ВВЕДЕНИЕ

Исследование посвящено изучению возможности увеличения эффективности продаж дистрибутора электротехнической продукции с помощью управления ассортиментом.

Актуальность темы исследования обусловлена следующими факторами:

- во-первых, с каждым годом увеличивается потенциал рынка электротехнической продукции. И, следовательно, увеличивается деловая активность торговых посредников на рынке, что, в свою очередь, приводит к увлечению конкурентного давления со стороны реальных и потенциальных конкурентов;

- во-вторых, в настоящее время у предприятий розничной торговли, занимающихся продажей электротехнической продукции, имеется тенденция к максимально возможному снижению количества поставщиков. В долгосрочной перспективе на рынке останутся лишь те, которые способны обеспечить наиболее полным ассортиментом и оптимальным сервисом.

- в-третьих, наибольшее количество проблем в современной компании вызывают вопросы, для эффективного решения которых необходим комплексный подход и использование информации из разных подразделений. Одним из таких вопросов является формирование ассортиментной политики. Строится она на основе анализа как маркетинговой, так и финансовой информации, но несмотря на кажущуюся очевидность и простоту технологий, на практике возникают многочисленные проблемы. Эти проблемы не позволяют достичь эффективности в работе компании и в итоге негативно влияют на прибыльность, что в долгосрочной перспективе создает риск ухода дистрибьютора с рынка.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов повышения эффективности продаж электротехнической продукции. Объектом исследования является предприятие, основная сфера деятельности которого - дистрибуция электротехнической продукции.

Целью исследования является разработка теоретических и методических вопросов, касающихся увеличения оптовых продаж дистрибутора электротехнической продукции, используя инструменты, необходимые для проведения рациональной ассортиментной политики.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих основных задач:

- уточнение роли дистрибуции в коммерции и видов оптовых посредников;

- изучение отличительных особенностей продажи электротехнической продукции;

- рассмотрение ассортиментной политики в сфере торговли электротехнической продукции;

- анализ рынка электротехнической продукции Санкт-Петербурга и России в целом;

- сопоставление теоретических моделей с деятельностью конкретного предприятия;

- поиск путей повышения эффективности продаж.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений.

В первой главе «Организационно-экономические особенности продаж электротехнической продукции», написанной по материалам предприятия ООО «Аргос», получены следующие результаты:

- исследована структура рынка электротехнической продукции РФ;

- рассмотрена деятельность предприятия;

- рассмотрена организационная структура предприятия;

- проведен анализ ценообразования на предприятии;

- проведен анализ логистических процессов предприятия;

- проанализированы структура затрат, структура оборота;

- рассмотрена текущая ассортиментная политика на предприятии, обозначены проблемы, связанные с управлением ассортиментом.

Во второй главе «Теоретические основы организации продаж электротехнической продукции» рассмотрены теоретические вопросы организации системы оптовых продаж, уточнена роль дистрибуции в коммерции и дана классификация оптовых посредников. Проанализированы специфические особенности продажи электротехнической продукции. Проведен анализ ассортиментной политики в сфере продажи электротехнической продукции, рассмотрены необходимые для анализа показатели ассортимента, проанализированы возможные направления развития ассортимента. Проведенный анализ литературы показал, что рациональный ассортимент приводит к расширению клиентской базы, увеличению заказов и, соответственно, к повышению эффективности продаж. Это обстоятельство обуславливает необходимость проведения эффективной ассортиментной политики.

В третьей главе «Методы повышения продаж электротехнической продукции» рассмотрены пути увеличения эффективности продаж. Проанализирована возможность применения на конкретном предприятии АВС-анализа для оптимизации ассортимента, рационализации политики запасов, вывода неликвидных позиций и расширения за счет этого ассортимента.

Также предложен еще один вариант увеличения продаж компании - региональная экспансия, поиск новых клиентов в регионах России. Проанализированы возможная прибыль и затраты, необходимые для реализации проекта, сделан вывод о рентабельности проекта, для проведения которого также необходима разработка эффективной ассортиментной политики для региональных продаж.

1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПРОДАЖ ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКОЙ ПРОДУКЦИИ

.1 Анализ рынка электротехнической продукции в России. Перспективы развития

По данным Euromonitor (агентство, на протяжении десяти лет занимающееся исследованием товарных рынков), объем российского рынка электротехнической продукции в 2013 году превысил отметку $1400 млн. - это почти на 12% больше аналогичного показателя 2012 года. По оценке специалистов, в 2014 емкость рынка электротехнической продукции возрастет на 15% и составит не менее $1600 млн. При этом рынок подразделяется на сегменты: рынок кабельно-проводниковой продукции, рынок элементов питания и источников тока, сегмент бытовой фурнитуры (электроустановки) и сегмент светотехнической продукции. Доля продаж в каждом сегменте отражена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Доля продаж в каждом сегменте рынка электротехники

Наименование сегмента Доля продаж, % Объемы продаж, млн.$

Кабельно-проводниковая продукция 11 180

Источники тока, элементы питания 14 210

Электроустановочная продукция 34 493

Светотехническая продукция 41 585

Итого: 100 1468

Рассмотрим сегмент светотехнической продукции. Результаты маркетингового исследования, которое было проведено в 2013 году компанией RMC, показали, что за 10 лет существования в России светотехнического рынка на нем не сформировалось потребительских предпочтений, связанных с конкретными именами поставщиков. Отсутствует и понятие моды на ту или иную торговую марку. Практически ни одна из светотехнических компаний не занимается целенаправленным формированием лояльности потребителей к определенной продукции. (Исключением могут стать производители источников света Osram и Philips, которые в последние два года активно занимаются продвижением своих брэндов на российском рынке).

Подавляющее большинство компаний, продающих светотехническое оборудование, формируя складские резервы, ориентируется на функциональность товара и свой ассортиментный ряд. Таковы тенденции.

По оценкам экспертов, емкость светотехнического рынка России в 2013 году составила $560 млн. (таблица 1.1). Доля петербургского рынка - около 19%, в Москве продают около 42% всего светотехнического оборудования, речь идет об оптовой торговле.

Таблица 1.2

Изменение емкости светотехнического рынка в 2010-2013 годах

годы Емкость рынка в млн.$ Увеличение в сравнении с предыдущим периодом, %

2010 $410 млн

2011 $440 млн 7,3

2012 $498 млн 13,18

2013 $585 млн 17,46

Продолжающийся рост объемов потребления позволяет сделать вывод о том, что к 2014 году емкость рынка увеличится. На рисунке 1.1 изображен трендовый прогноз увеличения емкости светотехнического рынка. Это объясняется тем, что идет активное строительство жилого сектора, коммерческой недвижимости, и потребность в лампах постоянно растет. Кроме того, поставщики, повышают цены, а спрос на данную продукцию не эластичен.

Рис.1.1 Трендовый прогноз увеличения объема светотехнического рынка

На рисунке изображены линейный и экспоненциальный тренды.

По линейному прогнозу, в 2014 году объем рынка будет составлять $629млн, по экспоненциальному - $652 млн. Таким образом, увеличение составит от 7 до 11% - будет иметь место тенденция к снижению темпов роста.

Рынок светотехнической продукции условно может быть поделен на два подсегмента: источники света (лампы) и бытовые светильники.

Высокий уровень предложений специалисты отмечают в сегменте бытовых светильников низкой ценовой категории, а высокий уровень предложений - в элитном сегменте и сегменте светильников с хрустальными элементами.

Основными поставщиками продукции в низком ценовом сегменте (стоимость изделия - $30-60) являются отечественные производители и компании из Китая. Средний ценовой сегмент (до $100) наполняют продукцией поставщики из Польши, Турции, ОАЭ и Китая. Светотехническую продукцию «среднего качественного» сегмента ($100-500) импортируют из, Испании, Германии и Австрии. А среди элитных светильников стоимостью выше $500 преобладают произведенные в Италии и Австрии. Всего же доля иностранных поставщиков светотехники на рынке составляет 70-75%.

На рынке Петербурга в сфере оптовой продажи светотехники в 2012 году существовало 170 компаний, в Москве и Московском регионе насчитывалось около 500 фирм. О динамичном развитии рынка говорит уже то, что за последнее пять лет количество его участников выросло не менее, чем в 10 раз. Кроме того, прослеживается тенденция разрастания компаний (увеличение мощностей, размеров): если в 2008 в Петербурге году к крупным можно было отнести только 5 фирм, то в 2012 году таких компаний стало уже 15 и контролировали они около 70% рынка. К крупным компаниям Петербурга специалисты относят фирмы «Модуль», «Прок», «Русский свет», «Центр технического света», «КСК-Электро», «Сатурн», «Росел», «Аргос».

Рис.1.2 Тенденция к увеличению числа компаний, занимающихся продажей светотехнической продукции с 2006 по 2013 года

Ориентированность компаний на сходную продукцию иностранных поставщиков обуславливает более чем 50%-е пересечение ассортиментного ряда крупных компаний. Растет и количество новых компаний на рынке. С одной стороны, это начинающие поставщики и дистрибьюторы уже существующих брэндов, с другой - выделившиеся из более крупных компаний фирмы, специализирующиеся на более узком сегменте. Низкие барьеры выхода на рынок (не нужен большой стартовый капитал), большая разница между оптовыми и розничными ценами, а также между ценами на продукцию, произведенную в Азии и в Европе, сравнительно низкий уровень затрат на организацию сбыта продукции - все это способствует росту числа компаний, работающих на рынке светотехники.

Тенденция к росту конкуренции будет сохраняться за счет увеличения участников рынка, а также расширению крупных торговых сетей, но борьба будет, в основном, идти в низком ценовом сегменте. Крупные фирмы для удержания объемов продаж должны будут больше внимания уделить сопутствующим услугам. В качестве одного из способов расширить объемы продаж компании выбирают открытие собственных светотехнических бюро и выставочных центров. Моделирование света, выполнение полного комплекса работ по наружному и внутреннему освещению новых объектов.

На Российском рынке производителей ламп можно выделить три завода: объединения “Лисма” (г.Саранск), Уфимского и Смоленского электроламповых заводов (последний специализируется на выпуске люминесцентных ламп). Они могут удовлетворить 25% спроса на лампы, остальные 75% удовлетворяются за счет иностранных производителей. Правительство с целью расширить внутреннее производство ввело ограничение на ввоз импортных ламп накаливания.

Постановление "О мерах по защите российских производителей ламп накаливания" от 28 января 2006 года устанавливает сроком на 3 года импортную квоту на ввоз на таможенную территорию Российской Федерации электрических ламп накаливания мощностью не более 200 Вт и на напряжение более 100В в размере 136,7 млн. штук в год.

Таблица 1.3 Возникновение неудовлетворенного спроса на лампы накаливания после введения квот (млн. штук в год)

до квотирования После квотирования

Годовая потребность в лампах 546,8

Удовлетворение потребности за счет импорта 400 136,7

Удовлетворение потребностей за счет внутреннего производства 146,8 170

Неудовлетворенный спрос 0 240,1

Из таблицы видно, что квотирование нацелено на увеличение почти втрое объемов внутреннего производства. Но производители оказались не готовыми к такому расширению, они смогли нарастить мощности и увеличить производство только на 15,8% (вместо запланированного увеличения на 179%) поэтому неудовлетворенный спрос может быть восполнен только за счет притока контрафактной продукции или же за счет «серого» таможенного оформления.

Таблица 1.4 Невыполнение российскими заводами плана по увеличению производства ламп накаливания после введения квот в 2006 году

Запланированное увеличение внутреннего производства после квотирования по сравнению с уровнем предыдущего года, % 179

Реальное увеличение производства ламп накаливания в России в 2006 году, % 15,8

Выполнение намеченного плана, % 8,8

Ситуация на рынке светотехники в сегменте источников света кардинально изменилась после введения квот. К апрелю 2007 года цена на лампы накаливания увеличилась на 30-50% (в зависимости от торговой марки) по сравнению с уровнем начала 2013 года (таблица 1.5) (по данным собственного мониторинга).

Таблица 1.5 Увеличение стоимости лампы накаливания с начала 2013 года по февраль 2014

Торговая марка лампы Цена оптового посредника, январь 2013 Цена оптового посредника, декабрь 2013 Цена опт. посредника, февраль 2014 % увеличения за весь период

Philips 6,3 7,8 8,6 36,5

General Electric 5,8 7,2 8,1 39,65

Osram 6,4 7,4 7,9 23,44

Pila 5,2 6,1 6,9 32,7

ВАВС, Калашниково (Россия) 4,4 5,99 6,5 47,73

Максимальное увеличение цены за единицу продукции (лампы накаливания) имеет место у российского производителя. В то время как увеличение стоимости ламп иностранного производителя обусловлено увеличением издержек из-за ряда факторов (рисунок 1.3), цена на лампы, произведенные в РФ, поднимаются совершенно необоснованно, производители руководствуются лишь общей тенденцией к повышению цены, тем не менее, цена российской лампочки по-прежнему остается ниже цен иностранных конкурентов и спрос на продукцию не снижается. У ламп немецкой фирмы OSRAM процент подорожания минимальный, это объясняется сокращением доли продукции компании OSRAM на российском рынке почти вдвое.

Рис 1.3 Факторы, влияющие на увеличение себестоимости импортной лампы накаливания

Из-за квотирования происходит также качественное изменение структуры.

Одна из наиболее динамично развивающихся ниш рынка - торговля компактными люминесцентными лампами, на которые квоты не распространяются. За прошедший год в структуре продаж доля реализации таких ламп увеличилась примерно на 10%. При этом в основном растут продажи так называемых интегрированных ламп для офисов, магазинов. Таким образом, постановление о введении квот на лампы:

увеличило рыночную стоимость лампы накаливания;

качественно меняет структуру потребления;

не поддержало российских производителей (как было нацелено);

развивает теневой рынок в сегменте светотехнической продукции.

Сегмент кабельно-проводниковой продукции относительно стабилен, роста продаж в этом сегменте не наблюдается на протяжении трех лет, обусловлено это спецификой продукции - в основном, она используется при промышленном производстве, не является товаром народного потребления. Структура спроса постоянно претерпевает трансформации. За последние два года существенно снизились объемы потребления некогда популярных проводов и кабелей с алюминиевой жилой. Стали расти объемы выпуска и потребления кабелей на основе медной жилы. Параллельно с ростом объемов производства “медной” кабельной продукции стали расти и мировые цены на сырье для нее. За последние два года отпускные цены на отечественную кабельно-проводниковую продукцию в среднем повысились на 11%. Конкурентной борьбы между крупнейшими отечественными производителями нет. Каждое предприятие занимает свою нишу на рынке, конкурируя, в основном, с импортерами - ассортимент продукции, выпускаемой отечественными заводами, не пересекается, и каждая компания, в некотором роде, является на рынке монополистом того или иного вида кабельно-проводниковой продукции. По оценкам экспертов, импортная продукция стабильно занимает 40% рынка. Эксперты также считают, что после вступления России в ВТО откроются границы, из-за рубежа почти беспрепятственно смогут проникать кабель и провод всевозможных модификаций и марок. Конкурентоспособными окажутся только те отечественные предприятия, которые сумеют к тому времени модернизировать производство, наладить выпуск современных видов продукции.

Рынок электроустановочного оборудования в 2013 году эксперты оценили в $493 млн. В сегмент «электроустановочная продукция» включаются подсегменты: патроны, выключатели, переключатели, регуляторы напряжения, кнопки звонковые, вилки, розетки, удлинители и разветвители, изделия и блоки электроустановочные, сборки зажимов.

Таблица 1.6

Изменение емкости электроустановочного рынка в 2010-2013 годах

годы Емкость рынка в млн.$ Увеличение,%

2010 $354 млн

2011 $385 млн 8,7%

2012 $428 млн 11,8%

2013 $493 млн 15,2%

Прогнозы продаж будущего периода (2014года) показаны на рисунке 1.4. На основании тренда экспоненциальной, линейной и степенной функции, делается вывод, что объем рынка электроустановочной продукции в 2014 году будет составлять от $500млн. (степенной тренд), $530млн. (линейный тренд) до $550 млн. (экспоненциальный), то есть увеличение в среднем составит - 8%. Нельзя делать выводы, основываясь только на трендовые прогнозы. По оценкам экспертов, рынок электроустановочных изделий увеличится в 2014 году на 12% по сравнению с 2013 годом, такой рост обуславливается активно ведущимся строительством жилых домов, коммерческой недвижимости. Сравнивая с процентом увеличения в 2013 году, имеем результат: темп прироста начинает снижаться. К 2015 году эксперты прогнозируют сужение масштабов строительства, следовательно, будет иметь место дальнейшее снижение темпов роста рынка электроустановки.

В структуре сегмента электроустановочных изделий, по оценкам экспертов Euromonitor, в 2013 году преобладало 64% импортной продукции.

Дифференциацию в рыночную ситуацию привнес растущий с конца прошлого года курс евро. Кое-кто из импортеров решил, что простое решение - самое лучшее, и поднял цены на 12-20%. Но заметное подорожание европейской продукции отечественному производителю никак не помогло. Основная масса электрофурнитуры российского производства пока не может привлечь типичного покупателя европейского товара. Те же отечественные производители, которые делают ставку на качество и современный дизайн продукции, используют в ее производстве импортные материалы и комплектующие в основном производства стран “зоны EUR”. Поэтому российские производители вынуждены поднимать цены.

