ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления на предприятии

.1 Сущность и содержание понятия «стратегия»

.2 Виды стратегий

1.3 Управление стратегией

1.4 Система стратегического планирования в организации

Глава 2. Анализ системы стратегического планирования в филиале ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

.1 Организационно - экономическая характеристика Филиала

ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

.2 Анализ системы стратегического менеджмента

Глава 3. Проект стратегического развития Филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» и его технико-экономическое обоснование

.1 Разработка предложений по усовершенствованию системы

стратегического планирования

.2 Затраты на проект и определение инвестиционной привлекательности проекта

Заключение

Библиографический список

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Формирование и реализация стратегии развития любого хозяйствующего субъекта протекают в условиях рынка, где основополагающую роль играют отношения по поводу купли-продажи товаров. Разрабатывая и реализуя планы развития в условиях рыночной экономики, необходимо соблюдать ее законы, использовать присущие ей механизмы, инструменты и методы.

На современном рынке широкое распространение получил социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена ими друг с другом.

Вопросы стратегического планирования предприятия в России являются той областью, которая еще недостаточно хорошо развита. Интерес к системе стратегического планирования растет со стороны фирм, предлагающих на рынке как товары, так и услуги. Но не все предприятия готовы сегодня финансировать исследования ради получения такого нематериализованного продукта, как информация.

Актуальность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью в нашей стране. После долгого периода жёсткой, централизованной системы государственного планирования экономической деятельности предприятий настало время (в конце 80-х - начале 90-х годов), когда отрицалось любое долгосрочное планирование хозяйственной деятельности. Но развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена. Причём следует иметь в виду, что в современном мире выработка и реализация стратегических планов ведётся с учётом внутренних и внешних факторов.

Стратегические планы не являются незыблемой догмой, они должны постоянно корректироваться в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать организации. Это изменение, корректировка планов так же является одним из основных направлений работы менеджеров. Об актуальности разработки гибких стратегических планов говорит так же и то, что подобные разработки, в последние время, ведутся и на уровне Правительства Российской Федерации. И эти разработки в работе Кабинета министров являются приоритетным направлением.

Разработка конкретных стратегических мероприятий требует дифференциального подхода, учитывающего специфические особенности той или иной отрасли, и позволяет решать целый комплекс вопросов: установить двусторонние отношения между продавцом и покупателем, путем изучения рынка, распределения, продвижения товаров и рекламных мероприятий. Следовательно, стратегия представляет собой одну из важнейших сфер целостной системы управления всеми аспектами деятельности организации. Стратегия способна предсказать огромное количество идей, которые касаются самых различных сфер деятельности организации: товарная политика, исследование потребностей и намерений потребителей, рыночная ценовая политика, сбыт продвижение товара, реклама, сервис и т.д. Она позволяет хозяйственным звеньям получить стратегическое обоснование своих действий, т.е. выяснить и оценить перспективы своей работы на определенный и длительный период. Значительна роль стратегии и в системе планирования производственной деятельности организации, так как изменяются требования, предъявляемые к производству, усложняются условия хозяйствования (в микро- и макросреде). С помощью стратегии руководители организации получают необходимую информацию о том, какие изделия и почему хотят покупать, о ценах, которые они готовы заплатить, о том, в каких районах (страны мира) спрос на данные изделия наиболее высокий, где сбыт продукции организации принесет наибольшую прибыль. Правильная стратегия позволит организациям получить максимально возможную прибыль при минимальных рисках.

Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.

Одним из основных моментов стратегий организации является разработка стратегий. Разработка стратегий рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования организации в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы.

В последнее время стратегия получает все большее значение. Еще несколько лет назад стратегия представлялась, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов.

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что, несмотря на достаточную теоретическую изученность вопросов стратегического управления компаниям в практическом применении необходимо постоянно производить корректировки стратегических мероприятий.

Исследование стратегии предприятия является значимым, важным в современных условиях и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности.

Именно стратегическое планирование позволяет определить предприятию свои цели и то, к чему ему необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе, а так же ради дальнейшего существования предприятие должно прибегать к стратегическому планированию.

Целью исследования является разработка предложений по усовершенствованию системы стратегического планирования в кинотеатре «СИНЕМА ПАРК».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

)        изучить теоретические основы стратегического планирования, раскрыть понятие «стратегия» и проанализировать основные эталонные стратегии, избрать методологию и сформулировать концепцию, которая ляжет в основу проекта;

)        провести комплексный анализ деятельности Филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» с точки зрения экономической эффективности;

)        провести анализ потребителей услуг;

)        проанализировать систему стратегического менеджмента;

)        выявить значимые тенденции развития и недостатки в организации стратегического планирования на исследуемом предприятии;

)        разработать мероприятия по совершенствованию стратегического планирования;

7)      оценить социально-экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Объектом данного исследования является Филиал ЗАО «СИНЕМА ПАРК» г.Набережные Челны.

Предметом исследования выступает система стратегического планирования в Филиале ЗАО «СИНЕМА ПАРК».

Для решения вышеизложенных задач в проекте были использованы следующие методы: сравнения, графические и табличные представления данных, группировки, наблюдения.

Информационной базой исследования послужили научные труды и монографии по маркетингу и стратегическому менеджменту отечественных и зарубежных авторов, руководящие и нормативные документы предприятия, внутренняя документация аналитического характера, статистика, итоги проката фильмов.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Введение содержит обоснование актуальности темы, предмет, объект, цель и задачи исследования.

Первая глава посвящена теоретическим принципам стратегического планирования на предприятии.

Вторая глава включает анализ технико-экономического состояния предприятия, а также описание и анализ стратегии развития предприятия.

В третьей главе приводятся предложения по совершенствованию стратегического планирования в Филиале ЗАО «СИНЕМА ПАРК».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Сущность и содержание понятия «стратегия»

стратегический планирование инвестиционный

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации, по существу, набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.

Задачи стратегии заключаются в следующем:

создание конкурентного преимущества фирмы;

устранение негативного эффекта нестабильности окружающей среды;

обеспечение доходности и уравновешенности внешних требований и внутренних возможностей.

Способность организации проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам. Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, так как всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.

К любой стратегии предъявляются следующие требования:

реальность, предполагается ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существенной системе управления;

логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга;

этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия);

совместность со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и может сама формировать эти изменения);

оправданная рискованность;

направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха;

учет интересов общества, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции фирмы в ней;

альтернативность (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах).

Стратегия дает ответы на следующие вопросы:

Какой может стать организация в будущем?

В чем ее предназначение (миссия)?

Что конкретно может достичь (цели)?

Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?

Стратегия позволяет:

сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные; определить будущие пути развития и мобилизации всех ресурсов для того, чтобы обеспечить себе первенство в сферах, где имеются наибольшие шансы на успехи;

наметить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей организации, пути ее потребления в новое состояние, способы использования необходимых для этого ресурсов;

отыскать пути нейтрализации соперников;

сформировать стратегический потенциал в виде совокупности материальных и иных условий.

Формируя стратегию, нельзя учесть всех возможностей, поскольку ее разработка часто основывается на недостоверной или неполной информации. При осуществлении миссии организации, достижении ее целей или коренном изменении ситуации стратегия полностью обновляется, так как перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые она была. Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности организации, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде. Стратегия - это не только рассчитанная на перспективу концепция действий, но и способ мышления управленцев.

Таким образом, стратегия необходима менеджменту для реализации поставленных целей. Стратегия устанавливает направление деятельности фирмы: в какие конкретные услуги и рынки она будет вкладывать свои ресурсы и усилия.

1.2    Виды стратегий

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

) продукт;

) рынок;

) отрасль;

) положение фирмы внутри отрасли;

) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

)        Стратегии концентрированного роста.

К первой группе относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

)        Стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

)        Стратегии диверсифицированного роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

)        Стратегии сокращения.

Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Выделяются три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование.

)        Лидерство по затратам.

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

)        Дифференциация.

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

)        Фокусирование.

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений (см. рисунок 1):

) корпоративный,

) деловой,

) функциональный.

Рис.1 Три уровня стратегических решений

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

изменение структуры корпорации;

решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (см. рисунок 2).

Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений - уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное деление.

Рис.2 Иерархическая структура стратегий

Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика стратегических решений

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход - это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга - доля рынка, развитие рынка, рост; порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Маркетинг играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Во-первых, он обеспечивает руководящие методологические принципы - маркетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей. Во-вторых, маркетинг предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы. Наконец, в рамках каждого отдельного подразделения компании маркетинг помогает разрабатывать стратегию выполнения задач.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска.

Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

1.3    Управление стратегией

В процессе управления организациями принципиально важно управление стратегией. Для того, чтобы опережать конкурентов в современных рыночных условиях, необходимо знать, что представляет собой рынок, кто на нем действует, как он функционирует, каковы его запросы.

Управление стратегией представляет собой организационную деятельность, направленную на изучение нужд потребителей и их психологии. В неё входит анализ и прогноз поведения конкурентов, разработка и продвижение новых конкурентоспособных товаров и услуг, управление системой коммерческих отношений с поставщиками и посредниками в каналах продвижения продуктов, системой их ценообразования, с созданием контроля процессов управления стратегией [25, с.68].

Главная цель процесса управления стратегией - обеспечение точного исполнения процедур, которые создают стимулирование рынка. Продуманное конкурентоспособное управление стратегией вынуждает организации работать лучше. Эффективное управление стратегии не только способствует работе организации, но и существенно влияет на благосостояние всего общества, в котором функционирует бизнес.

В менеджменте также существует понятие стратегического подхода к управлению, т.е. это такое управление, которое ориентировано на потребителя, в соответствии с их нуждами, потребностями, запросами. Будет целесообразно дать определения управлению стратегией и стратегическому управлению.

В теории и практике ведения стратегической деятельности эти два понятия нередко наделяются равноправными характеристиками. Попытаемся разобраться, в чем же сходство и отличие этих понятий. Для удобства сопоставления они сведены в таблицу 2.

Таблица 2

Сравнительные характеристики управления стратегией и стратегическое управление

Итак, управление стратегией - это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке, по средствам планирования, организации, учета, контроля, исполнения каждой фазы ее поведения, с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке.

Сфера управления стратегией включает в себя анализ, планирование, контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов посредством решения определенных задач организации, таких как получение: прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.д. В сфере менеджмента непосредственно соприкасающейся с управлением стратегией и стратегическим управлением фирмой выступают ее мотивация, оценка хозяйственных решений, стратегическое планирование, выбор формы хозяйствования, структура управления, персонал, имитационное моделирование и др. [3, с.153].

Управление стратегией является ключевым организационным и культурным фактором на целевых рынках. Подобная проблема характерна для стран Западной Европы и США, которые защищают и поощряют сильную конкуренцию на рынке. Соответственно концепция стратегии преобразовалась, чтобы предотвратить угрозу благосостоянию компаний. Концепция стратегии может быть определена как целенаправленные действия организации по поиску устойчивого преимущества перед конкурентами путем удовлетворения нужд потребителей.

Часто устойчивое преимущество возникает в процессе принятия решения на более высоком организационном уровне, который подобной устойчивостью не обладает. К современному бизнесу можно применить следующее выражение: не каждый в организации является управляющим по стратегии, но каждый вовлечен в управление стратегии. К тому же каждый должен постичь основы принятия решений в конкурентной среде.

Таким образом, управление стратегией - это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке. Управление стратегией является ключевым организационным и культурным фактором на целевых рынках.

1.4    Система стратегического планирования в организации

В последнее время за рубежом довольно отчетливо наметилась тенденция к обобщению и осмыслению результатов проведенных исследований в сфере стратегического планирования и управления. Подобная попытка была предпринята, например, Г.Минцбергом, Б.Альстрэндом и Д.Лэмпелом в работе «Школы стратегий». Общепризнанными «отцами» стратегического планирования являются А.Д.Чандлер, К.Эндрюс и И.Ансофф.

А.Д.Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Он ввел определение понятия «стратегия», которое является ключевым в теории стратегического планирования и управления. Под стратегией А.Д.Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Однако, как справедливо отмечает Г.Минцберг, который является лидером современных исследователей в области стратегического планирования и управления, все они практически основываются на одной теоретической конструкции, или базовой модели, отличаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения.

Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К.Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г.Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии».

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

) процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления;

) модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

) любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования;

) процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

К.Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Модель формирования стратегического плана, предложенная И.Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы. Во-первых, И.Ансофф вводит в процессе стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

Выделяют два основных подхода к типологизации стратегий: априорный и апостериорный.

Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения.

Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных. Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий.

Использование апостериорного подхода к анализу стратегий позволяет выявить разнообразие стратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку он не несет в себе готовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическом материале.

При проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы, связанные с рынком, на котором работает компания, продукты, которые она предлагает рынку, и ее положение на нем. [9, c.177]

Базовый рынок компании может быть определен по четырем измерениям:

1)   Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворить? («Что?»)

2)      Каковы различные группы потребителей, запросы которых нужно удовлетворить? («Кого?»)

)        Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции? («Как?»)

)        Какова география распределения потребителей продукта («Где?»)

После того как определен рынок, важно понять, в каком состоянии он находится. При этом можно попробовать выбрать рынку наиболее подходящую характеристику:

1)  молодой, зарождающийся;

2)      быстрорастущий;

3)      объединяющий небольшую группу конкурентов;

4)      находящийся в стадии зрелости/медленного роста;

5)      стареющий/находящийся в стадии спада;

6)      раздробленный (фрагментарный);

7)      международный (глобальный);

8)  производящий потребительские товары;

9)      высокотехнологичный (быстро изменяющийся).

В ходе анализа рассматриваются основные экономические показатели рынка:

1)  размеры;

2)      масштабы конкуренции;

)        темпы роста и стадия развития;

)        количество покупателей и их финансовые возможности;

)        направления и темпы технологических изменений в процессе производства и создания новых продуктов;

)        легкость вхождения и выхода из отрасли;

)        уровень дифференциации услуг конкурентов;

)        наличие резервов для экономии на производстве, в транспортировке, маркетинге, рекламных кампаниях;

)        является ли загрузка производства самым важным условием для достижения низкого уровня издержек;

10) как ведет себя кривая «обучение/опыт», как быстро она снижается по мере выпуска продукции;

11)    прибыльность отрасли.

