Реферат

Целью данной работы является анализ системы мотивации труда персонала в ООО «ЗСК» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Работа состоит из трех разделов:

.        Анализ деятельности организации;

.        Проектирование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала;

.        Обоснование целесообразности мероприятий (изменений).

В первом разделе рассмотрены состав и структура ООО «ЗСК», основные виды выпускаемой продукции и показатели финансовой эффективности за период с 2011 по 2013 год и проведен анализ существующей системы мотивации труда в ООО «ЗСК»

Во втором разделе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации ООО «ЗСК» на основе выявленных в разделе 1 недостатков:

• Изменение структуры отдела кадров;
• Введение дополнительных льгот;
• Изменение формы заработной платы рабочим на производстве;
• Введение новой формы премиальных выплат.

В третьем разделе произведена оценка эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации на ООО «ЗСК», а также планирование реализации мероприятий.

Введение

Тема совершенствование мотивации труда со временем не теряет своей актуальности, так как эффективная мотивации персонала является одним из главных факторов конкурентоспособности организации. Мотивация работников влияет на качество исполнения ими своих обязанностей, уменьшению брака и повышению производительности труда. Для эффективной деятельности предприятия недостаточно не только привлечь квалифицированные кадры, важно еще и раскрыть потенциал каждого работника, пробудить в нем интерес к качественному выполнению поставленных задач. Только зная потребности человека, что может побудить его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать действительно эффективную систему мотивации работников.

Объектом исследования в данной работе являются направления совершенствования системы мотивации труда в организации.

Предметом исследования являются экономические отношения, устанавливающиеся между организацией и работниками с целью повышения эффективности их деятельности с помощью совершенствования системы мотивации труда, и наиболее оптимальные пути этого совершенствования.

Целью данной работы является разработка предложений по совершенствованию системы оценки и мотивации труда в конкретной промышленной организации для повышения эффективности ее деятельности.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

.        Рассмотреть сущность системы мотивации труда в организациях.

.        Исследовать существующую систему мотивации труда:

• подходы к мотивированию работников;
• структуру подсистемы мотивации, основанной на материальном стимулировании;
• структуру подсистемы мотивации, основанной на нематериальном стимулировании.

.        Разработать предложения по совершенствованию системы мотивации труда в организации с применением передовых достижений современной науки и практики.

4. Обосновать экономическую эффективность внедрения предложений.

Глава 1. Анализ деятельности организации

.1      Описание организации

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Заполярная строительная компания»

Организационно-правовая форма организации: общество с ограниченной ответственностью.

Место расположение организации и ее юридический адрес: Россия, 663310, Красноярский Край, г. Норильск, ул. Октябрьская 14.

Тел: +7(3919)25-54-01, Тел/Факс: +7(3919)25-99-33

Веб-сайт: ://ooozsk.ru

История

Свое начало история компании берет в 1938 году - именно тогда строительные организации Норильского комбината оформились в отдельные структуры. Огромный промышленный комплекс с горными, обогатительными и металлургическими предприятиями; свыше 5 миллионов квадратных метров жилья; более 100 детских садов; более 50 школ возвели норильские строители. Это города Норильск, Талнах, Кайеркан и жилое образование Оганер, где живут более 220 тысяч жителей. Практически каждое здание Норильского промышленного района на 95% построено из собственных материалов. Опыт, накопленный строителями Норильска, огромен. Технологии, освоенные ими в условиях Крайнего Севера, уникальны. Научно обоснованы и разработаны основные принципы использования местных грунтов в качестве оснований сооружений. На основе этой методологии в Норильске созданы оригинальные конструкции свай и технологии их устройства. Являясь разработками глобального масштаба, плоды инженерной мысли норильчан могут быть использованы во многих регионах. Ведь, по оценкам специалистов, вечномерзлые грунты занимают почти четвертую часть суши нашей планеты и около 40% площади Российской Федерации.

ООО «Заполярная строительная компания» признано Лауреатом Всероссийской Премии «Предприятие года 2011 года».

Организаторами церемонии награждения выступили Межрегиональная Организация Предпринимателей, Международная Лига Производителей и Потребителей совместно с Русским Земельным Банком при поддержке Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, Министерства регионального развития Российской Федерации и Межрегиональной ассоциации региональных энергетических комиссий.

Вручение Всероссийской Премии «Предприятие года 2011» - это оценка высокого профессионализма коллектива ООО «Заполярная строительная компания».

Согласно данным «Всероссийского бизнес-рейтинга» за 2012 год ООО «Заполярная строительная компания» заняло 1-е место в рейтинге номинации «Лидеры отрасли 2012 года» среди предприятий, имеющих вид экономической деятельности по общероссийскому классификатору (ОКВЭД) подгруппы «45.21.5» - «Производство общестроительных работ по строительству электростанций и сооружений для горнодобывающей и обрабатывающей промышленности».

Виды деятельности

Компания осуществляет капитальное строительство, техническое перевооружение, реконструкцию и капитальный ремонт на наземных и подземных предприятиях сырьевой базы, металлургии, объектах природоохранного и вспомогательного назначения Заполярного филиала и других предприятий Группы Компании Норильский Никель на территории Норильского промышленного района - ОАО «Норильско-Таймырская энергетическая компания», ОАО «Норильскгазпром», ООО «Норильский обеспечивающий комплекс», а также социальных объектах Администрации города Норильска.

Основные виды работ (услуг), осуществляемые «Заполярной строительной компанией»:

общестроительные работы: геодезические; земляные работы; каменные работы; устройство/монтаж бетонных и железобетонных конструкций; изоляционные работы; устройство кровель; отделочные и другие виды работ;

санитарно-технические работы: устройство наружных инженерных сетей и коммуникаций; устройство внутренних инженерных систем и оборудования;

специальные работы: горнопроходческие работы; возведение подземных сооружений; буровзрывные работы; свайные работы; монтаж стальных конструкций; монтаж технологического оборудования; электромонтажные работы; пусконаладочные и другие виды работ;

контроль качества выполнения строительно-монтажных работ;

осуществление функций генерального подрядчика.

К числу наиболее значимых проектов Компании, реализованных за последние три года, относятся:

• Рудник «Октябрьский»
• Рудник «Таймырский»
• Рудник «Скалистый»
• Рудник «Заполярный»
• Рудник «Комсомольский»
• Надеждинский металлургический завод
• Норильская обогатительная фабрика
• Медный завод
• Никелевый завод
• Дудинский речной порт
• Талнахская обогатительная фабрика

Организационная структура ООО «ЗСК» сочетает в себе дивизионную и матричную структуры.

С одной стороны, при таком типе структуры принято предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством стратегию развития. Стратегия развития, плановые вопросы решаются в функциональном подразделении «ЗСК», которое состоит из 10 отделов. В «ЗСК» самостоятельно функционируют такие подразделения, как Строительно-монтажные управления, Трест (Шахтопроходческие управления), Строительное управление, Центральная строительная лаборатория. Ключевыми фигурами в управлении являются менеджеры (заместители директора, начальники СМУ, начальники лабораторий и управлений).

С другой стороны, нашей структуре присуще черты матричного двойного подчинения исполнителей: все подчиняются непосредственному руководителю функциональной службы или руководителю проекта или целевой программы. При такой организации процессов руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.

В компании сумели объединить все плюсы обеих структур и выработать для себя хорошо работающую структуру. Возможность воплотить большинство идей современной философии качества при данной структуре возможно только при наличии высокого уровня корпоративной культуру и квалифицированных сотрудников, что имеется на предприятии.

Недостатками данной структуры в целом является то, что между рабочими и управляющими производственными подразделениями много уровней управления (3 и более), так же как и между рабочими и руководством компании (5 и более). Структура сама по себе иерархична, а это напрямую ведет к волоките, при решении вопросов идет плохое взаимодействие смежных подразделений, перегруженность управленцев (менеджеров), большая статья расходов уходит на содержание управленческой структуры. Но самая главная проблема такова, что есть возможность нарушать правила и стандарты, принятые в функциональном подразделении, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Численность работающих на предприятии 2 824 человек. Большая часть сотрудников занята в подразделениях: Трест «Норильскшахтстрой» (1 004 человек) и Строительно-монтажное управление (1 428 рабочих). В функциональном подразделение работает 93 человека. Остальное количество сотрудников приходится на Управление строительств(213 человек) и Центральную строительную лабораторию(86 человек).

.2      Анализ основных показателей деятельности организации Выручка от реализации

Выручка от реализации представляет собой сумму денежных средств, полученный организацией за определенный период ее деятельности от покупателей за товары, выполненные работы или оказанные услуги.

Значения выручки ООО «ЗСК» с 2010 по 2012 гг., а так же динамика ее изменений представлена в табл.

Таблица

Выручка ООО «ЗСК»

Рост выручки в 2011-2012 годах связан с постепенным наращиванием работ после кризиса 2009 года. Большой скачок в 2012 году обусловлен началом строительства спортивного комплекса «Арена-Норильск» для социальных нужд.

Себестоимость

Себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию.

Себестоимость услуг реализованных ООО «ЗСК» с 2010 по 2012 годы, и динамика её изменения представлена в табл.

Таблица

Себестоимость

Рост себестоимости услуг реализованных в 2010-2012 гг., связан с ростом цен на топливо.

Фондоотдача

Фондоотдача характеризует выпуск продукции на 1 рубль основных производственных фондов,

Фо=Р / ОСср, (11)

где:

Фо - фондоотдача,

Р - стоимость реализованной в течение года продукции,

ОСср - среднегодовая стоимость основных средств,

Расчетные значения фондоотдачи для ООО «ЗСК» в 2010-2012 годах приведена в табл.