Цены на товары российского производства стремительно растут. За 2013 год, например, оптовая цена люстрового патрона с цоколем Е27 увеличилась на 80% по сравнению с уровнем начала года и составила 12,8 руб. (при стоимости 7,1 руб. на начало периода). Но увеличение цены не влияет на улучшение качества продукции, поэтому импортная продукция, не смотря на более высокую цену, занимает значительную долю на электротехническом рынке России. Основной объем электрофурнитуры (в количественном выражении) поставляет Турция. А по поводу того, какая страна занимает большую долю в денежном эквиваленте, мнения расходятся. Некоторые специалисты считают, что прав Госкомстат, информация которого свидетельствует, что первенство за Германией (данные на 2011 год).

Преимущества работы с более дорогим товаром очевидны. Например, выгоднее приобрести 1000 шт. электроустановочных блоков (страна-производитель Турция) по цене 50 рублей за штуку, чем 1600 шт. по цене 30 рублей за штуку. Затраты почти одинаковы, но коэффициент оборачиваемости в первом случае в 2,1 раза выше. Этот факт объясняется потребительскими предпочтениями. В настоящее время потребитель выбирает безопасность электроустановки вместо незначительной экономии.

Основные компании, продукция которых представлена на рынке электроустановки - Legrand, Makel, El-bi, Elio, Wessen (Россия), Кунцево-Электро (Россия), ООО «Сочувствие», Powerman (Россия), также немало прочих российских и иностранных производителей, которые в сумме занимают не более 10% доли рынка в объемном выражении (рисунок 2.5) - по данным AC Nielsen (маркетинговое агентство, занимающееся детальным исследованием некоторых рынков, работает под заказ).

Наиболее сильными брендами оказываются Makel (26%), Legrand (19%), Кунцево-Электро (13%). Таким образом, совокупная доля этих брендов по объему - 58%, по стоимости продаж - 65%, так как продукция компании Legrand находится в самой высокой ценовой категории. Цены на импортную продукцию слабо прогнозируемы, поскольку зависят от курса евро. Скорее всего, следует ожидать дальнейшего увеличения цены импортной электрофурнитуры. Будут расширяться и укрепляться структуры сбыта продукции известных марок (Makel, El-bi, Legrand), активизируются рекламные кампании по их продвижению. Российские производители не готовы продвигать свои торговые марки, так как качество не соответствует европейским стандартам, на настоящий момент российские производители электроустановки прочно занимают дисперсный рынок, а также рынок в городах с населением менее 500 тысяч, с рынка крупных городов они уверенно вытесняются.

Сегмент «источники тока и элементы питания» занимает не менее 14% электротехнического рынка, специфика продаж этой продукции в значительной мере отличается от продаж остальных сегментов, имеет множество подсегментов, поэтому в работе детально не рассматривается. В компаниях, занимающихся оптовой продажей электротехнической продукцией, источники тока (батарейки) обычно выступают как сопутствующий ассортимент. На российском рынке существуют три крупнейших оптовых компании, которые занимаются непосредственно продажей этого сегмента: ЗАО «Смирнов-Batteries», ООО «Перспектива», ООО «Альфа +». Также существует порядка десятка официальных дистрибуторов некоторых торговых марок, как например, компании - Росел, Аргос и др.

Делая вывод о перспективах развития рынка электротехники, необходимо отметить, что наблюдается постоянный рост объемов потребления и увеличения емкости рынков. Меняется также качественная структура потребления в сторону товаров более высокого качества, находящихся в более высокой ценовой категории. Объясняется этот факт увеличивающимся показателем уровня жизни населения, потребитель все больше руководствуется необходимостью обеспечения комфорта, создаваемого электроникой, светорегуляторами, датчиками движения, системами дистанционного управления. Большое значение придается дизайнерским характеристикам - цвету, форме, фактуре материала накладных частей изделий. Правительство пытается поддерживать российских производителей, но попытки обречены на неуспех из-за несоответствия производственных предприятий современным требованиям. Поэтому прослеживается тенденция к еще большему увеличению доли импорта.

Модель рынка электротехнической продукции с достаточно серьезными упрощениями можно представить так, как показано на рисунке 1.6.

Пусть на рынке действуют три производителя (П1, П2, П3), каждый из которых выпускает свою часть общего ассортимента продукции (все части пользуются одинаковым спросом). Пусть также весь объем реализуется тремя оптовиками (О1, О2, О3). Первый из них поддерживает средний ассортимент, осуществляя закупки у двух производителей и реализуя товар по средним ценам. Второй занимается всем спектром продукции, сохраняя высокий уровень отпускных цен. Третий покупает товар только у одного производителя с эксклюзивными скидками и применяет минимальные наценки. Нижний сегмент рынка представлен двумя группами розничных торговцев (Р1 и Р2). Первая группа берет весь ассортимент у одного поставщика, вторая - покупает наиболее дешевые товары у всех оптовиков (сетевые магазины). Конечно же, схема многократно дублируется на рынке, и для каждого участника есть аналоги (например, П’,О’, Р’). В таблице 1.7 представлены возможные стратегии для каждого вида оптовых посредников.

Таблица 1.7 Возможные стратегии развития оптовиков

Фирма Стратегия Содержание

О1 Нападение    Защита Развитие Вытеснение с рынка О3 с занятием его позиции у П3: - закупка всего ассортимента О3 и продажа его на рынке по тем же ценам (без прибыли) - получение у П3 эксклюзивных условий вместо О3 Минимизация затрат, укрепление бренда Развитие инфраструктуры, расширение ассортимента, переход к «конвейерной» обработке мелких клиентов (Р1) через систему прямых продаж Þ занятие позиции О2 на рынке

О2 Позиционная борьба   Пиратские вылазки Постоянная поддержка и расширение ассортимента Откладка технологий и минимизация затрат Систематическая обработка рынка (в том числе Р1’) через прямые продажи Всемерное укрепление бренда Не предоставление крупнооптовых скидок потенциальным конкурентам (О1, Р2) Создание собственной розничной сети Поставка Р2 по эксклюзивным ценам и в эксклюзивных случаях (например для ограничения роста О1)

О3 Защита и развитие Не предоставление покупателям крупнооптовых скидок Создание собственного бренда Создание инфраструктуры, расширение ассортимента, переход на позицию О1 с сохранением эксклюзивных условий П3

Примером О1 на рынке Санкт-Петербурга может быть ООО «Альфа +». О2 - ООО«Аргос», ООО«Прок», О3 - ООО «Русский Свет», ООО «ФинРаута» и другие. Рассмотрим более детально организационно-экономические особенности работы одной из компаний - фирмы ООО «Аргос».

1.2 Анализ организации системы продаж ООО «Аргос»

Компания ООО “Аргос” основана в 1997 году, существует на рынке в течение 17 лет. Основная сфера деятельности компании - дистрибуция электротехнической продукции в Северо-Западном регионе России. Компания является импортером и дистрибьютором таких всемирно известных марок как Philips, Pila (лампы), Panasonic, Varta, Energizer (батарейки). Компания является эксклюзивным дилером торговых марок “Яркий Луч” (фонари), “Акцент” (встраиваемые и потолочные светильники), “Lucia” (настольные светильники). Также является официальным партнером компании Philips и Energizer по продажам элементов питания (батареек) на территории РФ. «Аргос» признан лучшим дистрибьютором ламп Philips в розничной сети.

ООО «Аргос» по размеру является средним предприятием. Численность сотрудников - 105 человек.

В соответствии с функциями торговли ООО «Аргос» осуществляет два основных процесса: оптовая купля-продажа товаров и реальная их обработка на складах. Деятельность в первом процессе чисто торговая, коммерческая. Во втором она, хотя и ведется с позиций хозяйственного расчета, но имеет технологическую направленность. Поэтому в целом деятельность предприятия носит коммерческий и технологический характер.

Складская обработка грузов осуществляется только в сочетании с транспортно-экспедиционными операциями, обеспечивающими поступление и отправку обрабатываемых грузов. Вследствие этого оперативная деятельность подразделяется на три вида: торговую, складскую и транспортно-экспедиционную.

Коммерческий подход проявляется при организации транспортно-экспедиционных операций, это обеспечивает с наименьшими издержками своевременное поступление на предприятие и отправку с предприятия товарных грузов.Все три вида деятельности непосредственно оказывают влияние на организационную структуру предприятия ООО «Аргос» (рис.1.7). Управление осуществляется генеральным директором. Ведущим звеном компании является коммерческий отдел, возглавляемый заместителем директора предприятия по торговле - коммерческим директором.

Рис.1.7. Организационная структура ООО «Аргос»

Коммерческий отдел включает в себя отдел закупок и отдел сбыта, он ведет всю работу по закупкам и оптовой продаже товаров, организует товародвижение, руководит складской и транспортно-экспедиционной деятельностью. Подразделение коммерческого отдела, занимающееся продажами, подразделяется на сектора, которые ведут работу с покупателями в зависимости от их территориального местонахождения. Эти сектора возглавляются главными менеджерами, которые в свою очередь подчиняются коммерческому директору.

ООО «Аргос» снабжает товарами более 2000 торговых точек в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, 400 - в Северо-Западном федеральном округе, около 10 - в регионах России (Сибирь, Уральский Федеральный Округ).

Закупочный отдел состоит из пяти человек, два из которых занимаются закупками товара у иностранных производителей. Закупку некоторых товаров в Китае осуществляет, помимо прочих функций, коммерческий директор, выступая представителем компании, самостоятельно проводя переговоры на китайском языке с производителями.

Заведующий складским хозяйством подчиняется непосредственно коммерческому директору. ООО «Аргос» имеет 4 склада, каждый из которых арендуется (рисунок 1.8).

Стратегический склад: площадь, занимаемая продукцией компании ООО «Аргос» - 1125м2 (предоставляется группой компаний НИЕНШАНЦ), оперативный - 1500м2, переупаковочный - 300м2, браковочный - 90м2. Общая складская площадь - 3075м2.

Стратегический склад используется для хранения страховых запасов, в случае целесообразности их создания (услуги стратегического склада - аутсорсинг). На оперативном складе находится товар, постоянно участвующий в обороте. На каждую ассортиментную позицию определен процент складской площади. Товар от поставщиков привозится на стратегический склад. Если упаковка производителя не подходит для продажи, товар направляется на переупаковочный склад, а оттуда после предварительной обработки (упаковки) часть товара направляется на оперативный склад, часть - на стратегический. Например, компания Philips поставляет батарейки в транспортной коробке. Для продажи эта упаковка не подходит, поэтому батарейки перемещаются на переупаковочный склад, где их упаковывают в блистеры по две или четыре штуки. Далее упакованный товар направляется на оперативный склад.

Регулирование запасов в ООО «Аргос» происходит с одновременным изменением размера заказа и интервала между поставками, т.е. используется так называемая двубункерная система регулирования («система двух складов»), запас делится на две части, которые хранятся на разных складах. Очередной заказ осуществляется в тот момент, когда запас на оперативном складе полностью исчерпан, а размер заказа соответствует емкости склада. Далее начинается потребление запаса со стратегического склада, причем параметры системы таковы, что оперативный склад заполнен к моменту исчерпания запаса на стратегическом складе. Максимально допустимый уровень запаса вдвое меньше уровня, определяющего точку заказа (минимально допустимый уровень запаса для бездефицитной работы предприятия). Основные условия применения системы указаны в формуле 2.1. Такая система почти не дает сбоев (кроме случаев резкого изменения спроса), работает в ООО «Аргос» с 2002 года.

S < 2s (2.1)

s » b x t и Q = s

где S - максимально допустимый уровень запаса товара

s - уровень запаса, определяющий точку заказа

Q - размер заказа

t - разница между временем заказа товара и временем прихода его на склад

b - средняя интенсивность потребления запаса в единицу времени за период

Склады расположены в радиусе шести километров от оперативного склада, что снижает транспортные расходы до минимума.

Браковочный склад необходим для возвратных материальных потоков. Доставка продукции в обратном направлении обходится производителям в 5 - 9 раз дороже перемещения того же самого продукта в прямом направлении. Процесс транспортировки происходит в обратном направлении: товар забирается перевозчиками ООО «Аргос» со склада потребителя, сдающего браковочную продукцию, доставляется на браковочный склад ООО «Аргос», где определяется причина брака. Если выявлен производственный дефект, товар отправляется к поставщику за его счет, в противном случае (или же в случае работы с китайскими производителями, которые не гарантируют замену брака), товар утилизируется.

Таблица 1.8 Стоимость аренды складских площадей (руб.)

склад стоимость аренды 1м2 в год площадь (м2) общая стоимость аренды

оперативный 2100 1500 3 150 000

стратегический 1800 1125 2 025 000

браковочный 1500 90 135 000

переупаковочный 1500 300 450 000

ИТОГО: 5 760 000

Транспортный отдел в компании представлен собственным перевозчиком. При использовании собственного перевозчика имеет место экономия за счет использования общественных перевозчиков, сокращение числа упущенных продаж, сокращение затрат на содержание запасов за счет более эффективной маршрутизации. Образуются также ежегодно выходящие денежные потоки: топливо, труд (водители, работники, обеспечивающие техническое обслуживание и ремонт на терминалах), страхование транспортных средств, водителей, плата за лицензию, приобретение запасных частей.

Также к работе привлекаются дополнительные компании-перевозчики, происходит это чаще всего во время резкого увеличения количества заказов в пик сезона (декабрь), когда собственными силами ООО «Аргос» не имеет возможности обеспечить доставку заказов всем потребителям. Доставка товара осуществляется до дверей магазина, где товар принимается на складе потребителя.

ООО «Аргос» сотрудничает с транспортно-экспедиторскими компаниями, занимающимися перевозкой груза по железной дороге в отдаленные регионы (рисунок 2.9). Со склада ООО «Аргос» груз доставляется до склада компании-перевозчика собственным транспортом. Компания-перевозчик обязуется доставить груз до склада в городе назначения (например, Красноярске), чаще всего склад находится рядом с железной дорогой. Оттуда его клиент забирает чаще всего своими силами.

В структуру прайсовых (котировочных) цен ООО «Аргос» входит стоимость доставки товара автомобильным транспортом до клиента по Санкт-Петербургу или Ленинградской области. Стоимость доставки в регионально-отдаленные места необходимо дополнительно включать в цену. Например, клиент ООО «Мегадом» находится в городе Новокузнецк (доставка товара до этого клиента - за счет компании «Аргос»). Условия поставки предполагают по прайс-листу (приложение 2) цену на светильник «Ампир» = 180 рублей. Но за перевозку 1м3 электротоваров в Новокузнецк компания-перевозчик ООО«Шерл» взимает плату 1800 рублей. Стоимость перевозки одной позиции рассчитывается как произведение объема товара на стоимость перевозки 1м3(2.2).

Конечная цена определяется суммой котировочной цены и стоимости перевозки. Конечная цена светильника «Ампир» для ООО «Мегадом» равна 196,2 рубля. Цена увеличилась на 9%, таким образом, все цены на аналогичные светильники для этого клиента увеличиваются в среднем на 8-10%. Процент увеличения цены для каждого клиента определяется индивидуально, в зависимости от местоположения, но ООО «Аргос» не настолько активно работает с региональными клиентами, как возможно при его уровне оснащенности. Котировочные цены ООО «Аргос» определяются в зависимости от объема заказываемого товара и отсрочки платежа. Если оплата товара осуществляется в момент продажи или имеет место предоплата, то товар отгружается клиенту по так называемой фактической цене (таблица 1.9). Скидка 5% предоставляется в случае закупки клиентом товара от 3000 единиц. При отсрочке платежа на 7 дней фактическая цена увеличивается на 5%. При отсрочке 14 дней - на 10%. Если отсрочка составляет 21 день, наценка к фактической цене составляет 24%, и если платеж отсрочивается более чем на 3 недели, наценка к фактической цене равна 30%.

Таблица 1.9

Пример котировочной таблицы цен для покупателей ООО «Аргос»

Наименование товаров Закупка более 3000. ед. Оплата по факту получения Отсрочка7 дней Отсрочка14 дней Отсрочка 21 день отсрочка >21 день

Лампы Накаливания

PILA A55 40W E27 CL груша прозрачная (пром. уп-ка 10/200) 4,62 р 4,85 р 5,09 р 5,35 р 5,99 р 6,29 р

PILA A55 25W E27 Cl [груша, прозрачная] 5,25 р 5,51 р 5,79 р 6,08 р 6,81 р 7,15 р

PILA B35 25W E27 Cl [свеча, прозрачная] 5,88 р 6,17 р 6,48 р 6,81 р 7,62 р 8,01 р

Скидка в пять процентов предоставляется на основании того, что при закупке товара в количестве более 3000 штук, маржинальный доход компании увеличивается, увеличивается и выручка.

Таблица 1.10 Процент увеличения (снижения) цены в зависимости от объема закупок и сроков оплаты

Наименование товаров Закупкаболее1000экв. ед. Факт Отсрочка7 дней Отсрочка14 дней Отсрочка 21 день отсрочка >21 день

PILA A55 40W E27 CL груша прозрачная (пром. уп-ка 10/200) -5% ЦЕНА +5% +10% +24% +30%

Скидки предоставляются за увеличение оборота и за быстроту оплаты счетов. Менеджерам позволено самостоятельно менять размер скидки, уходя от стандартных котировочных цен (увеличивать, уменьшать), главное условие - увеличение (или сохранение на прежнем уровне) маржинального дохода. Для этого нужно знать затраты на единицу продукции и наценку на товар. Пример увеличения стандартной пятипроцентной скидки с одновременным увеличением маржинального дохода представлен в таблице 2.9.

