристика фінансово-господарської діяльності КТ «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов» i компанія»

Командитне товариство «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов» i компанія» (далі КТ «ЗЗВА-В» і К») відомо фахівцям енергетичних об’єктів ближнього і дальнього зарубіжжя, як виробник високовольтного устаткування, що забезпечує передачу і розподіл електроенергії. Багаторічний досвід розробки і виготовлення високовольтного електротехнічного устаткування, прогресивні технології, сучасне виробниче устаткування, висококласні фахівці, оптимальна система організації виробничого процесу дозволяють підприємству утримувати лідируючі позиції в електротехнічній галузі.

Історія заводу високовольтної апаратури починається з 1952 року, коли, згідно наказу Міністра електростанцій від 4 червня 1952 року, в м. Запоріжжя був створений завод по ремонту електропоїздів. Вересень 1958 року став початком освоєння високовольтної апаратури і в грудні 1959 року завод був перейменований в Запорізький завод високовольтної апаратури (ЗЗВА). В 2011 році у зв’язку зі змінами в законодавстві щодо акціонерних товариств його було реорганізовано в командитне товариство [45].

Продукція Запорізького заводу високовольтної апаратури забезпечує передачу і розподіл енергії на найбільших енергетичних об’єктах України, Росії, Білорусії, Казахстану, Узбекистану й інших країн СНД. Вона добре зарекомендувала себе в 38 країнах світу. Значна кількість замовлень виконана для Афганістану, Азербайджану, Болгарії, В’єтнаму, Угорщини, Греції, Єгипту, Іраку, Ірану, Індії, Китаю КНДР, Куби, Монголії, Пакистану, Польщі, Румунії, Сирії, Югославії, Чехословакії й інших країн.

КТ «ЗЗВА-В» і К» не зупиняється на досягнутому. Так, завод модернізував виробничо-випробувальну базу і випускає вироби за прогресивними технологіями, на сучасному обладнанні фірм Finn-Power (Фінляндія), BR TECHNOLOGIES і DILO (Німеччина), з необхідним контролем якості. Кожен виріб проходить випробування у відповідності з національними і міжнародними стандартами і спеціальними вимогами Замовника.

Вся номенклатура виробів, що випускаються підприємством, сертифікована в системі УкрСЕПРО (Україна) і ГОСТ Р (Росія). Вимірювальні трансформатори струму та напруги внесені як в Український державний Реєстру засобів вимірювальної техніки (ЗВТ), так і в Російський. Підтримуючи марку, підприємство бореться за якість виробленої продукції, що крім вище преліченного, підтверджує сертифікат системи якості ISO 9001:2000.

За бажанням замовника фахівці КТ «ЗЗВА-В» і К» здійснюють повний обсяг послуг по монтажу і налагодженню устаткування, що поставляється, з наступним сервісним обслуговуванням у перебігу гарантійного терміну експлуатації.

КТ «ЗЗВА-В» і К» виробляє наступні види продукції:

вимірювальні трансформатори струму (ТФРМ, ТФЗМ, ТФУМ, ТОМ - з масляним заповненням, ТОГ - з елегазовим заповненням) для включення в мережу напругою від 10 до 1150 кВ, номінальний первинний струм від 15 до 4000 А;

вимірювальні трансформатори напруги (ЗНМИ, ЗНОМП, НКФ, НКФ-М- з масляним заповненням, НОГ - з елегазовим заповненням);

комплектні розподільні пристрої (КМ-1Ф, КМ-1ФМ, КРУВ, КРУ РТП, КРУЭ, КРУПЭ) на напругу 6, 10 і 35 кВ, номінальні струми від 630 до 3150 А, струм відключення 20 та 31,5 кА з маломасляними, вакуумними чи елегазовими вимикачами;

камери збірні однобічного обслуговування (КСО-293, КСО-285) на напругу 6-10 кВ, номінальні струми від 400 до 1000 А с маломасляними чи вакуумними вимикачами;

комплектні трансформаторні підстанції (КТП) на напругу 6-10/0,4 кВ із силовими трансформаторами потужністю 160-400 кВА;

роз’єднувачі (внутрішньої і зовнішньої установки) (РЛН, РЛНЗ, РВ, РВЗ, РВФ, РВФЗ, РДЗ) на напругу від 10 до 330 кв, номінальні струми від 400 до 3150 А.

Виробництво трансформаторів з елегазовим заповненням, а також КРУ, КСО нових серій - це та основа, на якій буде базуватис.я стійкий розвиток підприємства в новому сторіччі [45].

Розглянемо основні показники, що характеризують фінансово-господарську діяльність КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012 роки за даними, що розміщено згідно діючого законодавства на офіційному ресурсі Державної комісії по цінним паперам та фондовому ринку [46]. Для цього зведемо їх в таблицю 2.1.

Таблиця 2.1

Основні показники фінансово-господарської діяльності КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012 роки

Наслідки фінансової кризи відчутно торкнулись діяльності досліджуваного підприємства, яке упродовж 2010-2012 років підприємство залишалося збитковим. Так, у 2010 році збиток становив 5 392 тис. грн., а в 2011 році зріс до 9042 тис. грн. В 2012 тенденції залишилися незмінними, а збиток склав 9 134 тис. грн.

У зв’язку зі збитковістю діяльності підприємства, чисельність працівників за період також зменшувалась - з 1178 осіб у 2010 році до 1072 у 2011 році, в 2012 кількість працівників підприємства становила 978 осіб. При цьому з них 920 осіб працювало на умовах неповного робочого тижня. Однак рівень середньої заробітної плати на КТ «ЗЗВА-В» І К» поступово зростав. Так, у 2010 році становив 1 459 грн. на місяць, у 2011 середня заробітна плата на підприємстві зросла та становила 1 944 грн., а в 2012 році - 2 273 грн.

Проведемо оцінку обсягів реалізації продукції КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010-2012 роках в таблиці 2.2, використовуючи фінансову та статис.тичну звітність підприємства.

Таблиця 2.2

Оцінка динаміки обсягів реалізованої продукції КТ «ЗЗВА-В» І К»

За результатами оцінки динаміки обсягів реалізованої продукції КТ «ЗЗВА-В» І К» можна зробити висновок, що вони мали тенденцію до зросту. Так, виручка від реалізації продукції КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2011 році відносно 2010 року обсяги реалізації продукції зросла на 14,3%, темп зростання обсягів реалізації становив 114,3%. В 2012 році зріст продовжився та порівняно з попереднім роком склав 131,2%, а до 2010 року, відповідно, 149,9%.

Основними видами продукції КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010-2012 роках, що мають найбільшу питому вагу у обсягах реалізації, були комплексно-розподільні пристрої, трансформатори струму та трансформатори напруги. Їх загальна питома вага у доході від реалізації становить 82% у 2012 році.

Також варто відмітити зростання протягом періоду питомої ваги таких видів продукції підприємства, як камерні збірні однобічного використання (питома вага зростає з 2% до 5%) та комплектні трансформаторні підстанції (питома вага збільшується з 8% у 2010 році до 10% у 2012 році).

Для подальшої оцінки господарської діяльності КТ «ЗЗВА-В» І К» та визначення його місця на ринку порівняємо обсяги реалізації продукції досліджуваного підприємства з його основними конкурентами на українському трансформаторному ринку у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Оцінка обсягів реалізації КТ «ЗЗВА-В» І К» та його конкурентів у 2011-2012 році

За результатом оцінки необхідно підкреслити, що найбільшу частку ринку займав ВАТ «Запоріжтрансформатор» - 91,05% ринку у 2011 році та 93,46% у 2012 році. Другу сходинку посідає КТ «ЗЗВА-В» І К» - 3,29% у 2011 році та 2,57% у 2012 році, а на третьому місці знаходиться ВАТ «Запорізький завод надпотужних трансформаторів». Але, треба наголосити, що при загальному зрості ринку трансформаторів у 2012 році порівняно з 2011 на 67,9% зріст об’ємів реалізації КТ «ЗЗВА-В» І К» склав лише 31,24%, що призвело до зменшення долі підприємства на ринку в порівнянні з конкурентами на 0,72%. Основною причиною втрати ринків, в тому числі і вітчизняного, є відсталість рівня обладнання та технології від відомих світових виробників аналогічної продукції (Siemens, ABB, Danfoss, Allen Bradley, Omron та ін) [47]. Проте порівняно з іншими підприємствами трансформаторобудування України, КТ «ЗЗВА-В» І К» посідає лідируюче положення, поступаючись лише ВАТ «Запоріжтрансформатор». Однак, таке положення може бути тимчасовим, і, якщо підприємство не почне активно залучати інвесторів, впроваджувати новітні технології та оновлювати обладнання і технологічні процеси, воно ризикує втратити свої позиції і, навіть, збанкрутіти.

Таким чином, є об’єктивно необхідним більш глибоко оцінити стан основних фондів КТ «ЗЗВА-В» І К» та суми накопиченого зносу. Розрахуємо показники стану основних фондів - коефіцієнт зносу та коефіцієнт придатності, результати розрахунків також відобразимо в таблиці 2.4.

Результати проведеної оцінки свідчать, що залишкова вартість основних фондів КТ «ЗЗВА-В» І К» протягом періоду зменшується. У 2012 році спостерігався зріст залишкової вартості, але до загальної вартості основних фондів підприємства він склав 0,15%. В той час, як у 2010 році вона скоротилась на 8733 тис. грн. або на 3,9%. Сума накопиченого зносу основних фондів протягом періоду зростає з 290346 тис. грн. до 298650 тис. грн.

Первісна вартість основних фондів у 2010 році зменшилась на 5133 тис. грн., тобто зі складу основних фондів підприємства були виведені деякі основні фонди. В 2012 році завдяки введенню в експлуатацію нових основних фондів вона зросла на 5011 тис. грн.

Таблиця 2.4

Оцінка показників стану основних фондів КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010-2012 роках

Коефіцієнт придатності основних фондів КТ «ЗЗВА-В» І К» протягом періоду зменшується з 0,43 у 2010 році до 0,42 у 2012 роках. Коефіцієнт зносу основних фондів свідчить, що основні фонди КТ «ЗЗВА-В» І К» зношені на 56-58%, що є дуже високим показником для підприємства даної галузі.

Ефективність використання основних фондів характеризується показниками фондовіддачі та фондомісткості, зв'язок якості основних фондів та їх вплив на продуктивність праці - показником фондоозброєності. Розрахуємо вище приведені показники та відобразимо динаміку зміни даних показників протягом 2010-2012 років у таблиці 2.5. для більш повної та детальної характеристики використання основних фондів досліджуваного підприємства.

За результатом оцінки ефективності використання основних фондів КТ «ЗЗВА-В» І К» встановлено, що вона знаходилася протягом досліджуваного періоду на низькому рівні, але позначилася тенденція до поступового покращення ситуації. Показник фондовіддачі у 2010 році складав 0,14 грн./грн., у 2010 він році трохи зріс - до 0,16 грн./грн. У 2012 році зріст був більш значним та склав 0,21 грн./грн. або на 23,81%.

Показник фондомісткості показав стійку тенденцію до зниження, так, у 2010 році він склав 7,06 грн./грн., у 2011 році - 6,17 грн./грн., у 2012 році - 4,70 грн./грн. та знизився на 1,47 грн./грн. порівняно з 2011 роком або на 31,2%.

Таблиця 2.5

Оцінка показників ефективності використання основних фондів КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010-2012 роках

Фондоозброєність праці протягом досліджуваного періоду мала стійку тенденцію до зросту з 433,29 грн. на одного працюючого у 2010 році до 520,98 грн. на одного працюючого у 2012 році, що першочергово пов’язано зі скорочення персоналу підприємства.

Таким чином, за результатами оцінки основні фонди КТ «ЗЗВА-В» І К» є зношеними та потребують модернізації. Знос основних фондів підприємства дорівнює 56-58% за досліджений період, а ефективність їх використання є дуже низькою з незначною тенденцією до покращення. Саме це має великий вплив на падіння обсягів реалізації та темпів їх зросту за 2010-2012 роки та поступове втрачання ринкових позицій на ринку.

Проаналізуємо основні фінансові показники КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012 роки за такими напрямами:

ліквідність балансу;

-        динаміка коефіцієнтів ліквідності;

фінансова незалежність підприємства.

У таблиці 2.6 проаналізуємо ліквідність балансу підприємства за таким принципом: згрупуємо залежно від ступеня ліквідності, тобто швидкості їх перетворення на грошові кошти, активи підприємства в такі групи: А1- найліквідніші активи (код рядка в балансі 150, 220, 230, 240); А2 - активи, що легко реалізуються (код рядка в балансі 160-220); А3 - активи, що активно реалізуються та входять до ІІ розділу балансу (код рядка в балансі 100-140, 250, 270); А4 - активи, що важко реалізуються (всі статті першого розділу активу балансу). Пасиви балансу згрупуємо в порядку настання терміну оплати в такі групи: П1 - найтерміновіші пасиви (код рядка в балансі 530-610); П2 - короткострокові пасиви (код рядка в балансі 500, 510, 520); П3 - довгострокові пасиви (третій розділ пасиву балансу); П4 - постійні пасиви (код рядка в балансі 380, 430, 630).

Для визначення ліквідності балансу слід порівняти підсумки згрупованих активів та пасивів. Баланс вважається ліквідним якщо: А1 >= П1; А2 >= П2; А3 >= П3; А4 <= П4.

Для комплексної оцінки ліквідності балансу в цілому визначимо також загальний показник ліквідності за формулою (2.1):

(А1 х ВА1 + А2 х ВА2 + А3 х ВА3) /(П1 х ВП1 + П2 х ВП2 + П3 х ВП3), (2.1)

де ВА та ВП - питома вага відповідних груп активів та пасивів в їх загальному підсумку.

Таблиця 2.6

Оцінка ліквідності балансу КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012 роки

Таким чином структура балансу за досліджуваний період мала такий вигляд: за 2010 рік А1<П1, A2>П2, A3>П3, A4<П4 - баланс неліквідний за рахунок відсутності достатньої кількості високоліквідних активів порівняно з наявністю значних найтерміновійших пасивів (кредиторська заборгованість), активи групи А4 були меншими ніж власний капітал підприємства;

за 2011 рік А1<П1, A2>П2, A3>П3, A4<П4 - баланс неліквідний, але спостерігається тенденції залишились ті самі, що і у 2010 році;

за 2011 рік А1<П1, A2>П2, A3>П3, A4<П4 - баланс неліквідний, спостерігаються тенденції до погіршення фінансового становища підприємства, а саме зменшення валюти баланса та власного капіталу підприємства. Загальний показник ліквідності балансу, розрахований за формулою 2.1 показав стійку тенденцію до зниження, що свідчить про падіння ліквідності балансу досліджуваного підприємства.

Для повноти аналізу ліквідності КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012 проведемо аналіз коефіцієнтів в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7

Коефіцієнти ліквідності КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012

Результати розрахунків показують, що протягом досліджуваного періоду підприємство було ліквідним, одна спостерігалася стійка динаміка до зниження всіх коефіцієнтів ліквідності, однак критичного значення жоден з них не досяг. Таким чином, на наш погляд, доцільно буде розглянути показники ділової активності підприємства в таблиці 2.8.

Аналіз коефіцієнтів ділової активності КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012 показав:

коефіцієнти фінансової незалежності та фінансової стабільності, коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами протягом досліджуваного періоду були вище нормативного значення, але показали стійку тенденцію до зниження;

Таблиця 2.8

Коефіцієнти ділової активності КТ «ЗЗВА-В» І К» за 2010-2012

коефіцієнт Бівера свідчить про погіршення фінансового становища та зріст імовірність банкрутства підприємства у впродовж 3 років;

крефіціент співвідношення необоротних та оборотних активів свідчить про те, що структура баланса підприємства переобтяжена необоротними активами.

Результати проведеного дослідження висувають необхідність оцінити показники ефективності використання активів підприємства в досліджуванному періоді (таблиця 2.9).

Таблиця 2

Оцінка показників ефективності використання активів КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010-2012 роках

У 2011 році показники ефективності використання активів покращувались. Тривалість обороту загальних активів зменшилась на 198,1 днів або на 15,1%. Тривалість обороту оборотних активів зменшилась на 34,1 день або на 18,7%. Тривалість обороту запасів скоротилась на 4,7 днів або на 3,8%. Період інкасації дебіторської заборгованості зменшився на 23,7 дні або на 47,7%. Продовжувала скорочуватись тривалість обороту грошових коштів - на 5,4 дні, що також викликано зменшенням їх вартості.

Ця тенденція збереглася і у 2012 році. Тривалість обороту загальних активів зменшилася на 256 днів та складала 862 дні. Тривалість обороту оборотних активів зменшилася до 121 дня на 28,7%, а дебіторської заборгованості навпаки зросла до 29 днів на 11,4%. Така тенденція щодо показників ефективності використання активів підприємства свідчить про його поступове подолання кризових явищ, що стали наслідком світової фінансової кризи у 2008-2009 роках. Однак активи підприємства, не дивлячись на тенденцію до покращення, використовуються не досить ефективно, адже тривалість їх обороту є завеликою.

Таким чином, підсумовуючи проведене дослідження, необхідно зауважити, що КТ «ЗЗВА-В» І К» досі не подолало наслідки фінансової кризи 2008 року та потребує розробки та термінового впровадження інвестиційної програми, яка буде спрямована не тільки на оновлення основних виробничих потужностей, а і на інноваційний розвиток технологічної бази підприємства адекватної сучасним реаліям та вимогам ринку.

2.2 Аналіз кадрового потенціалу промислового підприємства

Аналіз кадрового потенціалу промислового підприємства КТ «ЗЗВА-В» І К» побудуємо, спираючись на результати дослідження, проведеного в першому розділі дипломної роботи, наступним чином.

