АННОТАЦИЯ

Структура и объем выпускной квалификационной работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и 1 приложения, содержит 3 рисунка, 18 таблиц. Объем выпускной квалификационной работы 83 страниц.

Объектом исследования выбран ОАО «Уральский завод РТИ».

Предметом исследования являются особенности и проблемы работы с кадровым резервом, которые показывают действенность, состав, качество подготовки кадрового резерва в ОАО «Уральский завод РТИ».

Целью ВКР является - разработка проекта по совершенствованию работы с резервом кадров ОАО «Уральский завод РТИ».

Решение поставленных задач осуществляется путем использования различных методов, таких как: изучение литературы (нормативно-правовые, документы, справочная, учебная, монографическая литература, статьи периодических изданий по исследуемой проблеме), анализ, сравнение, обобщение, классификация, систематизация, моделирование, наблюдение, интервьюирования.

Результатом выпускной квалификационной работы является разработанная программа мероприятий по совершенствованию системы управления кадровым резервом ОАО «Уральский завод РТИ».

Прогноз развития системы управления кадровым резервом ОАО «Уральский завод РТИ» представляется как эффективное функционирование системы управления деловой карьерой персонала в данной организации.

ГЛОССАРИЙ

Кадровая политика-совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом.

Кадровая служба-совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами - руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики

Кадровое делопроизводство-деятельность, обеспечивающая документирование и организацию работы с кадровыми документами.

Кадровое обеспечение-комплекс действий, направленных на поиск, оценку и установление заранее предусмотренных отношений с рабочей силой как в самой компании для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, так и вне её пределов для нового найма временных или постоянных работников.

Кадровый потенциал предприятия-общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени.

Кадровый резерв - подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже - для горизонтальных ротаций).

Коучинг-метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом.

Менеджмент (в максимально широком смысле)-руководство социально-экономическими системами.

Мотивация-побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Персонал-совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.).

Система менеджмента-система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы.

Система оценки персонала-набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом.

Система управления-систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей.

Стратегическое управление-единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.

Введение

Актуальность темы исследования заключена в том, что сегодня в России для нормального функционирования системы современного общества требуется новая волна управленцев, сформировавшихся на основе новых принципов. При этом в настоящее время в России еще не создана нормально функционирующая система формирования кадрового резерва, его обучения и использования.

Предприятия остро нуждаются в специалистах и руководителях нового типа, подготовка которых требует структурной оптимизации, как региональной образовательной сети, так и системы организации образовательного процесса, обеспечивающего подготовку кадров с новым набором профессиональных качеств, умеющих работать в новых условиях.

До недавнего времени вопросы, связанные с кадровым обеспечением производственной деятельности предприятий в основном относились к числу организационных, и по этой причине в научных исследованиях по данному направлению многие проблемы не нашли должного отражения.

Развитие предприятия, совершенствование работы во всех звеньях управления, эффективность деятельности в производственной, экономической, и социальных сферах в условиях рыночных отношений в значительной мере определяется уровнем работы с персоналом, прежде всего с руководителями и специалистами.

Грамотный и надежный резерв руководителей и специалистов является одним из основных условий успеха работы.

Объект - управление кадровым резервом.

Предметом исследования является совершенствование управления кадровым резервом ОАО «Уральский завод РТИ».

Целью работы - проанализировать управление кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ» и разработать проект его совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

–  провести теоретический анализ проблемы управления кадровым резервом на основе анализа имеющейся литературы по данной теме и консультаций со специалистами для выявления существующих способов решения проблемы;

–       проанализировать систему управления персоналом и управление кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ»;

–       разработать проект совершенствования управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ» и оценить его экономическую эффективность.

Методы исследования: анализ, сравнение, обобщение, классификация, систематизация, анализ документов, наблюдение.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении определены актуальность, противоречие, проблема, объект, предмет, цель и задачи, описаны методы и структура работы.

В первой главе теоретически определены цели, задачи и принципы системы подготовки кадрового резерва, так же выявлены основные этапы работы с кадровым резервом и что является показателями эффективности управлением кадрового резерва.

Во второй главе проанализированы система управления персоналом и кадровым резервом в ОАО Уральский завод РТИ

В третьей главе представлены мероприятия совершенствования управления кадровым резервом в ОАО Уральский завод РТИ, предоставлена экономическая оценка мероприятий.

В заключении сформулированы основные выводы по теме работы.

Глава 1. Теоретические основы изучения управления кадровым резервом ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Цели, задачи и принципы системы подготовки кадрового резерва

Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, которые по своим качествам соответствуют требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности.

Работа с кадровым резервом является одной из основных задач управления персоналом. Она предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, позволяет обеспечить непрерывный отбор кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств.

Систематическая работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения по службе. Все вакантные рабочие места, на которых нельзя использовать неквалифицированных работников, желательно заполнять путем перемещения или повышения в должности сотрудников в организации.

Не существуют резервисты, пригодные для заполнения любой вакансии. Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить по возможности на конкретную должность, требующую не только данного уровня знаний, компетентности, квалификации, но и определенного стиля работы. Для того чтобы работа с резервом проводилась систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом, состоящую из квалифицированных специалистов. Их задача заключается в оказании помощи руководителю при формировании резерва [3, с.54].

Целью подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы подразделения в долгосрочной перспективе.

Система подготовки резерва руководителей решает следующие задачи:

• выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
• подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
• обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника [4, с.41].

Процесс планирования и подготовки резерва руководителей представляет собой сложный, многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по кадрам, поддержки руководителей среднего звена. Далеко не все организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему руководящих кадров в оперативном порядке в момент освобождения определенной ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, что часто входит в противоречие с первоочередными задачами, глобального взгляда, терпения, проницательности.

Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных принципах и включает в себя несколько этапов.

Общими принципами работы с резервом руководителей являются такие:

–       подбор кандидатов в состав резерва, осуществляющийся по их деловым и личностным качествам с целью решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

–       соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. Учитывая, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 5 - 8 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет. Образование кандидата должно быть высшим и, как правило, соответствовать профилю будущей производственной деятельности;

–       рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

–       осуществление регулярного и систематического поиска кандидатов в резерв руководителей;

–       гласность в организации работы с резервом для выдвижения. При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела; другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, должности начальника цеха - должность начальника участка и т. д.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

–       работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

–       молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

–       заместители руководителей разного ранга;

–       работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

При определении кадрового резерва также немаловажную роль играет планирование деловой карьеры работников предприятия.

Основное определение деловой карьеры заключается в том, что это продвижение по служебной лестнице. При этом можно утверждать, что карьера - это род занятий или вид деятельности. На сегодня жизнь человека вне труда имеет сильное воздействие на продвижение по службе, являясь частью деловой карьеры.

Итак, деловая карьера представляет собой определенное изменение положения сотрудника в компании, например:

-        последовательность смены занятий (по-другому горизонтальная карьера) как в рамках отдельного предприятия, так и на протяженности всей жизни сотрудника;

-        рост по ступеням служебной иерархии (по-другому вертикальная карьера), которая имеет пирамидальный характер управленческой структуры, не позволяющий реализовывать всем сотрудникам непрерывную вертикальную карьеру, в результате чего возникает проблема сотрудников, для которых карьера больше не продвигается;

-        близость к «ядру» компании, которая означает пропуск в ограниченный круг общения и включение в элиту (по-другому центростремительная карьера).

Полноценная карьера представляет собой сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития личности и его внешнего движения в освоении социального пространства.

Внутреннее развитие, в свою очередь, включает в себя профессиональный рост (приумножение знаний и навыков сотрудника, а также модификация его влияния и авторитета) в рабочей среде, повышение уровня благосостояния, а также престижа в глазах коллег и подчиненных. Внешние движения сопровождаются, например, движением по должностям, разрядам, позициям квалификационной лестницы, статусными рангами, уровням заработной платы и премий.

Карьера также может быть административной или профессиональной с точки зрения содержания.

Рост, подвижность и перспектива карьеры являются условиями устойчивости персонала компании. Поэтому многие организации, отчетливее всего это видно в наукоемких отраслях, для сохранения высококвалифицированных кадров и улучшения использования их творческого потенциала устанавливают в соответствие служебной лестнице ранги научных званий и степеней (как пример можно привести параллельную служебную лестницу, в которой высшие ранги соответствуют должностям заместителей директоров). Это в свою очередь предотвращает переход научной элиты на более оплачиваемую управленческую и административную должность, хотя на низших «этажах» это еще возможно.

В России же имеет место такой темп продвижения работников как нарастающий. Примерно такая же практика продвижения существует и в США. Так, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в головном офисе компании, надо быть к 40-45 годам руководителем крупного отделения фирмы. Предпочтение отдается тем, кто отработал минимум 2 года в качестве простого инженера на производстве или менеджера в отделе продаж, маркетинга, планово-экономическом отделе - от 2 до 4 лет включительно, начальником группы инженеров - от 3 до 6 лет. При этом для данных категорий работников желательно руководство подразделением с несколькими отделами, а также участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управление зарубежными отделениями и т.п. [11, с.42].

Так, в Японии карьера начинается где-то через десять лет работы на предприятии.

Карьера может быть перспективной и тупиковой с точки зрения возможностей дальнейшего продвижения по службе. Тупиковая карьера имеет место при условии, что человек хорошо изучил свой участок работы, но все его способности и знания не пригодны для более значительных уровней управления в организации, где необходимы черты, которые нельзя было приобрести прежде. При этом имеющийся опыт и навыки сотрудника должны быть учтены лишь в контексте его будущей трудовой деятельности.

Далее выделим главные характеристики карьеры:

-   высшая точка (или «плато»);

-        длина (представляет собой число позиций от нижней до высшей точки в карьере);

уровень позиции (это есть отношение количества лиц, занятых на высшем уровне к количеству лиц на данном уровне);

потенциальная подвижность (которая представляет собой отношение количества вакансий на высшем уровне к количеству сотрудников на данном уровне).