Таблица 1.11 Пример предоставления скидки 30% на настольный светильник с увеличением маржинального дохода

Показатели Без скидки Со скидкой 30%

Цена одного изделия (Р) 150 руб. 120 руб.

Объем продаж одной партии (Q) 12 шт. 24 шт.

Выручка (TR) 1800 руб. 2880 руб.

Средние затраты на единицу продукции (AVC) 80 руб. 80 руб.

Средние затраты на всю продукцию (VC) 960 руб. 1920 руб.

Маржинальный доход 840 руб. 960 руб.

Маржинальный доход после предоставления скидки увеличился на четырнадцать процентов. В то же время, если б менеджеры следовали котировочным ценам (по которым возможна лишь скидка 5%) и не предоставили б скидку в размере 30%, то, во-первых, компания потеряла б дополнительный доход, а во-вторых, снизилась бы лояльность клиента. Таким образом, ООО «Аргос» имеет достаточно гибкую ценовую политику, но недоработанную систему котировочных цен, наценка на каждый товар различна, поэтому система скидок не должна быть однозначной, как это представлено в компании.

В таблице 1.12 представлена динамика годового товарооборота компании за 2009-2013 годы (за вычетом возвратов бракованной и нерентабельной продукции, которая в общем обороте составляет не более трех процентов). С 2009 года предприятие увеличило выручку более чем в два раза. В период с 2004 по 2013 годы не имеется тенденции к увеличению выручки, так как увеличение суммы оборота происходит главным образом за счет инфляции. Выручка увеличилась на тридцать процентов в 2007 году по сравнению с уровнем 2003 года, из них на двенадцать процентов за счет роста цен и на восемнадцать процентов за счет расширения связей с поставщиками из Китая (расширения ассортимента).

Таблица 1.12 Изменение годового товарооборота в период с 2009 по 2013 годы (без НДС)

Год Товарооборот, млн.руб. в год Базисные индексы изменения товарооборота (2001 год - база для сравнения) Цепные индексы изменения товарооборота изменение товарооборота в сравнении с предыдущим годом, %

2009 177,89 1

2010 213,46 1,2 1,2 20

2011 279,64 1,573 1,3 30

2012 313,2 1,76 1,12 12

2013 360,18 2,024 1,15 15

В таблице 1.13 представлена структура оборота по конкретным ассортиментным группам (по данным 2012 года).

Наибольшую долю в обороте (62%) занимают светотехнические товары. Именно на них необходимо обращать внимание при планировании ассортиментной политики. ООО «Аргос» позиционирует себя как «лидер по продаже ламп и светильников».

Таблица 1.13 Структура оборота товарных групп ООО «Аргос»

Наименование товарной группы оборот, млн.руб доля в обороте, %

Изделия электроустановочные 90,05 25

Источники тока 28,82 8

Кабельно-проводниковая продукция 12,6 3,5

Светотехнические товары, из них: лампы арматура осветительная 223,31 136,22 87,09 62 61 39

Сопутствующие товары 5,4 1,5

ИТОГО: 360,18 100

В обороте по лампам 70% приходится на ввозимые из-за рубежа, по светильникам у ООО «Аргос» - 75% импортной продукции. Поэтому при планировании затрат на закупку «ключевой» продукции, необходимо учитывать затраты на время, командировки сотрудников, затраты на таможенное оформление. Необходимо также планировать запасы на эти товары с учетом задержки, которая может возникнуть на таможне. Точка заказа на эту позицию ассортимента выше, чем на остальные, потому что задержка поставки данной продукции к клиентам обходится компании наиболее дорого.

Затраты ООО «Аргос» можно укрупнено классифицировать следующим образом (рисунок 1.10)

- закупочная стоимость товаров; - заработная плата менеджеров; - транспортные расходы; - затраты на упаковку.

- заработная плата торговых представителей - содержание офиса, складов; - зарплата (сотрудники офиса); - расчеты с бюджетом и фондами; - затраты на маркетинг.

Прямые Косвенные

Рис.1.10. Классификация затрат ООО «Аргос»

В таблице 1.14 представлена структура затрат ООО «Аргос» в денежном выражении.

Таблица 1.14 Затраты ООО «Аргос» (млн.руб), 2006 год

Постоянные затраты: 14,6

Переменные затраты, в т.ч.: 273,84

ИТОГО общие затраты: 288,44

Чистая прибыль рассчитывается по формуле 2.3:

П = TR - TC (2.3)

где TR - товарооборот за период

TC - общие затраты за период

П - прибыль

Результаты финансовой деятельности предприятия указаны в таблице 1.15

Таблица 1.15 Рентабельность работы ООО «Аргос»

Показатель Расчет Значение

Товарооборот, 2006 год (TR) 360,18 млн.руб.

Общие затраты (ТС) 288,44 млн.руб.

Оборотные активы 72 млн.руб

Прибыль (П) П = TR - TC 71,74 млн.руб.

Оборачиваемость капитала (Коб) Коб = Об.Активы*365/ TR 73 дня

Рентабальность затрат (Рз) Рз = П / ТС х 100% 24,87%

Общая экономическая рентабельность - рентабельность товарооборота (Ро) Ро = П / TR х 100% 19,9%

Коэффициент оборачиваемости - 72 дня - это достаточно неплохой показатель, то есть каждый затраченный рубль возвращается в компанию через 72 дня. Общая экономическая рентабельность предприятия - 19,9%, то есть с одного рубля проданного товара компания получает прибыль 19,9 копеек.

Норма рентабельности в отрасли колеблется от 15 до 20 процентов. ООО«Аргос» находится в устойчивом положении, имея уровень рентабельности 19,9%, но имеется возможность увеличить прибыль. Главным образом это можно сделать за счет увеличения объема оборота, затраты будут расти в меньшей степени, чем выручка за счет эффекта масштаба и эффекта опыта.

Оборот сложно увеличить за счет поиска новых клиентов в Санкт-Петербурге, так как рынок дистрибуции электротехнических товаров негласно поделен, и каждая компании борется за сохранение своих клиентов. Поэтому целесообразно увеличивать оборот за счет расширения ассортимента, но при этом необходим рациональный план проведения ассортиментной политики. Для этого, в первую очередь, необходимо произвести сегментацию клиентов по обороту и по прибыли, приносимой компании каждой группой (таблица 1.16).

Таблица 1.16

Клиенты ООО «Аргос», доля в обороте, прибыли компании

Клиенты ООО «Аргос» количество Доля оборота в год, % Доля приносимой прибыли в год ,%

Крупные сетевые магазины (сеть приравнивается к одному клиенту) 30 45 30

Мелкие магазины Санкт-Петербурга 700 22 28

Магазины в Ленинградской области 850 21 27

Клиенты по Северо-Западному региону 350 10 12

Региональные клиенты 40 2 3

Из таблицы можно сделать вывод, что крупные сетевые магазины составляют наибольшую долю в обороте компании, но прибыль, приносимая ими, незначительно отличается от прибыли, приносимой мелкими магазинами Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Этот факт объясняется тем, что, во-первых, сети требуют наиболее низкие цены, во-вторых, по договору с ними поставщик обязан выплачивать «годовые бонусы», размер которых составляет от двух до четырех процентов от годового оборота. Принудительное проведение «промо-акций» также является одним из основных условий работы - поставщик обязан снизить цену, и в этом случае не имеет значения выгодно это ему или нет. Все эти, а также многие другие факторы, снижают прибыльность работы с сетевыми магазинами, но работать с ними, безусловно, необходимо, сетевые магазины приносят треть прибыли компании.

Большинство компаний, занимающихся оптовой продажей электротехники, все больше интересуются работой с сетями, теряя при этом мелких клиентов. ООО «Аргос», напротив, ставит целью сохранить и развивать сегмент мелких розничных торговых точек, которые не содержат закупочной и транспортных служб, а возможно и складов, зато они могут осуществлять закупки ежедневно (еженедельно), мелкими партиями, по предоплате и по относительно высокой цене, так для этого сегмента более важен уровень сервиса, чем цена. Для обслуживания таких клиентов «Аргос» имеет достаточно широкий штат торговых представителей, собственное транспортное подразделение, также необходимо постоянное наличие всего ассортимента на складах. В этом сегменте рынка оптовики, предлагающие низкую цену или узкий ассортимент, не могут составить конкуренцию ООО «Аргос» . Для привлечения новых клиентов в этом сегменте ООО «Аргос» использует только личные (прямые) продажи, акцентируя внимание не на ценах, а на уровне сервиса и дополнительных гарантиях (замена бракованного товара, возврат неликвидного товара и другие), которые ООО «Аргос» безоговорочно предоставляет.

Прибыльность работы с сегментом региональных клиентов достаточно высока, но из-за малого количества клиентов ООО «Аргос» в этом сегменте доля в прибыли компании минимальна, изменив стандартную ассортиментную политику на региональную, можно увеличить оборот и прибыль в этом сегменте.

Безусловно, ООО «Аргос» имеет ряд недоработок и проблем, связанных с ассортиментной политикой, решение которых потенциально позволит увеличить лояльность уже существующих клиентов, привлечь новых, рационально расширить ассортимент у сетей (получая при этом большую прибыль), а также завоевать новый региональный сегмент.

1.3 Проблемы ассортиментной политики ООО «Аргос»

Ассортимент компании формируется из товаров, входящих в группу общероссийского классификатора продукции № 340000 «Оборудование и материалы электротехнические». Ассортимент компании специализирован .

Основные товарные подгруппы, представленные в ассортименте:

- оборудование светотехническое;

- изделия электроустановочные;

- источники тока химические;

- кабельно-проводниковая продукция.

В пункте 1.3 подробно рассмотрен оборот по каждой товарной группе. В таблице 1.17 указана доля прибыли, приносимой компании каждой товарной позицией.

Таблица 1.17 Прибыльность товарных групп

Наименование товарной группы доля в обороте, % доля в общей прибыли компании, %

Изделия электроустановочные 25 24

Источники тока 8 5

Кабельно-проводниковая продукция 3,5 2,02

Светотехнические товары, из них: лампы арматура осветительная 62 61 39 68 49 51

Сопутствующие товары 1,5 0,8

ИТОГО: 100 100

Сопутствующие товары и кабельно-проводниковая продукция занимают около трех процентов в общей прибыли компании, таким образом, они необходимы только для поддержания ассортимента; источники тока - товар с низким уровнем доходности; электроустановочные изделия занимают примерно равные доли в обороте и общей прибыли компании, наиболее высока доходность группы «светотехника», особенно это касается светильников. На формирование данной группы необходимо обращать наибольшее внимание при формировании ассортимента, так она является ключевой в структуре.

Светотехническое оборудование включает с себя следующие виды товаров:

- арматура осветительная производственных помещений, общественных, административных и жилых зданий (светильники);

- лампы.

Структура каждой товарной группы представлена в таблице 1.18, 1.20.

Таблица 1.18

Структура ассортимента товарной группы «лампы» на 2013 год

Наименование подгруппы Объем оборота в год, млн. руб [3] Удельный вес в обороте группы Удельный вес в общем обороте компании

Накаливания 70,8 0,52 0,196

Галогенные 23,8 0,175 0,066

Люминисцентные 10,9 0,08 0,031

Энергосберегающие 22,52 0,165 0,062

Специального назначения 8,20 0,06 0,023

Итого: 136,22 1 0,378

Коэффициент широты товарной группы «лампы» равен 1.

Таблица 1.19 Значение коэффициента полноты для подгруппы «лампы»

Наименование подгруппы Коэффициент полноты

Накаливания 0,75

Галогенные 0,6

Люминисцентные 0,7

Энергосберегающие 0,65

Специального назначения 0,3

Ассортимент ламп ООО «Аргос» абсолютно широк. Так, в 2010 году в ассортимент была введена новая подгруппа «лампы энергосберегающие», в 2011 году компания увеличила коэффициент полноты по этой позиции с 0,25 до 0,5. Специфика формирования ассортимента ламп - в том, что ассортимент стабилен, введение новых позиций возможно только с развитием научно-технического прогресса. В ООО «Аргос» ассортимент ламп приближен к оптимальному, достаточно полон, за исключением позиции «лампы специального назначении». Эта позиция специфична, не пользуется устойчивым спросом, в основном ее привозят только под заказ.

Таблица 1.20 Структура ассортимента товарной группы «светильники» на 2013 год. Коэффициент полноты.

Наименование подгруппы Объем оборота в год, млн. руб Доля в обороте группы, % Доля в общем обороте компании, % Коэффициент полноты

Напольные 1,74 0,02 0,005 0,05

Настольные 55,74 0,64 0,155 1

Встраиваемые 20,9 0,24 0,058 0,64

Подсветки 8,71 0,10 0,024 0,45

Итого: 87,09 1 0,242

Коэффициент широты товарной группы «светильники» равен 0,67. Достаточно высокое значение коэффициента говорит о насыщенности рынка. Имеется возможность расширения ассортимента за счет введения новой подгруппы в группу «светильники» - «потолочные светильники» (люстры), спрос на эту позицию присутствует постоянно, но компания в некотором роде не следит за тенденциями рынка - очень много поставщиков, занимающихся поставкой люстр, в последний год ушло с рынка, образовалась свободная рыночная ниша, которую ООО «Аргос» не смог занять.

В настоящее время у розничных торговых точек имеется тенденция к снижению числа оптовых посредников, в долгосрочной перспективе на рынке останутся лишь те из них, кто сможет предоставить потребителю наиболее полный и широкий ассортимент. Отсутствие в ассортименте подгруппы «люстры» может в перспективе привести к потере ключевого клиента ООО«Максидом», который в дальнейшем будет закупать товар у компании ООО «КСКэлектро», ассортимент которой будет более полон.

Для выяснения причин высокой прибыльности группы «светотехническое оборудование» необходим анализ ассортимента по принципу, указанному в таблице 1.2 (таблица 1.21).

Таблица 1.21 Классификация ассортимента ООО «Аргос»

Критерий ассортимента Количество наименований % от оборота % от прибыли

Психологический ассортимент 240-250 12 5

Основной рабочий ассортимент 2000-2200 67,5 59,2

Сопутствующие товары 510 1,5 0,8

Собственные торговые марки 300-400 16 31

Эксклюзивные товары 90 3 4

Таким образом, работа с товарами психологического ассортимента, на первый взгляд, нерентабельна для компании. Но без значительного снижения цены на эти позиции работать нецелесообразно, так как при мониторинге цен клиентами - закупочными отделами розничных торговых точек - в первую очередь, сравниваются цены именно на эти позиции, если они оказываются значительно более низкими, чем у конкурентов, на остальной ассортимент этой товарной группы цены просматриваются с меньшей тщательностью. Например, по товарной группе «лампы», подгруппе «лампы накаливания» торговой марки Philips цена проверяется, в первую очередь, на лампу накаливания с маркировкой «A55», мощностью 100Ватт и 60Ватт - оптовая цена на эти позиции иногда равна себестоимости, далее с меньшей тщательностью сравниваются цены на лампы с маркировками «B35» и «Р45». Если цена на эти позиции устраивает покупателя, начинается сотрудничество. На остальной ассортимент цена проверяется уже в процессе работы, и если она оказывается на 2-5% выше конкурентов, клиент чаще всего продолжает сотрудничество, руководствуясь, в первую очередь, ценой на «психологический ассортимент».

Основной рабочий ассортимент - это стандартные товары, которые распространяются на рынке, помимо ООО «Аргос», также другими оптовыми компаниями. Политика ООО «Аргос» предусматривает работу напрямую с производителями, минуя других дистрибуторов, даже если это более затратный метод. Цены на основной рабочий ассортимент в большинстве случаев стандартизированы на рынке, закупщики в рознице ориентируются на среднюю закупочную цену на этот товар (разница может составлять не более десяти процентов), поэтому наценка на основной рабочий ассортимент составляет 20% - 40% к закупочной цене.

Имея только психологический и рабочий ассортименты, компания удовлетворяла б основные потребности клиентов в электротехнической продукции, но в этом случае она б не достигала бы желаемого уровня прибыли, в лучшем случае, он был бы меньше на тридцать процентов.

В 2007 году ассортиментный совет ООО «Аргос» проследил тенденцию к активному снижению нормы прибыли в сфере оптовой торговли электротехнической продукцией (рис 1.11). Тенденция сохраняется и в настоящее время.

Поэтому в 2008 году было изменено направление ассортиментной политики в сторону расширения «эксклюзивного ассортимента», прибыль с продаж эксклюзивного ассортимента могла достигать 80% - 100%. Было принято решение ввести в ассортимент товары с собственными торговыми марками, главным условием было - отсутствие аналогов на российской рынке. Подобные товары были найдены у производителей из Китая, себестоимость товаров оказалась очень низкой - в ассортимент были введены фонари, настольные светильники и потолочные светильники, в настоящий момент «сверхприбыль» имеет место при работе этим товаром.

ООО «Аргос» имеет три собственные торговые марки - «Lucia» - торговая марка настольных светильников, «Акцент» - торговая марка потолочных светильников и подсветок, «Яркий Луч» - фонари. На момент ввода товара в ассортимент компании, аналогов в России не было, товары являлись «эксклюзивом», наценка на них могла достигать 150 процентов, при этом продукция позиционировалась как товары «эконом» класса с ценой на полке ниже аналогичных товаров других производителей. Постепенно рынок Санкт-Петербурга и России стал наводняться товарами, произведенными в Китае, прибыльность «эксклюзива» стала снижаться, но по-прежнему она осталась на уровне в несколько раз превышающем прибыльность стандартных товаров. Для поддержания высокой доходности этих товарных групп необходимо постоянное обновление коллекции, расширение ассортимента. Именно за счет введения этих позиций товарная группа «светильники» в целом является наиболее рентабельной.