)В першому блоці аналізу (зовнішня оцінка кадрового потенціалу)на основі обґрунтованої автором моделі (рисунок 1.2) проаналізуємо основні показники ефективності використання кадрового потенціалу промислового підприємства в порівнянні з галузевими показниками, а саме основного конкурента - ПАТ «Запоріжтрансформатор». Такий підхід дозволить оцінити реальний рівень використання кадрового потенціалу досліджуваного підприємства з їхніми потенційно можливими параметрами. Аналіз проведемо за допомогою методів економічного аналізу.

) В другому блоці аналізу (внутрішня оцінка кадрового потенціалу) на основі обґрунтованої автором моделі (рисунок 1.2) проаналізуємо за принципами, викладеними в роботі Федонiна О.С., Рєпiної I.М. та Олексюка О.I. [14, с. 207] з деякими доповненнями, які враховують специфіку підприємства. Так, проаналізуємо кадровий потенціал досліджуванного підприємства за динамікою структури кадрів, якісних і кількісних характеристик, чисельності основних робітників за кваліфікацією. Додатково окремо розглянемо характеристики управлінського кадрового потенціалу та оцінимо синергетичний ефект. Аналіз проведемо за допомогою методів економічного аналізу, експертних оцінок з використанням підходів, викладених в дослідженні Білорус Т.В. [34, с. 40-71].

Проаналізуємо основні показники ефективності використання кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» в порівнянні з показниками основного конкурента - ПАТ «Запоріжтрансформатор» за період 2010-2012 років в таблиці 2.10. До них, враховуючи галузеву специфіку необхідно віднести не тільки рівень середньої заробітної платні, продуктивності та рентабельності праці, зарплато місткості реалізованої продукції, а і коефіцієнт зносу основних фондів, фондоозброєність та фондовіддачу.

Таким чином, аналіз показує, що за досліджуваний період кадровий потенціал ПАТ «Запоріжтрансформатор» (ПАТ «ЗТР») у 2010-2012 році стабільно використовувався більш ефективно чим кадровий потенціал КТ «ЗЗВА-В» І К», що мало велий вплив на позитивну динаміку фінансово-господарської діяльності підприємства. Незначне погіршення показників спостерігалося у 2011 році, але ця негативні явища були подолані підприємством у 2012 році повністю.

Так, впродовж досліджуваного періоду на ПАТ «ЗТР» використання праці найманих працівників було рентабельним та коливалося з 110,23 грн. чистого прибутку на 1 працівника в 2010 році до 192,76 грн. у 2012 році.

Продуктивність праці перевищувала показники КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010 році майже в 10 разів, у 2011 році в 6 разів, у 2012 році майже в 8 разів.

Завдяки високому рівню продуктивності праці на ПАТ «ЗТР» зарплатомісткість реалізованої продукції при значно вищому рівні заробітної платні в порівнянні з КТ «ЗЗВА-В» І К» складала від 0,05 грн. до 0,08 грн. на грн. реалізованої продукції, що було в 6 разів менше.

Таблиця 2.10

Порівняльний аналіз основних показників ефективності використання кадрового потенціалу

Такі економічні показники на ПАТ «ЗТР» було досягнуто не тільки за рахунок більш ефективного підходу до управління кадровим потенціалом підприємства, а і завдяки постійній модернізації основних фондів підприємства, впровадженню новітніх технологій. Про свідчить коефіцієнт зносу на рівні не вище 40% та стійка динаміка збільшення залишкової вартості основних фондів підприємства.

Проведений аналіз також свідчить про не конкурентоспроможність КТ «ЗЗВА-В» І К» на ринку праці висококваліфікованих спеціалістів в галузі трансформаторобудування, що становить для підприємства суттєву загрозу щодо відтоку професіоналів та подальшого падіння показників кадрового потенціалу підприємства та показників ефективності їх використання.

Для проведення другого блоку аналізу (внутрішньої оцінки кадрового потенціалу) проведемо спочатку загальну оцінку структури кадрів, аналіз зміни якісних і кількісних характеристик персоналу КТ «ЗЗВА-В» І К» у досліджуваному періоді та визначимо їх динаміку.

Оцінка структури працівників КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010-2012 роках наведено у таблиці 2.11.

За її результатом визначено, що чисельність працівників підприємства у 2010-2012 роках скорочується. У 2011 році зменшення становило 106 осіб або 9%, а у 2012 році - 94 особи або 8,8%.

Чисельність робітників підприємства була скорочена у 2010 році на 26 осіб або на 3,3%, а у 2012 році на 74 особи або 9,6%. Інженерно-технічний персонал за період зменшився зі 131 осіб до 104 осіб, або на 27 осіб. Кількість службовців зменшилась на 51 чоловіка відносно 2010 року. Кількість молодшого обслуговуючого персоналу у 2010 році становила 25 осіб, в 2011 році їх чисельність було скорочено на 6 осіб або на 24%, а в 2012 році на 1 особу і склала 18 осіб. Кількість працівників охорони за період зменшилась на 6 осіб.

Таблиця 2.11

Оцінка структури працівників КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010-2012 роках

Також було зменшено кількість працівників непромислової групи з 32 осіб у 2010 році до 23 осіб у 2012 році. Таким чином, на КТ «ЗЗВА-В» І К» відбувається скорочення працівників, викликане об’єктивною необхідністю скорочувати обсяги виробництва та реалізації продукції через падіння попиту на продукцію підприємства, а також збиткову діяльність об’єкта дослідження протягом 2010-2012 років.

Розглянемо у таблицi 2.12 представлений кiлькiсний i якісний склад працiвникiв КТ «ЗЗВА-Вакатов» i Компанiя».

Так, протягом досліджуваного періоду в структурі персонала підприємства при загальній тенденції до зниження чисельності працівників спостерігалася тенденція до зросту кількості жінок з 39,42% у 2010 році до 40,18% у 2012 році.

Структура кадрів за віком за досліджуваний період змінювалася у бік збільшення частки персоналу з невеликим досвідом работи (від 15 до 24 років) з 7,61% у 2010 році до 10,63% у 2012 році та персоналу старше 50 років з 4% до 7%.

Таблиця 2.12

Кiлькiсний i якiсний склад працiвникiв КТ «ЗЗВА-Вакатов» i Компанiя»

Одночасно спостерігалося зменшення частки працівників в самому продуктивному возрасті з 25 до 49 років з 88% у 2010 році до 82% у 2012 році, що свідчить про зниження кадрового потенціалу підприємства в досліджуваному періоді. Це пов’язано з порівнянно низькою оплатою праці на підприємстві. Відповідно до цих тенденцій з тих же причин спостерігалося зменшення частки працівників з неповною та повною вищою освітою, вченим ступенем, винахідників та раціоналізаторів, що також негативно позначилося на стані кадрового потенціалу підприємства. Коефіціент плинності також відбуває перелічені негативні тенденції та протягом всього досліджуваного періоду мав дужу високі показники.

Крім того, кваліфікацію робітників можна охарактеризувати середнім тарифним розрядом (Ст.р.), який визначається як середньозважена арифметична величина. У таблиці 2.13 відобразимо чисельність основних робітників КТ «ЗЗВА-В» І К» за кваліфікацією.

Таблиця 2.13

- Чисельність основних робітників КТ «ЗЗВА-В» І К» за кваліфікацією

Таким чином, можна побачити, що протягом періоду 2010-2012 років чисельність основного виробничого персоналу скорочується. У 2010 році вона становила 798 осіб, в 2011 році скоротилася до 772 осіб, а у 2012 році склала 698 осіб.

Розрахуємо середній тарифний розряд робітників (Тр) за досліджений період:

рік:

Тр = (29∙1 + 133∙2 + 220∙3 + 261∙4 + 109∙5 + 46∙6) / 798 = 3,53

рік:

Тр = (22∙1 + 128∙2 + 218∙3 + 253∙4 + 107∙5 + 44∙6) / 775 = 3,55

рік:

Тр = (19∙1 + 122∙2 + 203∙3 + 221∙4 + 92∙5 + 41∙6) / 698 = 3,53

Таким чином, за результатом оцінки кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» дійшли висновків, що кадрова політика підприємства хоч і характеризується скороченням кадрів у зв’язку із наслідками кризи, проте на підприємстві намагаються зберегти кваліфікаційний ний рівень кадрів, які є основою і підґрунтям якості та обсягів виробленої продукції. Але середній тарифний розряд на рівні 3,53 - 3,55 є низьким для високотехнологічного підприємства в сучасних ринкових умовах.

Розглянемо характеристики управлінського кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К». Аналіз проведемо за допомогою методу експертних оцінок з використанням підходів, викладених в дослідженні Білорус Т.В. [34, с. 40-71].

Метод експертного оцінювання було реалізовано у формі анкетного опитування (форму анкети наведено у Додатку А).

Для реалізації процедури експертного опитування необхідним є формування групи експертів, які повинні бути наділені такими характеристиками: компетентність, креативність, аналітичність та широта мислення, конструктивність мислення, самокритичність. На нашу думку, для оцінювання кадрового потенціалу підприємства, в якості експертів, що відповідають перерахованим характеристикам, може виступати управлінський персонал підприємства, який можна, виходячи з класифікації рівнів управління за Т. Парсонсом, поділили на три групи:

керівники інституційного рівня (вища ланка управління);

керівники управлінського рівня(середня ланка управління);

керівники технічного рівня(низова ланка управління) [34, с. 51].

Всього в якості експертів було залучено 20 осіб.

Середній вік експертів - 42 роки. Серед них - 13 чоловіків та 7 жінок. Їх стаж роботи на керівній посаді склав: до 1 року - 3,2%, 1-3 роки - 8,7%, 3-5 років - 18,4%, 5-10 років - 29,6%, більше 10 років - 40,1%

Розподіл експертів за освітою засвідчив, що серед них із середньою освітою - 3,6%, середньою спеціальною - 7,9%, з неповною вищою - 10,3%, з повною вищою - 78,2% від числа опитаних.

На основі експертного опитування було побудовано бінарну матрицю вибірки найбільш вагомих компонентів кадрового потенціалу підприємства (таблиця 2.14). До них було віднесено:

з організаційно-управлінських характеристик - об’єктивність в оцінці підлеглих; уміння делегувати повноваження та розподіляти відповідальність; уміння розробки, постановки та доведення до підлеглих цілей діяльності; інноваційність тощо;

з індивідуально-особистих характеристик - пунктуальність; якість викладення власних думок; вміння завойовувати та зберігати авторитет; професійна підготовка.

При цьому, треба наголосити, що найвищій бал отримала професійна підготовка, за нею уміння розробки, постановки та доведення до підлеглих цілей діяльності та іннваційність, що підкреслює специфіку промислового підприємства та вимоги сучасної ринкової економіки до його кадрового потенціалу.

Розглянемо результати бальної оцінки найбільш вагомих компонентів управлінського кадрового потенціалу підприємства в таблиці 2.15.

Як бачимо максимального значення не має жодний з визначених найбільш вагомих компонентів управлінського кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К». Найбільшу оцінку отримала індивідуально-особиста характеристика - пунктуальність - 8,1 бал. Далі - професійна підготовка - 7.4 бали, вміння завойовувати та зберігати авторитет - 6,95 та об’єктивність в оцінці підлеглих - 6,7 балів. На самому низькому рівні оцінено інноваційність - 4,7 бали.

Розрахунок та співставлення інтегрального показнику оцінки управлінського кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К», зроблений за формулою (1.3) з урахуванням специфічних особливостей підприємства, та максимально можливого його значення показав наступне. Максимальний показник складає 338 балів для досліджуваного підприємства.

Сучасний стан управлінського кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» оцінено у 220 балів, що складає 65% до максимально можливого значення. На наш погляд, це невисокий рівень. Таке становище вимагає перегляду системи та цілей управління кадровим потенціалом підприємства, розробки та вживання заходів щодо її вдосконалення.

Синергетичний ефект можна оцінити розглянувши в комплексі результати аналізу кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» наступним чином:

ефективність використання кадрового потенціалу в порівнянні з підприємством-еталоном ПАТ «ЗТР» знаходиться на незадовільному рівні;

показники внутрішньої оцінки кадрового потенціалу свідчать про низький рівень кваліфікації персоналу та погіршення його кваліфікаційної та вікової структури;

оцінка управлінського кадрового потенціалу показала, що його рівень 65% від максимально можливого.

кадровий потенціал професійний інноваційність

Таблиця 2.14

Бінарна матриця вибірки найбільш вагомих компонентів кадрового потенціалу промислового підприємства (вагомість)

Таблиця 2.15

Результати бальної оцінки найбільш вагомих компонентів управлінського кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К»

Таким чином, стан та використання кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» комплексно можна оцінити як задовільний, але дуже близький до кризового, що не відповідає сучасним вимогам галузевих ринків та потребує термінового перегляду системи та цілей управління кадровим потенціалом підприємства, розробки та вживання заходів щодо її вдосконалення.

.3 Оцінка системи управління кадровим потенціалом підприємства

Для оцінки системи управління кадровим потенціалом КТ «ЗЗВА-В» І К» спочатку надамо загальну характеристику тих напрямів, які підприємство вважає для себе найбільш важливими, а саме: підвищення кваліфікації кадрів, кар’єрний ріст та розвиток молодих фахівців, соціальне забезпечення, система оплати праці та матеріального стимулювання персоналу.

За досліджуваний період на КТ «ЗЗВА-В» І К» для послiдовного пiдвищення квалiфiкацiї робiтникiв, отримання ними технiчних знань, необхiдних для оволодiння передовою технiкою, високопродуктивними методами виконання складних i вiдповiдальних робiт, для отримання вищих розрядiв цiєї спецiальностi органiзовувалися:

) виробничо-технiчнi курси;

) курси цiльового призначення;

) навчання робiтникiв iншим i сумiжним професiям;

) економiчне навчання (таблиця 2.16).

Таблиця 2.16

Пiдвищення квалiфiкацiї робiтникiв КТ «ЗЗВА-Вакатов» i Компанiя», осiб

Велика увага придiляється кар'єрному росту молодих фахiвцiв, що добре зарекомендували себе. Для студентiв учбових закладiв надається можливiсть проходження усiх видiв виробничої практики по напрямах «Електричнi апарати», «Виробництво електричних машин i апаратiв», «Технологiя машинобудування», «Електроннi системи», «Обробка матерiалiв на верстатах i автоматичних лiнiях», «Менеджмент органiзацiй», «Економiка пiдприємств» та iн. В цiлях пiдвищення квалiфiкацiї працiвникiв заводу висококвалiфiкованими фахiвцями проводяться виробниче навчання, пiдготовка i перепiдготовка кадрiв.

Учнi успiшно стажуються пiд керiвництвом досвiдчених наставникiв, придбаваючи необхiднi знання i навички.

Зарплата в КТ «ЗЗВА-Вакатов» i Компанiя» завжди виплачується абсолютно прозоро, з перерахуванням до бюджету усiх податкiв i зборiв. Тому рiст заробiтної плати в КТ «ЗЗВА-Вакатов» i Компанiя» - це ще i вагома пiдтримка мiста i країни.

З метою пiдвищення матерiальної зацiкавленостi працiвникiв КТ «ЗЗВА-Вакатов» i Компанiя» в нарощуваннi обсягiв виробництва продукцiї, полiпшення її якостi, пiдвищення продуктивностi працi адмiнiстрацiя i профспiлковий комiтет КТ «ЗЗВА-Вакатов» i Компанiя» прийняли дiючi тарифнi ставки i посадовi оклади працiвникiв пiдроздiлiв з 1 сiчня 2010 р., збiльшивши їх на 7 вiдсоткiв. Доплати, якi налiчуються у фiксованих сумах за роботу з важкими i шкiдливими умовами працi, в iзолюючих апаратах, збiльшили на 7%, iншi доплати працiвникам по системах додаткового стимулювання, вираженi у фiксованих сумах, залишаються без змiни i їх коригування на коефiцiєнт пiдвищення тарифних ставок не вiдбувається.

КТ «ЗЗВА-Вакатов» i Компанiя», не дивлячись на скрутне фінансове становище, виплачує 120 грн. на оздоровлення, а також 20-процентну премiю за зниження рiвня захворюваностi. В цiлому фонд оплати працi в 2011 р. значно бiльш вище за рiвень 2010 року. У 2012 році мало місце незначний зріст фонду оплати праці на підприємстві у зв’язку з поглибленням фінансової кризи підприємства, пов’язаної зі збитками.

Оплата працi, премiювання i додаткове стимулювання працiвникiв вiдбуваються в межах кошторису фонду оплати працi на основi затверджених в установленому порядку положень. Сума доплат працiвниковi, встановлена положенням, виплачувалася в повному розмiрi за вiдсутностi зауважень за передбаченими показниками для кожної професiї.

Недолiки в роботi працiвника визначає вищестоящий керiвник з твердженням начальником цеху. Загальний розмiр стягнення iз заробiтної плати працiвника за недолiки в роботi не може перевищувати величину, передбачену за виконання посадових обов'язкiв.

За допущенi порушення технологiї виробництва, трудової дисциплiни, аварiї i iншi порушення працiвниковi знижується розмiр оплати працi.

У цехах дiє почасово-премiальна система оплати. Застосування гнучкiшої схеми встановлення тарифних ставок i посадових окладiв пiдвищило матерiальну зацiкавленiсть працiвникiв в чiткiшому виконаннi своїх обов'язкiв.

Для технологiчного персоналу цехiв застосовувалася вiдрядно-премiальна система оплати працi. Вiдсоток виконання норм для технологiчного персоналу цехiв визначається вiдношенням фактично виробленого об'єму продукцiї до встановленої норми.

У цехах управлiння головного механiка i головного енергетика застосовувалася як iндивiдуальна вiдрядна платня працi, так i колективна бригадна форма оплати працi з розподiлом загальнобригадної премiальної частини зарплати через коефiцiєнт трудової участi.