Таблица

Фондоотдача

Причины такого колебания показателя фондоотдачи связаны с тем, что происходила замена старого оборудования на новое.

Фондовооруженность

Показатель фондовооруженности труда характеризует уровень обеспеченности работников основными средствами,

Фв = ОСср / ЧППср, (12)

где:

ФВ - фондовооруженность,

ОСср - среднегодовая стоимость основных средств,

ЧППср - среднесписочная численность производственного персонала.

Расчетные значения фондовооруженности для ООО «ЗСК» в 2010-2012 годах приведена в табл.

Таблица

Повышение данного показателя свидетельствует о повышении технической оснащенности предприятия. Можно сделать вывод, что в 2010 году была продана часть старого оборудования, поэтому в 2011 году фондовооруженность снизилась, в 2011 было приобретено новое оборудование, что свидетельствует о повышение показателя в 2012.

В системе Финансово-хозяйственного управления предприятием выделяет несколько видов прибыли.

Валовая прибыль - это чистая выручка от реализации (валовая выручка за вычетом НДС, акцизов и проч.) за вычетом производственных расходов на реализованную продукцию.

мотивация труд персонал

ВП = ВР-С, (1)

где:

ВП - валовая прибыль,

ВР - выручка от реализации,

С - себестоимость реализованной продукции.

Операционная прибыль - это валовая прибыль за вычетом коммерческих и управленческих расходов.

ОП = ВП - КР - УР, (2)

где:

ОП - операционная прибыль,

ВП - валовая прибыль.

КР- коммерческие расходы,

УР - управленческие расходы.

Валовая и операционная прибыль используются при расчете показателей, характеризующих эффективность производственной деятельности предприятия.

Чистая прибыль - это прибыль после уплаты налога. При определении чистой прибыли учитывают прочие доходы и расходы, проценты к уплате и к

получению.

Перечисленные показатели прибыли от деятельности организации находят отражение в отчете о прибылях и убытках.

Рассмотрим динамику валовой и чистой прибыли ООО «ЗСК» в 2010-2012 годах. Данные приведены в табл.

Таблица

Валовая прибыль

Таблица

Чистая прибыль

Рост валовой и чистой прибыли организации связан с ростом объемов работ на территории Норильского промышленного района.

Рентабельность продукции

Рентабельность продукции характеризует эффективность затрат на производство и реализацию продукции и показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

продукции = ОП/С, (3)

где:продукции - рентабельность продукции,

ОП - операционная прибыль,

С - себестоимость реализованной продукции.

Расчетные показатели рентабельности услуг ООО «ЗСК» в 2010-2012 годах приведены в табл.

Таблица

Рентабельность продукции

Рост показателя рентабельности услуг связан с тем, что темпы роста чистой прибыли превышают темпы роста себестоимости услуг.

Рентабельность продаж

Рентабельность продаж характеризует удельный вес операционной прибыли в составе выручки от реализации продукции.

продаж = ОП/ВР*100%, (4)

где:продаж - рентабельность продаж,

ОП - операционная прибыль,

ВР - выручка от реализации.

Расчетные показатели рентабельности продаж ООО «ЗСК» в 2010-2012 годах приведены в табл.

Таблица

Рентабельность продаж

В период с 2010 по 2012 годы показатель рентабельности продаж вырос, что свидетельствует о повышении эффективности использования предприятие материальных, денежных и иных ресурсов.

Рентабельность производственных фондов

Рентабельность производственных фондов характеризует объем прибыли, приходящийся на каждый рубль производственных фондов.пф=ОП/(ОСср+ОбСср), (5)

где:пф - рентабельность производственных фондов,

ОП - операционная прибыль,

ОСср - среднегодовая стоимость основных средств,

ОбСср - среднегодовой остаток оборотных средств.

Показатель рентабельности производства, как и другие показатели рентабельности, может рассчитываться как от прибыли-брутто (до налогообложения), так и от прибыли-нетто (после вычета налогов). Можно рассчитать показатели рентабельности отдельных производств (по цехам, участкам или по видам выпускаемой продукции).

Показатель показывает реальную доходность от использования основных средств в процессе производства продукции. Показатели для расчета рентабельности основных производственных фондов берутся из бухгалтерской отчетности.

Уровень рентабельности производственных фондов тем выше, чем выше прибыльность продукции (чем выше фондоотдача основных фондов и скорость оборота оборотных средств, чем ниже затраты на 1 рубль продукции и удельные затраты по экономическим элементам (средств труда, материалов труда)).

Фонд оплаты труда

Фонд оплаты труда представляет собой источник средств, предназначенных для выплаты заработной платы и выплат социального характера.

Плановая величина фонда оплаты труда может быть определена различными способами.

) Методом прямого счета

ФОТ=Чсп х 3Пср,  (9)

где:

ФОТ - фонд оплаты труда,

Чсп - среднесписочная численность работающих,

Пср - средняя заработная плата одного работающего в плановом периоде.

) Нормативный метод расчета

ФОТ=Q x Нзп,  (10)

где:

ФОТ - фонд оплаты труда,- объем выпускаемой продукции в плановом периоде,

Нзп - норматив заработной платы на 1 рублю выпускаемой продукции.

При обосновании норматива заработной платы на 1 рубль производственной продукции предприятие должно учитывать планируемое изменение производительности труда, ожидаемый уровень инфляции и планируемое изменение заработной платы работников.

В состав фонда оплаты труда включается:

оплата за отработанное время (заработная плата, премии и т.д.);

оплата за неотработанное время (оплата отпусков, простоев не по вине работника и т.д.);

единовременные поощрительные выплаты (материальная помощь, разовые премии и т.д.);

выплаты за питание, жилье, топливо.

Дебиторская задолженность

Дебиторская задолженность - это сумма долгов, причитающихся предприятию от юридических и физических лиц в результате хозяйственных взаимоотношений с ними.

Дебиторская задолженность относится к оборотным средствам. Величина дебиторской задолженности указывается во втором разделе бухгалтерского баланса.

Эффективность работы с покупателями в части взыскания дебиторской задолженности, а также политику организации в отношении продаж в кредит характеризует коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.

Коэффициент показывает, сколько раз за период (год) организация получила от покупателей оплату в размере среднего остатка неоплаченной задолженности.

Кодз = В / ОДЗср, (13)

где:

Кодз - коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности,

В - выручка от реализации/

ОДЗср - средний остаток дебиторской задолженности.

Ликвидность

) Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) отражает способность организации погашать текущие обязательства за счет оборотных средств. Нормативное значение коэффициента - от 1,5 до 2,5.

Ктл = ОбС / КО, (14)

где:

Ктл - коэффициент текущей ликвидности,

ОбС - сумма оборотных средств,

КО - сумма краткосрочных обязательств.

Расчетные значения коэффициента ликвидности для ООО «ЗСК» в 2010-2012 годах приведены в табл.

Таблица

Коэффициент ликвидности

Значение Ктл в 2010-2011 годах превышает нормативы. Это свидетельствует о высоком уровне платежеспособности предприятия, и возможно о неэффективном использовании возможностей привлечения кредитов для повышения рентабельности собственного капитала.

) Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности отражает способность организации погашать свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией продукции. Нормальным считается значение коэффициента от 1 до 3.

Кбл = (КДЗ + КФВ + ДС) / КО, (15)

где:

Кбл - коэффициент быстрой ликвидности,

КДЗ - краткосрочная дебиторская задолженность,

КФВ - краткосрочные финансовые вложения,

ДС - денежные средства,

КО - сумма краткосрочных обязательств.

Расчетные значения коэффициента быстрой   ликвидности для ООО «ЗСК» в 2010-2012 годах приведены в табл.

Таблица

Коэффициент быстрой ликвидности

Значения показателя говорят нам о том, что организация в состоянии исполнить текущие обязательства.

) Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочных обязательств предприятие в состоянии погасить в ближайшее время. Нормальным считается значение коэффициента не менее 0,2.

Кал = (КФВ + ДС) /КО, (16)

где:

Кал - коэффициент абсолютной ликвидности,

КФВ - краткосрочные финансовые вложения,

ДС - денежные средства,

КО - сумма краткосрочных обязательств.

Расчетные значения коэффициента абсолютной ликвидности для ООО «ЗСК» в 2010-2012 годах приведены в табл.

Таблица

Коэффициент абсолютной ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую долю краткосрочных обязательств организация может погасить за 1 день. ООО «ЗСК» в 2010-2012 годах имело возможность выплатить свои краткосрочные обязательства за 1 день за счет имеющихся высококвалифицированных активов.

Кредитоспособность

Кредитоспособность - это такое финансово-хозяйственное состояние предприятия, которое дает уверенность в эффективном использовании заемных средств, а также в способности заемщика вернуть кредит в соответствии с условиями договора.

Кпс = (ДО +КО) /СК, (17)

где:

Кпс - коэффициент платежеспособности,

ДО - сумма долгосрочных обязательств,

КО - сумма краткосрочных обязательств,

СК - собственный капитал.

Расчетные значения коэффициента платежеспособности для ООО «ЗСК» в 2010-2012 годах приведены в табл.

Таблица

Коэффициент платежеспособности

Низкие значения говорят о том, что организация имеет достаточно собственных средств, чтобы вовремя исполнить свои обязательства перед кредиторами.

