Подробнее о работе:  Дипломная работа. Подбор персонала на примере администрации муниципального образования Павловский По

Описание:

Подбор персонала на примере администрации муниципального образования Павловский Посад.

 

Оглавление

Введение. 2

1.Теоретические основы работы с кадрами в органах исполнительной власти. 8

1.1 Совершенствование работы с кадрами – способ повышения эффективности государственного муниципального управления. 8

1.2 Теоретические аспекты кадровой политики на государственной и муниципальной службе. 11

1.3 Особенности подбора, оценки и расстановки муниципальных служащих. 15

Глава 2 Совершенствование работы с кадрами на примере  администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад. 44

2.1 Характеристика  работы администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад. 44

2.2 Анализ работы с кадрами администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад. 51

Глава 3  Методы совершенствования  работы с кадрами администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад. 63

Заключение. 70

Список использованной литературы.. 74

Приложение 1. 76

Опросник для выявления оценки коммуникативных и организаторских склонностей  76

Приложение 2. 80

 

Введение

 

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

В настоящее время в российской экономике очень сложно проходит становление рыночных отношений, поэтому имеет место  повышение уровня значимости кадрового состава предприятия.  Только постоянное совершенствование кадрового состава даёт возможность быстро приспособиться организации к окружающей среде, а также принимать значимые решения и реализовать в полной мере свои силы.

Преломление данных направлений кадровой работы сквозь призму российской действительности приводит к выводу, что в сфере работы с кадрами государственной и муниципальной службы мы пока имеем больше проблем, чем позитивных результатов. Во многих регионах России отсутствуют долгосрочные перспективы в подготовке и использовании кадров, кадровая политика зачастую носит бессистемный характер, в связи с чем оказывается несогласованной с программами экономического и социального развития территорий, в ней нет продуманной системы подбора и перемещения кадров.

Усиливает данные негативные тенденции:

- чрезмерный рост управленческого персонала во всех сферах, что снижает эффективность власти, увеличивает затраты на содержание аппарата, ослабляет возможности контроля за его деятельностью

- бюрократизм аппарата;

- включение части чиновничества на разных уровнях управления в политическую борьбу, что приводит к саботажу государственных управленческих решений;

- коррупция, активно проникающая во властные структуры и др.

К числу первоочередных задач в работе с кадрами следует отнести повышение научной обоснованности государственной кадровой политики, создание новой системы работы с кадрами, профессионального развития персонала государственной муниципальной службы, расширение сети и качественное обновление государственно-образовательных учреждений и кадровых служб государственных и муниципальных органов, освоение мирового опыта в управлении человеческими ресурсами.

Нельзя сказать, что эти проблемы сегодня не решаются. В последнее время им был посвящен ряд серьезных исследований, они становятся причиной конференций, дискуссий, споров на страницах научной печати.

Для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. И все же, несмотря на значимость и актуальность кадровых вопросов, определенные подвижки в теоретическом и практическом разрешении обозначенной проблемы, до окончательного завершения работы в данной области еще довольно далеко. Среди недостаточно освещенных направлений кадровой работы остаются новые подходы к формированию персонала государственной и муниципальной службы, особенно методы и средства изучения личности при подборе и расстановке кадров, не систематизирован в полной мере опыт оценки и продвижения персонала региональных и муниципальных структур управления. Все это обусловливает потребность в проведении дополнительных теоретических исследований в области кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы, в поиске новых прогрессивных технологий кадровой работы в органах государственной власти и муниципального управления.

Отбор, изучение, оценка и подготовка граждан для прохождения государственной гражданской службы осуществляется в формах, установленных Федеральным законом «О государственной гражданской службе РФ» и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. Они устанавливают порядок поступления на гражданскую службу, замещения вакантных должностей на конкурсной основе, прохождения гражданской службы, оснований и последствий прекращения гражданской службы, а также предусматривают и другие процедуры. Федеральный закон №79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» устанавливает правовые, организационные и финансово-экономические основы государственной гражданской службы Российской Федерации.[1]

Таким образом, процесс отбора, оценки, изучения и подготовки государственных служащих регламентирован законодательством. В ФЗ №79 отражены основные аспекты приёма на службу и прохождения государственной гражданской службы. Федеральный закон дополняют указы президента, регулирующие отдельные стороны отбора кадров, их подготовки и оценки.

Актуальность выбранной темы в том, что осуществление в стране экономической и политической реформ, демократизация государственной и общественной жизни, необходимость неотложного решения многих социальных проблем объективно требуют серьезных изменений в системе государственного управления и местного самоуправления.

Совершенствование системы управления, государственной и муниципальной службы выступает важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности. Именно органы власти и управления, персонал государственной и муниципальной службы могут непосредственным образом воздействовать на развитие происходящих в стране реформ, обеспечивать реализацию решений, направленных на модернизацию жизни российского общества.

В настоящее время единой и согласованной концепции подбора кадров  на государственную службу не существует. В то же время  уже накоплен  достаточно богатый теоретический и эмпирический материал, который  дает возможность выдвинуть ряд критериев, позволяющих прогнозировать эффективность будущей деятельности кандидатов на вакантные должности, и разработать концепцию акмеологической диагностики в системе подбора кадров государственной службы.

Цель данного исследования: изучить систему работы с кадрами на примере администрации городского поселения Павловский Посад.

Объект исследования  областная администрация городского поселения Павловский Посад.

Предметом данного исследования является работа с кадрами.

Исходя из поставленной цели, выстраивается следующий ряд задач:

  • изучить процесс подбора и отбора персонала;
  • изучить методы отбора персонала;
  • рассмотреть систему подбора персонала на конкретном предприятии

Структура данной работы состоит из введения, двух частей, заключение и приложений.

Первая глава данного исследования рассматривает  вопросы эффективности государственного муниципального управления, подбора и отбора персонала как одного из звеньев системы управления персоналом.  Рассмотрены также  некоторые аспекты кадровой политики на государственной и муниципальной службе.

Вторая глава работы практическая. В ней на примере  администрации муниципального образования Павловский Посад проанализирована работа  с кадрами. Рассматриваются общие вопросы работы всей системы управления,

В третьей главе изучены минусы в  работе с кадрами, а также даны рекомендации по совершенствованию системы подбора персонала.

В заключение работы сделаны основные выводы по всем разделам работы.

В настоящее время задачи кадровой службы  муниципальных органов претерпевают значительные изменения. Проявилась острая необходимость в выработке ее принципов, дабы стабилизировать кадровый состав, сделать его высокопрофессиональным, обладающим необходимыми моральными качествами для достижения соответствующих целей и задач.

Методы исследования.  При написании работы  использовались такие методы, как анализ теоретических источников, изучение и адаптивное использование отечественного и зарубежного опыта, а также изучение и анализ документов прокуратуры.

Методологическую и теоретическую базу дипломной работы составляют концептуальные исследования государственной службы, представленные в отечественной литературе. В ходе разработки концепции были использованы положения государственного и муниципального управления, теории управления персоналом.

При написании работы использовались различные электронные источники,  также работы Зинова  В.Г., Одегова Ю. Г., Журавлева П. В. Смирнова Б.М. и других авторов.

Степень разработанности проблемы. Проблемы теории и методологии отбора, изучения, оценки и подготовки кадров  муниципальной службы рассматриваются такими учеными как Т.Т. Авдеева, Ю.Б. Алексеев, Е.Г. Анимица, А.Е. Балобанов, С.В. Вобленко, А.Г. Воронин, О.И. Генисаретский, В.А. Гневко, Т.М. Говоренкова, А.А. Замотаев, В.В. Иванов и А.Н. Коробова, Л.А. Калиниченко, Ю.В. Кириллов, В.А. Лапин, В.Н. Лексин, В.Я. Любовный, П.А. Ореховский, А.И. Радченко, В.Е. Рохчин, Ю.В. Филиппов, А.Н. Швецов, А.Н. Широков, П.Г. Щедровицкий, С.Н. Юркова и многие другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Теоретические основы работы с кадрами в органах исполнительной власти

1.1 Совершенствование работы с кадрами – способ повышения эффективности государственного муниципального управления

За последние годы в Российской Федерации была проделана исключительно большая работа по становлению и развитию новой системы государственного и муниципального управления и самоуправления, по совершенствованию работы органов власти и управления всех уровней. И, тем не менее, государственная власть и управление в нашей стране по сей день находятся в весьма сложном положении, выход из которого возможен только на путях резкого повышения эффективности деятельности органов государственной и муниципальной власти, кадровых работников государственной и муниципальной службы.

Кадры, то есть профессиональные (штатные) работники организации, в аппарате государства как субъекта управления социальными процессами являются главным источником и движущей силой обеспечения стабильности государства, превращения норм законодательных актов, государственных планов и программ в реальную действительность. Именно через кадры, через включение в управленческий процесс их мыслей и энергии, знаний и воли обеспечивается влияние на общественную жизнь, на функциональные и организационные структуры государства, на все сферы социальной действительности.[2]

«Кадры решают все» - провозглашала КПСС и полностью брала на себя функцию подбора и расстановки кадров на высших и средних должностях в партийных и государственных органах, народном хозяйстве, в науке и культуре. Партийные работники не редко считали себя специалистами во всех областях знаний, и поэтому при решении кадровых вопросов полагались, главным образом, на свой опыт и интуицию. Если же кандидат имел необходимые родственные связи или был рекомендован «сверху», вопрос о приеме на работу решался автоматически.

Ситуацию усугублял господствовавший в нашей стране чрезмерно механистический подход к оценке человеческой личности. Люди для нашего государства всегда были «трудовыми ресурсами», «трудовыми резервами», «человеческим фактором», «электоратом». Отдельный человек и сейчас чувствует себя не личностью, ценной самой по себе, а «винтиком», часто отслужившим свой срок.[3]

Во многом вследствие этого кадровая ситуация в органах государственного и муниципального управления Российской Федерации характеризуется в наши дни как сложная: в кадровой деятельности отсутствует системность, нарастает бюрократизация управленческих структур. Неутешительные итоги экономического, социального, культурного развития России в последнее десятилетие XX в. свидетельствуют, что «аппарат госуправления пока мало приспособлен к практическому осуществлению общенародного интереса и принятию нормативно-правовых установлений, политизирован и хаотично структурирован, слабо справляется с многочисленным соблазнами власти. Общественность адекватно реагирует на это, смотрит на госслужащего, как на волокитчика и бюрократа, малоинтеллигентного и ограниченного человека, казнокрада, всячески стремящегося к карьере». В обществе нарастает обеспокоенность бюрократизацией управленческих структур.

Президент РФ вынужден признать, что механизм государственной власти «сегодня сильно запущен, расхлябан и разболтан: стоит ли удивляться, что реформы идут так трудно, - удивительно, что они вообще как-то идут... Машина государства работает со сбоями, а коэффициент ее полезной деятельности чрезвычайно низок».[4]

В чем же видят эксперты основные причины невысокой компетентности и неэффективности действий современных государственных и муниципальных служащих? На первый план выдвигаются две основные причины: несовершенство нормативно-законодательной базы (22,5% опрошенных) и недостаток знаний и умений для работы по-новому (22,5%). Отсюда, вполне закономерно следует второй блок причин: неясное представление работниками органов государственного и муниципального управления круга своих полномочий (15%) и отсутствие достаточно подготовленных кадров (15%). В свою очередь, причины, низкого профессионализма государственных и муниципальных служащих исходят из-за незадействованности при подборе кадров даже тех немногих эффективных механизмов, которые предусмотрены Законами РФ «Об основах государственной службы в Российской Федерации» и «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации».

80% экспертов считают, что основные недостатки в подборе непрофессиональных кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» - нежеланием их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями.

В целом результаты опроса, судя по оценке качества деятельности государственных и муниципальных служащих, подтверждают общую оценку: «За последние годы положение с кадрами в органах государственной власти ухудшилось. Наиболее подготовленные работники уходят из этих органов на работу в различные негосударственные структуры... В результате работа в государственном аппарате становится мало привлекательной и не престижной. В связи с этим возникают серьезные трудности с обеспечением высокой дисциплины, требовательности и ответственности работников».[5]

Тревожит и низкий уровень профессиональной подготовки российских государственных и муниципальных служащих. Ситуация здесь по истине кризисная. Исследования показывают, что подавляющая часть руководителей органов и структурных подразделений органов исполнительной власти не имеют образования, соответствующего профилю их профессиональной деятельности. Картина специализаций базового высшего профессионального образования у государственных и муниципальных служащих в целом по стране такова: 60% из них имеют инженерно-техническое, сельскохозяйственное или медицинское образование; 6% - социально-экономическое или гуманитарное, но не связанное с профилем госслужбы; 5% - юридическое; 23,5 % - образование по одной из специальностей квалификационной группы «Экономика и управление» и лишь 1% по специальности «Государственное и муниципальное управление». Около 5% и вовсе не прошли вузовской подготовки. Лишь 4% получили в последние годы дополнительное образование по одной из 10 специальностей государственной службы. Ощущается острая нехватка высокопрофессиональных специалистов практически по всем направлениям правовой, финансово-бюджетной политики, вопросам планирования социально-экономического развития территорий и т.д. [6]

Такое положение требует существенной корректировки в кадровой деятельности, превращения государственной и муниципальной службы в более динамичный, открытый институт, выхода на новый кадровый уровень в системе государственного и муниципального управления. А это невозможно без научно обоснованной концепции кадровой политики.