Расширение ассортимента за счет работы с китайскими поставщиками вызвала, кроме увеличения доходности, также немало проблем.

Первая из них связана с нерегулярностью, отсутствием бесперебойности поставок. Наиболее сложный момент - первые полгода после введения новой товарной позиции. После заключения договора на поставку продукции с поставщиком из Китая, формируется первоначальный заказ. Для минимизации транспортных затрат перевозка продукции из Китая в Россию осуществляется контейнерами объемом 20-40м3. Стоимость транспортировки примерно составляет 3-5% от общей стоимости поставки. Далее формируется первоначальный заказ, обычно он равен минимальному заказу, предлагаемому производителем. По настольным светильникам обычно - 1000-1500 штук каждой модели, по фонарям - от 500 до 5000 штук каждой позиции. Время доставки контейнера от производителя до склада ООО «Аргос» примерно два месяца (не учитывая задержки на таможне и редко возникающие проблемы в пути). Товар приходит на упаковочный склад, где из транспортной коробки помещается в индивидуальную упаковку для продажи, на коробку наклеивается этикетка с русским текстом, сертификационным знаком. После - перемещается на оперативный склад, и товар становится готовым для продажи.

Минимальная партия, привезенная из Китая, оказывается достаточной только для изучения спроса на товар: новые позиции в срочном порядке предлагаются всем клиентам, и после того, как выясняется, какие из товаров действительно пользуются устойчивым спросом (обычно для этого требуется от двух до четырех недель), а какие неинтересны потребителю, формируется новый заказ продукции у китайского производителя. К моменту формирования второго заказа, запасы товара, пользующегося устойчивым спросом, сокращаются вдвое. В итоге примерно через 30 дней запасы его будут находиться на нулевом уровне. Через 60-80 дней после размещения заказа товар сможет оказаться на складе ООО «Аргос». Временной разрыв (отсутствие товара на складе) 30-50 дней отрицательно сказывается на отношении клиентов к компании, снижается общий процент выполнения заказов - теряется доверие клиентов в компании.

Сложности возникают, особенно, при работе с крупными сетями. В настоящее время за ввод новый позиции в ассортимент они требуют так называемый «входной бонус», юридически оформляемый как «оплата информационных услуг». Сумма бонусов различна, например, стоимость информационных услуг ООО «Максидом» - 15 у.е. за одно наименование, ООО «Русель» (сеть гипермаркетов «Карусель») - 40 у.е. за одно место на выставочной полке ( к примеру, для настольных светильников необходимо 3-4 места для выкладки), где у.е. равен доллару США на день оплаты информационных услуг. Цель входных бонусов - увеличение устойчивости ассортимента, снижение вероятности недопоставки продукции, потому что, заплатив бонус, оптовые компании стараются окупить его, увеличив оборот. Увеличивается запас товара на складах оптовых предприятий, что косвенным образом препятствует политике обновления ассортимента.

За недопоставку заказываемых новых товаров в период отсутствия их на складе ООО «Аргос» платит штрафы в размере пяти процентов от суммы не привезенных товаров. В противном случае - произойдет вывод позиции из ассортимента розничной торговой точки, а уже уплаченные за введение позиции денежные средства не позволяют выводить ее из-за возникновения убытков. Причина штрафов - розничная сеть не получает прибыли с места в товарной матрице, компенсируя ее штрафами, взимаемых с оптовых компаний. Зачастую после введения в ассортимент товара китайского производителя, интервал в поставках может составлять два и более месяцев.

Эту проблему пытались решить увеличением первоначальной партии поставки (с запасом на 3 месяца), но в таком случае увеличивался риск «замораживания» денежных средств в нерентабельной продукции, которая в дальнейшем будет очень долго продаваться, занимая место на складе (таблица 1.21). Необходимо учитывать, что в ассортименте присутствует около 30 моделей светильников, 25 моделей фонарей, 60 разновидностей потолочных светильников, закупочная стоимость может варьироваться, в таблице приведены средневзвешенные значения.

Таблица 1.21 Увеличение минимального размера заказа до заказа, способного удовлетворять потребности клиента в течение трех месяцев

Наименование подгруппы Минимальный объем каждой модели Объем, по прогнозам необходимый для продаж на 3 месяца Закупочная стоимость ед., включая расходы на транспорт, руб. Торговая наценка Убыток в случае нерентабельности, руб Прибыль в случае хорошего спроса, руб

Светильники настольные 1300 2500 60 100% 150000 150000

Фонари класса «премиум» 500 1500 200 90% 300000 270000

Фонари класса «эконом» 2000 4000 45 70% 180000 126000

Светильники потолочные 500 1000 60 80% 60000 48000

Около восьмидесяти пяти процентов заказываемой продукции, по статистике ООО «Аргос», оказывается рентабельной. После апробирования такого метода, около пятнадцати процентов заказанной продукции не пользовалось спросом, эта продукция в большом объеме «залегла» на складе, заморозились денежные средства. Избавиться от этой продукции не помогли даже акции со значительным снижением цены. Поэтому от заказа больших партий решено было отказаться, и в настоящее время заказ новых товаров осуществляется в размере минимальной партии, то есть для налаживания поставки новых товаров необходим срок от четырех до шести месяцев. При этом сохраняются проблемы, связанные со снижением процента подтверждения заказа, снижения лояльности клиента и другие.

Еще одна проблема, результат которой - невозможность обеспечить бесперебойность поставок, связана с нестабильным производственным сектором. Неизбежное следствие работы с заводами, особенно это касается российского производства - дефицит ликвидного, самого необходимого товара. Производственный цикл некоторых предприятий длится почти два месяца, нередки срывы графика поставок из-за перебоев с сырьем, случается перерыв в поставке иногда до двух месяцев. ООО «Аргос» в большинстве случаев работает напрямую с производителями, поэтому эта проблема очень актуальна для компании. В результате - клиенты остаются без товара, которым их не может обеспечить никто более, в течение длительного времени.

Особенно остро стоит эта проблема во время наступления сезона для определенного вида товара. В это время на заводах производственные мощности загружены максимально, часто происходят сбои - в результате сильные перебои с поставкой продукции. Розничные клиенты, пропустив сезон, теряют потенциальную прибыль, которую они планировали получить, и в дальнейшем, когда сезон упущен, эту прибыль невозможно будет восполнить. Примером может стать ситуация с удлинителями на катушке, произошедшая в мае 2005 года. Основной пик сезонности на данный товар - период летнего отдыха населения на даче - с мая по июль. ООО «Электробыт» - завод по производству катушек, не подготовился к сезону, вовремя не получил сырье, произошел сбой оборудования, в итоге спрос был удовлетворен только на 60%. Все лето покупатели магазинов, особенно в Ленинградской области, спрашивали такие удлинители, но в наличие их постоянно не оказывалось. Когда же они появились на складе в полном объеме, спрос на них на рынке уже резко сократился, итог - прибыль не получили: завод, ООО «Аргос» и розничные торговые точки, а товар лежал на складах оптовых посредников (в том числе и на складе ООО «Аргос») до следующего сезона, занимая складские площади.

Постоянная нехватка ликвидного товара в ассортименте вызывает недовольство потребителя. Особенно сложно дефицит товара ООО «Аргос» переживают сети, они выставляют штрафы ООО «Аргос» за недопоставку продукции. И если, в случае с товарами из Китая, штрафы вычитаются из общей прибыли, которая незначительно уменьшается и товар все равно оказывается «сверхрентабельным», то в случае с товарами российских производителей, наценка на которые - около 20-30%, штрафы могут сделать работу по этим товарам нерентабельной. Пример расчета штрафов в сравнении с получаемой прибылью представлен в Таблице 1.22.

Таблица 1.22 Расчет штрафов в сравнении с прибылью от продажи товаров российских производителей

Наименование товара цена для сети гиперов О'Кей, руб. цена для ООО "Максидом", руб. прибыль, получаемая с O'кей, руб. прибыль с ООО "Максидом", руб. штраф О'кей, руб. штраф ООО "Максидом", руб

патрон Е27 9 8,5 1,5 1,41 0,45 0,63

Удлинитель Vi-Tok 54 52 13 12,22 2,7 3,78

Розетка "Валентина" 29 28 7 6,58 1,45 2,03

Из таблицы видно, что штрафы, выплачиваемые при трехнедельной просрочке поставки в ООО «Максидом», будут больше прибыли с продажи одной единицы товара, в сети гипермаркетов «О’кей» срок увеличивается до четырех недель. Для обеспечения некоторой бесперебойности ООО «Аргос» формирует резерв для ключевых клиентов, а именно для сетей, которые выставляют штрафы. Механизм формирования резерва следующий: на товары, по которым имеются перебои с поставками, формируется виртуальный резерв в размере месячной поставки товара. Пока товар присутствует на складе на свободных остатках, все клиенты отгружаются. Как только размер запаса приближается к точке равной объему зарезервированного товара, отгрузки всех клиентов по этому товару прекращаются. Получается: фактически товар на складе присутствует, закупщики не могут заказать его, так как уровень запасов не достиг точки заказа, и соответственно нет свободных денежных средств для формирования нового заказа. Из-за подобных резервов искажаются реальные данные по продажам, то есть продажи по отчетам оказываются ниже реального уровня. Товар физически есть на складе, отгружаться он может только ключевым клиентам в течение месяца, остальные клиенты останутся без необходимой продукции. По отчету же информация будет такова, что товар есть на складе, он не продается (срок продажи оказывается искусственно завышен), и объем следующего заказа будет уже меньше необходимого объема товара для поддержания оптимального ассортимента. Безусловно, резервы спасают, когда на заводах происходят некие сбои, но в остальных случаях они искусственно создают дефицит товара на складах.

Другой значительной проблемой при формировании ассортимента является широкий, трудно контролируемый ассортимент. Постоянный ассортимент ООО«Аргос» превышает 3000 наименований. Управление запасами при столь обширном ассортименте сопряжено со множеством трудностей. Из них можно выделить, например, поставку различных сортов одного и того же товара. Производитель получает заказ на поставку продукции только первого сорта, но самовольно (иногда без согласования с ООО «Аргос») отгружает товар двух или более сортов (как первого, так и второго и третьего). Вывод - по отправленной заявке, например на 100-200 номенклатурных позиций, реально с завода может прийти 200-300 позиций .

Еще одна сложность, вызванная широким ассортиментом, заключается в периодическом изменении артикулов отгружаемой продукции. Вызвано это проведением ежегодной сертификации. В результате один и тот же товар может быть представлен двумя артикулами, что влечет за собой ошибки на складе не только предприятия, но и на складе завода, где в документах указывается один артикул, а на упаковку наклеивается другой. Как правило, эти проблемы присущи только отечественным заводам и заводам ближнего зарубежья.

Со сложностями сталкивается ООО «Аргос» также при смене названий компаний-поставщиков, особенно часто это происходит у иностранных поставщиков, каждый год, иногда чаще. Связано это либо с предоставлением льгот по налогообложению для вновь созданных компаний, либо с таможенным законодательством этих стран. Из-за того, что продукция подлежит обязательной сертификации, проблема становится весьма существенной. Эти причины могут сильно влиять на статистику, что мешает проведению эффективной политике запасов, на основе которой строится ассортиментная политика.

Таким образом, проблемы, связанные с ассортиментной политикой, тормозят развитие компании, увеличивая затраты. Их решение поможет оптимизировать политику запасов на предприятии, избавиться от неликвидных товаров, тем самым увеличив продажи и прибыль компании. С другой стороны, потенциал увеличения продаж заложен в возможности региональной экспансии, и для этого также необходима разработка эффективной ассортиментной политики, подходящей для работы с региональными рынками. Разработка этих вопросов имеет важное значения для дальнейшего развития ООО «Аргос».

рынок электротехнический ассортиментный оптовый

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОДАЖ ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКОЙ ПРОДУКЦИИ

.1 Организация системы оптовых продаж, виды и роль дистрибуции в коммерции

Большинство потребителей совершают покупки в розницу и редко посещают склады оптовых фирм, поэтому организация оптовой торговли остается вне интересов широких масс. Однако, оптовая торговля - достаточно большой спектр экономики. На нее приходится 8-10% валового внутреннего дохода.

Оптовая торговля - это деятельность лиц или организаций, продающих товары розничным фирмам, другим торговым учреждениям и/или промышленным, институционным и коммерческим потребителям. Почти все организации, за исключением тех, которые продают товары только конечным потребителям, в той или иной форме участвуют в оптовой торговле.

Оптовые компании снижают количество хозяйственных связей между производителем и розничными торговцами, снижая тем самым затраты. Представим ситуацию, когда на рынке существуют четыре производителя и десять розничных торговцев (рис.2.1). Без участия оптового торговца (2.1.а) количество контактных линий между ними равно 40. Если же торговля осуществляется через оптовика (2.1.б), число необходимых контактов снизится до 14.

Рис.2.1 Снижение количества хозяйственных связей с помощью оптового посредника

Однако при увеличении числа оптовых посредников количество необходимых контактов значительно увеличивается. Так, например, если производители воспользуются услугами не одного, а двух оптовиков (рис 2.2), количество контактов увеличится до 28, а при участии четырех оптовых торговцев, оно возрастет до 56. Таким образом, с точки зрения эффективности контактов увеличение количества посредников проводит к уменьшению прибыли.

Посредники не только повышают эффективность операций, но и способствуют продвижению услуг, обеспечивая удобства места, времени и способа их приобретения. Деятельность оптовых торговцев направлена на согласование производства и потребления, а также на удовлетворение различных требований к ассортименту, возникающих на разных уровнях системы распределения. Другими словами, производители обычно выпускают несколько видов товаров в больших количествах, а потребители покупают понемногу разных видов товаров. Посредники уменьшают это несоответствие в объемах ассортимента и позволяют потребителям удовлетворять свои потребности, не вступая во взаимоотношения с отдельными производителями.

Существует 3 категории оптовых посредников:

. зависимые посредники: торговые подразделения производителей, осуществляющие прямые продажи. К зависимым посредникам также относятся брокеры - фирмы, которые занимаются поиском заинтересованных продавцов и покупателей, сводят их, но не участвуют в сделке.

. формально независимые посредники: агенты и комиссионеры, продающие товары производителя, но не получающие права собственности на них;

. независимые посредники: получают право собственности на товар и обычно приобретающие товары для последующей перепродажи - дистрибьюторы, джобберы, концессионеры, оптовые предприятия, оптовики-купцы.

Ситуация обычно представляется таким образом: товары движутся от производителя к оптовой распределительной организации, затем поступают в магазины розничной торговли, где их приобретают потребители. Но зачастую путь товара оказывается сложнее: продукция может пройти через нескольких производителей и несколько распределительных организаций, но так и не попасть в магазин розничной торговли (если конечным потребителем товара является промышленная организация, которая будет использовать товар для дальнейшего производства).

Оптовую торговлю можно охарактеризовать как сектор экономики, в котором наблюдается постоянный рост специализации в соответствии с изменениями в требованиях, предъявляемых потребителями к общему уровню обслуживания. Указанные выше 3 категории оптовых торговцев включают в себя разнообразие видов оптовых организаций. Оптовые фирмы дифференцируются на: оптовых торговцев или оптовиков; торговцев промышленными товарами; произвольные объединения оптовых торговцев; импортеров/ экспортеров; оптовую торговлю за наличный расчет без доставки; кооперативный склад розничных торговцев; кооперативные объединения оптовых торговцев и т.д. Отделы продаж и подразделения сбыта фирм - производителей могут существовать в форме отдела продаж, который обладает определенными запасами или же в форме подразделения сбыта, никаких запасов не имеющих.

В группу «агенты, и комиссионеры» входят: компании, специализирующиеся на проведении аукционов; агенты, специализирующиеся на импорте/экспорте; торговые агенты, товарные брокеры; комиссионеры; торговые представители производителя. У функциональных посредников (последняя группа) отсутствует право собственности на товар, в отличие от остальных посредников.

Оптовые фирмы, предоставляющие весь спектр услуг, участвуют во всех товарных потоках (владение товаром, право собственности на него, продвижение товара на рынок, ведение переговоров, финансирование, риск, связанный с продажей товара, размещение заказов и осуществление платежей), в отличие от брокеров и торговых представителей производителя, участвующих лишь в части потоков. Таким образом, если производитель пользуется услугами универсальных оптовых фирм, скидка, предоставляемая таким фирмам, должна существенно превышать размер комиссионного вознаграждения, уплачиваемого брокерам или представителям производителя.

В последнее время помимо традиционных каналов распределения появляются альтернативные. Самые важные из них это - прямые соглашения между производителями и розничными торговыми точками, клубами-складами, магазинами, торгующими со скидками и магазинами-домашними центрами. С каждым годом доля альтернативных дистрибуторов на рынке увеличивается.

Наличие оптовых посредников у производителя (потребителя) выражается в увеличении ценности товара, которое происходит из-за функций, осуществляемых посредниками. Наглядно этот процесс представлен на рисунке 2.3.

Существуют поговорка: можно исключить посредника, но невозможно исключить выполняемые им функции. Главный вопрос, который приходится решать производителям, заключается в том, смогут ли они эффективнее и результативнее дистрибьюторов выполнять эти функции при организации собственных каналов сбыта и складских помещений.