Коэффициент автономии

Коэффициент автономии характеризует финансовую устойчивость организации и показывает, насколько она независима от кредиторов.

Ка = СК / А, (18)

где:

Ка - коэффициент автономии,

СК - собственный капитал,

А - стоимость активов.

Расчетные значения коэффициента автономии для ООО «ЗСК» в 2010-2012 годах приведены в табл.

Таблица

Коэффициент автономии

Высокие значение показателя говорят о том, что организация имеет высокий уровень финансовой независимости и финансовой устойчивости.

Среднесписочная численность

Среднесписочная численность работников - это численность работников предприятия в среднем за определенный период.

Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы и деления полученной суммы на 12.

Среднесписочная численность работников ООО «ЗСК» за 2010-2012 годы приведена в табл..

Таблица

Среднесписочная численность работников за год

На предприятии в 2010-2012 гг. была произведена закупка нового и модернизация старого оборудования, внедрение передовых производственных технологий. Новые технологии были внедрены в области горных, общестроительных работ. Так же появились новые виды работ, такие как выполнение комплекса буровых работ, изготовление элементов и монтаж систем вентиляции, монтаж волоконно-оптических кабелей связи, охранно-пожарной сигнализации, средств видеонаблюдения, связи и контроля доступа. Далее был проведен анализ количества персонала компании в подразделениях. Выводы показали, что некоторое количество рабочих мест подлежат сокращению за ненадобностью.

Так же в ООО «ЗСК» были введены «мягкие» методы сокращения численности персонала. Во-первых наблюдалось «естественное» выбытие персонала: пенсия, уход по личным причинам. Во-вторых имело место быть «мягкое» сокращение: к компании создали систему компенсаций и поддержку при дальнейшем трудоустройстве для тех, кто увольняется по собственному желанию. Все эти методы сокращения численности позволили избежать недостатков, которые присущи сокращению штатов по инициативе администрации.

Производительность труда

Производительность труда характеризует эффективность затрат труда в производстве как отдельного работника, так и коллектива предприятия в целом.

ПТ = Q / ЧППсп,  (6)

где:

ПТ _ производительность труда, - объем производства,

ЧППсп - среднесписочная численность производственного персонала.

Основными показателями производительности труда являются показатели выработки и трудоемкости.

Выработка - это показатель количества продукции (объема работ, услуг), произведенного в единицу рабочего времени работником или коллективом.

В = Q / Т, (7)

где:

В - выработка,- объем произведенной за период продукции,

Т - затраты рабочего времени за период на производство продукции.

Трудоемкость - это затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре выпускаемой продукции и услуг.

= T/ Q, (8)

где:

Тр - трудоемкость единицы продукции,

Т- затраты рабочего времени за период на производство продукции,- объем произведенной за период продукции.

Рост производительности труда может быть обусловлен различными факторами: научно-технический прогресс, совершенствование организации производства и труда, факторы структурных сдвигов (изменение объемов и структуры производства), социальные факторы (изменение условий труда) и пр.

.3 Анализ системы мотивации сотрудников предприятия

Мотивация в широком смысле может рассматриваться как совокупность движущих сил, побуждающих человека к действию и имеющих целевую направленность.

Основным пунктом в формировании положительных мотивационно-стимулирующих условий для сотрудников является обеспечение позитивного отношения работника к своим должностным обязанностям, для чего необходима популяризация и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, для чего он работает, но и принятие работником условий его труда и нахождения в организации.

Д. МакГрегор, считал, что классический менеджмент определяет работника, как человека, который имеет врожденную неприязнь к труду, нуждается в контроле, не желает брать на себя ответственность. Такой подход МакГрегор назвал теорией X, в противовес которой предложил теорию Y. Согласно этой теории менеджер должен создать условия, в которых сотрудник наиболее полно смог бы раскрыть свои способности, получал бы удовольствие от деятельности, действовал бы самостоятельно и ответственно, проявлял бы инициативу. То есть теория Y обеспечивает интеграцию индивидуальных и организационных целей.

Поведение человека может меняться как под влиянием его собственных (внутренних) побуждений, так и в результате внешних воздействий. Внутренние побуждения человека обусловлены его целями, ценностями, потребностями, потенциалом. Внешние воздействия на поведение человека в конечном счете обусловлены целями и ценностями семьи, коллектива, организации, общества.

Мотивы действий формируются исходя из целей и ценностей человека, их потребностей и потенциалов (возможностей). В зависимости от объекта мотивации результат деятельности может характеризоваться экономическими или социальными показателями. Такими как величина дохода, повышение статуса, удовлетворение от хорошо сделанной работы, и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что существует 2 метода мотивирования сотрудников. Экономический (материальный) и социальный (нематериальный). Чтобы работа в организации была эффективной необходимо сочетание этих двух факторов.

Характеризуя систему мотивации труда в ООО «ЗСК» следует отметить, что она представлена системой, основанной как на материальном, так и нематериальном стимулировании.

Для анализа системы мотивации персонала предприятия ООО «ЗСК», были использованы следующие методы: интервью с директором по персоналу и социальным вопросам для выявления проблем в мотивации, сбор информации из открытых источников сети Интернет о программах мотивации сотрудников, а также непосредственное анкетирование сотрудников. Следует уточнить, что ООО «ЗСК» является генеральным подрядчиком на всех объектах ОАО «ГМК «Норильский Никель», поэтому на сотрудников компании распространяются все социальные Нор.Никеля.

В первую очередь перечислим какие мотивационные рычаги использует непосредственно компания, чтобы создать положительную мотивацию у своих сотрудников.

В большинстве своем компания использует материальные рычаги воздействия на персонал или косвенную финансовую помощь, развивая социальные программы.

Так называемы социальный пакет включает в себя:

• Возможность для всех работников компании каждый год за минимальную сумму от стоимости путевки отдыхать в различных санаториях нашей страны и заграничных курортах. Например, такие санатории как «Заполярье» в городе Сочи, санаторий «Россия» в курортном городе Белокуриха, различные путевки в Италию, Болгарию, Испанию, ОАЭ. Отправлять своих детей в лагеря, находящиеся как загранице, так и на территории РФ.
• Компания оплачивает ежегодный проезд «в родные города» для своих сотрудников, то есть у компании Норильский Никель есть собственная авиакомпания, и любые передвижения по России в пределах 50000 тысяч рублей оплачивается компанией. Эта позиция распространяется на каждого члена семьи, при условии, что он проживает в городе Норильске.
• Действуют программы «Наш дом» и «Мой дом» по приобретению жилья. До половины стоимости квартиры оплачивает компания. Жилье предоставляется в Московской области и Краснодарском крае.
• Развивается негосударственное пенсионное обеспечение в программах «Накопительная долевая пенсия» и «Солидарная корпоративная пенсия»
• Проводятся корпоративные спортивно-массовые мероприятия. Так например в 2011 году компания приняла участие в организации и проведение проекта «Подготовка кандидатов в параолимпийскую сборную команды России по плаванию».
• Предоставляются дополнительные льготы и гарантии для новых специалистов компании на территории г. Норильска.
• Другие программы

К материальным рычагам относят конечно уровень заработной платы.

Оплата труда работников предприятий Группы основывается на тарифной системе, направленной на дифференциацию и сбалансированность заработной платы в зависимости от уровня квалификации, степени ответственности работников и сложности выполняемой работы.

Есть такие факторы, на которые компания не может воздействовать, например природные условия, в которых приходится жить и работать. Полярный день, полярная ночь, низкие температуры, ураганные ветра, почти бессезонье-8 месяцев в году зима и не очень теплое лето.

Экологическая обстановка в районе. В Норильске находится крупнейший в мире комплекс плавления тяжелых металлов, и свыше 4 млн. тонн кадмия, меди, свинца, никеля, мышьяка, селена и цинка рассеиваются в воздухе в течение года. Жители города страдают от респираторных заболеваний, связанных с загрязнением воздуха в результате деятельности комбината. Кроме того, смертность от респираторных заболеваний намного выше, чем в среднем по России. Это отрицательно сказывается на привлечение новых сотрудников в компанию.

Но есть и свои плюсы работы на крайнем севере: стабильность и работа в международной компании, которая лидирует в своей отрасли. Получение уникального опыта работы за полярным кругом. Компания лояльно относится к новым сотрудникам и всячески помогает им освоится в новых условиях. К плюсам можно отнести и уровень заработной платы, по сравнению с «материком» он достаточно высок, но становится на уровень общероссийской, после того, как работник заходит в обыкновенный продуктовый магазин и видит, что цены на продукты питания и другие виды услуг, в условиях крайнего севера намного выше.

Далее было проведено интервью директором по персоналу и социальным вопросам, для выявления проблем на предприятии. Интервью проводилось на рабочем месте, в комфортной для опрашиваемого обстановке, чтобы он чувствовал себя расслабленно и непринужденно. Для проведения интервью были разработаны вопросы (Приложение 1). В ходе беседы была получена следующая информация:

В настоящее время работники компании в целом удовлетворены работающими социальными программами, которые им предоставляет компания. Любой работник может без проблем пользоваться предоставляемыми льготами. Но на всех предприятиях в целом действует хорошая программа, пункты которой не меняются от года к году. На градообразующих предприятиях принято, что работник не меняет место своей работы в течение всей жизни, а значит принимает такое нематериальное стимулирование не как мотивационный рычаг, а как обычный бонус работы или заботы компании о своих сотрудниках.