 

1.2 Теоретические аспекты кадровой политики на государственной и муниципальной службе

 

Под кадровой политикой на государственной и муниципальной службе понимается общий курс, последовательная деятельность государства и органов местного самоуправления по формированию требований к государственным и муниципальным служащим, по их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Суть кадровой политики в системе государственного и муниципального управления состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании на государственной и муниципальной службе высококвалифицированных специалистов, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для успешного исполнения должностных обязанностей и обеспечения на этой основе эффективного функционирования органов государственной власти и местного самоуправления.[7]

Кадровая политика призвана в полной мере использовать высокий творческий потенциал наших служащих, неисчерпаемую энергию и способность российских специалистов к решению назревших проблем, выполнению сложных задач; помочь государственным и муниципальным служащим наиболее полно раскрыть свои умения, таланты и способности. Лишь на основе этого возможно повысить качество их работы и обеспечить решение важнейших государственных программ в экономической, социальной, культурной и других сферах.

Главной целью кадровой политики в системе государственного и муниципального управления является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном и деловом отношении позволял бы обеспечить эффективное функционирование и развитие государственного аппарата и органов местной власти.

По мнению профессора Е.В, Охотского, независимо от конъюнктуры и возможных корректировок в будущем к числу главных целей кадровой политики следует также отнести:[8]

- создание благоприятных и равных социальных условий и правовых гарантий для проявления каждым работником своих способностей и знаний;

- обеспечение высокого профессионализма управленческого и технологического процесса, укомплектованности всех участков трудовой деятельности квалифицированными, активно действующими, добросовестными работниками;

- установление надежных преград на пути проникновения на руководящие и управленческие должности людей, недостойных, склонных к карьеризму.

В исторической практике России четко просматриваются две основные концепции кадровой политики: одна высокоцентрализованная (часть административно-командной системы), с широким использованием принципа назначения руководящих кадров государственной службы при ограничении демократических механизмов их выдвижения и расстановки (особенно выборности, учета общественного мнения, коллегиальности решения кадровых вопросов и др.); другая - демократическая (по сути и технологиям организации) система формирования и развития кадрового корпуса, в том числе и работников, занятых на государственной и муниципальной службе, хотя и централизованная, единая в рамках государства (на основе единства целей, принципов, стандартов при назначении на должность и обучении кадров).[9]

Концепция кадровой политики определяет практические задачи по формированию и совершенствованию кадрового потенциала в муниципальных органах исполнительной власти. К важнейшим из них относятся:

1. Разработка и внедрение системы отбора в аппарат органов власти наиболее квалифицированных, опытных специалистов государственного уровня, на основе объективной и комплексной оценки их профессиональных и личностных качеств, равенства возможностей на получение государственной должности, независимо от национальной и религиозной принадлежности, пола, политических взглядов, занимаемого поста, социального и материального положения.

2. Профессиональное развитие персонала органов государственной власти и изучение законов рынка путем внедрения непрерывного профессионального обучения кадров, посредством аттестации и проведения квалификационных экзаменов, стимулирования творческого труда.

3. Формирование рыночного мировоззрения и соответствующей ему системы профессиональных и нравственных ценностей.

4. Рациональное сочетание обновления и стабильности кадров путем выборов и конкурсов, учета рекомендаций представительных органов власти, политических партий и общественных движений.

5. Формирование областного кадрового резерва за счет внутренних и внешних источников пополнения.

6. Обеспечение правовой и социальной защиты государственных служащих, в том числе моральное и материальное стимулирование их роста, профессионализма и эффективности труда.

7. Координация деятельности областных органов, занимающихся работой с кадрами.

Основные принципы государственной кадровой политики:

  • научность, реалистичность, максимальная ориентация на потребности общества в кадрах в переходный период и реальные возможности их удовлетворения в стратегическом плане;
  • системность и комплексность, обеспечивающие, с одной стороны, органическое единство целей, принципов, форм, методов и технологий работы с кадрами, а с другой стороны, дифференцированный подход к осуществлению кадровых программ с учетом особенностей различных сфер, городов и районов;
  • всеобщность, многоуровневый характер;
  • перспективность, опережающий характер;
  • демократичность по целям и формам работы, гибкость и новаторство по механизмам решения кадровых проблем;
  • социальное равенство, запрещающее любые формы ограничения прав человека на труд по признакам политической, расовой, национальной, языковой, половой или религиозной принадлежности;
  • духовность, гуманизм, направленность на защиту конституционных прав и свобод человека, достижение гармоничного сочетания интересов человека, государства и общества, индивидуальных, групповых и общенациональных интересов;
  • правовая и экономическая обоснованность, осуществляемая в рамках и на основе закона, создающая правовые и экономические гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов.

Изложенные принципы придают государственной кадровой политике целостность, сущностную определенность и необходимый прагматизм. Создают возможность гибкого воздействия государства на все кадровые процессы, обеспечивают неразрывность триады: "профессионализм - гражданственность - стабильность".

Кадровая политика, осуществляемая на основе изложенных выше принципов, должна сопровождаться региональной программой ее реализации и подкрепляться необходимыми финансовыми, материальными и интеллектуальными ресурсами.

 

1.3 Особенности подбора, оценки и расстановки муниципальных служащих

Одним из важнейших ресурсов в организации является персонал, поэтому в условиях рыночной экономики управление персоналом приобретает актуальное значение.

Персонал - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Основными признаками персонала являются:

- наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, оформляемых трудовым договором;

- обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;

- целевая направленность деятельности персонала, то есть создание условий работнику для достижения целей предприятия[10].

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Как считают авторы учебника А.Я. Кибанов и И.Б.Дуракова, управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей организации[11].

В литературе нет единого подхода к определению системы управления персоналом. Необходимо отметить три основных подхода: функциональный, процессный и системный.

Функциональный подход к системе управления персоналом представлен в Приказе Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 "Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)": "...Понятие "управление персоналом" имеет два основных аспекта - функциональный и организационный. В функциональном отношении под элементами системы управления персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

- определение общей стратегии (управления, стиля управления);

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал.[12]

Как считает О. Мартыненко: "Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала". [13]

По мнению Е.Л.Якушевского система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации[14].

Процессный подход к системе управления персоналом представлен в работе Д.Ю. Володина и А.А. Снегирева. Авторы считают, что система управления персоналом - это комплекс разработанных, внедренных и используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы (наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры принятия кадровых решений и пр.)[15].

Однако основополагающей сутью современной концепции управления человеческими ресурсами является признание системного подхода к управлению персоналом предприятия на основе экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Интересным является подход, предлагаемый А.Р. Алавердовым[16]. Ученый выделяет такие элементы системы управления персоналом как кадровую стратегию, политику регулирования численности персонала, политику развития персонала, политику мотивации персонала и социальную политику. В области подбора персонала реализуется политика регулирования численности персонала.

Таким образом, система управления персоналом - это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.

Система подбора персонала является структурным элементом всей системы управления персоналом и целью подбора кадров в рамках системы управления персоналом является поиск и отбор работников, которые не только обладают необходимой профессиональной квалификацией, но и придерживаются ценностей и норм организации.

При кадровом подборе  учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека.

Подбор кадров - комплексное мероприятие, применяемое с целью привлечения сотрудников, обладающих профессиональными знаниями, умениями, навыками, которые требуются для решения поставленных задач, а также как совокупность последующих действий по выявлению из числа лиц, наилучшим образом подходящих для целей организации[17].

Понятие "отбор" используется в значении "выделить кого-либо, что-либо из какой-нибудь среды". Под отбором кадров в кадровой работе понимают часть процесса найма персонала, связанную с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на конкретную должность. Для отбора кадров используются собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы.

Подбор муниципальных служащих заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности муниципальной службы.

Расстановка муниципальных служащих предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.

При подборе кадров муниципальной службы может быть предусмотрен конкурс на замещение соответствующих должностей. При этом наряду с оценкой уровня и профиля образования претендента, квалификации, стажа, направлений предыдущей деятельности и других формальных показателей, важной становится оценка его личностных качеств и совместимости с окружением. Главная задача - оценить относительно устойчивые признаки личности будущего муниципального служащего, его потенциал. Порядок поступления на муниципальную службу, ее прохождение и прекращение определены Федеральным законом от 02.03.07 №25 - ФЗ «О муниципальной службе в РФ»[18]

Почти во всех странах условием приема на муниципальную службу служит наличие у претендента определенных профессиональных данных, а также соответствующего документа об образовании. В ряде стран, чтобы занять определенные должности муниципальной службы, наличие профессиональной подготовки не требуется. Но прежде чем приступить к работе или продвинуться по службе, такие работники должны пройти интенсивный курс обучения и сдать профессиональный экзамен. В большинстве стран прием на муниципальную службу осуществляется с использованием двух подходов:

Наем сравнительно молодых людей из школ и университетов предполагает наличие верхнего возрастного предела, так как и орган власти, и сами кандидаты рассчитывают на пожизненную занятость в этой сфере. Продвижение по службе опирается на такие свойства, как благонадежность, стаж работы и высокие моральные качества.

Привлечение лиц, имеющих опыт работы по специальности в корпоративном секторе, или так называемый сторонний наем, используется в том случае, когда в муниципальном секторе не хватает кадров определенных профессий.

При отборе муниципальных служащих с ними проводится собеседование, цель которого дополнить данные письменных источников.

Методы оценки муниципальных служащих зависят, прежде всего, от характера и специфики их работы. Оценку работников, осуществляющих относительно несложную работу, провести проще, чем оценку руководителей. Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной должности муниципальной службы, может быть проведено анкетирование (претендентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы анкеты). При этом состав и формулировки вопросов анкеты должны базироваться на перечне основных качеств, требуемых от служащего на конкретной должности. Такой перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов. К разработке анкет могут привлекаться специалисты по социологии, психологии и организации труда.

Для оценки претендентов на муниципальную службу иногда полезно использовать тестирование. Оно заключается в решении претендентом заранее подготовленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы муниципальной деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата.

Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров -- это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого. В итоге становится реальным из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив.

 

Методы экспертных оценок.

В этом случае хорошо знающие кандидата, высокопрофессиональные специалисты оценивают его по заранее определенным критериям, в числе которых: профессиональные знания и опыт работы, общекультурные качества, коммуникабельность, управленческие качества и способности, законопослушность, порядочность в межличностных отношениях, умение работать в команде, инновационность мышления, способность брать на себя ответственность, инициативность, целеустремленность, собранность, стрессоустойчивость, внимательность, аккуратность в работе, а также другие качества, профессионально значимые для данной конкретной должности.

Изучение продуктов деятельности кандидата.

К ним следует отнести научные работы, отчеты, проекты, справки, доклады, выступления претендента. При целенаправленном, внимательном изучении они способны дать большую информацию, как о профессиональных, так и о личностных качествах кандидата.

Метод психологического тестирования.

Метод собеседования.

Метод собеседования во многом сходен с методом экспертных оценок.

Отличие заключается в том, что проводящий собеседование специалист не знает кандидата. При проведении собеседования целесообразно:

- последовательно проводить собеседование нескольким специалистам с одним кандидатом,

- иметь перечень качеств специалиста, подлежащих изучению.

- проводить сравнительный анализ результатов собеседования одного и того же кандидата с разными специалистами.

По итогам оценки претендентов для зачисления в кадровый резерв делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной государственной должности.

 

Источники подбора персонала

Под внутренними источниками понимают кадровый резерв компании, т.е. сотрудников, определенное время работающих в компании. При замещении должностей путем внутрифирменного конкурса основным методом оценки кандидатов на замещение выступают итоги регулярной аттестации персонала. Возможности внутреннего роста активно пропагандируются в современных российских организациях. Данный подход гарантирует сохранение сильного кадрового состава.

По результатам опроса ведущих работодателей России (исследования всероссийского кадрового портала www.kadrovik.ru) можно выделить наиболее популярные внешние источники поиска персонала:

- «через знакомых»;

- по объявлениям в периодических изданиях;

- посредством Интернет;

- поиск через биржи труда и ярмарки вакансий;

- поиск, с привлечением кадровых агентств.

Обычно при отборе кандидатов используют не один, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

После подбора персонала, необходимо перейти к процессу отбора.

Несомненно, что решающую роль в отборе квалифицированных кадров имеет оценка персонала. Одной из проблем является накопление базы методов и определения адекватных методик для оценки персонала на ту или иную должность. Схема оценки в кадровом менеджменте плотно пересекается с процедурой отбора и состоит из следующих этапов:

Определение потребностей заказчика.

Определение компетенций специалистов на каждую позицию.

Установление стандартов для принятия решений.

Оптимизация разработки процедур отбора и оценки; их окупаемость.

Разработка и/или выбор методов оценки.

Коррекция и совершенствование методик оценки.

Итак, прежде чем выбрать метод оценки персонала необходимо определить, что хочет заказчик, и что именно мы оцениваем.

За последнее время в обиходе HR-специалистов появились понятия «личная компетентность», «профессиональная компетентность», «компетенции». Многие десятилетия специалисты по кадрам и психологи применяли такие термины как знания, умения и способности, для обозначения факторов, определяющих успешное выполнение задач. Современный же термин «компетенции» означает совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Оценить кандидата по компетенциям гораздо сложнее, чем отдельно его знания, навыки, способности, черты личности, особенно, если речь идет о топ-персонале. Оценка такого уровня специалистов, прежде всего, привязана к стратегии развития компании и формулируется в терминах управленческих компетенций.

Еще один важный момент - любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками — надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.[19]

Надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

0,1 - 0,2 — традиционное интервью

0,2 - 0,3 — рекомендации

0,3 - 0,45 — профессиональные тесты

0,5 - 0,6 — структурированное интервью, интервью по компетенциям

0,5 - 0,7 — когнитивные и личностные тесты

0,6 - 0, 7 — ассессмент-центр

Подход к выбору процедур оценки персонала подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Так, например, компания «Евросеть» отказалась от проведения индивидуального собеседования при оценке торгового персонала и внедрила групповой метод отбора, который позволил увеличить производительность труда отдела персонала в четыре раза.