Карьера может оказаться тупиковой ввиду влияния следующих факторов:

решение о том или ином шаге в области карьеры принимается в условиях недостатка информации;

-        решение о том или ином шаге в области карьеры принимается в виду субъективной оценки себя и обстоятельств;

решение о том или ином шаге в области карьеры принимается в условиях нехватки времени или эмоциональной нестабильности;

решение о том или ином шаге в области карьеры не всегда бывают рациональными и оправданными.

Факторами успешности деловой карьеры выступают:

возможность, создаваемая социально-экономическим статусом семьи (например, связи и образование);

-        реалистичность в подходе к выбору направления движения карьеры;

случайность, предоставляющая человеку шанс выделиться;

неплохое знание собственных слабых и сильных сторон;

отчетливое планирование будущего[26, с.50].

Самостоятельная оценка успехов или неудач в карьере происходит путем сравнения сотрудником фактического положения дел с личностными целями и амбициями. Внешняя же оценка опирается на мнении коллег, занимаемом месте, статусности, влиятельности, уровне заработной платы. Эти оценки могут различаться друг от друга, после чего формируется почва для развития внутреннего конфликта в сотруднике, которая чревата различными неблагоприятными последствиями.

В заключение отметим, что любая карьера формируется для определенной цели, таким образом, имеет свои ориентиры, которые с годами могут меняться. Менеджмент и сотрудники кадровых служб должны ясно себе представлять эти цели:

-     власть, успехи лидерство, которые воспринимаются вместе с постом руководителя, званием, символом статуса, важностью и ответственностью работы, высокой заработной платой, бонусами, признанием среди руководителей;

-        возможности заняться творчеством;

высокая оплата труда, а также различные льготы, социальный пакет или другие бонусы материального характера;

высокий уровень компетентности, под которым подразумевается. ориентация на профессиональный рост, признание администрации и коллег, а не на должностные продвижения и материальную сторону карьеры;

совмещение интересов личности и семьи сотрудника, т.е. компромисс, который обеспечивает высокооплачиваемая и разнообразная работа (но не на первых должностях), и предоставляющая свободу перемещения, распоряжения своим временем и др.;

самостоятельность в решении широкого круга вопросов, так, в рамках компании данные полномочия дают высокая должность, заслуги, авторитет, с которыми коллеги и подчиненные обязаны считаться;

нужда быть первым всегда;

сохранение и упрочение своего статуса в компании, т.е. стремление к занятию должностей, дающих такую гарантию;

подходящие условия трудовой деятельности и жизни[36, с.74].

При этом цели карьеры с возрастом могут изменяться по мере того, как меняется сам сотрудник: с ростом профессионализма, продвижением по карьерной лестнице, пересмотром ценностей и др. Следует помнить, что формирование целевых ориентиров карьеры - это постоянный процесс.

Таким образом, мы определили, что целью подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы подразделения в долгосрочной перспективе, так же обозначили главные задачи: выявление, подготовка и замещение освободившейся должности нужным сотрудником.

1.2 Основные направления (этапы) работы с кадровым резервом

Работа с резервом позволяет быстро окупить вложенные в нее средства, важно только, чтобы она была эффективной. Многие организации сотрудничают с консультантами и высококвалифицированными педагогами для того, чтобы улучшить эту работу. На основании данных публикаций по управленческому консультированию (отечественных и зарубежных) можно определить основные направления совершенствования политики по отношению к резерву руководителей и направлению практической работы с резервом (табл. 1. и 2.)[5, с.46].

Таблица 1 - Направления совершенствования политики по отношению к резерву руководителей

Таблица 1. показывает, что существует немало важных направлений работы с резервом, и, чтобы идти вперед, необходимо их сознавать и развивать эту работу

Таблица 2. - Основные направления работы с резервом

Начальным этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, то есть должностей, оказывающих особое влияние на деятельность организации. Для организации стратегически важно, кто занимает ключевые должности, поскольку вклад этих людей в достижение целей организации исключительно высок. Как правило, такими должностями являются должности первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей среднего звена. Число и конкретный состав ключевых должностей зависит от размеров и специфики организации.

Структура резерва определяется, в первую очередь целями, которые преследуют формирование резерва.

Категория руководящих должностей в структуре резерва кадров должны быть определены приказом руководителя предприятия. Включать в резерв руководитель может только те руководящие должности, право назначения на которые, входит в его компетенцию. Перечень этих руководящих должностей составляет номенклатуру руководящих должностей определенного уровня управления. В пределах этой номенклатуры руководитель определяет права и ответственность должностных лиц за создание резерва.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим процессом. В этом помощь организации могут оказать анализ динамики внешней среды, собственной стратегии развития и других факторов, учитываемых при планировании потребностей организации в человеческих ресурсах.

Последнее, что необходимо сделать на этом этапе - подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого кадровая служба совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать существующую ситуацию с точки зрения возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой руководителей.

Этап определения характеристик будущих руководителей играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. На нем необходимо определить, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководителей. Без понимания этого организация не может эффективно осуществлять отбор потенциальных приемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Под характеристиками понимаются компетенция, личные качества, знания, необходимые для эффективной работы в должности руководителя, то есть портрет руководителя. При планировании резерва этот портрет складывается из трех составляющих - общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.

Эффективность руководства зависит также от способностей, которые делятся на общие - интеллект и специфические - знания, умения, опыт.

Качества руководителей для разных организаций могут быть неодинаковы и должны определяться с участием занимающего в данный момент эту должность руководителя.

Следующим этапом работы с резервом является отбор кандидатов.

Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методик отбора наиболее перспективных работников. Отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с кадровой службой. Отбор производится применительно к конкретной должности с учетом трех основных критериев:

• · соответствие индивидуальных характеристик кандидата должности руководителя;
• результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;
• степени готовности кандидата (соотношение возраст - потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию к данной должности).

Информацию о кандидатах содержат следующие источники.

Личное дело кандидата в резерв, где фиксируются его образование, данные о повышении квалификации, трудовые достижения и награды, трудовые взыскания и трудовые перемещения

Записи как факты поведения, хранимые в форме, пригодной для считывания. Это могут быть файлы, отчеты, записи в журналах (например, о поломках и остановках оборудования) и т.п. Записи представляют собой важный источник информации. По тому, насколько старательно, полно, четко, безошибочно и своевременно они сделаны, можно судить об особенностях личности. При отсутствии способности к четкому изложению есть смысл сомневаться в возможности продвижения даже при наличии высокой деловой активности.

Результаты поставленных задач: кандидату предлагается сформулировать задачи, которые ставит перед ним должность, на которую он планируется в резерв. Степень пригодности кандидата на должность определяется степенью знания проблем и узких мест производства, а также умением видеть инновационные возможности производства. Анализ поставленных задач должны проводить опытные эксперты.

Данные оперативного решения поставленных задач, выполненных на основе должностных инструкций. Анализируются яркие примеры успеха или неудач работника, которые заносятся в специальные досье с плюсами на одной стороне и с минусами - на другой. Это позволяет избежать влияния «последних дней», когда большое значение придается эпизодам, прошедшим в последнее время, потому что они более свежи в памяти.

Наблюдение как непосредственная фиксация поведения работника.

Беседы (интервью) со специалистами и коллегами. Они позволяют использовать в анализе деятельности многолетний опыт специалистов, которые могут привести примеры успешной и неуспешной работы и раскрыть факторы, определяющие различия в эффективности профессиональной деятельности. Беседы могут быть индивидуальными и групповыми либо принимать форму семинара, где обсуждаются различные особенности деятельности. Полученные данные соотносятся с деятельностью конкретного работника, определяя ее успешность.

Тестирование как средство уточнения личностного потенциала. Тестирование является методом быстрого обнаружения фактов. Оно основано на выявлении необходимого перечня свойств индивидуальности для профессионального выполнения работы.

По завершении поиска кандидатов в резерв составляются предварительные списки резерва по результатам сравнения учетных данных работников с фактографическими требованиями должности.

Зачисление в резерв производится сначала на должностной уровень, а затем на определенную должность. Список резерва согласовывается с первым руководителем и утверждается приказом по предприятию. Все лица, зачисленные в резерв на руководящие должности, подлежат социальному учету.

Следующим важным этапом в работе с резервом кадров является разработка индивидуальных планов продвижения специалистов или так называемых карьерограмм, в которых намечаются этапы и условия его должностного продвижения на конкретном предприятии, информация о путях и сроках продвижения, что является значительным стимулом к активной трудовой деятельности. Когда человек не видит перспективы своего должностного роста, и, если за 20 лет до выхода на пенсию он будет знать, что даже с великолепными профессиональными качествами и при наилучшем усердии, у него не будет шансов на повышение в должности, у него начинает вырабатываться безразличие к выполняемой работе, он превращается в равнодушного человека, механически выполняющего свои функции, не способного вырабатывать и осуществлять на практике новые идеи.

Далее следует этап реализации планов подготовки, который требует участия трех сторон - самого сотрудника, отдела управления персоналом и вышестоящего руководства. Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план развития обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что работа над планом развития требует от преемника значительных дополнительных, по сравнению с обычной работой в должности, затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и думать о том, как мотивировать конкретного сотрудника на активное участие в программе развития. Наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей, однако не следует забывать о других интересах и потребностях сотрудника. Потенциальными мотиваторами могут быть желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков.

При оценке пригодности кандидата на должность устанавливается степень соответствия его знаний новой должности, а, следовательно, и объем дополнительной подготовки. Профессионально-квалификационная модель руководителя соответствует содержанию программы подготовки специалиста, включенного в резерв, в зависимости от уровня знаний конкретного специалиста. При разработке программы обучения принимаются во внимание модели руководителей по должностям, особенности обучающихся и перспективы их роста. Подготовка кандидата может быть организована в следующих основных формах:

–       индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

–       стажировка в должности;

–       учеба в институтах повышения квалификации.

При работе с резервом необходимо творчески применять формы и методы подготовки исход из условий и специфики предприятия [11, с.44].

Для подготовки резерва разрабатываются три вида программ:

–  общая программа включает теоретическую подготовку;

–       специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям и их подготовка сочетает теоретическую и практическую части

–       индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв.

