Подробнее о работе:  Диплом по эктеории Анализ внутренней среды организации

Описание:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ внутренней среды организации


Введение

внутренний среда резерв

Несмотря на все трудности и проблемы, в сфере предпринимательства в России заняты уже миллионы людей. Однако бизнес - это совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность принимать самостоятельные решения и рисковать. Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию. В условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам и потенциальным инвесторам, сотрудникам фирмы, желающим оценить свои перспективы и задачи, и прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанализировать свои идеи, проверить их реалистичность.

Внутренняя среда изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

В свою очередь внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне, что обуславливает тесную взаимосвязь между внутренней и внешней средой предприятия. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить потенциал ее внутренней среды и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача анализа внутренней среды состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность планировать свою внутреннюю среду в зависимости от изменений во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. Руководство должно строить свою внутреннюю среду, в зависимости от изменений во внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Основной целью данной дипломной работы является изучение и анализ внутренней среды организации, выявление резервов совершенствования внутренней среды.

Исходя из поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:

охарактеризовать понятие предпринимательской деятельности и ее внутренней среды;

исследовать теоретические аспекты сущности и содержания внутренней среды организации;

изучить факторы внутренней среды, влияющие на повышение эффективности деятельности предприятия;

проанализировать внутреннюю среду ООО «Спецстроймонтаж»;

оценить состояние внутренней среды исследуемого предприятия на данном этапе;

выработать мероприятия улучшения факторов внутренней среды предприятия.

Объектом исследования выступают все факторы, связанные с внутренней средой предприятия и все отношения, связанные с ее формированием и управлением на предприятии.

Предметом исследования выступает внутренняя среда предприятия ООО «Спецстроймонтаж».

В настоящее время исследованием внутренней среды организации занималось большое число как зарубежных, так и российских ученых. Среди них, наиболее значимый вклад в исследования внутренней среды организации внесли такие известные российские экономисты как: Беленький В.Х., Балабанов Е.С., Горкинфель В.Я., Круглова Н.Ю., Самарина В.П.


1. Роль и значение внутренней среды организации для обеспечения ее жизнедеятельности

.1 Понятие предпринимательской деятельности и ее внутренняя среда

 

Предпринимательской является деятельность самостоятельная, осуществляемая на свой риск, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке (ст. 2 ГК РФ).

Признаки предпринимательской деятельности:

.Предпринимательская деятельность характеризуется самостоятельностью. Условно можно выделить имущественную и организационную самостоятельность предпринимателя. Имущественная самостоятельность определяется наличием у предпринимателя обособленного собственного имущества как экономической базы деятельности. Организационная самостоятельность - это возможность принятия самостоятельных решений в процессе предпринимательской деятельности, начиная от решения заняться предпринимательством, выбора вида деятельности, организационно-правовой формы, круга учредителей и т.д.

.Предпринимательская деятельность сопряжена с риском. Этим предпринимательство коренным образом отличается от хозяйственной деятельности периода административно-плановой экономики. Уменьшения убытков можно достичь путем заключения договора страхования предпринимательского риска, то есть риска убытков от предпринимательской деятельности из-за нарушения обязательств контрагентами или изменения условий этой деятельности по не зависящим от предпринимателя обстоятельствам, в том числе риска неполучения ожидаемых доходов.

.Предпринимательская деятельность направлена на систематическое получение прибыли. Получение прибыли, являясь основной целью предпринимателя, придает его деятельности коммерческий характер, который не утрачивается даже и в том случае, когда результатом ее окажется не прибыль, а убыток. Вместе с тем, если получение прибыли как цель не ставится изначально, деятельность нельзя назвать предпринимательской, она не носит коммерческого характера. Нельзя не обратить внимание и на такой квалифицирующий признак предпринимательской деятельности, как систематичность в извлечении прибыли. К сожалению, четких количественных критериев систематичности законодательством пока не выработано.

.В соответствии с определением прибыль извлекается субъектами от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

.Самостоятельная ответственность предпринимателя своим имуществом также является признаком предпринимательской деятельности, не вошедшим в легальное определение.

.Предпринимательская деятельность осуществляется лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Это формальный признак, то есть признак, легализующий эту деятельность, придающий ей законный статус. Его отсутствие не приводит к утрате деятельностью качества предпринимательской, однако делает ее незаконной.

Среду любого предприятия принято рассматривать как состоящую из двух сфер: внешней и внутренней. Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности (рисунок 1)

 

 

Рисунок 1 - Схема внутренней среды предприятия

 

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах.