Системы оплаты труда в целом понятны для сотрудников. Существует положение об оплате труда и премировании работников ООО «ЗСК», где подробно расписано о системе оплаты работ, труда, порядок установления и ведения профессиональных окладов, тарификации работ и др. Ознакомившись с данным документом, работник сможет легко сам подсчитать сколько он сможет заработать в данный период или какую работу ему обходимо сделать, чтобы получить нужный результат в виде премии.

На предприятии так же существует положении о профессиональном обучении и повышении квалификации персонала. Каждый работник имеет право на обучение, которое может носить непрерывный характер на протяжении всей трудовой деятельности работника. Компания таким образом заботится не только о своих сотрудниках, но и удовлетворяет потребность в высококвалифицированном персонале, способным качественно выполнять работу. В положении подробно расписано каким образом и как работник может пройти обучение, с кем нужно согласовывать данное мероприятие. Обучение проводится за счет компании.

Но между тем. Если ряд негативных фактов, влияющие на работу, как отдельных сотрудников, так и организацию в целом:

Напряженная атмосфера среди сотрудников компании создает отдел безопасности. Отдел следит за соблюдением коммерческой тайны. Это в основном относится к руководящим должностям в фирме. Чувствуется «прессинг» в компании со стороны дирекции - нельзя проявлять лишней инициативы из-за страха быть уволенным за «лишние» мысли по поводу текущего направления развития. Инициатива не принимается как ни со стороны управленцев, так ни со стороны обычных служащих. Менеджмент компании придерживается закрытой информационной политики, это оправдывается необходимостью сохранения коммерческой тайны. В результате таких действий многие социально активные сотрудники не используют свой потенциал до конца.

В компании есть небольшая нехватка квалифицированного персонала. Дело в том, что в последние годы идет тенденция к снижению численности. С одной стороны организация пошла на сокращение сотрудников осознанно, избегая кризисных ситуаций. С другой стороны, после того как кризис прошел, оказалось, что на предприятии некому работать, а те кто работает неохотно стремятся расширять круг своих обязанностей.

Хоть в компании и действует разнообразные рычаги стимулирования сотрудников, все же система требует постоянного обновления. Обновления мотивационной системы не проводилось уже давно.

Был проведен стратегический анализ организационных патологий, который так же выявил отрицательные моменты в руководстве компании, а именно: во-первых, руководство неохотно делегирует полномочия. Таблица и более подробное описание будет приведено в главе 2.1.

Подведем итог в таблице,где показаны существующие плюсы и минусы для мотивированности сотрудников.

Таблица

Плюсы и минусы текущей системы мотивации сотрудников

Далее было проведено анкетирование сотрудников ООО «ЗСК». Для этого была разработана форма анкеты (Приложение 2). Рабочим предлагалось заполнить анкеты в удобное для них время в течение рабочего дня. Анкеты были розданы в случайном порядке 50 работникам предприятия, при этом гарантировалось неразглашение результатов. 30 анкет предлагалось заполнить работникам подразделений и 20 анкет предлагалось заполнить сотрудникам функционального подразделения. Заполненные анкеты сотрудников попросили оставить либо у начальника в конце рабочего дня, либо сдать человеку проводившему исследование. Из 50 выданных анкет, было получено только 40 (некоторые вернулись чистые, некоторые частично заполненные). Поэтому исследование проводилось на основании 40 анкет (26 анкет были получены из производственных подразделений и 14 из функционального подразделения). Результаты исследования представлены в таблице

Таблица

Результаты проведенного анкетирования сотрудников ООО «ЗСК»

Проведенное исследование позволило выявить и определенные устремления работников, реализуемые в ходе трудовой деятельности. Наиболее сильным, как показали результаты, явилось желание респондентов повысить свое материальное состояние.

Полученные данные говорят нам о том, что большинство сотрудников не удовлетворены уровнем заработной платы и считают, что им необходима прибавка. Не удивительно, что основным и первым мотиватором для сотрудников стала заработная плата и материальное состояние в целом.

Подавляющее большинство отметило, что в основе мотивации лежит повышение заработной платы и премирование.

Дальше опрос показал уже известные факты о состоянии дел в компании, которые были выявлены до опроса работников при анализе источников и интервью с директором по персоналу и социальным вопросам. Говорилось, что в компании есть небольшая нехватка персонала и поэтому, работникам приходится выполнять некоторые дополнительные задачи, не прописанные в должностной инструкции. В итогах вопроса «функциях» на рис. хорошо видно, что работникам очень часто приходится выполнять не свои обязанности.

Так же были выявлены не совсем положительное состояние дел в отношениях руководитель-подчиненный, вопрос о межличностных отношениях на рис. подтвердил информацию.

Далее подтвердилось и напряженная атмосфера среди менеджмента компании. На рис. Показан общий уровень морального климата в коллективе, конечно большую часть организации составляют обычный квалифицированные специалисты, на которых прессинг плохих взаимоотношений распространяется не так сильно, как на вышестоящие должности, которые ответили в большинстве своем о напряженном климате в компании.

Результаты анкетирования подтвердили всю информацию, которая была собрана в ходе анализа открытых источников в сети Интернет и беседы с директором по персоналу и социальным вопросам. Наибольшую неудовлетворенность у работников вызывает уровень заработной платы, отношения руководитель-подчиненный и то, что нужно выполнять чужую работу.

.4 Вывод по аналитической главе

После анализа деятельности ООО «ЗСК», в частности, в системе мотивирования сотрудников, были получены следующие данные.

Экономическое состояние ООО «ЗСК» можно считать удовлетворительным. Все показатели полученные в ходе прохождения практики находятся в пределах нормы, что говорит о стабильной ситуации организации. После кризиса в 2009 году по показателям компании видно, что она выходит на докризисный уровень выполнения работ: увеличивается количество заказов и соответственно прибыль. Единственное, что вызывает опасение это показатель среднесписочной численности сотрудников. С одной стороны, сокращение персонала связано с оптимизацией труда, с другой стороны, в организации появилась нехватка квалифицированного персонала.

Проведя анализ источников, находящихся в свободном доступе сети Интернета, были выявлены положительные факторы, влияющие на мотивированность сотрудников. В компании имеются разнообразные социальные программы заботы о собственных сотрудниках, так же компания не забывает и о материальной мотивации: высокой заработной плате и премиях. После беседы с директором по персоналу и социальным вопросам, так же были отмечены положительные стороны: понятность системы оплаты труда и получения льгот, профессионального обучения и повышения квалификации. Но так же, были выявлены некоторые отрицательные моменты:

• нехватка квалифицированного персонала;
• напряженная атмосфера среди управленцев компании;
• сокрытие части информации от сотрудников;
• нежелание делегировать полномочия (недоверие своим сотрудникам, подавление инициативы).

В подтверждение этого было произведено анкетирование, которые подтвердило проблемы, сложившиеся в данный момент в компании. Так же анкетирование показало, что главным мотивирующим фактором для сотрудников компании оказались материальные поощрения (заработная плата, премии). Опрос так же показал, что у работников всех уровней складываются напряженные отношения с начальством из-за скрытности последних, подчинённым не хватает уважения, признания со стороны начальства. Сотрудник так же показали в опросе, что зачастую вынуждены выполнять дополнительные функции, не относящиеся к их прямым обязанностям. Полученные результаты так же нашли свое отражение в стратегическом анализе организационных патологий.

Из всей полученной информации, можно сделать вывод о необходимости принятия комплекса мер по совершенствованию мотивации сотрудников на предприятии. Модернизация существующей системы мотивации и ее обновление не проводилось давно. Персонал привык пользоваться имеющимся перечнем бонусов, и мотивация от таких рычагов со временем ослабла. Так же на предприятии появились другие проблемы связанные с персоналом. Организация нуждается, как никогда:

• в получении новых квалифицированных кадров, привлечение новых сотрудников;
• налаживание контакта среди управленцев компании;
• в налаживание контакта в сфере начальник-подчинённый (информативность, взаимоотношения);
• разработке новых методов стимулирования трудового поведения персонала.

Глава 2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

.1 Стратегический анализ организационных патологий

Таблица

Профиль патологичности менеджмента организации

Данное исследование позволило сделать вывод о существующих патологиях менеджмента в организации.

При анализе такой патологии как «управленческая алчность», было выявлено, что высшее руководство неохотно делегирует полномочия, стараясь принять на себя ответственность за все принимаемые решения и максимально контролировать действия подчиненных.

Анализ патологии «информационная фобия», что менеджер в основном не доверяет членам своей команды, так как сейчас развита система безопасности в организации, то как подчиненные (проблемы), так и руководители(цели,задачи) хранят часть информации при себе, боясь выдать лишнюю информацию, которая не должна была дойти до определённых уровней подчиненных.

Анализ патологии «бессубъектность» показал, что в организации один и тот же человек, не смотря на четко прописанные служебные обязанности, может выполнять абсолютно не характерные ему обязанности, но такого рода задания будут ему направляться, только в том случае, если у него будет иметься предыдущий опыт и его компетенция распространяется на данный вид занятия. Например, заместитель директора по финансовой работе, может вдруг оказаться прорабом.

.2 Теоретические сведения

Методы стимулирование трудового поведения персонала

Чтобы окрылить сотрудника словом, руководителю требуется не просто знание психологии общения и управленческий опыт, а интуиция, чуткость, мудрость и эмоциональный интеллект. В этой главе рассказывается о способах морального стимулирования персонала различных организаций.

