Введение

конкуренция экономический управленческий

Решающий фактор коммерческого успеха товара на конкурентном рынке - его конкурентоспособность. Поскольку конкурентоспособность - это ключ к рыночному успеху предприятия, а решение проблемы конкурентоспособности - самая сложная задача в деятельности любой фирмы-товаропроизводителя, требующая согласованной, целенаправленной работы всех подразделений при лидирующей роли службы маркетинга, особым направлением деятельности фирмы является разработка стратегических подходов к решению этой проблемы.

Особое внимание при разработке стратегий конкурентоспособности уделяется созданию конкурентных преимуществ. Другое важное направление в стратегии конкурентоспособности - достижение экономического превосходства над конкурентами посредством снижения издержек производства, сбыта, транспортирования продуктов, повышения эффективности проводимых НИОКР, рекламы, маркетинговой деятельности в целом.

Вышеизложенное объясняет актуальность темы настоящего дипломного проекта «Разработка конкурентной стратегии организации на примере компании ООО «Аркон Авто»».

Целью исследования является разработка конкурентной стратегии компании ООО «Аркон Авто», плана мероприятий по реализации конкурентной стратегии предприятия и экономическое обоснование эффективности ее реализации.

Для достижения цели исследования были поставлены и решены следующие задачи:

-       раскрыть сущность конкурентной стратегии, определить виды конкурентных стратегий, указать факторы внешней и внутренней среды, влияющие на ее формирование

-       изучить современные подходы к анализу, и оценке стратегии организации;

-       привести методы анализа стратегии конкурентной стратегии организации и описать методику их применения;

-       описать этапы реализации стратегии предприятия;

-       провести анализ конкурентной стратегии ООО «Аркон Авто»;

-       разработать конкурентную стратегию в целях повышения конкурентного положения компании ООО «Аркон Авто»;

-       предложить план мероприятий по реализации конкурентной стратегии предприятия и дать экономическое обоснование эффективности ее реализации.

Предметом исследования являются теоретические и методические основы оценки конкурентоспособности предприятий, а также инструментарий формирования конкурентных стратегий и их развития.

Объектом исследования выступает ООО «Аркон Авто» и его конкурентная стратегия.

Существенный вклад в исследование методологических аспектов анализа конкурентоспособности и конкурентных преимуществ организаций внесли отечественные ученые Г.П. Подшиваленко Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина Н.И. Перцовский, И.А. Спиридонов, C.B. Барсукова Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. и др.

Стратегическое управление организацией и ее конкурентоспособностью рассматривается в трудах Баранчеев В.П. Базилевич А.И. Моисеева, Н.К., Анискин, Ю.П. Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. и др.

Экономико-математический аппарат для оценки конкурентоспособнос-ти представлен в работах Гурков, И.Б. Бережной, В.И., Фурсов, В.А., Березовская, A.B. Аристов, О.В. Азоев, Г.А. Абрамешин, А.Е. и др.

Теоретико-методической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по экономике, затрагивающие проблемы конкурентоспособности и стратегического управления на микроуровне.

Инструментарно-методический аппарат исследования включает общенаучные методы познания, системный, сравнительный и экономико-статистический методы анализа. В ходе исследования применялись методы экспертных оценок.

Информационную и эмпирическую базу исследования составили материалы монографических исследований отечественных и зарубежных авторов; бухгалтерская отчетность, электронные ресурсы Internet.

1. Особенности разработки конкурентной стратегии организации

1.1 Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие на ее формирование

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в. рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены;

проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами [7, с. 78].

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов

Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий - в период спокойного развития.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется вразличного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Достаточно давно ведутся споры о том, что является сущностью стратегии - предначертанность или гибкость. С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому принимайте решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой рекомендации столько же, сколько в совете «покупай дешевле, продавай дороже». Здесь нет ответа на вопрос, как обеспечить осмотрительность решений.

Генри Минцберг (университет Мак-Джилл, Монреаль, 1987) выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. Он предложил свое определение стратегии в рамках «пяти П». По его мнению, стратегия включает:

) план - это понятие, под которым понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца. Составители планов разрабатывают внутреннюю документацию, которая в деталях прописывает ход деятельности компании на определенный период времени;

) прием как тактический ход - означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Минцберг описывает прием, т.е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего противника или конкурента». Он отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы. В целях дестабилизации конкурентов компания может, скажем, заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь в действительности это делать. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справится с работой, не потому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы;

) поведенческую модель (стратегия поведенческой модели) - это стратегия изменений путем следования принятой форме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Подобные модели поведения часто являются неосознанными, т.е. спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спонтанно привело к успеху. Такая модель является прямым противопоставлением плановому поведению;

) позицию по отношению к другим, или позиционную стратегию - будет уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношению к конкурентам или ее позиция на рынке;

) перспективу или стратегию перспектив - это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений и восприятий, системы взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации. Некоторые компании хотят, чтобы их служащие мыслили в определенном направлении, считая это составляющей для достижения успеха. Подобные стратегии применяются такими религиозными организациями, как, например, Англиканская церковь. Она имеет набор базовых теологических положений и склоняет своих членов принимать их за основу своих убеждений. Проповеди, учения, богослужения и другие культовые практики направлены да глубокое внушение христианских вероучений в сознание верующих. Успех приходит в том случае, если члены организации являются единомышленниками, т.е. они верят в главные доктрины и практически реализуют их в своей ежедневной работе и жизни[32].

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 1.1.

Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность: стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими;

В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид, (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия - это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

Компании во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. С тех пор как руководство компании стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии. Рассмотрим общие стратегии конкуренции.

Стратегия лидерства по издержкам. Основой конкурентного преимущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Успешно действующим компаниям - лидерам по издержкам - исключительно легко удается находить пути снижения издержек в своем бизнесе.

Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

)        делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей;

)        исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей [31].

Стратегия дифференциации. Эта стратегия становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

Успешная дифференциация разрешает фирме:

-       установить повышенную цену на товар / услугу;

-       увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);

-       завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (поскольку некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности. Один из них состоит в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товара, которые способствуют снижению совокупных затрат покупателя по использованию продукции компании.

Второй подход заключается в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем. Третий подход предполагает придание товару черт, повышающих степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом [31].

Стратегия оптимальных издержек. Данная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки с одновременным предоставлением покупателю несколько большего, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество - обслуживание - характеристики - внешняя привлекательность товара», и одновременно в убеждении покупателей в разумности цены.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара / услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации. В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены, исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам - довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя.

Рассмотрим факторы, определяющие выбор той или иной стратегии конкурентоспособности.

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рисунке 1.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

В качестве вывода отметим следующее: Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Факторы, определяющие выбор той или иной стратегии конкурентоспособности подразделяется на внешние (социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию / отрасли создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителей) и внутренние (научно-технический потенциал, финансово-экономический потенциал, кадровый потенциал, эффективность рекламы, условия хранения, транспортировки, упаковки продукции, уровень сервисного и гарантийного обслуживания и т.д.).

1.2 Особенности анализа конкурентной стратегии организации 

Для того чтобы приступить к выработке правильной конкурентной стратегии, руководству компании необходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый - насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долгосрочной прибыльности. Второй, не менее важный - какие факторы определяют относительное конкурентное положение предприятий на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, вне зависимости от величины капитала или состояния менеджмента.

Как привлекательность, так и конкурентное положение зависят в значительной мере от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона - это отражение факторов, на которые, как правило, компания может влиять очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней и в какой-то степени всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и «метод отражения», заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

На первом этапе построения модели, предлагается построение многоугольника конкурентоспособности внутренних конкурентных преимуществ сравниваемых предприятий, на основе следующих методических предпосылок.

В качестве оцениваемых направлений деятельности предприятия и основных конкурентов может быть выбрано определенное четко ограниченное число параметров. Перечень используемых параметров и степень их конкретизации определялись следующими методическими предпосылками.

Группировка параметров опирается на анализ широкого комплекса проблем технического, экономического и социального характера, в результате чего выявляются переменные, обеспечивающие конкурентоспособность. Исходной точкой такого анализа является определение перечня технических и экономических факторов конкурентоспособности, которые трактуются как совокупность критериев количественной оценки уровня конкурентоспособности предприятия.

Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, предлагается сгруппировать по шести наиболее значимым аспектам:

-       конкурентоспособность товара;

-       финансовое состояние предприятия;

-       эффективность маркетинговой деятельности;

-       рентабельность продаж;

-       имидж (марочный капитал) предприятия;

-       эффективность менеджмента.

Таким образом, количественную оценку факторов внутренних конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта можно представить в следующем виде.