У iнших пiдроздiлах КТ «ЗЗВА-Вакатов» i К» оплата працi i премiювання працiвникiв здiйснюється, в основному, по почасово-премiальнiй i вiдрядно-премiальнiй системам. Премiя працiвникам пiдроздiлiв налiчувалася на вiдрядний заробiток або тарифну ставку за вiдпрацьований час за умови виконання встановлених положеннями показникiв премiювання.

Розмiр премiї у складi заробiтної плати досягає 90 вiдсоткiв. У випадках, коли пiдроздiли не в повному об'ємi забезпечувалися сировинними або енергетичними ресурсами, премiя з показника за виконання плану (графiка) виплачувалася в зменшених розмiрах вiдповiдно до протокольних рiшень, що стверджуються генеральним директором КТ «ЗЗВА-Вакатов» i К».

Показниками премiювання для працiвникiв пiдроздiлiв встановлювалися як цеховi показники (виконання плану-графiку виробництва, госпрозрахункова собiвартiсть продукцiї, виконання графiку робiт, вiдсутнiсть претензiй з боку цехiв, якi обслуговуються), так i загальнi показники КТ «ЗЗВА-Вакатов» i К» премiювання (виконання плану по прибутку, виконання плану за об'ємом реалiзацiї продукцiї).

У зв'язку з особливо важкими умовами працi на окремих дiлянках цехiв встановлювалася доплата за умови працi в лiтнiй перiод в розмiрi до 20% тарифної ставки. При простоях дiлянок, цехiв або зниженнi обсягiв виробництва працiвникiв перекладають на iншi роботи, у тому числi i в iншi цехи. Оплата простоїв здiйснюється зi збереженням 100% тарифної ставки, якщо працiвник простоював на робочому мiсцi в години роботи; оплата простою зi збереженням 75% тарифної ставки, якщо працiвник вийшов на роботу i вiдправлений додому; при невиходi на роботу за особливим розпорядженням - у розмiрi 2/3 тарифної ставки. На пiдприємствi використовується тарифна сiтка, яка включає 12 грейдов.

До середини 2010 р. в КТ «ЗЗВА-Вакатов» i Компанiя», як i на усiх iнших виробничих пiдприємствах, заробiтна плата спiвробiтникiв визначалася розрядною сiткою. Але реалiї розвитку пiдприємства показали, що ця система вже себе зжила. Нова система заробiтної плати в КТ «ЗЗВА-Вакатов» i К» заснована на розробках компанiї «Хей-груп», суть яких полягає в порiвняннi посад на пiдставi трьох критерiїв: знання i умiння, з якими проблемами ця посада стикається, а також мiри вiдповiдальностi.

На пiдприємствi працює близько 1 тис. осiб, для сiмейств яких заробiтна плата є єдиним джерелом доходiв.

Нинi розробляються умови для забезпечення балансу мiж економiчною i соцiальною ефективнiстю використання трудових ресурсiв. Вже розроблена на пiдприємствi система оплати працi, яка не обмежена мiнiмальними i максимальними розмiрами i залежить вiд результатiв роботи колективу в цiлому i кожного працiвника зокрема. Для окремих працiвникiв i груп працiвникiв встановленi градацiї якостi для того, щоб працiвники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботi.

Оплата працi працiвникiв вiдбувається в повнiй вiдповiдностi з їх трудовими внесками в кiнцевi результати працi колективу, у тому числi по пiдвищенню якостi продукцiї, яка випускається.

Оплата працi не обмежується рамками зароблених колективом засобiв. Контрактнi оклади керiвникам i фахiвцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збiльшенi або зменшенi.снує на пiдприємствi i план оздоровлення колективу (у 2011 р. наданi 140 працiвникам санаторно-курортнi путiвки на суму 200 тис.грн.), було надано матерiальну допомогу на суму 195 тис. грн., видаються позики на будiвництво i придбання житла). У 2012 році ці програми було звернуто у зв’язку з поглибленням збитковості підприємства.

Для незалежної оцінки та визначення ставлення персоналу підприємства до існуючої системи управління кадровим потенціалом підприємства, скористаємося таким статис.тичним методом дослідження як вибіркове спостереження за допомогою анкетування. Але на відміну від анкетування управлінського персоналу дане анкетування проведемо на принципах анонімності відповідей, що повинно підвищити достовірність результатів. Анкету (таблиця 2.17) розроблено на основі системного підходу, який докладно розглянуто в першому розділі дипломної роботи та схематично наведено на рисунку 1.6. Вона включае в себе запитань, на які потрібна відповідь за бальною шкалою від 1 до 10. Чим вище бал, тим вище якість інструмента управління кадровим потенціалом досліджуваного підприємства.

В анкетуванні брало участь 50 працівників. З них 20 чоловік - робітники цехів, 10 - керівники, 10 - службовці, 10 - ІТП. Така структура опитуваних невипадкова - вона відображає структуру персоналу підприємства і дозволяє зробити вибірку репрезентативною та мінімізувати похибки. Тобто таким чином організована вибірка відображає реальне становище по цьому питанню, оскільки дозволяє охопити всі категорії персоналу відповідно його структури, яка фактично склалася на підприємстві (від робітників цехів до керівників). Крім того, 50 працівників, які обрані для проведення анкетування це 0,49% від загальної чисельності. Цього відсотка вибірки вважається достатньо, щоб відобразити реальну ситуацію на підприємстві.

Результати анкетування наведено в таблиці 2.17.

Таблиця 2.17

Анкета для опитування персоналу КТ «ЗЗВА-Вакатов» i К» та результати

Таким чином, загальна оцінка системи управління кадровим потенціалом КТ «ЗЗВА-Вакатов» i К» складає 90,4 бали з 150 можливих або 60,26%. З них:

підсистему формування кадрового потенціалу оцінено в 31,7 балів з 50 або 63,4%;

підсистему управління розвитком кадрового потенціалу - в 15,2 бали з 30 можливих або 50,67%;

підсистема управління якістю трудового життя отримала 28,5 балів з 50 або 57%;

підсистема управління використанням кадрового потенціалу - 15 балів з 20 або 75%.

Виходячи з результатів проведеного аналізу для підвищення кадрового потенціалу підприємства необхідно звернути на підсистему управління розвитком кадрового потенціалу та підсистему управління якістю трудового життя, які отримали найнижчі оцінки.

Висновки до 2 розділу:

Командитне товариство «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов» i компанія» (далі КТ «ЗЗВА-В» і К») відомо фахівцям енергетичних об’єктів ближнього і дальнього зарубіжжя, як виробник високовольтного устаткування, що забезпечує передачу і розподіл електроенергії.

Наслідки фінансової кризи відчутно торкнулись діяльності досліджуваного підприємства, яке упродовж 2010-2012 років підприємство залишалося збитковим. Так, у 2010 році збиток становив 5 392 тис. грн., а в 2011 році зріс до 9042 тис. грн. В 2012 тенденції залишилися незмінними, а збиток склав 9 134 тис. грн.

У зв’язку зі збитковістю діяльності підприємства, чисельність працівників за період також зменшувалась - з 1178 осіб у 2010 році до 1072 у 2011 році, в 2012 кількість працівників підприємства становила 978 осіб. При цьому з них 920 осіб працювало на умовах неповного робочого тижня. Однак рівень середньої заробітної плати на КТ «ЗЗВА-В» І К» поступово зростав. Так, у 2010 році становив 1 459 грн. на місяць, у 2011 середня заробітна плата на підприємстві зросла та становила 1 944 грн., а в 2012 році - 2 273 грн.

За результатом оцінки ринку трансформаторного обладнання та місця на ньому КТ «ЗЗВА-В» І К» треба відмітити, що найбільшу частку ринку займав ВАТ «Запоріжтрансформатор» - 91,05% ринку у 2011 році та 93,46% у 2012 році. Другу сходинку посідає КТ «ЗЗВА-В» І К» - 3,29% у 2011 році та 2,57% у 2012 році, а на третьому місці знаходиться ВАТ «Запорізький завод надпотужних трансформаторів». Але, треба наголосити, що при загальному зрості ринку трансформаторів у 2012 році порівняно з 2011 на 67,9% зріст об’ємів реалізації КТ «ЗЗВА-В» І К» склав лише 31,24%, що призвело до зменшення долі підприємства на ринку в порівнянні з конкурентами на 0,72%. Основною причиною втрати ринків, в тому числі і вітчизняного, є відсталість рівня обладнання та технології від відомих світових виробників аналогічної продукції (Siemens, ABB, Danfoss, Allen Bradley, Omron та ін).

Аналіз показав, що за досліджуваний період кадровий потенціал ПАТ «Запоріжтрансформатор» (ПАТ «ЗТР») у 2010-2012 році стабільно використовувався більш ефективно чим кадровий потенціал КТ «ЗЗВА-В» І К», що мало великий вплив на позитивну динаміку фінансово-господарської діяльності підприємства. Незначне погіршення показників спостерігалося у 2011 році, але ця негативні явища були подолані підприємством у 2012 році повністю.

Так, впродовж досліджуваного періоду на ПАТ «ЗТР» використання праці найманих працівників було рентабельним та коливалося з 110,23 грн. чистого прибутку на 1 працівника в 2010 році до 192,76 грн. у 2012 році. Продуктивність праці перевищувала показники КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010 році майже в 10 разів, у 2011 році в 6 разів, у 2012 році майже в 8 разів. Завдяки високому рівню продуктивності праці на ПАТ «ЗТР» зарплатомісткість реалізованої продукції при значно вищому рівні заробітної платні в порівнянні з КТ «ЗЗВА-В» І К» складала від 0,05 грн. до 0,08 грн. на грн. реалізованої продукції, що було в 6 разів менше.

Проведений аналіз свідчить про не конкурентоспроможність КТ «ЗЗВА-В» І К» на ринку праці висококваліфікованих спеціалістів в галузі трансформаторобудування, що становить для підприємства суттєву загрозу щодо відтоку професіоналів та подальшого падіння показників кадрового потенціалу підприємства та показників ефективності їх використання.

Кадрова політика підприємства хоч і характеризується скороченням кадрів у зв’язку із наслідками кризи, проте на підприємстві намагаються зберегти кваліфікаційний рівень кадрів, які є основою і підґрунтям якості та обсягів виробленої продукції. Але середній тарифний розряд на рівні 3,53 - 3,55 є низьким для високотехнологічного підприємства в сучасних ринкових умовах.

Для аналізу управлінського кадрового потенціалу було застосовано метод експертного оцінювання, який було реалізовано у формі анкетного опитування. Для реалізації процедури експертного опитування, в якості експертів, що відповідають перерахованим характеристикам, виступив управлінський персонал підприємства. Всього в якості експертів було залучено 20 осіб. Середній вік експертів - 42 роки. Серед них - 13 чоловіків та 7 жінок. Їх стаж роботи на керівній посаді склав: до 1 року - 3,2%, 1-3 роки - 8,7%, 3-5 років - 18,4%, 5-10 років - 29,6%, більше 10 років - 40,1%

Розподіл експертів за освітою засвідчив, що серед них із середньою освітою - 3,6%, середньою спеціальною - 7,9%, з неповною вищою - 10,3%, з повною вищою - 78,2% від числа опитаних.

На основі експертного опитування було побудовано бінарну матрицю вибірки найбільш вагомих компонентів кадрового потенціалу підприємства. До них опитуваними було віднесено:

з організаційно-управлінських характеристик - об’єктивність в оцінці підлеглих; уміння делегувати повноваження та розподіляти відповідальність; уміння розробки, постановки та доведення до підлеглих цілей діяльності; інноваційність тощо;

з індивідуально-особистих характеристик - пунктуальність; якість викладення власних думок; вміння завойовувати та зберігати авторитет; професійна підготовка.

При цьому, треба наголосити, що найвищій бал отримала професійна підготовка, за нею - уміння розробки, постановки та доведення до підлеглих цілей діяльності та інноваційність, що підкреслює специфіку промислового підприємства та вимоги сучасної ринкової економіки до його кадрового потенціалу.

Результати бальної оцінки найбільш вагомих компонентів управлінського кадрового потенціалу підприємства показало, що максимального значення не має жодний з визначених найбільш вагомих компонентів управлінського кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К». Найвищу оцінку отримала індивідуально-особиста характеристика - пунктуальність - 8,1 бал. Далі - професійна підготовка - 7.4 бали, вміння завойовувати та зберігати авторитет - 6,95 та об’єктивність в оцінці підлеглих - 6,7 балів. На самому низькому рівні оцінено інноваційнісь - 4,7 бали.

Розрахунок та співставлення інтегрального показнику оцінки управлінського кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К», зроблений з урахуванням специфічних особливостей підприємства, та максимально можливого його значення показав наступне. Максимальний показник складає 338 балів для досліджуваного підприємства. Сучасний стан управлінського кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» оцінено у 220 балів, що складає 65% до максимально можливого значення.

Синергетичний ефект можна оцінити розглянувши в комплексі результати аналізу кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» наступним чином:

ефективність використання кадрового потенціалу в порівнянні з підприємством-еталоном ПАТ «ЗТР» знаходиться на незадовільному рівні;

показники внутрішньої оцінки кадрового потенціалу свідчать про низький рівень кваліфікації персоналу та погіршення його кваліфікаційної та вікової структури;

оцінка управлінського кадрового потенціалу показала, що його рівень 65% від максимально можливого.

Таким чином, стан та використання кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» комплексно можна оцінити як задовільний, але дуже близький до кризового, що не відповідає сучасним вимогам галузевих ринків та потребує термінового перегляду системи та цілей управління кадровим потенціалом підприємства, розробки та вживання заходів щодо її вдосконалення.

Для незалежної оцінки та визначення ставлення персоналу підприємства до існуючої системи управління кадровим потенціалом підприємства, скористаємося таким статистичним методом дослідження як вибіркове спостереження за допомогою анкетування. Але на відміну від анкетування управлінського персоналу дане анкетування проведемо на принципах анонімності відповідей, що повинно підвищити достовірність результатів.

Таким чином, загальна оцінка системи управління кадровим потенціалом КТ «ЗЗВА - Вакатов» i К» складає 90,4 бали з 150 можливих або 60,26%. Виходячи з результатів проведеного аналізу для підвищення кадрового потенціалу підприємства необхідно звернути на підсистему управління розвитком кадрового потенціалу та підсистему управління якістю трудового життя, які отримали найнижчі оцінки.

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА

.1 Сучасні підходи до підвищення ефективності управління кадровим потенціалом

Проведена в другому розділі роботи оцінка управління кадровим потенціалом промислового підприємства КТ «ЗЗВА-В» І К» дозволила виявити недоліки в підсистемі управління розвитком кадрового потенціалу та підсистемі управління якістю трудового життя, які в результаті проведеного анкетування отримали найнижчі оцінки. Аналіз сучасних підходів до процесу розвитку кадрового потенціалу підприємства [10; 14; 23; 26; 34; 35; 38; 39; 40; 41; 48; 49; 50; 51; 52; 53] показав, що на сучасному етапі економічного розвитку саме ці дві підсистеми відіграють значну роль в підвищення рівня та ефективності використання кадрового потенціалу підприємства.

Однак, на нашу думку, не доцільно розглядати тільки яку-небудь одну підсистему управління кадровим потенціалом підприємства відірвано від інших та всієї системи загалом. Більш ефективно в ринкових умовах використовувати стратегічний цілеорієнтований підхід до цього питання. Тобто узгоджувати розробляти та впроваджувати стратегію управління кадровим потенціалом підприємства із загальними стратегічними цілями розвитку підприємства в цілому. Оскільки будь-яка «виробничо-господарська діяльність підприємства організується на основі уявлень про цілі цієї діяльності, шляхах їх досягнення та вигоді, яку при цьому отримують. На формування цілей підприємства впливають економічна модель розвитку суспільства, встановлені державою соціально-економічні пріоритети та ступінь їх реалізації, фаза економічного циклу, господарсько-правова форма підприємства, його положення на ринку ресурсів та продукції, що виробляється, стан регіональних ринків праці та ін. В реальних економічних умовах спостерігається безліч сполучень стану перерахованих чинників, тому існує свій набір цілей для кожного суб’єкту господарювання. Разом з цим при змінах у макросередовищі можна виділити перелік цілей, які притаманні більшості промислових підприємств. Впорядкування цього переліку призводить до формування головної мети (місії) підприємства, яка виражає призначення, принципи діяльності та прагнення підприємства» [34, с. 20].

Така точка зору обґрунтовується сьогодні багатьма дослідниками цього питання. Вона ґрунтується на тому, що в умовах конкурентного економічного середовища максимальні можливості підприємства визначаються не максимальними можливостями випуску продукції, а спроможностями підприємства передбачати потенційні зміни в зовнішньому середовищі та його готовністю гнучко реагувати на ці зміни [50, с. 12]. З цією метою теоретиками та практиками використовується термін стратегічний потенціал підприємства, одною з головних складових якого виступає його кадровий потенціал.

Кадровий потенціал є невід’ємною частиною стратегічного потенціалу підприємства. Його рівень залежить саме від взаємопов’язаних організаційно-економічних та соціальних заходів по формуванню, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, від створення умов для використання і розвитку трудового потенціалу кожного робітника. Тому для ефективного управління кадровим потенціалом промислового підприємства як складовою стратегічного потенціалу необхідно дотримуватися таких основних принципів, як:

принцип підпорядкованості в організації, тобто наявність зрозумілої ієрархії управління;

-        відповідальність кожного працівника організації;

повага до моральних, професійних та лідерських якостей працівника;

моральна та матеріальна мотивація;

принцип дотримання високої якості праці;

вміння проектувати та виконувати інновації;

вміння розподілити свій потенціал за пріоритетними напрямками.

Виходячи з цього формування кадрового потенціалу підприємства, як результат стратегічного управління персоналом підприємства, з урахуванням сучасних концепцій можна представити у такому вигляді (рисунок 3.1).