«Не большая мудрость сказать человеку укорительное слово, но большая мудрость сказать такое слово, которое бы, не поругавшись над бедою человека, ободрило бы его, придало бы духу ему, как шпоры придают духу коню, освеженному водопоем.» Н.В. Гоголь

В мире менеджмента и стимулирования трудового поведения персонала есть две лидирующих школы, две теории, два опыта. Обе они самодостаточны и успешны, и давно доказали свою эффективность. Это Американский стиль управления, который несет в себе опыт Запада; и Японский менеджмент, который вобрал в себя философию Востока. Несмотря на зарождение школ в разных концах света, они имеют сходство. Можно часто наблюдать, как они перекликаются, смешиваются и заимствуют друг у друга некоторые аспекты: например, в принципе движения кадров, подготовке вновь прибывших сотрудников, участие персонала в прибыли и разработки стратегических задач.

Например, американская компания IBM переняла у японских коллег некоторые методы мотивации и включила их в свой перечень стимулов:

• уважение личности;
• гарантированная пожизненная занятость;
• единый статус работников.

Но меж тем имеются различия в принципах при мотивации персонала. В американской теории делается акцент на материальное-денежное вознаграждение, конкуренцию, страх перед сокращением или потерей работы, увольнением. В японской же модели делают упор на причастность к группе, отождествление работника с компанией, ее целями, признательность сотрудника компании, в которой он работает, за стабильность, хорошие условия труда, социальные гарантии, льготы.

Таким образом, мотивация в Американской школе реализуется через внешнее влияние и воздействие, такие методы еще можно назвать экстенсивными или исчерпываемые ресурсы(деньги, блага, льготы). В Японской наоборот все направлено на внутренние качества сотрудника и его потребности. Интенсивный японский метод мотивации заключает в себе использование внутренних неисчерпаемых ресурсов личности - талантов, уникальностей, неограниченных возможностей самосовершенствования и образования. Суть Японской концепции - рационализм и поиск внутренних резервов для развития при жестких условиях существования.

Российским Компаниям необходимо найти свои методы мотивации, потому как в нашей стране есть свой, особый неповторимый менталитет. Очень важно научиться управлять мотивацией сотрудников с учетом индустрии, типа бизнеса и структуры организации. Обыкновенное копирование лучших зарубежных методик на практике может дать нулевой результат. Нужно научиться выстраивать свои методы мотивации, с использованием мирового опыта управления и привлечение персонала в компанию, позволяющие до конца раскрыть таланты сотрудников. Есть особенности и неоспоримые преимущества российских работников:

• во - первых, наш сотрудники фирм имеют менее устойчивую самооценку(воспринимают рабочие вопросы как личностные);
• более чувствительны к нематериальным формам мотивации;
• Россияне более инициативны, с легкость применяют инновации;
• продуктивно работают в стрессовых условиях;
• положительно относятся к расширению сферы ответственности и возможности потрудится над новым проектом.

Потенциал наших работников ничуть не меньше, чем за рубежом. Первостепенная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Этот вопрос как никогда актуален. Поэтому необходимо ускорить темпы развития в данной сфере.

Обозревая опыт отечественных работодателей, можно проследить общую тенденцию недооценивания важности человеческого фактора в мотивации, и, как противопоставление, переоценивание финансово - дисциплинарных факторов. Как следствие все это ведет к росту затрат на персонал.

В случае с градообразующим предприятием металлургической отрасли затраты на персонал составляют существенную долю расходов, работодатель осознанно приходит к использованию методов мотивации, учитывающие человеческий фактор. Способы мотивации в данном случае разнообразны:

• сотрудникам дают право на участие в перспективных проектах;
• расширяют сферу их ответственности;
• привлекают их к развивающим программам (тренинги, семинары, конференции).

Работодатели напрямую пытаются помочь сотрудникам-лидерам в их личностном росте, рассчитывая на повышение качества управления, повышение эффективности в условиях инновационного развития в быстро меняющейся среде.

Российская действительность и специфика такова, что как при недостаточном финансовом стимулирование, так и при избыточном мотивация сотрудника падает. Поэтому следует два важных вывода:

• Работа сотрудника должна быть адекватна оценена, то есть персонал должен получать адекватную заработную плату.
• Увеличение заработной платы сотрудника не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. (Было замечено на практике, что после короткого (2-3 месяца) подъема, наблюдается спад заинтересованности работников в результатах своего труда).

Построение нематериальной системы мотивации

За основу любой мотивационной системы берут подход «3С»: «Справедливая оплата за Советующую работу в Сжатые сроки». Ее построение требует колоссального опыта в области управления персоналом, знание экономических процессов, терпения6 наблюдательности, деликатности, интуиции.

В условиях быстроменяющихся внешних факторов любая система мотивации труда уже через два-три месяца перестанет давать результат, ради которого задумывался. Он просто потерял актуальность. Есть только один тип сотрудников, для кого понятия «мотиваторов» всегда будет более «растянуто» - топ-менеджеры. Мотивация топ-менеджеров это отдельная глава в мотивации персонала компании.

Прежде всего для построения системы, конечно же надо принять решение о создании нематериальной мотивации в компании. Н данном этапе следует точно рассчитать, способна ли организация обеспечить сотрудника дополнительными возможностями (питание, обустройство офиса).

Далее следует спросить у собственных сотрудников, что же им не хватает. Итоги опроса должны показать достаточно полную картину положения дел в организации. Важно, что для разных категорий и разных сотрудников в целом мотивация буде разная. Следует разделить персонал на категории, которые варьируются от количества людей, статуса компании, специфики деятельности.

Разработайте программу по принципе «Кафетерия». Позвольте работнику самому выбирать состав своего социального пакета, в таком случае практика показывает, что работник удовлетворен намного больше, чем от перечня совершенно не нужных ему бонусов.

Расскажите наиболее полно и подробно о составляющих социального пакета.

Необходимо постоянное поддержание, и мониторинг, а главное обновление элементов системы. В принципе все системы мотивации не статичны, подвижность необходима, иначе мотивационные механизмы перестают быть эффективными и теряют свою привлекательность в глазах подчиненных. Срок - один раз в год.

Например, недавно были опубликованы результаты исследования «Компенсационный пакет и мотивация», которое проводил портал SuperJob.

В отчете говорилось, что более 75% менеджеров получают три базовые составляющие социального пакета: медицинскую страховку, оплата мобильной связи, транспортные расходы. Выяснилось, чтобы заинтересованность работников росла, нужно периодически предлагать нечто большее, чем стандартный набор. Так же специалисты портала предложили перечень нестандартной мотивации. Такая мотивация может быть сезонной или разовой или носить постоянный характер:

• проведение турниров по различным видам спорта
• скидки на путешествия
• комнаты отдыха для работников
• гибкий график для отдельных категорий
• вакцинация от гриппа
• бесплатная юридическая консультация
• направление определенных льгот на членов семей

Постоянно обновляющийся и гибкий социальный пакет позволит достичь:

привлечения персонала в фирму, его удержание

стимулировать производственное поведение

контроля ща издержками на рабочую силу

повышения лояльности работников организации и их стремления к расширению своих компетенций

.3 Проектирование мероприятий

Разработка элементов системы мотивации труда персонала

После проведенного анализа системы мотивации персонала в организации, можно предложить внедрить в уже существующую систему мотивации новые рычаги. Перечень предлагаемых мотивационных рычагов представлен в таблице

Таблица

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Проведя разработку 40 мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на ООО «ЗСК», можно выделить несколько наиболее эффективных рычагов, которые помогут преодолеть организации кризис и модернизировать уже существующую систему мотивации персонала:

• в сфере коммуникации сотрудников (управленец-подчиненный);
• среди управленцев;
• повышение комфортности условий труда персонала.

Выбранные мероприятия:

• поддержка обратной связи;
• делегирование
• тимбилдинг
• дополняющие условия труда (расстановка автоматов с кофе, снеками и свежевыжатым соком, оборудование комнат для релаксации, оборудование игровых комнат для детей сотрудников)

Автор работы сразу хочется заметить, что ни один рычаг стимулирования, который будет предложен ниже, до этого не использовался на предприятии ООО «ЗСК».

Налаживание контакта между менеджерами и подчиненными

Поддержание обратной связи

Поддержание обратной связи с подчиненными позволяет решить сразу несколько проблем и является важным аспектом корпоративной политики организации. Обратная связь в первую очередь это проводник для решений и идей от управленцев до обычных работников компании. Если связь работаешь хорошо, то она позволяет избегать неправильно понятых задач, которые ставит руководство, стратегий и корпоративных ценностей.

Применение обратной связи с сотрудниками помогает узнавать мнение(положительное или отрицательное) коллектива о топ-менеджере, стратегии и политике организации. Осуществлять это модно путем личных бесед менеджерами, анкетирования, использования внутренних сетевых ресурсов компании(интернет-форум).

Обратная связь-это мощный мотивирующий инструмент. Из-за отсутствия или недостатка информации о работе подчиненных могут возникать недовольства и раздражения со стороны персонала. Потому как каждый сотрудник ожидает наиболее точной информации о проводимых работах в фирме в целом.

На западе успешно применяется данный вид стимулирования сотрудников. Например, в компании Plantronics генеральный директор Кеннет Каннаппан регулярно спрашивает своих сотрудников о том, как улучшить процесс работы. Обратная связь с подчиненными помогает ему вводить важные изменения в организацию рабочего процесса. На ежемесячных собраниях и личных встречах Каннаппан поощряет сотрудников вносить новые предложения.

Руководству компании при работе с данным рычагом мотивации следует разделить методы связи на позитивные и негативные.