Каждая отрасль меняется, и важно понять характер этих изменений:

1)  внедрение новых продуктов;

2)      возрастающая глобализация отрасли;

)        выход на рынок или уход с него крупных фирм;

)        изменение в составе потребителей и способах использования товара;

)        изменение влияния факторов неопределенности и риска;

)        изменение общественных ценностей;

)        изменение структуры затрат и производительности;

)        изменения в законодательстве;

)        изменения в системе маркетинга;

10) переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот);

11) распространение новых технологий;

12) стадия развития жизненного цикла отрасли (рождение, развитие, зрелость, старение) и др.

В современных условиях организация должна обязательно знать в лицо своих основных конкурентов, проводить детальный анализ результатов их деятельности и, что еще более важно, иметь представление о том, что они задумали. Если компания намерена опередить своих конкурентов, она должна хорошо осознавать в равной степени как свои сильные и слабые стороны, так и сильные и слабые стороны противников.

Анализ конкурентов проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми фирма может встретиться в отрасли.

Один из ведущих специалистов по стратегии - М.Портер в своей книге «Конкуренция» предложил модель пяти сил, которую можно использовать для анализа соперничества на рынке (см. рисунок 3).

М. Портер рассматривает конкуренцию в рамках пяти групп:

1)      угроза со стороны существующих производителей;

2)      угроза со стороны новых игроков;

)        угроза со стороны поставщиков;

)        угроза со стороны покупателей;

5)      угроза со стороны возможных производителей новых товаров/услуг.

Рис. 3. Модель пяти конкурентных сил

Рассматривая модель пяти конкурентных сил применительно к сфере досуга, следует понимать ее следующим образом. Любое предприятие, помимо уже существующих других предприятий, в качестве конкурентов должно рассматривать так же:

1) потенциальных игроков на рынке, появление которых нужно отслеживать и сразу включать в список своих конкурентов, которых нужно изучать;

2)      ночные клубы, рестораны, кинотеатры - все заведения сферы развлечения, работающие на тот же сегмент рынка;

3) потребители тоже несут в себе определенную угрозу - чем больше насыщается рынок, тем сильнее диктат со стороны потребителя в вопросах цен, качества, ассортимента услуг и пр.; кроме того, компании - потребители в результате диверсификации своей деятельности тоже со временем могут стать конкурентом на рынке (обратная интеграция);

4) поставщики, как и компании-потребители, тоже несут в себе угрозу конкуренции в случае диверсификации деятельности (прямая интеграция), а кроме того имеют рычаги для диктовки своих условий в вопросах цен, например.

Обычно рост конкуренции вызывают/сопровождают следующие факторы:

1)      уравнивание размеров и объемов производства;

2)      затраты на уход с рынка выше, чем на то, чтобы остаться на нем;

)        приоритеты, стратегия, ресурсы, личные качества руководителей фирм

на рынке сильно различаются между собой;

) затраты покупателей при переходе с одной марки на другую низки;

5)      крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают

разоряющуюся компанию в данной индустрии;

) одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка

за счет конкурентов;

) снижение цен для увеличения объема продаж;

8)      медленный рост спроса;

9)      увеличение числа компаний на рынке.

При этом наличие конкуренции несет в себе и определенные положительные моменты:

1) стимулирует к постоянному улучшению качества услуги;

2)   в случае с развлекательными заведениями, открытие новых с одной стороны ведет к перераспределению существующих клиентов, а с другой - к популяризации такого времяпрепровождения, т.е. расширению совокупной клиентской базы.

Рынок состоит из потребителей, имеющих схожие потребности. Они различаются по своим желаниям, сумме денег, которую готовы заплатить за услугу, требуемому количеству и источникам получения информации. Следовательно, компаниям целесообразно разделить рынок на сегменты, а затем выбрать один или несколько для освоения [25, с.93].

Преимущества сегментирования рынка:

1)   Эффективное удовлетворение потребностей. Поскольку потребители имеют различные нужды, разработка конкретного предложения для каждого сегмента обеспечивает лучшее решение их проблем.

2)      Увеличение прибыли. Разделяя рынок на сегменты, компания получает возможность повысить средние цены и значительно увеличить прибыль.

)        Возможности для роста. Сегментирование позволяет компании добиться увеличения объема продаж за счет более дорогих продуктов.

)        Постоянные потребители. Поскольку с течением времени условия жизни покупателя, его семейное положение, доходы изменяются, соответственно модифицируется и модель совершения покупок. Предлагая товары, соответствующие каждому этапу жизненного цикла семьи, поставщик удерживает доверяющих ему потребителей, которые в противном случае могли бы переключиться на продукцию конкурентов.

)        Целенаправленные коммуникации. Эффективные коммуникации

требуют убедительного подтверждения того, что предложение удовлетворяет соответствующие потребности потенциального покупателя.

) Стимулирование инноваций. Стратегия недифференцированного сегментирования предполагает, что характеристики товара и его цена ориентированы, прежде всего, на наименее обеспеченные группы потребителей. Сегментирование рынка позволяет компании осознать реальные потребности и экономическую ценность товара для всего разнообразия потребителей на рынке.

7)      Доля рынка. Действительно прибыльной можно назвать только ту торговую марку, которой удалось завладеть наибольшей долей рынка.

Производители, владеющие незначительной долей рынка, не имеют

возможности воспользоваться экономией, обусловленной масштабами производства и маркетинговой деятельности, пространство сбыта их продукции ограниченно, а значит, они имеют более высокие издержки и меньшую прибыль. Стратегия позиционирования предполагает выбор целевых сегментов рынка, задающих области конкуренции, и выбор отличительных преимуществ, определяющих методы конкурентной борьбы.

Эффективность позиционирования товара или фирмы может снизиться по трем причинам:

во-первых, если целевой сегмент утрачивает привлекательность - он слишком мал, находится на этапе спада, на нем действует слишком много конкурентов или он просто оказался неприбыльным.

во-вторых, если качество и характеристики предлагаемых услуг не представляют интереса для целевого сегмента.

в-третьих, если издержки, связанные с производством услуги, слишком высоки и не позволяют установить конкурентоспособную цену.

Важным моментом является «оформление» принятых решений в план стратегической деятельности. Стратегические планы составляются на нескольких уровнях: для компании в целом, для ее подразделений, бизнес - единиц, а также для конкретных товаров и рынков [18, с.69].

План стратегии состоит из семи взаимосвязанных элементов:

I. Текущая ситуация:

а) где мы находимся сейчас;

б) анализ внешней среды и действий менеджмента;

в) возможности и варианты.

II. Цели стратегии:

а) стратегические цели;

б) финансовые цели.

III. Стратегия:

а) целевые сегменты рынка;

б) отличительные преимущества.

IV. Программа:

а) товар;

б) цена;

в) продвижение;

г) распределение;

д) услуги;

е) персонал.

V. План действий.

VI. Бюджет.

VII. Организационные предпосылки.

Итак, рассмотрим элементы плана стратегии:

I. Текущая ситуация.

Исходной точкой составления плана является оценка общего состояния фирмы (товара) и ее места на рынке (в сегменте).

При этом рассматривается три вопроса:

1) Насколько эффективно работает фирма в настоящее время?

2)   Какие факторы способствовали достижению успеха или явились причиной неудачи на рынке?

3)      В каком направлении развивается компания и каков прогноз на будущее?

Ответы на эти вопросы могут быть получены при изучении состояния дел по следующим трем направлениям.

а) Где мы находимся сейчас?

Двумя основными количественными показателями «здоровья» компании на данном уровне являются стратегические и финансовые результаты. Рыночная позиция фирмы определяется объемом продаж и долей рынка. Финансовые результаты характеризуют показатели выручки, валовой и чистой прибыли, рентабельности капитала и денежных потоков. Они сравниваются с показателями, достигнутыми основными конкурентами, анализируется динамика их изменения за последние пять лет. Данный раздел следует завершить четким и однозначным выводом относительно того, является ли текущее состояние хорошим или плохим, удовлетворительным или неудовлетворительным.

б) Анализ внешней среды и действий менеджмента.

Данный раздел состоит из двух частей. Первая посвящена объяснению текущего состояния - чем объясняются наши успехи или неудачи? Второй раздел обращен в будущее. Каковы перспективы, исходя из принятых допущений в отношении внешней среды и политики фирмы? В каком направлении мы движемся? Текущее состояние компании определяется изменениями внешней среды и эффективностью принимавшихся менеджментом решений.

Изменения во внешней среде разделяются на изменения в макро- и микроокружении фирмы. Изменения в макроокружении представляют собой трансформацию экономических условий, демографических, технологических, культурных и природных факторов, оказывающих положительные или отрицательные воздействия на деятельность фирмы.

Изменения в микроокружении относятся непосредственно к тем рынкам, на которых работает фирма. В данном разделе анализируются изменение поведения потребителей, каналов распределения, стратегий конкурентов, новые товары, цены и издержки.

Ко второй группе определяющих текущее положение дел факторов относятся принятые ранее менеджментом решения. Они включают в себя выбранные цели, стратегии их достижения, а также тактику, принятую в отношении товара, его цены, продвижения и распределения. Насколько правильными оказались решения, эффективно ли они выполнялись? Какие из них оказались решающими с точки зрения результатов, к которым пришла компания?

Задача второй части раздела - прогноз изменений в макро- и микроокружении фирмы и оценка возможных последствий. На последнем этапе проводится оценка соответствия текущих целей и стратегий компании прогнозному развитию ситуации, позволяющая обозначить возможные проблемы и перспективы.

в) Возможности и варианты.

Рассмотрев текущую ситуацию и оценив возможные последствия внешних и внутренних изменений, необходимо провести SWOT-анализ. Для этого составляется перечень основных сильных и слабых сторон компании, а также проводится изучение возможностей и угроз внешней среды, которые могут ожидать ее в будущем.

Следующей задачей является выявление основных вариантов действий компании. Менеджмент должен определить способы использования сильных сторон фирмы и возможностей внешней среды, а также действия по предотвращению угроз и преодолению слабых сторон. Необходимо рассмотреть следующие варианты: освоение нового сегмента рынка, расширение ассортимента товаров, повышение качества и уровня обслуживания или диверсификация, перемещение на другие рынки [5, c.165].

II. Цели стратегии.

Цели, рассматриваемые в плане стратегии, разделяют на две группы: стратегические и финансовые.

а) Стратегические цели.

План должен четко установить, какого объема продаж необходимо достигнуть. Кроме того, важно определить долю рынка. Объем продаж и доля рынка - основные стратегические цели. Однако полезно поставить и промежуточные цели: эффективность удовлетворения потребностей покупателей, степень их лояльности фирме (повторное совершение покупок), эффективность рекламы (уровень осведомленности и покупок нового товара) и сбыта (выход на конкретные фирмы розничной торговли и каналы распределения).

б) Финансовые цели.

Важнейшими финансовыми целями являются: прибыль, рентабельность инвестиций и денежные потоки. Полезно использовать также финансовые показатели более низкого уровня, такие как валовая прибыль, доход от продаж, оборачиваемость товарных запасов и др.

III. Стратегия.

В основу стратегии, направленной на достижение поставленных целей, заложен выбор целевого сегмента или сегментов рынка и отличительных преимуществ:

а) Целевой сегмент рынка. В данном разделе плана определяются группы потребителей, обслуживаемых компанией. Необходимо представить анализ их потребностей и основных характеристик: ожиданий потребителей, места проживания, способов, места и времени совершения покупок и использования товара.

б) Отличительное конкурентное преимущество. План должен содержать анализ конкурентов и их стратегий, а также представить собственную стратегию фирмы, в результате реализации которой потребители выберут именно ее предложение.

IV. Программа.

Программа - это совокупность стратегических решений, принимаемых менеджментом для реализации стратегии позиционирования и достижения поставленных целей. Широкое распространение получила концепция четырех «Р», согласно которой стратегия компании состоит из четырех элементов: товар (product), цена (price), продвижение (promotion) и место (place) (т.е. распределение). Сегодня считается уместным добавить еще две составляющие: обслуживание и персонал.

V. План действий.

В плане действий должны быть подробно расписаны все мероприятия по реализации стратегического плана. Для каждого решения в плане действий устанавливаются ответственные лица, сроки и финансирование.

VI. Бюджет.

На последнем этапе разрабатывается бюджет, отражающий проектируемые размеры доходов, затрат, прибыли и денежных потоков в течение планируемого периода. Руководители высшего звена оценивают, является ли план достаточно «амбициозным», затраты - разумными, и какой характер носят возможные риски.

На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:

)        Область экономической стратегии хозяйствующих субъектов

исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; стратегия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. формируется под влиянием случайных факторов;

)        Разнообразие стратегии велико, при этом существуют два основных

подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления;

)        Конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию

предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, размеру хозяйствующих субъектов;

)        Процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает

ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макро-внешней среды может быть реализован с использованием «PEST-анализа», результатом исследования микровнешней среды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;

)        Процесс реализации стратегии является сложным управленческим

процессом, реализуемым в несколько этапов и особое место в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ФИЛИАЛЕ ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

.1 Организационно-экономическая характеристика Филиала

ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

Закрытое Акционерное Общество «СИНЕМА ПАРК» создано в соответствии с законодательством РФ и решением учредителей (акционеров). Общество действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», на основании Устава и действующего законодательства. Общество является юридическим лицом.

Филиал в г. Набережные Челны осуществляет деятельность от имени ЗАО «СИНЕМА ПАРК» г.Москва, которое несет ответственность за его деятельность. Филиал Общества не является юридическим лицом, наделяется создавшим их Обществом имуществом и действует в соответствии с утвержденным Обществом положениями о нем.

Руководитель Филиала назначается Генеральным директором Общества и действует на основании выданной Обществом доверенности.

Полное наименование общества: Филиал Закрытое Акционерное Общество «СИНЕМА ПАРК».

Сокращенное наименование общества: Филиал ЗАО «СИНЕМА ПАРК».

Место нахождения Филиала: 423800, РФ, Татарстан, г.Набережные Челны, проспект Мира, д.3, 3 этаж, здание Торгово-Развлекательного Центра «Торговый Квартал».

Место нахождения Общества (место нахождения единоличного исполнительного органа Общества): 125212, г. Москва, ул. Выборгская, д.16, стр.1.

«СИНЕМА ПАРК» - национальная Сеть кинотеатров, учредителями которой являются Холдинг «Проф-Медиа», входящий в структуру компаний «ИНТЕРРОС». Сеть основана в 2002г. На сегодняшний день «СИНЕМА ПАРК» управляет 20 кинотеатрами (169 кинозалов, 29 765 зрительских мест), расположенными в различных регионах России.

Одной из главных целей компании является поддержка развития национальной киноиндустрии, поддержка некоммерческих проектов в области культуры и выпуск отечественных фильмов.