На курсы повышения квалификации для подготовки резерва руководителей целесообразно направлять работников, оцененных по рекомендуемому уровню по следующим критериям:

–       степень мотивированности;

–       личностный потенциал;

–       характер подготовки;

–       творческие способности;

–       оставшиеся годы до выхода на пенсию - 10-20 лет.

И, наконец, заключительный этап - назначение резервиста на должность.

В случае освобождения ключевой должности (заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития; работа в занимаемой должности по итогам аттестации, которая ставит своей целью объективно определить деловые качества специалистов, сделать выводы об их соответствии должности руководителя; авторитет в организации у подчиненных, коллег и руководителей; зрелость. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки кандидата, до сих пор не существует «научных» методов, облегчающих принятие этого решения. Знание людей, опыт, интуиция руководителей являются факторами, определяющими качество этого решения. В то же время, осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным [12, с.15].

При этом после назначения преемника на новую должность начинается более трудный период - период адаптации.

Таким образом, можно увидеть поэтапно, как строится работа кадрового резерва.

1.3 Основные показатели эффективности управления кадровым резервом

Основным критерием оценки эффективности управления кадровым резервом является успех подразделения, т.е. степень выполнения стоящих перед ним задач. В то же время можно предположить ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом.

Такими показателями являются следующие.

. Результирующая оценка:

Рассчитывается делением суммы фактических оценок по каждому из блоков оценочной таблицы на число оценок.

Список блоков:

–       объективные данные;

–       психологические черты личности как индивидуальности;

–       поведение в структуре в межличностных отношений;

–       профессиональные знания;

–       профессиональные черты личности;

–       уровень субъективного самоконтроля;

–       эффективность профессиональной деятельности;

–       инновационный потенциал;

–       потенциал ведения стратегии развития подразделения.

Таким образом, формула для расчета результирующей оценки будет следующей:

(1)

. Действенность резерва (Д).

Этот показатель рассчитывается как:

(2)

где З - число должностей, занятых резервистами;

О - число должностей, освободившихся в данный период.

Этот показатель сравнивается с приемом руководителей со стороны (С), рассчитываемым как:

(3)

где П - число должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами.

. Текучесть резерва (Т).

Этот показатель рассчитывается как:

(4)

где У - число резервистов, покинувших организацию в течение отчетного периода;

Р - общее число сотрудников, состоящих в резерве.

. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности ().

Этот показатель рассчитывается как:

(5)

где В - число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на руководящие должности в течение периода;

З - число сотрудников, занявших освободившиеся должности.

. Готовность резерва (Г).

Этот показатель рассчитывается как:

(6)

где К - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должностей в течение одного года;

О - общее число ключевых должностей.

Чтобы оказывать положительное влияние на результаты всего подразделения, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей.

Итак, работа с кадровым резервом позволяет:

–  осуществить раннее выявление молодых сотрудников с лидерским потенциалом;

–       прогнозировать персональные продвижения, их последовательность и соответствующие мероприятия, прорабатывать всю цепочку продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников;

–       подходить к отбору, оценке и обучению резерва с позиции требований должности, а не по предписанию или случайности;

–       сократить период должностной адаптации работника;

–       руководителям наладить обратную связь с наиболее способными и перспективными специалистами через систематическое изучение результатов оценки резерва;

–       формализовать процесс работы с резервом;

–       оценить личность и указать ей на цель работы над собой, разработать проект деятельности, обеспечивающий достижение требуемого результата;

–       формировать мотивацию достижения молодых специалистов;

–       организовать работу с резервом как регулярный процесс, учитывающий индивидуальные особенности работника;

–       оценить работу с резервом по тому, насколько изменились во времени показатели профессионализма, личностных свойств или информированности резервистов.

деловой карьера персонал резерв

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ»

.1 Общая характеристика ОАО «УРАЛЬСКИЙ ЗАВОД РТИ»

ОАО «Уральский завод РТИ» (УрРТИ) специализируется на производстве резиновых технических изделий для горнодобывающей и горно-обогатительной промышленности, угольной промышленности, металлургии, транспорта, машиностроение, пищевой промышленности и сельского хозяйства.

Завод РТИ создавался в начале войны на базе трех эвакуированных заводов: московского «Каучука», ленинградского «Красного треугольника», киевского «Красного резинщика». 16 декабря 1941 года на оборонные заводы и для действующей армии была отправлена первая продукция. Эта дата считается днем рождения Уральского завода РТИ.

ОАО «Уральский завод РТИ» имеет опыт производства более 67 лет и является одним из ведущих предприятий России, выпускающих резиновые технические изделия. Адрес местонахождения: 620125, г.Екатеринбург, ул.Монтерская, 3 [39].

Ассортимент ОАО «Уральский завод РТИ» составляет более 15000 наименований:

– конвейерные резинотканевые ленты,

–       ремни плоские,

–       рукава напорные и напорно-всасывающие,

–       техпластины,

–       формовые и неформовые изделия,

–       резиновые и резиномагнитные футеровки, сита,

–       клеи,

–       прорезиненные ткани,

–       вальцованные и каландрованные резиновые смеси.

Изделиями ОАО «Уральский завод РТИ» комплектуют крайне ответственные машины и оборудование различных отраслей, в том числе оборонной промышленности: в танках и бронетехнике, ракетных комплексах «Булава», «Тополь М», грузовой военной технике, на подводных лодках, в самолетах и вертолетах.

Кроме широкой линейки выпускаемой продукции комплекс факторов позволяет предприятию ОАО «Уральский завод РТИ» успешно конкурировать на рынке РТИ:

– научно-технический потенциал разработки и внедрения РТИ, включая Институт резины и РТИ, и аккредитованный испытательный центр (ЦЗЛ);

–       качество продукции подтверждено международными стандартами ИСО 9001 (2008года) и стандартами серии СРПП ВТ, ГОСТ РВ 15.002-2003 (применительно к оборонной продукции);

–       современные стандарты обслуживания и сервиса;

–       технологии для военной, космической, авиапромышленности, судостроения;

–       удобное географическое положение в центре России, обеспечивающее оптимальные сроки доставки продукции потребителям и позволяющее осуществлять отгрузки любым транспортом;

–       стабильное качество выпускаемой продукции и доверие потребителя к продукции под маркой ОАО «Уральский завод РТИ».

В июне 2010 контрольный пакет предприятия был приобретен компанией «Интербосс-холдинг». Приход новых акционеров и действия команды топ-менеджеров уже привели к существенному росту объемов продаж завода. Кроме того, разработана стратегия развития предприятия на период с 2011 по 2015 год, предусматривающая модернизацию оборудования, внедрение инноваций и рост реальных объемов производства.

Для того чтобы оценить деятельность предприятия, необходимо провести анализ технико-экономических показателей по данным отчетности предприятия. Это позволит сделать предварительный вывод о результатах работы предприятия.

Анализируемые данные представим в виде таблицы 3.

Таблица 3 - Основные финансово-экономические показатели ОАО «Уральский завод РТИ» за 2012 -2013 гг.

Сведения таблицы 3 показывают, что ОАО «Уральский завод РТИ» является крупным предприятием.

По результатам работы за 2013 год можно говорить о падении уровня продаж по сравнению с 2012 годом на 10,3 % или на 99,5 млн. руб. При этом, прибыль снизилась на 18,7 по сравнению с 2012 годом.

Объем реализации в фиксированных ценах упал значительнее и составил 20,2%, что связано с влиянием уровня инфляции в 2013 году.

Динамика основных технико-экономических показателей предприятия за два года позволила выявить ряд тенденций. Темпы снижения затрат по продажам продукции (18,7% за 2013 год) превышают темпы падения объема продаж (10,3% за 2013 год), что является положительным показателем.

Затраты на 1 рубль объема продаж продукции значительные, и имеют тенденцию к снижению, так в 2012 году - 75 копеек, а в 2013 году 68 копеек.

Предприятие работает прибыльно. Чистая прибыль значительная и имеет тенденцию к снижению на 27,2 млн.руб. в 2013 году по сравнению с 2012 годом.

Численность работников предприятия за исследуемый период снизилась с 798 человек до 743 чел., что обусловлено снижением заказов. Среднемесячная заработная плата возросла в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 32,2% и составила 30,5 тыс.руб. Что связано с политикой руководства на улучшение благосостояния работников и снижение текучести кадров.

Материально-техническая база предприятия развивается, об этом свидетельствует увеличивающаяся стоимость основных средств. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась в 2013 году на 7,1% по сравнению с 2012 годом.

Рентабельность продукции увеличилась с 24,4% в 2012 году до 29,2% в 2013 году. Данное обстоятельство связано со значительным сокращением издержек предприятия.

Фондоотдача упала из-за снижения выручки.

Соотношение темпов прироста производительности труда и темпом прироста средней заработной платы показывает, что при снижении производительности труда в 2013 году на 14,3%, среднемесячная заработная плата увеличилась на 32,2%. Это является негативным показателем и свидетельствует о нерациональном расходовании бюджета компании.

Необходимо также отметить, что снижается деловая активность предприятия. Так, если в 2012 году коэффициент оборачиваемости оборотных средств был равен 1,3 оборотов, то в 2013 году он снизился и составил 0,9 оборота. Что свидетельствует о снижении отдачи оборотных активов и является негативным показателем.

В заключение следует отметить, что проанализировав основные экономические показатели работы предприятия, можно говорить о стабильном положении компании в условиях кризиса. Но при этом негативным моментом деятельности предприятия является высокая затратоемкость продукции.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ОАО «Уральский завод РТИ»

Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного управления.

Кадровая политика организации - генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, имеющее своей целью обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда <http://www.grandars.ru/student/ekonomicheskaya-teoriya/rynok-truda.html>.

Кадровая политика Уральского завода РТИ направлена на создание сплоченной команды профессионалов, способных реализовать стратегические цели предприятия.

Основные принципы кадровой политики:

. Создание сбалансированного кадрового состава.

Кадровая политика предприятия нацелена на привлечение молодых специалистов и создание условий для обмена опытом.