Классификаций методов отбора персонала существует множество. Прежде всего, следует развести методы оценки уже работающего персонала и методы оценки при процедуре отбора.

Собеседование

Наиболее важной характеристикой собеседования как метода оценки персонала, является то, как оно проводится. В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное. Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации.

В западной литературе рассматриваются варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview). Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах. Например, ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали,  если…», а в моделирующем собеседовании  «Что Вы делали, когда…». При проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы.[20]

В отечественной практике скорее используются собственные разработки HR-специалистов, базирующиеся на знаниях психологии личности, психодиагностики, теорий личности, а также собственного опыта в данной сфере. Приблизительная схема структурированного интервью регулярно мелькает в статьях теоретиков и практиков кадрового менеджмента.

Тесты профессиональных знаний

Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как технологических, необходимых для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании.

Тесты на обучаемость направлены в первую очередь на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта, способен научиться. Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей. Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса заказчика, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться.

По данным западных специалистов, о применении метода ассессмент-центра заявили 60% от общего числа компаний, участвовавших в опросе в 1991 году. Это в три раза больше, чем пять лет назад. О данной методике хорошо известно и российским коллегам. Рост популярности ассессмент-центров в последнее время можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить. Кроме того, ассесмент-центр используется не только для оценки персонала при подборе, но и внутренней аттестации работающего персонала. Оценивание кандидатов обычно проводится в группах 6-10 человек, в нем принимает участие команда наблюдателей и экспертов. Процедура проходит в течение двух-трех дней и в этом случае кандидатам сложно «блефовать» или притворяться.

Ассесмент-центры могут эффективно использоваться для должностей среднего звена, но в силу высокой стоимости, как правило, используются для оценки топ-персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата. В практике некоторых российских консалтинговых и рекрутинговых компаний (например, HRC) можно наблюдать собственные разработки ассессмент-центров (в некотором «урезанном» временном и содержательном варианте), которые имеют в связи с этими обстоятельствами низкую себестоимость и используются для оценки менеджеров по работе с клиентами и менеджеров по подбору персонала.

На практике при отборе персонала применяются два основных типа психологических тестов — тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты. Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких как, пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности. Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Популярными в последнее время стали тесты на определение мотивационной сферы человека (например, методика цветового выбора Макса Люшера, тест Хекхаузена и др.). Это объясняется популяризацией факторной теории личности, которая объясняет актуализацию тех или иных черт личности в зависимости от ведущего мотива. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях.

Можно выделить два типа личностных тестов — опросники и проективные методики. Сложность проведения первых связана с тем, что они занимают много времени (процедура заполнения теста MMPI укладывается в 1,5-2 часа!), а также при повторном заполнении опросников кандидаты «подстраивают» нужные ответы. Проективные тесты устроены по-другому. Они имеют стимульный материал, который может выглядеть как рисунки (тест Розенцвейга, ТАТ), неопределенные объекты (кляксы Роршаха), цвета (тест М.Люшера). Проецируя свое отношение к нему, кандидат рассказывает о себе. Задачей психолога-диагноста является здесь грамотно интерпретировать полученную информацию.

Что касается альтернативных методов, то использование их в оценке персонала определяется скорее ценностями и увлечениями заказчиков-собственников компаний. Ярким примером здесь являются астрология, графология, физиогномика. Кроме того, данные методы несут дополнительную информацию.

Безусловно, что в принятии решений по отбору персонала задействуются все возможные и адекватные методы оценки. Задачи специалиста кадровой службы профессионально владеть всеми необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные результаты, а также научиться составлять комплексный портрет кандидата, обобщая информацию.

Существует также ряд активных методов отбора персонала.

Прежде всего, можно назвать ролевую игру. В ее основе лежит проигрывание ролей в ситуациях, приближенных к профессиональной деятельности. Игровые ситуации обычно моделируют реальные рабочие ситуации. Несколько обучающихся (как правило, двое) играют данные им роли в определенных обстоятельствах (например, торговый представитель и клиент в контексте эмоционально осложненного контакта). При этом участники стараются решить поставленную учебную задачу.

Использование ролевой игры позволяет:

- увидеть кандидата в ситуации, максимально приближенной к условиям профессиональной деятельности;

- выявить характерные модели поведения, которые кандидат использует при достижении целей в рамках своей профессиональной деятельности;

- определить уровень владения необходимыми профессиональными технологиями, техниками и инструментами;

- оценить уровень стрессоустойчивости и эмоциональной стабильности.

Следующий активный метод - деловая игра. В данном случае оценка происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной (как правило, управленческой) деятельности участников. В отличие от ролевой игры, в деловой основной упор делается на моделировании организационной реальности. В ходе деловой игры имитируются реальные механизмы управления и бизнес-процессы, при этом моделируемая система рассматривается как динамическая. Решение, принимаемое участниками деловой игры на основе исходной информации, воздействует на модель объекта управления, вызывая изменение его исходного состояния.

Деловая игра используется, как правило, при отборе топ-менеджеров и позволяет увидеть стиль и характер взаимодействия и руководства, уровень компетентности в вопросах управления организацией, навыки стратегического планирования и реализации административных функций, принятия решений.

Неигровым активным методом является кейс-стади, в основе которого лежит анализ конкретных практических ситуаций (кейсов). Сущность данного метода заключается в том, что кандидаты знакомятся с описанием ситуации, отражающей определенные аспекты профессиональной деятельности сотрудника или в целом состояние организации. Чаще всего дается подробное описание событий, реально имевших место (сообщается вся значимая для анализа информация) или вымышленных, но достаточно реально отражающих условия задачи. Ситуация может содержать указание на отношения и поведение участников событий - в виде высказываний, описания их действий и т.п. При анализе кейса кандидату необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить пути ее решения.

Например, при отборе линейных руководителей нам важно оценить навыки оперативного управления: как руководитель ставит задачу, ориентируется ли он при этом на уровень развития подчиненного, как он использует инструменты нематериальной мотивации и пр. Мы можем попросить кандидата проанализировать следующую ситуацию.

Использование кейс-стади в отборе персонала позволяет увидеть уровень владения отдельными аспектами (элементами) управленческих технологий (в приведенном примере - умение ставить задачу, ориентируясь на уровень развития подчиненного, навыки мотивирования), определить особенности восприятия, переработки и усвоения информации. В процессе решения кандидатом ситуации мы можем наблюдать характерные особенности реагирования в условиях конкретных профессиональных проблем и задач. Кроме того, мы можем определить тип мышления кандидата, оценить его специфику (уровень креативности, нестандартность мышления).

Одной из разновидностей кейс-метода является баскет-метод (in-basket, корзина с документами). В основе данного метода лежит имитация ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителя. Кандидату предлагается выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе документы (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и совершить по ним некоторые действия. Кроме того, кандидат получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Задание можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, появление посетителей, незапланированные встречи и т.д.

Данный метод позволяет оценить уровень развития способности кандидата к анализу, отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, навыки оперативного принятия решений в процессе реализации управленческой деятельности, понимание приоритетов в принятии решений и навыки делегирования полномочий.

Использование активных методов в отборе персонала - процесс технологичный. Он включает в себя следующие этапы:

1) этап планирования - определяются цели и задачи проведения, разрабатывается процедура, включающая в себя ситуацию, инструкцию для кандидата и план анализа-наблюдения за деятельностью кандидата. Очень важно, чтобы процедура соответствовала поставленной цели и задачам;

2) этап проведения - здесь непосредственно проходит процедура. Кандидат вводится в роль, его знакомят с ситуацией и дают инструкцию. Кандидат приступает к выполнению задания;

3) этап обработки результатов - интерпретируются результаты, которые показал кандидат. Если использовалась видеозапись, анализируется видеозапись. Интерпретация проводится с помощью заранее разработанного плана анализа-наблюдения за деятельностью кандидата.

Определение соответствия личности кандидата критериям конкретной должности - достаточно сложный психодиагностический процесс. Параметры психологического портрета той или иной должности исчисляются десятками. В процессе собеседования и интервью выявится ряд наиболее значимых особенностей личности, однако в этом случае оценка может иметь субъективный оттенок. Тестирование показывает (пусть и со значительной достоверностью) лишь отдельные параметры личности, собрать которые в единый психологический портрет под силу только опытному специалисту-психологу.

Итак, преимущества активных методов отбора очевидны.

Преимущество первое. Активные методы отбора персонала имитируют целостную картину профессиональной деятельности, что позволяет увидеть степень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности.

Преимущество второе. Использование активных методов позволяет сэкономить временные ресурсы. Рассматривая возможности кандидатов через призму их будущей профессиональной деятельности, которая искусственно воссоздается с помощью этих методов, мы сразу получаем возможность комплексно оценить кандидата, тратя при этом минимум времени и средств на обработку и анализ данных.

Преимущество третье. При использовании активных методов отбора вероятность ошибки значительно ниже, чем при использовании традиционных методов оценки персонала на этапе отбора, даже отличающихся высокой степенью надежности. Это обусловлено тем, что данные методы позволяют видеть человека в ситуации, максимально приближенной к практике, и, соответственно, результаты значительно надежнее заключения по психологическому тестированию.

При желании к тестированию можно подготовиться (что, впрочем, и делают некоторые "продвинутые" соискатели): большинство тестов, используемых в профотборе, широко известно и доступно, так что ознакомиться с ними или даже заучить правильные ответы особых трудностей не составляет. Кроме того, у человека, который периодически в рамках профотбора проходит тестирование, возможно формирование так называемого эффекта тестирования: результаты предыдущего тестирования влияют на результаты последующего. Что касается интервью и собеседования, то кандидат, имеющий определенный опыт участия в данных процедурах, способен предусмотреть перечень задаваемых вопросов. Активные методы отбора персонала предполагают значительную гибкость процедур, что практически сводит на нет вероятность предварительной подготовки кандидата.

Ключевая роль человеческого ресурса в успехе организации требует высокого уровня работы по отбору персонала. Использование активных методов наряду с традиционными позволяет, с одной стороны, в достаточной степени повысить эффективность отбора, а с другой - существенно минимизировать затраты на этом этапе.

Одним из компонентов отбора персонала является диагностика  свойств личности работника.

Знание свойств личности необходимо для прогнозирования индивидуального и группового поведения, правильной расстановки кадров. Поэтому руководителям, специалистам по управлению персоналом необходимо определять эти свойства в условиях производственной деятельности, используя различные методы диагностики. Рассмотрим основные методы диагностики свойств личности работника,

1.         Наблюдение - это изучение личности в условиях естественной и привычной для него деятельности: игровой, учебной, производственной. Наблюдение приводит к накоплению фактов, на основе которых руководитель может сделать заключение о профессиональной пригодности сотрудников, успешности усвоения ими профессиональных знаний и навыков, способностей к решению конкретных производственных задач. Путем наблюдения можно получить данные об особенностях памяти и внимания, восприятия и мышления, о типологических свойствах темперамента, чертах характера и т.п. Накопленный в результате наблюдения опыт позволяет отделить закономерные факты от случайных.

2.         Беседа осуществляется в условиях индивидуального или группового обследования. Чтобы беседа была продуктивной, руководитель должен заранее тщательно продумать ее тематику, сформулировать вопросы и руководить течением беседы до получения определенного результата. Иногда беседу можно заменить анкетированием, когда вопросы и ответы поступают в письменной форме.

3.         Анализ результатов деятельности. Это изучение результатов учебной и производственной деятельности сотрудников; отчетов, рефератов, рационализаторских и  деловых предложений, сконструированных планов и моделей, принятых решений. Все это является богатейшим материалом определения мотиваций характера, способностей к теоретической и практической профессиональной деятельности сотрудников. Указанные три метода непосредственно доступны каждому опытному руководителю, однако некоторые методы требуют специальных психологических знаний. Они могут быть применены либо самим руководителем, либо могут дать ему необходимую информацию с помощью практических психологов.

4.         Эксперимент применяется в виде лабораторного или естественного экспериментов.

Лабораторный эксперимент проводится в специальных лабораторных условиях с применением различной аппаратуры: кино- и кадро-проекторов, ЭВМ и др. Лабораторным экспериментом можно определить объем оперативной памяти, свойства внимания, восприятия объектов, тип нервной системы и др., применяя методы математической статистики для обработки полученных данных.

Естественный эксперимент совмещает в себе достоинства наблюдения и эксперимента. Он осуществляется в условиях конкретной привычной для людей деятельности - учебной или производственной. Часто этот метод применяется для апробации новых методов обучения, новых учебных пособий, новой техники. Приемы формирования проблемных ситуаций, анализа происшествий, проведения деловых игр, опознания в практике можно рассматривать как разновидности естественного эксперимента. В этих условиях сотрудники могут наиболее полно раскрыть свои интеллектуальные способности в решении профессиональных задач.

5.         Тестирование - это специально разработанные задачи (пробы) для определения различных свойств индивида. Тесты допускают использование математической статистики, поэтому дают более точные данные, чем наблюдения и беседы, приближаясь в этом плане к эксперименту.

Для решения задач исследования могут использоваться три основных вида тестов:

-       личностные, применяемые для определения индивидуальных свойств человека: темперамент, характер, способности (например тесты Г. Айзенка, К. Леонгарда, Д. Кеттела и др.);

-        интеллектуальные, применяемые для определения уровня умственного развития и его соответствия возрасту человека {например тесты Г Айзенка, А. Бине, Д. Векслера, Дж. Равена, ШТУРи др.);

-     профессиональные, применяемые для профессионального отбора людей, изучения их мотивации и пригодности к определенным видам деятельности (например, профессиональный опросник Липпмана, тест ДДО Климова и др.),

в последующий период его жизни.

Важен также адекватный подбор тестов, который должен осуществляться только специалистами. Случайно подобранные одиночные тесты или случайное сочетание тестов не могут дать достоверной информации о свойствах личности.