Однак треба зауважити, що цей процес - процес стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства - повинен бути безперервним для своєчасного реагування на зміни як у зовнішньому, так і внутрішньому середовищі підприємства. Також треба звернути увагу на постійну необхідність моніторингу очікувань працівників та коригування всієї системи управління в тому числі з урахуванням цього компоненту. Це є необхідною умовою ефективного управління та використання кадрового потенціалу підприємства, оскільки дослідниками цього питання встановлено прямий зв’язок між показниками продуктивності праці та трудової активності із задоволеністю або навпаки працівників умовами праці, кар’єрою, системою мотивації і т.і. Це обумовлено тим, що саме працівник фактично є носієм індивідуального кадрового потенціалу, сукупність яких з впливом синергетичного ефекту формує кадровий потенціал підприємства в цілому.

Рисунок 3.1 - Формування кадрового потенціалу підприємства, як результат стратегічного управління персоналом підприємства

Одним з основних завдань стратегічного управління персоналом є оцінка потреби підприємства у кадровому потенціалі. Загальну схему покриття потреби підприємства у кадровому потенціалі подано на рисунку 3.2. Визначення потреби підприємства у кадровому потенціалі проводиться по кожній з компонент кадрового потенціалу підприємства. Результатом аналізу якості робочих місць винна стати розробка конкретних параметрів кадрового потенціалу, необхідного підприємству для реалізації загальної стратегії економічного розвитку. Одночасно з розрахунком якісної потреби підприємства в кадровому потенціалі по окремим професіям, спеціальностям і т.п., проводиться розрахунок кількісної потреби в персоналі, тобто обсяг робочої сили, необхідний для досягнення стратегічних цілей підприємства.

Рисунок 3.2 - Етапи формування й розвитку потенціалу підприємства (складено автором)

Здійснення стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства передбачає використання сучасних концепцій теорії і практики управління персоналом. Однією з таких концепцій є маркетинг персоналу.

Основним завданням маркетингу персоналу як специфічного виду управлінської діяльності у сфері управління персоналом є визначення іпокриття потреби підприємства в персоналі.

Маркетингова діяльність в системі управління персоналом полягає в оцінці стану ринку праці і тенденцій його змін з метою прийняття обґрунтованих рішень у сфері найму (працевлаштування), сприянню зайнятості і ефективного використання персоналу. Результатом маркетингових досліджень ринку праці винна стали стабілізація положення суб’єктів ринку праці і покращання умов зайнятості персоналу.

Маркетинг персоналу є сукупністю принципів, форм і методів здійснення маркетингових досліджень ринку праці, які спрямовані на довгострокове забезпечення підприємства персоналом. З цієї точки зору понятійні елементи маркетингу персоналу можуть бути подані таким чином:

маркетинг персоналу є інструментом стратегічного і оперативного планування персоналу;

створює інформаційну базу для роботи з персоналом шляхом використання методів дослідження зовнішнього і внутрішнього ринку праці;

маркетинг персоналу спрямований на досягнення привабливості роботодавця через комунікації з цільовими групами (сегментами ринку).

Ці характеристики обумовлюють значення маркетингу персоналу в системі стратегічного управління персоналом підприємства. Особливе значення маркетинг персоналу набуває в процесі стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства. Маркетингові дослідження ринку праці дозволяють визначити можливості формування персоналу підприємства за рахунок різних джерел, оцінити умови працевлаштування на підприємстві, а також їх відповідність вимогам персоналу до працедавців, що склалися на ринку праці. На цій основі формується план персонал-маркетингу, який реалізується за допомогою взаємодії підприємства з різними суб’єктами ринку праці, такими, як кадрові і консалтингові компанії, державні служби зайнятості, освітні установи. Результатом реалізації плану персонал-маркетингу є забезпечення підприємства кадровим потенціалом необхідного якісного та кількісного складу.

Однак маркетинг персоналу стосується переважно зовнішньої сторони управління кадровим потенціалом підприємства. Важливими складовим внутрішнього середовища залишаться саме питання, пов’язані з розвитком кадрового потенціалу та постійним підвищенням якісті трудового життя. Ці підсистеми з точки зору мотивації та закріплення персоналу відносяться в більшій мірі до нематеріальних стимулів, але, як відмічають дослідники, останнім часом роль саме нематеріальних стимулів виходить на перший план. Так, якщо розглядати вплив нематеріальних та матеріальних стимулів на трудові показники та ефективність використання кадрового потенціалу на підприємстві, то їх співвідношення складе 80/20 у бік нематеріальних стимулів. Виходячи з цього чим двом напрямам, або - підсистемам, треба приділяти значну увагу при формуванні стратегії управління кадровим потенціалом підприємства.

Процес розвитку кадрового потенціалу як послідовність стадій розвитку (формування, використання та стабілізація), що включають набір дій, які залучають ресурси і керовані з метою перетворення входів у виходи.

Процесний підхід є не просто описом послідовності дій з перетворення чого-небудь. Для процесу, окрім технології виконання, мають бути визначені вимоги до входів і виходів, вимоги до ресурсів (персонал, виробниче середовище, інформація тощо), критерії оцінки результативності процесу і задоволеності його клієнтів. Для кожного з процесів має бути визначено «власника», який відповідатиме за результативність процесу. А найголовніше - перш ніж представити будь-яку діяльність як процес, необхідно переконатися, що ця діяльність приносить компанії додану цінність (тобто, по-перше, результат діяльності становить цінність для клієнта і, по-друге, ця діяльність доцільна з точки зору витрат на її здійснення). Наприклад, досить виділити «ключові компетенції», що приносять найбільшу додану цінність бізнесу, і управляти ними як процесами. Усі визначені таким чином процеси обов’язково мають мати своїх власників. У їх розпорядженні повинні перебувати ресурси, необхідні для виконання процесу.

Таким чином, основними елементами процесу розвитку персоналу на підприємстві, с огляду на сучасні реалії, повинні бути:

) Учасники процесу: до них належить усі активні і пасивні члени трудового колективу, чиї інтереси зачіпають зміни (за кількістю учасників процесу можна судити про його характер, масштаб і рівень охоплення), що відбуваються на підприємстві.

) Суб’єкт (ініціатор) процесу: один з його учасників, що має в розпорядженні значні ресурси, що дозволяють тривалий час підтримувати динаміку і спрямованість змін. Ініціатор процесу здатний робити серйозний вплив на хід таких змін шляхом відтворення сприятливих умов, спрямованих на досягнення очікуваного результату. Вплив на процес, що робиться ініціатором, може бути і неусвідомлюваним, таким, що викликає певні зміни усупереч волі та інтересам ініціатора. Це здатне (окрім інших факторів) стимулювати поширені випадки втрати ініціатором контролю за викликаними ним змінами.

) Причини процесу. Причина органічно властива процесу і становить його внутрішнє джерело. Вказані зміни відбуваються під впливом факторів (причин процесу). Кадровий потенціал промислових підприємств - категорія поліфакторна, оскільки схильна до впливу безлічі факторів, роль яких в різні періоди може бути різною як за силою, так і за тривалістю і напрямом дії. Існують чотири групи факторів впливу на розвиток кадрового потенціалу підприємства, тобто такі, що опосередковано (зовнішнього впливу) та безпосередньо (внутрішнього впливу) впливають на нього, системні та індивідуальні фактори.

) Спостерігач - формальний або неформальний член трудового колективу; є джерелом когнітивних параметрів процесу. Відображаючи процес, спостерігач, ґрунтуючись на наукових підходах, прагне розпізнати логіку процесу, актуалізуючи сам факт його перебігу, і виробляє деяку уявну схему розуміння і пояснення отриманих в ході спостереження подій, тобто здійснює експертизу розвитку кадрового потенціалу на відповідність критеріям стандарту розвитку індивідуальної та технологічної складової потенціалу. Спостерігач є переважно пасивним учасником процесу, що становить уявлення про його характер, надає йому певного сенсу і значення.

З процесом розвитку кадрового потенціалу в сучасній ринковій економіці нерозривно пов’язані принципи, викладені в концепції «якості життя». Якість трудового життя - це систематизована сукупність показників, що характеризують умови праці в найширшому розумінні - умови виробничого життя - і дають змогу врахувати міру реалізації інтересів і потреб працівника та використання його здібностей (інтелектуальних, творчих, моральних, організаторських, комунікаційних тощо). Це поняття відображає міру задоволеності важливих особистих потреб працівника через трудову діяльність на підприємстві.

Основу концепції якості трудового життя складають:

положення про отримання працівником в ході самореалізації задоволення від досягнень у праці як головний мотив порівняно з заробітною платою та кар'єрою;

принцип трудової демократії (демократії на виробництві), що на рівні підприємства означає розширення автономії особистості працівника та можливості його участі в управлінні підприємством та у власності;

розвиток працівника в концепції якості трудового життя передбачає можливості постійного професійного зростання, розвитку його найрізноманітніших здібностей.

Якість трудового життя - поняття, з одного боку, об'єктивне, стан і динаміку якого можна вимірювати певними кількісними показниками (розмір заробітної плати, тривалість робочого часу, важкість і шкідливість роботи і багато ін.). З іншого боку, якість трудового життя - поняття, безумовно, суб'єктивоване, оскільки воно відображає суб'єктивно визначену оцінку працівником умов своєї трудової діяльності. У цьому аспекті мають значення такі показники, які важко (або й неможливо) оцінити кількісно - цікавість роботи, справедливість винагороди, повага до працівника, можливості розвитку і т.ін. Однак існує певна система показників, які дають змогу охарактеризувати якість трудового життя як високу (якщо ці індикатори позитивні і змінюються на краще) або як низьку - в протилежному випадку. Висока якість трудового життя характеризується такими показниками:

) Робота має бути цікавою саме для цього конкретного працівника.

) Мають бути створені умови для безперервного навчання, постійного професійного зростання, розвитку здібностей працівників.

) Винагорода і визнання праці мають бути справедливими і сприйматися як такі.

) Умови праці мають відповідати санітарно-гігієнічним нормам.

) Нагляд з боку керівництва має бути мінімальним, однак здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.

) Працівники повинні брати участь у прийнятті рішень, що стосуються їх роботи та їх частки.

) Мають бути забезпечені гарантії роботи та дружні взаємовідносини в трудовому колективі.

) На належному рівні має бути побутове та медичне обслуговування працівників.

Перелік цих показників можна доповнювати. Якість трудового життя можна підвищити шляхом зміни на краще будь-якого з цих показників. Мотивуючий вплив якості трудового життя полягає не стільки у її рівні, скільки у напрямку її зміни. Тобто працівники підприємства мають відчувати турботу про себе, бачити, що умови праці в най ширшому розумінні цього слова постійно змінюються на краще.

Таким чином, підсумовуючи викладене необхідно зазначити, що будь-яке підприємство є складною ті суто індивідуальною системою, для якої на основі глибокого аналізу повинна розроблятися своя система управління кадровим потенціалом орієнтована на досягнення стратегічних цілей підприємства. Але при цьому є важливим урахуванням сучасних та інноваційних підходів до цього питання, а також таких принципів, як підвищення якості життя і праці, повага до працівника та його інтересів та інше.

3.2 Пропозиції щодо удосконалення управління кадровим потенціалом промислового підприємства

Суб’єкти, які працюють на конкурентному ринку, мають своєю головною економічною метою максимізацію прибутку або підвищення потенціалу прибутковості. Задоволення суспільних потреб розглядається або як умова отримання прибутку, або як мета, генетично підпорядкована отриманню прибутку. Саме це і є головною та стратегічною ціллю діяльності КТ «ЗЗВА-В» І К», яку продовж трьох останніх років воно не в змозі досягти по ряду об’єктивних причин. Але, підприємства, які не прагнуть до досягнення названої мети, або не в змозі її досягти, не можуть вижити на конкурентному ринку, так як не витримують боротьби з іншими підприємствами, які володіють більшими коштами на здійснення науково-технічних інновацій, розширення асортименту та покращення якості продукції, проведення рекламних компаній та т.п. В залежності від стану ринку, самого підприємства мета максимізації прибутку може бути модифікована в мету мінімізації витрат, забезпечення беззбитковості. В нашому випадку, доцільно розглядати вдосконалення підходів до управління кадровим потенціалом КТ «ЗЗВА-В» І К», оскільки виробничий, фінансовий та професійний потенціал є достатнім для реалізації амбітних цілей, але не вистачає ініціативи та прагнення самого трудового колективу підприємства досягти більш високих результатів.

Таким чином, враховуючи головну мету КТ «ЗЗВА-В» І К» в умовах ринкової економіки можна виділити такі групи задач: задоволення власного споживача, розширення ринкової влади, покращення використання виробничих ресурсів та зниження витрат на виробництво та реалізацію продукції, підвищення ефективності використання виробничого та кадрового потенціалу, збільшення обсягів виробництва, розширення виробничо-технічного потенціалу, використання перспективних науково-технічних досягнень, оптимізація розмірів підприємства, підвищення рівня соціального розвитку колективу тощо. Як бачимо, задачі розвитку кадрового потенціалу займають важне місце серед інших задач.

Аналіз літературних джерел дозволяє зробити висновок, що незалежно від економічної ситуації та від змісту головної мети підприємства до переліку підцілей першого рівня обов’язково належить ціль, яка безпосередньо відображає проблеми формування та управління кадровим потенціалом. В якості засобів досягнення головної мети передбачається розвиток кадрового потенціалу та покращення його використання, управління кадровим потенціалом, посилення мотивації високопродуктивної праці, підвищення соціального розвитку колективу, створення максимальної зацікавленості робітників в кінцевих результатах діяльності підприємства.

Формування механізму досягнення цілей в соціотехнічній системі, якою є підприємство, являє особливу складність в силу того, що він будується з урахуванням соціальних процесів, що протікають в середині підприємства. Суб’єкти соціально-трудових відносин по-різному уявляють собі цілі діяльності підприємства та їх переваги.

Врівноваження інтересів різних груп співробітників стабілізує соціальний стан підприємства. Нівелювання негативних соціальних проявів на всіх ступенях ієрархічної структури підприємства призводить до покращення загальної атмосфери соціальних відносин та позитивно впливає на загальний економічний стан підприємства, що сприяє досягненню його головної мети. У зв’язку з цим, на нашу думку, керівництву підприємств необхідно здійснювати спеціальні заходи із залученням всіх учасників соціально-трудових відносин в процес досягнення головної мети підприємства. В якості таких заходів частіше всього використовують: планування, контроль за кількістю та якістю праці, надання працівникам можливостей для підвищення кваліфікації, а для тих, хто відзначився - службового зростання, участь в прийнятті рішень, різні системи стимулювання, починаючи від збільшення тарифних ставок та завершуючи внутрішньовиробничим соціальним страхуванням, покращення соціальних, виробничих та інших взаємозв’язків в трудових колективах.

За своїм змістом ці заходи відображають різні задачі розвитку кадрового потенціалу, що виникають при управлінні виробничими та соціально-трудовими процесами на підприємстві.

Таким чином, для КТ «ЗЗВА-В» І К» нами пропонується водночас з діагностикою зовнішнього середовища та внутрішнього потенціалу використовувати концепцію, розроблену Білорус Т.В. В її основу покладено бенч-маркінг - метод сучасного менеджменту, за допомогою якого підприємство порівнює свій кадровий потенціал з потенціалом інших компаній з метою здійснення конкретних змін, що дозволяють поліпшити діяльність підприємства та підвищити його конкурентоспроможність.

Тобто, бенч-маркінг - це цілеспрямовані пошуки вдалих прикладів організації роботи успішних компаній, вивчення цих феноменів та використання їх у себе. Таким чином, підприємство вчиться на прикладах нетільки конкурентів але й успішних фірм у інших галузях. До того ж, вдалі приклади можуть слугувати в якості орієнтирів при встановленні цілей і для оцінювання ефективності використання кадрового потенціалу.

Корисність від бенчмаркінгу очевидна - переймаючи досвід провідних підприємств, в нашому випадку це приклад ПАТ «ЗТР», можна удосконалювати власний потенціал; не потрібно витрачати кошти на експерименти, замовляти маркетингові дослідження; менше ризику, оскільки враховується чужий досвід.

Роботу з інформацією у бенч-маркінгу при вирішення завдань формування кадрового потенціалу на КТ «ЗЗВА-В» І К» потрібно побудувати в 5 етапів.

Перший етап. Нами вже проаналізовано в другому розділі роботи та виділено ключові та проблемні компоненти кадрового потенціалу, які необхідно покращити.

Другий етап. Можна розширити пошук компаній, які можуть слугувати прикладом. Вони повинні бути успішними та відкритими з погляду інформації. Але на нашу думку, проведене співставлення з показниками використання кадрового потенціалу ПАТ «ЗТР» показало, що саме це підприємство буде для КТ «ЗЗВА-В» І К» найбільш вдалим еталоном, оскільки: є лідером ринку для КТ «ЗЗВА-В» І К», функціонує в тих самих економічно-правових умовах, відкрито з точки зору отримання інформації.

Третій етап. Збір інформації. Джерелами інформації про кадровий потенціал підприємства можуть бути публікації у пресі, бази даних, звіти про діяльність, спеціальні конференції та семінари, спілки підприємців. Найбільш приємне і поширене джерело - ділові знайомства. Збираючи інформацію, необхідно пам’ятати, по-перше, з’ясовувати не тільки цифри, але й фактори, що пояснюють досягнення компанії, що є лідером; по-друге, перевіряти одержану інформацію усіма можливими шляхами.

Четвертий етап. Аналіз зібраної інформації. При цьому важливо нетільки з’ясувати схожість та розбіжності в оцінці компонентів потенціалу, але й виявити причини відставання, виділити корисний досвід та зробити висновки про можливість використання цього досвіду у себе.