Позитивная связь - это устное или письменное выражение благодарности сотрудникам, вознаграждение, повышение по службе. Постоянный контроль за деятельностью своих подчиненных в положительном ключе, то есть идет не выявление недостатков, а объективная оценка работы сотрудника. В то же момент обнаруженные ошибки это не повинность, а еще один повод взаимодействия подчиненного-руководителя для обсуждения и устранения возникшей проблемы.

Негативная связь-выговоры, вычеты из оплаты труда6 увольнения и прочее. При такой связи идет выявление недостатков сотрудника и лишь определяете срок, в течение которого необходимо исправить недочеты.

Хочется подчеркнуть, что обсуждение именно негативных связей или ошибок следует проводить тет-а-тет с подчиненным. Чтобы не вызвать у сотрудника мнения об унижении на глазах коллег.

Так же следует соблюдать правила, чтобы сделать обратную связь эффективной:

• связь должна быть регулярной;
• сосредоточится не на всем, а только на наиболее важных моментах работы, где необходима помощь работнику, чтобы избежать возможных ошибок;
• подмечать не только недостатки, но и успехи;
• любые результаты должны доводится до подчиненного и обсуждать вместе с ним;
• беседа всегда должна носить конструктивный характер;
• приходите к тому, чтобы подчиненный соглашался с критикой и делал из нее выводы, исправлял положение.

Положительные результаты от применения обратной связи:

• улучшение взаимоотношений сотрудников и руководителей;
• подчиненные более расположены к менеджерам компании, зная что могут вести конструктивный диалог с начальством;
• менеджеры начинают лучше понимать мотивы своих подчиненных;
• подчеркивает доверительное отношение руководителя к подчиненному, повышая тем самым последнему самооценку и ощущение сопричастности к компании.

На ООО «ЗСК», по мнению автора данной работы, одну из первых мер регулирования нужно внедрять именно «Обратную связь». Потому как проведенный анализ показал, что в компании почти отсутствует связь менеджер-подчиненный, идет постоянное недопонимание между начальником и его подчиненными.

В первую очередь начальнику отдела или подразделения нужно выделить один день в неделю, когда к нему можно будет прийти подчиненным с инициативой по поводу работы или проекта.

Так же менеджеры фирмы, должны взять за правило похвалы своих подчиненных и конструктивной критики.

Следующий этап: внедрение в систему средств онлайн общения персонала. Установление внутрикорпоративного программного обеспечения для мгновенной переписки(по типу ICQ) или создание корпоративного сайта, где сотрудники всех подразделений ООО «ЗСК» могли обмениваться мнениями и информацией. Так же там можно было бы предложить инициативу начальству, Соответственно Менеджеры компании будут обязаны анализировать подобный источник.

Данные меры позволит понизить напряженность в коллективе. Работники будут должны почувствовать, что могут вести конструктивный диалог в начальством и будут услышаны.

Тимбилдинг

Тимбилдинг или командообразование (в пер. с англ. team building - построение команды) в первую очередь является развивающим тренингом, направленным на развитие деловых и личностных качеств персонала, эмоциональную разгрузку.

Командообразование это один из методов морального стимулирования персонала. Оно направлено на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Тимбилдинг на своих сессиях позволяет участникам-сотрудникам раскрыть в себе свои скрытые возможности, взглянуть по новому на своих коллег, находящихся в непривычной обстановке.

Положительные результаты отражаются в:

• сплочение коллектива;
• построение эффективных коммуникаций в группе, коллективе;
• получение опыта позитивного командного взаимодействия;
• разрешение конфликтных ситуаций;
• улучшение взаимодействий подразделений или всей организации;
• развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы;
• повышение общей эффективности работы коллектива.

Например, давайте рассмотрим опыт Российской компании «Сибинтек» в использовании тимбилдинга. Компания проходит тимбилдинг в целях профилактики минимальной текучести персонала, для укрепления внутренней коммуникации в компании между сотрудниками, для повышения уровня лояльности. В результате наблюдается положительная динамика - после первого тренинга по тимбилдингу был отклик от 40% участников, а после второго - 80%. В организации довольны результатом.

Данный вид стимулирования автор работы рекомендует применить не ко всем сотрудникам фирмы или отдельным подразделениям, а к дирекции и руководящему составу фирмы. Так как имеются проблемы с доверием и именно командной работой в функциональном подразделение ООО «ЗСК».

Организацией тимбилдингов занимаются многие фирмы. Разнообразие тем для проведения очень широк. Но подмечено, что чем экстремальнее сюжет, тем больше отдачи идет от команды и от каждого члена в частности. Поэтому автор работы, как один из вариантов, предлагает в ближайшем времени управляющему составу компании обратится в агентство по организации тимбилдингов и подобрать наиболее экстремальный вид. Например в последнее время стали популярны тур походы на внедорожниках или самоходах, восхождение в горы, посещение веревочных центров.

Как результат, можно отметить что после проведения нескольких таких игр рентабельность бизнеса может возрасти на 20-50%. Прошедшие испытание приобретают такие качества, как быстрое реагирование на смену бизнес - среды, быстрое развитие, обмен опытом, увеличение патриотических чувств к компании. Один из положительных моментов: уменьшение текучести кадров и укрепление имиджа компании.

Делегирование

В работе менеджера есть задачи разного уровня сложности. Если управленец решается передать некоторую часть своих функций подчиненному более низкого уровня - это несет в себе двойной эффект. В первую очередь, теперь менеджер сможет сконцентрироваться на решение проблем более высокого уровня, а во вторую - это оказывает положительное влияние на мотивацию работника, которому доверили определенные задачи. Такое делегирование полномочий со стороны начальства может рассматриваться подчиненным как благо, только при одном условии - наличие нужной квалификации и понимании всех особенностей работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

Так же, менеджер может предоставить своим подчиненным такую возможность как самостоятельно выстроить цели своей работы. Практика показывает, что подчиненные, если даже частично участвуют в процессе создания целей или стратегий, чувствуют ответственность за работу и испытывают чувство успеха при положительном окончание.

В ООО «ЗСК» существует проблема делегирование, так как управленцы не привыкли доверять часть своих обязанностей подчиненным, предпочитая все делать своими руками. Они находятся в страхе потерять контроль над персоналом или проектом, боясь уступить кому-то право на ответственность. Это более чем неправильный подход. Я предлагаю менеджерам компании попытаться ввести делегирование полномочий, но строго следуя правилам делегирования.

Правила включают в себя:

• передача полномочий осуществляется не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела;
• делегирование как средство увеличения в подчиненных уверенности в собственных силах;
• поддержка своих делегатов;
• существует круг задач, которые решаются безошибочно именно руководителем. Не перепоручайте их подчиненным. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений;
• передача функций и полномочий должно происходить прямо-из рук в руки;
• придерживайтесь осторожной критики
• после передачи полномочий подчиненному, не вмешивайтесь, ждите до тех пор, пока не увидите серьезных осложнений;
• принятие ответственности за все решения, которые подчиненные выполняли в соответствии с переданными им полномочиями.

Преимущества проведения делегирования

Для руководителя: повышение уровня доверия между вами и персоналом. Достижение цели упрощается, если это требует работы в команде.

Для персонала: развивает новые и существующие навыки. Усиление ощущения совместного достижения цели.

Для организации: экономия средств, за счет грамотному распределению заданий. Повышение продуктивности за счет экономному расходу ресурсов.

Дополняющие условия труда

Фирма всегда должна заботится о комфортной организации рабочего пространства. В современном мире, который с каждым днем все больше обладает рядом фоновых раздражителей, очень важно поддерживать в офисе комфортную и почти домашнюю атмосферу, чтобы сотрудники чувствовали себя расслаблено и могли с полной отдачей погрузится в поставленную перед ними цель. Поэтому компания должна обустраивать дополняющие условия труда, чтобы положительно замотивировать сотрудника.

Автор данной работы предлагает обратится к опыту ведущих компаний (Google, Microsoft), где происходит постоянные модернизации в системе мотивации. В компаниях понимают, что их главная ценность это сотрудники, и чем комфортнее сотрудникам будет находится на рабочем месте6 тем большую отдачу и производительность они будут получать.

В Google для поддержания персонала в надлежащем виде и форме на территории кампусов и офисов имеются спортзалы, релаксационные центры, парикмахерские. Допускается работа в комнатах отдыха, совещания могут проводиться в гамаках на крыше. На территории обеспечивается бесплатное питание, закуски, стоят автоматы с соком и закусками. Так же можно бесплатно питать в любом кафе, находящимся в 100 метра от офиса компании.

Компания Airbnb разрешает своим сотрудникам брать с собой собак. Считается, что это улучшает психологические состояние работников, которые перестают тосковать по своим питомцам, а потому лучше работают.

Одна из проблем в системе мотивации труда ООО «ЗСК» состоит в том, что она не обновляется в течение долгого времени. Что считается неверным и опрометчивым со стороны отдела по работе с персоналом.

Предлагаю следующие мероприятия по увеличению комфортности офисов компании:

• расстановка автоматов со снеками и свежевыжатым соком;

Необходимо дать свободу сотрудникам в выборе режима питания, так как организация обеспечивает бесплатным питанием, но оно происходит только в обеденные часы. Но все люди разные и поэтому метаболические часы и чувство голода у всех наступает по разному. Применение подобного действия даст возможность чувствовать работникам себя более комфортно, потому что им не нужно будет вписываться в обеденные рамки, установленные регламентом. Кроме того, по мнению диетологов, перекусы это полезная привычка и способствует повышению выносливости организма.