Сегодня кинотеатры «СИНЕМА ПАРК» существуют в 15 крупнейших городах: Москва, Санкт-Петербург, Тюмень, Челябинск, Набережные Челны, Пермь, Екатеринбург, Новосибирск, Уфа, Волгоград, Нижний Новгород, Вологда, Белгород, Саратов, Воронеж.

Стратегическая цель в области качества услуг Филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» в г. Набережные Челны - поддержание и постоянное улучшение высокого уровня работы многозального кинотеатра и удержание лидирующих позиций в области российского кинопоказа.

Руководство Филиала считает приоритетным решение следующих задач:

предоставление услуг в области публичного аудиовизуального показа в многозальном кинотеатре, отвечающих мировым достижениям, изучение конъюнктуры рынка в области кинопоказа;

- предоставление качественного сервиса и высокой культуры обслуживания;

- предоставление возможности карьерного роста персонала путём постоянного и планомерного обучения всех работников Филиала.

Цели «СИНЕМА ПАРК»:

повышение качества предоставляемых услуг;

перевыполнение показателей по бюджету выручки кинопоказа;

- периодическое обучение персонала стандартам обслуживания посетителей;

- улучшение условий труда сотрудников.

Достижение целей и решение задач в области качества услуг осуществляется на основе результативного функционирования системы менеджмента качества, разработанной и внедрённой в соответствии с требованиями ISO 9001: 2008.

Восьмизальный кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» в Набережных Челнах работает с 29 декабря 2006г. и успел завоевать широкую популярность среди жителей города, репутацию молодежного кинотеатра и кинотеатра для всей семьи. Филиал ЗАО «СИНЕМА ПАРК» самый большой кинотеатр в республике Татарстан по количеству посадочных мест.

Филиал ЗАО «СИНЕМА ПАРК» включает в себя следующее:

- 8 залов (всего 1643 места),

60 сеансов ежедневно;

оборудование для цифрового кинопоказа;

оборудование для демонстрации фильмов в формате 3D (объемное изображение с использованием специальных очков);

интерактивная панель в фойе кинотеатра, позволяющая по запросу любого посетителя получать необходимую информацию о фильмах, которые будут выходить или уже вышли на экраны кинотеатра;

качество кинопоказа, подтверждаемое сертификатами международного уровня ISO 9000-2001;

приспособления для слабослышащих людей и места для людей с ограниченными физическими возможностями;

кино-бар;

игровая зона.

Кинотеатр имеет телефонную справочную службу, факс, ксерокс, компьютеры, принтеры, кондиционеры, Internet, корпоративный сайт.

Униформа согласно положению об обеспечении форменной одеждой работников мультиплекса, обязательно ношение бейджа.

В организации четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности.

Организационная структура Филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» представлена в приложении 1.

Во главе компании находится директор, в обязанности которого входит:

административно-хозяйственное управление многозальным кинотеатром по стандартам и требованиям управляющей организации; руководство персоналом; взаимодействие с контрагентами, заключение договоров; участие в конференциях; принятие решения о приеме на работу или увольнению сотрудников.

В обязанности заместителя директора Филиала по рекламе входит:

продажа рекламных возможностей кинотеатра, организация рекламной деятельности; составление ежемесячных бюджетов; размещение рекламы в СМИ; организация премьерных показов.

Бухгалтер ведет бухгалтерский учет Филиала; осуществляет все денежно-кассовые расчеты; ведет бухгалтерскую документацию и финансовую отчетность.

В обязанности дежурного администратора входит:

оперативное руководство за работой обслуживающего и административного персонала; контроль за качеством обслуживания посетителей; принимает меры к предотвращению конфликтных ситуаций; рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей; проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

В обязанности кассира билетных касс входит:

осуществление продажи билетов в кассах кинотеатра и оформление брони на киносеансы; операции по приему, выдаче, учету и хранению денежных средств и бланков строгой отчётности; информирование о текущем и планируемом репертуаре, расписании сеансов, о ценах на билеты и о предоставляемых скидках, акциях.

В компании существует определенная система обучения персонала, которая включает профессиональную подготовку кадров, повышение квалификации и переквалификацию. Система обучения направлена на всех работников компании. Также в компании раз в три года проходят повышение квалификации специалисты и руководители подразделений с отрывом от производства, ежегодно проходят внутренние курсы повышения квалификации.

У сотрудников есть возможность не просто развивать знания и навыки работы, но и возможность карьерного роста двумя способами:

) передвижение по горизонтали;

) передвижение по вертикали.

Передвижение по горизонтали представляет собой переход из одной зоны обслуживания в другую, например, из зоны контроля билетов в бар или кассу. Для осуществления такого перехода проводится обучение сотрудника новой позиции.

Передвижение по вертикали представляет собой переход с линейной позиции на руководящую, например, повышения бармена до менеджера бара, повышения дежурных администраторов до директоров кинотеатров, а также переход сотрудников кинотеатра в Центральный офис.

Персонал наряду с окладом получает премии, размер которых определяется такими факторами, как:

отсутствие нарушений должностных и рабочих инструкций;

производительностью труда, а именно выполнением трудовых показателей;

качеством обслуживания гостей;

продолжительностью работы в кинотеатре.

Основной принцип деятельности фирмы состоит в стремлении к получению дохода. Доход - это важнейший экономический показатель работ предприятий, отражающих их финансовое поступление от всех видов деятельности, конечным результатом которой выступает произведенная и реализованная продукция. Рассмотрим основные экономические показатели, динамика изменения которых в течение 2009-2011 годов выглядит следующим образом (см. таблицу 3).

Таблица 3

Технико-экономические показатели кинотеатра «СИНЕМА ПАРК»

За анализируемый период времени (2009-2011гг.) объем реализации билетов в Филиале ЗАО «СИНЕМА ПАРК» снизился на 1,9 млн. рублей и составил 35,1 млн. рублей. Темп роста оказался равен 94,8%. Это довольно резкое снижение и свидетельствует о снижении спроса на услуги предприятия. Спрос на услуги подвержен сезонным колебаниям, однако если сравнить доход по месяцам за 2010 год и 2011 год, то станет очевидным, что снижение дохода происходило постоянно. Это позволяет говорить о наличии негативной тенденции и о том, что она, скорее всего, сохранится, если во время не выявить и не устранить причины.

Состав постоянных гостей за этот же период сменился почти на 30%. Можно сделать вывод, что гость, которого привлекали изначально, постепенно уходит из кинотеатра.

Себестоимость услуг за это время тоже снизилась, однако, учитывая довольно высокую долю условно постоянных расходов (оплата труда и ЕСН, аренда, реклама, коммунальные платежи, оплата связи и прочие расходы) в общей себестоимости этот показатель снижался более медленными темпами (95,1%) и снизился всего на 1761 тысяч рублей. Превышение темпа снижения дохода над темпом снижения себестоимости сказалось на размере валовой прибыли и, как следствие, возросли затраты на 1 рубль реализации, составив 98 копеек вместо 96. Подобное увеличение расценивается как исключительно негативный фактор. Для успешного развития организации, затраты на рубль реализации в динамике должны снижаться, поскольку от них напрямую зависит рентабельность организации.

Как следствие снизились на 77,1% валовая и чистая прибыль, составив в 2011г. соответственно 1189,0 тыс. руб. и 903,64 тыс. рублей. Это привело к снижению рентабельности. В частности общая рентабельность услуг снизилась на 5 процентов, составив 4,1%, расчетная рентабельность - на 3,1 процента, составив 3,2%, и рентабельность продаж снизилась на 5,0 процентов, составив 4,0%. Это говорит о том, что организация давно покинула уровень самоокупаемости и теперь стремится к уровню безубыточности, если эти тенденции сохранятся.

Основные производственные фонды организации были закуплены при открытии предприятия, то есть не так давно, однако экономический износ оборудования для показа кинофильмов происходит быстрее физического, поэтому при сравнении с вновь открывающимися предприятиями выглядит не столь презентабельно. За анализируемый период времени новое оборудование не закупалось, прежнее оборудование не выбывало, поэтому изменения в среднегодовой стоимости ОПФ произошли за счет переноса стоимости на себестоимость в виде амортизационных отчислений. При этом основные показатели использования ОПФ имеют отрицательную тенденцию. В частности, на 1% снизился показатель фондоотдачи, составив 12,43 рубля на рубль стоимости фондов. Соответственно, возросла фондоемкость, составив 0,081 рубля вместо 0,080. Довольно резко снизилась фондорентабельность, больше чем в два раза. Все это позволяет сделать вывод о неэффективности использования основных производственных фондов, их износе. Учитывая роль оборудования в обеспечении качества данного вида услуг, можно также предположить, что это стало одной из причин снижения выручки в целом.

Анализ использования оборотных средств (ОС) также свидетельствует о наличии негативных тенденций. В отношении среднегодовых остатков оборотных средств деятельность организации считается эффективной в случае, если этот показатель в динамике уменьшается, но это не абсолютный критерий, поскольку при увеличении объема реализации среднегодовой остаток оборотных средств будет расти. Однако если, как в нашем случае, объем реализации снижается, то для наличия положительной тенденции среднегодовой остаток оборотных средств должен снижаться более высокими темпами. Однако в исследуемой ситуации этот темп снижения оказался ниже. При этом снизился коэффициент оборачиваемости (45,26 руб. вместо 46,9 руб.) и, соответственно, вырос коэффициент загрузки (0,022 руб. вместо 0,021 руб.). Это в свою очередь привело к увеличению длительности 1 оборота на 1 день, который теперь составляет 9 дней вместо 8 дней в 2010 году. Однако это, на мой взгляд, едва ли можно считать серьезной проблемой, учитывая что оборотных средств у организации не так много. На фоне всех остальных проблем эта лишь дополняет картину, но серьезно не усугубляет ее.

За анализируемый период времени у организации не изменилось количество работников. В то же время среднегодовая заработная плата в организации возросла с учетом инфляции. Все это в совокупности следует рассматривать как негативную тенденцию, поскольку снижение выработки при возрастании среднегодовой заработной платы является свидетельством неэффективного использования трудовых ресурсов.

Однако можно рассмотреть показатель выработки и в другом разрезе. Кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» - это заведение, которое работает как в дневное время, так и в ночное. Если посчитать количество производственного персонала, работающего в каждой из смен, то получится, что в дневную смену работают 30 человек (которые непосредственно оказывают услугу), а ночью 16 человек. При этом доля кафе-бара в общем доходе составляет всего 14%, то есть 5 183 тыс. руб. Таким образом, выработка дневного персонала составляет 199,36 тыс. руб. На долю дохода предприятия приходится в свою очередь 31 841 тыс. руб. Соответственно выработка ночного производственного персонала равна 568,6 тыс. руб. Разница огромна. И даже этот персонал не загружен полностью.

Если при этом еще проанализировать структуру себестоимости, то только переменные издержки на содержание мультиплекса составляют в ней 19,4%, то есть 6 747 тыс. руб. Таким образом, только с учетом переменных издержек себестоимость мультиплекса превышает получаемый от него доход в 1,3 раза, то есть на 1 565 тыс. руб.

Выводы из анализа экономического состояния Филиала «СИНЕМА ПАРК» следующие:

1)   на данный момент в деятельности Филиала «СИНЕМА ПАРК» имеются негативные тенденции в связи с тем, что снижается объем реализации, растут затраты на рубль реализации, снижается прибыль и рентабельность;

2)      сокращается доля постоянных клиентов, следовательно, необходимы меры по повышению лояльности, удержанию постоянного гостя и привлечения нового.

Ежегодно с целью изучения социально-демографической структуры кинопублики и исследования рынка кинопроката, для формирования соответствующей стратегии, в кинотеатре «СИНЕМА ПАРК» проводится маркетинговый опрос методом анкетирования.

В частности выяснялся половозрастной состав гостей, социальная ниша, которую они занимают, семейное положение (соотношение женатых и холостых, наличие детей), а также доля пользователей Интернета.

Результаты получились следующие (см. приложение 2):

1)   среди гостей кинотеатра 54% составляют женщины, а 46% - мужчины (см. рисунок 4);

2)      половина гостей кинотеатра не состоят в браке;

)        больше половины гостей не имеют детей - 51 % (см. рисунок 5);

)        большинство гостей кинотеатра находится в возрасте от 20 до 35 лет (см. рисунок 6);

)        среди гостей кинотеатра руководители и менеджеры среднего звена составляют 39% (см. рисунок 7);

)        большинство гостей являются пользователями Интернета - 59% (см. рисунок 8).

)        большинство гостей (76%) имеет достаточный доход, чтобы покупать вещи длительного использования, 7% может позволить себе дорогостоящие покупки (квартиры, дачи) (см. рисунок 9);

)        примерно равное количество гостей добирается до кинотеатра на личном автомобиле (37%) и на общественном транспорте (34%), 14% пользуются услугами такси, 15% пешком или на служебном автомобиле (см. рисунок 10).

9)   высокий спрос имеют жанры кинофильмов: комедии, фантастика и боевики, большее предпочтение которым отдают лица от 15 до 30 лет (см.таблицу 4).

К типологическим особенностям потребителей можно отнести также предпочтения и предубеждения на счёт страны-производителя фильма, актёров, снявшихся в фильме. При выборе конкретного фильма зритель обращает внимание в первую очередь на сюжетную линию, стиль/жанр произведения, актерский состав и известность создателей фильма.

На частоту посещения кинотеатра влияют следующие факторы: культура (принятый способ проведения свободного времени), географический и экономический факторы, а также качество рекламных акций фильмов, которые в значительной степени влияют на решение человека о походе в кино. Статистически человек со средним доходом и средним уровнем заинтересованности в фильме ходит в кино 1-2 раза в 3 месяца, хотя это отношение может кардинально меняться. Чаще всего люди ходят в кино с друзьями или вдвоем, реже - с детьми и поодиночке. Соответственно репертуар кинотеатра должен быть ориентирован на вкусы широкого круга населения.

Источниками информации чаще всего служат анонсы и реклама по телевидению и в журналах, и только затем наружная реклама и советы друзей и знакомых. Соответственно рекламу по телевидению и в журналах (газетах) можно выделить как наиболее эффективный вид рекламы для кинотеатров. Также важным источником информации является Интернет, так как среди регулярной аудитории кинотеатров гораздо больше пользователей сети, чем среди всех горожан.

Интересными являются результаты исследований о том, что сначала выбирает потребитель: фильм или кинотеатр. Согласно опросам изначально зритель выбирает фильм, а затем решает какой посетить кинотеатр, и очень редко когда сначала выбирается кинотеатр. Это свидетельствует о том, что для кинотеатра крайне важно разработать грамотную репертуарную политику, которая в основном и будет влиять на привлечение потенциальных зрителей.