Для этого на предприятии существует:

достойная, официальная заработная плата;

социальный пакет согласно ТК РФ;

программа помощи молодым специалистам;

гибкая система льгот и доплат.

. Возможности профессионального роста.

Кадровая политика предприятия обеспечивает возможность развития и карьерного продвижения. На Уральском заводе РТИ действуют программы:

«Наставничество» - для вновь принятых работников, для работы на предприятии с прохождением необходимого первоначального обучения;

ежегодные программы внутреннего обучения, позволяющие развивать профессиональные навыки и умения;

программа «Кадровый резерв», в рамках которой перспективные молодые сотрудники зачисляются в резерв на замещение должностей руководителей.

. Сохранение и развитие заводских традиций, укрепление корпоративной культуры.

Уральский завод РТИ отличает высокий уровень корпоративной культуры, мобилизующий все структурные звенья предприятия и ее отдельных работников на достижение целей завода. На предприятии широко развиты программы по сохранению традиций, сплочению коллектива и формированию единой команды. Среди них:

заводская Спартакиада;

корпоративные праздники: День основания завода, День химика и т. д.;

постоянно действующие спортивные секции (футбол, волейбол, настольный теннис);

юнармейская игра «Зарница» для детей работников завода;

конкурсы и соревнования среди структурных подразделений, участков, бригад и сотрудников предприятия;

корпоративные радио и газета.

Перед отделом кадров стоят следующие задачи:

планирование персонала;

снижение текучести кадров;

создание хороших условий труда;

обеспечение каждого работника постоянным рабочим местом;

стимулирование персонала;

образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;

продвижение по службе.

Для реализации этих задач в организации определены следующие функции отдела кадров:

• Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.
• Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
• Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.
• Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
• Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.
• Условия труда и техника безопасности.

Важнейшим видом стимулирования трудовой деятельности работников является материальное стимулирование, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Материальное стимулирование осуществляется на предприятиях в форме оплаты труда. Завод использует две системы - для производственных рабочих и для административно-управленческого аппарата. Для оплаты труда производственных рабочих используется индивидуальная сдельная система оплаты труда, для оплаты труда административно-управленческого аппарата - окладная система оплаты труда, заработная плата рабочих подсобных производственных подразделений определяется исходя из часовых тарифных ставок.

Анализ состава персонала ОАО «Уральский завод РТИ» по категориям работников представлен в табл. 4.

Таблица 4 -Состав персонала ОАО «Уральский завод РТИ» по категориям, в динамике за 2011-2013 гг.

Данные таблицы 4 свидетельствуют, что за период с 2011 по 2013 гг. количество работающих в ОАО «Уральский завод РТИ» увеличилось на 33 чел. или на 4,6%, в том числе произошло увеличение административного персонала на 25,4%, производственных работников на 2,4%. Количество прочего персонала выросло на 16,7% в 2013 г. по сравнению с 2011 г.

В отчетном году среднесписочная численность работающих сократилась по сравнению с прошлым годом на 31 чел. (-4%), в том числе численность администрации увеличилась на 5 чел. (6,8%), производственников сократилась на 36 чел. (-5,2%). Это было вызвано увеличением нагрузки на работников и, соответственно, изменением штатного расписания. Количество прочего персонала осталось неизменным 14 человек.

Анализ структуры персонала ОАО «Уральский завод РТИ» по возрасту представлен в табл. 5. В целях ведения кадровой отчетности в ОАО «Уральский завод РТИ» выделяются четыре возрастных категории работников: до 30 лет, от 30-40 лет, от 40-50 лет и 50 лет и старше.

Таблица 5 - Структура персонала ОАО «Уральский завод РТИ» по возрасту, в динамике за 2011-2013 гг.

Из таблицы 5 видно, что в 2011 г. преобладала доля работников в возрасте от 50 лет и составляла 55,2 % в общей численности персонала. В 2012 г. доля данной возрастной группы составляла 59,6%, а в 2013 г. уменьшилась до 57,5%. Данную тенденцию можно оценить как положительную, так как происходит омоложение трудового коллектива.

Следует также отметить, что за исследуемый период произошло значительное сокращение численности персонала возраста от 40 до 50 лет с 114 человек в 2011 году до 107 человек в 2013 году. В процентном соотношении это составило 6,1%.

Необходимо также учесть, что численность персонала от 30-40 лет и до 30 лет растет в течение трех лет вследствие того, что в ОАО «Уральский завод РТИ» шли работать до недавнего времени много вчерашних студентов.

Анализ структуры кадрового состава персонала ОАО «Уральский завод РТИ» по уровню образования в динамике за 2011-2013 гг. представлен в табл.6.

Таблица 6 - Уровень образования персонала ОАО «Уральский завод РТИ», в динамике за 2011-2013 гг.

В 2013 г. уровень образования сотрудников ОАО «Уральский завод РТИ» достаточно высокий: 412 работника имеют высшее образование (что составляет 55,5%), в том числе 308 чел. - высшее профильное образование, 331 работников имеют среднее профессиональное образование. В 2012 г. 410 чел. имели высшее образование (в том числе, 304 - высшее профильное образование), 364 работников имели среднее профессиональное образование.

Таким образом, из таблицы видно, что за исследуемый период увеличилась доля работников, имеющих высшее образование, и сократилась доля работников со средним профессиональным образованием.

Анализ движения персонала ОАО «Уральский завод РТИ» в динамике за три года представлен в табл. 7.

Таблица 7 - Движение персонала ОАО «Уральский завод РТИ», в динамике за 2011-2013 гг.

В 2012 г. из ОАО «Уральский завод РТИ» уволились 81 чел. Для сравнения за 2011 г. уволились 74 чел. Вновь приняты на работу в ОАО «Уральский завод РТИ» 120 сотрудников. За 2013 г. из ОАО «Уральский завод РТИ» уволились 75 чел. Вновь приняты на работу в ОАО «Уральский завод РТИ» 109 работников.

Из таблицы 7 видно, что численность уволившихся за исследуемый период изменялась в сторону роста в 2012 г. и в сторону снижения в 2013 г. Соответственно изменялся и коэффициент текучести кадров. Численность вновь принятых на работу изменялась в сторону увеличения в 2012 г. и снижения в 2013 г.

Расчет коэффициента оборота по приему кадров ОАО «Уральский завод РТИ» за исследуемый период показывает, что в 2012 г. по сравнению с 2011 г. произошло увеличение коэффициента по приему на 2,4%. Вновь были приняты работники вместо уволившихся работников, а также в связи с увеличением численности ОАО «Уральский завод РТИ» согласно штатному расписанию. В 2013 г. произошло снижение коэффициента по приему на 2,3%.

Расчет коэффициента оборота по увольнению персонала ОАО «Уральский завод РТИ» показывает, что в 2012 г. по сравнению с 2011 г. произошел рост коэффициента по увольнению на 0,4%, что является отрицательной тенденцией. Тем не менее, в 2013 г. данный показатель уменьшился по сравнению с 2012 г. на 3,5%.

Для расчета коэффициента текучести необходимо выяснить причины увольнения работников ОАО «Уральский завод РТИ».

По исследованиям, проведенным в ОАО «Уральский завод РТИ» выявлены основные причины текучести кадров по ОАО «Уральский завод РТИ», которые указаны в табл. 8.

Как следует из табл. 8, в 2011-2013 гг. основными причинами текучести кадров являлась неудовлетворенность уровнем заработной платы. Так, в 2011 г. из-за низкой заработной платы уволилось 63 чел. или 85% от количества всех уволившихся. В 2013 г. количество неудовлетворенных работников уровнем заработной платой по сравнению с 2012 г. незначительно снизилось. По этой причине уволилось 67 чел.

Таблица 8 - Причины увольнения работников ОАО «Уральский завод РТИ» в 2011-2013 гг.

Кроме того, высок процент уволившихся работников по другим причинам (перегрузки в работе, нашли более престижную работу, поближе к дому и т.д.). И удельный вес уволившихся по этим причинам начиная с 2011 г. значительно снизился.

Расчет коэффициента текучести персонала ОАО «Уральский завод РТИ» показывает, что в 2013 г. по сравнению с 2011 г. произошло снижение коэффициента текучести на 3,2%, что является положительной тенденцией.

Расчет коэффициента постоянства состава кадров ОАО «Уральский завод РТИ» показывает, что в 2013 г. по сравнению с 2011 г. произошло снижение коэффициента постоянства состава на 8,1%.

Успешное решение сложнейших задач по созданию уникального оборудования, работающего в экстремальных условиях высокой радиоактивности и агрессивных сред, при соблюдении повышенных требований по надежности и безопасности, стало возможным благодаря наличию коллектива высоких профессионалов - инженеров, ученых, управленцев.

Активный рост компании и необходимость мотивации сотрудников поспособствовали решению директора по персоналу возобновить работу с кадровым резервом, особенности которой будут рассмотрены в следующем пункте.

В компании внедрена и действует комплексная система управления эффективности деятельности персонала. В ее основе лежит система управления по целям и система ключевых показателей эффективности.

Постановка целей работникам осуществляется путем декомпозиции целей Генерального директора до уровня рядовых специалистов, цели устанавливаются на год с периодическим мониторингом результатов в течении года. По результатам деятельности проводится ежегодная оценка выполнения индивидуальных целей работников. При проведении ежегодной оценки выполнения индивидуальных оцениваются профессионально-технические навыки, уровень развития корпоративных компетенций (личностно-деловых качеств, необходимых для успешной работы в отрасли) и наличие у данного работника потенциала к горизонтальному или вертикальному перемещению. Итоговая оценка эффективности работника за год отражает его результативность и качество работы.

По результатам ежегодной оценки осуществляется пересмотр условно-постоянной части заработной платы, составляется индивидуальный план развития, выдвигаются кандидаты для горизонтальных перемещений (ротаций) и для включения в кадровый резерв. Важный аспект системы управления эффективностью деятельности - налаживание диалога между руководителем и подчиненным с целью определения приоритетов в работе, получения обратной связи от руководителя об эффективности работы подчиненного. После выставления итоговой оценки за год проходит встреча руководителя и подчиненного с обсуждением оценки, планов развития, карьерных ожиданий работника.