Для этого необходимо знать, какие услуги могут предоставить фирме дистрибьюторы. Теоретически оптовые фирмы обладают огромным потенциалом в качестве партнеров по каналу распределения для поставщиков (рисунок 2.3).

2.3 Ценность, добавленная продукции благодаря деятельности дистрибуторов

1. Дистрибьюторы тесно связаны с местными рынками. Хорошо зная своих клиентов, они предпринимают первые шаги в реализации любого вида продукции - выявляя потенциальных покупателей и определяя степень их заинтересованности.

2. Они располагают товарным запасом, размещенным во множестве различных мест, что освобождает поставщиков от необходимости работы с небольшими заказами, выполнение которых редко приводит к получению большой прибыли. Кроме того, дистрибьюторы обычно прекрасно разбираются в статьях расходов, связанных с хранением и обслуживанием товарных запасов, в которые они делают крупные инвестиции.

. Оптовые торговцы могут обеспечить поставщиков торговым персоналом, хорошо знающим потребности клиентов и потенциальных покупателей данного района. Кроме того, поскольку оптовые торговцы знакомы со множеством клиентов, потенциальных потребителей и поставщиков, они часто могут обслужить заказчиков, находящихся на данной территории, с меньшими затратами, чем торговые представители производителя.

. Оптовые торговцы предоставляют финансовые услуги поставщикам, обеспечивая для них крупные рынки наличных продаж, на которых они получают возможность возобновлять капитал, который в противном случае вкладывался бы в создание и поддержание товарного запаса.

Выше рассмотрены услуги, предоставляемые оптовиками производителям. Рассмотрим теперь необходимость посредника с точки зрения розничного торговца. Производители хотят, чтобы розничные торговцы рекламировали и продавали торговые марки, принадлежащие к их ассортиментным группам. С другой стороны, оптовые торговцы заинтересованы в формировании для своих клиентов ассортиментов товаров, состоящих из множества торговых марок, относящихся к различным ассортиментным группам. Таким образом, отдельная оптовая фирма сможет реализовать большую часть требований, предъявляемых розничными торговцами. Воспользовавшись услугами традиционных оптовых посредников, розничный торговец получает следующие выгоды.

1. При прямых продажах дистрибьюторы предоставляют своим клиентам - розничным торговцам огромную помощь, в виде ценовых льгот на отдельные товары, совместной рекламы, а также предоставления рекламных материалов, распространяемых в пунктах продажи. Большая часть этих услуг обычно предоставляется поставщиками для оптовиков, которые в последствие оказывают их розничным торговцам.

2. Дистрибьюторы часто предоставляют помощь в планировке оборудования магазина.

. Дистрибьюторы часто консультируют розничных торговцев и помогают им в создании связей с общественностью, совершенствования методов административно-хозяйственной работы и бухгалтерского учета, использовании информационных систем, применении методики управления и т.д.

Многие крупные торговые сети предпочитают делать большую часть заказов у посредников, а не у изготовителей, потому что:

- процедура повторного заказа занимает меньше времени;

- оптовики гарантируют продажу товара (любые непроданные товары можно вернуть, получив полное возмещение их стоимости);

- поврежденные товары сразу же заменяются;

- оптовый торговец предоставляет долгосрочный кредит.

Коммерческая работа торговых предприятий, занимающихся продажей электротехнической продукции, складывается из следующих этапов:

- поиск покупателя и установление с ним хозяйственных взаимоотношений;

- выбор и организация форм и методов продажи;

- организация оказания услуг покупателям;

- рекламно-информационная деятельность;

- организация учета и контроля за выполнением обязательств.

Продаже товаров предшествуют маркетинговые исследования, содержащие разработку: самого товара, его цены, методов его распространения и стимулирования сбыта. Разработка торговой фирмой ассортимента товаров и набора услуг осуществляется, исходя из ориентации на целевой рынок. Важная роль отводится также товарному знаку, упаковке и маркировке продукции.

Сегментирование потребительских рынков осуществляется исходя из географических (регион, плотность населения, климат), демографических (возраст, пол, размер семьи, уровень доходов, род занятий, образование, религия и т.д.), психографических (общественный класс, образ жизни, тип личности) и поведенческих (повод для совершения покупки, искомые выгоды, интенсивность потребления, степень приверженности и т, д.) переменных.

Сегментирование покупателей товаров промышленного назначения осуществляется по географическому принципу, а также по ряду поведенческих переменных, на основе искомых выгод (качество, сервис, экономия), статуса пользователя (бывший, непользовавшийся, регулярный), интенсивности потребления (слабый, умеренный, активный), степени приверженности (никакой, средняя, сильная), готовности к восприятию товара (неосведомленный, осведомленный, информированный) и отношения к нему (положительное, безразличное, отрицательное).

Цена товара наряду с качеством и обслуживанием является мотивом покупателя. Предприятия торговли должны также привлекать покупателей льготными ценами и гибкими скидками, предоставлять возможность покупки в кредит.

Важным фактором в организации продаж являются методы распространения товара - это деятельность торгового предприятия, в результате которой товар становится доступным для целевых потребителей. Она включает подбор участников товародвижения, организацию эффективной транспортировки и складирования грузов, поддержание запасов, обеспечение наглядной и доступной для осмотра выкладки товаров и пр.

С целью стимулирования продаж в последнее время все чаще применяется мерчандайзинг - организованная расстановка товара на полках магазина, позволяющая увеличить продажи как минимум на 15%. Мерчандайзинг - набор методов по увеличению продаж товара непосредственно в месте его продажи. Имеет три основные задачи:

• поддержание необходимого уровня товарного запаса в магазине;

• расположение товара на полках;

• презентации товара в месте продажи.

Моменту оптовой продажи товаров предшествует организация закупочной деятельности предприятия - снабжения. Основные цели снабжения:

1. Обеспечить непрерывный поток материальных товаров, требующихся для деятельности организации;

2. обеспечить высокое качество продукции и добиваться его повышения;

. отыскивать и развивать отношения с компетентными поставщиками;

. закупать товары с минимальными общими и административными затратами;

. упрочить конкурентную позицию организации;

. добиваться гармоничных отношений с другими функциональными направлениями организации (складирование, транспортировка, продажи).

Необходимо также проведение работы по управлению товарными запасами:

• формирование складского ассортимента;

• определение величины товарного запаса;

• контроль наличия товаров на складах.

При этом складской технологический процесс подразделяется на следующие составные части:

- поступление товаров (разгрузка транспортных средств, приемка товаров по количеству, приемка товаров по качеству);

- хранение товаров, отпуск товаров (создание оптимального режима хранения, размещение товаров на хранение, укладка товаров);

- отпуск товаров (оформление отпуска, отборка товаров с мест хранения, подготовка к отпуску, отправка товаров покупателю).

При избытке товарных запасов увеличиваются издержки на хранение, товары морально устаревают, теряют потребительские свойства, в запасах омертвляются оборотные средства. При дефиците не полностью удовлетворяется спрос потребителей и, в конечном итоге, уменьшается прибыль торгового предприятия.

Необходимо также, чтоб предприятие оптовой торговли имело хорошо работающую систему транспортировки, чтоб потребитель всегда вовремя мог получить свой заказ. Это один из пунктов, необходимый для достижения высокого уровня обслуживания потребителей.

Товар, продаваемый оптовой фирмой должен иметь упаковку, которая бы привлекала розничного торговца. Она должна привлекать внимание, стимулировать интерес. Упаковка должна информировать (средство передачи информации) и легко узнаваться (чтоб легко определять товарную марку). Оптовые торговцы стараются, чтоб упаковка была прочная, она должна защищать товар, экономичной и, конечно, привлекательной. Поэтому многие оптовые компании переупаковывают закупаемый товар в упаковку, привлекательную для потребителя с целью увеличения объема продаж.

Психология потребителя претерпевает изменения. Им может высоко оцениваться способность торговца быстро доставить товар или предлагать новинки. В период экономического спада привлекательными становятся система скидок и распродажи. Сейчас больше ценится уровень компетентности, то есть в продавце потенциальный клиент хочет видеть, прежде всего, не торговца, а эксперта.

Ежегодно из-за низкого уровня обслуживания компании теряют как минимум 10% своих клиентов, если клиент целевой, из-за потери прибыль компании может снизиться до 30%. Но компания никогда не потеряет клиента, если все элементы обслуживания находятся на высшем уровне.

2.2 Специфика продаж электротехнической продукции

Как любой товар, электротехническая продукция имеет специфические особенности при продаже, понимание их необходимо.

В группу «электротехнические товары» входят лампы (накаливания, разрядные), арматура осветительная (светильники), электроустановочные изделия, аккумуляторы и аккумуляторные батареи, источники тока (батарейки), трансформаторы и трансформаторное оборудование, материалы электроизоляционные и прочие товары.

В общероссийском классификаторе продукции группа имеет название «оборудование и материалы электротехнические». Чаще всего ассортимент компаний, занимающихся оптовой продажей данного вида продукции, находится в пределах группы, лишь около 4-7% всего ассортимента выходят за рамки. В таком случае особенность продаж - схожесть стратегий продвижения различных товаров на рынок, схожесть сбытовой и ассортиментной политики.

Следующая особенность состоит в том, что от производителя продукция поставляется в розничные торговые точки через посредников. Ассортимент продукции довольно широк, на рынке присутствует большое количество производителей продукции, поэтому выгоднее прибегать к услугам посредников для снижения количества хозяйственных связей, что соответственно снижает расходы предприятия розничной торговли.

При продаже электротехнической продукции предприятия оптовой торговли закупают товары в больших количествах у производителей и продают в меньших объемах различным розничным торговым точкам или небольшим предприятиям (рисунок 2.4), например, продажи партии ламп накаливания для освещения торгового зала гипермаркета.

Другая особенность заключается в том, что большую часть электротехнической продукции посредники закупают у иностранных производителей. Это обусловлено тем, что цена на электротехнические товары находится в относительно невысокой ценовой категории, и потребители склонны покупать товары более высокого качества по более высокой цене у иностранного производителя, нежели по низкой цене у российского. Например, лампы торговой марки «Philips» пользуются более высоким спросом у потребителей, чем лампы «Космос», хотя в розничной торговой сети цена первых на 20-40% выше. Срок службы ламп «Philips» в среднем на 30-50% дольше ламп «Космос». Таким образом, потребители выбирают иностранного производителя с целью получения более высокого уровня качества.

Но при работе с иностранными поставщиками оптовые посредники, занимающиеся продажей электротехнического оборудования, сталкиваются с рядом проблем. Например, переговоры с иностранными поставщиками занимают много больше времени, нежели с локальными; могут возникнуть трудности с валютой; имеются некоторые сложности юридического характера; сложности, связанные с транспортировкой, задержкой товара на таможне, забастовкой докеров что влечет за собой невыполнение заказа потребителя и многие другие сложности, возможны также проблемы, связанные с возвратом товара. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ возможных выгод и убытков при работе с иностранными производителями.

Стоимость перевозки электротехнических товаров находится на среднем уровне по сравнению с другими видами товаров. Стоимость определяется следующими показателями:

.невысокая плотность (плотность одного из заказов = 500 кг/2м3=250 кг/м3), перевозка обходится дорого;

.грузовместимость - степень, в которой продукт может заполнить пространство транспортного средства. У электротехнических товаров данный показатель низкий, следовательно, транспортировка требует высоких затрат;

.простота грузоперевозки - товар однороден по размеру, упакован, с точки зрения этого показателя, транспортировка не требует больших затрат;

. фактор «юридической ответственности» - у товара низкое соотношение стоимости к объему, следовательно, грузоперевозчик не берет на себя дополнительную ответственность по сохранности товара, и перевозка обходится дешевле. При среднем уровне стоимости перевозок компании невыгодно использовать только свой транспортный парк или прибегать только к услугам транспортно-экспедиторских компаний. При транспортировке электротехнических товаров наиболее оптимальный вариант для оптовой компании - наличие собственного парка транспортных средств, который выполняет 60-70% перевозок, и 30-40% от всего грузооборота передать компаниям-перевозчикам.

Существует множество товаров, имеющих в своих продажах ярко выраженную сезонную компоненту, электротехническая продукция - не исключение, спрос на нее подвержен сезонным колебаниям. Сезонность спроса является одним из факторов, определяющих структуру ассортимента. Для определения сезонности продаж используются индексы сезонности (таблица 2.1, на основании данных об оптовых продажах электротехнической продукции компанией ООО «Аргос»).

Таблица 2.1 Расчет индексов сезонности

Месяц Товарооборот компании, млн. руб. Индекс сезонности,(уi : у) х 100

2011 год, уi 2012 год, уi 2013 год, уi В среднем за 3года, уi

Январь 38 53,1 59,2 50,1 149,15

Февраль 28,85 36,09 41,9 35,61 106,01

Март 24,4 32,18 36,64 31,07 92,5

Апрель 20,87 25,56 30,4 25,61 76,24

Май 19,56 23,4 27,2 23,39 69,63

Июнь 16,8 21,87 24,88 21,18 63,05

Июль 16,9 19,8 27,36 21,35 63,56

Август 22,7 25,2 29,68 25,86 76,99

Сентябрь 25,4 33,43 38,51 32,45 96,61

Октябрь 29 37,17 41,74 35,97 107,09

Ноябрь 33,74 45,08 55,72 44,85 133,52

Декабрь 48,21 57,06 61,92 55,73 165,91

Средний уровень ряда, у 27,04 34,16 39,6 У = 33,59 100

Рассчитанные индексы сезонности наносятся на график (рисунок 2.4).

Рис.2.4 График ежегодных перепадов товарооборота электротехнической продукции

Анализируя пики товарооборота (выше среднегодового уровня, принятого за 100%), видно, что сезонность по направлению «электрика» связана с наступлением темного времени суток, холодного времени года, когда необходимо большее количество энергии для освещения, отопления помещений. В сентябре начинается постепенное увеличение объема продаж, пик достигается в декабре, а в феврале продажи резко снижаются на 40%. К пику сезона оптовым компаниям необходимо увеличивать запасы продукции, в противном случае они могут не выполнить заказы клиента. К середине декабря продажи находятся на наиболее высоком уровне, почти всегда в это время заказы потребителей на поставку светотехнических товаров выполняются лишь на 70%, именно в это время большинство оптово-посреднических компаний теряют клиентов. Чтобы этого не происходило, оптовые фирмы стараются отслеживать спрос в пик сезона, но из-за проблем, связанных с таможней (на таможне период перед началом нового года также напряженное время из-за обилия товара, поступающего в Россию из-за границы), товара не хватает для полного удовлетворения потребностей потребителя.

Большинство компаний, занимающихся оптовой продажей электротехники, на период снижения спроса на основной ассортимент стараются вводить так называемый сезонный ассортимент, продающийся только в летний период. Иногда он может даже не иметь отношения к электротехнике, но необходим в ассортименте розничных магазинов, снабжаемых оптовой компанией. Поиск временных поставщиков на этот товар требует у розничных магазинов дополнительных затрат, поэтому его проще закупать у поставщиков, с которым магазин уже работает по основному ассортименту. Примерами подобного рода товаров могут быть средства по борьбе с насекомыми, походные кипятильники, палатки и т.д. Но оптовой компании выгодно вводить сезонный ассортимент только в том случае, если хорошо налажены хозяйственные связи между поставщиками этих товаров.

Обратимся к другой специфике продажи электротехнической продукции - человеческому фактору, а именно к менеджерам, занимающимся продажей электротехнической продукции. Как любой другой продавец он должен знать свой продукт, но помимо знания, он должен разбираться в технических характеристиках продукта, особенностях его применения, должен знать детальные различия различных ассортиментных групп. Учитывая специфику продаваемого товара, торговому представителю желательно иметь специальное техническое образование в области электрики, электротехники, энергетики, автоматики и смежных областях. Конечно, кроме технических знаний, продавец должен уметь найти подход к человеку и оказать в определенной мере психологическое давление, но очередная специфика заключается в том, что если потребителю не нужен товар, то убедить клиента его приобрести невозможно, то есть спрос возникает лишь при необходимости (например, сетевой фильтр клиент покупает только при покупке компьютера, в данном случае никакая рекламная акция не заставит конечного потребителя приобрести товар).

Спрос на электротехническую продукцию обладает низкой эластичностью, то есть объем спроса слабо реагирует на изменение цены (рис.2.5). Проводилось исследование: в небольшом магазине, который расположен в месте с высокой проходимостью, цены на лампы накаливания увеличили на 200% в субботу на период с c 11-00 до 20-00 часов. За этот период спрос на товар упал на 15% по сравнению с обычным спросом в это время. По сравнению с увеличением цены, падение спроса незначительное. Сказался, конечно, также тот фактор, что исследование проводилось в пик сезона.

Результаты исследования подтверждают, что ценовая политика в области продаж электротехнической продукции не должна быть стандартной. Очевидно, что цена на товар не играет решающей роли при выборе потребителя, поэтому для стимулирования сбыта ценовые методы не будут являться наиболее эффективными.

Чаще потребитель готов заплатить большую цену за лучшее качество. На рынке электротехники по нескольким причинам у потребителей действует негласное правило «чем дороже, тем качественнее». Во-первых, это происходит из-за достаточно низкого ценового сегмента рынка, а во-вторых, из-за того, что более 50% конечных потребителей не разбираются во всех технических характеристиках товара. Оптовики часто пользуются этим фактором, искусственно завышая цены, так, например, на эксклюзивный товар (представленный на рынке только одним поставщиком) наценка к закупочной цене может составлять 100 и более процентов.