. Конкурентоспособность товара. Чтобы товар представлял интерес для покупателя, он должен обладать определенными технико-эксплуатационными и экономическими параметрами. Условием приобретения товара является соответствие этих параметров основным характеристикам удовлетворенной потребности покупателя. В процессе покупки потребитель осуществляет выбор товара, устанавливает отличительные признаки, характеризующие превосходство данного товара над аналогичными по значению товарами конкурентов, находящимися на рынке. Приобретая товар, покупатель тем самым оценивает его привлекательность, возможную степень удовлетворения своей конкретной потребности и свою готовность нести затраты, связанные с приобретением и использованием данного товара.

. Финансовое состояние предприятия. Наряду с абсолютными показателями, финансовую устойчивость организации характеризует коэффициент обеспеченности собственными средствами (К_об), который определяется «Инструкцией по анализу контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности» и равен:

К_об = (IIIП + строка 640 - IA) / II А),                                       (1.1)

где III П - итог раздела III пассива бухгалтерского баланса (строка 490);А - итог раздела I актива бухгалтерского баланса (строка 190);А - итог раздела II актива бухгалтерского баланса (строка 290).

Указанным документом установлено нормальное ограничение для данного показателя: К_об 0,1 (для торговых организаций). Если коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1, то структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация - неплатежеспособной.

. Эффективность маркетинговой деятельности. Анализируя различные определения и формулировки, мы считаем, что наиболее точно определение эффективности маркетинговой деятельности можно сформулировать следующим образом - это степень использования инструментов маркетинга в совокупности со средствами и возможностями предприятия. В стоимостной форме эта характеристика может быть оценена отношением коммерческих результатов и затрат на маркетинговую деятельность [1, с. 116].

Данные по валовому доходу и валовым затратам представляет собой информацию, содержащуюся в бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия, поэтому получение такой информации не вызывает особых затруднений. Некоторые сложности возникают при сборе других данных, поскольку затраты на маркетинг сложнее рассчитать, т.к. в бухгалтерском учете отсутствует информация о типографских расходах, затратах на рекламу и т.п.

По мнению разработчиков конечная формула для определения эффективности маркетинговой деятельности предприятия, с использованием параметров маркетингового потенциала и результирующих параметров коммерческой деятельности (валовый доход, затраты на маркетинг, валовые затраты) будет иметь следующий вид:

,                                                           (1.2)

где  - оценка эффективности маркетинговой деятельности;

- потенциал маркетинга;

Д_в - валовый доход;

З_м - затраты на маркетинг;

З_в - валовые затраты.

В свою очередь, потенциал маркетинга (П_мар) предлагается рассчитывать следующим образом:

,                                     (1.3)

где К₁ - потенциал маркетинговых исследований;

К₂ - потенциал маркетинговой информационной системы;

К₃ - потенциал сегментации (выбора) целевого рынка;

К₄ - потенциал товарной политики предприятия;

К₅ - потенциал процесса ценообразования;

К₆ - потенциал сбытовой политики предприятия;

К₇ - потенциал персональных (личных) продаж;

К₈ - потенциал рекламной деятельности предприятия;

К₉ - потенциал стимулирования сбыта продукции (например, купонных продаж);

К₁₀ - потенциал формирования общественного мнения.

Таким образом, окончательное выражение для расчета оценки эффективности маркетинговой деятельности промышленного предприятия (Э_мар) будет иметь вид:

,                (1.4)

Чтобы количественно оценить эффективность маркетинговой деятельности какого-либо промышленного предприятия, необходимо сначала описать характеристики подкритериев, которые адекватно отражают маркетинговые возможности данной группы предприятий (отрасли). В процессе апробации все подкритерии оценивались по следующей шкале:

- предприятие в своей маркетинговой деятельности не использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием;

- предприятие в своей маркетинговой деятельности не в полной мере использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием;

- предприятие в своей маркетинговой деятельности в полной мере использует инструмент маркетинга, описанный данным подкритерием [16].

Чтобы объективно оценить каждый подкритерий сформулированы характеристики, разработанные для определения эффективности маркетинговой деятельности предприятий, в зависимости от отрасли хозяйствования они могут быть скорректированы либо изменены.

. Рентабельность продаж. Рентабельность - показатель экономической эффективности бизнеса, характеризующий соотношение дохода и затрат за определенный период времени, который отождествляется с коммерческой эффективностью товарного производства.

С нашей точки зрения, рентабельность продаж представляет собой комплексную характеристику удельной прибыльности на один рубль затрат по производству конкретного вида продукции.

В общем виде этот показатель (R_k) можно рассчитать по следующей формуле:

,                                                                                  (1.5)

где Р - отпускная цена предприятия;- себестоимость единицы продукции.

. Имидж (марочный капитал) предприятия. По мнению В.А. Мошнова [16], ориентация на завоевание все новых рынков, удовлетворение запросов покупателей посредством дифференциации продукта побуждает фирмы к стремлению в максимально возможной мере отвечать потребительским предпочтениям, а также к работе над упрощением процесса информирования потребителей об усложняющихся свойствах и параметрах изготавливаемой продукции. Посредством рекламной активности фирм торговая марка (название, под которым фирма рекламирует и продает свою продукцию), как один из инструментов маркетинга, способствует распространению сведений о качестве продукта, сокращая дистанцию между производителем и потребителем. В условиях растущей конкуренции покупатель заинтересован в расширении своей информированности о качестве продукта.

Исследования, выполненные Г. Фоксолом (Великобритания), Р. Голдсмитом (США) и С. Брауном (Ирландия), подтвердили существование на устойчивом рынке (показатели сбыта стабильны и имеют тенденцию к небольшому ежегодному росту) закономерностей, основанных на утверждении, что намерения потребителей совершить покупку любой из ранее приобретавшихся ими марок тесно связаны с будущим покупательским поведением. То есть потребитель, удовлетворенный использованием конкретной марки, вероятно, востребует ее вновь, и, весьма вероятно, последуют «текущие» покупки этой марки. Намерения покупателей являются функцией прошлого опыта и его последствий, что можно оценить следующим образом [9, с. 45]:

(1.6)

где I - намерение вновь купить марку;- прошлое использование;- константа, которая варьируется на разных рынках.

В данном случае важность исследований отношений заключается не в том, что они прогнозируют покупки конкретных марок, а в том, что они объясняют, почему потребители покупают именно эти марки, а не иные.

По мнению П. Дойля[16], успешный имидж компании есть «единство трех элементов: качественного товара (Р), четкой идентичности (D) и добавленной стоимости (АV):

,                                                                            (1.7)

Данная взаимосвязь имеет мультипликативный характер, так как для создания успешной марки необходимы все три элемента. Поскольку создание марки обычно начинается с наличия хорошего товара, то чаще всего его восприятие исследуется с помощью так называемых «слепых» тестов. Затем продукт должен иметь достаточно четкую идентичность, степень которой принято оценивать на основе показателей направленной и «спонтанной» осведомленности. Наконец, успешная марка должна обладать добавленной ценностью, внушающей покупателю ощущения, что марка и товар отличаются от конкурентов-аналогов более высоким качеством или являются наиболее предпочтительными. Измерение добавленной ценности производится в форме исследований отношений и предпочтений.

В общем виде имиджевая составляющая конкурентоспособности предприятия (К_им) может быть рассчитана следующим образом:

,                                                                                   (1.8)

где  - объем повторных заявок в стоимостном выражении;

- общий объем реализации.

. Эффективность менеджмента. В.А. Абчук в своем исследовании [14, с. 78] определяет, менеджмент как управление организацией в условиях рыночной экономики, и его целью ставит наиболее полное удовлетворение постоянно учитываемых потребностей человека через рыночный механизм спроса, предложения и прибыли. По его мнению, под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам.

В качестве критериев эффективности предлагается выбирать такие показатели, которые дают возможность:

прогнозировать ожидаемый результат - достижение организацией ее цели;

оценивать фактическую степень достижения цели;

сравнивать различные варианты цели между собой.

Основной принцип выбора критерия эффективности обоснован в 1945 году академиком А.Н. Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая может быть достигнута организацией в результате ее действий, и принятым показателем успешности. В этом смысле показатель успешности (критерий эффективности) называют целевой функцией [16].

В самом общем виде выбор наилучшего варианта решения задачи достижения целей организацией можно представить математически как отыскание максимума целевой функции (W):

(1.9)

где б_i - заданные параметры (показатели) решения задачи, например, количество выделенных ресурсов;

в_j - управляемые параметры решения задачи, т.е. такие, которые мы можем изменять, например, цены, сроки;

ч_k - неизвестные параметры решения задачи, например, рыночная конъюнктура, валютный курс, индекс инфляции.

Задача выбора наилучшего варианта решения при этом может быть сформулирована следующим образом: найти такие значения управляемых параметров в₁,в₂,…, которые при заданных параметрах б₁, б₂,…, с учетом неизвестных параметров ч₁, ч₂, …, обеспечивают максимум целевой функции - критерия эффективности.