6. Метод социометрии, разработанный Дж. Морено, применяется для оценки межличностных связей в группе и одновременно для определения статуса каждого из членов группы. Этот метод важен для определения пригодности человека к руководству и лидерству, к выполнению конкретной роли в структуре коллектива.

Следует отметить, что оптимальным условием определения свойств личности является комплексный подход, обеспечиваемый адекватно подобранной системой методов, позволяющих всесторонне оценить личность во всех ее проявлениях.

Для каждого руководителя в системах управления необходимо получить комплекс психологических знаний о свойствах личности. В приложении 1 представлен опросник для выявления коммуникативных и организаторских склонностей работника.

Характеристика тестов оценки качеств работника

1. Мотивы труда (деятельности). Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из понятий, которые используются для объяснения поведения, деятельности. Для исследования структуры мотивационной сферы профессиональной деятельности, определения уровня активности и развитости ее компонентов рекомендуется использовать методики «Опросник отношений» и «Опросник уровней притязаний».

«Опросник отношений» (авторы разработки - В.Н. Абрамова, О.А. Лосова с участием Е.Г. Вельской; лаборатория «Прогноз», г. Обнинск) состоит из 40 утверждений, которые сформированы по принадлежности к виду установки. Блоки утверждений объединены по виду мотивов. В свою очередь блоки состоят из подгрупп, отражающих формы выражений мотивов: познавательную, избежания конфликтов, достижения, престижа, утилитарную. Испытуемый фиксирует отношение к конкретным ситуациям, фактам, событиям и определяет, насколько каждое утверждение верно по отношению к нему. Результаты, полученные с помощью «Опросника отношений», можно использовать для определения профессиональной пригодности и уточнения прогноза надежности конкретного работника в аварийных ситуациях.

«Опросник уровней притязаний» разработан В.К. Гербачевским (факультет психологии ЛГУ, 1990). Под уровнем притязаний человека понимают его потребности, мотивы или тенденции, проявляющиеся в степени трудности достижения целей, которые он ставит перед собой. Опросник состоит из 42 утверждений, каждое из которых следует оценивать в соответствии со своими представлениями. Подсчет баллов идет по каждому из 15 компонентов мотивационной структуры. При анализе результатов следует учитывать, что ситуация, возникающая при предъявлении задания испытуемому, является сложной проблемной.

Среда порождает у человека многокомпонентный мотивационный отклик, а проблемная ситуация приводит к актуализации целого ряда потребностей, среди которых находятся познавательные, а также потребности более высокого уровня, в частности потребность сохранения и повышения самоутверждения.

2. Оценка интеллектуального развития. Среди психологических тестовых методик, направленных на оценку интеллектуального развития тестируемых по результатам решения предъявленных задач, следует назвать интеллектуальные тесты Г. Айзенка, прогрессивные матрицы Дж. Равена, методику "Выявление общих понятий», другие методики изучения особенностей мышления.

С помощью интеллектуальных тестов Г. Айзенка оценивается обобщенный показатель быстроты решения задач (быстроты соображения), собранности и упорства, то есть желания решить задачи. Этот обобщенный показатель назван коэффициентом интеллектуальности, При этом под интеллектом (в переводе - разумение, понимание, постижение) понимается относительно устойчивая структура умственных способностей человека.

Тесты Айзенка предназначены для определения общего уровня способностей. В них используется словесный, цифровой и графический материал в сочетании с различными способами формулировки и предъявления заданий.

От испытуемого требуются элементарные знания, заинтересованность (мотивация), определенные навыки. Зависимость между желанием (мотивацией) и результатами тестирования выражается законом Йеркса-Додсона. Наилучшие результаты получаются при среднем уровне мотивации. Низкий уровень мотивации, так же как и чересчур высокий, приводит к снижению результатов. Оптимальный уровень мотивации, в свою очередь, меняется и возрастает при повышении сложности задания

При работе над интеллектуальным тестом определенную роль играют также и неинтеллектуальные свойства личности, такие, например, как несобранность и отсутствие настойчивости. В результате использования трех тестов Г. Айзенка выявляется уровень интеллектуального развития - от высокого интеллекта до умственного дефекта. Время решения задач интеллектуальных тестов Айзенка ограничено 30 мин.

Одновременно (то есть при одном тестировании) возможно использование также методики «Выявление общих понятий».

Последняя заключается в подборе слов, имеющих общие родовые признаки, логические связи с определенным обобщающим словом. Оценка дается в баллах, соответствующих числу правильных ответов., Методика рекомендуется для профессионального отбора, в процессе обучения для индивидуального подхода к обучаемому.

Оценка интеллектуального развития работника может быть использована для характеристики способности к обучению е системе непрерывного образования, способности специалиста к управленческой деятельности и т.д.

3. Оценка эмоциональной сферы. Эмоции - субъективная форма выражения потребностей. Они предшествуют деятельности, побуждая и направляя ее. Эмоции выражают отношение к условиям, которые способствуют или препятствуют осуществлению деятельности, к конкретным достижениям в ней, к сложившимся или возможным ситуациям.

Для оценки и исследований эмоциональной сферы могут быть использованы личностные опросники Айзенка (формы А и В) и опросник Басса—Дарки. В опросниках Айзенка исследованию подлежат такие качества, как эмоциональная устойчивость, общительность, импульсивность, оптимистичность, особенности контроля над чувствами и т.п.

Г. Айзенк связывает экстраверсию и интроверсию со степенью возбуждения и торможения в центральной нервной системе, рассматривая ее как результат баланса процессов возбуждения и торможения. Основная ценность личностных опросников Айзенка состоите возможности выявления людей с невротическими тенденциями. Опросник позволяет оценивать три показателя: экстраверсию, интроверсию, нейротизм. Регистрационный бланк для опросника Айзенка формы А и В один.

Опросник Басса—Дарки — одна из наиболее популярных в зарубежной психологии методик для исследования агрессии, которая является одним из способов решения проблем, возникающих в сложных ситуациях, вызывающих психическую напряженность. Агрессивными способами преодоления трудностей могут быть как прямо направленные на цель поведенческие акции, так и символические действия.

А. Басе и А. Дарки рассмотрели агрессию как комплексный феномен. Ими был предложен опросник, 8 субшкал которого определяют физическую агрессию, косвенную, раздражение, негативизм, обиду, подозрительность, вербальную агрессию, чувство вины. Опросник состоит из 75 утверждений, на которые испытуемый дает ответ «да» или «нет». По числу совпадения ответов респондентов с ключом подсчитываются индексы различных форм агрессивности и враждебных реакций. Опросник защищен от мотивационных искажений (по типу социальной желательности), так как имеется контрольная шкала.

4. Оценка качеств руководителя. Для эффективного анализа качественного состава кадров управления и правильной организации работы с различными его группами первостепенное значение имеют регулярная оценка уровня пригодности к руководящей работе, стиля управления, использование методики «Прогноз», теста Р. Шуберта,  оценки коммуникативных и организаторских способностей (КОС).

Тест "Уровень пригодности к руководящей работе» включает 25 утверждений и имеет следующие шкалы: долг и ответственность, умение руководить людьми, самообладание и уравновешенность, желание работать с людьми, самостоятельность мышления, совместимость, коллективизм. В тесте используются относительные баллы, которые позволяют оценивать как уровни каждой группы качеств, так и уровни психологической пригодности испытуемого к руководящей работе в целом.

Методика «Прогноз» разработана в 1985 году в НИИ МО СССР и предназначена для первоначального ориентировочного выявления лице признаками нервно-психической неустойчивости. Она позволяет выявить отдельные признаки личностных нарушений, а также оценить вероятность их развития и проявлений в поведении и деятельности человека, особенно при усложнении внешней ситуации. Анкета для методики "Прогноз» состоит из 84 вопросов, на которые испытуемому надлежит дать ответ «да» или «нет». Результаты выражаются количественным показателем, на основании которого выносится заключение об уровне нервно-психической устойчивости.

Текст подобного опросника приведён в приложении 1.

Тест американского психолога Р. Шуберта предназначен для определения склонности к риску при объективной физической опасности. Методика содержит 24 вопроса, на каждый из которых испытуемый дает один из пяти возможных ответов. Сумма баллов определяет индивидуальный коэффициент склонности к риску. Методика Р. Шуберта широко применяется в настоящее время в РФ и за рубежом в отраслях, где деятельность может быть сопряжена с возникновением экстремальных условий.

Методика оценки КОС предназначена для выявления коммуникативных и организаторских способностей личности (умение четко и быстро устанавливать деловые и дружеские контакты с людьми, стремление к расширению контактов, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.). Оценка строится на основании ответов (отрицательных либо положительных) испытуемых на 40 вопросов.

Оценочный коэффициент коммуникативных и организаторских способностей выражается отношением числа совпадающих ответов по каждому виду способностей к максимально возможному числу совпадений. Для количественной стандартизации результатов испытания используются шкалы оценок, в которых тому или иному диапазону количественных показателей (К) соответствует определенная оценка (Q).

Методика констатирует лишь выраженность уровня способностей в данный период развития личности; при положительной мотивации, целеустремленности и надлежащих условиях деятельности эти способности могут развиваться. Методика разработана В.В. Синявским и Б.А. Федорищиным.

Эффективными методами подбора персонала из внешних источников традиционно являются рекрутинг и прямой поиск кандидатов по составленному портфолио.

На муниципальном уровне широко использует три источника набора кадров:

- резервный;

- внутренний;

- внешний.

Кадровый резерв - это группа перспективных работников, предназначенных для замещения определенных должностей государственной и муниципальной службы.[21]

Под расстановкой кадров в системе государственного и муниципального управления подразумевается обоснованное и целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям государственной и муниципальной службы в соответствии с требуемым уровнем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.

Расстановка кадров - задача исключительно сложная. Даже после того, как произведен отбор специалиста для работы в органе государственного или муниципального управления, по всем формальным признакам соответствующего требованиям должности, руководству организации приходится принимать решения в отношении его наиболее рационального использования, последующих перемещений (вертикальных и горизонтальных), определять степень его соответствия занимаемой должности и т.д.

Нередки ситуации, когда специалиста, изначально принятого для работы на определенном участке, рациональнее использовать в другой области деятельности данного органа или структурного подразделения органа государственного (муниципального) управления. В этом случае руководитель принимает решение о перераспределении функциональных обязанностей между специалистами возглавляемой им структуры.

В рамках мероприятий по расстановке кадров нельзя не учитывать и личные предпочтения сотрудников, характер неформальных отношений в подразделении. Негативный социально-психологический климат в коллективе, отсутствие общих интересов у работников может создать значительные сложности в деятельности организации, существенно снизить общую продуктивность работы.

Вывод

Персонал - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Система подбора персонала является структурным элементом всей системы управления персоналом и целью подбора кадров в рамках системы управления персоналом является поиск и отбор работников, которые не только обладают необходимой профессиональной квалификацией, но и придерживаются ценностей и норм организации.

Подбор кадров - комплексное мероприятие, применяемое с целью привлечения сотрудников, обладающих профессиональными знаниями, умениями, навыками, которые требуются для решения поставленных задач, а также как совокупность последующих действий по выявлению из числа лиц, наилучшим образом подходящих для целей организации. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Совершенствование работы с кадрами на примере  администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад

2.1 Характеристика  работы администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад

В настоящее время Павловский Посад остается не только культурным, но и промышленным, многоотраслевым городом Восточного Подмосковья.

Сегодня город Павловский Посад — современный промышленный город с населением 67,64 тыс. человек.

82 промышленных предприятия (13 — крупные и средние, 69 — малые) с численностью около 5 тысяч человек. Заработная плата сегодня составляет по крупным и средним предприятиям 17 тыс. рублей, темпы роста 108,72%.

Город Павловский Посад — не только промышленный город, центр народных промыслов, но и город самобытной архитектуры, сохранивший облик старинного города, который гармонично сочетается с современными тенденциями в градостроении.

Главным документом администрации городского поселения Павловский Посад является Устав.

Устав в соответствии с законодательством Российской Федерации и Московской области устанавливает статус города и основополагающие нормы организации и деятельности органов местного самоуправления и их взаимоотношения между собой и населением.

Устав регулирует отношения по формированию и функционированию органов местного самоуправления города Павловский Посад, их состав, полномочия, материальную и правовую основу деятельности, ответственность, а также иные отношения, определяющие надлежащее функционирование этих органов в интересах населения.

 


Структура Администрации городского поселения Павловский Посад 

 

 

Рисунок 2.1 Структура Администрации городского поселения Павловский Посад 


В компетенции органов  администрации городское поселение Павловский Посад находятся вопросы местного значения, а также отдельные государственные полномочия, которыми могут наделяться органы местного самоуправления в установленном законом порядке. Положение об Администрации представлено в приложении 2.