В случае же, когда на рынке присутствует обилие подобных товаров (как правило, так и происходит), для стимулирования сбыта наиболее результативно - осуществление интенсивной рекламной деятельности для продвижения торговой марки. С точки зрения стимулирования конечного потребителя, необходима сопутствующая реклама на месте продаже товаров. Это могут быть специальные рекламные стойки для ламп, фонарей, которые привлекают внимание потребителей, фирменные вывески, обязательно обеспечение мест продажи товаров красочными каталогами. Также для стимулирования конечного потребителя выгодно использовать такие приемы, как льготная цена упаковки (4 батарейки на блистере, 2 в подарок); призы и подарки; программы вознаграждения за частые покупки (система дисконтных карт); поощрение постоянных клиентов (рассылка каталогов по почте). Высока при продаже также роль мерчандайзинга.

Для стимулирования торговых посредников производители используют приемы, стимулирующие продажу именно их торговой марки: проведение тематических торговых выставок (например, ежегодная выставка, проводимая в Новосибирске «Электрика. Дом. Инструмент.»); конкурсы торгового персонала (например, за максимальный объем продаж батареек Varta менеджер торгово-посреднической компании получает денежный приз в размере 200$); сувенирная реклама.

Конкурентное преимущество компании, занимающейся оптовой торговлей электротехнической продукции, заключается не только в цене, более низкой, чем у конкурентов, и в более высоком качестве товара. Основное преимущество заключается в уровне обслуживания клиентов - в услугах высокого качества, предоставляемых потребителю (розничным торговым точкам) - простота возврата товара при обнаружении брака или при отсутствии спроса, доставка точно в срок, доставка до дверей магазина, гарантии доведения объема продаж до определенного уровня (в противном случае - предъявление штрафных санкций), гарантии максимального процента выполнения заказов, участие в рекламных акциях со значительным снижением цены, гарантия сервисного обслуживания.

В настоящее время Россия вступает, по словам М.Кристофера, в «эру конкуренции цепей поставок». Потребитель на современном рынке ведет себя более требовательно по отношению к предоставляемому сервису. В оптовых посредниках потребители (розничные торговые точки) ценят, прежде всего: реактивность, надежность и взаимоотношения. Клиенты не только хотят сокращения сроков выполнения заказов, но и ищут более высокой гибкости в решении своих проблем, ключевую роль в изменяющейся среде играет скорость реакции. Проблема надежности чаще всего решается созданием резервного запаса товара на складе, основная причина - неопределенность, но ключевое значение для увеличения надежности логистических процессов заключается в разработке эффективной системы снабжения. Проблема особенно остра при торговле электротехнической продукцией из-за значительного территориального удаления производства. Взаимоотношения могут стать конкурентным преимуществом оптовой компании за счет долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества, такое партнерство может создать непреодолимые барьеры на пути конкурентов. Чем больше процессов связывают поставщика и покупателя, тем выше их взаимная связь и тем ниже вероятность того, что кто-то из конкурентов сможет нарушить их отношения.

.3 Ассортиментная политика в сфере оптовой торговли электротехнической продукцией

Одной из важнейших характеристик товаров является ассортиментная, которая определяет принципиальные различия между товарами разных видов и наименований. Ассортимент товаров - набор товаров, объединенный по какому-либо одному или совокупности признаков и удовлетворяющий разнообразные, аналогичные и индивидуальные потребности. Не существует единообразных подходов по управлению ассортиментом, в этом пункте рассматриваются основные понятия ассортимента, важные аспекты ассортиментной политики, применимые для любой компании, занимающейся продажей электротехнической продукции.

Ассортимент товаров делится на промышленный и торговый (первый преобразуется во второй путем подсортировки). Промышленный ассортимент - ассортимент товаров, вырабатываемый отдельным промышленным предприятием. Торговый - это ассортимент товаров, представленный в торговой сети. К «торговой сети» относятся не только розничные, но и оптовые предприятия, соответственно при рассмотрении оптовых продаж электротехнической продукции имеет место торговый ассортимент - набор товаров, формируемый организацией торговли с учетом ее специализации, потребительского спроса и материально-технической базы.

Ассортимент электротехнической продукции необходимо рассматривать состоящим из товарных (ассортиментных) групп и подгрупп, каждая из которых будет представлена видами товарами (брендами) и их разновидностями. Получившаяся товарная матрица будет отражать ассортимент конкретного торгового предприятия. Также необходимо определение так называемого ассортиментного перечня товаров (ассортиментного минимума) - часть торгового ассортимента товаров, который должен быть постоянно в продаже. Для компаний, занимающихся оптовой продажей электротехники, такими товарами будут являться, к примеру, лампы накаливания, удлинители, кабель, электроустановка и др.

В зависимости от классификации взаимосвязей товаров в ассортименте, выделаются:

. С точки зрения вклада товаров в общую прибыль компании выделяются следующие взаимосвязи в ассортименте:

а) товары основного ассортимента, или товары-лидеры - совокупность товаров, которая обеспечивает основную часть прибыли. Эти товары пользуются повышенным спросом и способствуют продаже других товаров;

б) товары дополнительного (сопутствующего) ассортимента, или товары поддержки, включающие продукты, дополняющие основной ассортимент, чтоб не вынуждать потребителя обращаться к другому продавцу. Среди товаров дополнительного ассортимента выделяют товары углубленного ассортимента, например, для электротехнической компании такими товарами могут быть скотч, изолента, клей. Такие товары приносят компании очень маленькую прибыль, но они необходимы в ассортименте для удержания клиентов.

. С точки зрения перекрестного влияния на продажи можно выделить «товары-спутники». Продажа первых влечет спрос на вторые, как, например, зарядные устройства и аккумуляторы.

. Отдельно выделяются «зазывные» товары, цена на которые значительно ниже цены конкурентов. Их наличие влечет продажи остального ассортимента. Такие товары активно рекламируются, клиентам предлагаются в первую очередь.

В таблице 2.2 предложена примерная классификация ассортимента оптовой компании, занимающейся продажей электротехнической продукции.

Таблица 2.2 Возможная классификация ассортимента

№ Товары Количество наименований Относительное количество, %

1 Психологический ассортимент 240-250 8

2 Основной рабочий ассортимент 2000-2200 75

3 Сопутствующие товары 510 17

4 Собственные торговые марки 300-400 10

5 Эксклюзивные товары 90 3

6 Эффективный ассортимент 800 24

Всего 3000 100

На основании подобного рода классификаций можно более четко выстраивать ценовую политику: цены на «психологический» ассортимент (набор товаров, пользующийся наиболее высоким спросом, по которому потребитель определяет общий уровень цен в магазине, например, лампа накаливания) устанавливается на основе мониторинга цен конкурентов и изучения покупательского восприятия. Ценообразование на товары основного, сопутствующего ассортимента основывается на модели «издержки+прибыль» для выполнения финансовых планов. На собственные торговые марки и эксклюзивные товары цену можно искусственно завышать, получая сверхприбыль.

Согласно ГОСТу, для количественной характеристики одного или нескольких свойств ассортимента товаров используют ряд показателей. Такими показателями являются широта ассортимента, длина, глубина, гармоничность.

Широта охвата товаров определяется количеством групп, подгрупп, видов, разновидностей, марок, типов, наименований. Другими словами, широта - это количество товарных (ассортиментных) групп. Группа «электротовары» довольно широка. Поэтому ее необходимо детализировать видовым ассортиментом - набор товаров различных видов и наименований, удовлетворяющих аналогичные потребности. Он является составной частью группового ассортимента. Например, ассортимент выключателей и переключателей - установочные и арматурные - часть ассортимента электроустановочных изделий, которые в свою очередь являются частью ассортимента электротехнических товаров.

Широта служит косвенным показателем насыщенности рынка товарами: чем больше широта, тем больше насыщенность. В условиях дефицита, когда спрос превышает предложение, продавцу выгоднее иметь более узкий ассортимент товаров, поскольку при большой широте требуются дополнительные затраты на закупку, расширение складских помещений, маркировку, кроме того увеличиваются транспортные расходы. Рынок оптовой торговли электротоварами насыщен, поэтому расширение ассортимента неизбежно. Таким образом, расширение ассортимента - мера скорее вынужденная, чем желательная. С одной стороны, чем шире ассортимент, тем более разнообразные потребности могут быть удовлетворены. С другой стороны, потребителю трудно ориентироваться в многообразии товаров при сверхшироком ассортименте.

Существуют также другие показатели ассортимента: длина ассортимента (товарной линии) - общее количество товаров или брендов в ассортименте (товарной линии). Глубина, насыщенность бренда - общее количество торговых единиц, можно говорить о средней глубине товара в ассортименте. Согласованность (гармоничность) ассортимента - степень близости между разными товарными группами, показывает, насколько родственны между собой различные товарные линии с точки зрения конечного использования, каналов распределения и т.д. Ассортимент электротехнической продукции гармоничен.

Новизна (обновление) ассортимента - способность набора товаров удовлетворять изменившиеся потребности за счет новых товаров. Характеризуется действительным обновлением - количеством новых товаров в общем перечне и степенью обновления, которая выражается через отношение количества новых товаров к общему количеству наименований товаров.

Обновление - одно из направлений ассортиментной политики организации, проводится, как правило, в условиях насыщенного рынка, такого как рынок электротехники. Однако и в условиях насыщенного рынка обновление ассортимента может быть следствием дефицита, когда, например, производитель по тем или иным причинам временно не может поставлять товар, приходится искать замену. Обновление происходит также с целью замены морально устаревших, не пользующихся спросом товаров или же на товары более высокого качества. Однако и в условиях насыщенного рынка обновление ассортимента может быть следствием дефицита сырья, необходимым для производства ранее выпускаемых товаров, у компаний - производителей. Обновление может проходить в рамках следующих стратегий:

- углубление ассортимента (добавление новых разновидностей товаров;

- модификация товаров (изменение некоторых параметоров существующих изделий;

- углубление товарной линии «вверх» и «вниз» (добавление товаров или их разновидностей в более дорогом или дешевом сегменте соответственно);

- добавление новых товарных линий (диверсификация).

Данного направления ассортиментной политики придерживается большая часть оптовых фирм, занимающихся продажей электротехники. Для поддержания конкурентоспособности они вынуждены искать на иностранных рынках «товар - эксклюзив», который может предложить только их фирма. Стоит отметить, что обновление ассортимента происходит, главным образом, за счет иностранных поставщиков.

Под ассортиментной политикой фирмы понимаются процессы формирования оптимальной структуры ассортимента.

По степени удовлетворения потребностей различают рациональный и оптимальный ассортимент. Рациональный - набор товаров, наиболее полно удовлетворяющий реально обоснованные потребности, которые обеспечивают максимальное качество жизни при определенном уровне развития науки, техники и технологии.

Формирование рационального ассортимента требует учета большого количества факторов и показателей, многие из которых довольно изменчивы. К таким факторам относятся реальные потребности, которые зависят от уровня жизни населения, достижения научно-технического прогресса и других особенностей внешней среды. В свою очередь многие из этих факторов непосредственно влияют на изменение рационального ассортимента. Например, разработка новых видов люминесцентных ламп в интегрированной форме породила спрос на эти товары, снизив уровень спроса на лампы накаливания.

Оптимальный - набор товаров, удовлетворяющий реальные потребности с максимально полезным эффектом для потребителя при минимальных затратах. Товары оптимального ассортимента отличаются повышенной конкурентоспособностью. Критерием для отнесения товаров к оптимальному ассортименту может служить коэффициент оптимальности, который рассчитывается для конкретного товара по формуле 1.1.

Кoп = Эп/З * 100% (1.1)

Где Эп - полезный эффект от потребления товара при использовании его потребителем по назначению, руб.;

З - затраты, руб.

Полезный эффект (Эп) представляет собой выгоду, которую может получить потребитель при правильном использовании товара, за вычетом затрат на его приобретение, эксплуатацию, хранение, ремонт и утилизацию. Например, полезный эффект от использования сетевого фильтра рассчитывается по стоимости сохраненных от перепадов напряжения электронных приборов за вычетом затрат на покупку и эксплуатацию (расход электроэнергии). Следует отметить, что рациональный и оптимальный ассортимент характеризуют в основном его качественную сторону.

Цель торговой организации в области ассортимента-формирование реального и/или прогнозируемого ассортимента, максимально приближающегося к рациональному для получения запланированной прибыли.

Для этого должны быть решены следующие задачи: установлены реальные и предполагаемые потребности в определенных товарах; определены основные показатели ассортимента и дан анализ его рациональности; оценены материальные возможности организации для закупки и реализации отдельных товаров; определены основные направления формирования ассортимента. Это может быть сокращение, расширение, стабилизация, обновление, совершенствование, гармонизация. Указанные направления взаимосвязаны, в значительной мере дополняют друг друга и определяются рядом факторов.

Сокращение ассортимента - уменьшения его широты и полноты. Причинами могут быть падение спроса, недостаточность предложений, убыточность или низкая прибыльность при продаже. Расширение ассортимента уже было рассмотрено. Стабилизация ассортимента - состояние набора товаров, характеризующееся высокой устойчивостью и низкой степенью обновления. Ассортимент непродовольственных товаров редко подвергается стабилизации. Обновление ассортимента - увеличение показателя новизны.

Планирование ассортимента начинается с:

разработки программы реализации имеющихся или потенциальных материальных, финансовых, трудовых и производственных возможностей;

- выбора варианта ассортимента, обеспечивающего получение максимальной прибыли.

Эти решения принимаются на основе информации о прибыльности каждого товара, которая позволяет сформировать рейтинг товаров:

1 группа: «мертвый груз» - медленный рост и малая доля;

- 2 группа: «трудные дети» - быстрый рост и малая доля;

3 группа: «звезды» - быстрый рост и высокая доля;

4 группа: «дойные коровы» - медленный рост и высокая доля.

Для анализа портфеля направлений деятельности следует использовать матрицу "Рост - доля рынка" (Метод Бостонской консалтинговой группы), представленной на рисунке 2.6. Матричная модель задается двумя измерениями - темпом роста целевого сегмента как показателя привлекательности и долей рынка относительно самого сильного конкурента как показателя конкурентоспособности.

Товары первой группы отличаются низкими уровнями спроса и покрытия, имеют место значительные финансовые расходы для поддержания их на рынке. Это - товары, находящиеся на стадии спада жизненного цикла. Вторая группа - возрастающий уровень спроса, но еще относительно низкий уровень покрытия, необходимы значительные инвестиции для поддержания роста. Третья группа - товары на стадии роста, быстро растущий уровень спроса, высокий уровень покрытия, необходима потребность в финансировании. Четвертая группа - высокий уровень устойчивого спроса и покрытия, товары, находящиеся на стадии зрелости, могут быть источником финансовых средств для развития других групп.

При разработке ассортиментной политики необходимо разграничивать стратегический и оперативный уровни управления ассортиментом.

Стратегическое управление ассортиментом - принятие решений о количестве товарных линий (ассортиментных групп) и степени их согласованности. В оптовых компаниях создается укрупненный ассортимент (определяется процентное соотношение между группами). Стратегическое управление ассортиментом - это дискретный процесс, плановая частота действия которого может составить один - два раза в год. Оптимизация работы предприятия, когда наблюдаются неудовлетворительные результаты его деятельности, - пример внепланового изменения стратегии управления ассортиментом товаров. Зачастую именно оптимизация ассортимента может дать быстрый положительный эффект прироста прибыльности компании.

После того, как определен укрупненный ассортимент, начинается оперативное управление ассортиментом - принятие решений о длине и глубине (насыщенности) ассортиментных групп, также подбор поставщиков, то есть речь идет о формировании развернутого ассортимента, инструменты оперативного управления ассортиментом применяются гораздо чаще.

При выборе направления ассортиментной политики в области оптовой торговли электротехнической продукцией необходимо рассматривать формирование ассортимента каждой подгруппы. На основе анализа структуры ассортимента подгрупп, можно делать выводы об ассортиментной политике компании. Но для более точного определения направления ассортиментной политики необходим ее анализ в совокупности с анализом рынка, на котором работает компания или на который планирует выйти, поэтому анализ рынка является неотъемлемой частью анализа разработки эффективной ассортиментной политики.

3. МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКОЙ ПРОДУКЦИИ

3.1 Региональная экспансия как метод увеличения оптовых продаж электротехнической продукции

В настоящее время в сфере оптовых продаж электротехнической продукции имеет место резкое снижение нормы прибыльности. Происходит это, во-первых, из-за увеличивающегося с каждым годом количества компаний, занимающихся оптовой продажей электротехнической продукции, во-вторых, из-за специфики продукции - сложности совершенствования и расширения ассортимента у производителей. Емкость рынка увеличивается из-за развивающегося строительства, то есть имеет место увеличение оборота на рынке, а за счет снижения нормы прибыли компании не имеют развития, прибыль остается на прежнем уровне из года в год. Особенно это касается крупных городов.

ООО «Аргос» частично решил эту проблему с помощью привлечения к работе поставщиков из Китая - высокая прибыльность по поставляемым товарам значительно увеличивает среднюю прибыль. Многие оптовые компании последовали примеру ООО «Аргос» и начали также заниматься закупкой товара в Китае, в ближайшие годы прибыльность этих позиций начнет снижаться.