Система ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ) в компании, строится сверху вниз, путем декомпозиции ключевых показателей деятельности Генерального директор до уровня специалистов. КПЭ устанавливаются на год с периодическим мониторингом их выполнения. По результатам ежегодной оценка выполнения КПЭ определяется размер премии по итогам работы за год. Помимо этого системы КПЭ является инструментом, преобразования стратегии корпорации в индивидуальные и коллективные показатели деятельности, обеспечение сотруднику обратной связи по его эффективности деятельности и выявлении потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных перемещений.

ОАО «Уральский завод РТИ», как одному из предприятий реального сектора экономики, присуща особая корпоративная культура, базирующаяся, с одной стороны, на уникальных традициях и истории, и, с другой стороны, на образе современного, высокотехнологичного и инновационного предприятия.

Социальная политика компании является одним из элементов его общей кадровой политики направленной, как на решение ключевых задач в области управления персоналом (привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение производительности труда), так и на достижение целей предприятия (в частности, на повышение его производственной и финансовой эффективности).

Ключевыми социальными программами действующими на предприятии являются:

медицинское обеспечение;

жилищная программа;

санаторно-курортное лечение и отдых сотрудников и их детей;

пенсионные программы;

поддержка ветеранов и пенсионеров отрасли;

организация культурных и спортивных мероприятий.

На предприятии осуществляются следующие социальные программы, в соответствии с Коллективным договором на 2007-2014 гг.:

-     доставка на работу и с работы сотрудников предприятия автотранспортом предприятия;

оплата расходов на использование личного автотранспорта в служебных целях;

оплата расходов за мобильную связь;

оплата обучения молодых специалистов и повышение квалификации;

компенсация расходов за содержание детей в детских дошкольных учреждениях;

компенсация за наем жилья;

выплата ежемесячного пособия работницам предприятия, находящимся в отпуске по уходу за ребенком от 1,5 до 3 лет;

оказание материальной помощи остронуждающимся работникам предприятия;

поддержка работы Совета молодых ученых и специалистов, Совета ветеранов;

проведение культурно-массовых мероприятий, вручение подарков, почетных грамот, премий к юбилейным датам;

спортивно-оздоровительные мероприятия, в том числе путевки, группы здоровья, спортивные секции;

содержание МСЧ-70 на территории предприятия.

За 2013 году расходы на программы социального характера составили 2 754 тыс.руб. (табл.9).

Таблица 9 - Расходы на программы социального характера за 2013 г, тыс.руб.

Кроме того, за 2013 год проведена подготовка к реализации корпоративных программ:

-   негосударственное пенсионное страхование;

добровольное медицинское страхование;

оказание помощи работникам в приобретении постоянного жилья.

В ОАО «Уральский завод РТИ» действует система по формированию резерва на замещение руководящих должностей и должностей ведущих специалистов.

Кадровый резерв в компании - это инструмент целенаправленного развития руководителей и специалистов, подготовка их к самостоятельной управленческой деятельности и самостоятельному созданию и запуску в эксплуатация сложных комплексов оборудования. На предприятии сформирован резерв на должности руководителей всех уровней и на должности ведущих специалистов, для всех резервистов разработан индивидуальный план развития.

Учитывая ошибки прошлого, было принято решение в первую очередь изменить отношение самих руководителей к резерву. Для наглядности основные положения этого документа можно свести в таблицу 10.

Таблица 10 - Совершенствование политики руководителей по отношению к резерву

2.3 Анализ управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ»

В марте 2011 года было утверждено Положение «О формировании и работе с резервом руководящих кадров» (см. Приложение 1).

В разделе Общие положения указывается, какие вопросы регулируются Положением о кадровом резерве, определяются основные направления работы с резервом кадров. Затем приводятся разъяснения основных вопросов системы работы с резервом кадров, а именно:

что такое резерв кадров;

что такое система работы с резервом кадров;

какие вопросы решает наличие резерва кадров;

для чего необходимо планирование резерва кадров;

каковы источники формирования резерва кадров.

Раздел Порядок формирования резерва кадров определяет, каким образом и на основании какого подхода формируется резерв кадров на предприятии.

Раздел Организация работы с резервом кадров регламентирует следующие вопросы:

расчет резерва кадров;

определение кандидатов в резерв кадров;

оценка кандидатов в резерв кадров;

анализ результатов оценки кандидатов в резерв кадров;

формирование резерва кадров и утверждение списка резерва руководством предприятия;

формирование программ подготовки резерва;

реализация программ подготовки резерва;

оценка резерва кадров: характеристика, отчеты о выполнении заданий, экспертная оценка;

анализ результатов оценки резерва кадров;

выводы:

отрицательная оценка - исключение из резерва кадров, требуется дополнительная подготовка - планирование индивидуальной подготовки, положительная оценка - принятие решения о выдвижении на вышестоящую должность.

Кроме того, в данный документ включены приложения, состоящие из образцов документов, необходимых для составления личного дела работника, включенного в резерв кадров, схемы функциональных связей в процессе организации работы с резервом, перечни обязанностей стажера и руководителя стажировки, иные необходимые документы.

Для выбора возможных кандидатов в кадровый резерв разработана Карта для оценки кандидатов (таблица 11).

Таблица 11 - Карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв

Значения уровней:

- не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести;

- имеет не очень глубокие знания (навыки, способности);

- имеет достаточные знания (навыки, способности);

- обладает хорошими знаниями (навыками, способностями);

- обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

В конце 2013 года список резерва на руководящие должности состоял из 243 человек. Из них 162 человека было выбрано из руководящего состава и 81 человек из числа специалистов. Результаты запланированной ежегодной проверки, проведенной в августе 2013 года, отражены в таблице 12.

Таблица 12 - Анализ проведенной работы с кадровым резервом

По данным таблицы 12 видно, что из руководителей, включенных в резерв, больше 10% уволились по собственному желанию. Процент достаточно большой - это говорит о необходимости поиска дополнительной мотивации специалистов с одной стороны. С другой стороны, всегда будет определенный процент уволившихся по различным объективным причинам (смена места жительства, семейного положения, перспективное карьерное предложение и т.п.). Очень показательно, что из числа специалистов, включенных в резерв, не уволился никто - в данном случае перспектива карьерного роста оказалась сильным мотивирующим фактором.

Итак, работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Каждый руководитель принимает в ней участие и понимает, зачем это все нужно. Т.к. именно позиция руководителя оказывает наибольшее влияние на развитие сотрудников.

Глава 3. Разработка МЕРОПРИЯТИЙ ПО совершенствованиЮ управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ»

.1 Мероприятия по совершенствованию управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ»

В ходе проведения анализа управления кадровым резервом на предприятии выяснилось, что система нуждается в существенной доработке.

На сегодня коэффициент текучести кадров на предприятии составляет 10,1%, что является довольно высоким показателем. Поэтому управление кадровым резервом и деловой карьерой сотрудников компании должно быть также направлено на снижение текучести кадров. Иначе все усилия кадрового отдела, вложенные в работника, будут тщетны, если он напишет заявление об уходе.

На сегoдня текучесть кaдров - это одна из многочисленных проблем, с которыми сталкивается организация. Следует иметь ввиду, что существует естественный уровень текучести кадров в пределах от 3% до 5% от численности персонала и повышенный (как на предприятии - 10%), который вызывает значительные экономические потери в компании.

Естественный уровень текучести кадров на предприятии или организации способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно. Естественный уровень текучести кадров на предприятии или организации не требует вмешательства или чрезвычайных мер со стороны руководства или кадровых служб. Одна часть работников увольняется по собственному желанию, другие уходит на пенсию, а другая часть увольняется по прочим причинам, на их место приходят новый персонал - в таком режиме живет каждая организация.

Текучесть кадров в организации - это совокупность увольнений сотрудников по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины. Работа по изучению уровня текучести кадров на предприятии предусматривает следующее:

-   сбoр и анализ данных состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение качественных и количественных характеристик данного процесса);

-        анализ прoцесса текучести кадров в компании;

разработка и внедрение предложений по снижению уровня текучести кадров на предприятии.

При этом с качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется факторами, мотивами и причинами. Мотивы являются исходными данными для установления причин, а выявление причин и факторов необходимо для разработки действенных мероприятий по снижению текучести кадров.

Наиболее распространенные на данном предприятии причины увoльнений работников - это неудовлетворенность заработной платой.

Поэтому автор работы предлагает следующие мероприятия по повышению эффективности системы управления кадровым резервом сотрудников, а также снижения текучести кадров:

-     формирование карьерограммы для важных сотрудников предприятия;

-        модернизация процесса аттестации персонала для продвижения по карьерной лестнице;

материальное стимулирование отличившихся сотрудников кадрового резерва.

Далее рассмотрим предложения подробно.

Миссия мероприятий по формированию карьерограммы для важных сотрудников предприятия заключается в разработке формирования индивидуальной карьерограммы. То есть, чтобы компания работала успешно, необходимо формировать у работников желание развиваться в данной сфере. Если работники будут видеть перспективу карьерного роста, то у них будет формироваться желание развиваться и обучаться. Это позволит сформировать полноценный работоспособный коллектив и сэкономить затраты на поиск новых сотрудников.

Целями мероприятий являются:

1.   Помощь фирме в достижении ее целей.

2.      Развитие и поддержание на высоком уровне качества предоставляемых услуг.

.        Обеспечение фирмы высококвалифицированными сотрудниками.

.        Помощь в создании технологии карьерного роста.

Ожидаемые эффекты:

1.   Повышение квалификации работников, улучшение качества их работы.

2.      Формирование лояльности к организации.

.        Развитие карьерного роста у сотрудников.

Так, для развития карьерного роста сотрудников отдела продаж необходимо составить индивидуальную карьерограмму каждому менеджеру.

Также необходимо внедрить систему тренингов для повышения квалификации персонала. А именно:

1)   Тренинги продаж.

2)      Тренинги по развитию лидерских качеств.

)        Семинары по формированию лояльности к компании.