• оборудование комнат для релаксации и отдыха;

Конечно, инфраструктура офисов предполагает наличие актовых залов и больших конференц залов, где собираются сотрудники для совещаний, концертов или праздников. Но наличие оборудованной зоны для расслабление нечто другое. В таких комнатах следует установить различные релаксационные приспособления: мягкие диваны, подушки. Оборудование в комнатах должно быть направлено на развлечение, то есть наполнение должно состоять из различных приставок, музыкальных инструментов, книг, современных гаджетов. К примеру после напряженного цикла работ, сотруднику просто необходимо «разгрузить» мозг, для этого и предлагаются подобные зоны, что бы сотрудник смог переключится и расслабиться, накопить силы. Более того это зона будет служить место неформального общения, где не только обыкновенные сотрудники могут проводить время, но и управленцы компании.

.4 Выводы по главе 2

В результате изучения опыта решения аналогичных проблем, выявленных в главе 1, другими организациями и проведенным анализом литературных источников и ресурсов сети, были разработаны мероприятия, направленные на решение выявленных проблем.

Мероприятия включают в себя:

• Разработку элементов системы мотивации труда персонала;
• Внедрение мотивирующих рычагов для улучшения климата:

«Обратная связь»

Тимбилдинг

Делегирование

Улучшение условий труда.

Глава 3. Обоснование целесообразности мероприятий

.1 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

. Разработка элементов системы мотивации труда персонала

Автор работы разработал перечень новых элементов системы мотивации. Для более профессионального уровня проведения данной работы, предлагается пригласить консультанта в HR сфере, который поможет отделу по работе с персоналом разобраться во всех аспекты построения гибкой системы мотивации труда персонала.

Затраты, связанные с оплатой труда приглашённого специалиста: разовая выплата за проделанную работу специалисту в размере 70 тысяч рублей. Расходы на проживание, питание, трансфер должны будут учтены по итогу работы специалиста.

Затраты на реализацию проекта разработки и внедрения системы мотивации персонала в целом должны быть в пределах от 1 до 5 % от размера годового ФОТ (фонд оплаты труда), подлежащего оптимизации.

Результаты:

• новая система мотивации труда персонала будет работать на повышение КПД ФОТ, в абсолютном выражении, расходы на оплату вырастают, но и другие финансово - экономические показатели будут демонстрировать быстрый позитивный рост и динамику изменений;
• уменьшение текучести кадров. Ожидаемый коэффициент текучести кадров к концу 2013 года составляет 4%.

В 2014 году ожидается уменьшение на с 9 до 4, тем самым показатель придет к состоянию естественной текучести кадров (1-5%).

Обоснованность данного мероприятия базируется на положительном опыте приглашенного специалиста внедрения подобных мероприятий в Кольской горно-металлургической компании, которая так же имеет строительные подразделения в своем составе.

. Внедрение мотивирующих рычагов для улучшения климата

Одна из главных задач, которая стоит перед руководством компании это улучшить климат среди персонала организации. Дать свободу проявлять инициативу сотрудникам. Обоснованность ниже перечисленных мероприятий базируется на мировом опыте внедрения таких рычагов мотивации в тысячи фирм по сему миру. Данные меры были произведены и успешно продолжают работать в таких международных компаниях как “Магнитогорский металлургический комбинат” и “Северсталь”. Данные предприятия являются представителями градообразующих предприятий, а значит сталкиваются с такими же проблемами внутри компании.

Самое главная отдача от вводимых мероприятий - ожидается снижение текучести кадров и повышение производительности.

«Обратная связь»

На данный момент эта программа должна будет стоять в приоритете у начальства.

Затраты на проведение данного мероприятия будут состоять в покупке или уже готового мессенджера и внедрение его в информационную систему компании или разработке корпоративного чата. Рыночная стоимость разработки находится в пределах 20 тысяч рублей. Если покупать продукт, то стоимость лицензии будет равна около 10 тысяч рублей.

Разработка корпоративного сайта с полным функционалом обойдется компании намного дороже - около 100 тысяч рублей.

После начала работы данного мероприятия ожидается:

• улучшатся взаимоотношения руководитель-подчинённый;
• отношения в коллективе станут более доверительными, что повысит производительность персонала.

Тимбилдинг

Данное мероприятие направлено на укрепление командного духа среди дирекции компании.

Затраты на данное мероприятие будут зависеть от вида тимбилдинга. Автор работы предлагает один из экстремальных видов тимбилдинга, а именно гонку на внедорожниках. За таким видом корпоративного мероприятия следует обратится в специальную компанию.

Приблизительная стоимость на человека - 7500 тысяч рублей (по данным сайта <http://korporativ.szturs.ru>)

По итогам данного мероприятия ожидается:

• поднятие общего настроения дирекции;
• увеличение доверительных отношений;
• общее состояние микроклимата компании должно сдвинуться в положительную сторону.

Делегирование

Делегирование очень важная часть обучение сотрудников и повышение их профессионализма. Данное мероприятие совершенно не требует денежных затрат, но зависит восприимчивости управленцев к новым методикам по развитию фирмы в целом.

Ожидается:

• повышение уровня доверия;
• наиболее быстрое достижение;
• экономия средств, за счет грамотному распределению заданий;
• повышение продуктивности за счет экономному расходу ресурсов.

Улучшение условий труда

Данное мероприятие будет считаться самым дорогостоящим из всех представленных выше.

Затраты на расстановка автоматов со снеками и свежевыжатым соком будут высоки - около 300 рублей стоит один автомат. Плюс придесся постоянно пополнять содержимое и обслуживать оборудование на предмет поломок.Это влечет за собой новые единицыы в штате персонала, соответственно увеличение фона заработной платы. Один из вариантов это лизинг оборудования. Так же существуют фирмы, специализирующиеся на продажи такого вида услуг. То есть придется только платить за содержимое автоматов и аренду - это составляет около 20 тысяч рублей в месяц.

Оборудование комнат для релаксации и отдыха;

В первую очередь нужно найти или переоборудовать уже имеющиеся помещение.

Затраты будут предполагать:

Ремонт в данном помещение - около 300 тысяч рублей;

Покупка мебели - 200 тысяч рублей;

Покупка гаджетов, музыкальных инструментов, приставок - 200 тысяч рублей.

Но и эффективность от данного мероприятия ожидается самая высока:

• сплочение коллектива;
• построение эффективных коммуникаций в группе, коллективе;
• получение опыта позитивного командного взаимодействия;
• разрешение конфликтных ситуаций;
• улучшение взаимодействий подразделений или всей организации;
• развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы;
• повышение общей эффективности работы коллектива.

Результаты:

Заработная плата, согласно проведенному анализу ситуации на заводе и изученных литературных источников является главным мотивационным фактором.

3.2 Планирование реализации мероприятий

Таблица

План реализации мероприятий

Таким образом, сроки проведения мероприятий по повышению эффективности мотивации труда персонала будут с 01.07.2014г. по 15.03.2015г.

Заключение

Мотивация персонала является важным фактором деятельности предприятия в современных условиях рыночной экономики. Так, изменение экономического положения предприятия, эффективность работы зависят, в первую очередь, от человеческих ресурсов. Чтобы удержать ценные кадры, привлечь новые, необходимо грамотно мотивировать сотрудников, создать наиболее благоприятные условия в коллективе, на рабочем месте, обеспечить хорошую заработную плату, которая будет зависеть от качества выполненной работы, создать систему льгот и поощрений, которые будут способствовать уменьшению текучести кадров и улучшения качества работы, повышению производительности труда.

В данной работе был произведен анализ действующей системы мотивации, выявлены проблемные стороны. В первую очередь был произведен анализ о существующей системе мотивации персонала в компании из открытых источников, далее была проведена п беседа с директором по социальным вопросам и персоналу, чтобы получить представление о положении дел на предприятии. После беседы были выдвинуты гипотезы о том, что существуют проблемы в отношении с руководством, текучести кадров, плохом общем микроклимате организации.

Для проведения основного этапа анализа был выбран метод социологического исследования в форме письменного анкетирования рабочих. По результатам ответов респондентов была составлена сводная таблица, дающая четкое представление о мнении рабочих относительно существующей системы мотивации в организации. Для более наглядного результата были составлены диаграммы. Из результатов анкетирования были сделаны выводы, что наибольшее неудовлетворение у рабочих вызывает уровень заработной платы и отношения между начальником и подчиненными. Что подтвердило наличие проблемы в материальном стимулировании.

Для оценки нематериальной мотивации был также произведен стратегический анализ организационных патологий, который выявил, что руководство не дает работникам проявлять самостоятельность, неохотно делегирует полномочия, стараясь принять на себя ответственность за все принимаемые решения и максимально контролировать действия подчиненных..

Автор данной работы ставил перед собой задачу изучить существующую систему мотивации ООО «ЗСК», выявить недостатки, разработать предложения по совершенствованию данной системы мотивации и провести анализ эффективности предложенных мероприятий.

С помощью использования вышеперечисленных методов, были решены все поставленные задачи. На основе проведенного анализа системы мотивации труда, выявившего проблемы в области использования существующих инструментов оценк, были разработаны предложения по совершенствованию системы, внедрение которых позволяет устранить выявленные проблемы и недостатки.

Эффективность их практической реализации обусловлена прогнозируемым повышением эффективности труда в организации, что соответственно приведет к повышению эффективности деятельности всей организации.