Однако также важное значение имеют комфортабельность, техническая оснащенность и удобство расположения кинотеатра.

Говоря о приоритетах в выборе жанра фильма, можно заключить по результатам исследования, что зрители предпочитают комедии, приключения и фантастику. Наименее популярными являются драмы и музыкальные фильмы. Ориентируясь на страну-производителя можно выделить как наиболее распространенные и поэтому популярные американские фильмы и западноевропейские. Однако зрители достаточно часто отмечали нехватку новых российских фильмов.

Из-за сильной дифференциации товары-заменители можно выделить по нескольким направлениям:

1) Кино как способ проведения досуга. Заменители - посещение кафе, театра и т.д.

2)      Поход в кино для просмотра фильма. Заменители - DVD, Интернет.

С появлением качественных домашних кинотеатров (в том числе и формата 3D) можно говорить о том, что угроза со стороны товаров-заменителей существует, тем более что затраты на переключение на товары заменители крайне низкие. Однако она незначительная, так как кинотеатр является как местом проведения досуга, так и предоставляет возможность посмотреть фильмы в высоком качестве.

Помимо челнинской аудитории «СИНЕМА ПАРК» в качестве целевого сегмента рассматривает заинтересованных этим видом развлечения людей из других районов, а также из регионов (стратегия второго уровня).

На сегодняшний день «СИНЕМА ПАРК» использует дополнительные методы привлечения клиентов, а именно скидки: для групповых посещений, для студентов и школьников, для пенсионеров и лиц с ограниченными физическими возможностями, для детей до 7 лет, для работников ОАО «КАМАЗ»; начиная с третьей недели проката фильма в формате 3D скидка для детей от 7 лет и скидка для групповых посещений.

В «СИНЕМА ПАРК» действуют подарочные сертификаты и бонусные карты.

Но данные скидки не эффективны, т.к. у конкурентов «СИНЕМА ПАРК» также существуют аналогичные скидки.

.2 Анализ системы стратегического менеджмента

Филиала «СИНЕМА ПАРК»

Миссия кинотеатра состоит в том, чтобы максимально раскрыть посредством кино творческий потенциал людей, уже достигших успеха в других областях. Создать для них кинотеатр по интересам, куда хочется возвращаться снова и снова. Распространять кино-культуру среди общественных слоев населения Российской Федерации, повышать качество данной услуги, повышать культуру населения РФ.

Во-первых, кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» ставит развитие творческого потенциала, т.е. природных способностей людей посредством кинофильмов.

Во-вторых, миссия оговаривает, что кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» работает для людей, уже достигших успеха в других областях, то есть имеющих определенный уровень жизни, соответствующий верхнему среднеценовому сегменту, на который ориентируется кинотеатр «СИНЕМА ПАРК».

В-третьих, миссия определяет ориентацию на постоянных гостей, которые будут приходить снова и снова. Таким образом, миссия создает предпосылку для формирования целого пласта целей, направленных на повышение лояльности постоянных посетителей, увеличение их доли в общем объеме реализации услуг.

Заключительная часть миссии направлена на долгосрочную перспективу, то есть оговаривает стратегию верхнего уровня, направленную на расширение рынка посредством привлечения новых клиентов, завоевания новых географических рынков, создание сети кинотеатров «СИНЕМА ПАРК», ориентированных на один и тот же сегмент рынка, но в разных районах.

Для оценки состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние, необходимо провести стратегический анализ внешней среды кинотеатра «СИНЕМА ПАРК».

Проанализируем рынок кинопроката, насколько он влияет на выбор той или иной эталонной стратегии на предприятиях данной отрасли.

Анализ проводится путем применения таких методов, как анализ конкурентов, PEST-анализ, профиль среды, модель «пяти сил конкуренции М.Портера», SWOT-анализ.

При анализе конкурентов был проведен сравнительный анализ «СИНЕМА ПАРК» и ближайшего конкурента по бизнесу кинокомплекса «Иллюзиум». Оценка деятельности проводилась экспертами, в качестве которых выступили три руководителя и три менеджера по рекламе кинотеатров «СИНЕМА ПАРК» и «Иллюзиум».

В опросных листах группа экспертов проставляла степень влияния каждого критерия по шкале от 1 до 5 баллов (см.приложение 3). Далее балльные оценки были сведены к среднему значению и занесены в таблицу 5.

Таблица 5

Факторы конкурентоспособности кинотеатров г.Наб.Челны

Из полученных результатов видно, что «СИНЕМА ПАРК» является лидером рынка, но «Иллюзиум» не значительно уступает лидеру. В случае активизации деятельности ближайшего конкурента у «СИНЕМА ПАРК» есть шанс ступить свое место.

Проведенный анализ показывает, что «СИНЕМА ПАРК» проигрывает по параметру «ассортимент», это может стать существенной проблемой, если «Иллюзиум» будет и в дальнейшем предлагать широкий ассортимент, а еще и добавит уникальность и повысит качество предлагаемых услуг.

Важным критерием является имидж, который достаточно высокий у «СИНЕМА ПАРК» это можно объяснить тем, что филиал в Набережных Челнах пользуется имиджем своего головного предприятия и славой «федеральной сети». Такая высокая оценка (4,9) не должна расслаблять руководство рассматриваемого центра, так как ситуация может измениться в любой момент.

В ходе анализа было определено, что слабым место «СИНЕМА ПАРК» является «цена» (3,5), она значительно выше, чем у конкурента. При этом «СИНЕМА ПАРК» существенно выигрывает за счет системы скидок и способов расчета (4,6). Безусловно, при низком уровне конкуренции и пассивной работе конкурента, можно позволить устанавливать высокие цены, но при этом надо помнить о специфике рынка и очень пристально наблюдать за конкурентами.

Проведенный анализ говорит о низкой рекламной активности кинотеатра, который, скорее всего, пользуется своим имиджем и не уделяет этому направлению должного внимания.

В таблице 6 приведен профиль среды кинотеатра «СИНЕМА ПАРК».

Таблица 6

Профиль среды ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы; оценивается их важность в баллах:

- сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;

оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:

- сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние;

даётся оценка направленности влияния:

+1 - позитивная направленность;

1 - негативная направленность.

Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.

Таким образом, наиболее важное положительное воздействие на организацию и на отрасль окажут факторы «выход на новые рынки» и «увеличение спроса на новые услуги», а важное отрицательное - «подрыв имиджа» и «слияние конкурентов».

Таким образом, кинотеатр занимает устойчивое положение на рынке развлечений города Набережные Челны, однако обладает рядом слабых мест, способных существенно пошатнуть положение предприятия.

Для построения стратегии развития организации нужны данные не только о самом предприятии, но и его окружении. По отношению к окружению важны два вопроса: какие возможности окружения можно использовать и какие угрозы для будущего организации там существуют. Для определения перспектив развития «СИНЕМА ПАРК» был проведен SWOT - анализ.

Экспертам был предложен лист опроса, включающий 30 критериев (см. приложение 4). Экспертами выступили директор Филиала «СИНЕМА ПАРК», главный бухгалтер, заместитель директора по рекламе, администраторы, менеджер бара.

Критерии оценивались по десятибалльной шкале (10 - максимальная степень конкурентоспособности, 1 - минимальная степень конкурентоспособности).

На основании полученных данных можно построить таблицу 7, в которой сильные стороны являются своеобразным активом кинотеатра в конкурентной борьбе и противопоставляются слабым сторонам - пассивам. А возможности, существующие на рынке, во многом определяют стратегию развития «СИНЕМА ПАРК» и являются противовесом угрозам, исходящим от факторов внешней среды. Именно SWOT - анализ позволяет увидеть стратегические направления организации.

Таблица 7

SWOT - анализ кинотеатра «СИНЕМА ПАРК»

Проведение SWOT-анализа позволяет сделать следующие выводы:

1)  Качество предоставляемых услуг находиться на очень высоком уровне, так что в случае повышения требований потребителей или государства к качеству поставляемых услуг и их разнообразию, это не сможет повлиять на киноцентр и позволит удержать свои позиции;

2)      «СИНЕМА ПАРК» обладает рядом сильных сторон, дающих возможность освоения нового рынка;

)        Система управления киноцентром и персоналом направлена на создание благоприятного имиджа организации и противодействию, усиливающимся требованиям трудового законодательства;

)        Имидж предприятия является сильной стороной кинотеатра, это позволяет утверждать, что в случае появления новых групп потребителей велика вероятность, что они пойдут именно в рассматриваемый центр досуга;

)        Угрозу прихода конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию;

)        Низкое участие в выставках, проведение рекламной кампании повлияет на позицию кинотеатра в случае появления новых конкурентов или роста их агрессивности;

)        Слабая изученность своего потребителя не позволяет предоставлять дополнительные услуги, которые будут способствовать повышению спроса;

)        Устойчивое финансовое положение способствует легкой замене поставщиков и противодействию влиянию валютных курсов и инфляции, дает возможность расширять границы своей деятельности;

)        Система льготного обслуживания, организация работы с гостями также направлены на увеличение спроса, появление постоянных клиентов, может использоваться как элементы рекламы.

Таким образом, руководству необходимо принять меры по устранению слабостей своего предприятия в конкурентной борьбе. Определить способы противодействия угрозам, исходящим из внешней среды. Активнее использовать преимущества, которые дают возможность дальнейшего развития и противостояния усиливающейся конкурентной борьбе.

Следующим анализом, позволяющим оценить внешнею среду «СИНЕМА ПАРК» является PEST - анализ.

При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: политический, экономический, социальный, технологический.

Именно по этим показателям проводится анализ среды (внешней для предприятия). При проведении данного вида анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные факторы по каждому из названных разделов, и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (осуществлении инвестиций) или прекращении. Если решение положительное, то ключевой вопрос - увеличить до предела план, с тем чтобы воспользоваться всеми благоприятными факторами и свести до минимума воздействие неблагоприятных.

Экспертам был предложен лист опроса, включающий 40 критериев (см. приложение 5). Так же как и при SWOT - анализе, построим матрицу, позволяющую оценить текущую ситуацию (см. таблицу 8).

Таблица 8

PEST-анализ деятельности ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

Политический аспект - это вопрос о регулировании деятельности организации со стороны государства

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.

Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать следующие выводы:

1)   Внешние показатели оказывают очень сильное влияние на деятельность предприятия;

2)      При всем развитии технологий, они оказывают наименьшее влияние на рынке развлечений. Возможно, это связанно с низким уровнем конкуренции. Однако, руководство кинотеатра не должно забывать о развитии и этого направления, и по максимуму использовать появляющиеся возможности внешней среды;

)        Влияние социальных факторов так же очень сильно, так как кинотеатр работает на рынке услуг, то зависимость от клиентов, от их социальных ориентиров, традиций, образцов для подражания очень значительно;

)        Финансовое состояние внешней среды так же оказывает существенное влияние на рынок развлечений, так как при успешном финансовом развитии страны клиенты достаточно легко расстаются с деньгами на развлечения и, можно предположить, что будут востребованы дополнительные услуги (например, бар, кафетерий, игровые автоматы);

)        Кинотеатр работает в специфической сфере, где сильно влияние политических факторов, контроля со стороны государственных органов и международных организаций.

«Модель пяти сил конкуренции» (М.Портера) включает исследование следующих факторов:

1)   конкуренция между основными конкурентами внутри отрасли;

2)   возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

3)   попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей

своими товарами-субстратами;

4)   способность поставщиков продукции, используемой компанией,

диктовать свои условия;

5)   способность потребителей продукции компании диктовать свои условия.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности компании. В отрасли доминирует обычно один из пяти факторов, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Итак, рассмотрим «Модель пяти сил конкуренции» (М.Портера) на примере кинотеатра «СИНЕМА ПАРК»:

1)   Конкуренция между основными конкурентами внутри отрасли.

Основным конкурентом кинотеатра «СИНЕМА ПАРК» является кинокомплекс «Иллюзиум».

Крупнейшим по количеству залов на сегодняшний день является кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» - 8 залов и 1643 посадочных места. Доля рынка - 73%. У кинокомплекса «Иллюзиум» - 3 зала и 810 посадочных мест. Доля рынка - 27%.

Кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» расположен внутри Торгового Центра, что выгодно как собственникам ТЦ, так и владельцу кинотеатра, который арендует уже построенные помещения, а не занимается проектом с нуля. Это позволяет снизить постоянные издержки. Функционирование кинотеатра в составе ТЦ освобождает кинотеатр от решения многих вопросов, связанных с административно-хозяйственной деятельностью (вывоз мусора, уборка прилегающей территории, охрана). Арендная плата для кинотеатра зачастую снижена. Также расположение кинотеатра в ТЦ зачастую позволяет решать совместные вопросы по рекламе и извлекать максимум совместной пользы из рекламных кампаний.

Кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» предлагает дополнительные услуги помимо непосредственно кинопросмотра. В нем имеется кино-бар, игровые автоматы. Из наиболее распространенных услуг - бронирование билетов и получение информации о репертуаре, проведение акций.

Восьмизальный кинотеатр располагается на площади около 3200 кв.м. Оптимальное количество залов - 8. Для отрасли кинопоказа в качестве производственной мощности можно принимать количество кинозалов. Чем больше залов, тем соответственно больше выручка, насыщеннее расписание, доходы от рекламы.

Поведение конкурента не сильно различается. Предоставляемые услуги, используемые маркетинговые каналы, целевая аудитория практически одинакова.

Рассматриваемая отрасль - стратегически незначимая. Выходные барьеры - высокие. Включают в себя специализацию активов, высокие постоянные издержки по выходу. Затраты на переключение у потребителей низкие, продукт (услуга) дифференцирован.

Чтобы быть успешным, кинотеатру нельзя экономить на качестве проекционного, звукового, звукоизоляционного оборудования, качестве кресел и т.д. Таким образом, при вхождении на рынок требуются значительные инвестиции.

Кинотеатр имеет свои собственные каналы распределения (билетные кассы, расположенные в самом здании), так же с развитием высоких технологий появилась возможность заказать билет с помощью Интернета.

Большинство людей при выборе кинотеатра руководствуются его месторасположением, соответственно он должен располагаться в местах с хорошей транспортной доступностью. Наиболее выгодные позиции занимает кинотеатр расположенный внутри ТЦ, это позволяет привлекать больше дополнительных посетителей.

Обладание технологиями является крайне важным пунктом и серьезным входным барьером. На сегодняшний день акцент делается на 3D, 4D технологиях. Важен качественный звук, широкоформатный экран и т.д. Обладание технологиями - значимый входной барьер.