В условиях рыночной экономики существенно возрос интерес участников экономического процесса к объективной и достоверной информации о финансовом состоянии и деловой активности предприятия. Все субъекты рыночных отношений: собственники, инвесторы, поставщики, покупатели - заинтересованы в однозначной оценке конкурентоспособности и надежности своих партнеров. Такую оценку можно получить на основе комплексного финансового анализа, базирующегося на данных публичной отчетности предприятий, что позволяет всем участникам экономического процесса контролировать характер и степень изменений в рыночных позициях предприятия. В качестве компоненты такой комплексной оценки используется характеристика эффективности управления предприятием, которую принято оценивать отношением прибыли ко всему обороту предприятия (выручке от реализации продукции (работ, услуг) без НДС) и результатом прочей реализации и внерелизационых операций[16].

Таким образом, количественной мерой эффективности управления () предприятием является показатель, рассчитываемый по формуле:

,                                                                                   (1.10)

где П_р - прибыль от реализации продукции.

Для обеспечения количественной сопоставимости показателей следует использовать понижающие коэффициенты расчетных значений: для эффективности маркетинговой деятельности - 0,05; для рентабельности продаж - 0,1; для финансового состояния предприятия - 10.

В качестве вывода отметим следующее. Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, мы предлагаем сгруппировать по шести наиболее значимым аспектам: конкурентоспособность товара; финансовое состояние предприятия; эффективность маркетинговой деятельности; рентабельность продаж; имидж (марочный капитал) предприятия; эффективность менеджмента.

Приведенный перечень показателей конкурентоспособности не является неизменным и исчерпывающим. Число составляющих конкурентоспособности предприятия зависит требуемой точности оценки, цели исследования и других факторов.

1.3 Реализация конкурентной стратегии организации 

Всю последовательность формирования стратегического поведения предприятия [5] можно представить в виде четырех этапов:

) «Анализ» - оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей;

) «Планирование» - планирование стратегии, постановка задач;

) «Реализация» - разработка планов, проведение структурных изменений, формирование бюджетов;

) «Контроль» - оперативное управление, оценка и контроль.

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии.

Связующим звеном между этапами «планирование» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути подготовительными способствующим эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Таким образом, кратко рассмотрев последовательность процесса формирования стратегии, остановимся подробнее на этапе реализации стратегии как на одном из ключевых этапов стратегического управления предприятием.

Этап реализации позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели, поставленные организацией? Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия и может тем или иным образом варьироваться. Но в основном существует следующая последовательность реализации стратегии: разработка планов - проведение структурных изменений - формирование бюджетов.

Система планов организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое обоснование [14, с. 22].

Базовый стратегический план. Он описывает основное направление деятельности предприятия и включает в себя корпоративную стратегию на долгосрочное будущее. В зависимости от условий функционирования предприятия этот план разрабатывается на период от 3 до 5 (10) лет. Он служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно являясь ограничением при принятии решений стратегическими бизнес-единицами (СБЕ) (от англ. Strategic Business Units - SBU), касающихся основных направлений деятельности, с тем, чтобы не допустить противопоставления целей отдельных подразделений общим целям развития предприятия;

) Тактические планы развития конкретных направлений бизнеса отдельных СБЕ. Их главным содержанием являются деловые стратегии, направленные на рост, сохранение стабильности и усиление конкурентоспособности, а также ликвидацию отдельных неперспективных областей хозяйствования. Такие планы составляются на срок от 1 года до 3 (5) лет и оформляются, как правило, в форме бизнес-планов;

) Оперативные планы. Они регламентируют текущую деятельность отделов и служб по достижению корпоративной стратегии предприятия в целом и деловой стратегии СБЕ, в состав которой эти отделы входят. Для более эффективного контроля и оценки исполнения такие планы составляются сроком от 1 месяца до года;

) Программы и планы-проекты. Эта группа носит целевой характер и включает примерно такие программы, как разработка новой продукции, проникновение на новые рынки, проведение масштабной рекламной кампании, снижение затрат на производство, модернизация производства, экономия энергоресурсов и т.п. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, характеризующимися конкретными затратами и определенной инвестиционной привлекательностью.

Как видим, система планов организации носит комплексный, последовательный, взаимосвязанный и, одновременно, индивидуальный характер. Каждое предприятие может самостоятельно определять структуру, содержание, форму планов, а также основные подходы и методы по их разработке и реализации, потому как единственным их потребителем является само предприятие.

Однако одной разработки системы планов для эффективной реализации стратегического управления считается недостаточным. Здесь может возникнуть проблема разобщенности системы планов и системы управления. В частности расширение сферы хозяйственной деятельности и выход на новые рынки, требует привлечения дополнительного персонала. И, наоборот, уход из неперспективных зон хозяйствования и закрытие нерентабельных производств, приводит к сокращению кадров. Отсюда возникает необходимость успешного объединения общей стратегии бизнеса и способов организационного управления людскими ресурсами. Другими словами, здесь следует установить взаимосвязь и найти соподчиненность между стратегией и основными ответственными исполнителями разработанной системы планов.

Согласование стратегии бизнеса и организационного управления несет в себе следующее предназначение:

)        внесение структурных изменений вследствие роста (слияние, поглощение, объединение, внедрение) или сокращения (частичное остановка деятельности, временное закрытие, полная ликвидация) отдельных СБЕ;

)        повышение эффективности оценки и контроля над достижением поставленных целей и задач;

)        согласование по ресурсам и исполнителям планов, программ и планов-проектов;

)        недопущение противопоставления и дублирования отдельных функций.

Следующим шагом на пути «реализации стратегии» является «формирование бюджетов». Здесь основные подходы и принципы, применяемые к разработке бюджетов, совпадают с принципами построения организационного управления. Бюджеты всех уровней должны быть подчинены общей цели развития предприятия и не допустить противопоставления и несоответствия финансового обеспечения одних подразделений другим планам.

«Формирование бюджетов» завершает этап «реализации стратегии».

Подводя итоги, можно сделать вывод, что сущность формирования стратегического управления на предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом, основное значение имеет поведение предприятия на рынке.

И, как показывает практика, те предприятия, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и добиваются повышения эффективности деятельности по всем направлениям бизнеса.

Основные обобщающие выводы по главе

1. Конкурентная стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Факторы, определяющие выбор той или иной конкурентной стратегии подразделяется на внешние (социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию / отрасли создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителей) и внутренние (научно-технический потенциал, финансово-экономический потенциал, кадровый потенциал, эффективность рекламы, условия хранения, транспортировки, упаковки продукции, уровень сервисного и гарантийного обслуживания и т.д.).

. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии составляют стратегический план компании.

. Стратегический план должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия.

. Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

2. Анализ конкурентной стратегии ООО «Аркон Авто»

2.1 Характеристика деятельности предприятия ООО «Аркон Авто»

Организационно-правовая форма компании «Аркон Авто» - общество с ограниченной ответственностью. Уставный капитал в размере 10000 рублей ООО «Аркон Авто» был полностью оплачен на момент государственной регистрации.

Территориально ООО «Аркон Авто» находиться в г. Владивостоке ул. Шошина, 6 в одном из центральных спальных районов города, в непосредственной близости от основных транспортных магистралей (5 мин езды до проспекта 100 лет Владивостоку (Федеральная трасса М-60), 3 мин езды от объездной дороги по ул. Выселковая.

Компания располагается в производственном здании бывшего сантехнического завода ВЦРТО, ей принадлежит 1,3 производственных помещений общей площадью 1500 м², из которых 340 м² занимают офисы компании, здесь расположены - сборочный цех, помещения ремонта ДВС и топливной аппаратуры, автоэлектрик, станция замены масла, боксы кузовного ремонта (так же ведется строительство дополнительных офисных помещений площадью 300м²), перед фасадом здания удобно расположена автомобильная стоянка «Аркон Авто» общей площадью 1500 м².

На сегодняшний день «Аркон Авто» предлагает следующие услуги:

-    покупка автомобилей, мотоциклов и спецтехники на Японских аукционах без посредников.

-       доставка автомобилей, спецтехники, катеров по Японии до порта Фукуи.

-       поставка автомобилей, спецтехники, конструкторов, передних половин автомобилей, катеров из Японии в Россию через порт Фукуи.

-       разбор / распил автомобилей, хранение груза до отправки из Японии.

-       таможенное оформление в России.

-       сборка купленных автомобилей.

-       приобретение и доставка любых лотов на аукционе Yahoo.

-       поиск и замена любых запасных частей.

Организационная структура ООО «Аркон Авто представлена в Приложении А.

Данная структура является линейно-функциональной.

Достоинства линейно-функциональной структуры ООО «Аркон Авто»:

-    высокая компетентность функциональных руководителей;

-       уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

-       улучшение координации в функциональных областях;

-       высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

-       максимальная адаптация к диверсификации производства;

-       формализация и стандартизация процессов;

-       высокий уровень использования мощностей.