П’ятий етап. Впровадження вдалих рішень, адаптованих під своє підприємство, а не сліпе копіювання загальної моделі.

Вдала реалізація обраної стратегії управління кадровим потенціалом потребує відповідних важелів. Такими важелями в запропонованій концептуальній моделі є системи мотиваційного, організаційного та інформаційного забезпечення.

Оскільки, стратегія управління кадровим потенціалом відображає стан розвитку соціальної складової підприємства, то з’являється необхідність формулювання мотиваційної системи. Мотиваційна система визначає пріоритети мотиваційних комплексів внутрішньої мотивації, зовнішньої позитивної мотивації та мотиваційних факторів протидії.

Реалізація стратегії управління кадровим потенціалом потребує організаційного забезпечення та визначення зв’язку впливу кадрового потенціалу на систему управління підприємством в цілому.

Ще одним елементом моделі управління кадровим потенціалом підприємства є створення належного інформаційного забезпечення.

На сьогоднішній день до інформаційного забезпечення висуваються такі вимоги: створення глобальної системи обліку; використання сучасних операційних систем; доступність інформації; можливість здійснення контролю за динамікою змін стану кадрового потенціалу.

Саме створення моделі інформаційного забезпечення дасть змогу виконати керівництву функції контролю та регулювання в процесі управління кадровим потенціалом.

Ця функція охоплює встановлення цілей, поточний збір та оброблення інформації для прийняття управлінських рішень, здійснення контролю відхилень за фактичними показниками від оптимальних або запланованих, а також підготовку рекомендацій щодо прийняття управлінських рішень.

Координуючи, інтегруючи і спрямовуючи діяльність всієї системи стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства на досягнення встановлених цілей, контроль синтезує всі складові запропонованої концепції.

Таким чином, запропонована концепція означає відмову від рефлексивних покрокових реакцій на конкурентні загрози і заснована на попереджувальному формуванні умов для прискореної еволюції кадрового потенціалу.

Для реалізації запропонованої схеми управління кадровим потенціалом основну увагу було сконцентровано на вирішення таких задач:

узагальнення існуючих методів формування та організації використання кадрового потенціалу;

розроблення способу формування кадрового потенціалу визначеного рівня якості, який відповідає відібраним критеріям;

встановлення логічних, математичних, статистичних залежностей між виробничими цілями та кадровим потенціалом;

визначення можливостей збереження кадрового потенціалу, якщо він не використовується на сучасному етапі, а також в умовах невизначеності;

визначення ступеню впливу кількісних та якісних показників кадрового потенціалу на результати виробничої діяльності підприємства та його цілі.

Оцінимо результати впровадження вище приведеної концепції зо її впливом на оцінку системи управління кадровим потенціалом КТ «ЗЗВА-В» І К» в таблиці 3.1 за допомогою анкети, розробленої в другому розділі дипломної роботи та використовуючи в якості експертів той самий управлінський персонал підприємства.

Таблиця 3.1

Оцінка управління кадровим потенціалом КТ «ЗЗВА - Вакатов» i К» до впровадження запропонованих рекомендацій та після

Таким чином, експертні оцінки свідчать, що впровадження концептуального підходу на основі бенчмаркетингу призведе до підвищення загальної оцінки системи управління кадровим потенціалом підприємства на 23% в порівнянні з попередніми результатами та її окремих підсистем. Ми вважаємо, що цілеспрямованість на досягнення стратегічних цілей КТ «ЗЗВА-В» І К», а саме: подолання кризових явищ та отримання прибутку, вихід на нові ринки, освоєння та випуск нових видів продукції - дозволить збільшити об’єм реалізації продукції пропорціонально підвищенню загальної оцінки системи управління кадровим потенціалом підприємства - на 23%.

3.3 Економічний ефект від впровадження запропонованих пропозицій

Проведемо оцінку економічного ефекту від впровадження запропонованих рекомендацій, виходячи з того, що КТ «ЗЗВА-В» І К» в результаті впровадження запропонованих рекомендацій зможе збільшити обсяги виробництва та реалізації продукції на 23% в порівнянні до об’єму реалізації 2012 року. Збільшення складе:

475·23,% = 24 800 тис. грн.

Визначимо суму чистого доходу від реалізації продукції КТ «ЗЗВА-В» І К» після впровадження запропонованих рекомендацій.

475 + 24 800 = 133 275 тис. грн.

Таким чином, чистий доход від реалізації продукції підприємства зросте і складе 133 275 тис. грн.

Для розрахунку суми собівартості реалізованої продукції КТ «ЗЗВА-В» І К» після впровадження запропонованих заходів необхідно суму отриманого чистого доходу підприємства помножити на показник витрат на одну гривню реалізованої продукції. Оскільки не має можливості оцінити її змінну та постійну частини, припустимо, що постійна частина складає 10% та відкоригуємо, відповідно, показник витрат на одну гривню реалізованої продукції у зв’язку зі зростом обсягів виробництва. Таким чином, собівартість розрахункового періоду становитиме:

∙ 0,852 ∙ 0,90 = 102275 тис. грн.

Сума валового прибутку КТ «ЗЗВА-В» І К» дорівнює різниці між чистим доходом від реалізації продукції та сумою собівартості реалізованої продукції підприємства. Валовий прибуток КТ «ЗЗВА-В» І К» у розрахунковому році становитиме:

- 113639,13 = 19635,87 тис. грн.

У таблиці 3.2 проаналізуємо загальний вплив змін від впровадження запропонованих заходів на фінансові результати діяльності КТ «ЗЗВА-В» І К».

Таблиця 3.2

Оцінка показників звіту «про фінансові результати» після впровадження на КТ «ЗЗВА-В» І К» запропонованих заходів

Таким чином, адміністративні витрати залишаться на попередньому рівні які і інші операційні доходи і розходи, а витрати на збут зростуть виходячи з оцінки збільшення обсягів реалізації на 23% або 1277 тис. грн. В результаті впровадження у виробництво нового виробу валовий прибуток зросте на 15017,8 тис. грн. або на 93,9%, собівартість реалізованої продукції збільшиться на 9782,22 тис. грн. або 10,5%, фінансові результати від операційної діяльності складуть 4088 тис. грн., що на 13740,6 тис. грн. більше або на 142,3% у відносному виразі. Чистий прибуток збільшиться на 15772,6 тис. грн. або на 174,4%.

Зробимо прогноз зміни статей та валюти балансу окремо за активами в таблиці 3.3 та пасивами в таблиці 3.4.

Таблиця 3.3

Оцінка активів балансу після впровадження на КТ «ЗЗВА-В» І К» запропонованих заходів

Таким чином, за рахунок впровадження запропонованих заходів власний капітал підприємства зросте на суму чистого прибутку, що позитивно вплине на формування активів підприємства. Для впровадження виробництва будь-якого нового продукту, навіть, якщо підприємство є профільним та спеціалізованим в цьому напрямі, з’являться розходи на нематеріальні активи та основні засоби - купівля додаткового обладнання, виготовлення спецобладнання, створення додаткових робочих місць. Експертна оцінка необхідних капіталовкладень показала, що нематеріальні активи підприємства можуть збільшитися на суму до 500 тис. грн., вартість основних засобів зросте до 3079 тис. грн. або на 1,4%.

Збільшення виробництва призведе до збільшення необхідних виробничих запасів на суму 1466 тис. грн. або 11,7%, незавершеного виробництва на суму 1209 тис. грн. або 16,6%, готової продукції на суму до 801 тис. грн. або 17%. Зросте дебіторська заборгованість та залишки грошових коштів на кінець періоду.

Крім збільшення активів за рахунок власного капіталу, воно буде відбуватися також і за рахунок інших пасивів, а саме: збільшення кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги завдяки збільшенню об’ємів закупівель та інших поточних зобов’язань - заробітної платні, бюджетних нарахувань і т.і., що теж тісно пов’язано зі збільшенням обсягів виробництва.

Таблиця 3.4

Оцінка пасивів балансу після впровадження на КТ «ЗЗВА-В» І К» запропонованих заходів

В результаті валюта балансу зросте на 8853,59 тис. грн. або 3,5%. Збільшення активів і пасивів підприємства на 76% відбудеться за рахунок додатково отриманого чистого прибутку. Його сума не дозволить повністю погасити збитки попередніх періодів, але зменшить їх з 11907 тис. грн. до 5176 тис. грн.

Оцінимо вплив реалізації запропонованих рекомендацій на зміну показників ефективності використання активів підприємства в таблиці 3.5.

Таблиця 3.5

Оцінка показників ефективності використання активів після впровадження на КТ «ЗЗВА-В» І К» запропонованих заходів

Аналіз показує, що майже всі розраховані коефіцієнти оборотності активів мають позитивну динаміку - тривалість обороту знижується, що свідчить про підвищення ефективності використання активів підприємства.

Попередній аналіз показав, що персонал КТ «ЗЗВА-В» І К» та виробничі потужності недовантажені. Так, протягом 2012 року з 978 працівників 920 працювали на умовах неповного робочого тижня. Така ситуація має неопосередкований вплив на динаміку показників продуктивності праці, розраховану та розглянуту в другому розділі роботи. Скорочення персоналу та оптимізація його чисельності вплинули позитивно на динаміку показників продуктивності праці, але ці дії були недостатньо ефективні, а господарська діяльність підприємства була збитковою. Тому найбільш актуальним на сучасному етапі для КТ «ЗЗВА-В» І К» - це заходи, що дозволять максимально повно завантажити виробничі потужності та персонал підприємства. Саме тому ефект від запропонованих автором заходів розглянемо з точки зору їх впливу на показники продуктивності праці на КТ «ЗЗВА-В» І К».

Для впровадження запропонованих заходів та збільшення обсягу виробництва КТ «ЗЗВА-В» І К» буде потрібен додатковий персонал не менше 100 чоловік. Розрахуємо вартісним методом прогнозні показники продуктивності праці після впровадження з урахуванням збільшення персоналу підприємства та спираючись на зроблений вище прогноз фінансових результатів діяльності, активу та пасиву балансу в таблиці 3.6.

Таблиця 3.6

Оцінка показників продуктивності праці вартісним методом після впровадження на КТ «ЗЗВА-В» І К» запропонованих заходів

Таким чином, персонал підприємства збільшиться на 10%. Продуктивність праці зросте за реалізованою продукцією до 11%.

Оскільки у 2012 році у КТ «ЗЗВА-В» І К» був відсутній прибуток, показники рентабельності не розраховувалися. Але завдяки впровадженню запропонованих рекомендацій та збільшення обсягів реалізації продукції він з’явиться, саме тому розрахуємо показники рентабельності для узагальнення ефекту від запропонованих рекомендацій (на основі прогнозованих показників Форми №1 та Форми №2 фінансової річної звітності) та зведемо результати в таблицю 3.7. Розрахунок зробимо за формулами:

1) Рентабельність активів (ROA):

= Чистий прибуток /Сума активів (3.1)

2) Рентабельність власного капіталу (ROE):

ROE = Чистий прибуток / Власний капітал(3.2)

3) Рентабельність інвестицій (ROI):

= Чистий прибуток / (Власний капітал + Довгостроковий

позиковий капітал) (3.3)

4) Рентабельність продажів (ROS):

= Чистий прибуток /Дохід від продажів (3.4)

Таким чином, в результаті впровадження запропонованих рекомендацій рентабельність активів КТ «ЗЗВА-В» І К» 2,5%, рентабельність власного капіталу - 2,8%, рентабельність інвестицій - 2,8%.

Таблиця 3.7

Оцінка показників рентабельності після впровадження на КТ «ЗЗВА-В» І К» запропонованих заходів

Рентабельність продажів буде на рівні 5,1%. Тобто, можна зробити висновок про ефективність запропонованих рекомендацій та їх позитивний вплив не тільки на показники продуктивності праці, а і ефективність господарської діяльності КТ «ЗЗВА-В» І К» в цілому.

Висновки до 3 розділу

Для ефективного управління кадровим потенціалом промислового підприємства як складовою стратегічного потенціалу необхідно дотримуватися таких основополагаючих принципів, як:

принцип підпорядкованості в організації, тобто наявність зрозумілої ієрархії управління;

-        відповідальність кожного працівника організації;

повага до моральних, професійних та лідерських якостей працівника;

моральна та матеріальна мотивація;

принцип дотримання високої якості праці;

вміння проектувати та виконувати інновації;

вміння розподілити свій потенціал за пріоритетними напрямками.

Однак треба зауважити, що цей процес - процес стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства - повинен бути безперервним для своєчасного реагування на зміни як у зовнішньому, так і внутрішньому середовищі підприємства. Також треба звернути увагу на постійну необхідність моніторингу очікувань працівників та коригування всієї системи управління в тому числі з урахуванням цього компоненту. Це є необхідною умовою ефективного управління та використання кадрового потенціалу підприємства, оскільки дослідниками цього питання встановлено прямий зв’язок між показниками продуктивності праці та трудової активності із задоволеністю або навпаки працівників умовами праці, кар’єрою, системою мотивації і т.і. Це обумовлено тим, що саме працівник фактично є носієм індивідуального кадрового потенціалу, сукупність яких з впливом синергетичного ефекту формує кадровий потенціал підприємства в цілому.

Крім того, необхідно зазначити, що будь-яке підприємство є складною ті суто індивідуальною системою, для якої на основі глибокого аналізу повинна розроблятися своя система управління кадровим потенціалом орієнтована на досягнення стратегічних цілей підприємства. Але при цьому є важливим урахуванням сучасних та інноваційних підходів до цього питання, а також таких основополагаючих принципів, як підвищення якості життя і праці, повага до працівника та його інтересів та інше.

Для КТ «ЗЗВА-В» І К» нами пропонується, для досягнення амбітних стратегічних цілей на основі вдосконалення управління кадровим потенціалом підприємства, використовувати концепцію, розроблену Білорус Т.В. В її основу покладено бенчмаркінг - метод сучасного менеджменту, за допомогою якого підприємство порівнює свій кадровий потенціал з потенціалом інших компаній з метою здійснення конкретних змін, що дозволяють поліпшити діяльність підприємства та підвищити його конкурентоспроможність.

Роботу з інформацією у бенчмаркінгу при вирішення завдань формування кадрового потенціалу на КТ «ЗЗВА-В» І К» потрібно побудувати в 5 етапів.

Перший етап. Нами вже проаналізовано в другому розділі роботи та виділено ключові та проблемні компоненти кадрового потенціалу, які необхідно покращити.

Другий етап. Можна розширити пошук компаній, які можуть слугувати прикладом. Вони повинні бути успішними та відкритими з погляду інформації. Але на нашу думку, проведене співставлення з показниками використання кадрового потенціалу ПАТ «ЗТР» показало, що саме це підприємство буде для КТ «ЗЗВА-В» І К» найбільш вдалим еталоном, оскільки: є лідером ринку для КТ «ЗЗВА-В» І К», функціонує в тих самих економічно-правових умовах, відкрито з точки зору отримання інформації.

Третій етап. Збір інформації. Джерелами інформації про кадровий потенціал підприємства можуть бути публікації у пресі, бази даних, звіти про діяльність, спеціальні конференції та семінари, спілки підприємців. Найбільш приємне і поширене джерело - ділові знайомства. Збираючи інформацію, необхідно пам’ятати, по-перше, з’ясовувати не тільки цифри, але й фактори, що пояснюють досягнення компанії, що є лідером; по-друге, перевіряти одержану інформацію усіма можливими шляхами.

Четвертий етап. Аналіз зібраної інформації. При цьому важливо не тільки з’ясувати схожість та розбіжності в оцінці компонентів потенціалу, але й виявити причини відставання, виділити корисний досвід та зробити висновки про можливість використання цього досвіду у себе.

П’ятий етап. Впровадження вдалих рішень, адаптованих під своє підприємство, а не сліпе копіювання загальної моделі. Вдала реалізація обраної стратегії управління кадровим потенціалом потребує відповідних важелів. Такими важелями в запропонованій концептуальній моделі є системи мотиваційного, організаційного та інформаційного забезпечення.

За допомогою анкети, розробленої в другому розділі дипломної роботи та використовуючи в якості експертів той самий управлінський персонал підприємства нами проведено експертну оцінку результатів впровадження концептуального підходу на основі бенчмаркетингу. Вона свідчать, що впровадження призведе до підвищення загальної оцінки системи управління кадровим потенціалом підприємства на 23% (в порівнянні з попередніми результатами) та її окремих підсистем. Ми вважаємо, що цілеспрямованість на досягнення стратегічних цілей КТ «ЗЗВА-В» І К», а саме: подолання кризових явищ та отримання прибутку, вихід на нові ринки, освоєння та випуск нових видів продукції - дозволить збільшити об’єм реалізації продукції пропорціонально підвищенню загальної оцінки системи управління кадровим потенціалом підприємства - на 23%.

Таким чином, чистий доход від реалізації продукції підприємства зросте і складе 133 275 тис. грн., собівартість розрахункового періоду становитиме 102 275 тис. грн. Валовий прибуток КТ «ЗЗВА-В» І К» у прогнозному періоді становитиме 19 635,87 тис. грн.

В результаті впровадження запропонованих рекомендацій рентабельність активів КТ «ЗЗВА-В» І К» складе 2,5%, рентабельність власного капіталу - 2,8%, рентабельність інвестицій - 2,8%. Рентабельність продажів буде на рівні 5,1%. Тобто, можна зробити висновок про ефективність запропонованих рекомендацій та їх позитивний вплив не тільки на показники продуктивності праці, а і ефективність господарської діяльності КТ «ЗЗВА-В» І К» в цілому.

4. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА ТЕХНОГЕННА БЕЗПЕКА

.1 Характеристика потенційних небезпечних та шкідливих факторів роботи в офісному приміщенні КТ «ЗЗВА-В» і К»

Охорона праці і техногенна безпека стали невід'ємною частиною в роботі підприємства. Прикладом для проведення аналізу охорони праці та техногенної безпеки на КТ «ЗЗВА-В» і К» є кабінет «Планового відділу». Кабінет площею 30 кв. м (5м * 6м), об’ємом 75 куб м., 2 вікна, 4 робочих місця. Кабінет оснащено чотирма столами з ПК, 2 принтерами, 1 копіювальним апаратом, 4 стаціонарними телефонами, та іншим обладнанням.

Нижче приведені різні небезпечні фактори, які впливають на офісного працівника протягом робочого часу.

Основними факторами небезпеки є персональний комп’ютер, принтер, копіювальний апарат, звичайний та мобільний телефони.

Персональний комп’ютер. При роботі з комп'ютером, працівники піддаються в основному дії фізичних і психофізіологічних небезпечних і шкідливих виробничих чинників.

До фізичних чинників відносяться:

• підвищений рівень шуму на робочому місці;
• підвищений рівень іонізуючих випромінювань;
• небезпечний рівень напруги в електричному ланцюзі, замикання якого може статися через тіло людини;
• підвищений рівень статичної електрики;
• підвищений рівень електромагнітних випромінювань;
• недостатня освітленість робочої зони;
• підвищена пульсація світлового потоку;
• підвищений рівень ультрафіолетової/інфрачервоної радіації.

До психофізіологічних чинників відносяться:

• фізичні перевантаження (статичні, динамічні, гіподинамія);
• нервово-психічні перевантаження (розумове перенапруження, перенапруження аналізаторів, монотонність праці, емоційні перевантаження).

Згідно Санітарним правилам і нормам, площа одного робочого місця, обладнаного ПК, повинна складати не менше 6 кв. м, обсяг - не менше 20 куб. м. Для виключення дії підвищених рівнів електромагнітних випромінювань відстань між екраном монітору та робітником повинно складати не менше 0,5 м (оптимальне значення 0,6-0,7 м). Для забезпечення безпеки робітників на сусідніх робочих місцях відстань між робочими столами з монітором ( по направленню до тильної поверхні одного монітору та екрану іншого монітору) повинно бути не менше 2 м, а відстань між боковими поверхнями моніторів - не менше 1,2 м.

Принтер сам по собі не є шкідливим, але він є складним електроприладом. Тому при роботі з ним необхідно виконувати стандартні вимоги пожежної та електробезпеки. Виходячи з цього необхідно виконувати прості правила:

А) Необхідно виключити можливість попадання по сторонніх предметів у приймальний лоток принтера, таких як металеві скріпки і скоби, інше дрібне канцелярське приладдя.

Б) Виконувати будь-які дії з матричним або струминним принтером ( заміна картриджа, виймання зам’ятого листка) тільки після виключення його з мережі.

В) У лазерних принтерах для здобуття зображення на папері використовується тонер - дрібнодисперсний порошок чорного кольору. Тонер може дратувати слизисті оболонки і шкіру, містити канцерогенні речовини. При вдиханні цей порошок може привести до нещасних випадків або стати причиною захворювання. Тому обережно поводьтеся з відпрацьованими картриджами, не розбирайте їх самостійно.

Г) Робота лазерних принтерів істотно впливає на параметри повітря в приміщенні. При формуванні зображення на фото чутливому барабані, нагріві паперу і запіканні тонера на ній в повітря виділяються різні шкідливі речовини. Під час роботи лазерних принтерів в повітрі приміщення підвищується вміст озону, оксиду азоту, оксиду вуглецю, а також можливе виділення таких шкідливих речовин, як трихлоретан, ізооктан, толуол, бензол, ксилол, газоподібних з'єднань кадмію і селену. Внаслідок цього варто поклопотатися про наявність вентиляцію в приміщеннях зі встановленими лазерними принтерами або про регулярне провітрювання і вологе прибирання таких приміщень.

Копіювальний апарат багато в чому аналогічний лазерному принтеру. Всі останні шкідливі чинники, що впливають на людину, що працює з копіювальним апаратом, аналогічні таким в лазерних принтерів.

Телефон

На відміну від стаціонарних апаратів, мобільні телефони не є настільки ж безпечними. Будь-який мобільний телефон є джерелом високочастотного електромагнітного випромінювання.

Нижче в таблиці 4.1 приведені основні критерії оцінки умов праці в плановому відділі КТ «ЗЗВА-В» і К» в порівнянні з їх нормативними значеннями.

Таблиця 4.1

Порівняння нормативних та фактичних значень критеріїв оцінки умов праці в плановому відділі КТ «ЗЗВА-В» і К»

Аналіз показує, що основні критерії оцінки умов праці в плановому відділі КТ «ЗЗВА-В» і К» в порівнянні з їх нормативними значеннями знаходяться у нормі. Протягом роботи в відділі не було жодного випадку виробничих травм.

.2 Виробнича санітарія

Розглянемо більш докладно умови праці в приміщенні планового відділу КТ «ЗЗВА-В» і К».

Об’єм приміщення на одного працюючого складає 7,5 м², при нормі на одне комп’ютеризоване робоче місце не менше 6 м². Таким чином, площа приміщення відповідає вимогам нормативних документів. Параметри мікроклімату в приміщенні планового відділу КТ «ЗЗВА-В» і К» в порівнянні з нормативними значеннями наведено в таблиці 4.2.

Таблиця 4.2

Параметри мікроклімату в приміщеннях з ПК планового відділу КТ «ЗЗВА-В» і К»

Робочі кімнати й кабінети повинні мати природне освітлення. У тих випадках, коли одного природного освітлення не вистачає, встановлюється комбіноване освітлення. При цьому додаткове штучне освітлення застосовується не тільки в темний, але й у світлий час доби. Нормовані значення природного освітлення для виробничих наведено в таблиці 4.3.

Значення освітленості на поверхні робочого столу в зоні розміщення документів має становити 300-500 лк. Якщо ці значення освітленості неможливо забезпечити системою загального освітлення, допускається використовувати місцеве освітлення. При цьому світильники місцевого освітлення слід встановлювати таким чином, щоб не створювати бліків на поверхні екрана, а освітленість екрана має не перевищувати 300 лк.

Як джерела світла в разі штучного освітлення мають застосовуватись переважно люмінесцентні лампи типу ЛБ. У разі влаштування відбитого освітлення у виробничих та адміністративно-громадських приміщеннях допускається застосування металогалогенних ламп потужністю 250 Вт. Допускається застосування ламп розжарювання у світильниках місцевого освітлення.

Таблиця 4.3

Нормовані значення природного освітлення для виробничих процесів

Виходячи з цього, на виконання вимог нормативних документів з охорони праці, відділ має природне та штучне освітлення. Вікна планового відділу розташовані зі східної сторони. Джерела штучного світла є люмінесцентні лампи типу ЛБ. Значення освітленості на поверхні робочого столу в зоні розміщення документів в будь-який час доби становить 400 лк.

Система загального освітлення має становить суцільні лінії світильників, розташовані збоку (ліворуч) від робочих місць, паралельно лінії зору працюючих.

Приміщення з ПК повинні бути укомплектовані системами опалення, кондиціонування повітря та приточно-витяжною вентиляцією. Також в приміщенні повинно проводитись вологе прибирання.

Таблиця 4.4

Порівняння нормативних та фактичних значень подачі свіжого повітря в приміщення з ПК планового відділу КТ «ЗЗВА-В» і К»

Основними джерелами шуму в плановому відділі на робочих місцях є вентилятори системних блоків, принтери ударної сили та пристрої телефонного зв'язку. Для нейтралізації внутрішнього шуму принтери огороджені звукоізолюючими екранами. Для нейтралізації зовнішнього шуму встановлені звукоізолюючі вікна.

Основним джерелом електромагнітних випромінювань в приміщенні відділу є монітори комп’ютерів та випромінюють кілька діапазонів електромагнітного спектра. Кожен вид випромінювання є небезпечним і негативно впливає на організм людини. Однак застосування моніторів сучасного покоління знижують негативний вплив.

Таким чином, після проведення аналізу санітарно-гігієнічних умов праці в плановому відділі КТ «ЗЗВА-В» і К» можна зробити висновок, що приміщення відповідає нормам БНіП ІІ-90-81, СН 512-78, ДсанПіН 3.3.2.007-98, параметри мікроклімату планового відділу є оптимальними згідно зі БНіП 2.04.95-91, ДЕСТ 12.1.005-88, СН 4088-86, санітарно-побутові приміщення теж відповідають встановленим нормам БНіП 2.09.04-87 та БНіП 2.0.02-89.

.3 Електробезпека в офісі

Електробезпека - система організаційних та технічних заходів і засобів, що забезпечують захист людей від шкідливого та небезпечного впливу електричного струму, електричної дуги, електромагнітного поля і статичної електрики. Знання основ електробезпеки обов'язкове для всього персоналу та особливо того, що обслуговує електроустановки і електроустаткування.

Найбільше часто зазнають поразку електричним струмом працівники, які здійснюють роботу з обчислювальним устаткуванням, проводять профілактику, ремонт ПЕВМ, сканерів і іншого устаткування. Тому в даному устаткуванні повинні використовуватися:

• ізоляція токоведучих частин;
• елементи для здійснення захисного заземлення металевих неструмоведучих частин виробу;
• оболонки для запобігання можливості випадкового дотику до струмоведучих частин виробу;
• екрани і інші засоби захисту від небезпечної і шкідливої дії електромагнітних полів, теплове, оптичне і рентгенівське випромінювання.

Основні заходи захисту від поразки електричним струмом:

• забезпечення недоступності токоведучих частин, що знаходяться під напругою, для випадкового дотику;
• електричне розділення мережі;
• захисне відключення, заземлення, занулення при роботі з ПЕВМ;
• у приміщенні з ПК має бути контур-шина захисного заземлення, сполучена із заземлювачем;
• організація безпечної експлуатації установок, тобто встановлюють пристрої захисного відключення, закривають вільні розетки, а електророзетки, які експлуатуються, знаходяться у важкодоступних місцях.

Приміщення планового відділу КТ «ЗЗВА-В» і К» по класу електронебезпеки відноситься до приміщень без підвищеної небезпеки.

У відділі використовуються комп’ютери і принтери. Все обладнання в кабінеті працює під напругою 220В, про що вказано біля кожної розетки, яких у відділі 4, відстань їх від пола дорівнює приблизно 1 м. Всі комп’ютери заземлені і місця кріплення заземлюючих контурів позначено позначкою «Заземлено». Електропроводка з подвійною ізоляцією прокладена під штукатуркою.

Всі посадові особи до початку виконання своїх обов’язків і періодично, один раз в три роки, у відповідності з наказом керівника проходять навчання, перевіряють знання з питань охорони праці.

Працівники при прийнятті на роботу проходять інструктаж з питань охорони праці. Інструктаж проводиться з наступними категоріями працівників:

знову прийнятими;

які переходять працювати в інший відділ;

які будуть виконувати нову для них роботу.

Первинний інструктаж проводиться безпосередньо на робочому місці до початку роботи.

Повторний інструктаж проводиться на робочому місці з усіма працівниками з переліком питань, з якими необхідно ознайомити працівників під час проведення вступного та первинного інструктажів.

.4 Пожежна безпека в офісі

Пожежна безпека - стан об’єкта, при якому з регламентованою ймовірністю виключається можливість виникнення та розвиток пожежі і впливу на людей її небезпечних факторів, а також забезпечується захист матеріальних цінностей.

Вимоги пожежної безпеки:

-  Меблі та обладнання мають розміщуватися таким чином, щоб забезпечувався вільний евакуаційний прохід до дверей виходу з приміщення (завширшки не менше 1 м). Евакуаційні шляхи та виходи необхідно постійно утримувати вільними, нічим не захаращувати.

-       Електромережі, електроприлади і апаратура повинні експлуатуватися тільки у справному стані з урахуванням вказівок та рекомендацій підприємств-виготовлювачів. У разі виявлення пошкоджень електромереж, вимикачів, розеток та інших електровиробів слід негайно вимкнути їх та вжити необхідних заходів щодо приведення у пожежобезпечний стан.

-       Документи, папір та інші горючі матеріали слід зберігати на відстані не менше 1 м від електрощитів; 0,5 м від електросвітильників; 0,6 м від сповіщувачів автоматичної пожежної сигналізації та 0,15 м від приладів центрального водяного опалення.

-       Засоби протипожежного захисту слід утримувати у справному стані.

-       Для офісного приміщення повинні бути встановлені порошкові або вуглекислотні балони.

Приміщення з ПК повинні бути оснащенні системою автоматичного пожежогасіння, відповідно з НАПБ (нормативні акти пожежобезпеки), а також мати в приміщенні первинні засоби пожежогасіння - вуглекислотний вогнегасник типу ОУ-3, ОУ-5, ОУ-8, або порошкові, з розрахунку 1 шт. на 40-50 кв. м. площі. Шлях до засобів пожежогасіння та запасних виходів повинен бути вільним.

Будівля, в якій знаходиться плановий відділ КТ «ЗЗВА-В» і К» відноситься до ІІ ступеню за вогнестійкістю. Плановий відділ по категорії пожежної небезпеки відноситься до категорії «Д», тобто приміщення, де наявні негорючі речовини та матеріали в холодному стані.

Причиною пожежі може бути:

паління у заборонених місцях;

короткі замикання електропроводки;

використання відкритого вогню;

навмисний підпал.

У плановому відділі знаходяться вуглекислотні вогнегасники, які розташовані у легкодоступних місцях. На кожному з них вказаний термін придатності, по закінченню якого їх замінюють або перезаряджають. До складу вуглекислотних вогнегасників входять «чисті» склади, не пошкодять офісну техніку та інші об'єкти, але коштують вони дорожче. Вогнегасники слід розташовувати на об'єкті, що захищається, таким чином, щоб вони були захищені від дії прямих сонячних променів, будь-яких механічних впливів та інших несприятливих чинників, таких як вібрація або підвищена вологість. Вогнегасники повинні розміщуватися у легкодоступних і помітних місцях. Необхідно дотримуватися обережності при випуску вогнегасної речовини з розтруба вуглекислотного вогнегасника, так як температура на його поверхні знижується до -60-70 С. При гасінні електроустановок, що перебувають під напругою, не бажано підводити розтруб ближче одного метра до електроустановки та полум'я. Після застосування вогнегасника в закритому приміщенні, приміщення необхідно провітрити. Кожен працівник офісу в обов'язковому порядку повинен бути ознайомлений з правилами експлуатації вогнегасників.

Усі працівники повинні вміти користуватись наявними вогнегасниками, іншими первинними засобами пожежогасіння, знати місце їх знаходження. Відстань від найбільш віддаленого місця приміщення до місця розташування вогнегасника не повинна перевищувати 20 м.

Профілактичні заходи, які проводяться на підприємстві для покращення пожежної безпеки це:

) контроль за виконанням техніки безпеки при роботі з комп’ютером;

) організовувати навчання працівників правилам пожежної безпеки та пропаганду заходів щодо їх забезпечення;

) здійснення постійного контролю за виконанням інструкцій з пожежної безпеки;

) забезпечення додержання протипожежних вимог, стандартів, норм і правил.

Згідно з Правилами пожежної безпеки, при одноразовому знаходженні на поверсі більше 10 осіб, повинні бути розроблені і вивішені на видних місцях схеми евакуації людей у разі пожежі.

) План евакуації повинен бути затверджений керівником організації.

) Плани евакуації на об'єкти з масовим перебуванням людей повинні бути узгоджені з місцевими органами державного пожежного нагляду.

) План евакуації повинен складатися з графічної і текстової частин. Графічна частина являє собою креслення планів поверхів будівлі, які не повинні захаращувати другорядними деталями. Суцільними зеленими стрілками показують основні рекомендовані шляхи евакуації, пунктирними стрілками вказують резервні шляхи на випадок, якщо прохід до рекомендованих шляхам закритий. На плани евакуації повинно бути умовними знаками показано розміщення вогнегасників, пожежних кранів, телефонів. Текстова частина виконується у вигляді таблиці. Вона повинна містити інструкції про дії при пожежі, доповнені для наочності знаками безпеки і символами.

) План евакуації розміщують на видному місці під склом (плівкою).

) Посадові особи офісу, повинні ознайомити персонал і працівників з протипожежними засобами та шляхів виходу до того, як їх зареєструють (розмістять в кімнаті).

Для працівників планового відділу КТ «ЗЗВА-В» і К» є 2 евакуаційних виходи: по сходам через коридор та головний вихід. На виконання вище приведених вимог у легкодоступних місцях розташовані схеми евакуації людей та матеріальних цінностей в разі виникнення пожежі. У відділу наявна табличка з переліком осіб, відповідальних за пожежну безпеку. Плановий відділ обладнаний: системою автоматичної пожежної сигналізації з димовими пожежними сповіщувачами, які розміщенні на стелі кімнати, переносні порошкові вогнегасники ВП-5 з розрахунку два штуки на кожні 20 м² площі приміщення, пожежний кран, що знаходиться у коридорі біля відділу

Обов'язки та дії працівників у разі пожежі:

-  у випадку пожежі терміново повідомити пожежну охорону по телефону 101, вказати при цьому адресу, кількість поверхів, місце виникнення пожежі, наявність людей, своє прізвище.

-       організувати евакуацію людей та матеріальних цінностей.

-       повідомити про виникнення пожежі адміністрацію та чергового (за його наявності).

-       вимкнути у разі необхідності струмоприймачі та вентиляцію.

-       розпочати гасіння пожежі наявними первинними засобами пожежегасіння.

-  організувати зустріч підрозділів пожежної охорони та надати їм консультаційну та іншу допомогу в процесі гасіння пожежі.

Пожежна безпека у приміщенні відповідає всім вимогам і правилам.