Сотрудники отдела продаж имеют большие перспективы для карьерного роста. Изначально, приходя в компанию, они являются стажерами. После прохождения внутреннего корпоративного обучения они переходят на позицию менеджеров по продажам.

Дальше, если сотрудник обладает достаточной квалификацией, он может либо претендовать на позицию ведущего менеджера по продажам, либо регионального менеджера по продажам или занять позицию начальника отдела продаж.

Первым этапом в развитии карьеры являются тренинги по развитию продаж, так как карьера начинается именно с работы в торговле. В компании есть бизнес-тренер, который занимается обучением стажеров. Так же свой опыт передают и руководители отдела продаж. Для первичного обучения не требуется материальных затрат. Так как сотрудников отдела продаж очень много, то для того чтобы они повышали свою квалификацию необходимо повышать квалификацию бизнес-тренера (сотрудника отдела кадров).

Для этого можно использовать тренинг «Инновационные технологии продаж. Продавец поколения NEXT».

В ходе тренинга будет раскрыты такие важные темы как:

1.   Понятие корпоративной культуры. Фирменный стиль. Перенос фирменного стиля организации на продажи.

2.      Поведение покупателей. Первичные стереотипы.

.        Эффективное поведение продавца.

.        Анатомия продаж или как не надо продавать.

.        Новые технологии продаж. Психология продаж.

.        Трудные клиенты и работа с ними.

После прохождения обучения участнику выдается именное свидетельство участника тренинга.

Вторым этапом развития карьеры является формирование лидерских качеств, так как при повышении до позиции руководителя отдела необходимо умение управлять.

На тренинг по развитию и формированию лидерских качеств необходимо направлять начальников отделов, которые при необходимости будут обучать менеджеров, претендующих на повышение.

Тренинг «Лидер и команда: развитие лидерских качеств руководителя».

Цель тренинга: развитие навыков командного управления и лидерских качеств руководителя.

Формат тренинга: теория 20%, практика 80%.

Организатор: Уральская Школа Тренинга. www.uraltrening.ru <http://www.uraltrening.ru>

Продолжительность: 2 дня / 16 часов.

Стоимость: 56 700 с группы. (Скидка 10% при подачи заявки через портал УралБизнесОбразование).

Телефон: 8 (343) 253-21-01, 228-02-64.

В ходе тренинга рассматриваются основные понятия:

. Что такое лидерство и нужно ли оно на самом деле.

. Что такое эффективная команда.

. Распределение ролей в команде.

Ключевые составляющие лидерства.

Третьим этапом карьерного роста является формирование лояльности к компании. Это дополнительных затрат не требует и проводится в текущем режиме кадровым специалистом.

Четвертым этапом является составление индивидуальной карьерограммы. Этим будет заниматься специалист кадрового отдела.

Внедрение такой системы развития карьерного роста позволит:

1.      улучшить качество оказываемых услуг;

.        повысить конкурентоспособность компании;

.        уменьшить затраты на подбор и обучение персонала;

.        уменьшить конфликтные ситуации с клиентом.

А так же позволит сформировать работоспособный коллектив.

Для повышения эффективности кадровой политики и снижения текучести кадров в компании предлагается внедрить методику «360 градусов» с программным обеспечением «LaMa-360».

Аттестация управленцев и специалистов по методике «360 градусов» считается одной из самых эффективных (и наименее затратных), т.к. сотрудников оценивают те, кто лучше всего знаком с их работой: руководители, подчиненные, коллеги, клиенты (рис.1).

«Круговой» и массовый характер оценок минимизирует в оценках фактор субъективизма, многофакторность позволяет получить интегральную оценку как отдельного сотрудника, так и рейтинг специалистов в сопоставимой группе.

Таким образом, получается своеобразная «фотография» мнения окружающих о деловых и личностных качествах специалиста.

Это даёт полное основание считать оценку наиболее полной и максимально объективной.

Для повышения стимулирующих факторов в системе мотивации автор предлагает применение грейдинговой оценки персонала с методом «360 градусов» при начислении заработной платы в компании.

Рисунок 1 - Принцип аттестации «360 градусов»

Для примера рассмотрим отдел продаж предприятия. Используя полученную шкалу факторов автором работы были проставлены баллы для всех позиций менеджеров, работающих с клиентами. Таким образом, образуется рейтинг должностей по значимости их позиций на предприятии (табл.13).

Таблица 13 - Грейдинговая оценка для каждого менеджера компании

В данном случае самый высокий балл получил Самвел (770 баллов).

Таким образом, образуется рейтинг должностей по значимости их позиций на предприятии:

-   в группу 1 входят должности, влияющие в наибольшей мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказались Самвел, Григорий и Елена;

-        в группу 2 входят должности, влияющие в значительной мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказались Андрей, Федор и Денис;

в группу 3 входят должности, влияющие в средней мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказался Эдуард;

в группу 4 входят должности, влияющие в небольшой мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказались Борис и Ирина;

в группу 5 входят должности, влияющие в наименьшей мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказалась Жанна.

В компании планируется следующая вилка заработной платы:

-   оклад + премия (100% ) - 48000 руб.

-        оклад + премия (40% ) - 33600 руб.

оклад + премия (20% ) - 28800 руб.

оклад + премия (10% ) - 26400 руб.

оклад - 24 000 руб.

Например , средняя заработная плата сотрудников 4 группы составит 33600 руб. При этом требования к специалисту этой группы подразумевают наличие высшее образование, хорошие коммуникативные навыки, опыт работы в соответствующей должности от 2 лет, знание компьютера и т.д.

Новая грейдинговая карта компании представлена на рис.2.

Рисунок 2 - Грейдинговая карта компании

При несоответствии сотрудника данным требованиям ему может быть установлена оплата труда, соответствующая первой (24 000 руб.) или второй (26400 руб.) линейкам.

Важнейшим этапом плана развития деятельности компании является внедрение технологии по эффективному управлению персоналом.

В таблице 14 представим программу мер по датам реализации.

При этом работник, который соответствует требованиям специалиста, принимается изначально на работу с оплатой, соответствующей средней линии оплаты труда по должности.

При проведении аттестации и получении итоговой оценки меньше нормативов, разрабатывается конкретный план по допобучению сотрудника, в котором заинтересована компания. При этом оказывается помощь в ликвидации недостатков, выявленных в ходе оценки.

Таблица 14 - Программа мер по датам реализации

Если повторная аттестация не показала положительных сдвигов, то работник компании может быть переведён в более низкую категорию как по заработной плате, так и по карьерной лестнице.

На рисунке 3 представим цели программы модернизации управления кадровым резервом персонала в ОАО «УРАЛЬСКИЙ ЗАВОД РТИ».

Рисунок 3 - Цели программы модернизации управления кадровым резервом персонала

При плохих оценках по основным критериям после повторной (через полгода/год) аттестации и низкой итоговой оценке работник компании может быть сокращен, т.к. его трудовая деятельность может послужить барьеров на пути к успеху организации.

При этом участники аттестации практически не отвлекаются от основной работы, что полностью исключает потери рабочего времени, напряжённую, нервозную обстановку в коллективе.

3.2 Нормативно-правовое обеспечение проекта совершенствования управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ»

Трудовые отношения между работниками и работодателем - ОАО «Уральский завод РТИ» строятся на основании законодательных и нормативных документов. Основным законодательным актом, регулирующим трудовые отношения между этими сторонами, является Трудовой Кодекс РФ. Трудовой Кодекс РФ устанавливает четкие правила оформления отношений между работником и работодателем, в данном случае ОАО «Уральский завод РТИ». Эти правила определяют права и обязанности работодателя при приеме сотрудника на работу, установление трудовых отношений с работником, а также порядок увольнения работника. Фактом установления трудовых отношений между работником и работодателем является заключение трудового договора, который выступает определенным гарантом в случае возникновения спорных ситуаций между его сторонами.

Трудовой договор представляет собой соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить соответствующие условия труда, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Согласно главе 7 Трудового Кодекса РФ между работодателем и работниками предприятия заключен коллективный договор, который является правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей.

Согласно:

статье 91 ТК РФ нормальная продолжительность рабочего времени в ОАО «Уральский завод РТИ» не превышает 40 часов в неделю. Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником;

статье 92 ТК РФ нормальная продолжительность рабочего времени сокращается на: 16 часов в неделю - для работников в возрасте до шестнадцати лет; 5 часов в неделю - для работников, являющихся инвалидами I или II группы; 4 часа в неделю - для работников в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет;

статье 93 ТК РФ по соглашению между работником и работодателем могут устанавливаться как при приеме на работу, так и впоследствии неполный рабочий день или неполная рабочая неделя. При работе на условиях неполного рабочего времени оплата труда работника производится пропорционально отработанному им времени или в зависимости от выполненного им объема работ. Работа на условиях неполного рабочего времени не влечет для работников каких-либо ограничений продолжительности ежегодного основного оплачиваемого отпуска, исчисления трудового стажа и других трудовых прав;

статье 95 ТК РФ продолжительность рабочего дня или смены, непосредственно предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час;

статье 96 ТК продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час. Ночное время - время с 22 часов до 6 часов.

Не сокращается продолжительность работы (смены) в ночное время для работников, которым установлена сокращенная продолжительность рабочего времени, а также для работников, принятых специально для работы в ночное время, если иное не предусмотрено коллективным договором.

Продолжительность работы в ночное время уравнивается с продолжительностью работы в дневное время в тех случаях, когда это необходимо по условиям труда, а также на сменных работах при шестидневной рабочей неделе с одним выходным днем. Привлечение к сверхурочным работам производится работодателем на основании приказа в случаях производственной необходимости.

Все иные возникающие вопросы на предприятии решаются согласно соответствующим статьям Трудового Кодекса.

Действующее трудовое законодательство, в частности, статья 144 Трудового кодекса Российской Федерации, предоставляет работодателю право самостоятельно устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок на предприятии, в организации с учетом мнения представительного органа работников, если он имеется. Это значительно облегчает решение проблем экономической обоснованности тех или иных начислений в пользу работников в налоговом учете. Ведь согласно абзацу первому ст. 255 НК РФ в расходы налогоплательщика на оплату труда включаются любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, связанные с содержанием этих работников, предусмотренные нормами законодательства Российской Федерации, трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами.