В соответствии  со ст. 14 ФЗ от  6 октября 2003 года № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» к вопросам местного значения города Павловский Посад относятся:

  • формирование, утверждение, исполнение бюджета города Павловский Посад и контроль над  исполнением данного бюджета;
  • установление, изменение и отмена местных налогов и сборов города Павловский Посад;
  • владение, пользование и распоряжение имуществом, находящимся в муниципальной собственности города Павловский Посад;
  • организация в границах поселения электро-, тепло-,  газо- и водоснабжения населения, водоотведения, снабжения населения топливом;
  • дорожная деятельность в отношении автомобильных дорог местного значения в границах города Павловский Посад, а также осуществление иных полномочий в области использования автомобильных дорог и осуществления дорожной деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации;
  • обеспечение малоимущих граждан, проживающих в городе и нуждающихся в улучшении жилищных условий, жилыми помещениями в соответствии с жилищным законодательством, организация строительства и содержания муниципального жилищного фонда, создание условий для жилищного строительства;
  • создание условий для предоставления транспортных услуг населению и организация транспортного обслуживания населения в границах города Павловский Посад;
  • участие в предупреждении и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций в границах города Павловский Посад;
  • обеспечение первичных мер пожарной безопасности в границах города Павловский Посад;
  • создание условий для обеспечения жителей города Павловский Посад услугами связи, общественного питания, торговли и бытового обслуживания;
  • организация библиотечного обслуживания населения, комплектование и обеспечение сохранности библиотечных фондов библиотек города Павловский Посад;
  • создание условий для организации досуга и обеспечения жителей города Павловский Посад услугами организаций культуры;
  • создание условий для развития местного традиционного  художественного творчества, участие в сохранении, возрождении и развитии народных художественных промыслов в  городе;
  • сохранение, использование и популяризация объектов культурного наследия (памятников истории и культуры), находящихся в собственности города, охрана объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) местного (муниципального) значения, расположенных на территории города Павловский Посад;
  • обеспечение условий для развития на территории города Павловский Посад массовой физической культуры и массового спорта, организация проведения официальных физкультурно-оздоровительных и спортивных мероприятий города Павловский Посад;
  • создание условий для массового отдыха жителей города Павловский Посад и организация обустройства мест массового отдыха населения;
  • формирование архивных фондов города Павловский Посад;
  • организация сбора и вывоза бытовых отходов и мусора;
  • организация благоустройства и озеленения территории города Павловский Посад, использования,  охраны, защиты, воспроизводства городских лесов, лесов особо охраняемых природных территорий, расположенных в границах города Павловский Посад;
  • утверждение генеральных планов города, правил землепользования и застройки, утверждение подготовленной на основе генеральных планов города документации по планировке территории, выдача разрешений на строительство, разрешений на ввод объектов в эксплуатацию при осуществлении строительства, реконструкции, капитального ремонта объектов капитального строительства, расположенных на территории города, утверждение местных нормативов градостроительного проектирования города, резервирование земель и изъятие, в том числе путем выкупа, земельных участков в границах города для муниципальных нужд, осуществление земельного контроля за использованием земель города Павловский Посад;
  • осуществление мероприятий по обеспечению безопасности людей на водных объектах, охране их жизни и здоровья;
  • создание, развитие и обеспечение охраны лечебно-оздоровительных местностей и курортов местного значения на территории города Павловский Посад;
  • содействие в развитии сельскохозяйственного производства, создание условий для развития  малого и среднего предпринимательства;
  • организация и осуществление мероприятий по работе с детьми и молодежью в городе Павловский Посад.
  • участие в профилактике терроризма и экстремизма, а также в минимизации и (или) ликвидации последствий проявлений терроризма и экстремизма в границах города;
  • осуществление в пределах, установленных водным законодательством Российской Федерации, полномочий собственника водных объектов, информирование населения об ограничениях их использования;
  • осуществление муниципального лесного контроля и надзора;
  • создание условий для деятельности добровольных формирований населения по охране общественного порядка;
  • оказание поддержки социально ориентированным некоммерческим организациям в пределах полномочий, установленных статьями 31.1 и 31.3 Федерального закона от 12 января 1996 года N 7-ФЗ "О некоммерческих организациях».

В полномочия органов самоуправления входят:

  • принятие Устава города Павловский Посад и внесение в него изменений и дополнений, издание муниципальных правовых актов;
  • установление официальных символов города Павловский Посад;
  • создание муниципальных предприятий и учреждений, финансирование муниципальных учреждений, формирование и размещение муниципального заказа;
  • установление тарифов на услуги, предоставляемые муниципальными предприятиями и учреждениями, если иное не предусмотрено федеральными законами;
  • организационное и материально-техническое обеспечение подготовки и проведения муниципальных выборов, местного референдума, голосования по отзыву депутата, Главы города Павловский Посад, голосования по вопросам изменения границ города Павловский Посад, преобразования города Павловский Посад;

Администрация ведёт работу по принятию и организация выполнения планов и программ комплексного социально-экономического развития города Павловский Посад, а также организация сбора статистических показателей, характеризующих состояние экономики и социальной сферы города Павловский Посад, и предоставление указанных данных органам государственной власти в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

В администрации ведётся работа по  организации   подготовке, переподготовке и повышению квалификации выборных должностных лиц местного самоуправления, членов выборных органов местного самоуправления, депутатов представительных органов муниципальных образований, а также профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих и работников муниципальных учреждений.

Другим направлением работы является утверждение генеральных планов города, правил землепользования и застройки, утверждение подготовленной на основе генеральных планов города документации по планировке территории, выдача разрешений на строительство, разрешений на ввод объектов в эксплуатацию при осуществлении строительства, реконструкции, капитального ремонта объектов капитального строительства, расположенных на территории города, утверждение местных нормативов градостроительного проектирования города, резервирование земель и изъятие, в том числе путем выкупа, земельных участков в границах города для муниципальных нужд, осуществление земельного контроля за использованием земель города Павловский Посад.

Органы власти также активно осуществляют дорожную деятельность в отношении автомобильных дорог местного значения в границах города Павловский Посад, а также осуществление иных полномочий в области использования автомобильных дорог и осуществления дорожной деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Ведётся работа по  обеспечению малоимущих граждан, проживающих в городе Павловский Посад и нуждающихся в улучшении жилищных условий, жилыми помещениями в соответствии с жилищным законодательством, организация строительства и содержания муниципального жилищного фонда, создание условий для жилищного строительства.

Создаются  условия для предоставления транспортных услуг населению и организация транспортного обслуживания населения в границах города Павловский Посад.

Ведётся работа по  обеспечению первичных мер пожарной безопасности в границах города Павловский Посад;

Уделяется внимание для создания условий для организации досуга и обеспечения жителей города Павловский Посад услугами организаций культуры.

Органы местного самоуправления городского поселения  Павловский Посад вправе осуществлять иные полномочия, предусмотренные федеральным законом, устанавливающим общие принципы организации местного самоуправления, иными федеральными законами, законами Московской области, настоящим Уставом.

Органы местного самоуправления города Павловский Посад вправе принимать решение о привлечении граждан к выполнению на добровольной основе социально значимых для города Павловский Посад работ (в том числе дежурств) в целях решения вопросов местного значения города Павловский Посад, предусмотренных подпунктами 11.1.8, 11.1.9, 11.1.16, 11.1.19 и 11.1.30 пункта 11.1 статьи 11 настоящего Устава.

 

2.2 Анализ работы с кадрами администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад

 

Кадровая политика администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад, является одним из основных средств повышения эффективности системы органов местного самоуправления. Она реализуется путем формирования и эффективного использования кадрового состава, обладающего необходимыми качествами и способного ответить требованиям современному уровню развития этих органов власти.

Приоритетными направлениями кадровой политики в системе органов местного самоуправления являются:

  • формирование эффективной и оптимальной структуры органов местного самоуправления адекватной задачам и функциям государства;
  • повышение эффективности деятельности органов муниципальной власти и управления за счет роста профессионализма муниципальных служащих;
  • повышения престижа муниципальной службы и авторитета муниципальных служащих;
  • совершенствование системы профессионального развития кадров органов местного самоуправления;
  • создание эффективных механизмов востребованности кадров в муниципальных органах власти и управления.

Реализация указанных приоритетных направлений предполагает решение ряда основных задач:

  • управление развитием профессиональных качеств кадров муниципальной службы;
  • повышение эффективности кадровых технологий, применяемых в системе муниципальной службы Республики Карелия с учетом российского и зарубежного опыта;
  • совершенствование системы оценки деятельности кадров органов местного самоуправления;
  • создание системы социальных гарантий и компенсаций для муниципальных служащих, деятельность которых связана с риском, высокой напряженностью, отличается сложностью и повышенной ответственностью при выполнении и обеспечении задач и функций государства.

Основные принципы работы с кадрами в этой сфере:

  • подбор и расстановка работников по профессиональным, деловым и нравственным качествам с учетом гражданской позиции человека;
  • открытость доступа граждан к муниципальной службе в соответствии с их способностями, интересами и профессиональной подготовкой;
  • равенство оплаты труда за одинаковый объем и уровень ответственности, независимо от ведомственной принадлежности;
  • решение кадровых вопросов на основе демократических процедур с сохранением при этом необходимой конфиденциальности;
  • обновляемость кадров в сочетании с их преемственностью, достижение позитивной стабилизации персонала на основе внутри- и межведомственной ротации, а также за счет постоянного притока молодых специалистов;
  • подконтрольность муниципальных служащих обществу и народу, персональная ответственность первого руководителя за качество и эффективность работы с персоналом;
  • недопустимость необоснованного изменения кадрового состава органа муниципальной власти и управления при смене политического лидера (выборного должностного лица);
  • гарантированность продвижения по муниципальной службе;
  • материально-финансовые гарантии, обеспечивающие достойный уровень жизни муниципального служащего и его семьи на весь период службы в муниципальных органах власти и после выхода на пенсию;
  • формирование аппарата с учетом внепартийности и светского характера муниципальной службы в соответствии с действующими законодательными и нормативно-правовыми актами Российской Федерации и Республики Карелия;
  • профессиональная переподготовка и повышение квалификации в сфере государственного и муниципального управления депутатов представительных органов муниципальных образований Республики Карелия.

Практические задачи кадровой работы администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад состоят в следующем:

  • разработка и внедрение системы отбора в аппарат органов местного самоуправления наиболее квалифицированных, опытных специалистов государственного или муниципального уровня на следующей основе:
  • объективной и комплексной оценки их профессиональных и личностных качеств, альтернативности отбора и равенства шансов на получение муниципальной должности независимо от национальной или религиозной принадлежности, пола, политических взглядов, занимаемого поста, социального и материального положения семьи;
  • обновление и ротация кадрового состава органов местного самоуправления путем выборов и конкурсов, рекомендаций представительных органов и политических партий и движений;
  • формирование кадрового резерва в органах местного самоуправления республики за счет внутренних и внешних источников пополнения аппаратов как из числа государственных и муниципальных служащих, так и из числа менеджеров и специалистов предпринимательских, финансово-банковских и иных структур;
  • создание системы правовой и социально-экономической защиты муниципальных служащих, морального и материального стимулирования роста их профессионализма и эффективности труда;
  • формирование централизованной системы (Департамента) управления персоналом и координация деятельности органов местного самоуправления и муниципальной службы, занимающихся работой с кадрами и ответственных за реализацию кадровой политики в Республике Карелия;
  • одной из важнейших задач государственной кадровой политики в системе органов местного самоуправления в Республике Карелия является профессиональное развитие персонала муниципальной службы. Реализация этой задачи предусматривает формирование и развитие системы непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления на базе специализированных высших учебных заведений системы Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.

В конечном итоге кадровая работа  администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад должна отличаться системностью, обеспечивать компетентность, профессионализм и высокий уровень развития личности работников. На службе в демократическом правовом государстве должны стоять люди, убежденные в необходимости демократических преобразований и экономических реформ, с устойчивыми жизненными позициями, гуманистическими идеалами и убеждениями.

На сегодняшний день Администрация широко использует три источника набора кадров:

- резервный;

- внутренний;

- внешний.

Кадровый резерв - это группа перспективных работников, предназначенных для замещения определенных должностей государственной и муниципальной службы.[22]

Для отбора кандидатов в кадровый резерв специалисты главного управления муниципальной службы используют широкий спектр методов, в частности:

Методы экспертных оценок.

В этом случае хорошо знающие кандидата, высокопрофессиональные специалисты оценивают его по заранее определенным критериям, в числе которых: профессиональные знания и опыт работы, общекультурные качества, коммуникабельность, управленческие качества и способности, законопослушность, порядочность в межличностных отношениях, умение работать в команде, инновационность мышления, способность брать на себя ответственность, инициативность, целеустремленность, собранность, стрессоустойчивость, внимательность, аккуратность в работе, а также другие качества, профессионально значимые для данной конкретной должности.

Изучение продуктов деятельности кандидата.

К ним следует отнести научные работы, отчеты, проекты, справки, доклады, выступления претендента. При целенаправленном, внимательном изучении они способны дать большую информацию, как о профессиональных, так и о личностных качествах кандидата.

Метод психологического тестирования.

Метод собеседования.

Метод собеседования во многом сходен с методом экспертных оценок.

Отличие заключается в том, что проводящий собеседование специалист не знает кандидата. При проведении собеседования целесообразно:

- последовательно проводить собеседование нескольким специалистам с одним кандидатом,

- иметь перечень качеств специалиста, подлежащих изучению.

- проводить сравнительный анализ результатов собеседования одного и того же кандидата с разными специалистами.

По итогам оценки претендентов для зачисления в кадровый резерв делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной государственной должности.

Обычно в кадровый резерв Администрации  подбираются не менее двух-трех кандидатур на каждую должность, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв). Для этого создаётся карта персонала, в которой по каждой должности сконцентрированы следующие сведения о работнике:

1) возраст;

2) стаж работы в данной должности;

3) варианты повышения в должности (сейчас, через год, в перспективе);

4) время окончания службы.

Такая информация позволяет выявить текущие и перспективные потребности в кадрах.

Если резерв в кадрах исчерпан, то  Администрация обращается к внутреннему источнику набора, т.е. работающим в ней кандидатурам. Это могут быть самовыдвиженцы. Их назначение осуществляется быстро. Однако в данном случае ограничивается приток «свежих» сил. Это могут быть и люди, рекомендованные руководством, которому известны сильные и слабые стороны кандидата. Но в данном случае зачастую приходится идти на увеличение затрат по повышению квалификации специалистов.

Если становится ясно, что из числа работающих нет подходящих кандидатур, работники кадровой службы Администрация городского поселения обращаются к внешнему источнику набора, используя следующие типы контактов:

Невостребованные претенденты - в группе людей, кто уже рассматривался ранее, могут появиться достойные кандидатуры. Их интерес уже известен, что облегчает работу «кадровиков».