Субсидии, правительственная политика и выгоды от обучения не играют большой роли при входе на рынок.

Входные барьеры в отрасли - относительно высокие. Так как в качестве барьера можно отметить экономию от масштаба, дифференцированный продукт, потребность в капитале, обладание технологиями, благоприятное положение к потребителю.

2) Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

Барьерами входа в отрасль являются:

- Приверженность потребителей существующим на рынке кинотеатрам: для перехода к другим кинотеатрам (потенциальным конкурентам) необходимо,

чтобы эти кинотеатры вышли на рынок с большим ассортиментом предоставляемых услуг, которые бы имели на порядок выше качество, ниже цены, а также с огромным блоком маркетинговой деятельности.

- Большой географический охват. На уже освоенные рынки потенциальным конкурентам сложно попасть, поэтому остается проникать на новые;

- Необходимый размер капиталовложений: для организации деятельности на конкурентоспособном уровне необходимы большие капиталовложения, которые зачастую очень сложно найти;

3)   Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субстратами.

Товары-заменители можно выделить по нескольким направлениям:

Кино как способ проведения досуга. Заменители - посещение кафе, театра, дискотеки и т.д.

Поход в кино для просмотра фильма. Заменители - DVD, Интернет (просмотр фильмов через домашний кинотеатр, компьютер, iPad или мобильный телефон).

С появлением качественных домашних кинотеатров (в том числе и формата 3D) можно говорить о том, что угроза со стороны товаров-заменителей существует, тем более что затраты на переключение на товары-заменители крайне низкие. Но так как кинотеатр является местом проведения досуга, и предоставляет возможность посмотреть фильмы в высоком качестве. Ориентация на заменители при установлении цены отсутствует.

4) Способность поставщиков продукции, используемой компанией, диктовать свои условия.

Поставщиками для отрасли кино являются кинопрокатные компании. Рыночная власть поставщиков высока, это подтверждается высокими затратами на переключение и тем фактом, что продукция кинопрокатных компаний является важнейшим входным ресурсом для потребителя.

Концентрация отрасли поставщика небольшая. Отрасль кинотеатров является важным потребителем. Продукция дифференцирована.Существует возможность вертикальной интеграции «назад».

5)   Способность потребителей продукции компании диктовать свои условия.

Конкурентная сила потребителей заключается в следующем:

-    низкая доля потребителя в общем объеме продаж;

продукция не составляет значительной части затрат;

-        низкие затраты на переключение;

потребитель не обладает полной информацией (не имеет полного представления, какова структура затрат кинотеатра);

-    продукт не влияет на качество продукта покупателя (покупатель получает конечный продукт);

-        прибыли покупателей невелики;

покупаемая продукция относительно нестандартна;

покупатель не может производить продукт сам.

Сила потребителей крайне мала.

Анализ конкурентоспособности кинотеатров «СИНЕМА ПАРК» и «Иллюзиум» с помощью построения многоугольника конкурентоспособности представлен в таблице 9 и на рисунке 9.

I этап: Определение параметров оценки конкурентоспособности.

С помощью экспертного опроса (26 человек) определены параметры конкурентоспособности, значимые для потребителей. Из множества параметров, указанных посетителями этих кинотеатров, выбраны 11 наиболее часто упоминаемых: расположение, цена, репертуар, время сеансов, количество залов, качество звука, парковка, удобство кресел, качество обслуживания, величина экрана, доп.услуги (кафе, бар).

II этап: Анализ конкурентов. Экспертный опрос.

Четыре эксперта выставили баллы (по десятибалльной шкале) по 11 критериям.

III этап: Составление таблицы конкурентоспособности.

Таблица 9

Таблица конкурентоспособности кинотеатров

IV этап: Построение «Многоугольника конкурентоспособности» (см. рисунок 11)

Рис. 11. «Многоугольник конкурентоспособности» кинотеатров

«Иллюзиум» уступает «СИНЕМА ПАРК» по таким характеристикам как: расположение кинотеатра, репертуар и количество залов. Но «Иллюзиум» выигрывает у «СИНЕМА ПАРК» по наличию доп. услуг. По таким параметрам как цена, время сеансов, качество звука, удобство кресел, качество обслуживания и величина экрана, эксперты оценили два кинотеатра практически одинаково.

Анализ системы стратегического менеджмента Филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» приводит к следующим выводам: у организации не четко сформулирована миссия, которая является отправной точкой для формулирования целей и задач и определяет заинтересованные группы, потребности которых будет стремиться удовлетворить компания, а также дает общее описание стратегии достижения поставленных целей. Выполнение целей миссии призвано обеспечить создание и поддержание лояльного отношения к компании всех тех, от кого зависит успех бизнеса, а также мотивировать менеджмент оценивать свою политику с точки зрения реализации ожиданий заинтересованных групп.

Общие цели фирмы, выраженные в ее миссии, необходимо преобразовывать в четкие конкретные цели с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность компании. В прошлом эти показатели были сконцентрированы главным образом на финансовых результатах. Сегодня менеджмент должен видеть более широкие перспективы, не забывать о необходимости соблюдения интересов различных заинтересованных групп и стремиться к достижению долгосрочной конкурентоспособности компании.

Руководство Филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» не имеет четко сформулированной системы целей организации. В качестве определяющей цели называется повышение прибыли, однако этого не достаточно для стабильного развития кинотеатра.

Рассмотрев возможности Филиала, его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию Филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК».

С самого начала компанией была выбрана одна из конкурентных стратегий - стратегия дифференциации.

Этот выбор связан с тем, что такой вид стратегии подразумевает предложение Филиалом «СИНЕМА ПАРК» новых уникальных технологий кинопоказа - демонстрация фильмов в формате 3D и 4D, что позволяет устанавливать высокую цену на них. А также интерактивная справочно-информационная панель, которая позволяет по индивидуальному запросу гостя выводить на экран всю информацию о репертуаре кинотеатра.

Выбранная стратегия акцентирует также внимание именно на тех моментах, которые важны для успешной деятельности «СИНЕМА ПАРК». Ими являются: качество, дополнительные услуги, ориентация на потребителя, система продаж.

Для Филиала «СИНЕМА ПАРК» приоритетным является качество продукции. Для этого компания уделяют большое внимание поставщикам продукции. Из возможного числа поставщиков выбираются самые надёжные, те, кто поставляет продукцию во время, по доступным ценам и прочно закрепил свои позиции на рынке.

Что касается дополнительных услуг, то здесь компания предлагает опять же уникальный вид услуг - бронирование билетов. Здесь приоритетным для «СИНЕМА ПАРК» является быстрота и качество оказываемых услуг.

Все эти приоритетные моменты для компании может помочь осуществить стратегия дифференциации. Это ещё одна причина, почему для успешной деятельности данной компании была выбрана эта стратегия как базовая.

«СИНЕМА ПАРК» предоставляет услуги высокого качества за счет узости специализации. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики, создания положительного имиджа кинотеатра, широкого использования неценовых факторов конкуренции.

Цена - один из самых деликатных моментов в маркетинге. Цена должна организовать продажу, обеспечить рентабельность и конкурентоспособность фирмы; она должна соответствовать товару и методике позиционирования. С помощью цены можно атаковать конкурентов или защититься от них.

При назначении цены продажи следует учитывать ряд факторов, которые последовательно будут оказывать влияние на принятие решения.

Потребитель ищет соответствие между субъективными категориями цен и субъективными категориями качества. Если субъективная категория качества выше его субъективной категории цены или хотя бы соответствует ей, он становится постоянным клиентом предприятия. В противном случае вряд ли он когда-нибудь снова купит продукт предприятия, обманувшей его ожидания.

Стратегический менеджмент организации тесно связан со стратегическим маркетингом. Задача стратегического планирования маркетинга заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий работы внутри кинотеатра, то есть в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Стратегия деятельности должна показывать, что и как необходимо делать на уровне Филиала для достижения целей, поставленных высшим руководством «СИНЕМА ПАРК». Главным субъектом, осуществляющим планирование маркетинга на уровне Филиала, является его управляющий. Рассмотрим важнейшие стратегии, вырабатываемые им в отношении основных элементов маркетинга.

)        Территория.

В результате проведения анализа рынка, на котором функционирует Филиал, можно определить степень привлекательности данного Филиала. Это стратегия «защиты» в отношении зоны деятельности Филиала и стратегия «нападения» в отношении тех районов, которые считаются привлекательными и еще не охваченными. Стратегия «защиты» заключается в создании таких условий, которые позволяли бы удерживать клиентов (проведение соответствующей ценовой, продуктовой, дистрибутивной и коммуникационной политики). Стратегия «нападения» состоит в разработке направлений деятельности, которые позволяли бы отбирать у конкурентов их клиентов и одновременно привлекать новую, еще неохваченную кинотеатром клиентуру.

)        Сравнение с основными конкурентами.

В отношении конкурентов применяется несколько стратегий. Важными, на наш взгляд, стратегиями являются стратегии «лидера» и «догоняющего». При этом лидер - это тот, кто внедряет инновации и открывает новые рыночные возможности, а догоняющий - тот, кто вначале занимается исследованием тенденций, опасностей, преимуществ, а затем, возможно, предпринимает адекватные шаги.

Для того, чтобы быть лидером, необходимо уметь быстро просчитывать варианты действия исходя из имеющихся ресурсов. Например, в некоторых ситуациях можно задействовать максимальное число сотрудников для реализации инновационных мероприятий. Или, в других ситуациях, при ограниченных возможностях, можно в зависимости от соотношения «прибыльность/риски» быстро внедриться, либо уйти с определенного рыночного сегмента; в данном случае подходят обе стратегии. В случае с конкурентами больших размеров можно обнаружить, что они либо опередили по уровню обслуживания, либо уменьшили издержки (благодаря экономии, обусловленной ростом масштаба предприятия). В случае с конкурентами небольших размеров можно выявить и занять те ниши, которые не находят удовлетворения со стороны стандартного обслуживания. Эти концепции наглядно представлены в таблице 9.

Таблица 9

Предпочтительные стратегические действия «СИНЕМА ПАРК»

Рассмотрим каждую из этих стратегий:

внедрение инноваций: предполагает, что конкурент обладает большими возможностями для внедрения инноваций на рынке;

предложение выгодных условий: позволяет конкуренту, не желающему рисковать с нововведениями на рынке, предложить клиентуре более приемлемые условия предоставления услуг;

улучшение обслуживания: конкурент не располагающий развитой структурой, удерживает старых и привлекает новых клиентов путем качественного улучшения их обслуживания;

работа в нише: конкуренту достаточно закрепиться в определенной рыночной нише и тем самым удерживать в ней свое конкурентное преимущество.

)        Стратегии управления Филиалом включают в себя:

стратегию образа: через нее осуществляется позиционирование филиала; методы и инструменты для реализации данной стратегии составляют интегрированную коммуникационную маркетинговую систему;

стратегия чувствительности: позволяет привлечь внимание клиентов к предлагаемым продуктам; осуществляется через комплекс маркетинга.

Стратегия образа подчеркивает важность для кинотеатра того факта, что потребители знают и помнят о нем. Для кинотеатра становится очень важным поддерживать тот уровень коммуникаций, который бы положительно влиял на клиентуру и на рынок в целом. Речь идет о том, чтобы добиться создания образа имиджа, совмещенного с выбранным позиционированием и позволяющего осуществить значительную дифференциацию.

Стратегия чувствительности ориентирует и стимулирует целевую клиентуру к приобретению продукта. Инструментом реализации данной стратегии является активное и последовательное управление продуктом, пунктом продаж, персоналом, ценой продукта и его продвижением.

Таким образом, выработка конкурентных маркетинговых стратегий филиала позволяет ему прочно закрепиться на рынке и проводить верную политику в соответствии с генеральной линией киносети. При этом важно проводить постоянный контроль за маркетинговой деятельностью филиала с целью выявления отклонений от заданной программы и своевременного их исправления.

Разносторонний анализ кинотеатра «СИНЕМА ПАРК» позволяет сделать следующие выводы:

1)  на данный момент экономическое состояние организации довольно неустойчиво: снижаются объемы выручки, растут затраты на рубль реализации, снижаются прибыль и рентабельность;

2)      убыточной является работа дневного кафе-бара;

)        физический износ оборудования приводит к тому, что постепенно снижается уровень качества работы кинотеатра;

)        непоследовательная политика руководства в отношении гостя приводит к тому, что постоянный гость постепенно уходит, уровень гостя снижается;

)        отсутствие стратегического управления организации приводит к тому, что вместо развития кинотеатра имеет негативные тенденции практически по всем направлениям;

6) анализ существующего рынка кинотеатров свидетельствует о том, что на нем вполне возможно развитие, а также возможно дальнейшее расширение самого рынка;

7) разработка маркетинговой стратегии продвинуться на существующем рынке кинотеатров и со временем освоить новые географические рынки.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ФИЛИАЛА ЗАО «СИНЕМА ПАРК» И ЕГО ТЕХНИКО - ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

3.1 Разработка предложений по усовершенствованию системы стратегического планирования

Рассмотрев организационно-экономическую структуру ЗАО «СИНЕМА ПАРК», на основе проведенного анализа необходимо сделать выводы относительно предпочтительной стратегии для Филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» для осуществления своих целей, задач, миссии.

Независимо от уровня конкуренции для ЗАО «СИНЕМА ПАРК» необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед потребителями.

Миссия организации является основой для стратегического управления, разработки целей, построения стратегии. Миссия должна включать в себя определение заинтересованных сторон, потребности которых будет стремиться удовлетворить организация, общее описание стратегии достижения поставленных целей.

В качестве миссии мы предлагаем следующую формулировку: «Миссия «СИНЕМА ПАРК» - наиболее полное удовлетворение потребностей людей в высококачественных фильмах в широком ассортименте, лучше, качественнее, быстрее и эффективнее конкурентов, за счёт высококвалифицированного персонала, прогрессивного оборудования и современных технологий».

Для эффективного стратегического управления организации необходимо ставить перед собой определенные цели. В рамках данного проекта будут рассмотрены стратегические цели (см. таблицу 10) и финансовые цели (см. таблицу 11), установленные организацией на 2012, 2014 и 2019 гг.

Таблица 10

Стратегические цели «СИНЕМА ПАРК»

Таблица 11

Финансовые цели «СИНЕМА ПАРК»

Более развернуто текущая ситуация была проанализирована в аналитической части. Здесь же мы дадим только основные выводы по состоянию организации в настоящий момент.