Деятельность кадровой службы ОАО «Уральский завод РТИ» в большей мере основывается на трудовом праве. Оно определяет порядок установления и прекращения трудовых правоотношений работников, порядок организации их труда в организациях, устанавливает продолжительность рабочего дня, размеры оплаты труда не ниже установленного законом минимального размера; правила внутреннего трудового распорядка; предусматривает меры поощрения за добросовестный труд и меры наказания за нарушение дисциплины труда; определяет порядок рассмотрения трудовых споров и устанавливает обязательные правила охраны труда.

Все основные нормы трудового права объединены и изложены в новом Трудовом Кодексе, вступившем в силу с 1 февраля 2002 года. А с 28 сентября 2006 года вступил в силу новый трудовой кодекс с изменениями внесенными Федеральным Законом 30.06.06г. № 90-ФЗ.

Основной закон о труде - Трудовой кодекс РФ, который пришел на смену Кодексу законов о труде (КЗоТ), действующему с 1971 г., когда экономической основой трудовых отношений была государственная собственность.

В результате в ТК РФ включены нормы, регулирующие однородные отношения; трудовой договор, рабочее время, время отдыха, охрану труда и т.д. Новый ТК полнее регулирует трудовые отношения, каждый из его разделов состоит из нескольких глав. В ТК РФ появились новые структурные подразделения, такие разделы: социальное партнерство в сфере труда (II раздел); профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников (IX раздел); материальная ответственность сторон трудового договора (XI раздел); особенности регулирования труда отдельных категорий работников (XII раздел); защита трудовых прав работников; разрешение трудовых споров и ответственность за нарушение трудового законодательства (XIII раздел). В названных и других разделах имеется немало новых глав. Новый ТК РФ предусматривает, что трудовой договор должен заключаться в случаях выборов, избрания по конкурсу, назначения на должность, разрешает заключение трудовых договоров о работе по совместительству; возможность заключения ученического договора; устанавливают ответственность работодателя перед работником во всех случаях причинения ему ущерба; возмещение работнику морального вреда; предусматривает в качестве одного из основных способов защиты трудовых прав работников, их самозащиту; право работнику в случае задержки заработной платы на срок более 15 дней после письменного извещения работодателя приостановить работу на весь период до выплаты, задержанной суммы.

Таким образом, в новом ТК РФ трудовые отношения между работодателем и работником ОАО «Уральский завод РТИ» освещены более широко и способствуют устранению конфликтных ситуаций, возникающих на новых трудовых взаимоотношениях.

Изучение влияния структуры управления на экономическую безопасность предприятия показало, что социальная эффективность изменения оргрструктуры в ряде случаев поддается стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом, сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда и т.д.) и может быть включена в состав общих результатов в рамках определения экономической эффективности программы показал несовершенность законодательной базы в этой области. Тем не менее, государство и предприятия в частности постоянно оптимизируют правовую основу управления персоналом.

3.3 Экономическая оценка проекта совершенствования управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ»

Затраты на проведение тренингов представим в таблице 15.

Таблица 15 - Затраты на проведение тренингов, руб.

Затраты на покупку программы "ЛаМа-360" рассчитаны исходя из таблицы 16.

Таблица 16 - Расчет затрат на покупку программы "ЛаМа-360", руб.

В таблице 17 представим бюджет программы на поддержку уровня удовлетворенности сотрудников.

Таблица 17 - Бюджет материального поощрения сотрудников кадрового резерва на 2014 год

Дополнительное материальное стимулирование сотрудников позволит достичь поставленные перед компанией цели и повысить благосостояния работников в целом.

Оценка экономической эффективности данной программы охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Важно не только прогнозировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Далее рассчитаем экономическую эффективность предложенной программы.

Рост производительности труда приведет к росту выручки:

%*866542=43327,1 тыс.руб.

Одним из проявлений экономического эффекта от предлагаемых в данной дипломной работе мероприятий: повышение эффективности аттестации персонала за счет реструктуризации кадровой службы и реализации плана повышения квалификации сотрудников ОАО «Уральский завод РТИ», является снижение текучести кадров.

Расчет эффекта от снижения текучести кадров производится по формуле:

Эт = Зн × Чср × (Ктек 1 - Ктек 2)                                                  (7)

где Зн - затраты на новых сотрудников, руб.;

Чср - среднесписочная численность работников, чел.;

Ктек 1, Ктек 2 - коэффициент текучести кадров соответственно до и после внедрения мероприятия, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников.

В соответствии с данными анализа фактическая численность работников ОАО «Уральский завод РТИ» в 2013 г. составила 743 чел. С вновь принятыми специалистами кадровой службы (отдела кадрового обеспечения, который будет курировать работу с кадровым резервом) ОАО «Уральский завод РТИ» фактическая численность составит 744 чел.

В соответствии с расчетами Ктек 1 = 0,10. После внедрения рекомендуемых мероприятий планируется снижение данного показателя до значения Ктек 2 = 0,08.

Среднегодовые затраты на замену новых сотрудников ОАО «Уральский завод РТИ» составляют 5,15% от годового фонда заработной платы специалистов.

Тогда:

Зн = 20000,00 × 12 × 1,30 × 0,0515 = 16080 руб.

Эффект от снижения текучести кадров ОАО «Уральский завод РТИ» составит:

Эт = 16080 × 744 × (0,10 - 0,08) = 239270,4 руб.

Рост выручки после привлечения дополнительных клиентов и увеличения продажи существующим клиентам будет следующим:

%*866542=25996,3 тыс.руб.

Рост прибыли в результате предложенной программы составит:

%*170907=3418,1 тыс.руб.

Таким образом, общий экономический эффект составит:

,1+239,3+25996,3+3418,1=72980,8 тыс.руб.

Итак, экономическая эффективность предложенной программы модернизации работы с кадровым резервом равна:

,8 -1544,4 = 71436,4 тыс.руб.

Таким образом, суммарный экономический эффект от рекомендуемых мероприятий по совершенствованию управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ» составит 71436,4 тыс. руб. Предполагается, что данная система будет действовать в компании как минимум 5 лет.

В таблице 18 представим показатели работы компании после внедрения измененной системы аттестации.

Таблица 18 - Экономические показатели работы предприятия после предложенных мероприятий

Таким образом, разработанные мероприятия по совершенствованию управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ» позволят:

- повысить качество кадровой работы;

-        повысить мотивацию работников;

уровень квалификации работников;

снизить показатель текучести персонала;

поднять результативность труда работников в целом.

Заключение

Опыт последних десятилетий убедительно доказывает, что политических и экономических успехов добиваются именно те государства, которые уделяют повышенное внимание руководящему звену организации, а в частности его резерву на замещение должностей.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров.

Экономические аспекты кадрового обеспечения предприятий реального сектора экономики становятся определяющими в условиях деятельности ОАО «Уральский завод РТИ». Вопросы повышения эффективности финансовых ресурсов, используемых для подготовки кадров очень важны для предприятий, работающих в составе акционерного общества.

Данные проведенного анализа управления кадровым резервом сотрудников ОАО «Уральский завод РТИ» позволяют сделать ряд выводов:

- большинство сотрудников готовы поменять работодателя при поступлении хорошего предложения;

-        в компании, несмотря на введение грейдинговой оценки персонала, налицо неслаженность коллективной работы и командного духа;

управление карьерой сводится лишь к продвижению по карьерной лестнице, а не повышению профессионализма сотрудников;

конкурсное замещение вакантных должностей в управлении делает сотрудников соперниками, что негативно сказывается на психологическом климате в коллективе.

Поэтому автор работы предлагает следующие мероприятия по повышению эффективности системы управления кадровым резервом и деловой карьерой сотрудников, а также снижения текучести кадров:

-     аттестация и кадровые перестановки сотрудников с помощью метода 360 градусов;

-        формирование карьерограммы для важных сотрудников предприятия;

материальное стимулирование отличившихся сотрудников.

Данные расчетов показывают, что произойдет увеличение выручки за счет повышения эффективности деятельности предприятия в ходе реализации программы мер по совершенствованию системы управления кадровым резервом и повышению производительности труда.

Так, после внедрения предложенной программы мер, выручка увеличится на 8% в 2014 году по сравнению с 2013 годом. Таким образом, данные мероприятия необходимо использовать в организации.

Список использованных источников

1.   Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, «Проспект», 2012. - 302 с.

2.      Астанаева А. Зарубежные тренды в управлении персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 12. С.45-48

.        Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие / под ред. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 404 с.

.        Базарова Л. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития // Управление персоналом. - 2013. - № 23. С. 50-54

.        Бакай Ю. Кадровый аудит в действии // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 7. С.40-49

.        Бухалков М. И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. Инфра-М, 2009. - 406 с.

.        Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций - М.: Приор-издат, 2013. - 244 с.

.        Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании // Управление персоналом. - 2013. - № 14. С.50-58

.        Воробьев А., Жданов С., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. - 2013. - № 15. С.41-44

.        Григорьев А. Аттестация на пять с плюсом // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 12. С.15-18

.        Дудник И. Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса // Управление персоналом. - 2013. - № 23. С.52-57

.        Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. - СПб.: Питер, 2006. - 348 с.

13. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - Нижний Новгород, 2012. - 404 с.

14.    Ижбулатова О. В. Формирование и  <http://www.top-personal.ru/issue.html?990>реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом. - 2012. - № 1. С. 12-19

15. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 348 с.

16. Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения // Управление персоналом. - 2013. - № 17. С.51-57

17. Кольцова Л. Управление уволенным персоналом // Справочник по управлению персоналом, 2009. - №12. С.42-44

18. Комисарова М. Планируем потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 3. С.51-59

19.    Косьмина Е. К проблеме управления потенциалом персонала // Управление персоналом. - 2013. - № 20. С. 31-34

.        Лисициан Е HR-менеджмент на западный манер // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 11. С.50-53

.        Мансуров Р. Эффективная структура кадровой службы // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 12. С.17-23

.        Мартыненко О. маркетинг персонала: теоретический и методический аспекты // Управление Персоналом. - 2012. - № 8. С. 52-54

.        Миронова М. Когда деньги не стимулируют //Справочник по управлению персоналом, 2010. - №10. С. 12-17

.        Могилевкин Е. Управление карьерой //Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 10. С 50-54

.        Погодина Г. Развитие менеджмента //Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 10. С. 40-47

26. Ряковский С.М.Технология проведения оценки персонала // Справочник по управлению персоналом, 2010. - №10. С. 15-21

27. Свергун О. Препарируем конфликт // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 12. С. 41-47

28.    Селютина А.В. Оценка конкурентоспособности персонала // Справочник кадровика, 2010. - №8. С. 31-34

.        Сивальнева Н. Н., Швеков А. В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации // Управление персоналом. 2013. - № 22. С.23-28

30. Социология труда. Теоретико-прикладной толковый словарь / отв. ред. В. А. Ядов. - СПб.: наука, 2014. - 404 с.

31.    Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом: учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 382 с.

32. Старикова Н. Оценочные процедуры: точки роста сотрудников Справочник по управлению персоналом, 2009. - №7. С.51-54

33. Хендерсон Р. Краткосрочные стимулы в организации// Нормирование и оплата труда в промышленности. −2010.−№5.− С.59−62.

34.    Шаталова Н.И. Концепция подготовки современного руководителя (опыт работы Академии резерва руководящих кадров)// Экономика железных дорог.-2009.-№6. -С.69-75.

.        Шаталова Н.И. Профессиональный уровень руководителей среднего звена ОАО «РЖД»// Экономика железных дорог.-2009.-№5. -С.69-78.

.        Яхонтова, Е. Системный подход к мотивации персонала / Е. Яхонтова // Менеджмент сегодня. - 2008. - №2. - С. 3-8.

Приложение 1

Положение о кадровом резерве на предприятии

. Общие положения.

.1. Резерв руководящих кадров ОАО «Уральский завод резиновых технических изделий» (далее - резерв) - это работники ОАО «УЗ РТИ», прошедшие квалификационный отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность.

.2. Формирование резерва и работа с ним проводится в целях:

постоянного пополнения кадров руководителей ОАО «УЗ РТИ» высококвалифицированными специалистами;

своевременного замещения вакансий по должностям руководителей;

повышения уровня подбора и расстановки руководящих кадров, внедрения в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирования карьеры);

снижения рисков при назначениях руководящих работников;

мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Достижение этих целей связано с формированием и развитием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по руководящей должности.

.3. Работа с резервом включает в себя следующие направления :

.3.1. Формирование резерва:

анализ потребности в резерве;

выявление работников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей, квалификационный отбор;

оформление и утверждение списков резерва.

.3.2. Целевая подготовка работников, включенных в списки резерва для замещения руководящей должности.

.3.3. Реализация резерва:

обеспечение планового замещения должности резерва и утверждение в ней нового работника;

систематическое (не реже 1 раза в год) обновление списков резерва с целью пополнения;

корректировка списков резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве.

.4. Ответственность за организацию формирования и работу с резервом возлагается на руководителя кадровой службы.

. Основные принципы и порядок формирования резерва.

.1. Работе по формированию резерва должно предшествовать определение кадровой службой подразделения оптимальной численности резерва руководящих кадров на основе:

прогноза изменения структуры руководящего аппарата;

потребности в руководящих кадрах на ближайшую (год) и длительную (до 5 лет) перспективу;

фактической численности подготовленного резерва каждого уровня;

количества кандидатов, выбывших из резерва вследствие невыполнения индивидуальной программы подготовки, перемены места жительства и др.;

числа руководителей, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии руководящего аппарата.

В целях обеспечения эффективности резерва его численность должна составлять не менее 2 кандидатов на место по каждой категории руководящих должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей.

.2. Резерв руководящих кадров ОАО «УЗ РТИ» формируется из следующих источников:

квалифицированные специалисты;

заместители руководителей подразделений;

руководители подразделений (среднего звена);

работники иных предприятий, отобранные кандидатами на руководящие должности в ОАО «УЗ РТИ».

.3. При отборе кандидатов в резерв следует учитывать :

возраст (учитывая временные затраты на подготовку, обучение и стажировку работника, включенного в резерв, оптимальным следует считать возраст не превышающий 40 лет);

уровень образования (минимальным рекомендуется считать наличие незаконченного высшего образования при условии продолжения обучения);

состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме);

стаж работы по профессии и на руководящей должности соответствующей категории;

квалификационные требования по планируемой должности.

.4. Отбор производится на основании оценки уровня квалификации, личных качеств и продуктивности деятельности работников. Для проведения отбора рекомендуется использование следующих методов:

анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, автобиографий, характеристик, результатов аттестаций, отчетов и др.);

оценка качества труда (результаты труда, тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность, экономичность);

собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включении в резерв).

.5. Отбор кандидатов и оформление документов для включения в список резерва производится непосредственными руководителями кандидатов и линейными руководителями совместно с кадровой службой и специалистами по экономической безопасности.

Непосредственный руководитель работника в соответствии с рекомендуемыми критериями (Приложение №1) осуществляет первичную оценку деловых и личных качеств кандидата и представляет в кадровое подразделение письменную рекомендацию о включении работника в резерв на соответствующую категорию (Приложение №5). Ответственность за своевременность и качество отбора возлагается на руководителя.

Специалистами кадрового подразделения на основании полученной рекомендации, с учетом потребности в резерве (п.2.1), данных предварительного изучения и отбора (пп. 2.2 - 2.4), мнения специалистов по экономической безопасности выносится заключение о возможности и целесообразности включения кандидата в список резерва.

В ходе оформления документов для включения кандидата в список резерва рекомендуется заполнять на кандидата карту критериев оценки (Приложение №1), которая используется для составления индивидуального плана подготовки (Приложение №4) и анализа эффективности состояния специалиста в резерве.

.6. Резерв формируется для назначения на должности от руководителя группы и выше. Списки резерва (Приложение №2) на руководящие должности Управления ОАО «УЗ РТИ», директора и главного инженера структурного подразделения ОАО УЗ РТИ формируются дирекцией по персоналу и утверждаются генеральным директором; на остальные должности - директором структурного подразделения.

.7. В целях обеспечения контроля и учета, на работников, зачисленных в резерв, оформляется "Карта специалиста резерва" (Приложение №3), которая хранится по правилам документов, содержащих персональные данные работника. Утвержденные списки резерва хранятся в соответствующем кадровом подразделении.

. Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв

.1. Подготовка работников, зачисленных в резерв руководящих кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва.

Подготовка на замещение должностей технических руководителей проводится по профилю деятельности работника с обязательным изучением основных вопросов экономики и менеджмента.

Подготовка резерва может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства (внутрифирменная подготовка).

Эффективность резерва обеспечивается, прежде всего, созданием условий для обучения, повышения квалификации, профессионального роста кандидатов на руководящие должности.

.2. Подготовка резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала ОАО УЗ РТИ и включается в годовой план подготовки отдельным разделом.

Подготовка должна предусматривать теоретическую и практическую части. С целью изучения опыта работы иностранных компаний может осуществляться подготовка специалистов и руководителей, состоящих в резерве, за рубежом по программам, специально подготовленным для работников ОАО УЗ РТИ.

.3. Основными видами теоретической подготовки резерва являются:

целевая переподготовка и повышение квалификации;

обучение по проблемам повышения эффективности производства и управления, в том числе управления персоналом, изучение экономических дисциплин;

тренинг - проведение семинаров и деловых игр по эффективному управлению;

участие в работе конференций, семинаров для ознакомления с современными достижениями науки и техники;

.4. Для формирования представления о деятельности всего общества, работник, зачисленный в резерв на выдвижение, может быть направлен на стажировку. Стажировка является видом практической подготовки резерва и предназначена для формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка организуется для изучения российского и зарубежного передового опыта, приобретения организаторских навыков для выполнения работником новых должностных обязанностей. Смена видов деятельности резервиста позволяет лучше узнать способности работника к различным видам труда, инновациям, установлению деловых контактов, анализу и принятию групповых решений.

.5. Основными видами стажировки являются:

исполнение обязанностей в подразделениях ОАО УЗ РТИ на должностях, соответствующих уровню и специализации должности резерва;

стажировка в подразделениях ОАО УЗ РТИ на должностях, способствующих выработке специальных практических навыков и умений;

стажировка в других организациях и учреждениях по профилю, соответствующему профилю должности резерва;

участие в мероприятиях экстренного характера : оперативное изучение обстановки и принятие решений на местах аварий и технологических сбоев; инспекции, проверки и т.п.;

стажировка по изучению зарубежного опыта (участие в международной программе).

.6. На работников, зачисленных в резерв, составляется индивидуальный план подготовки (Приложение №4). При его составлении рекомендуется использование карты критериев оценки кандидата (Приложение №1).

Индивидуальный план подготовки составляется кадровым подразделением с учетом инициативы резервиста и утверждается руководителем структурного подразделения ОАО УЗ РТИ.

.7. Отдел развития персонала определяет и рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения и включает план подготовки резерва в общий план подготовки персонала ОАО УЗ РТИ.

. Реализация резерва.

.1. Выдвижение из резерва производится в порядке, принятом в ОАО УЗ РТИ при решении вопросов назначения на руководящие должности.

.2. С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оценивается результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключения из резерва.

.3. Оценку качества подготовки резервистов в структурных подразделениях рекомендуется проводить в ходе работы кадровых комиссий с учетом ежегодно заполняемой карты критериев оценки и письменного отчета кандидата о выполнении годового индивидуального плана подготовки. Результаты оценки и выводы заносятся в карту специалиста резерва (приложение №3).

.4. Копии откорректированных списков резерва и индивидуальных планов подготовки представляются ежегодно к 01 октября в отдел развития персонала дирекции по персоналу ОАО УЗ РТИ в целях формирования годового общесистемного плана подготовки резерва.