Недостатки структуры ООО «Аркон Авто»:

-    чрезмерная заинтересованность руководителей в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

-       проблемы межфункциональной координации;

-       чрезмерная централизация;

-       увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

-       реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

-       ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Основные функции специалистов ООО «Аркон Авто» закреплены в должностных инструкциях. Так, обязанностью генерального директора является управление и контроль за деятельностью предприятия.

В должностные обязанности начальника отдела продаж входит проведение переговоров с контрагентами, подготовка внешнеторговых контрактов и других коммерческих документов, необходимых для осуществления импортных операций, ведение сделки на всех ее этапах.

Менеджеры по продажам занимаются поиском новых клиентов, а также занимаются непосредственно заключением сделок.

В должностные обязанности логиста-декларанта входит проведение таможенной очистки импортируемых товаров, проведение таможенных осмотров, решение транспортных вопросов.

Водители отвечают за доставку и экспедирование товаров по Владивостоку.

Главный бухгалтер осуществляет контроль за ведением бухгалтерского учета на предприятии, составлять формы бухгалтерской отчетности, вести расчеты с банками, поставщиками и покупателями, открывать, вести, изменять и закрывать паспорта сделок, предоставлять уполномоченному банку подтверждающие документы и т.д.

Основным законодательным актом, в рамках которого осуществляется деятельность ООО «Аркон Авто», является Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 28.01.1998 г. №14-ФЗ.

ООО «Аркон Авто» ведет бухгалтерский учет и представляет в налоговые органы финансовую отчетность в порядке, установленном ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Налоговым кодексом РФ и иными правовыми актами. Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета, ежегодного отчета и предоставление другой финансовой отчетности в соответствующие органы несет Генеральный директор ООО «Аркон Авто» в соответствии с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Внешнеэкономическая деятельность ООО «Аркон Авто» осуществляется на основании законов РФ, положений, таких, как:

-    Федеральный закон «Об экспортном контроле» от 18.07.1999 г. №183-ФЗ (ред. от 6.12.2011 г.);

-       Федеральный закон от 8.12.2003 №164-ФЗ «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности»;

-       других нормативных актов.

Финансовые результаты деятельности ООО «Аркон Авто» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Финансовые результаты ООО «Аркон Авто» за 2010-2012 гг.

На рисунке 2.1 представлена динамика выручки от реализации, себестоимости продукции и прибыли от продаж ООО «Аркон Авто» за 2010-2012 гг.

В 2011 г. выручка увеличивалась более высокими темпами, чем в 2012 г. Темп роста себестоимости продукции (услуг) выше, чем темп роста выручки, поэтому в 2012 г. сократились прибыль и рентабельность, т.е. деятельность предприятия в целом стала менее эффективной.

Исходя из общих целей предприятия, целью службы сбыта является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Рекомендации управления по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих отделов, занятых указанными видами деятельности.

Отдел продаж не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Отдел продажна ООО «Аркон Авто» была создана через три месяца после создания предприятия. Когда предприятие начала свою производственную деятельность в полную силу.

Отдел продаж включает в себя заместителя директора по сбыту и специалистов по продажам в количестве 5 человек.

Существуют три группы функций службы сбыта ООО «Аркон Авто» на основе маркетинговой ориентации: планирование; организация; контроль и регулирование. Каждая из этих групп функций, в свою очередь, состоит из ряда конкретных функций (работ), отражающих специфику каждой группы.

Планирование предполагает выполнение таких функций:

-       анализ и оценка конъюнктуры рынка;

-       формирование ассортиментного плана производства по заказам покупателей;

-       выбор каналов распределения и товародвижения.

К организации сбыта относятся следующие функции:

)        организация складского и тарного хозяйства для готовой продукции;

)        организация продаж и доставка продукции потребителям;

К функциям контроля и регулирования относятся такие:

-       оценка результатов сбытовой деятельности;

-       контроль за выполнением планов сбыта;

-       статистический бухгалтерский и оперативный учет и отчетность сбытовой деятельности.

Целью отдела продаж является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию со службой сбыта. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять службе сбыта любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел продаж обязана предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Главные задачи службы сбыта:

-       оценка конъюнктуры рынка;

-       совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках;

-       разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

-       оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

-       выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

-       выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями;

-       создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

Отдел продаж взаимодействует с другими подразделениями ООО «Аркон Авто» (внутренняя среда маркетинга):

. с производственным отделом;

. с отделом логистики.

Таким образом, для обеспечения эффективности сбытовой деятельности на предприятии созданы все необходимые условия: отдел полностью укомплектован соответствующими специалистами, которые имеют возможность сотрудничать с другими службами предприятия для получения необходимой информацией, а также непрерывно повышать свою квалификацию.

Предприятие находит клиентов следующими способами:

-        распространение каталогов на выставках;

-        рассылка писем возможным покупателям по электронной почте или по факсу;

поступление заявок на поставку продукции от клиентов.

Приведем основные направления повышения эффективности сбытовой стратегии ООО «Аркон Авто».

Стратегией ООО «Аркон Авто» является увеличение объема продаж путем расширения рынков сбыта и увеличения доли предприятия на занимаемых рынках сбыта за счет гибкого реагирования на изменение конъюнктуры рынка, освоение новых услуг, в частности авторемонт, выработки и внедрения эффективной маркетинговой политики.

Предприятие намечает перейти к реализации новой стратегии сбыта продукции и методов продаж, предусматривающих:

создание дилерской сети;

анализ уровня платежеспособного спроса на товар;

профессионально-ориентированная рекламная деятельность.

Выбор такой стратегии позволит реализовать задачи расширения существующих рынков и проникновение на новые рынки сбыта, обеспечения безубыточной реализации товаров.

Таким образом, ООО «Аркон Авто», как и любое предприятие испытывает определенные сложности в осуществлении маркетинговой деятельности, обусловленные, как субъективными факторами, например, несовершенством организационной структуры Управления маркетинга, так и объективными факторами, например, усилением конкуренции на внешних рынках сбыта продукции.

Анализ руководящих документов ООО «Аркон Авто» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристика руководящих документов ООО «Аркон Авто»

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, текучести кадров и т.д.

Руководство ООО «Аркон Авто» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа).

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Например, в отделе анализа кредитных рисков он представлен предоставленном сотрудниками отчетов о проделанной работе. Затем эти отчеты анализируются и дают руководству информацию для прогнозов.

Рассмотрим количество принятых отчетов и отправленных на доработку в 2011-2012 гг. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Количество принятых и оправленных на доработку отчетов

Из таблицы 2.3 видно, что в 2012 г. рост отправленных на доработку отчетов выше, чем рост принятых по таким отделам как бухгалтерия - на 12 ед., отдел реализации - на 7 ед. и на 5 ед. соответственно. Можно сделать вывод, что контроль ужесточился.

Необходимым для совершенствования функции контроля в организации является построение схемы принятия решений в подразделении на основе выявленных недостатков и выполнения желательных условий для усовершенствования процедуры формирования отчёта и реализации системы управления, для дальнейшего использования появившихся свободных функциональных возможностей в структуре распределения обязанностей.

2.2 Анализ среды деятельности предприятия ООО «Аркон Авто»

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Структура продаж. ООО «Аркон Авто» импортирует товары из Японии и Кореи. При этом в географической структуре поставок преобладают товары из Японии, но в 2011-2012 году возросла доля товаров из Кореи.

Удельный вес поставок из Японии сократился с 95% в 2010 году до 71% в 2011 году за счет выхода в России технического регламента, устанавливающего более жесткие требования к характеристикам автомобилей, а также за счет роста пошлин на подержанные импортные автомобили. Рост поставок из Кореи обусловлен также тем, что южно-корейский автопром в последние годы увеличил темпы производства и усилил требования к качеству своей продукции.

В товарной структуре преобладают легковые автомобили, в 2010 году они составляли 84% от всего объема импорта, но в 2012 году их удельный вес сократился до 59% за счет роста импорта грузовых автомобилей и спецтехники. Последнее обусловлено большим количеством строек во Владивостоке в преддверии Саммита АТЭС.

Персонал. Общее количество работников «АрконАвто» включая руководство - 52 человека.

% персонала «АрконАвто» старые кадры имеющие опыт работы в компании от 3-х лет и выше, коллектив стабилен (конфликты возникают редко, в случае их возникновения решаются с привлечением руководства).

При приеме на работу к соискателям, в зависимости от того, на какую должность они претендуют, предъявляются определенные требования.

Например, основными требованиями, предъявляемыми к бухгалтеру, являются наличие высшего профильного образования, опыт работы в данной профессии не менее 3 лет и знание 1С.