Бывшие служащие - используются тогда, когда требуется персонал на неполное рабочее время, с гибким графиком работы для удовлетворения наиболее острых потребностей организации.

Контакты работающих служащих. В этом случае государственные служащие обращаются к семье, друзьям или другим лицам, рекомендуя им обратиться с заявлением о приеме на работу. Через них кандидаты получают подробную информацию об Администрации и требованиях к работе.[23]

После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала.

Отбор представляет собой систему процедур, способствующих формированию такого состава кадров, качественно-количественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам Администрации.

Процесс отбора - это идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека.

Наиболее эффективной формой поиска кандидатов на государственную службу выступает конкурсный отбор персонала. Конкурс - выбор из числа претендентов на занятие должностей в структурах государственной службы наиболее достойных. При проведении конкурса осуществляются оценка и диагностика профессиональных, деловых, личных качеств кандидатов по специальным методикам. В результате сравнения итоговых оценок с требованиями к должности определяется приоритетность кандидатов на замещение этой должности.

Процесс конкурсного отбора персонала на государственную службу регламентируется «Положением о проведении конкурса на замещение государственной должности государственной службы».

На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов, цель которого - определение соответствия кандидата требованиям по чисто формальным признакам, подтвержденным копиями документов. При этом обращается внимание на:

- совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;

- реальный статус законченных кандидатом учебных заведений и бывших мест трудовой деятельности;

- для кандидатов, не имеющих стажа государственной службы, наличие опыта который может быть использован на новом рабочем месте;

- склонность кандидата к регулярной смене места работы;

- темпы служебного роста в первые пять-семь лет трудового стажа

В основу рекомендаций по определению штатной численности органов государственного и муниципального управления города положен принцип многокритериевого измерения. В системе государственного и муниципального управления действуют разные по своему профилю органы и структурные подразделения (экономические, социальные, жилищно-коммунальные и др. службы). Поэтому в отношении каждого из данных структур критерии определения их штатной численности будут различны.

Более сложен в организационном плане третий этап конкурсного отбора персонала. Он предполагает прохождение претендентом на должность нескольких последовательных туров:

1. Предварительное собеседование с претендентом, имеющее целью выяснение вопросов, возникших в процессе заочного (по его документам) знакомства с кандидатом. В ходе беседы уточняются сведения по качеству полученного образования, предыдущим местам работы. Особое внимание обращается на попытки опрашиваемого уйти от детального ответа, общие фразы, неуверенность, и наоборот, умение держаться в незнакомой обстановке, общий кругозор, интересы, интеллектуальный уровень, быстроту реакции, степень коммуникабельности и т.д.

2. Тестирование, как метод отбора, дающий возможность выявить не только очевидные, но и скрытые качества претендента, включая и нераскрытый, порой им самим неосознаваемый потенциал. Отвечая на соответствующие вопросы в условиях ограниченного времени, тестируемый часто вынужден использовать не только базовые знания, общую эрудицию и опыт, но и интуитивное представление о существе вопроса и собственные поведенческие модели. Это помогает оценить следующие качества претендента:

- общий интеллектуальный уровень;

- качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание брать на себя ответственность, эгоцентризм и т.д.);

- общепрофессиональные качества (эрудированность, способность к логическому мышлению и т.п.);

- управленческие качества (потенциал лидера, способность к принятию нестандартных решений, творческий характер мышления);

Следует заметить, что результаты тестирования в процессе отбора имеют лишь вспомогательное значение.

3. Оценка по рефератам. При этой процедуре кандидатам, независимо друг от друга, предлагается изложить свою программу работы, в случае их назначения. Им ставятся одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью сопоставления ответов по следующим параметрам:

- оценка кандидатом на должность основных целей и задач подразделения по месту будущей работы;

- выбор перспектив улучшения деятельности подразделения и средств их достижения;

- основные направления в его предполагаемой деятельности;

- требования к деловым и личностным качествам своих коллег по работе.

4. Окончательное собеседование. Имеет целью уточнение невыясненных до конца и возникших в ходе промежуточных процедур вопросов и принятие окончательного решения. До этого этапа управление по работе с кадрами Администрации области должно передать в государственную конкурсную комиссию результаты уже завершенных процедур отбора, а также сформулировать свое мнение по кандидатурам. Принятие окончательного решения, как правило, предлагается в форме рекомендации о принятии на работу кандидата, победившего в конкурсе:

-с обязательным испытательным сроком;

- с предварительным профильным обучением и стажировкой;

-без каких-либо предварительных условий.

В основе назначения на должность все еще по большей части лежит единоличное решение руководителя органа управления.

При этом процедура найма на работу также как и конкурсный отбор, состоит из нескольких ступеней, которые последовательно проходят заявители. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Типичный процесс принятия решения по отбору, который практикует главное управления государственной и муниципальной службы, организационной и кадровой работы Администрации городского  поселения Павловский Посад, включает семь последовательных этапов:

1. Предварительная отборочная беседа.

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

3. Беседа по найму

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения.

Главное управление государственной и муниципальной службы, организационной и кадровой работы Администрации  муниципального образованияв своей деятельности четко следует этой схеме, проводя претендента на вакантную должность по всем обозначенным «ступеням». И данная схема в большинстве случаев себя оправдывает. Она позволяет сформировать довольно компетентный, профессиональный коллектив, способный на высоком уровне управлять теми социально-экономическими процессами, которые протекают на территории области.

Учет кадров в администрации подразделяется на персональный и
статистический.

Персональный учет ведется согласно утвержденному перечню должностей с целью иметь на каждого работника сведения о его трудовой деятельности, биографические данные, а также документы, характеризующие его деловые качества на основе личных дел и должностных карточек.

Статистический учет определяет численность, движение работников, потребность в кадрах, и ведется с целью получения необходимых обобщенных цифровых данных, характеризующих качественный и количественный состав кадров.

Перечень должностей администрации городское поселение Павловский Посад  утверждается по предложениям заместителей главы администрации, Управляющего Делами, руководителей отделов, управлений и служб администрации.

Должности, входящие в перечень, замещаются и освобождаются только с ведома главы администрации.

На каждый перечень должностей в администрации должен быть резерв кадров в количестве не менее двух человек. Допустимо зачисление одного и того же человека в резерв на выдвижение не более, чем в две должности.
Ответственность за организацию работы по формированию резерва и работы с ним возлагается на главу администрации и Управляющего Делами.

В целом приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что формирование персонала государственной службы в Администрации соответствует положениям, предусмотренным концепцией кадровой политики в органах исполнительной власти. Вместе с тем, как показывает практика, подобрать необходимые кадры - это лишь полдела. Со временем любая управленческая структура, включая ее кадровый состав, теряет свою начальную эффективность. В этой связи со стороны организации должны предприниматься постоянные меры по поддержанию ее в функциональном состоянии. Не последнюю роль в этом отношении играет деятельность по расстановке кадров организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3  Методы совершенствования  работы с кадрами администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад

 

Формирование новой модели государственного и муниципального управления, реформирования государственной и муниципальной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами способными на деле обеспечить успешное проведение социально-экономических и политических реформ.

Общество объективно заинтересованно в том, чтобы на государственной и муниципальной службе находились профессионально подготовленные люди. Вместе с тем, кадровая ситуация в системе государственного и местного самоуправления оставляет желать лучшего. Особенно остро это ощущается в условиях проведения муниципальной реформы.

Проанализировав в предыдущих главах прием персонала на государственную и муниципальную службу можно сделать следующие выводы:

Подбор и отбор персонала осуществляется в строгом соответствии с законодательной базой, устанавливающей определенные требования, предъявляемые к кандидатам.

Разработка специальной программы

Один из критериев подбора и приема на государственную и муниципальную службу - это требование к стажу работы.

Выпускники, окончившие учебные заведения по специальности "Государственное и муниципальное управление", испытывают затруднения с устройством на работу по специальности.

Исходя из вышесказанных выводов, предлагаю разработать программу специальную для  органов  исполнительной власти.

Такую программу необходимо разработать для того, чтобы получить представление и дать будущим управленцам возможность учиться и развиваться, приобрести знания в сфере управления, финансов, охраны труда и безопасной эксплуатации объектов, нормирования и бухгалтерского учета, трудового законодательства, обеспечить практическим опытом.

Программа будет рассчитана на прием выпускников без определенного стажа работы, которые при устройстве на государственную и муниципальную должность будут прикреплены к одному из государственных и муниципальных служащих.

Главными целями программы должны стать:

  • Приобретение практического опыта работы в органах муниципальной власти;
  • Подготовка к выполнению и умению оценивать сложные задачи;
  • Формирование кадрового резерва профессионально подготовленными, достаточно опытными специалистами для муниципальной службы.
  • Повышение эффективности индивидуальной работы.

Требования к участникам:

  • быть выпускником учебного заведения по специальности "Государственное и муниципальное управление";
  • быть достаточно активным и иметь рекомендации;
  • иметь собственный индивидуальный план развития (собственных потребностей) в рамках стажировки;
  • быть готовым в дальнейшем, после стажировки, продолжать работать в муниципальном образовании.

Продолжительность программы - от 1 года до 3-х лет. Оплачивается работа стажера в соответствии с той должностью, которую человек занимает на определенном этапе ротации. Например, если он работает специалистом, то и соответственно этой должности будет получать зарплату. Финансирование должности стажера будет происходить также из местного, окружного или федерального бюджета, в зависимости от уровня органов власти.

Контроль за деятельностью стажера осуществляет начальник отдела подготовки кадров или ведущий специалист - консультант в форме собеседования. Стажер на собеседование приходит с планом своей работы, и в процессе беседы обсуждаются проблемы, с которыми сталкиваются стажеры. Определяется, каких знаний им недостает для более успешной работы, как складываются отношения по вертикали "руководитель-стажер" и по горизонтали"стажер-сотрудники".

По программе обучения стажер должен изучить работу всех структурных подразделений.

На последнем этапе стажеры обязаны самостоятельно проводить совещания в присутствии главы администрации и вести работу в структурных подразделениях как дублеры. Руководитель стажировки оценивает эффективность проведенного обучения и дает характеристику стажеру, в которой наряду с традиционными вопросами указывает его готовность (или неготовность) работать в роли специалиста.

Стажеры пишут рефераты, отчеты о проделанной работе. Возможно обучение стажера по дополнительным специальностям, в связи с необходимостью узкопрофильного специалиста.

Отбор кандидатов осуществляется на конкурсной основе.

Для участия в конкурсе необходимо: заполнить заявку и анкету, составить резюме.

Права, обязанности, ограничения и запреты, гарантии и пенсионное обеспечение стажера полностью соответствуют должностям государственной и муниципальной службы.

Эффективность данной программы будет подтверждена наличием квалифицированных специалистов на должностях муниципальной службы.

Совершенствование методики корректировки численности аппарата администрации

Так, численность аппарата администраций муниципальных образований корректнее всего, по мнению специалистов сектора государственной и муниципальной службы, привязать к численности населения, проживающего в границах муниципальной территории. В этом случае могут быть разработаны некие типовые («нормативные») структуры аппаратов, скажем, по городским и сельским территориям с определенной численностью наличного населения, а далее на их основе с учетом поправочных коэффициентов (на увеличение или понижение численности населения территории) произведен перерасчет численного состава аппаратов администраций по другим муниципальным образованиям региона.

Задача несколько усложняется, если в рамках одной территории присутствует одновременно и городская, и сельская инфраструктура. Здесь механизм расчета будет более сложным. Потребуется ввести в методику ряд дополнительных поправочных коэффициентов. Данные коэффициенты должны будут учитывать такие факторы, как соотношение городского и сельского населения муниципального образования, общая численность наличного населения в муниципальном образовании, возможно - другие показатели.

Если задаться целью разработать методику определения лимита численности, например, финансовых органов муниципальных образований, то подход здесь будет несколько иным. Так, министерство финансов Ростовской области при разработке нормативов численности работников районных и городских финансовых органов предлагает все муниципальные образования области разделить на три обособленные группы, исходя из следующих показателей:

- объем местного бюджета по доходам;

- объем местного бюджета по расходам;

- количество постоянных бюджетополучателей.

В зависимости от количественной оценки этих показателей каждой территории присваивается определенная «весовая категория» (количество баллов). Далее, исходя из полученной оценки, определяется расчетная численность работников финансового органа для каждой территории по следующей формуле:

, где

Nj - лимит численности работников управленческого персонала по j-ой территории;

Сi - суммарное количество баллов по j-ой территории;

n - количество показателей, используемых для определения норматива;

k - коэффициент приведения, рассчитываемый как k=Nmin/ Сmin, где

Nmin - минимально необходимая численность финоргана для осуществления его функций*;

Сmin - минимальное количество баллов по j-ой территории**;

*) - для районов Nmin = 8 ед., для городов Nmin = 8,5 ед.

**) - для районов Сmin = 5 баллов, для городов Сmin = 3 балла. Согласно формуле лимит численности финансового органа определяется путем умножения количества баллов, полученных по j-ой территории на коэффициент привидения (k), который, в свою очередь, рассчитывается как отношение минимально необходимой численности финоргана (условного) для осуществления его функций к минимальному количеству баллов, полученному по j-ой территории.

 

Аттестация кадров

 

В администрации муниципального образования Павловский Посад есть минусы в работе, проводимой по аттестации кадров.

Большую роль в повышении профессионального уровня, деловой квалификации, ответственности за порученное дело призвана сыграть регулярно проводимая аттестация кадров.

Профессиональный рост служащего, результативность его деятельности отслеживаются через процедуру аттестации. При Администрации необходимо создать независимые, постоянно аттестационные комиссии.