.5 Заходи з поліпшення умов праці у плановому відділі КТ «ЗЗВА-В» і К»

Особливу увагу в плановому відділі необхідно приділити організації робочого місця. Так, згідно ГОСТ 12.2.032-78 (Робоче місце при виконанні робіт сидячи. Загальні ергономічні вимоги) організація робочих місць здійснюється на основі сучасних ергономічних вимог. Конструкція робочих меблів передбачає забезпечення можливості індивідуального регулювання відповідно зросту працівника і створення зручної пози. При цьому для зручності предмети праці, які використовуються дуже часто, розташовують в оптимальній робочій зоні.

Таким чином, для працівників необхідно встановити робочий стіл, який регулюється по висоті в межах 680-760 мм, за відсутності такої можливості його висота повинна складати 720 мм. Оптимальні розміри робочої поверхні стільниці 1600×900 мм, під якою має бути вільний простір для ніг з розмірами по висоті не менше 600 мм, по ширині 500 мм, по довжині 650 мм.

Робочий стілець також має бути максимально зручним для роботи. Він забезпечується підіймально-поворотним пристроєм, що забезпечує регулювання висоти сидіння і спинки, його конструкція передбачає також зміну кута нахилу спинки. Висота поверхні сидіння регулюється в межах 400-500 мм. Ширина сидіння складає не менше 400 мм, глибина - не менше 380 мм. Висота опорної поверхні спинки не менше 300 мм, ширина - не менше 300 мм. Радіус її кривизни в горизонтальній площині 400 мм. Передбачається зміна кута нахилу спинки в межах 90-110^o до площини сидіння. При цьому матеріал, яким покрита поверхня робочого стільця, повинен забезпечувати можливість легкого очищення від пилу, грязі і так далі. Поверхня сидіння і спинки має бути напівм'якою, з нековзним і повітропроникним покриттям. Вище наведені норми вказані на рисунку 4.1.

Рисунок 4.1 - Ергономічні вимоги щодо організації робочого місця

Однак у плановому відділі КТ «ЗЗВА-В» і К» використовуються звичайні офісні стільці з нерегульованою спинкою та сидінням, тому для поліпшення умов праці керівництву необхідно розглянути можливість переоснащення відділу стільцями, які б відповідали вимогам ГОСТ.

Таким чином, крім зауваженного, можна зробити висновок, що у плановому відділі КТ «ЗЗВА-В» і К» виконуються вище наведені нормативи з охорони праці та техногенної безпеки. На підприємстві своєчасно проводяться інструктажі по електробезпеці та пожежній безпеці. Всі робітники проінструктовані про правила роботи з технікою (ПК, принтери і тд), Кабінети оснащені кондиціонерами, є вентиляція, освітлення, опалення. Також приміщення оснащено автоматичною системою пожежогасіння.

ВИСНОВКИ

Підводячи підсумки роботи можемо зробити наступні висновки.

В сучасних ринкових умовах формування та розвиток кадрового потенціалу стає обов’язковою умовою завоювання стійких та лідируючих позицій на ринку. Якість кадрового потенціалу безпосередньо впливає на конкурентні можливості підприємства і є однією з найбільш важливих сфер створення конкурентних переваг. Від неї напряму залежить і його фінансова безпека, оскільки професійна, кваліфікована група менеджерів здатна реорганізувати збиткове підприємство, а некваліфіковане управління, погане виконання службових обов’язків, відсутність трудової дисципліни можуть привести прибуткове підприємство до банкрутства. У зв’язку з цим питання ефективного управління кадровим потенціалом набувають для будь якого підприємства стратегічно важливе значення.

Кадровий потенціал підприємства як економічна категорія представляє собою інтегральну сукупність можливостей персоналу до трудової активності, під якою розуміється його спроможність до творчої, продуктивної праці, до опанування нових знарядь праці, технології та способів трудової діяльності, до вдосконалення своєї професійної майстерності, інноваційної діяльності тощо. Таким чином, носієм кадрового потенціалу, враховуючи стадії його формування, розвитку, використання, є персонал підприємства без обмеження його вікових рамок, освітнього рівня, професіоналізму та кваліфікації.

З точки зору на кадровий потенціал підприємства як на об’єкт управління, треба наголосити, що він є дуже складним та багатофакторним. Оскільки характеризується не тільки ступенем підготовленості працівника до заняття будь-якої посади, а і його можливостями в довгостроковій перспективі з урахуванням його соціальних, психологічних характеристик, ділових якостей та рівня мотивації.

Недосконалiсть науково-прикладних розробок у сферi оцiнки кадрового потенцiалу підприємства, яка не дає змоги визначити хоча б кілька альтернативних методик як основу для подальшого вирішення цього складного проблемного завдання, витікає з того, що більшість дослідників розглядає «кадровий потенціал» разом із «трудовим потенціалом». На нашу думку, «трудовий потенціал» є ширшим та багатограннішим, на відміну від поняття «кадровий потенціал», але включає в себе і його характеристики. Як ціле включає в себе характеристики частини, так і навпаки. При цьому, перший виступає як відносно самостійна підсистема соціально-економічних відносин, а сутність кадрового потенціалу в загальному плані відображає якісну і кількісну характеристики трудового потенціалу постійних, перш за все кваліфікованих, працівників підприємства.

Однак система завжди більше суми її складових - індивідуальних трудових потенціалів працівників - унаслідок виникнення нової якості синергетичного ефекту, обумовленого взаємодією складових елементів системи. Отже, якщо сукупність фізичних і розумових здібностей людини є основою кадрового потенціалу особистості, то соціальна - є «помножена» продуктивна сила, що виникає завдяки спільній діяльності різних індивідів, складає основу кадрового потенціалу колективу.

Виходячи з проведених досліджень, нами побудовано модель оцінки кадрового потенціалу підприємства, яка дозволяє врахувати всі особливості досліджуваної категорії та розбудувати обґрунтовану та ефективну систему оцінки кадрового потенціалу підприємства.

Оцінку рівня кадрового потенціалу підприємства пропонується проводити за наступними етапами:

) Першим етапом є дослідження зовнішнього середовища, яким передбачається збір та аналіз інформації, а також оцінка можливостей і загроз.

) Вибір переліку компонентів для оцінки рівня кадрового потенціалу. Компоненти для оцінки повинні відображати ті властивості кадрового потенціалу, які ставляться до нього з боку керівництва підприємства та можуть бути виміряні.

На основі загальної номенклатури компонентів кадрового потенціалу кожен керівник повинен сформувати їх перелік саме для оцінки рівня кадрового потенціалу свого підприємства, виходячи з вимог аналізу управління ним. Для вирішення цієї задачі проводять анкетування керівників підприємств або опитування експертів, які є фахівцями в даній галузі.

Доцільно запропонувати систему управління кадровим потенціалом, яка охоплює чотири підсистеми: формування, управління розвитком, управління якістю трудового життя, управління використанням кадрового потенціалу.

Управління кадровим потенціалом промислового підприємства повинно базуватися на наступних принципах: зумовленості функцій управління персоналом цілями розвитку організації, первинності функцій управління персоналом, спадковості, прогресивності, перспективності, системності, оперативності, оптимальності, науковості, багатоаспектності, прзорості, комфортності. На нашу думку, інноваційний характер сучасного виробництва, вимагає доповнити цей перелік ще двома принципами: стратегічного та логістичного підходу.

Щодо стратегічного підходу, то управління кадровим потенціалом підприємства повинно здійснюватися на основі стратегічного підходу, що означає використання в практиці сучасних підходів та концепцій: «етичного підприємництва», «організації, що навчається», «управління знаннями» та інші. Логістичний підхід до управління кадровим потенціалом підприємств повинен базуватися на тому, що його головним об’єктом є кадрові потоки підприємства - сукупність трудових ресурсів, що переміщаються, у середині логістичної системи між нею і зовнішнім середовищем.

Командитне товариство «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов» i компанія» (далі КТ «ЗЗВА-В» і К») відомо фахівцям енергетичних об’єктів ближнього і дальнього зарубіжжя, як виробник високовольтного устаткування, що забезпечує передачу і розподіл електроенергії.

Наслідки фінансової кризи відчутно торкнулись діяльності досліджуваного підприємства, яке упродовж 2010-2012 років підприємство залишалося збитковим. Так, у 2010 році збиток становив 5 392 тис. грн., а в 2011 році зріс до 9042 тис. грн. В 2012 тенденції залишилися незмінними, а збиток склав 9 134 тис. грн.

У зв’язку зі збитковістю діяльності підприємства, чисельність працівників за період також зменшувалась - з 1178 осіб у 2010 році до 1072 у 2011 році, в 2012 кількість працівників підприємства становила 978 осіб. При цьому з них 920 осіб працювало на умовах неповного робочого тижня. Однак рівень середньої заробітної плати на КТ «ЗЗВА-В» І К» поступово зростав. Так, у 2010 році становив 1 459 грн. на місяць, у 2011 середня заробітна плата на підприємстві зросла та становила 1 944 грн., а в 2012 році - 2 273 грн.

За результатом оцінки ринку трансформаторного обладнання та місця на ньому КТ «ЗЗВА-В» І К» треба відмітити, що найбільшу частку ринку займав ВАТ «Запоріжтрансформатор» - 91,05% ринку у 2011 році та 93,46% у 2012 році. Другу сходинку посідає КТ «ЗЗВА-В» І К» - 3,29% у 2011 році та 2,57% у 2012 році, а на третьому місці знаходиться ВАТ «Запорізький завод надпотужних трансформаторів». Але, треба наголосити, що при загальному зрості ринку трансформаторів у 2012 році порівняно з 2011 на 67,9% зріст об’ємів реалізації КТ «ЗЗВА-В» І К» склав лише 31,24%, що призвело до зменшення долі підприємства на ринку в порівнянні з конкурентами на 0,72%. Основною причиною втрати ринків, в тому числі і вітчизняного, є відсталість рівня обладнання та технології від відомих світових виробників аналогічної продукції (Siemens, ABB, Danfoss, Allen Bradley, Omron та ін).

Аналіз показав, що за досліджуваний період кадровий потенціал ПАТ «Запоріжтрансформатор» (ПАТ «ЗТР») у 2010-2012 році стабільно використовувався більш ефективно чим кадровий потенціал КТ «ЗЗВА-В» І К», що мало великий вплив на позитивну динаміку фінансово-господарської діяльності підприємства. Незначне погіршення показників спостерігалося у 2011 році, але ця негативні явища були подолані підприємством у 2012 році повністю.

Так, впродовж досліджуваного періоду на ПАТ «ЗТР» використання праці найманих працівників було рентабельним та коливалося з 110,23 грн. чистого прибутку на 1 працівника в 2010 році до 192,76 грн. у 2012 році. Продуктивність праці перевищувала показники КТ «ЗЗВА-В» І К» у 2010 році майже в 10 разів, у 2011 році в 6 разів, у 2012 році майже в 8 разів. Завдяки високому рівню продуктивності праці на ПАТ «ЗТР» зарплатомісткість реалізованої продукції при значно вищому рівні заробітної платні в порівнянні з КТ «ЗЗВА-В» І К» складала від 0,05 грн. до 0,08 грн. на грн. реалізованої продукції, що було в 6 разів менше.

Проведений аналіз свідчить про не конкурентоспроможність КТ «ЗЗВА-В» І К» на ринку праці висококваліфікованих спеціалістів в галузі трансформаторобудування, що становить для підприємства суттєву загрозу щодо відтоку професіоналів та подальшого падіння показників кадрового потенціалу підприємства та показників ефективності їх використання.

Кадрова політика підприємства хоч і характеризується скороченням кадрів у зв’язку із наслідками кризи, проте на підприємстві намагаються зберегти кваліфікаційнийний рівень кадрів, які є основою і підґрунтям якості та обсягів виробленої продукції. Але середній тарифний розряд на рівні 3,53 - 3,55 є низьким для високотехнологічного підприємства в сучасних ринкових умовах.

Для аналізу управлінського кадрового потенціалу було застосовано метод експертного оцінювання, який було реалізовано у формі анкетного опитування. Для реалізації процедури експертного опитування, в якості експертів, що відповідають перерахованим характеристикам, виступив управлінський персонал підприємства. Всього в якості експертів було залучено 20 осіб. Середній вік експертів - 42 роки. Серед них - 13 чоловіків та 7 жінок. Їх стаж роботи на керівній посаді склав: до 1 року - 3,2%, 1-3 роки - 8,7%, 3-5 років - 18,4%, 5-10 років - 29,6%, більше 10 років - 40,1%

Розподіл експертів за освітою засвідчив, що серед них із середньою освітою - 3,6%, середньою спеціальною - 7,9%, з неповною вищою - 10,3%, з повною вищою - 78,2% від числа опитаних.

На основі експертного опитування було побудовано бінарну матрицю вибірки найбільш вагомих компонентів кадрового потенціалу підприємства. До них опитуваними було віднесено:

з організаційно-управлінських характеристик - об’єктивність в оцінці підлеглих; уміння делегувати повноваження та розподіляти відповідальність; уміння розробки, постановки та доведення до підлеглих цілей діяльності; інноваційність тощо;

з індивідуально-особистих характеристик - пунктуальність; якість викладення власних думок; вміння завойовувати та зберігати авторитет; професійна підготовка.

При цьому, треба наголосити, що найвищій бал отримала професійна підготовка, за нею - уміння розробки, постановки та доведення до підлеглих цілей діяльності та інноваційність, що підкреслює специфіку промислового підприємства та вимоги сучасної ринкової економіки до його кадрового потенціалу.

Результати бальної оцінки найбільш вагомих компонентів управлінського кадрового потенціалу підприємства показало, що максимального значення не має жодний з визначених найбільш вагомих компонентів управлінського кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К». Навищу оцінку отримала індивідуально-особиста характеристика - пунктуальність - 8,1 бал. Далі - професійна підготовка - 7.4 бали, вміння завойовувати та зберігати авторитет - 6,95 та об’єктивність в оцінці підлеглих - 6,7 балів. На самому низькому рівні оцінено інноваційність - 4,7 бали.

Розрахунок та співставлення інтегрального показнику оцінки управлінського кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К», зроблений з урахуванням специфічних особливостей підприємства, та максимально можливого його значення показав наступне. Максимальний показник складає 338 балів для досліджуваного підприємства. Сучасний стан управлінського кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» оцінено у 220 балів, що складає 65% до максимально можливого значення.

Синергетичний ефект можна оцінити розглянувши в комплексі результати аналізу кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» наступним чином:

ефективність використання кадрового потенціалу в порівнянні з підприємством-еталоном ПАТ «ЗТР» знаходиться на незадовільному рівні;

показники внутрішньої оцінки кадрового потенціалу свідчать про низький рівень кваліфікації персоналу та погіршення його кваліфікаційної та вікової структури;

оцінка управлінського кадрового потенціалу показала, що його рівень 65% від максимально можливого.

Таким чином, стан та використання кадрового потенціалу КТ «ЗЗВА-В» І К» комплексно можна оцінити як задовільний, але дуже близький до кризового, що не відповідає сучасним вимогам галузевих ринків та потребує термінового перегляду системи та цілей управління кадровим потенціалом підприємства, розробки та вживання заходів щодо її вдосконалення.

Для незалежної оцінки та визначення ставлення персоналу підприємства до існуючої системи управління кадровим потенціалом підприємства, скористаємося таким статистичним методом дослідження як вибіркове спостереження за допомогою анкетування. Але на відміну від анкетування управлінського персоналу дане анкетування проведемо на принципах анонімності відповідей, що повинно підвищити достовірність результатів.

Таким чином, загальна оцінка системи управління кадровим потенціалом КТ «ЗЗВА-Вакатов» i К» складає 90,4 бали з 150 можливих або 60,26%. Виходячи з результатів проведеного аналізу для підвищення кадрового потенціалу підприємства необхідно звернути на підсистему управління розвитком кадрового потенціалу та підсистему управління якістю трудового життя, які отримали найнижчі оцінки.

Для ефективного управління кадровим потенціалом промислового підприємства як складовою стратегічного потенціалу необхідно дотримуватися таких основополагаючих принципів, як:

принцип підпорядкованості в організації, тобто наявність зрозумілої ієрархії управління;

-        відповідальність кожного працівника організації;

повага до моральних, професійних та лідерських якостей працівника;

моральна та матеріальна мотивація;

принцип дотримання високої якості праці;

вміння проектувати та виконувати інновації;

вміння розподілити свій потенціал за пріоритетними напрямками.

Однак треба зауважити, що цей процес - процес стратегічного управління кадровим потенціалом підприємства - повинен бути безперервним для своєчасного реагування на зміни як у зовнішньому, так і внутрішньому середовищі підприємства. Також треба звернути увагу на постійну необхідність моніторингу очікувань працівників та коригування всієї системи управління в тому числі з урахуванням цього компоненту. Це є необхідною умовою ефективного управління та використання кадрового потенціалу підприємства, оскільки дослідниками цього питання встановлено прямий зв’язок між показниками продуктивності праці та трудової активності із задоволеністю або навпаки працівників умовами праці, кар’єрою, системою мотивації і т.і. Це обумовлено тим, що саме працівник фактично є носієм індивідуального кадрового потенціалу, сукупність яких з впливом синергетичного ефекту формує кадровий потенціал підприємства в цілому.

Крім того, необхідно зазначити, що будь-яке підприємство є складною ті суто індивідуальною системою, для якої на основі глибокого аналізу повинна розроблятися своя система управління кадровим потенціалом орієнтована на досягнення стратегічних цілей підприємства. Але при цьому є важливим урахуванням сучасних та інноваційних підходів до цього питання, а також таких основополагаючих принципів, як підвищення якості життя і праці, повага до працівника та його інтересів та інше.

Для КТ «ЗЗВА-В» І К» нами пропонується, для досягнення амбітних стратегічних цілей на основі вдосконалення управління кадровим потенціалом підприємства, використовувати концепцію, розроблену Білорус Т.В. В її основу покладено бенчмаркінг - метод сучасного менеджменту, за допомогою якого підприємство порівнює свій кадровий потенціал з потенціалом інших компаній з метою здійснення конкретних змін, що дозволяють поліпшити діяльність підприємства та підвищити його конкурентоспроможність.