Со всеми работниками заключаются трудовые договоры. Трудовой договор есть не что иное, как соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым у сторон возникают взаимные обязанности.

Правовое положение работника в ООО «Аркон Авто» регламентируется должностной инструкцией. Этот документ устанавливает функции, права, должностные обязанности и ответственность работников организации.

В настоящее время в ООО «Аркон Авто» все работники имеют должностные инструкции, соответствующие их профессии, со всеми работниками заключены трудовые договоры.

Все работники получают оклад, т.е. фиксированную, оговоренную в трудовом договоре заработную плату.

На основную заработную плату начисляются дальневосточный коэффициент и дальневосточная надбавка. Дальневосточный коэффициент начисляется в размере 20% от суммы начисленной заработной платы, а дальневосточная надбавка установлена дифференцированно и начисляется только постоянным работникам (таблица 2.4).

Таким образом, заработная плата работников ООО «Аркон Авто» состоит из основной заработной платы и надбавок.

По результатам года в конце декабря выплачивается так называемая «тринадцатая зарплата».

Декларанты ООО «Аркон Авто» принимают участие в проводимых семинарах, что способствует повышению их профессиональных навыков.

Таблица 2.4 - Размер дальневосточной надбавки

Налоги и налогообложение. ООО «Аркон Авто» выплачивает все виды налогов и сборов, предусмотренные законодательством РФ. Налоговое поле ООО «Аркон Авто» на 2012 год представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Налоговое поле ООО «Аркон Авто» на 2012 год

Согласно таблице 2.5, ООО «Аркон Авто» ежеквартально уплачивает авансовые платежи по налогу на имущество и транспортному налогу. НДС уплачивается предприятием ежеквартально. Налог на прибыль уплачивается каждый год.

Ценообразование. Основой для формирования отпускной цены товара является импортная цена.

Основой для формирования импортной цены служит полученная информация и цена предложения конкретных экспортеров. ООО «Аркон Авто» просчитывает все возможные варианты импорта товара и выбирает тот, при котором себестоимость товара будет минимальной.

При формировании продажной цены учитываются все издержки, которые понесло ООО «Аркон Авто» при импорте товаров, включая накладные расходы:

. Расходы за границей (Япония, Корея):

-    цена товара (автомобиля) в Японии или Корее;

-       оформление экспортных документов, таможенная очистка;

-       аукционные сборы;

-       доставка по Японии (Корее);

-       фрахт до Владивостока;

-       комиссия зарубежного партнера;

-       комиссия банка за перевод денежных средств в размере 0,2%.

. Расходы по России:

-    пошлина;

-       комиссия банка 0,65%;

-       договор;

-       услуги склада временного хранения;

-       услуги таможенного брокера;

-       транзиты;

-       услуги экспедиторов ООО «Аркон Авто»;

-       комиссия ООО «Аркон Авто».

Таким образом, ООО «Аркон Авто» использует затратный метод ценообразования, применяя схему «затраты плюс планируемая прибыль».

Приведем таблицу, в которой рассмотрим процесс ценообразования в ООО «Аркон Авто» (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Процентное соотношение затрат к общей стоимости товара

Заказ и доставка автомобиля с зарубежного аукциона - достаточно трудоемкий и долгий процесс, который включает в себя большое количество действий из разных спецификаций. Именно поэтому достаточно актуально использование в этом случае компании ООО «Аркон Авто». Комиссия, которую берет сама компания, составляет всего около 2%, что достаточно незначительно, если взять в расчет то, что всю работу и ответственность она берет на себя. Хотя, конечно, некоторые действия приходится осуществлять самому клиенту. Так, например, он должен внести аванс. В ООО «Аркон Авто» это фиксированная сумма в размере 30000 рублей, которая в конце сделки зачисляется в счет оплаты конечной стоимости автомобиля. А также клиент должен заполнить и подписать некоторые документы, такие, как:

-    договор с компанией ООО «Аркон Авто» о предоставлении услуг;

-       договор купли-продажи;

-       акт.

Главным направлением компании «Аркон Авто» был и остается подбор машины по желанию клиента с автомобильных аукционов Японии, на эту сферу деятельности работают почти все направления компании в той или иной мере.

Всем известно, что уже нет необходимости в покупке машин лично в Японии со стоянок. Более цивилизованный способ - это покупка машин посредством Интернета с автоаукционов. На сегодняшний день компания «Аркон Авто» имеет доступ на все основные японские аукционы. Добиться этого было непросто, японцы выдвигали ряд серьезных требований, вплоть до регистрации в Японии фирмы, покупки недвижимости, но компания «Аркон Авто» все условия выполнила, тем самым завоевав доверие у своих партнеров в Японии. Теперь «Аркон Авто» работает напрямую без посредников, гарантируя тем самым качество машины, соответствие ее всем требованиям клиента. Приемлемой цены за услуги удалось добиться еще и за счет того, что непосредственно компания фрахтует пароходы и только руками собственного персонала осуществляет все технические работы с автомобилями, что уменьшает риск повреждения груза, его хищения и способствует своевременному выявлению «брака».

В итоге зачастую получается так, что машина, приобретенная через «Аркон Авто», стоит дешевле, чем на рынках, но при этом качество ее гарантировано. Нет такой автотехники, спецтехники предлагаемой на внутреннем рынке Японии которую Вы не могли бы купить вместе с «Аркон Авто» и привести во Владивосток. Это касается машин и с правым, и с левым рулем, негабаритных машин и водной техники.

Оплата стоимости машины, выбираемой на японских автоаукционах в компании «Аркон Авто» происходит не сразу, что так же удобно для клиента. Этап оплаты покупки осуществляется в три этапа:

-    предоплата

-       оплата стоимости авто и затрат на доставку до Владивостока после покупки в Японии

-       полная оплата таможенного сбора и услуг компании непосредственно при получении автомобиля.

Для полного удобства клиентов в компании открыто направление «Автокредитование», оно не является сферой заработка компании, поэтому его оформление в офисе «Аркон Авто» дополнительных затрат (помимо банковских сборов) не требует.

Есть еще один важный момент, который сразу вызывает доверие у клиентов. Офис компании расположен в том же месте, где компания разворачивает свою деятельность. В окнах головного офиса сразу можно увидеть стоянку с уже привезенными автомобилями, здесь же находится цех по сбору конструкторов, ремонтные боксы - все в одном месте. Здесь всегда можно увидеть, как работают мастера компании. В среднем в месяц приходит по 4 парохода, которые доставляют от 200 до 400 единиц различной техники, авто из Страны Восходящего Солнца. Правда не вся эта техника принадлежит «Аркон Авто», есть ряд клиентов, которые просто пользуются услугами по транспортировке грузов, купленных самостоятельно. Так же часто на пароходы «Аркон Авто» загружают крупногабаритные грузы - катера, лодки, спецтехнику.

Главный офис компании «Аркон Авто» находится во Владивостоке по улице Шошина 27, однако сфера его деятельности распространяется далеко за пределы Приморского края. Сюда приходят заказы через представительства компании в других регионах. Люди в других городах получают такую же полную информацию о машинах, которые им предлагают, как и те, что находятся во Владивостоке ближе к главному офису, а главное, что получают такую же гарантию на доставку заказа.

Доставка до представительств компании в Хабаровске и Благовещенске осуществляется на автовозах компании, что обеспечивает кратчайшие сроки доставки автомобиля до клиента. Дополнительной платы при покупке автомобиля клиентом, из любого другого города России, помимо доставки, не взимается. Доставка осуществляется так же железнодорожным транспортом.

В компании «Аркон Авто» изначально делается ставка на массовые покупки. Не завышая стоимость услуг, предоставляя полные гарантии, находя индивидуальный подход к клиенту, в компании знают, что тем самым зарабатывают доверие клиентов, которые и за следующей покупкой обратятся именно сюда, порекомендуют компанию своим друзьям, коллегам. Именно поэтому в компании «Аркон Авто» большой круг постоянных оптовых клиентов, который ежедневно расширяется. Портрет покупателя компании представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Портрет покупателя компании «Аркон Авто»

Далее проанализируем внешнюю среду предприятия.

ООО «Аркон Авто» осуществляет свою основную деятельность в г. Владивосток. Владивосток - город и порт на Дальнем Востоке России, административный центр Приморского края, входит в состав Владивостокского городского округа, конечный пункт Транссибирской магистрали. Население города - 622 500 (оценка на 1 января 2013). Расположен город на побережье Японского моря на полуострове Муравьёва-Амурского.

В 2008 г. аналитики агентства «Автостат» изучили 170 городов с населением свыше 100 тысяч человек. Они проанализировали структуру автопарка по году выпуска, по основным брендам.

Так, на начало 2008 года автомобильный парк России начитывал более 30 млн. легковых автомобилей. Выяснилось, что приживается он в основном за счет северных и восточных регионов. Дальневосточники, оказывается, живут гораздо лучше, чем жители Центральной части России.