С целью изучения творческих возможностей служащих, уровня владения функциональными обязанностями более широко использовать тестовые методики. Это позволит  уйти от субъективизма оценки, вывести на первый план критерии социальной эффективности деятельности государственного служащего. Изменение механизма аттестации государственных служащих позволит:

-обеспечить реализацию принципа объективности в определении уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой государственной должности;

-приступить к ревизии кадрового потенциала государственной службы области и усилить «прозрачность» ее кадрового состава;

-повысить ответственность государственных служащих;

-реально использовать результаты аттестации при формировании кадрового резерва и плана повышения квалификации государственных служащих.

Работник обязан добиться практической реализации рекомендаций комиссии.

Стажировка. В аппарате исполнительных органов, на предприятиях, организациях при четкой, продуманной организации стажировка помогает работнику наилучшим образом подготовиться к выполнению новых служебных обязанностей, сократить период вхождения в должность, хорошо проверить свои деловые и организаторские качества, овладеть навыками управленческой деятельности, передовыми формами и методами руководства.
Правовое, экономическое образование. В ходе учебного процесса полезно применять активные методы обучения: проводить семинары в форме дискуссий, обмена мнениями, опытом, использовать методы проблемного обучения, деловые игры, ввести систему посещения, ознакомления деятельностью лучших трудовых коллективов. Все это способствует совершенствованию искусства руководства, расширению кругозора кадров.

Эти кадровые технологии способствуют эффективности кадровой политики в сфере государственной службы. Это позволит показать обществу, что реформа государственной службы — не самоцель, ее проведение направлено на обеспечение достаточной открытости деятельности государственных органов.

Совершенствование системы мотивации персонала

Совершенствование системы мотивации должна являться гарантом стабильности и честного, открытого отношения к сотрудникам. А именно - строгое соблюдение трудового законодательства, регулярная выплата заработной платы должны проводиться собрания по обсуждению проблем в работе и пути выхода из них.

Скучная, монотонная работа, однообразие применяемых навыков, рутина, конечно, не вызовут особого желания стремиться к лучшим показателям. Для этого необходимо организовать процесс так, чтобы не оставался шанс «скучать». Выполнение разных функций в работе мотивирует сотрудников сильнее, чем исполнение работы в течение всего дня.

В работе отсутствие обратной связи, недоведение информации до подчиненных снижают трудовую мотивацию, она идет на убыль даже у самых лояльных и эффективных сотрудников. Необходима практика взаимодействия руководителей с подчиненными.

Постановка ясных целей для сотрудников дает осознать, какой объем работы, в какие сроки и в какой форме необходимо выполнить.

Дополнительные льготы, которые организации могут предоставить своим работникам (оплачиваемые отпуска, больничные, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, выдача ссуд, повышение в должности, оплачиваемое лечение в медицинском учреждении, предоставление санаторно-курортного лечения, бонусы на сотовую связь, транспорт, оплачиваемое обучение сотрудников в вузах, премии за выслугу лет - для муниципальных служащих, компенсация расходов на проезд и многое другое).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Актуальность данной работы обусловлена тем, что в настоящее время единой и согласованной концепции подбора кадров  на государственную службу не существует. Поэтому целью данной работы являлось изучение системы работы с кадрами на примере администрации городского поселения Павловский Посад с целью разработки некоторых рекомендаций, для её совершенствования.

Первая часть работы теоретическая. В ней изучены основы работы с кадрами в органах исполнительной власти.

Кадры, то есть профессиональные (штатные) работники организации, в аппарате государства как субъекта управления социальными процессами являются главным источником и движущей силой обеспечения стабильности государства, превращения норм законодательных актов, государственных планов и программ в реальную действительность.

Экспертов считают, что основные недостатки в подборе непрофессиональных кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» - нежеланием их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями.

Такое положение требует существенной корректировки в кадровой деятельности, превращения государственной и муниципальной службы в более динамичный, открытый институт, выхода на новый кадровый уровень в системе государственного и муниципального управления.

Под кадровой политикой на государственной и муниципальной службе понимается общий курс, последовательная деятельность государства и органов местного самоуправления по формированию требований к государственным и муниципальным служащим, по их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Суть кадровой политики в системе государственного и муниципального управления состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании на государственной и муниципальной службе высококвалифицированных специалистов, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала.

Главной целью кадровой политики в системе государственного и муниципального управления является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном и деловом отношении позволял бы обеспечить эффективное функционирование и развитие государственного аппарата и органов местной власти.

Одним из важнейших ресурсов в организации является персонал, поэтому в условиях рыночной экономики управление персоналом приобретает актуальное значение.

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

При кадровом подборе  учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). Методы оценки муниципальных служащих зависят, прежде всего, от характера и специфики их работы.

Во второй главе  система управления кадрами рассмотрена на примере администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад.  При изучении работы Администрации  в работе была изучена  её структура.

Кадровая политика администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад, является одним из основных средств повышения эффективности системы органов местного самоуправления.

Приоритетными направлениями кадровой политики в системе органов местного самоуправления являются:

  • формирование эффективной и оптимальной структуры органов местного самоуправления адекватной задачам и функциям государства;
  • повышение эффективности деятельности органов муниципальной власти и управления за счет роста профессионализма муниципальных служащих;
  • повышения престижа муниципальной службы и авторитета муниципальных служащих;
  • совершенствование системы профессионального развития кадров органов местного самоуправления;
  • создание эффективных механизмов востребованности кадров в муниципальных органах власти и управления.

Рассмотрен ряд задач, которые ставят руководители перед собой в ходе реализации кадровой политики.

В конечном итоге кадровая работа  администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад должна отличаться системностью, обеспечивать компетентность, профессионализм и высокий уровень развития личности работников. В целом приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что формирование персонала государственной службы в Администрации соответствует положениям, предусмотренным концепцией кадровой политики в органах исполнительной власти. Вместе с тем, как показывает практика, подобрать необходимые кадры - это лишь полдела. Со временем любая управленческая структура, включая ее кадровый состав, теряет свою начальную эффективность. В этой связи со стороны организации должны предприниматься постоянные меры по поддержанию ее в функциональном состоянии.

В третьей главе предложен ряд рекомендаций для дальнейшего совершенствования системы управления кадрами в  администрации муниципального образования Павловский Посад. Предлагается разработать специальную программу, которая даст возможность  будущим управленцам возможность учиться и развиваться, приобрести знания в сфере управления, финансов, охраны труда и безопасной эксплуатации объектов, нормирования и бухгалтерского учета, трудового законодательства, обеспечить практическим опытом.

Главными целями программы должны стать:

  • Приобретение практического опыта работы в органах муниципальной власти;
  • Подготовка к выполнению и умению оценивать сложные задачи;
  • Формирование кадрового резерва профессионально подготовленными, достаточно опытными специалистами для муниципальной службы.
  • Повышение эффективности индивидуальной работы.

Также предложено ввести совершенствование методики корректировки численности аппарата администрации.

Данные рекомендации будут способствовать дальнейшему развитию и совершенствованию  системы работы с кадрами администрации муниципального образования городское поселение Павловский Посад.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

  1. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный Закон от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ г.// Российская газета 2004г. 5 июля
  2. ФЗ «О муниципальной службе в РФ» от 02.03.07 №25
  3. ст. 14 ФЗ от  6 октября 2003 года № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации.
  4. Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 "Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)" [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2010.
  5. Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка. 2-е издание, переработанное и дополненное - Издательская группа "БДЦ-пресс", 2008
  6. Володин Д.Ю., Снегирев А.А. Создание системы управления персоналом в страховой компании // Управление в страховой компании - 2007. - № 3.
  7. Долженкова Ю. Рекрутмент: направления и тенденции // Кадровик. Кадровый менеджмент - 2009.
  8. Золотарева Т.Ф. Моделирование управления и профессионализм кадров как основной капитал социальной работы // Социальная политика и социология.-2004.
  9. Зинов  В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. М.: Дело 2005год

10. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.-М.: Гардарики, 2007

11. Игнатов В.Г., Сулемов В.А.. Радченко А.И. и др. Кадровое обеспечение государственной службы. Ростов-на-Дону, 2007г

12. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебн.пособие.-М.: Российское педагогическое агентство, 2002.-

13. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для студентов вузов. - 3-е изд., перераб и доп. [Текст] // А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Изд-во "Экзамен", 2007

14. Кибанов А.Оперативный план работы с персоналом //Кадровик. Кадровый менеджмент - 2008. - № 4, с. 32

15. Клеменкова Н. П. Механизмы подбора кандидатов для замещения должностей в подразделениях экономической безопасности ОВД материалы Межгосударственной научно-практической конференции от 18 декабря 2008 года

16. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник.-М.: Финансы и статистика, 2005

17. Ноздрачев А.Ф. Государственная служба. М.. 2007

18. Пирогов С.В. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации. М. 2006

19. Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Ростов-на-Дону, 2007

20. Слепцов Н.С. Управление регионом и кадровый потенциал// Эффективные технологии в системе государственного и муниципального управления. Ростов-на-Дону. 2007

21. Тхаркахов Н.Х. Технология формирования кадрового резерва // Эффективные технологии в системе государственного и муниципального управления. С.387-401

22. Хабибулина М.: Академия экономической безопасности МВД России, 2009, с. 12

23. Череманкина Л.В. Современные проблемы мотивации труда // Ученые записки РГСУ, 2005, № 2(«.)

24. Юдин К.М. Некоторые особенности формирования института государственной службы в Российской Федерации.М.2007г

25. Якушевский Е.Л.Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством [Электронный ресурс] - http://www. pmprofy.ru

26. Информационные технологии управления: Учебн.пособие / Под.ред. Черкасова Ю.М.-М.: Инфра-М. 2008

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Опросник для выявления оценки коммуникативных и организаторских склонностей

Инструкция: Вам нужно ответить на вес предлагаемые вопросы в том порядке, в котором они излагаются. Если Ваш ответ на вопрос положительный, напишите "да" рядом с номером этого вопроса в листе ответа. Если ответ отрицательный - "нет". Поскольку вопросы коротки и не могут содержать всех необходимых потребностей, постарайтесь представить себе типичные ситуации. Не тратьте много времени на обдумывание, отмечайте быстро.

1. Много ли у Вас друзей, с которыми Вы постоянно общаетесь?

2. Часто ли Вам удается склонить большинство своих товарищей к принятию ими Вашего мнения?

3. Долго ли Вас беспокоит чувство обиды, причиненной Вам кем-то из Ваших товарищей?

4. Всегда ли Вам трудно ориентироваться в критической ситуации?

5. Есть ли у Вас стремление к установлению новых знакомств с различными людьми?

6. Нравится ли Вам заниматься общественной работой?

7. Верно ли, что Вам приятнее и проще проводить время с книгами или за каким-нибудь другим занятием, чем людьми?

8. Если возникли какие-то помехи в осуществлении Ваших намерений, то легко ли Вы отступаете от своих намерений?

9. Легко ли Вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно старше Вас по возрасту?

10. Любите ли Вы придумывать и организовывать со своими товарищами различные игры и развлечения?

11. Трудно ли Вам включаться в новые для Вас компании?

12. Часто ли Вы откладываете на другие дни дела, которые нужно было выполнить сегодня?

13. Легко ли Вам удается устанавливать контакты с незнакомыми людьми?

14. Стремитесь ли Вы добиться, чтобы Ваши товарищи действовали в соответствии с Вашим мнением?

15. Трудно ли Вы осваиваетесь в новом коллективе?

16. Верно ли, что у Вас не бывает конфликтов с товарищами из-за невыполнения ими своих обещаний, обязательств, обязанностей?

17. Стремитесь ли Вы при удобном случае познакомиться и побеседовать с новым человеком?

18. Часто ли в решении Ваших дел Вы принимаете инициативу на себя?

19. Раздражают ли Вас окружающие люди, и хочется ли Вам побыть одному?

20. Правда ли, что Вы обычно плохо ориентируетесь в незнакомой для Вас обстановке?

21. Нравится ли Вам постоянно находиться среди людей?

22. Возникают ли у Вас раздражения, если Вам не удается закончить начатое дело?

23. Испытываете ли Вы чувство затруднения, неудобства или стеснения, если приходится проявлять инициативу, чтобы познакомиться с новым человеком?

24. Правда ли, что Вы утомляетесь от частого общения с товарищами?

25. Любите ли Вы участвовать в коллективных играх?

26. Часто ли Вы проявляете инициативу при решении вопроса, затрагивающего интересы Ваших товарищей?

27. Правда ли, что Вы чувствуете себя неуверенно среди мало знакомых Вам людей?

28. Верно ли, что Вы редко стремитесь к доказательству своей правоты?

29. Полагаете ли Вы, что Вам не составит особого труда внести оживление в малознакомой для Вас компании?

30. Принимаете ли Вы участие в общественной работе?

31. Стремитесь ли Вы ограничить своих знакомых небольшим количеством людей?

32. Верно ли, что Вы не стремитесь отстаивать свое мнение или решение, если оно не было принято Вашими товарищами?

33. Чувствуете ли Вы себя непринужденно, попав в незнакомую для Вас компанию?

34. Охотно ли Вы приступаете к организации различных мероприятий для своих товарищей?

35. Правда ли, что Вы не чувствуете себя достаточно уверенным и спокойным, когда приходится говорить что-либо большой группе людей?

36. Часто ли Вы опаздываете на деловые встречи, свидания?

37. Верно ли, что у Вас много друзей?

38. Часто ли Вы оказываетесь в центре внимания у своих товарищей?

39. Часто ли Вы смущаетесь, чувствуете неловкость при общении с малознакомыми людьми?