Итак, с экономической точки зрения деятельность «СИНЕМА ПАРК» была признана нами неэффективной, т.к. основные технико-экономические показатели работы организации имеют негативную тенденцию, сокращается объем реализации, растут затраты на рубль реализации, быстрыми темпами сокращается прибыль и рентабельность.

Следует сказать, что в самом начале деятельности компании стратегия дифференциации была выбрана правильно. Об этом свидетельствует реализация критериев, нужных для успеха стратегии и которые компания определила сама. Однако компания развивается и требуется новая стратегия, разработанная в соответствии с нынешнем положением организации на рынке, уже имеющимися успехами, новыми и приобретенными ресурсами.

В связи с этим, предлагается разработать и внедрить новую стратегию.

Следует сказать, что «СИНЕМА ПАРК» сравнительно молодой кинотеатр на рынке Набережных Челнов, но у него есть конкуренты. Следовательно, стратегия должна решать такие задачи как увеличение конкурентных преимуществ, разработка новых направлений деятельности.

Самым удачным вариантом в данном положении компании будет выбор одной из стратегий развития - стратегия роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, молодым организациям, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации, постоянного осуществления нововведений. Если отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Стратегия роста может осуществляться путем слияния с конкурентами (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента продукта (внутренний рост).

Но нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией.

Содействующие продвижению услуг на рынке стратегии служат тому, чтобы сфокусировать основное внимание на сильных сторонах предлагаемых услуг. В этой связи, наряду с традиционными методами продвижения продукта и привлечения гостей (организация фестивалей, премьер, различных творческих встреч, розыгрыши, льготные условия, подарки гостям, постоянно пользующимся услугой и др.), нами предлагаются следующие мероприятия, которые могут осуществляться Филиалом под контролем его управляющего.

Мероприятия по продвижению продуктов:

интересная репертуарная политика;

целевая реклама на радио, телевидении, в газетах;

наружная реклама около кинотеатра и в других общественных местах;

прямая реклама (почтовая рассылка афиш, приглашений и т.д.);

-     обеспечение потенциальных посетителей легко доступной информацией о репертуаре кинотеатра (многоканальный автоответчик) и организация на современном уровне службы бронирования билетов - организация «клуба постоянных зрителей», которые могут иметь определенные скидки на билеты и кафе кинотеатра и т.д.;

- организация в кинотеатре «событий местного масштаба» - творческих встреч со звездами российского кино, в т.ч. и приуроченных к премьерному показу фильма, конференций, фестивалей;

-     взаимодействие с местным Бюро по туризму и экскурсиям, директорами гостиниц и привлечение таким образом «гостей» города;

взаимодействие с местным Департаментом образования, директорами школ, училищ, институтов, руководителями молодежных организаций;

- привлечение к осуществлению рекламных акций (и снижение таким образом собственных расходов на рекламу) местных дистрибьюторов Кока-колы, поп-корна, чипсов, жевательной резинки, пива и т.д.;

организация праздников/утренников для детей, приуроченных к прокату детских фильмов. Как правило, для такой работы в кинотеатре необходим специальный менеджер, желательно с творческим мышлением. От его действий в немалой степени зависит привлекательность и посещаемость кинотеатра.

Целевой сегмент - это средний класс, та его часть, которая предпочитает кинопросмотр в качестве способа времяпрепровождения, с одной стороны, а с другой - люди посещающие кинотеатр время от времени или не посещающие совсем, но любящие фильмы, музыку, общение. На этот сегмент кинотеатру следует ориентироваться и не допускать снижение «уровня гостя» в будущем.

Помимо челнинской аудитории «СИНЕМА ПАРК» в качестве целевого сегмента будет рассматривать заинтересованных этим видом развлечения людей из других районов, а также из регионов (стратегия второго уровня).

Рынок, на который изначально был ориентирован кинотеатр, в настоящий момент далек от исчерпания и, напротив, развивается, и на нем есть возможность для расширения своей доли относительно других кинотеатров.

Однако следует также учитывать тот факт, что, оставаясь на прежнем среднеценовом сегменте рынка, можно выйти на новые географические рынки. В частности, в регионы, где эта услуга востребована, но потребность не удовлетворена в полной мере. Поэтому в качестве второй по значимости стратегией рекомендуется избрать «стратегию развития рынка». При этом стратегию «развития рынка» следует начать разрабатывать не раньше, чем стабилизируется экономическое состояние Филиала «СИНЕМА ПАРК», но не ждать, пока будет исчерпан существующий рынок.

На данном этапе, а также в будущей перспективе отличительными конкурентными преимуществами кинотеатра, на которые следует ориентироваться и к которым следует стремиться, будут:

1)   Высокое качество оборудования - поскольку качество оборудования, качество видео и звука является ключевым критерием выбора кинотеатра, нужно стремится к тому, чтобы качество оборудования никогда не снижалось, т.е. содержать его в нормативных условиях, своевременно проводить профилактику и замену изношенного оборудования новым;

2)      Создание приятной атмосферы, позитивного дизайна - поскольку мы говорим о развлекательном месте, то все в нем должно работать на позитив, интерьер должен быть максимально комфортным, дизайн помещений нужно периодически обновлять, чтобы не вызывать ощущения обыденности, но в то же время изменения не должны быть резкими, кардинальными, чтобы не шокировать и не травмировать постоянных гостей, которые привязаны к уже имеющейся атмосфере;

)        Повышения квалификации кадров - стоит уделить подготовке этих работников особое внимание. На данный момент хорошо подготовленных специалистов в данных областях не так много, поэтому стоит рассмотреть возможность самостоятельной подготовки или повышения квалификации кадров. Это может потребовать немалых средств и несет в себе определенные риски (ухода подготовленных кадров), поэтому здесь нужно быть особо осторожными;

)        Танцпол - имеет смысл сделать это отличительной чертой для сетевого проекта. При создании сетевого проекта следует изыскать возможность, чтобы танцпол, и это стало бы ее отличительной чертой;

)        Соотношение «цена-качество» - следует удерживать его на высоком уровне в пользу качества, т.е. обеспечивать более высокий уровень качества, чем характерный для выбранного уровня цен;

)        Меню - хотя мы и позиционируем теперь кафе-бар как сопроводительные услуги, следует все же обеспечивать разнообразие закусок и напитков, поскольку это тоже важные составляющие конкурентного преимущества.

Мероприятия в отношении производственных товаров как правило сводятся к управлению жизненным циклом товара, созданию товарной (ассортиментной) политики, использованием в стратегических целях упаковки товаров. В случае же с услугами все обстоит несколько иначе.

Поскольку «СИНЕМА ПАРК» в условиях жесткой конкуренции приходится бороться в прямом смысле слова за каждого клиента, следует вырабатывать маркетинговые стратегии, ориентированные на отдельные сегменты потребителей в общем, и на каждого отдельного потребителя в частности. Речь идет о создании и/или модификации услуг, которые бы наилучшим образом удовлетворяли специфические потребности каждого клиента. Такая политика позволяет привлечь клиента, сильнее «привязать» его к кинотеатру, в результате он будет чувствовать свою значимость для кинотеатра и знать, что ему всегда рады и готовы удовлетворить любой его запрос.

Перейдем к рассмотрению продуктовой стратегии. Прежде всего специфика «СИНЕМА ПАРК» заключается в том, что его нельзя рассматривать изолированно. Он должен увязываться с сегментом клиентуры, которому предназначается данный продукт. Для реализации экономических целей руководитель любого предприятия обращает непосредственное внимание на предмет продажи. Поскольку количественные цели вытекают из объема продаж и прибыли, каждый руководитель пытается реализовать ту гамму продуктов, которая ему позволяет достичь намеченных целей.

Руководство Филиала не может действовать таким образом по следующим причинам:

гамма продуктов (репертуар фильмов) разрабатывается головной структурой и в соответствии с предписаниями киносети;

Филиал является звеном общей филиальной сети, которая должна гарантировать посетителям повсеместное качественное обслуживание.

Таким образом, Филиалу «СИНЕМА ПАРК» необходимо уделять больше внимания не тому, что продавать, а как продавать. На то, как осуществлять продажу, влияют, на наш взгляд, три фактора: время, обслуживание и сегмент.

Время: на посещаемость «СИНЕМА ПАРК» может влиять сезонный характер, то есть клиенты чаще посещают кинотеатр в определенное время года (например, наплыв посетителей в осеннее и зимнее время больше); в то же время есть и такие продукты, которые не носят сезонного характера (посещение кафе-бара). Все это говорит о том, что необходимо выработать такие стратегии, которые бы, с одной стороны, позволяли своевременно предлагать продукты в любое время года и, с другой стороны, направлять средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей, которые диктует рынок. Тем самым может быть улучшен имидж кинотеатра в глазах клиентов.

Обслуживание: в данном случае имеются в виду действия Филиала в качественном обслуживании и разрешение возникающих проблем клиентов. Речь идет о тесной увязке ожиданий клиентов и предложений Филиала.

В стратегию Филиала входит не только обеспечение эффективности услуг, но и поддержание, а где необходимо - улучшение, отношений с клиентами. Концепция высокого уровня обслуживания предполагает соответствующий профессиональный уровень (умение представлять предлагаемый продукт), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе), применение необходимых нормативов (то есть умение гибко применять внутренние правила и инструкции Филиала). Речь идет о постоянном улучшении имиджа и представления разнообразного репертуара фильмов с целью улучшения качества обслуживания клиентов.

Сегмент: важным моментом каждого маркетингового действия является и остается процесс сегментации рынка. Такой подход дает возможность воспринимать потребителю продукт как предложение.

На каждом этапе используются свои маркетинговые стратегии, а именно:

этап выведения на рынок: особое внимание должно уделяться качеству показа фильмов, т.е. фактору, спрос на который наиболее чувствителен; характерным мероприятием маркетинга является при этом проведение интенсивной рекламной кампании для информирования потенциальных потребителей о новых фильмах;

этап роста: вследствие очень высокой чувствительности спроса на предложение кинотеатру следует больше внимания уделять рекламе; это нужно делать для того, чтобы выделиться среди конкурентов и укрепить доверие клиентов;

этап зрелости: прослеживается бoльшая чувствительность спроса к цене, то есть необходимо проводить политику снижения цены билетов; что касается продвижения продаж, то следует поддерживать имидж продукта, и дальше улучшая его качество;

этап спада: необходимо диверсифицировать или обновить продукт, проводить политику дальнейшего снижения цены.

Из вышесказанного видно, как тесно увязываются маркетинговые стратегии в отношении услуг кинотеатра.

Рассмотрим стратегии в отношении клиентов. Стратегический подход к клиентуре применительно к продуктам можно наглядно представить в виде следующей матрицы (см. рисунок 13).

Рис.13. Матрица «продукты/клиенты»

Сущность этих стратегий состоит в следующем:

- «Более глубокое проникновение на рынок»: применяется стратегия консолидации, то есть речь идет о том, чтобы увеличить рост продаж существующим клиентам существующих продуктов;

- «Расширение границ рынка»: применяется стратегия роста, то есть привлекаются новые сегменты клиентуры для потребления существующих продуктов.

- «Разработка продукта»: применяется стратегия «упрочения доверия», то есть для большего привлечения существующих клиентов необходимо выяснять их потребности и исходя из этого предлагать им новые продукты;

- «Диверсификация»: используется стратегия дифференциации, то есть предложение новых продуктов новым рыночным сегментам.

Из каждого квадранта матрицы можно выявить рыночные возможности с различной степенью значимости (одни более предпочтительны по отношению к другим), которые должны быть сопоставлены с общими стратегиями всего Филиала.

Таким образом, с помощью этой матрицы оцениваются те возможности, которые предоставляются рынком. Анализ ее также позволяет выявить и опасности, негативные тенденции на рынке.

Рассмотрим какие стратегии должен реализовывать рассматриваемый нами «СИНЕМА ПАРК»:

а) «новые продукты - новые клиенты» - упор необходимо сделать на студентов и творческих работников; поскольку Филиалом привлечено только 25% лиц этой категории, нужно рассмотреть, какие новые продукты (фильмы) следует им предложить, и определить затем стратегию «нападения»;

б) «новые продукты - существующие клиенты» представляет наиболее острую проблему, поскольку клиенты настроены на удовлетворение своих потребностей в продуктах (фильмах) других кинотеатров или других сфер досуга. В данном случае следует рассмотреть как лиц свободных профессий, так и пенсионеров и домохозяек, поскольку они меньше всего потребляют предлагаемые Филиалом продукты (фильмы). Таким образом, стратегия «СИНЕМА ПАРК» состоит в определении новых продуктов, наиболее подходящих для «атаки»; в данном случае речь идет о внутренней стратегии, поскольку она направлена на развитие Филиала.

Что касается ситуации кафе-бара, то необходимо проанализировать, какие из существующих продуктов кафе-бара можно было бы обновить как для консолидации уже существующей клиентуры, так и для привлечения новой.

На наш взгляд, следует применять также следующие стратегии в отношении клиентуры: качественного обновления интерьера, пункта продаж, завоевания большего доверия, «проталкивания» и «вытягивания» в отношении целевых сегментов. Рассмотрим подробнее каждую стратегию.

Стратегия качественного обновления. Данная стратегия состоит в содействии максимальному потреблению продуктов уже привлеченными клиентами. Речь идет о качественном обновлении предлагаемых продуктов с целью более полного удовлетворения запросов потребителей. Такая стратегия фокусируется на увеличении объемов продаж и непосредственно влияет на прибыль филиала. Она благоприятствует установлению взаимовыгодных отношений с клиентурой и позволяет расширять свою долю на рынке.

Стратегия завоевания большего доверия. Данная стратегия позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентурой. Очевидно, что доверие клиента зависит не только от установившихся отношений его с кинотеатром, но и от удовлетворения качеством услуг. Клиент чаще посещает кинотеатр, приносит больший доход, поскольку он готов платить высокую цену за высокое качество обслуживания. Для развития и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентуры необходимо иметь адекватные маркетинговые инструменты и информационные системы. Персонал, который непосредственно контактирует с клиентурой, должен обладать всей информацией о репертуаре фильмов и при необходимости предложить свои услуги в выборе фильма.

Стратегии и действия в отношении целевых сегментов. Клиенты, которые довольны обслуживанием кинотеатра, сами становятся активными проводниками политики продвижения продаж кинотеатра - они с положительной стороны рекламируют кинотеатр своим близким, коллегам и друзьям. Это упрощает действия по привлечению новой клиентуры. В первую очередь следует осуществлять стратегию завоевания большего доверия в отношении уже привлеченных клиентов, делая основной упор на тех, которые входят в целевые сегменты.