Самым автомобильным по плотности автомобилей в городе в итоге стал Владивосток. Во Владивостоке, по подсчетам «Автостата», на каждую тысячу жителей приходится по 566 машин. И это при том, что официально в краевом центре живет 622,5 тысяч человек. То есть в автомобили ежедневно садится больше половины города.

Результаты аналитического исследования, проведённого агентством «Автостат», свидетельствуют о том, что автопарк города Владивостока на 48,7% состоит из автомобилей марки Toyota.

Также, по сведениям аналитиков агентства, второй по популярности маркой здесь является Nissan (15% автомобильного парка), а третьей - Mitsubishi (7% парка). Оставшиеся места в группе лидеров распределены между японскими Mazda (4,1%), Suzuki (2,4%), Subaru (2,1%) и Isuzu (1,6%).

Так в автопарке г. Владивосток доля иномарок составила 89,7%.

Количественные показатели явно не в пользу российских марок, доля автомобилей которых не превышает 11% от общего числа. Наиболее популярными являются автомобили Lada (4,4%), а на втором месте - «Москвич» (2,3%). Далее идут «Запорожцы», «УАЗы» и «ГАЗы». Все остальные марки (европейские, американские и южнокорейские), занимают всего три процента местного автопарка.

Также надо отметить, что средний возраст автомобилей, эксплуатируемых во Владивостоке, оказался заметно выше, чем в других крупных городах России. Так около 80% местного автопарка - машины старше 10 лет, при том, что в Москве или Санкт-Петербурге «десятилетки» составляют лишь 37 и 38% парка соответственно. А самой популярной маркой в Москве по итогам 2007 года (на основе данных по вновь зарегистрированным автомобилям), в отличие от Владивостока, стала марка Ford.

Далее проведем PEST-анализ. Основная цель PEST-анализа состоит в выявлении и отслеживании изменений по четырем основным направлениям. Оценка указанных факторов дана в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - PEST-анализ

На рынке существует положительная экономическая обстановка, способствующая развитию бизнес, кторая дает возможность переходить от мер экстренного планирования к составлению долгосрочных планов. Отрицательное влияние на предприятие оказывают также факторы технологической группы. Они должны обязательно учитываться при разработке стратегии. Некоторое отрицательное влияние оказывают факторы политической и социальной групп. Все они мало предсказуемы, однако должны быть обязательно учтены при разработке стратегических альтернатив.

Следующим этапом анализа является анализ конкурентов.

Основными конкурентами ООО «Аркон Авто» на автомобильном рынке являются:

-    ЗАО «Саммит Моторс» (Владивосток)»;

-       ООО «Альтаир-Авто»;

-       «Триумф Авто Дальний Восток»;

-       ООО «Авторитет-Авто»;

-       ООО «Пасифик Авто»;

-       ООО «Восток-УАЗ».

-       ООО «Гранд Моторз»

-       ООО «Чемпион-Владивосток»

Более подробная оценка конкурентов представлена в разделе 4 данного отчета.

Поставщики. Основными поставщиками ООО «Аркон Авто» являются:

-    MihairuCo LTD Japan,

-       сеть японских аукционов Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. Приложение Б).

Для компании «Аркон Авто» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров (аксессуаров для автомобилей), а так же развитие такого направления как авторемонт.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

-    к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

-       к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, еще большее увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

2.3 Оценка конкурентного положения ООО «Аркон Авто»

Основную информацию о конкурентах ООО «Аркон Авто» на местном рынке представим в приложении В.

Далее проведем описание клиентов, см. приложение Г.

Затем проведем оценку конкурентов на местном рынке.

Следует отметить, что конкуренция на данном рынке очень жесткая. Подобного рода услуги оказывает большое количество, как малых, так и крупных предприятий.

Конкуренты оцениваются по пятибалльной системе.

Вес факторов:

Цена - 0,3

Качество - 0,3

Ассортимент - 0,2

Срок поставки - 0,1

Местоположение - 0,05

Популярность - 0,05

Для оценки конкурентов выборочно проведено исследование по основным конкурентам, отобранным для изучения вследствие того, что у этих компаний схож ассортимент.

Таблица 2.11 - Оценка конкурентов на местном рынке

ООО «Гранд Моторз» = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517

ООО «Альтаир-Авто» = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05× 5 + 0,05 × 5) / 6= (0,3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6

ООО «Аркон Авто» = (5×0,3 + 5×0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

ООО «Авторитет-Авто» = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 5 ×0,2 + 2 × 0,1 + 0,05 × 2 + 0,05 × 1) / 6 = (1,5 + 1,5 + 1 + 0,2 + 0,1 + 0,05) / 6 = 0,725

Из вышеприведенных расчетов видно, что только по фактору «Срок поставки» ООО «Аркон Авто» проигрывает конкурентам (рисунок 2.8). Однако, по цене и качеству, то есть показателям, имеющим больший вес, предприятие значительно выигрывает. В результате оценки показателей конкурентоспособности ООО «Аркон Авто» набрало 0,78 баллов, что значительно больше, чем у конкурентов.

На основе анализа, оценки конкурентной среды, было сделано заключение, что ни одно из исследуемых предприятий не в состоянии конкурировать с ООО «Аркон Авто» как по качеству услуг, количеству, ассортименту, так и по ценам. В силу того, что потребность этого рынка в качественных услугах очень велика и не удовлетворяется полностью, ООО «Аркон Авто» может многократно увеличивать объем реализации своих изделий в данном регионе.

Для повышения конкурентоспособности продукции ООО «Аркон Авто» должна активно использовать маркетинговые инструменты: рекламу, скидки и т.д., расширять рынок, рынки сбыта.

3. Разработка конкурентной стратегии организации ООО «Аркон Авто»

3.1 Разработка конкурентной стратегии в целях повышения конкурентного положения компании ООО «Аркон Авто»

Компания «Аркон Авто» начинала развиваться с середины 90-х годов, тогда ее учредители возили легковые и грузовые автомобили в свое пользование, знакомым, с целью последующей перепродажи и запчасти для продажи которые приобретались на автомобильных стоянках в портах захода российских судов. С 2002 года в результате постоянно растущего спроса на дешевую и качественную б/у авто-мото, бытовую технику, запасные части, крановые установки, автомобильную резину продажи компании начинают носить регулярный характер, появляются постоянные клиенты компании, формируется спрос, создаются предпосылки для формирования капитала.

Основные стратегические задачи на тот период:

-    укрупнения бизнеса (рост компании);

-       расширение предоставляемых услуг;

-       улучшения качества поставляемого товара и предоставляемых услуг;

-       приобретение недвижимости (с производственными помещениями) для размещения компании.

К 2003 году деятельность компании представляет среднюю по отношению к конкурентам компанию хорошо стоящую на ногах, имеющую партнеров в Японии в виде нескольких утилизационных компаний компании (Скрабов). В Японии «Аркон Авто» представлено логистическим отделением (5-7 человек) расположенным непосредственной близости от Японских партнеров, арендуемая площадка в порту Фукуи (склад временного хранения) позволяли самостоятельно формировать партии к отправке в Россию (разбирать, пилить на запчасти, осуществлять перегон и доставки автотехники), принимать и описывать автомобили и технику при подготовке к отправке, следить за осуществлением доставок товаров японскими партнерами по Японии, подготавливать погрузочные документы, что само по себе являлось значительным преимуществом перед конкурентами. Комплекс В России «Аркон Авто» развило два основных (на тот момент направления):

-       стоянку по продаже грузовой и специальной технике, крановых установок, грузовых запчастей;

-       авторемонт легковых автомобилей (на базе которого осуществлялся косметический ремонт импортируемых автомобилей, предпродажная подготовка, а также устранение механических дефектов).

В то же время начинается динамично развиваться такое направление автомобильного бизнеса как импорт автомобилей в виде автозапчастей первой комплектности двигателей и кузовов с последующим сбором (заменой на устаревших авто агрегатов). С 2003-2008 годы это направление деятельности становиться для компании основным. В 2004 году Компания получает Аккредитацию и регистрируется на внутренних Японских аукционах к которым прежде иностранные граждане и компании не имели доступа, соответственно автомобили на этих аукционах предназначались для перепродажи с последующим использованием на внутреннем рынке Японии, имели особую систему оценки позволяющую формировать представление о состоянии продаваемого-приобретаемого авто. Доступ к аукционам позволил одной из первых компаний ввести новую услугу для своих клиентов - покупка автомобилей под заказ (выбор осуществлялся непосредственно клиентом компании во Владивостоке), формируется отдел из менеджеров со знанием Японского языка. Объем сделок по предоставлению услуги по «приобретению автомобиля с аукциона в Японии и поставки во Владивосток на склад компании» растет с геометрической прогрессией каждый месяц. Компания переходит от не регулярных поставок ограниченных партий автомобилей, в виде догрузки на привлекаемые к заходу суда в порт Фукуи 1 раз в месяц, до целенаправленного фрахта судов под нужды регулярных поставок в Россию собранных грузов (с регулярностью 1-2 судна в 1-2 недели. Позже Казахстан открывает свои границы для импорта Японских автомобилей, «Аркон Авто» не остается в стороне и находит в Японии партнеров с Казахстана желающих автоматизировать свою работу, поскольку пути поставки лежат через территорию РФ, данное направление работы носит регулярный характер в виде 1-2 поставок в месяц, являлось успешным вплоть до принятия Казахстаном заградительных пошлин на «праворукие» автомобили в 2006.