Список литературы

1.      РОССИЯ В ЦИФРАХ - 2012: Стат. сб. / Росстат. - М., 2012.

.        БИКТИМИРОВ Р.Л., ГРЕЧИШНИКОВ В.А., ДЫРИН С.П., ГУМЕРОВ А.Ф. И ДР. Управление качеством, персоналом и логистика в машиностроении: Учебное пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 256 с.

.        ВЯЗИГИН А.В. Оценка персонала высшего и среднего звена, 2006 г.

.        ГЕНКИН Б.М. Основания экономической теории и методы организации эффективной работы. - М: Норма, 2007. - 400 с.

.        ГЕНКИН Б.М. Введение в теорию эффективности труда: Учебное пособие для инженерно-экономических специальностей. - СПб.: СПбГИЭА, 1992. - 83 с.

.        ГЕНКИН Б.М. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. - 7-е изд., доп. - М.: Норма, 2007. - 448 с.

.        ГЕНКИН Б.М. Принципы мотивации производительности и оплаты труда в переходной экономике России. //. Вестник ИНЖЭКОНА. - 2006. - N2(11). - с. 62-71.

.        ГЕНКИН Б.М. Взаимосвязи проблем повышения качества жизни и эффективности производства. //. Вестник ИНЖЭКОНА. - 2005. - N4(9). - с. 17 - 25.

.        ГЕНКИН Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник. - 5-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2008. - 480 с.

.        ГЕНКИН Б.М. Модели формирования заработной платы и предпринимательской прибыли (институциональный подход). //. Социальные технологии и современное общество. - СПб.: СПбГИЭУ, 2005. - с. 211 - 215.

.        ГЕНКИН Б.М. О показателях эффективности и принципиальных схемах мотивации эффективной работы. //. Вестник ИНЖЭКОНА. - 2004. - N4(5). - с. 3-9.

.        ГЕНКИН Б.М. Особенности процесса оценки качества персонала. //. Управление качеством: проблемы, исследования, опыт. - СПб.: СПбГИЭУ, 2002. - с. 196 - 205.

.        ГРУЗИНОВ В.П., ГРИБОВ В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 208 с.

.        ЗАЙЦЕВА И.А. Управление образовательными системами: Учебное пособие / И.А.Зайцева,В.С.Кукушкин, Т.В.Миронова и др. Под ред. В.С.Кукушкина 2003 г.

.        ГОДОВОЙ ОТЧЕТ ЗАО «Ленпродмаш» за 2010,2011,2012 год.

.        ГРУЗИНОВ В.П., ГРИБОВ В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 208 с.

.        ЕГОРОВА Т.А. Организация производства на предприятиях машиностроения. - СПб.: Питер, 2004. - 304 с.

.        ЕЛИФЕРОВ В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебное пособие / Институт экономики и финансов "Синергия"; В.Г.Елиферов, В.В.Репин 2009г.

.        КАРТАШОВ С.А. Трудоустройство: поиск работы: Учебное пособие / Росс.экономич.академия им.Г.В.Плеханова; Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. 2004 г.

.        КОНОПЛНВА И.А., Управление безопасностью и безопасность бизнеса: Учебное пособие / И.А.Коноплева, И.А.Богданов, 2008 г.

.        КОЧЕТКОВА А.И. Психологические основы современного управления персоналом.- М.:Изд-во ЗЕРЦАЛО, 1999.-384 c.

.        ЛУЗГИНА О.А., КИСИНА Е.И., ЕЖОВА Э.Д. Организация оплаты труда на промышленном предприятии: Учебное пособие. - Пенза: Информационно-издательский центр ПензГУ, 2008. - 82 с.

.        МАГУРА М.И. Современные персонал-технологии / Магура М.И., Курбатова М.Б. 2003 г.

.        ОДЕГОВ Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала [Текст]: учебник / Ю.Г.Одегов, Т.В.Никонова; Рос. экономич.академия им. Г.В.Плеханова, 2010 г.

.        ПЛАКСИЙ С.И. Качество высшего образования / Национальный институт бизнеса, 2003 г.

.        ПОЛОЖЕНИЕ о трудовых социально-экономических и профессиональных отношениях работников ЗАО «Ленпродмаш» на 2012-2014 гг.

.        ПРИХАЧ А.Ю. Некоторые аспекты развития теории компонент труда. //. Эффективность производства и качество жизни: Сборник научных трудов. - СПб.: СПбГИЭУ, 2006. - с. 135-143.

.        ПРАВИЛА внутреннего трудового распорядка ЗАО «Ленпродмаш».

.        ПРОБЛЕМЫ функционирования социально-экономических систем.: Сборник научных трудов/ СПбГИЭУ; Отв. ред. Б.М.Генкин. - СПб.: СПбГИЭУ, 2007. - 292 с.

.        ПРИХАЧ А.Ю. Маркетинг персонала: Конспект лекций для специальности 080505 Управление персоналом / Кафедра управления трудовыми и социальными процессами. - СПб.: СПбГИЭУ, 2011. - 79 с.

.        ПУЖАЕВ А.В. Исследовательская функция менеджера. //. Вестник ИНЖЭКОНА. - 2004. - N4(5). - с. 92-95.

.        ПУЖАЕВ А.В. Исследование систем управления: Конспект лекций для специальности 080507 Менеджмент организации. Файл ISUpr_lek.doc / Кафедра менеджмента организации. - СПб.: СПбГИЭУ, 2008. - 1,61 Мб.

.        ПУЖАЕВ А.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Кнорус, 2010. - 192 с.

.        ПУЖАЕВ А.В. Эффективность менеджмента: методы оценки и пути повышения. //. Современный менеджмент: российские реалии и теория. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004. - с. 13 - 16.

.        РАЙХЕЛЬД Ф. Как строить взаимоотношения с персоналом: Руководство для руководства / Пер. с англ. А.Сухенко 2006 г.

.        САМАРИНА Г.П., ДОРОШКО С.Е., ЧЕКИРДА В.А. Ноосферная экономика: назад к истокам. Базисное значение труда и мотивации. - СПб., 2008. - 338 с.

.        СУЧКОВА А.А. Интерактивные методы подготовки менеджеров / Ред.Сучкова А.А., 2002г.

.        ТОКАРЕВА Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. - СПб.: Наука, 2008. - 542 с.

.        ШНАЙДЕР Б. Персонал для организации: Научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников / ГУВШЭ, СПбГУЭФ; Б. Шнайдер, Н. Шмидт; 2004 г.

.        ЭКОНОМИКА предприятия (фирмы). Учебник/ Под ред. Проф. О.И.Волкова и доц. О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 601 с.

Приложение 2

Анкета

Просим Вас отнестись к заполнению настоящей анкеты с серьезностью и открытостью!

1. Пол

• Мужской
• Женский

1. Возраст: _______________________________________________
2. Стаж работы в компании:

• До 1 года
• 1-3 года
• 3-6 лет
• 6-10 лет
• Более 10 лет

1. Удовлетворены ли Вы заработной платой:

• Да, полностью удовлетворен (а)
• Да, но хотелось бы больше
• Нет, считаю, что заслуживаю прибавку
• Нет, но считаю, что заслуживаю такую заработную плату
• Свой вариант_____________________________________________

1. От чего, по Вашему мнению, в большей степени зависит размер заработной платы на предприятии:

• От трудовых усилий
• От образования, опыта работы
• От экономического положения предприятия
• От того насколько администрация заинтересована в работнике

1. Знаете ли Вы каким образом определяется размер Вашей заработной платы на предприятии:

• Да
• Нет, мне не удалось это узнать
• Нет, мен это неинтересно

1. Как Вы считаете, соответствует ли ваша заработная плата объему выполняемой работы:

• Да, соответствует
• Нет, не соответствует
• Свой вариант_____________________________________________

1. Оцените объем выполняемой Вами работы:

• Превышает физические возможности
• Превышает существующие нормативы
• Соответствует возможностям и нормативам
• Ниже физических возможностей
• Свой вариант:____________________________________________

1. Приходилось ли Вам выполнять функции, не свойственные занимаемой должности:

• Да, очень часто
• Иногда
• Редко
• Никогда

10.Что для вас важнее:

• Самореализация
• Служебный рост
• Уровень материального вознаграждения

11.Можете ли Вы назвать коллектив, в котором работаете, сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, ценностями:

• Да
• Частично
• Нет

12.Каков уровень морального климата в коллективе:

• Благоприятный для совместной работы
• Удовлетворительный
• Напряженный
• Затрудняюсь ответить

13.Удовлетворяет ли Вас состояние межличностных отношений между сотрудниками:

• Удовлетворяет полностью
• Частично удовлетворяет
• Не удовлетворяет
• Свой вариант:____________________________________________

14.Удовлетворяет ли Вас состояние межличностных отношений между руководителем и подчиненными:

• Удовлетворяет полностью
• Не удовлетворяет
• Свой вариант:____________________________________________

15.Удовлетворены ли вы условиями, в которых вы работаете (техническая оснастка, освещение и пр.):

• Да, полностью удовлетворен(а)
• Нет, не удовлетворен (а)
• Свой выбор:_____________________________________________

16.Удовлетворены ли вы организацией труда:

• Да, полностью удовлетворен (а)
• Нет, не удовлетворен (а)
• Свой вариант_____________________________________________

17.Предпринимаются ли со стороны руководства действия по повышению мотивации сотрудников:

• Да, успешно
• Да, но без эффекта
• Никак не проявляются
• Действия руководства снижают мотивацию