Другой стратегией в отношении потенциальных клиентов является стратегия «проталкивания», которая предполагает усиленные предложения своего продукта. Примером тому может служить рассылка писем в почтовые ящики населения.

Третьей стратегией является стратегия «вытягивания», заключающаяся в том, что клиенты привлекаются путем предложения им специфических продуктов. В качестве примера можно привести ту же рассылку писем, в которых указывается на определенные потребности и пути их удовлетворения в данном кинотеатре.

Услуга не является материальным товаром, и, следовательно, потребитель не может увидеть, почувствовать или попробовать услугу перед тем, как ее купить, что весьма осложняет задачу для ее продавца, который должен продать качество ее выполнения потребителю. Нематериальность услуги приводит к тому, что у потребителя в руках нет ничего конкретного. Чтобы ее оценить, он должен верить на слово представляющему эту услугу лицу о том, что услуга была выполнена настолько качественно, насколько позволяет та сумма, которую потребитель уплатил за ее предоставление. Если потребитель неясно представляет себе, как «работает» на практике данная услуга и какие расходы понес бы он в том случае, если бы сам себе попытался ее оказать, то часто он будет эту услугу недооценивать. Поэтому имидж торговой марки услуги, ее репутация и имя в особенности важны при продаже услуги и при введении новых видов услуг. Ухоженный внешний вид сотрудника, предоставляющего услугу, и надетая на нем униформа также являются важными материальными проявлениями имиджа услуги.

Отсюда можно сделать выводы о необходимых мероприятиях в отношении «товара»:

1)   создавать положительный образ кинотеатра в СМИ, стремиться минимизировать количество негативных отзывов со стороны гостей;

2)      следить за внешним видом сотрудников, состоянием униформы, создавать и закреплять единый «корпоративный» стиль одежды;

)        работать с персоналом, ориентировать их на вежливое и доброжелательное общение с людьми;

)        содержать в чистоте и порядке всю контактную зону: гардероб, залы, бар, туалеты и пр.

Цена услуги - один из элементов комплекса стратегии, позволяющий активно влиять на предпочтения потребителей, построение имиджа торговой марки и спрос. Цена прямо и непосредственно влияет на прибыль, получаемую от деятельности организации на рынке.

Разработка внутрифирменных ценовых программ связана с оценкой основных переменных. Эти переменные делятся на пять категорий: внутрифирменные цели и стратегии, затраты, спрос, конкуренция и юридические ограничения.

В нашем случае цены определяются с одной стороны средним уровнем цен по кинотеатрам, ориентированным на тот же сегмент, а с другой стороны - затратами и ожидаемой нормой прибыли.

Особенность цены состоит в том, что она в большинстве случаев регулируется высшим руководством киносети «СИНЕМА ПАРК». Это происходит по следующим причинам: во-первых, рынок кинопроката функционирует в режиме контролируемых цен и, во-вторых, ее вариации затрагивают имидж «СИНЕМА ПАРК», его взаимоотношения с клиентурой, конкурентами, а также могут содействовать «поглощению» одних продуктов другими. Такой подход провоцирует разрыв между ценовой деятельностью и рыночными целями Филиала. Цена должна быть конкурентоспособной. Естественно, что каждый рынок уникален, на нем присутствуют свои, присущие только ему, клиенты и потребности. В связи с этим руководитель Филиала может и должен управлять ценами, и ему должна быть предоставлена руководством киносети определенная гибкость при проведении адекватной ценовой политики. Возникает проблема, как это делать. Одной из возможностей достичь оптимальной цены является поддержание ее в равновесии с качеством обслуживания.

Если киносеть «СИНЕМА ПАРК» хочет выжить и побеждать конкурентов, то она обязательно должна принимать предложения, поступающие из Филиала, и в то же время передавать последнему больше полномочий.

В то же время, используя дифференциацию цен (систему скидок), можно стимулировать клиентов для посещения кинотеатра, например, в те дни, в которые наплыв гостей ниже (воскресенье, будни) или в определенные часы:

1)    организация акций «счастливые часы» - назначается время, которое требуется заполнить, и объявляются скидки на бар (до 25%) и на фильмы (вплоть до бесплатного показа);

2)      проведение сезонных акций - скидка на вход по определенным дням (в зависимости от времени года) до 50%;

При проведении данных мероприятий главное помнить о следующих опасностях:

а)     длительное проведение акции снижает эффект, так как скидка перестает восприниматься таковой, а воспринимается как обычное дело;

б)      скидки могут привлечь «нежелательного» клиента и даже снизить общий уровень гостя, поэтому следует уделить особое внимание фильтру гостей («фейс-контролю»), который предотвратит снижение уровня кинотеатра.

Содействующие продвижению услуг на рынке стратегии служат тому, чтобы сфокусировать основное внимание на сильных сторонах предлагаемых услуг. В этой связи, наряду с традиционными методами продвижения продукта и привлечения гостей (организация фестивалей, премьер, различных творческих встреч, розыгрыши, льготные условия, подарки гостям, постоянно пользующимся услугой), нами предлагаются следующие мероприятия, которые могут осуществляться филиалом под контролем его управляющего.

Мероприятия по продвижению продуктов:

интересная репертуарная политика;

целевая реклама на радио, телевидении, в газетах;

наружная реклама около кинотеатра и в других общественных местах;

прямая реклама (почтовая рассылка афиш, приглашений и т.д.);

-     обеспечение потенциальных посетителей легко доступной информацией о репертуаре кинотеатра (многоканальный автоответчик) и организация на современном уровне службы бронирования билетов - организация «клуба постоянных зрителей», которые могут иметь определенные скидки на билеты и кафе кинотеатра и т.д.;

- организация в кинотеатре «событий местного масштаба» - творческих встреч со звездами российского кино, в т.ч. и приуроченных к премьерному показу фильма, конференций, фестивалей;

-     взаимодействие с местным Бюро по туризму и экскурсиям, директорами гостиниц и привлечение таким образом «гостей» города;

взаимодействие с местным Департаментом образования, директорами школ, училищ, институтов, руководителями молодежных организаций;

- привлечение к осуществлению рекламных акций (и снижение таким образом собственных расходов на рекламу) местных дистрибьюторов Кока-колы, поп-корна, чипсов, жевательной резинки, пива и т.д.;

организация праздников/утренников для детей, приуроченных к прокату детских фильмов. Как правило, для такой работы в кинотеатре необходим специальный менеджер, желательно с творческим мышлением. От его действий в немалой степени зависит привлекательность и посещаемость кинотеатра.

Также значительно повысить конкурентоспособность кинотеатра возможно с внедрением «Премьер-Киоска», который представляет собой некий аналог банкомата, продающий бланки строгой отчетности, способный работать как в холле кинотеатра, так и в другом конце города.

При продаже билетов билетный принтер отсекает и накапливает корешки, которые инкассируются вместе с выручкой. Билеты, проданные через автоматический киоск, попадают в специальные отчеты. Таким образом, текущее количество билетов в киоске контролируется удаленно и позволяет вовремя осуществить замену билетов.

При помощи «Премьера-Киоска» можно проводить анкетирование посетителей и исследовать их предпочтения. К тому же расширять спектр предлагаемых услуг (оплата платежей мобильной связи, Интернета, размещение общегородской информации и т.д.), все это позволит уменьшить срок окупаемости киоска. «Премьер-Киоск» можно подключить в сеть распространителей билетов для музеев, театров, цирков, стадионов и др. Терминал удобен в местах с большой проходимостью и прост в эксплуатации.

В качестве совершенствования маркетинговой деятельности в кинотеатре «СИНЕМА ПАРК» также рекомендуется разработать программу укрепления имиджа, как внешнего, так и внутреннего, предпринять шаги для более значимого стимулирования персонала и покупателей. Необходимо отметить, что для удержания прочных позиций на рынке фирме необходимо поддерживать, найти и внедрить новые формы работы с клиентами.

Программа действий, необходимых для начала реализации стратегии приведена в таблице 12.

Таблица 12

Программа действий ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

Предложения и мероприятия, описанные в таблице 12, позволят повысить эффективность деятельности кинотеатра «СИНЕМА ПАРК», лояльность гостей, качество обслуживания, профессионализм работников. Критериями, по которым можно будет судить об успехе стратегии любого предприятия, будет являться динамика стабильно увеличивающегося оборота, прочно завоеванные позиции на рынке, увеличение числа клиентов, укрепление имиджа организации, как надежной компании.

В случае успешной реализации данных стратегий компания получает высокие темпы развития, измеряемые десятками процентов в год.

Проектируемые размеры доходов, затрат, прибыли и денежных потоков в течение планируемого периода будут рассмотрены в экономической части.

3.2.        
Затраты на проект и определение инвестиционной привлекательности проекта

Исходя из программы действий необходимо рассчитать стоимость предлагаемого проекта и определить, какие из перечисленных мероприятий будут увеличивать затратную часть или требовать капитальных вложений. Очевидно, что к таковым не будут относиться мероприятия п.1 таблицы 12 - меры по увеличению выручки. Отказ от кафе-бара напротив сократит затратную часть, оплата персонала входит в себестоимость, которая снизится, учитывая мероприятия по оптимизации структуры и количества персонала.

Меры по повышению лояльности потребителей также не влекут за собой каких-либо капитальных вложений, а лишь перестраивают систему взаимоотношений с постоянными гостями.

А вот меры по повышению качества материального обеспечения как раз потребуют значительных капитальных вложений. Затраты будут включать в себя модернизацию оборудования - звукового и светового, изменение интерьера залов.

Что касается мероприятий по обеспечению профессиональным персоналом, то здесь стоит исходить из финансовых возможностей заведения, а не из фактической потребности. Например, определить процент от чистой прибыли предыдущего периода, который будет закладываться на новый период в качестве средств, планируемых на организацию обучения, стажировок. Это позволит варьировать сумму в зависимости от финансовой стабильности. На первый год этот процент предлагается принять равным 5 от суммы чистой прибыли 2011 года, т.е. равным 58,6 тыс. руб.

Рекламная кампания, направленная на привлечение бывших постоянных

гостей, а также новых гостей целевого сегмента, на сообщение о новом позиционировании будет включать в себя следующие мероприятия:

1)   адресную рассылку по накопленной базе с информацией о кинотеатре, об изменениях, с благодарностью за преданность, бонусными предложениями и подарками;

2)    рекламу на территории кинотеатра;

3)      рекламу в периодических изданиях;

)        рекламу в Интернете;

)        наружную рекламу;

)        рекламу в подземках.

Затраты по этим статьям приведены в таблице 13.

Таблица 13

Затраты на проведение рекламной кампании

Проведя запланированные мероприятия рекламной кампании, при достаточно небольшом бюджете, существует большая вероятность достичь намеченной цели, привлечь клиентов и продвинуться на рынке.

Ужесточение фейс-контроля тоже выльется в определенные затраты. Для организации эффективного фейс-контроля недостаточно иметь просто охранников на входе. Для этого нанимают специалистов с психологическими навыками, чья работа стоит гораздо больше, чем работа простых охранников. Такого специалиста можно нанять за 30000 руб., а нам потребуется две смены, то есть 2 специалиста - 60000 руб. С учетом единого социального налога (26%) - 75720 руб. Затраты в год составят 908640 руб.

Таким образом, сумма единовременных вложений в проект составит 2358196 рублей (см. таблицу 14). Кроме того, ежегодные переменные затраты на поддержание проекта составят 967,6 рублей (затраты на специалистов по фейс-контролю и на повышение квалификации персонала).

Таблица 14

Единовременные вложения в проект

Основная экономия по результатам мероприятий проекта заключается в ликвидации потерь от дневного кафе-бара и сокращении затрат на оплату труда. Исходя из расчетов аналитической части, кафе-бара в последний год приносил убыток в 1565 тыс. руб. Эту цифру мы и примем за размер экономии. Для того, чтобы рассчитать экономию от сокращения затрат на оплату труда, необходимо составить организационный план, в котором учитывается новое штатное расписание (см. таблицу 15).

Таблица 15

Проектируемый фонд оплаты труда «СИНЕМА ПАРК»

Таким образом, совокупные затраты на оплату труда и ЕСН в год составят 19 327 тыс. руб. Исходя из данных аналитической части, годовой фонд оплаты труда составлял 17 109 тыс. руб. С учетом ЕСН - 21 592 тыс. руб. Разница между этими суммами составляет 2 265 тыс. руб., что и является размером нашей экономии.

Итого совокупная экономия от мероприятий проекта составит 3 830 тыс. руб.

Для определения инвестиционной привлекательности проекта используют такие показатели, как срок окупаемости, индекс рентабельности инвестиций, чистую приведенную стоимость проекта.

Срок окупаемости - это период времени, который требуется для того, чтобы начальные инвестиции окупились за счет денег, генерируемых проектом. Логика срока окупаемости заключается в том, что проект, который быстро возвращает вложенные в него деньги, экономически более привлекателен, чем проект, который имеет более длительный срок окупаемости.

Срок окупаемости определяется по формуле:

,

где СЧП - среднегодовая чистая прибыль.

Среднегодовая чистая прибыль в данном случае это разница между ежегодной экономией, которую обеспечивают мероприятия проекта, и ежегодными затратами, которые он за собой влечет. Это сумма у нас равна 2 862,4 тыс. руб.

При оценке срока окупаемости можно сделать допущение, что все денежные средства у нас поступают в конце года. Тогда срок окупаемости стоит округлить до целого числа количества лет. Или, напротив, можно предположить, что весь денежный поток поровну распределится по месяцам. В рассматриваемом виде услуг можно считать, что доход распределяется равномерно. Таким образом, срок окупаемости предлагаемого проекта будет равен:

СО = = 0,82 года, т.е. почти 10 месяцев.

Однако метод срока окупаемости не может отличить проекты, которые возвращают значительные количества денег на ранних стадиях и те проекты, которые не возвращают значительные количества на ранних стадиях. Кроме того, этот метод игнорирует потоки денег после периода окупаемости. Поэтому одного этого показателя недостаточно, чтобы оценить привлекательность проекта.

Индекс рентабельности инвестиций является популярным способом оценки эффективности работы организации в целом после того, как прошел определенный период. Для расчета индекса рентабельности инвестиций необходимо, наоборот, планируемую прибыль разделить на сумму всех затрат на проект.