Постепенно фирма разрасталась до большого комплекса услуг:

-    продажа автомобилей со склада компании

-       покупка автомобилей на Японских аукционах без посредников

-       доставка автомобилей, спецтехники, катеров, грузов по Японии до порта Фукуи.

-       хранение груза до отправки из Японии.

-       подъем с воды крупной водной техники (катеров, яхт), погрузка и отправка во Владивосток

-       поставка автомобилей, спецтехники, конструкторов, передних половин автомобилей, катеров из Японии в Россию через порт Фукуи, Носиро на зафрахтованных компанией судах.

-       разбор / распил автомобилей.

-       таможенное оформление в России.

-       сборка купленных автомобилей (конструкторов)

Не все направления деятельности компании развивались динамично, компания стремилась развиваться и формировать свое предложение в соответствии с изменениями покупательского спроса. Такие направления деятельности как авторемонт, поставка и продажа автозапчастей существовали параллельно, осуществляя вспомогательные функции к основному виду деятельности компании, а такие виды как - продажа автомобилей со склада компании, покупка поставка и продажа водной техники стали носить локальный характер.

В 2008 году вступило в силу новое таможенное законодательство которое существенно откорректировало таможенные сборы в отношении автомобильной техники импортируемой в Россию, а также запасных частей первой комплектности (в частности автомобильных кузовов). В связи с введением «заградительных пошлин доля рынка начала уменьшаться а в некоторых случаях смещаться в пользу приобретения «леворульных» автомобилей, произошел скачок цен на подержанные машины. Как следствие уменьшилась кооперация Японских автомобилей, предпочтения покупателей начали динамично изменяться от приобретения б.у. автомобилей представительского класса с большим сроком их эксплуатации из Москвы и МО до приобретения «нового продукта» на автомобильном рынке г. Валадивостока - новых и подержанных Корейских автомобилей обусловленное их низкой стоимостью.

В настоящее время происходит выравнивание спроса относительно предпочтений атовладельцев имевших опыт эксплуатации качественной Японской техники, эксперименты с приобретением видавших виды автомобилей из Москвы и МО, а так же дешевых Корейских авто выходят на второй план. Предпочтения автомобилистов постепенно возвращается к «праворуким» Японским автомобилям, которые не редко носят названия народных, но в связи с высокой стоимостью автомобилей в Японии «проходных годов» (от трех до пяти лет включительно) и пошлинами на них рост динамики кооперации с этой категорией автомобилей не значительная.

В качестве конкурентной стратегии для ООО «Аркон Авто» предлагается стратегия дифференциации. Эта стратегия становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему они отдают предпочтение, что думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара / услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется, когда существенное количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем больше заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме:

-    установить повышенную цену на товар / услугу;

-       увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);

-       завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (поскольку некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в случае, когда покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и / или если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности. Один из них состоит в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товара, которые способствуют снижению совокупных затрат покупателя по использованию продукции компании. Второй подход заключается в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем. Третий подход предполагает придание товару черт, повышающих степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом.

Основой дифференциации при завоевании конкурентного преимущества является товар, характеристики которого существенно отличаются от характеристик товаров, производимых конкурентами.

Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

-    техническом совершенстве;

-       качестве изделий;

-       превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность.

В рамках конкурентной стратегии ООО «Аркон Авто» предлагается развитие такого направления как авторемонт. Поскольку мощности компании, специализация, кадровый потенциал, партнеры, наличие оборудования, специального инструмента и техники способствует развитию деятельности именно в этом направлении.

Данный выбор обусловлен тем, что при потере рынка в 2008 г. (после принятия заградительных пошлин на конструктора), рынок реструктуризировался - кооперация с целыми авто уменьшилась и как следствие увеличился спрос на запасные части и услуги по ремонту.

Конкурирующие компании в отрасли произвели переориентацию на специализацию (предоставление одной услуги):

-    торговля новыми запчастями,

-       торговля запчастями б.у. (разборки),

-       торговля сопутствующими товарами (автохимия, аксессуары),

-       только привоз авто.

Произошел рост доходов в сфере предоставления услуг по ремонту и обслуживанию равно как качество предоставляемых услуг не увеличилось.

Все компании вынуждены были столкнуться с уменьшением числа работников, кроме «Аркон авто» из за большой клиентской базы преимущественно оптовых клиентов, а так же представительств в Благовещенске и Хабаровске, большого перечня предоставляемых компанией услуг смягчили потери компании.

Таким образом, «Аркон авто» должно использовать целенаправленное привлечение клиентов - знакомых, партнеров компании в авторемонт, а так же развивать новое направление - покупка и доставка товаров с Японской барахолкиYahoo.

Таблица 3.1. Действующая стратегия на предприятии и предложения по ее совершенствованию

3.2 План мероприятий по реализации конкурентной стратегии предприятия

Разработаем план мероприятий по открытию автосервиса.

Таблица 3.1 План - график открытия автосервисного предприятия, развития нового направления - покупка и доставка товаров с Японской барахолкиYahoo

Особое внимание предполагается уделить подбору персонала, который должна осуществляться по возможности из мужчин в возрасте до 35-45 лет с опытом работы в данной отрасли не менее 5 лет, имеющих образование не менее среднего специального, поскольку монтаж и освоение нового оборудования предполагается осуществить силами персонала фирмы. Важными являются также такие качества работников, как способность к обучению и творчеству, способность к психологической адаптации в коллективе, общительность, и т.д., поскольку кадровый фактор является достаточно веским в обеспечении конкурентоспособности фирмы.

Таблица 3.2 Традиционные виды работ и комплекс услуг автосервиса ООО «Аркон авто»

Кроме этого, предприятие будет оказывать специализированные услуги, не представленные у конкурентов.

Таблица 3.3 - Специализированные виды услуг автосервиса ООО «Аркон авто»

Запчасти будут закупаться под заказ и потребности каждого клиента, только запчасти с низкой закупочной стоимостью и недорогие расходные материалы будут в наличии у предприятия.

Доходность автосервиса ООО «Арконавто» можно повысить за счет увеличения потока клиентов и снижения расходов. Для этого будут предприниматься следующие шаги:

расширение спектр оказываемых компанией услуг во второй и третий год реализации проекта;

минимизация затрат на приобретение оборудования (за счет размещения заказов на осуществление тех или иных работ в специализированных компаниях);

сокращение арендных платежей;

использование рекламы только в краткосрочном периоде, а затем переключится на «ползучий маркетинг» - новый клиент приходит по рекомендации старого (это планируется сделать на 3 год реализации проекта.

Основным методом привлечения покупателей нашей услуги мы считаем (конечно, наряду с ее оптимальной ценой и качеством) грамотную организацию сервиса, что включает в себя:

предоставление сервисных гарантий не менее 6 мес. со дня оказания услуги,

предоставление возможности в случае необходимости доставки а/м к месту ремонта,

применение гибкой системы скидок для потребителей, постоянно пользующихся услугами нашей фирмы,

возможность предоставления услуг по прямым договорам с транспортными предприятиями,

максимальное обеспечение необходимых потребителю сроков ремонта,

систематическая оценка качества сервиса через анкетирование (возможно, «Книги отзывов» и другой формы «обратной связи» с потребителями услуг),

обеспечение постоянного совершенствования средств и методов обслуживания потребителей,

широкая рекламная деятельность.

Последний пункт предполагает распространение рекламных и нерекламных статей в местной прессе, освещающих уровень и качество производимых автосервиса ООО «Аркон авто» услуг и гарантий, изготовление 4-5-рекламных щитов, рекламные объявления в транспорте. Особое внимание при этом планируется уделить тщательно продуманному тексту обращения к потребителям, подходящему оформлению, привлекающему внимание и подчеркивающему деловые качества и преимущества нашей фирмы. Немаловажное значение для привлечения внимания потребителей играют также личные контакты с потребителями. Возможно, эта мера окажется не менее эффективной, чем реклама. Исходя из вышеперечисленных критериев, для достижения поставленных целей были выбраны следующие виды продвижения:

-       установка вывески;

-       приобретение для персонала фирменной одежды;

-       объявления в газете;

-       размещение рекламных объявлений на остановках и других местах скопления людей.