Для решения проблемы снижения эффективности продаж предлагается развить новое направление, а именно - выход в регионы. В настоящее время ООО «Аргос» уже снабжает 10 торговых точек в регионах, в Восточной Сибири и Уральском Федеральном округе. Работа с имеющимися в регионах клиентами не приносит компании желаемой прибыли, менеджер, сотрудничающий с этими торговыми точками, занимается, помимо продаж, маркетинговой деятельностью, не уделяя должного внимания региональному сотрудничеству. В то время как развитие регионов становится на сегодняшний момент одним из наиболее приоритетных направлений в развитии многих компаний. При имеющихся мощностях компании ООО «Аргос» имеет реальную возможность увеличить продажи компании за счет региональной экспансии.

Для этого ООО «Аргос» необходимо привести в исполнение следующий план действий:

1. Ввести должность управляющего региональным развитием.

2. Детально изучить рынок, на который планируется выходить, а именно собрать информацию о розничных магазинах в регионах, занимающихся продажей электротехнической продукции (ассортимент, цена, формат и т.д.), о поставщиках, работающих на рынке, о производителях.

. Собрать информацию о конкурентах, находящихся в Санкт-Петербурге, имеющих региональные системы продаж.

. Разработать оптимальный ассортимент, подходящий для входа в большинство торговых точек, а также дополнительный ассортимент, подходящий лишь для некоторых форматов.

. Выбрать ценовую политику по каждой товарной линии на основании информации о рынках.

. Используя метод «телефонных продаж», увеличить клиентскую базу, определить направление спроса.

. Командировка сотрудника в регионы, личные продажи.

. Заключение договоров на поставку продукции.

. Расширение штата региональных менеджеров.

Выше приведен примерный план для вывода компании на новые региональные рынки. Для достижения поставленной цели, в первую очередь, необходимо нанять сотрудника, в обязанности которого будет входить развитие регионов. Желательные требования к кандидату - опыт региональных продаж не менее года; причина смены предыдущего места работы - недостаточная заработная плата, отсутствие карьерного роста; активная жизненная позиции. В этом случае ООО «Аргос» получит сотрудника, готового развиваться вместе с компанией. Необходимо также установить заработную плату выше средней на рынке. Менеджера, занимающегося в настоящее время работой с регионами, необходимо окончательно перевести в отдел маркетинга, а дополнительными его функциями должны стать - обработка заказов клиента во время отсутствия управляющего региональным развитием (например, в командировке).

Изучением регионального рынка предлагается заниматься новому менеджеру совместно с отделом маркетинга. Первоначально выбирается целевой регион, для ООО «Аргос» - это расширение Восточно-Сибирского и Уральского Федеральных округов, а также выход на рынок Западно-Сибирского Федерального округа и Южного Федерального. Целевые города: Сибирь -Новосибирск, Красноярск; Урал - Екатеринбург, Тюмень, Челябинск; Юг - Астрахань, Волгоград. Кроме основного сегмента, выбирается дополнительный - города в Сибири, численность которых менее одного миллиона человек: Иркутск, Томск, Кемерово, Барнаул, Новокузнецк, Абакан. На рисунке 3.1 изображена карта России, на которой указаны города, в которые ООО «Аргос» планирует поставлять товары.

Рис.3.1 Региональное расширение деятельности ООО «Аргос»

Очевидно, что основной акцент делается на Сибирь, с нее начинать развитие. В изучении рынка Сибири может помочь информационный компьютерный справочник «Дубль-ГИС», в котором можно найти информацию обо всех коммерческих предприятиях выбранного города. Во-первых, необходимо узнать о наличии крупных розничных сетей в Новосибирске, Красноярске (далее в более мелких городах). После этого собрать всю возможную информацию в сети Internet, касающуюся этих торговых сетей, найти прайс-листы, проверить достоверность информации, указанной в котировочных листах, например, позвонив в магазин, сверив цену в прайсе с реально действующей ценой, и только на основании полученной информации делать выводы. Ассортимент изучается также с помощью сети Internet, на основании электронных каталогов крупных оптовых компаний можно делать вывод об ассортименте рынка электротехнической продукции выбранного региона в целом.

Анализируя ассортимент и систему цен, формулируются выводы о поставщиках, снабжающих гипермаркеты электротехнической продукцией, применяя методы «пиратских вылазок» можно узнать, с какими именно поставщиками сотрудничают магазины. Суть метода заключается в следующем: по телефону необходимо представиться потенциальным крупным клиентом, узнавать о имеющихся в продаже торговых марках, получая, таким образом, более полную информацию. Необходим и анализ месторасположения основных производителей: не выгодно предлагать клиенту товар в случае, если завод-изготовитель этого товара территориально ближе к выбранному региону, чем к Санкт-Петербургу.

При анализе ассортимента необходимо обратить внимание на то, что по наиболее известным брендам и торговым марках сотрудничество с регионами нерентабельно. В каждом регионе, например, есть дистрибьюторы ламп Pila, Philips, электроустановочных изделий торговой марки Makel. Клиенты согласятся менять поставщиков этих товаров только в случае предложения ООО«Аргос» цены ниже конкурентов.

Цена на полках магазинов в Сибири на лампы примерно соответствует цене в Санкт-Петербурге, соответственно схожи и закупочные цены оптовых компаний. Транспортные расходы на доставку товара из Санкт-Петербурга в регионы составляют примерно 10%-15% от себестоимости, прибыльность товарной группы «лампы» - 24%, для входа на рынок минимально необходимое снижение цены - 5%, отняв сумму транспортных расходов, чистая прибыль по лампам получится менее 9%, что вдвое ниже нормальной прибыли в отрасли. Похожая ситуация возникнет и по другим распространенным торговым маркам, и сотрудничество окажется невыгодным.

Необходимо предлагать товар, аналогов которому на рынке мало, своего рода «эксклюзив». Для ООО «Аргос» это могут быть товары, закупаемые в Китае и продаваемые под собственными торговыми марками: настольные светильники торговой марки «Лючия», фонари с торговой маркой «Яркий Луч» и настенно-потолочные светильники торговой марки «Акцент». Эти позиции приносят в среднем прибыль 90%, вычитая 10% (затраты на транспортировку), прибыль по-прежнему остается на высоком уровне.

Аналогов настольным светильникам «Лючия» в низкой ценовой категории на рынке не существует, подобные модели светильников представлены в Сибири фирмой ООО «Массив», но в более высокой ценовой категории. Таким образом, светильники можно использовать как «входной товар»: сравнить цену с конкурентами невозможно, точной копии светильников не существует (ООО«Аргос» подписал с производителем договор об эксклюзивности поставок произведенного товара), а цена имеющихся на рынке аналогов в два раза превышает цену предложения ООО «Аргос». Любой клиент, занимающийся продажей светильников, согласиться закупать у ООО «Аргос» настольные светильники «Лючия».

Фонари «Яркий Луч» также могут выступить товаром первоначального ассортимента. На рынке представлено около пяти компаний, занимающихся дистрибуцией фонарей. Для ввода фонарей в ассортимент региональных магазинов возможно использование демпинговой ценовой политики, установление цены значительно ниже уровня конкурентов, даже в этом случае прибыль с единицы проданного товара будет не менее 50%. В дальнейшем необходимо проводить продвижение торговой марки «Яркий Луч». Это может быть различная спонсорская помощь спортивным мероприятиям, играм в «ночное ориентирование», авторалли и любым другим подобным мероприятиям, в которых участникам необходимо использовать фонари - узнаваемость бренда гарантирует импульсную покупку. Специальное торговое оборудование для продажи фонарей обеспечит наилучшую выкладку. Оборудование, предоставляемое бесплатно под ответственное хранение, будет являться важным конкурентным преимуществом ООО «Аргос» для региональных клиентов, подробное объяснение менеджером преимуществ наличия торгового оборудования побудит клиента начать закупки позиции «фонари».

Настенно-потолочные светильники, производимые в Китае, продаваемые в России под торговой маркой «Акцент», имеют множество аналогов продаваемых под другими торговыми марками, основные конкуренты - торговые марки «Ферон» и «Комтех». У ООО «Аргос» ассортимент потолочных светильников уже, чем у конкурентов, поэтому по торговой марке «Акцент» ООО «Аргос» должен позиционировать себя как альтернативный поставщик, цена у ООО«Аргос» на потолочные светильники выше конкурентов. На рынке Санкт-Петербурга клиенты, снабжаемые ООО «Аргос», большее внимание обращают на высокий уровень сервиса в компании. Для выхода на новый рынок цена должна быть снижена на 30%, достигнув уровня на 5-10% ниже оптовой цены конкурентов, прибыль компании по этим позициям составит не менее 60%, что значительно выше нормальной прибыли. Вытеснить конкурентные торговые марки с рынка невозможно, во-первых, из-за уже прочно сложившихся хозяйственных связей клиентов с контрагентами, возможно, некоторые имеют «откаты», чего ООО «Аргос» при входе на рынок предложить не может. Планируемая доля рынка в регионах через год после начала сотрудничества - 9%. Необходимо также учитывать территориальную близость Сибири к Китаю, где производятся подобные светильники. Возможно появление новых оптовых посредников, находящихся в регионе, закупающих товар напрямую из Китая, которые будут заниматься оптовой продажей только точечных светильников, предоставят наиболее полный ассортимент и для входа на рынок выберут политику демпинга. Произойдет резкое снижение цен на потолочные светильники на рынке, и ООО «Аргос» вытеснят с рынка. Поставка на региональный рынок настенно-потолочных светильников - необходимый шаг для входа на рынок, в дальнейшем необходима разработка гибкой ассортиментной политики в регионах в зависимости от смены ситуации на рынке.

Основной ассортимент, который в настоящий момент необходимо предлагать региональным клиентам, - настольные светильники, фонарики, точечные светильники. Товарами дополнительного ассортимента могут быть лампы энергосберегающие, некоторые удлинители (закупаемые у заводов крупным оптом), удлинители на катушке (единственный завод-изготовитель находится в Костроме, все региональные клиенты закупают товар в Москве или Санкт-Петербурге), сетевые фильтры «Мост» - у этой торговой марки имеются официальные дистрибьюторы только в Москве и Санкт-Петербурге, ООО «Аргос» предлагает конкурентоспособную оптовую цену на эти товары.

Еще одним преимуществом ООО «Аргос» в работе с сетевыми магазинами регионов является яркая, красочная упаковка, бросающаяся в глаза, чего местные поставщики чаще всего предложить не могут. Вся продукция имеет штрих-код, на упаковке - вся необходимая информация на русском языке, все товары сертифицированы - эта информация должна обязательно быть освещена при ведении телефонных переговоров с клиентами. Также важным для регионов является предоставление оптовой компанией возможности возврата поставщику бракованной продукции или продукции, которая не продается в течение трех месяцев со дня выкладки на полки магазина. ООО «Аргос» предоставляет такую услугу, о чем также необходимо сообщать клиенту при ведении телефонных переговоров.

Поиск клиентов необходимо начинать с небольших городов - для предварительного изучения спроса, например с Томска, Барнаула, Кемерово. Схема работы должна быть примерно следующей (рисунок 3.2).

После достижения двадцати процентного уровня согласия на сотрудничество от торговых точек среднего размера в городах Сибири с численностью менее 1 миллиона, необходимо отправлять сотрудника в командировку для заключения договоров на поставку и личных продаж (расширения ассортимента). Маршрут должен быть таким: Санкт - Петербург - Красноярск - Абакан - Томск - Кемерово - Новокузнецк - Новосибирск (рисунок 3.3).

Города Красноярск и Новосибирск нужно исследовать лично, не по каталогам. Исследовать все гипермаркеты, находящиеся в этих городах, провести мониторинг цен, оценить возможности ООО «Аргос» для начала сотрудничества. Обязательно необходимо встретиться с главными закупщиками гипермаркетов, оставить информацию о компании, попробовать договориться о сотрудничестве, показать образцы продукции. Целевые клиенты Новосибирска, Красноярска представлены на рисунке 3.4, заключить договор с ними, используя только метод телефонных продаж, невозможно (из практики).

После проведения предварительных переговоров в Красноярске, менеджер должен посетить более мелкие магазины в городах Абакан, Томск, Кемерово, Новокузнецк, Барнаул, подписать договоры с клиентами по предварительной договоренности, возможно, найти новых клиентов. Перемещаться между этими городами менеджеру предлагается на автобусе с целью снижения командировочных затрат. Заканчивается командировка посещением Новосибирска, где детально исследуется рынок, проводятся первоначальные переговоры с целевыми клиентами, котировочные листы предлагаются на основе изучения цен конкурентов. Цена для крупных клиентов Новосибирска, Красноярска предварительно должна быть снижена.

Примерная смета командировки представлена в таблице 3.1.

Планируемое увеличение оборота после командировки в Восточно-Сибирский Федеральный округ - в таблице 3.2.

Таблица 3.1 Бюджет командировки в Сибирь

Статья расходов Детализация Сумма, руб.

Затраты на транспорт (перемещение между городами) - 25000

Затраты на проживание в гостинице Красноярск (3 дня) 5700

Абакан (1 день) 1100

Томск (1 день) 1300

Кемерово (0 дней) 0

Новокузнецк (1 день) 1500

Барнаул (1 день) 1400

Новосибирск (3 дня) 6200

Командировочные расходы - 5000

Дополнительные расходы Такси, подарки клиентам и др. 000

Итого: 54 200

Таблица 3.2

Планируемое увеличение финансовых результатов после командировки

Город Клиенты Планируемый оборот в месяц, руб.

Новосибирск - Гипермаркет «Сибирский Гигант»; - Сеть строительных магазинов «Перестройка»; - Гипермаркет стройматериалов «Колорлон»; - Строительная база «Прораб»; - Сеть магазинов по всей России «Планета Электрика». 200 000  200 000  500 000  250 000 2 000 000

Красноярск Сеть гипермаркетов стройматериалов «Армада»; Сеть гипермаркетов «Командор»; Сеть магазинов стройматериалов «Ваш Дом» (7 магазинов). 1 500 000  400 000  200 000

Томск Магазины, площадью < 4000м2 300 000

Абакан 100 000

Кемерово 350 000

Новокузнецк 500 000

Итого: 6 500 000

Полагая, что уровень согласия на сотрудничество равен двадцати процентам, первоначально планируемый товарооборот с магазинами Сибири будет составлять 1 300 000 рублей в месяц. Торговая наценка будет варьироваться в пределах от 40% до 80%, соответственно, чистая прибыль в денежном выражении в месяц - от 370 000 рублей до 580 000 рублей. В любом случае, минимально ожидаемая прибыль превысит транссакционые издержки, связанные с командировкой сотрудника в Сибирь.

При дальнейшем увеличении товарооборота c клиентами, находящимися в Сибири, возможен наем торгового представителя ООО «Аргос» в Новосибирске, передача ему клиентов, расположенных в Новосибирске и близ лежащих городах (в радиусе 500 километров). В то время как управляющий региональным развитием начнет развитие системы продаж на Урале, в Южном Федеральном округе и Западной Сибири по предложенной выше схеме.

Развитие региональных продаж поможет ООО «Аргос» увеличить продажи компании и выйти на новый уровень развития.

3.2 Использование АВС-анализа ассортимента для увеличения эффективности оптовых продаж электротехнической продукции

Одной из причин снижения эффективности деятельности ООО «Аргос» является нерациональный ассортимент. Для устранения этой проблемы, необходимо, для начала, заняться анализом ассортимента более детально, нежели это происходит в компании.

Ассортимент ООО «Аргос» насчитывает более 3000 позиций. Управлять достаточно большим ассортиментом по единому принципу, по меньшей мере, неэффективно. При самом плохом исходе компания имеет возможность потерять клиентов, для которых полный и рациональный ассортимент является основной причиной работы именно с ООО «Аргос», а не с его конкурентами.

Задача анализа товарного ассортимента регулярно возникает практически во всех компаниях. Одним из наиболее известных методов его проведения является АВС-анализ, способный создать оптимальный ассортимент в компании. Ассортимент, далекий от оптимального, снижает рентабельность компании, увеличивает ненужные затраты, тем самым положение в компании уходит равновесного.

Анализ ассортимента поможет дать четкое представление о приоритетах и неликвидных товарах в ассортименте, поможет также решить проблемы, снижающие эффективность продаж электротехнической продукции (рисунок 3.5). В первую очередь, это вопросы, связанные с закупкой товара, а именно даст ответ на вопрос: на закупку какого товара в первую, вторую и последнюю очередь расходуется бюджет компании? Поможет разобраться, какому товару достается больше или меньше внимания, времени, людских ресурсов. Ответить на вопросы, поставщики какого товара требуют особых отношений, в каких позициях нужна подстраховка в виде альтернативного производителя на случай срыва поставок? На какой части ассортимента следует делать акцент при продвижении марки, рекламной кампании, как должны распределяться затраты на маркетинг. Проведение АВС - анализа также поможет в решении проблемы, связанной с формированием дополнительного страхового запаса (собственных резервов менеджеров).

Стандартные подходы, которые используют компании, часто не дают ответа на вопрос: «что такое оптимальный ассортимент». Дело в том, что имеющийся запас товара - это результат деятельности всей логистической системы компании и ее окружения, он не может быть большим или маленьким. Состояние его определяется товарным наполнением, клиентами, менеджментом и квалификацией персонала компании, размерами склада.

Для того чтобы приблизить свой ассортимент к оптимальному, ООО «Аргос» необходимо научиться выделять самые значимые причины, влияющие на текущее его состояние.

Идея ABC-анализа строится на основе принципа Парето, который формулируется следующим образом: «За большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин». В настоящее время принцип широко известен как «правило 20 на 80».