40. Правда ли, что Вы не очень уверенно чувствуете себя в окружении большой группы товарищей?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Утверждено

решением Совета депутатов

городского поселения Павловский Посад

Московской области

от 13 сентября 2007 г. № 65/20

 

ПОЛОЖЕНИЕ

ОБ АДМИНИСТРАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДСКОЕ

ПОСЕЛЕНИЕ ПАВЛОВСКИЙ ПОСАД ПАВЛОВО-ПОСАДСКОГО

МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

 

1. Общие положения

 

1.1 Администрация муниципального образования городское поселение Павловский Посад Павлово-Посадского муниципального района Московской области (далее по тексту - Администрация) в соответствии с Уставом муниципального образования городское поселение Павловский Посад Павлово-Посадского муниципального района Московской области является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления городского поселения Павловский Посад.

1.2. Администрация в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, законами Московской области, постановлениями и распоряжениями Губернатора Московской области, постановлениями и распоряжениями Правительства Московской области, Уставом городского поселения Павловский Посад, решениями Совета депутатов городского поселения Павловский Посад, постановлениями и распоряжениями главы городского поселения Павловский Посад, иными нормативно-правовыми актами, а также настоящим Положением.

1.3. Администрация является юридическим лицом.

Полное официальное наименование: администрация муниципального образования городское поселение Павловский Посад Павлово-Посадского муниципального района Московской области.

Сокращенное наименование: администрация городского поселения Павловский Посад.

Организационно-правовая форма: орган местного самоуправления.

1.4. Администрация финансируется за счет средств местного бюджета и имеет:

самостоятельный баланс;

лицевой счет местного бюджета в Управлении Федерального казначейства Московской области;

лицевой счет средств от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности (целевые средства) в Управлении Федерального казначейства;

смету доходов и расходов;

штатное расписание;

гербовую печать, бланки со своим наименованием и изображением герба городского поселения Павловский Посад.

1.5. Администрация наделяется в установленном порядке необходимым имуществом, от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права и несет обязанности. В случаях, установленных действующим законодательством, Администрация вступает в гражданско-правовые отношения от имени городского поселения Павловский Посад (далее - город).

1.6. Администрация отвечает по своим обязательствам находящимися в ее распоряжении денежными средствами.

1.7. Администрация выступает учредителем от лица города при создании, реорганизации и ликвидации муниципальных предприятий и учреждений в порядке, определенном Советом депутатов городского поселения Павловский Посад (далее - Совет депутатов города).

1.8. Администрация подотчетна и подконтрольна Совету депутатов города по вопросам его компетенции и государственным органам по вопросам, связанным с осуществлением отдельных государственных полномочий этих органов.

1.9. Местонахождение Администрации: Россия, Московская область, г. Павловский Посад, пл. Революции, д. 4.

2. Компетенция и функции Администрации

 

2.1. К компетенции Администрации относятся:

решение вопросов местного значения в соответствии с федеральными законами, законами Московской области, решениями Совета депутатов города, постановлениями и распоряжениями главы городского поселения Павловский Посад (далее - глава города);

осуществление отдельных государственных полномочий в соответствии с федеральными законами, законами Московской области, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами Московской области;

подготовка проектов решений Совета депутатов города, постановлений и распоряжений главы города, иных местных правовых актов;

разработка программ и планов социально-экономического развития города и обеспечение их выполнения;

разработка местного бюджета, обеспечение его исполнения и подготовка отчета о его исполнении;

управление и распоряжение муниципальной собственностью города;

проведение в городе единой финансовой и налоговой политики;

участие в охране окружающей среды;

осуществление контроля за исполнением нормативных актов, принятых Советом депутатов города, и актов, издаваемых главой города;

осуществление подготовки проектов нормативных актов об установлении, изменении и отмене местных налогов и сборов, представляет их на утверждение в Совет депутатов города;

осуществление владения, пользования и распоряжения имуществом, находящимся в муниципальной собственности города в соответствии с действующим законодательством;

осуществление организации в границах города энерго-, газо-, тепло-, водоснабжения и водоотведения, снабжения населения топливом;

осуществление содержания и строительства автомобильных дорог общего пользования, мостов и иных транспортных инженерных сооружений в границах населенных пунктов города, за исключением автомобильных дорог общего пользования, мостов и иных транспортных инженерных сооружений федерального и регионального значения;

обеспечение в установленном порядке малоимущих граждан, проживающих в городе и нуждающихся в улучшении жилищных условий, жилыми помещениями в соответствии с жилищным законодательством, организация строительства и содержания муниципального жилищного фонда, создание условий для жилищного строительства;

создание условий для предоставления транспортных услуг населению и организация транспортного обслуживания населения в границах города;

участие в профилактике терроризма и экстремизма, а также в минимизации и (или) ликвидации последствий проявлений терроризма и экстремизма в границах города;

участие в работе по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций в границах города;

обеспечение первичных мер пожарной безопасности в границах города; содействие функционированию пожарной службы в поселении;

создание условий для обеспечения жителей города услугами связи, общественного питания, торговли и бытового обслуживания;

организация библиотечного обслуживания населения;

создание условий для организации досуга и обеспечения жителей города услугами организаций культуры;

организация охраны и сохранения объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) местного (муниципального) значения, расположенных в границах города;

создание условий для развития местного традиционного народного художественного творчества, участие в сохранении, возрождении и развитии народных художественных промыслов в городе;

обеспечение условий для развития на территории города физической культуры и массового спорта, организация проведения официальных физкультурно-оздоровительных и спортивных мероприятий города;

создание условий для массового отдыха жителей города и организация обустройства мест массового отдыха населения;

оказание содействия в установлении в соответствии с федеральным законом опеки и попечительства над нуждающимися в этом жителями;

формирование архивных фондов города;

организация сбора и вывоза бытовых отходов и мусора;

организация благоустройства и озеленения территории города, использования, охраны, защиты, воспроизводства городских лесов, лесов особо охраняемых природных территорий, расположенных в границах города;

утверждение генеральных планов города, правил землепользования и застройки, утверждение подготовленной на основе генеральных планов города документации по планировке территории, выдача разрешений на строительство, разрешений на ввод объектов в эксплуатацию, утверждение местных нормативов градостроительного проектирования города, резервирование земель и изъятие, в том числе путем выкупа, земельных участков в границах города для муниципальных нужд, осуществление земельного контроля за использованием земель города;

организация оснащения улиц и установки указателей с названиями улиц и номерами домов;

организация ритуальных услуг и содержание мест захоронения;

организация и осуществление мероприятий по гражданской обороне, защите населения и территории города от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

создание, содержание и организация деятельности аварийно-спасательных служб и (или) аварийно-спасательных формирований на территории города;

организация и осуществление мероприятий по мобилизационной подготовке муниципальных предприятий и учреждений, находящихся на территории города;

осуществление мероприятий по обеспечению безопасности людей на водных объектах, охране их жизни и здоровья;

создание, развитие и обеспечение охраны лечебно-оздоровительных местностей и курортов местного значения на территории города;

содействие в развитии сельскохозяйственного производства, создание условий для развития малого предпринимательства;

организация и осуществление мероприятий по работе с детьми и молодежью в городе;

осуществление в пределах, установленных водным законодательством Российской Федерации, полномочий собственника водных объектов, информирование населения об ограничениях их использования;

осуществление муниципального лесного контроля и надзора;

оказание содействия деятельности средств массовой информации;

содействие занятости жителей города.

Администрация осуществляет также иные полномочия, определенные федеральными законами, законами Московской области, решениями Совета депутатов города и другими нормативно-правовыми актами.

2.2. Для реализации полномочий по решению вопросов местного значения Администрация выполняет следующие функции:

обеспечивает в пределах своих полномочий исполнение законодательства Российской Федерации, Устава Московской области, законов Московской области, нормативно-правовых актов Губернатора и Правительства Московской области, нормативно-правовых актов городского поселения Павловский Посад, осуществляет контроль за исполнением законодательства органами местной администрации, муниципальными предприятиями и учреждениями, образованными для реализации отдельных полномочий по решению вопросов местного значения;

осуществляет отдельные государственные полномочия, переданные органам местного самоуправления города федеральными законами и законами Московской области;

готовит проекты нормативно-правовых актов, принимаемых органами местного самоуправления города по вопросам местного значения;

осуществляет правовую экспертизу проектов актов, издаваемых главой города и Советом депутатов города;

осуществляет правовую экспертизу договоров, соглашений и контрактов, в которых одной из сторон является Администрация;

проводит в городе единую финансовую и налоговую политику;

организует прием населения должностными лицами Администрации, обеспечивает своевременное рассмотрение заявлений, предложений, жалоб граждан;

планирует и участвует в организации праздничных мероприятий, проводимых на территории города;

организует работу антитеррористической комиссии города и выполнение мероприятий, направленных на обеспечение антитеррористической защищенности объектов жизнеобеспечения;

координирует работу по организации и осуществлению территориального общественного самоуправления на территории города в соответствии с предоставленными полномочиями;

организует делопроизводство в Администрации, осуществляет документационное обеспечение деятельности Администрации в соответствии с инструкцией по делопроизводству;

организует и ведет бухгалтерский учет, представляет бухгалтерскую отчетность;

осуществляет контроль за соблюдением сотрудниками Администрации правил внутреннего трудового распорядка Администрации и иных муниципальных нормативных правовых актов;

обеспечивает реализацию кадровой политики в Администрации;

разрабатывает нормативно-правовые акты по вопросам прохождения муниципальной службы в Администрации;

осуществляет формирование и ведение личных дел сотрудников Администрации, учет и хранение трудовых книжек, своевременное внесение в них изменений, ведение реестра муниципальных служащих муниципального образования;

разрабатывает проекты программ и планы социально-экономического развития города и обеспечивает их выполнение, организует сбор статистических показателей, характеризующих состояние экономики и социальной сферы;

организует проведение встреч руководителей Администрации с населением;

осуществляет материально-техническое и организационное обеспечение деятельности главы города, органов местной администрации;

формирует и размещает муниципальный заказ в порядке, определенном Советом депутатов города;

обеспечивает исполнение расходных обязательств города;

содержит здания и сооружения, находящиеся на балансе Администрации;

поддерживает связи с городами Московской области, городами других субъектов Российской Федерации и зарубежных стран по вопросам культурной и молодежной политики, образования, физической культуры и спорта и по другим вопросам, относящимся к компетенции Администрации в соответствии с федеральным законодательством.

При осуществлении своих полномочий и функций по решению вопросов местного значения Администрация вправе:

запрашивать необходимую информацию у находящихся на территории города органов местного самоуправления, муниципальных предприятий и учреждений, организаций независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности;

в пределах своей компетенции выступать стороной от имени города в судебных органах.

2.3. Администрация наряду с правами и полномочиями, установленными данным Положением, пользуется правами, предоставленными ей законодательством Российской Федерации, Московской области и нормативно-правовыми актами города.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



[1] О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный Закон от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ г.// Российская газета 2004г. 5 июля

 

[2] Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Ростов-на-Дону, 2007

[3] Пирогов С.В. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации. М. 2006

[4] Российская газета.2000.1 февраля.

 

[5] Юдин К.М. Некоторые особенности формирования института государственной службы в Российской Федерации.М.2007г

[6] Слепцов Н.С. Управление регионом и кадровый потенциал// Эффективные технологии в системе государственного и муниципального управления. Ростов-на-Дону. 2007

[7] Ноздрачев А.Ф. Государственная служба. М.. 2007

[8] Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение. Изд. 2-е. Доп. и перераб. М.: Издательство РАГС. 2007г.

[9] Игнатов В.Г., Сулемов В.А.. Радченко А.И. и др. Кадровое обеспечение государственной службы. Ростов-на-Дону, 2007г

[10] Долженкова Ю. Рекрутмент: направления и тенденции // Кадровик. Кадровый менеджмент - 2009. - № 6,с. 32

[11] Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для студентов вузов. - 3-е изд., перераб и доп. [Текст] // А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Изд-во "Экзамен", 2007, с. 35

[12] Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 "Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)" [Электронный ресурс] - СПС "Гарант", 2010.

[13] Кибанов А.Оперативный план работы с персоналом //Кадровик. Кадровый менеджмент - 2008. - № 4, с. 32

Якушевский Е.Л.Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством [Электронный ресурс] - http://www. pmprofy.ru

[15] Володин Д.Ю., Снегирев А.А. Создание системы управления персоналом в страховой компании // Управление в страховой компании - 2007. - № 3.

[16] Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка. 2-е издание, переработанное и дополненное - Издательская группа "БДЦ-пресс", 2003

[17] Клеменкова Н. П. Механизмы подбора кандидатов для замещения должностей в подразделениях экономической безопасности ОВД материалы Межгосударственной научно-практической конференции от 18 декабря 2008 года / под общ. ред. А. Г. Хабибулина М.: Академия экономической безопасности МВД России, 2009, с. 12

[18] ФЗ «О муниципальной службе в РФ» от 02.03.07 №25

[19] Сидоренко И.Н. Конкурсный отбор на службу: практика и проблемы// Проблемы развития и реализации кадровой политики, совершенствование государственной и муниципальной службы Ставропольского края. Ростов-на-Дону - Пятигорск, 2002. 

 

[20] Зинов  В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. М.: Дело 2005год. 

 

[21] Тхаркахов Н.Х. Технология формирования кадрового резерва // Эффективные технологии в системе государственного и муниципального управления. С.387-401

[22] Тхаркахов Н.Х. Технология формирования кадрового резерва // Эффективные технологии в системе государственного и муниципального управления. С.387-401

[23] Зинченко Г.П. Как изменить работу чиновников.Ростов-на-Дону,2000, с. 106


ДЕТАЛИ ФАЙЛА:

Имя прикрепленного файла:   Подбор персонала на примере администрации муниципального образования Павловский Посад.zip

Размер файла:    107.52 Кбайт

Скачиваний:   190 Скачиваний

Добавлено: :     10/28/2016 12:48
   Rambler's Top100    Š ⠫®£ TUT.BY