ИР = = 1,21

Для того чтобы сделать разумные инвестиции, необходим метод оценки, который бы принял во внимание все расходы и все выгоды от каждой инвестиционной возможности, а также принял бы во внимание время наступления этих расходов и этих преимуществ. Подобный подход обеспечивает нам метод чистой приведенной стоимости. Учет по этому методу - элемент метода чистой приведенной стоимости для оценки инвестиций, когда сравнивают проекты (или оценивают успешный проект) путем оценки движения всех чистых наличных средств в будущем, которые будут результатом проекта инвестиций, включая начальные вложения как расход средств и любые поступления от инвестиций как приток. Эти потоки дисконтируют, чтобы принять во внимание факт, что деньги сейчас стоят больше, чем в будущем. Следовательно, метод включает в себя оценку ставки дисконтирования и исчисление стоимости потоков наличных в будущем.

NPV =  = = 47 тыс. руб.

Внутренняя норма доходности - это последний метод, из четырех основных методов оценки инвестиционной привлекательности. Он достаточно тесно связан с методом NPV (чистой приведенной стоимости) и также включает в себя дисконтирование будущих денежных потоков. Внутренняя норма доходности (IRR) определенной инвестиционной возможности - это тот коэффициент дисконтирования, который, будучи примененным к будущим потокам денег, сделает их равными первоначальному взносу. Строго говоря, он представляет собой выгоду от инвестиции.

Подставляя имеющиеся у нас данные, получаем:

Решив это уравнение относительно irr, получаем irr =0,21 ( 21%).

Планируемые технико-экономические показатели представлены в таблице 16.

Таблица 16

Планируемые технико-экономические показатели «СИНЕМА ПАРК»

Как видно из таблицы 16, при успешной реализации проекта к 2014 году на предприятии сложится благоприятная финансово-экономическая обстановка. Наметятся положительные тенденции по всем показателям. В частности, объем реализации вырастет на 14626 тыс. рублей, то есть на 39,5%. Это уже свидетельствует о значительном росте валовой прибыли, которая составит 2153 тыс. рублей вместо 1543 тыс. рублей, которые предприятие получило в 2009 году, т.е. валовая прибыль увеличится почти на 40%. Стоит отметить, что основная причина роста валовой прибыли ожидается оттого, что мы избавились от убыточного вида деятельности и сократили затратную часть. Однако наряду с этим ожидается и рост притока гостей и увеличение объема выручки от деятельности ночного кинотеатра.

Как следствие разрыва в темпах роста между объемом реализации и себестоимостью в пользу первого, снизятся затраты на 1 рубль реализации, которые в 2014 году должны составить 89 копеек.

Анализ показателей рентабельности свидетельствует о том, что хотя к 2014 году организация еще не достигнет уровня самоокупаемости, тенденция в росте рентабельности позволит ожидать достижения этого уровня в ближайшие год-два.

Экономическая оценка проекта позволяет нам сделать следующие выводы:

1)    мероприятия проекта позволят нам сократить расходную часть, привлечь новых гостей и увеличить объем реализации, что приведет к росту прибыли и уровня рентабельности;

2)      уже в 2012 году наметятся положительные тенденции по всем показателям, что свидетельствует о правильно выбранной стратегии;

)        при стоимости в 2358 тыс. руб. проект окупится уже через 10 месяцев;

)        индекс рентабельности проекта составит 1,21;

)        внутренняя норма доходности - 0,21;

6)   чистая приведенная стоимость проекта составит 47 000 руб.

Подводя итог следует сказать, что следуя выбранной стратегии, при

довольно небольших затратах на продвижение проекта, кинотеатр начнет приносить больше прибыли своим владельцам.

Таким образом, эти инновационные формы проведения политики коммуникаций должны определить новый стиль делового поведения на уровне Филиала, что станет бесспорной гарантией его эффективной деятельности на занимаемом рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Определение и реализация стратегии относятся к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях кинопроката никогда не выполнялись на должном уровне. Отсутствие четко разработанной стратегии развития создает потенциальные проблемы с привлечением инвестиций, так как наличие обоснованной и достаточно глубоко проработанной стратегии развития предприятия является обязательным условием, выдвигаемым инвесторами и партнерами. Определение стратегических направлений развития предусматривает формулирование так называемого стратегического видения (или образа будущего предприятия), в котором устанавливается предназначение предприятия, его нацеленность на удовлетворение определенных рыночных потребностей. Недооценка роли стратегического планирования является основной причиной того, что у предприятия нет средне- и долгосрочных взаимоувязанных функциональных стратегий. Именно поэтому в настоящее время эта проблема столь актуальна.

В данной работе была рассмотрена разработка маркетинговой стратегии развития организации на примере кинотеатра «СИНЕМА ПАРК».

В теоретической части данной работы были даны основные определения, относящиеся к понятиям стратегии, стратегического управления, маркетинга. Были изучены теоретические основы и модели стратегического планирования, предложенные зарубежными учёными. Также были рассмотрены основные рыночные стратегии и система маркетинговых стратегий предприятия.

В аналитической части данной работы был проанализирован кинотеатр «СИНЕМА ПАРК» с точки зрения экономической эффективности деятельности, с точки зрения эффективности организационной структуры. Проведен анализ целевого сегмента, рассмотрены его основные характеристики.

Для оценки состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние, был проведен стратегический анализ внешней среды кинотеатра «СИНЕМА ПАРК», а также определена доля рынка «СИНЕМА ПАРК». Анализ проводился путем применения таких методов, как анализ конкурентов, PEST-анализ, профиль среды, модель «пяти сил конкуренции М.Портера», SWOT-анализ.

Рассмотрев возможности Филиала, его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, что помогло нам достаточно полно изучить стратегию данной организации.

В результате проведенного анализа были сделаны следующие выводы:

1)   на данный момент экономическое состояние организации довольно неустойчиво: снижаются объемы выручки, растут затраты на рубль реализации, снижаются прибыль и рентабельность;

2)      убыточной является работа дневного кафе-бара;

)        моральный и физический износ оборудования приводит к тому, что постепенно снижается уровень качества работы заведения;

)        непоследовательная политика руководства в отношении гостя приводит к тому, что постоянный гость постепенно уходит, уровень гостя снижается;

)        отсутствие стратегического управления в организации приводит к тому, что вместо развития, заведения имеет негативные тенденции практически по всем направлениям;

)        анализ существующего рынка кинотеатров свидетельствует о том, что на нем вполне возможно развитие, а также возможно дальнейшее расширение самого рынка;

)        анализ рынка свидетельствует о наличии серьезной конкуренции и необходимости серьезных вложений для раскрутки кинотеатра;

)        разработка маркетинговой стратегии поможет продвинуться на существующем рынке кинотеатров и со временем освоить новые географические рынки.

Руководствуясь этими выводами, в практической части был предложен маркетинговый план, программа действий для воплощения стратегии, определенной в аналитической части. Кроме того, была предложена новая структура организации, поскольку при проведении экономического анализа было выявлено неэффективное использование трудовых ресурсов. Анализ показал, что «СИНЕМА ПАРК» не имеет чётко выраженной миссии. Нами была разработана миссия предприятия, а также были выделены основные стратегические цели.

В качестве миссии была предложена следующая формулировка:

«Миссия «СИНЕМА ПАРК» - наиболее полное удовлетворение потребностей людей в высококачественных фильмах в широком ассортименте, лучше, качественнее, быстрее и эффективнее конкурентов, за счёт высококвалифицированного персонала, прогрессивного оборудования и современных технологий».

В заключительной экономической части работы были посчитаны затраты и экономия от внедрения проекта, а также рассчитана его инвестиционная привлекательность. В конце экономической части сделан прогноз относительно основных технико-экономических показателей. Их анализ, а также данные оценки инвестиционной привлекательности проекта дают основание сделать вывод об успешности проекта.

Реализация разработанных в дипломной работе практических рекомендаций по стратегическому планированию позволит предприятию кинопроката укрепить свое финансовое состояние, увеличить объемы финансирования инвестиционных программ при сокращении сроков окупаемости, построить успешную модель бизнеса кинопроката и, в конечном итоге, улучшить качество предоставляемых населению социально значимых услуг.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

I. Нормативно-правовые материалы

1.      Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая, вторая и третья. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2004. - № 32. - ст. 3301.

2.      Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2003г. № 197-ФЗ.

II. Специальная литература

1.  Зуб А.Т., Стратегический менеджмент: теория и практика.-М.:Аспект пресс, 2007.-415 с.

2.      Скрынченко Б.Л., Стратегический менеджмент: учебное пособия для ВУЗов.-М.: Офсет, 2008.-128 с.

.        Волконогова О.Д. Стратегический менеджмент. -М.: Форум, 2007.-256 с.

.        Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент 2-е издание.- М.: Магистр, 2009.-526 с.

.        Круглов М.И., Круглова Н.Ю. Стратегический мнеджмент. Основы стратегического менеджмента.-М.: Феникс, 2009.-506 с.

.        Роберт Грант.Современный стратегический анализ. -СПб:Питер, 2008.-560с.

.        Гриффин Эндрю. Управление репутационными рисками. Стратегический подход. -СПб. Альпина Бизнес Букс,2009.-237 с.

.        Генрих Лемке. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции. - СПб. Дело и сервис, 2006.-400 с.

.        Сазерленд Джонатан. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. - СПб. Баланс Бизнес Букс, 2005. - 440с.

.        Смирнов Э., Стратегический менеджмент ориентированный на бренд. - М.: Феникс, 2004. - 320 с.

.        Ковени М., Гэнстер Д., Хартлен Б., Стратегический разрыв: технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь. - СПб. Альпина Бизнес Букс, 2004. - 232 с.

.        Сперроу П.Р. Ходкинсон Д.П., Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента. - М.: Гуманитарный центр, 2007. - 392 с.

.        Малюк В.И. Менеджмент: деловые ситуации, практические задания. - М.:Кнорус, 2010. - 304 с.

.        Маленков Ю.А., Современный менеджмент.- СПб.Экономика, 2010. - 439 с.

.        Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства. - М.: Современная школа, 2006. - 348 с.

.        Колобов А.А., Омельченко И.Н., Орлов А.И. Менеджмент высоких технологий. Интегрированные производственно - корпоративно структуры. - М.:Экзамен, 2008. - 624 с.

.        Шишлова Е.Э., Развитие организации. Социально - психологический аспект. - М.: Проспект, 2010. - 224 с.

.        Сухарев О.С., Стратегия эффективного развития фирмы. - М.: Экзамен, 2008. - 288 с.

.        Фунтов В., Управление проектами развития фирмы: теория и практика. - СПб.: Питер, 2009. - 496 с.

.        Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Инновационный менедджмент. - М,.: Центрополиграф, 2010. - 287 с.

.        Биннер Хартмут, Управление организациями и производством: от функционального менеджмента к процессному. - СПб.: Альпина Паблишерз, 2010. - 282 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2007.- 622 с.

.        Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ: учебное пособие. - М.: Эксмо, 2006. - 520 с.

.        Попов С.А. Менеджмент. - М.:Юрайт,2010, - 448 с.

.        Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент. - М.:Центрополиграф,2010. - 319 с.

.        Петров А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - СПб.:Питер,2005. - 496 с.

.        Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Корпоративный менеджмент. - М.:Центрополиграф,2010. - 319 с.

.        Радионов А.Р., Радионов Р.А. Менеджмент: нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия. - СПб.:Экономика,2005. - 614 с.

.        Мазур И.И., Оледерогге Н.Г., Шапиро В.Д. Всеобщая история менеджмента. - СПб.:Экономика, 2006. - 888 с.

.        Йеттингер Э., Кнаусе Б., Мозер Р., Хальтцбаур У., Цемир М., Event - менеджмент: профессиональная организация успешных мероприятий. - М.:Эксмо, 2010. - 384 с.

Приложение 1

Организационная структура Филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК»

Приложение 2

Рис. 4. Гендерный состав гостей

Рис. 5. Данные о наличии детей у гостей

Рис. 6. Возрастной состав гостей

Рис. 7. Род занятий гостей

Рис. 8. Пользователи Интернета среди гостей

Рис. 9. Потребительская группа

Рис. 10. Способы передвижения

Таблица 4

Спрос по жанрам кинофильмов

Приложение 2

АНКЕТА

В целях создания условий для более интересного и приятного проведения свободного времени просим Вас ответить на приведенные ниже вопросы. Отметьте, пожалуйста, выбранные варианты ответов (один или несколько вариантов). Напишите, где это необходимо, Ваш ответ в указанном месте.

. Как Вы чаще всего проводите досуг?

смотрите телевизор

посещаете кинотеатр

посещаете театры, музеи, дискотеки

гуляете по улице

читаете книги, периодическую литературу

другие занятия ____________________________

. Как часто Вы посещаете культурные заведения?

не посещаю

1 раз в год

1 раз в месяц

1 раз в неделю

несколько раз в неделю

. Чаще всего Вы посещаете культурные заведения:

один / одна

с друзьями

с родителями

с детьми

с женой / мужем

всей семьей

. Какую цель Вы преследуете, отправляясь в культурное заведение?

узнать больше нового (о культуре)

«убить» время

Продолжение приложения 2

интересно провести время

познакомиться с новыми людьми

составить компанию и пообщаться с друзьями (другом/подругой, семьей)

другие цели _______________________

. Удовлетворяет ли Вас качество культурно-массовых мероприятий (уровень профессионализма, разнообразие репертуаров, общее оформление)?

(Да /Нет/ Причины)

театров___________________________

кинотеатров ______________________

выставок, музеев __________________

дискотек _________________________

. Посещаете ли Вы бары, кафе в культурных заведениях? ____________

. Укажите, пожалуйста, сведения о себе:

возраст ___________

пол ___________

род деятельности ________________________________________

уровень дохода (высокий, средний, низкий) __________________

место жительства (район) __________________________________

состоите ли в браке _______________________________________

имеете ли детей (сколько?) _________________________________

Приложение 3

Уважаемый эксперт!

В целях проведения исследования конкурентоспособности на рынке киноуслуг, оцените, пожалуйста, перечисленные ниже показатели по 5-бальной шкале (от 1 до 5).

Приложение 4

УВАЖАЕМЫЙ ЭКСПЕРТ!

Приглашаем Вас принять участие в исследовании, целью которого является определение степени конкурентоспособности киноцентра «СИНЕМА ПАРК». Просим Вас оценить по 10-балльной шкале предложенные критерии (10 - максимальная степень конкурентоспособности, 1 - минимальная степень конкурентоспособности).

Приложение 5

УВАЖАЕМЫЙ ЭКСПЕРТ!

Приглашаем Вас принять участие в исследовании, целью которого является определение степени рыночной ситуации на рынки развлекательных услуг. Просим Вас оценить по 10-балльной шкале предложенные критерии (10 - максимальная степень конкурентоспособности, 1 - минимальная степень конкурентоспособности).

Приложение 6

Новая структура организации