Несмотря на то, что данные мероприятия потребуют дополнительных финансовых затрат, они будут иметь целевую направленность, обеспечат предприятию необходимую известность и позволят сформировать спрос у потенциальных клиентов, пока не использующихся услугами автосервиса.

Смета затрат на реализацию данных мероприятий представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Смета расходов на продвижение автосервиса ООО «Аркон авто»

Количество средств, затрачиваемых на продвижение услуги (рекламную деятельность) необходимо корректировать ежемесячно на основании сравнения количество потребителей, привлеченных каждым из вышеуказанных способов.

Планируемая численность персонала фирмы - 7 человек. Состав персонала, а также планируемые расходы на оплату труда отражены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Штатное расписание автосервиса ООО «Аркон авто»

Таким образом, ежемесячные издержки на оплату труда составляют 165,5 тыс. руб., в год оплата труда с отчислениями составит 2502,36 тыс. руб. Планируемый график работы автосервиса ООО «Аркон авто» с 9:00 до 21:00, 7 дней в неделю, 365 дней в году. График работы персонала основного технологического персонала день через день. График работы управленческого персонала 5 дней в неделю с 10 до 17 часов. График работы уборщика 5 дней в неделю с 10 до 17 часов. В таблице 3.6 представлен расчет финансовых вложений в реализацию проекта по приобретению комплекса оборудования.

Таблица 3.6 - Расчет затрат на оборудование автосервиса ООО «Аркон авто»

Расходы на доставку, монтаж и обучение персонала составляют 15% от стоимости оборудования: 8410×15%=1261,5 тыс. руб.

Общая стоимость оборудования составит 8410+1261,5=9671,5 тыс. руб.

3.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

В таблице 3.7 представлен прогноз объема продаж автосервиса ООО «Арконавто» на 3 года работы. Основываясь на опыте конкурентов и общих закономерностей реакции потребителей на маркетинговые усилия, более вероятным является оптимистичный вариант прогноза, поэтому все дальнейшие расчеты будут произведены на его основе.

Таблица 3.7 - Прогноз продаж автосервиса ООО «Аркон авто»

Исходя из представленных в приложении цен на услуги предприятия средняя 1 комплекса услуг автосервиса составит 5500 руб. Нужно отметить тот факт, что цены на мелкие расходные материалы будут заложены в стоимость услуги клиента в размере 20% в среднем, а оплату дорогостоящих запчастей клиент будет осуществлять отдельно.

Составим прогноз выручки от реализации данных направлений работы автосервиса ООО «Аркон авто». Прогноз выручки от реализации выглядит следующим образом (таблица 3.8).

Как видно из данных таблицы 3.8, прогнозируемый объем реализации услуг на 2014 г. составляет 6 033500 руб.

В течение последующих двух лет предприятие планирует последовательно увеличивать объем реализации своих услуг на 20% и 51%. Достижение подобных показателей вполне реально, поскольку за это время компания сможет заявить о себе на рынке бытовых услуг, сформировать спрос со стороны организаций и предприятий, а также приобрести постоянных клиентов.

Таблица 3.8 - Прогноз выручки от реализации автосервиса ООО «Аркон авто»

Далее перейдем к составлению плана постоянных и переменных затрат на организацию работы автосервиса ООО «Аркон авто». Расчет также производился на основании средних цен на те или иные товары и услуги в 2013 году и представлен в таблица 3.9.

Таблица 3.9 - План постоянных и переменных затрат на организацию проекта на 2014 год

Таким образом, полная себестоимость услуг автосервиса ООО «Аркон авто» в 2014 году составит 5620,36 тыс. руб., в том числе постоянные расходы в себестоимости будут равны 2 110 тыс. руб., а переменные 3510,36 тыс. руб.

В последующие два года полная себестоимость с учетом инфляции возрастет на 10 - 25% и будет составлять 6210 - 7057 тыс. руб.

Основное технологическое оборудование с учетом пусконаладочных расходов стоимостью 9671,5 руб. будет взято в кредит у ОАО «ВТБ 24»

Основываясь на ранее рассчитанных данных, составим прогноз поступления прибыли от реализации на планируемый период (таблица 3.10).

Таблица 3.10 - План поступления прибыли от реализации автосервиса ООО «Аркон авто», тыс. руб.

Рентабельность продаж к концу первого года составит 5,82%, в последующие два года она возрастет до 11,94% и 19,14% соответственно.

Произведем расчет критического годового объема производства c помощью следующего уравнения:

P х Q = FC + VC,

где Q - критический объем продаж, ед.;

P - отпускная цена, руб.;

FC - постоянные издержки, руб.;

VC - переменные издержки, руб./ ед.

Исходя из этого критический объем продаж услуг ИП «Богданов Мотор» в течение первого года работы, рассчитаем основываясь на следующих данных:

цена единицы услуг - 5500 руб.;

переменные затраты на единицу продукции - 3600 руб.;

постоянные издержки - 1693700 руб.

Исходя из этого, критический объем оказания услуг в месяц (Q) составит:

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q = 1693700

Q = 1693700/1900

Q = 892,42 (ед)

Таким образом, критический объем услуг автосервиса составляет 892,42 единиц. Учитывая, что планируемый средний объем продаж равен 1097 единицы, то критический объем продаж составляет 81% от данного объема. Следовательно, запас финансовой прочности планируемого проекта составляет (100%-81%) 29%. Это позволяет предприятию в случае недостижения запланированного объема продаж снизить объем производства приблизительно на 30%. В дальнейшем финансовая прочность предприятия возрастет, поскольку прогнозируется увеличение ежемесячного объема.

Считается, что для различного класса инвестиций могут выбираться различные значения норматива дисконтирования. В частности, вложения, связанные с поддержанием рыночных позиций предприятия, оцениваются по нормативу 6%, инвестиции в обновление основных фондов - 12%, вложения с целью экономии текущих затрат - 15%, вложения с целью увеличения доходов предприятия - 20%, рисковые капиталовложения - 25%. Так как проект открытие автосервиса предусматривает инвестиции в обновление основных фондов, то согласно приведенной рекомендации выбран коэффициент дисконтирования - 12%. В условиях инфляции норматив дисконтирования должен учитывать процент инфляции.

Скорректированный коэффициент дисконтирования равен:

r=(1+r)×(1+i) - 1,

где i - темп инфляции; r - ставка дисконтирования.

r=(1+0,12)×(1+0,07) - 1=0,20 или 20% в год.

Чистая приведенная стоимость инвестиций рассчитывается по скорректированному коэффициенту дисконтирования 20%.

Срок реализации проекта - 3 года.

Расчет чистого дисконтированного дохода представлен в таблице 3.11.

Индекс рентабельности проекта:= 18742213,30/9671500= 1,93

Простой срок окупаемости проекта:

PP = 9671500/(18742213,30/3)= 1,54 года.

Дисконтированный срок окупаемости проекта:

DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2,26 года.

Таблица 3.11 - Чистый дисконтированный доход проекта, тыс. руб.

Итак, расчетные данные позволяют сделать вывод о том, что проект достаточно эффективен и позволит предприятию получать постоянную дополнительную прибыль.

В ценовой стратегии в основе будет выделен метод «следования за лидером» (нейтральная стратегия). При этой стратегии наша фирма будет ориентироваться на цены и деятельность конкурентов, которые на данном рынке являются более развитыми, имеют большее количество покупателей и опыта в работе с ними. Поэтому нам необходимо на начальном уровне деятельности, на этом сегменте, быть похожими на лидирующих конкурентов, изучать их, и в последующем, на основе информации об их недостатках, формировать наши преимущества.

Таблица 3.12 - Объем продаж для первого года

Так же нам необходимо будет учитывать спрос, расходы на общую себестоимость приобретенного товара, объем продаж, и другие факторы индивидуальные для нашей фирмы, которые влияют на установление цен на товары.

Далее рассчитаем экономическую эффективность открытия нового направления услуг - покупка товаров на японском аукционе.

Ко второму году ожидается увеличение объемов продаж, по отношению к началу первого на 10%, посредствам маркетинговой и рекламной деятельности. К третьему году ожидается увеличить объем продаж еще на 7%. В течении третьего года - на 5%.

Таблица3.13 - Объем продаж для второго и третьего года

Стратегия рекламы будет основываться на привлечении потенциальных покупателей и формировании имиджа нашего магазина автозапчастей за счет тех рекламных методов, которые будут охватывать большее число необходимой нам аудитории.

Для привлечения покупателей и создания имиджа нашей фирмы будут использоваться такие методы информирования как:

. Баннер расположенный на рекламном щите размером 3×6. Сам рекламный щит будет размещен вблизи от нашего магазина непосредственно рядом с оживленным участком автомобильной дороги. Таким образом, мы охватим достаточно широкий круг автолюбителей, которые будут знать, где расположен наш магазин.

.