Роботу з інформацією у бенчмаркінгу при вирішення завдань формування кадрового потенціалу на КТ «ЗЗВА-В» І К» потрібно побудувати в 5 етапів.

Перший етап. Нами вже проаналізовано в другому розділі роботи та виділено ключові та проблемні компоненти кадрового потенціалу, які необхідно покращити.

Другий етап. Можна розширити пошук компаній, які можуть слугувати прикладом. Вони повинні бути успішними та відкритими з погляду інформації. Але на нашу думку, проведене співставлення з показниками використання кадрового потенціалу ПАТ «ЗТР» показало, що саме це підприємство буде для КТ «ЗЗВА-В» І К» найбільш вдалим еталоном, оскільки: є лідером ринку для КТ «ЗЗВА-В» І К», функціонує в тих самих економічно-правових умовах, відкрито з точки зору отримання інформації.

Третій етап. Збір інформації. Джерелами інформації про кадровий потенціал підприємства можуть бути публікації у пресі, бази даних, звіти про діяльність, спеціальні конференції та семінари, спілки підприємців. Найбільш приємне і поширене джерело - ділові знайомства. Збираючи інформацію, необхідно пам’ятати, по-перше, з’ясовувати не тільки цифри, але й фактори, що пояснюють досягнення компанії, що є лідером; по-друге, перевіряти одержану інформацію усіма можливими шляхами.

Четвертий етап. Аналіз зібраної інформації. При цьому важливо не тільки з’ясувати схожість та розбіжності в оцінці компонентів потенціалу, але й виявити причини відставання, виділити корисний досвід та зробити висновки про можливість використання цього досвіду у себе.

П’ятий етап. Впровадження вдалих рішень, адаптованих під своє підприємство, а не сліпе копіювання загальної моделі.

Вдала реалізація обраної стратегії управління кадровим потенціалом потребує відповідних важелів. Такими важелями в запропонованій концептуальній моделі є системи мотиваційного, організаційного та інформаційного забезпечення.

За допомогою анкети, розробленої в другому розділі дипломної роботи та використовуючи в якості експертів той самий управлінський персонал підприємства нами проведено експертну оцінку результатів впровадження концептуального підходу на основі бенчмаркетингу. Вона свідчать, що впровадження призведе до підвищення загальної оцінки системи управління кадровим потенціалом підприємства на 23% (в порівнянні з попередніми результатами) та її окремих підсистем. Ми вважаємо, що цілеспрямованість на досягнення стратегічних цілей КТ «ЗЗВА-В» І К», а саме: подолання кризових явищ та отримання прибутку, вихід на нові ринки, освоєння та випуск нових видів продукції - дозволить збільшити об’єм реалізації продукції пропорціональний підвищенню загальної оцінки системи управління кадровим потенціалом підприємства - на 23%.

Таким чином, чистий доход від реалізації продукції підприємства зросте і складе 133 275 тис. грн., собівартість розрахункового періоду становитиме 102 275 тис. грн. Валовий прибуток КТ «ЗЗВА-В» І К» у прогнозному періоді становитиме 19 635,87 тис. грн.

В результаті впровадження запропонованих рекомендацій рентабельність активів КТ «ЗЗВА-В» І К» складе 2,5%, рентабельність власного капіталу - 2,8%, рентабельність інвестицій - 2,8%. Рентабельність продажів буде на рівні 5,1%. Тобто, можна зробити висновок про ефективність запропонованих рекомендацій та їх позитивний вплив не тільки на показники продуктивності праці, а і ефективність господарської діяльності КТ «ЗЗВА-В» І К» в цілому.

CПИCОК ВИКОРИCТAНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Дідченко О.І. Підходи до визначення економічного потенціалу підприємства як економічної категорії в постіндустріальній економіці [Електронний ресурс] / О.І. Дідченко // Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций: региональный аспект. - 2012. - Т.2. - С. 118-121

2.      Мехеда Н.Г. Соціальна безпека як запорука фінансової безпеки [Електронний ресурс] / Н.Г. Мехеда, В. Сердюк // Publishing house Education and Science.

.        Безсмертна В.В. Кадровий потенціал підприємства - можливості його формування та ефективного використання [Електронний ресурс] / В.В. Безсмертна // Наукові вісті Далівського університету. - 2012. - №8

.        Сучасні концепції менеджменту [Текст]: [навчальний посібник] / За. ред. д-ра екон. наук, проф.. Л.І. Федулової. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 536 с.

.        Корнієнко О.В. Сутність та структура персоналу підприємства [Електронний ресурс] / О.В. Корнієнко // Економічний простір: збірник наукових праць. - Дніпропетровськ: ДВНЗ «Придніпровська державна академія будівництва та архітектури», 2009.

.        Крушельницька О.В. Управління персоналом [Текст]: [навчальний посібник] / О.В. Крушельницька, В.П. Мельничук Видання друге, перероблене й доповнене. - К.: «Кондор», 2005. - 308 с.

.        Гринчуцький В.І. Економіка підприємства [Текст]: [навчальний посібник] / В.І. Гринчуцький, Е.Т. Карапетян, Б.В. Погріщук. - К.: Центр учбової літератури, 2010. - 304 с.

.        Герасимчук В.Г. Економіка та організація виробництва [Текст]: [підручник] / За ред. В.Г. Герасимчука, А.Е. Розенплентера. - К.: Знання, 2007. - 678 с.

.        Покропивний С.Ф. Економіка підприємства [Текст]: [підручник] / За ред. С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 1999. - 535 с.

.        Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом [Текст]: [підручник] / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - 468 с.

.        Калина А.В. Економіка праці [Текст]: [навчальний посібник] / - К.: МАУП, 2004. - 272 с.

.        Шваб Л.І. Економіка підприємства [Текст]: [навчальний посібник] / Л.І. Шваб - К.: Каравела, 2005. - 568 с.

.        Пожар О.М. Управління персоналом [Текст]: [навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни] / О.М. Пожар, С.В. Зеленський; Державний вищий навчальний заклад “Українська академія банківської справи Національного банку України”. - Суми: ДВНЗ «УАБС НБУ», 2008. - 199 с.

.        Федонiн О.С., Рєпiна I.М., Олексюк О.I. Потенцiал підприємства: формування та оцінка [Текст]: навчальний посібник / О.С. Федонiн, I.М. Рєпiна, О.I. Олексюк. - К.: КНЕУ, 2004. - 316 с. 3

.        Фещур Р.В. Оцінювання і управління потенціалом машинобудівних підприємств [Текст] / Р.В. Фещур, О.Б. Бортновська // Вісник Львівського національного університету «Львівська політехніка». - Львів: ДВНЗ ЛНУЛП, 2007. - С.113-118.

.        Гончар О.І. Еволюція категорії «потенціал підприємства» та її роль в економічних дослідженнях [Текст] / О.І. Гончар, Ю.Г. Галкіна // Вісник Хмельницького національного університету. - Хмельницький: ДВНЗ ХНУ, 2009. - №5. - Т. 3. С. 245-247.

.        Пісаревська Г.І. Основні теоретичні підходи до визначення поняття кадрового потенціалу [Текст] / Г.І. Пісаревська // Комунальне господарство міст: науково-технічний збірник. - Харьков: ДВНЗ Харківська національна академія міського господарства, 2011. - №98. - С. 382-387.

.        Якуба М.М. Кадровий потенціал як ключовий елемент потенціалу підприємства в умовах глобалізації / М.М. Якуба // Науковий вісник НЛТУ України. - Львів: ДВНЗ НЛТУ, 2009. - Вип. 19.7. - С. 302-305.

.        Конспект лекцій з курсу «Потенціал підприємства: формування та оцінювання» (для студентів заочної форми навчання за напрямком підготовки 0501 - «Економіка і підприємництво», спеціальностей 6.050100, 7.050107 - «Економіка підприємства») / І.А. Ачкасов, Т.А. Пушкар, В.Г. Федорова; Харк. нац. акад. міськ. госп-ва; - Х.: ХНАМГ, 2010. - 89 с.

.        Трілленберг Вілфрід Менеджмент персоналу [Текст]: [конспект лекцій і семінарів] / Вілфрід Трілленберг. - Тернопіль: Економічна думка, 2000. - 77 с.

.        Завіновська Г.Т. Економіка праці [Текст]: [навчальний посібник] / Г.Т. Завіновська. - К.: КНЕУ, 2003. - 300 с.

.        Пісаревська Г.І. Оцінка кадрового потенціалу підприємства [Текст] / Г.І. Пісаревська // Комунальне господарство міст: науково-технічний збірник. - Харьков: ДВНЗ Харькіська національна академія міського господарства, 2009. - №87. - С. 376-385.

23. Тхорик В.А. Збереження кадрового потенціалу підприємства [Електронний ресурс] / В.А. Тхорик // Інноваційна економіка: Всеукраїнський науково-виробничий журнал. - 2012. - №1. - С. 96-99.

24. Васильченко В.С., Гриненко А.М., Грiшнова О.А., Керб Л.П. Управлiння трудовим потенціалом [Текст]: [навчальний посібник] / В.С. Васильченко, А.М. Гриненко, О.А. Грiшнова, Л.П. Керб. - К.: КНЕУ, 2005. - 403 с.

25.    Економiка працi та соцiально-трудовi відносини [Текст]: навч.-метод. посiбник / За заг. ред. проф. Є.П. Качана. - Тернопiль: ТДЕУ, 2006. - 373 с.

.        Онищенко Е. Система управління кадровим потенціалом підприємства: підхід до проектування підсистем [Електронний ресурс] / Онищенко Е. // Вісник ТНЕУ: Економіка підприємства і управління виробництвом. - 2012. - №1. - С. 137-144

.        Плєтєнь Ю.І. Застосування коефіцієнтної методики для визначення трудового потенціалу підприємства [Електронний ресурс] / Ю.І. Плєтєнь, Н.В. Ващенко // Торгівля і ринок України: Збірник наукових праць. - Донецьк: 2009. - Вип. 28. - Т. 3.

.        Федонiн О.С. Потенцiал підприємства: формування та оцінка [Текст]: [навч.-метод. посiбник для самост. вивч. дисц.] / О.С. Федонiн, I.М. Рєпiна, О.I. Олексюк. - К.: КНЕУ, 2005. - 261 с.

.        Авраменко М.С. Оцiнка ефективностi формування кадрового потенцiалу системи споживчої кооперацiї України [Електронний ресурс] / М.С. Авраменко // Інноваційна економіка: Всеукраїнський науково-виробничий журнал. - 2011. - №5. - С. 311-314

.        Шевченко О.О. Оцінка кадрового потенціалу працівників промислового підприємства [Текст] / О.О. Шевченко, І.С. Павлюченко // Вісник КНУТД: Проблеми економіки, організації та управління підприємствами. - К.: ДВНЗ КНУДТ, 2009. - №4. - С. 133-137.

.        Шарко А.І. Методологічні підходи щодо оцінювання трудового потенціалу підприємства [Електронний ресурс] / А.І. Шарко // Держава та регіони: науково-виробничий журнал

.        Алекперова Л.В. Методи та критерії оцінки трудового потенціалу промислових підприємств [Текст] / Л.В. Алекперова // Інноваційна економіка: всеукраїнський науково-виробничий журнал. - Тернопіль: ДВНЗ Тернопільський інститут агропромислового виробництва НААН України, 2012. - №12 (38). - С. 174-177.

.        Шаманська О.І. Сучасні підходи до оцінювання ефективності управління ресурсним потенціалом підприємства [Електронний ресурс] / О.І. Шаманська // Ефективна економіка.

.        Білорус Т.В. Стратегічне управління кадровим потенціалом підприємства [Електронний ресурс]: [монографія] / Т.В. Білорус

.        Шляга О.В. Важелі управління кадровим потенціалом підприємства в умовах сьогодення [Текст] / О.В. Шляга // Вісник економічної науки україни. - 2010. - №1. - С. 157-160.

.        Іванілов О.С. Економіка підприємства [Текст]: [підруч. для студ. вищ. навч. закл.] / О.С. Іванілов. - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 728 с.

.        Должанський І.З. Управління потенціалом підприємства [Текст]: [навчальний посібник] / І.З. Должанський, Т.О. Загорна, О.О. Удалих, В.М. Ращупкіна. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 362 с.

.        Сладкевич В.П. Сучасний менеджмент організацій [Текст]: [навчальний посібник] / В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявський. - К.: МАУП, 2007. - 488 с.

.        Савченко В.А. Управління розвитком персоналу [Текст]: [навчальний посібник] / В.А. Савченко. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

.        Мандрикіна А.С. Узагальнення теоретичних підходів до визначення поняття «якість життя населення» [Текст] / А.С. Мандрикіна // Комунальное хазяйство городов: научно-технический сборник. - 2011. - №98. - С.388-392.

.        Компаниєць В.В. Концепція якості трудового життя: міст з минулого в теперішній час (порівняльний аналіз православної моделі праці і сучасних західних теорій) [Електронний ресурс] / В.В. Компаниєць // Вісник Східноукраїнського університету імені Даля

.        Безсмертна В.В. Стратегічне управління кадровим потенціалом підприємства [Електронний ресурс] / В.В. Безсмертна // Экономика и управление: научно-практический журнал

.        Чупріна М.О. Теоретичні аспекти розвитку кадрового потенціалу промислових підприємств в умовах трансформації економіки України [Електронний ресурс] / М.О. Чупріна, Г.О. Дудукало // Publishing house Education and Science s.r.o.

.        Фролова Л.В. Логістична кадрова система в системі управління кадровим потенціалом підприємства [Електронний ресурс] / Л.В. Фролова, О.О. Тимохіна // Scientific World

.        Офіційний сайт компанії КТ «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов» i компанiя»

.        Річна звітність КТ «Запорізький завод високовольтної апаратури - Вакатов» i компанiя» [Електронний ресурс] / Державна комісія по цінним паперам і фондовому ринку.

.        Коваленко Т.О. Оцінка енергетичного потенціалу та напрямок його підвищення для запорізької області [Електронний ресурс] / Т.О. Коваленко // Ефективна економіка

.        Гармідер Л.Д. Процес розвитку кадрового потенціалу підприємства [Текст] / Л.Д. Гармідер // Бюлетень Міжнародного Нобелевского економічного форуму. - 2012. - №1 (5). - Т.2. - С. 53-60.

.        Гармідер Л.Д. Фактори розвитку кадрового потенціалу торговельного підприємства [Текст] / Л.Д. Гармідер // Сталий розвиток економіки: всеукраїнський науково-виробничий журнал. - 2013. - №18. - С. 92-96.

.        Герчанівськая С.В. Управління кадрами як складовою частиною стратегічного потенціалу [Текст] / С.В. Герчанівська, Т.І. Рапіцький // Інноваційна економіка: всеукраїнський науково-виробничий журнал. - 2011. - №3. - С.12-14.

.        Цюцюра С.В. Практика застосування ключових показників ефективності та впровадження системи цільового управління [Текст] / С.В. Цюцюра, О.В. Криворучко, М.І. Цюцюра // Управління розвитком складних систем. - 2011. - №1. - С.79-85.

.        Ласкавий А.О. Менеджмент продуктивності [Текст]: [навч.-метод. посібник для самост. вивч. ]. - К.: КНЕУ, 2002. - 305 с.

.        Грещак М.Г. Внутрішній економічний механізм підприємства [Текст]: [навчальний посібник] / М.Г. Грещак, О.М. Гребешкова, О.С. Коцюба; за ред. М.Г. Грещака. - К.: КНЕУ, 2001. - 228 с.

.        Суходоева Л.Ф. Кадровый потенциал предприятия [Електронний ресурс] / Л.Ф. Суходоева // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. - 2007. - №3. - С. 165-167

.        Дідченко О.І. Сутність системи управління кадровим потенціалом промислового підприємства [Текст] / О.І. Дідченко, А.В. Довганюк // Економічний вісник Запорізької державної академії: збірник наукових праць. - Запоріжжя: ДВНЗ ЗДІА, 2012. - №3. - С. 47-53.

.        ДСанПіН 3.3.2.007-98. Державні санітарні правила і норми роботи з візуальними дисплейними терміналами електронно-обчислювальних машин ЕОМ.

57. СНІП №4-79. Природне і штучне освітлення. Норми проектування

58. СНіП 2.04.05-91. Отопление, вентиляция кондеционирование

59.    СН 3223-85 (ДНАОП 0.03-3.14-85) Санітарні норми допустимих рівнів шуму на робочих місцях

60. ГОСТ 12.0.003-74 ССБТ. Небезпечні і шкідливі виробничі чинники. Класифікація

61. САННіП №4559-88 Тимчасові санітарні норми і правила

62. ГОСТ 12.2.032-78. Робоче місце при виконанні робіт сидячи. Загальні ергономічні вимоги

63.    ГОСТ 12.1.019-79. ССБТ. Електробезпека. Загальні вимоги і номенклатура видів захисту

ДОДАТОК А

АНКЕТА

1. П.І.Б.

2.      Місце роботи

.        Посада

.        Вік

.        Стать:

.        Стаж роботи на керівний посаді:

А) до 1 року;

Б) від 1 до 3 років;

В) від 3 до 5 років;

Г) від 5 до 10 років;

Д) більше 10 років.

7. Освіта:

8.      Які з наступних компонентів управлінського кадрового потенціалу на Вашу думку є найбільш вагомими (стовпчик 3 - при відповіді користуйтеся наступними позначеннями: 0 - компонент не слід враховувати, 1 - компонент слід враховувати) та наскільки управлінський персонал Вашого підприємства відповідає цьому компонентові (стовпчик 4 - від 1 до 10, чим вище, тим більше відповідність):