Проведение анализа необходимо начинать с выбора объектов, значимость которых определяется, и актуальных параметров объектов, по которым будет проводиться анализ.

Для ООО «Аргос» объектом предлагаются к выбору - товарные подгруппы, позиции каждой товарной группы имеют примерно одинаковую доходность (можно также выбрать клиента, заказ, поставщика). В качестве параметра выбирается объем продаж за период в рублях. Таким образом, объект анализа - товарные подгруппы, параметр, по которому проводится анализ - объем продаж за период (за год).

Для проведения анализа удобно использовать MS Excel или любой другой аналогичный редактор. Порядок действий следующий. Во-первых, объекты анализа сортируются в порядке убывания значения параметра. Далее рассчитывается доля параметра от общей суммы параметров выбранных объектов, оценивается вклад каждого объекта в общий результат. После рассчитывается доля с накопительным итогом (эта операция носит технический характер и служит для дальнейшего определения границ для групп АВС). В итоге присваиваются значения групп выбранным объектам. Ассортимент компании достаточно широк для того, чтоб использовать деление на три группы по показателю «доля с накопительным итогом» следующим образом: А - до 60%, В - 60-90%, С - 90-100%. Данное распределение полностью отвечает задачам ассортимента оптовой компании. Укрупненный анализ ассортимента ООО «Аргос» представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Деление ассортимента ООО «Аргос» на группы А,В,С для анализа

товары объем продаж в год (тыс.руб.) доля (%) доля накоп. итогом (%) Группа

лампы накаливания 70560 19,60% 19,60% А

светильники настольные, встраиваемые (Китай) 66240 18,40% 38,00% А

выключатели, переключатели, кнопки звонк. 54000 15,00% 53,00% А

лампы энергосберегающие 36000 10,00% 63,00% А

фонари 21600 6,00% 69,00% В

лампы галогеновые 16560 4,60% 73,60% В

приборные удлинители и разветвители 14400 4,00% 77,60% В

кабельная продукция 12600 3,50% 81,10% В

патроны 12240 3,40% 84,50% В

светильники настольные, встраиваемые (Россия) 10440 2,90% 87,40% В

подсветки 8640 2,40% 89,80% В

лампы люминисцентные 8280 2,30% 92,10% С

соединения штепсельные 7200 2,00% 94,10% С

авто-лампы 5400 1,50% 95,60% С

сопутствующие товары 5400 1,50% 97,10% С

источники тока химические 2880 0,80% 97,90% С

зарядные устройства 2880 0,80% 98,70% С

разрядные лампы 1800 0,50% 99,20% С

напольные светильники 1800 0,50% 99,70% С

лампы для бытовой техники 1080 0,30% 100,00% С

В результате проведенного анализа получены три группы объектов. Группа А - составляет 20% ассортимента и 60% товарооборота, группа В - 35% ассортимента и 30% товарооборота, группа С - 45% ассортимента и 10% оборота. Хотя традиционно АВС - анализ проводится по принципу 80% оборота - 20% ассортимента, допускаются некоторые отклонения. Проведя АВС - анализ, имеется возможность проанализировать полученные данные и внести предложения, способствующие увеличению продаж ООО «Аргос».

Проведение АВС - анализа ассортимента в ООО «Аргос» позволит, в первую очередь, оптимизировать закупочную деятельность. Позиции группы «А» должны закупаться по предоплате, группы «В» - с отсрочкой платежа.

Промоционные программы (конкурсы, мерчандайзинг, программы дисконта) будут иметь в этих группах наибольший эффект. Товары группы «С» желательно брать у заводов «на реализацию», то есть оплата поступит на счет производителя по факту оплаты товара покупателем, в случае несогласия завода работать по таким условиям, закупщикам нужно стараться добиться как можно более длительной отсрочки платежа. Группа «А» отдается на приоритетные закупки, только потом закупаются группы «В» и «С». Таким образом, группа «А» будет иметь приоритетное финансирование, и нужный потребителю товар в любой момент будет на складе, тем самым продажи компании увеличатся. АВС - анализ ассортимента поможет также бороться с проблемой дополнительного страхового запаса в компании, условно называемого «резерв». Резервы устанавливаются на товары, пользующиеся хорошим спросом. Необходимо проанализировать, на какие товары устанавливается резерв (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Отношение зарезервированного товара к общему объему товара

товары процент зарезервированного для сетей товара от общего товарозапаса, % Группа

лампы накаливания 16 А

светильники настольные, встраиваемые (Китай) 19 А

выключатели, переключатели, кнопки звонки 11 А

лампы энергосберегающие 4 А

фонари 21 В

лампы галогеновые 5 В

приборные удлинители и разветвители 6 В

кабельная продукция 2 В

патроны 3 В

светильники настольные, встраиваемые (Россия) 4 В

подсветки 5 В

лампы люминисцентные нет резерва С

соединения штепсельные 1 С

авто-лампы 1,5 С

сопутствующие товары нет резерва С

источники тока химические 5 С

зарядные устройства 2 С

разрядные лампы нет резерва С

напольные светильники 0,5 С

лампы для бытовой техники нет резерва С

Из таблицы видно, что резервы устанавливаются, в основном, на товары группы «А», а также на товарную группу «фонари», принадлежащую группе «В». Существование резервов, помимо обеспечения бесперебойности снабжения сетевых магазинов, замедляет продажи компании, значительно снижая коэффициент оборачиваемости (примерно на 10-12%). Решение предлагается следующее: резервы на товары групп «С» и «В» (кроме фонарей) можно оставить: товары низко и средне доходные, количество резервов незначительно, в этом случае выгоднее оставить резерв во избежание оплаты штрафов, чем убирать его, освобождая 2-4% товара для свободной продажи. Прибыль с продаж этих товаров другим клиентам не покроет возможные штрафы, связанные с перебоем в работе заводов (таблица 3.5).

Таблица 3.5 Штрафы гипермаркетов на товары групп «В», «С» при сбоях в поставках

Наименование товара прибыль, получаемая с единицы продукции при продажи ООО "O'кей", руб. прибыль, получаемая с единицы продукции при продажи ООО "Максидом", руб. штраф при не поставке продукции ООО "О'кей", руб. (1 раз в неделю) штраф при не поставке продукции ООО "Максидом", руб (1 раз в неделю) штраф при перебое в поставке 1 месяц (ООО "О'Кей") штраф при перебое в поставке 1 месяц (ООО "Макси- дом")

патрон Е27 1,5 1,41 0,45 0,63 1,8 2,52

удлинитель 13 12,22 2,7 3,78 10,8 15,12

Vi-Tok

розетка 7 6,58 1,45 2,03 5,8 8,12

"Валентина"

Из таблицы очевиден вывод, что штрафы, уплачиваемые оптовой компанией, не покроют возможную прибыль при продаже этой продукции другим магазинам (таблица 3.6). В некоторых случаях штраф, уплачиваемый за месяц, вдвое превышает прибыль от продажи, следовательно - выгоднее для компании оставить резервы на низко доходные товары, норма прибыли по которым не превышает 30%. Чем ниже доходность товара, тем более выгоден резерв для компании. В работе представлена укрупненная модель отношения штрафов к возможной прибыли, приведен анализ по отдельно взятым товарам. В дальнейшем необходимо провести более детальный попозиционный анализ, выяснив оптимальный процент зарезервированного товарозапаса по группам «В» и «С».

Таблица 3.6

Отношение штрафов за «непоставку» к возможной прибыли

Наименование товара отношение штрафа за перебой в поставке 4 недели к прибыли, ООО "О'Кей" отношение штрафа за перебой в поставке 4 недели к прибыли, ООО "Максидом"

патрон Е27 1,2 1,79

удлинитель 0,83 1,23

Vi-Tok

розетка 0,82 1,24

"Валентина"

Резервы на товары группы «А» и фонари (товар из группы «В») обязательно нужно убрать. Оставить резерв можно только на группы товаров «выключатели, переключатели», средняя прибыль по ним менее 30%, и на лампы энергосберегающие - низкий процент зарезервированного товара. Из-за резервов не менее пятнадцати процентов наиболее прибыльных товаров лежат «мертвым грузом» на складах, являясь дополнительным страховым запасом. Денежные средства, заложенные в этих товарах, не приносят максимально возможного дохода. Запас товара в денежном выражении представлен в таблице 3.7.

Средневзвешенная прибыль рассчитывается по формуле 3.1. Средневзвешенная прибыль по наиболее прибыльным товарам равна 52 %.

Таблица 3.7 Запас на товары группы «А» и «фонари» группы «В», руб.

Наименование группы Средняя прибыль (П) Объем запаса, млн.руб. (Q) Объем «резерва», млн.руб.

Лампы накаливания 24% 4,47 0,715

Фонари 80% 1,03 0,216

Потолочные светильники (Китай) 80% 2,06 0,391

Настольные светильники (Китай) 100% 0,91 0,173

Итого: 1,423

Пвзв. = ∑ (Пn*Qn)

где Пвзв - прибыль средневзвешенная

∑Q Пn -средняя прибыль по каждой группе (3.1)

Q - объем запаса, руб.

Страховой запас по этим товарам составляет 1,423 млн.руб. При имеющихся штрафах, выставляемых гипермаркетами, в размере от пяти до девяти процентов, выгоднее убрать все резервы на эти группы товаров, при сбоях в поставке платить штрафы магазинам, но получать прибыль с продажи этих товаров другим клиентам, так она покроет убытки, связанные с перебоями.

Решение проблемы в долгосрочном периоде - закупать больше товара, процент увеличения объема заказа должен быть равен проценту зарезервированного товара от общего товарооборота. По этим позициям необходимо пересмотреть систему управления запасами. Во-первых, должна быть увеличена точка заказа. Возможно, будет превышен запас товара на складе по этим позициям, но лучше, чтоб они были на складе в избытке, чем в недостатке. В настоящий момент компания должна отменить все резервы по товарным группам «лампы накаливания», «светильники настольные, встраиваемые», «электроустановка» и «фонари». Товар будет продан клиентам в три раза быстрее, чем при нахождении его в резерве, увеличится оборачиваемость денежных средств, соответственно увеличатся продажи компании. К сожалению, не предоставляется возможности просчитать возможное увеличение продаж после отмены резервов, но в любом случае, общее увеличение оборота будет не менее семи процентов по товарам группы «А» + фонари. Безусловно, увеличивая объем заказа при первоначальном заказе товара у китайских производителей, увеличивается и риск того, что товар окажется нерентабельным. Таким образом, самой сложной проблемой в компании на сегодняшний момент оказывается расширение ассортимента за счет товаров из Китая.

После проведения АВС - анализа ассортимента также выяснилось, что товар на сумму 1 900 000 рублей в течение полу-года находится на складе без движения, это значит, что товар занимает лишние складские площади и абсолютно неликвиден. Товар на сумму 700 000 рублей можно вернуть российскому производителю (счетчики, некоторые позиции кабеля - товар не является сезонным). Причина замораживания ранее хорошо продаваемого товара в том, что на рынке появилась новая оптовая компания «Электрокомплектсервис», которая специализируется на продаже электрощитового оборудования. Цена у конкурентов вдвое ниже, чем у ООО «Аргос», снижать цену до уровня конкурентов не предоставляется возможным, поэтому единственно возможный выход - вернуть товар производителю. Товар на сумму 1 200 000 рублей закуплен заграницей, оформить возврат не возможно. Причина неликвидности - в существующих на рынке аналогах у конкурентов, но с более интересным дизайном и низкой ценой. Возможные варианты освобождения складской площади от неликвидных товаров:

- проведение промо-акций со снижением цены до закупочной или ниже (этот вариант подходит для товаров, по которым существуют аналоги, но с гораздо более низкой ценой);

- утилизация продукции (возможно, с целью благотворительности, например, отдав настольные светильники в фонд помощи детским домам для повышения имиджа) - этот вариант будет эффективнее, чем распродажи, так как сразу освобождается значительное место на складе.

На освободившееся место в товарной матрице, место на складе и денежные средства можно ввести новую товарную группу «Люстры». Закупать товар лучше в Китае, в России продавать под торговой маркой «Лючия» (марка настольных светильников), прибыльность китайских товаров наиболее высока, люстры - товар, пользующийся постоянным спросом. Примерный вариант введения новой позиции - в ассортимент вводится 5 позиций нового вида товаров - люстры. Освободившееся место на складе - 70 м2. Воспользовавшись методом формирования первого заказа, основанным на прогнозах продаж, первый заказ необходимо осуществить на сумму 1 150 000 рублей. Плата за содержания товара на складе в течение двух месяцев - 11 тысяч рублей. Прибыльность - не менее 70%. Введение этой позиции в ассортимент позволит не только увеличить продажи компании, но также удержать существующих клиентов и привлечь новых. Необходимо также учитывать, что люстры - товар хрупкий, неизбежна порча 1-3% товара при транспортировке от производителя, около 4-6% - при транспортировке до клиента в регионе (хуже условия транспортировки).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ показал, что объем рынка электротехнической продукции увеличивается. В 2013 году объем рынка составил 1400 млн. долларов, что на 12 процентов выше аналогичного показателя предыдущего года. Рост объема рынка и его потенциала приводит к ужесточению конкуренции между предприятиями за рыночную долю.

Анализ деятельности ООО «АРГОС» показал, что на предприятии проводится достаточно рациональная ассортиментная политика, и в то же время существует возможность ее усовершенствования, что повысит эффективность продаж.

Проведенное исследование показывает, что разработка эффективной ассортиментной политики на предприятии может способствовать повышению конкурентоспособность предприятия и увеличению эффективности продаж. Политика должна учитывать не только рыночные факторы, но и интересы предприятия и потребителей.

В дальнейшем возможно продвижение торговой марки «Лючия», ввод в ассортимент настенных светильников (бра) с такой же торговой маркой, как это происходит с торговой маркой фонарей «Яркий Луч». Хотя фонари и входят в группу «В» (группа второго приоритета), прибыльность по ним наиболее высока, бренд «Яркий Луч» в настоящий момент активно продвигается на рынке, маркетинговый бюджет используется, в основном, для продвижения именно фонарей.

Для увеличения продаж компании, возможны линейные расширения бренда, например введение в ассортимент энергосберегающих ламп «Яркий Луч», расширение ассортимента фонарей (добавление специальных фонарей для рыбалки, отдыха, кемпинга) - затрат на запуск бренда не потребуется, вводимые товары имеют высокую прибыльность. В дальнейшем товары с брендами «Яркий Луч» и «Лючия» необходимо продвигать как «имиджевые», розничные магазины будут изъявлять желание приобретать товары именно с торговой маркой. Товары эти достаточно хорошо продаются по всей России, поэтому после первоначальной поставки клиент убеждается в интересе к работе с ООО «Аргос», расширяет ассортимент. Таким образом, за счет расширения бренда возможно привлечение новых клиентов или увеличение продаж у уже существующих. Также возможно привлечение нового сегмента потребителей, например магазинов, специализирующихся на продаже туристических, рыболовных принадлежностей. Введя в ассортимент фонари, возможно дальнейшее расширение ассортимента и продажа этому же магазину ламп, средств от насекомых (сезонный товар), возможно, даже удлинителей и электроустановки.

Таким образом, потенциал развития компании заложен в возможности изменения направления ассортиментной политики с помощью проведения АВС-анализа, с одной стороны, и в возможности региональной экспансии (снабжение новых клиентов в регионах России), с другой стороны. Оба варианта преследуют единую цель - повышение эффективности продаж компании, увеличение оборота и, соответственно, прибыли, что в свою очередь сможет вывести ООО «Аргос» на новый уровень развития.

В заключении изложены основные результаты исследования. Список использованной литературы содержит 14 наименований. Общий объем работы составляет 94 страницы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агафонова М. Н. Торговля. Настольная книга бухгалтера торгового предприятия (+ CD-ROM); Рид Групп - Москва, 2011. - 960 c.

. Барышева Ася Продажи на взлете; Альпина Паблишер - Москва, 2008. - 192 c.

. Джозеф Ю. Стиглиц, Чарлтон Эндрю Справедливая торговля для всех. Как торговля может способствовать развитию; Весь Мир - Москва, 2007. - 280 c.

. Завадский Мишель Мастерство продажи; Питер - Москва, 2011. - 240 c.

. Шварц Барри Парадокс выбора. Почему "больше" значит "меньше"; Добрая книга - Москва, 2005. - 288 c.

.1000 идей для продажи; РИП-Холдинг - Москва, 2007. - 320 c.

. Барышева Ася Продажи на взлете; Альпина Паблишер - Москва, 2008. - 192 c.

. Корстьенс Джуди , Корстьенс Марсель Торговые войны; Попурри - Москва, 2005. - 464 c.

. Полещук Ольга Машина продаж. Системный подход к активным продажам; Альпина Паблишер - Москва, 2010. - 208 c.

. Радаев В. В. Кому принадлежит власть на потребительких рынках. Отношения розничных сетей и поставщиков в современной России; Высшая Школа Экономики (Государственный Университет) - Москва, 2011. - 384 c.

. Багаев А. Н. Как манипулировать покупателем. Практические рекомендации; Феникс - Москва, 2007. - 224 c.

. Бест Роджер Маркетинг от потребителя; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2013. - 760 c.

. Зорин Игорь Как трудного клиента сделать счастливым. Правила, приемы и техники работы; Феникс - Москва, 2011. - 160 c.

. Манн Игорь Маркетинг. А теперь вопросы; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2008. - 465 c