Таким образом, предпринимательская деятельность неразрывно связана с внутренней средой организации.

 

1.2 Сущность и содержание внутренней среды организации

 

Внутренняя среда - это пространственная сфера распространения прямого воздействия предпринимателя. Она сегментирована. Составляющие ее сегменты носят название внутренних переменных. Если предприниматель представляет фирму, то все факторы, непосредственно определяющие ее, и будут внутренней средой. Фирма воспринимается предпринимателем как системная структура. Если меняется один элемент системы, то изменению будут подвержены и другие ее элементы.

Такое понимание фирмы дает возможность определить управление ею, как деятельность по воздействию на одну или несколько переменных и подстройку под это других переменных. Четкое представление о внутренних переменных - важный элемент деятельности предпринимателя.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Рассмотрим их более подробно.

Цели. Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50 процентов предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли.

Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

      ее максимизацию;

      получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

      минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

      удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

      позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

      условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

      публичная ответственность и имидж организации;

      техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

      минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами;

эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

 

1.3 Факторы внутренней среды, влияющие на повышение эффективности деятельности предприятия

 

В условиях рыночной экономики на эффективность работы предприятия влияют самые разнообразные факторы. Их можно классифицировать по самым различным признакам.

В зависимости от направленности действия все факторы можно объединить в две группы: позитивные и негативные. Позитивные - это такие факторы, которые благотворно влияют на деятельность предприятия, а негативные - наоборот.

В зависимости от места возникновения все факторы можно классифицировать на внутренние и внешние. Внутренние факторы зависят от деятельности самого предприятия, т.е. само предприятие их порождает.

Внутренние факторы настолько разнообразны, что для лучшего понимания, учета, анализа и выявления резервов производства их также целесообразно объединить в следующие группы:

) связанные с личностью руководителя и способностью его команды управлять предприятием в условиях рынка;

) связанные с ускорением НТП, с инновационной политикой предприятия;

) связанные с совершенствованием организации производства и труда, управлением предприятием;

) связанные с организационно-правовой формой хозяйствования;

) связанные с созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

) связанные со спецификой производства и отрасли;

) связанные с качеством и конкурентоспособностью продукции, с управлением издержками и ценовой политикой;

) связанные с амортизационной и инвестиционной политикой.

Эта классификация чисто условная, и она не отражает все многообразие факторов, но позволяет более детально представить внутренние факторы и их влияние на эффективность производства.

Кроме того, все внутренние факторы можно разделить на объективные и субъективные. Объективные - это такие факторы, возникновение которых не зависит от субъекта управления, например ухудшение горно-геологических условий на горном предприятии или стихийные бедствия.

Субъективные факторы, а они составляют абсолютное большинство, полностью зависят от субъекта управления, и они должны быть всегда в поле зрения и анализа.

Эффективность работы предприятия в условиях рынка в значительной степени зависит и от внешних факторов, которые можно классифицировать в следующие группы:

) связанные с изменением конъюнктуры внутреннего и мирового рынка. В основном это проявляется в изменении спроса и предложения, а также в колебании цен;

) связанные с изменениями политической обстановки как внутри страны, так и в более глобальном масштабе;

) связанные с инфляционными процессами;

) связанные с деятельностью государства.

В современных условиях именно от государства в значительной мере зависит эффективность деятельности российских предприятий, прежде всего создание цивилизованного рынка и правил игры на этом рынке, т. е. создание правовой основы, обеспечение надлежащего правопорядка в стране и ее национальной безопасности, стабилизация экономики, обеспечение социальной защиты и социальных гарантий, защита конкуренции, разработка, принятие и организация выполнения хозяйственного законодательства.

Основная цель любой фирмы - получение прибылей. Основная задача системы управления маркетингом - обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков. Однако успех руководства маркетингом зависит и от деятельности остальных подразделений фирмы, и от действий ее посредников, конкурентов и различных контактных аудиторий.

Управляющие по маркетингу не могут замыкаться только на нуждах целевого рынка. Они должны принимать в расчет все факторы микросреды.

При разработке маркетинговых планов руководители службы маркетинга фирмы должны учитывать интересы прочих групп внутри самой фирмы, таких, как высшее руководство, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производство и бухгалтерия. Для разработчиков маркетинговых планов все эти группы как раз и составляют микросреду фирмы.

Руководство определяет цели фирмы, ее общие стратегические установки и текущую политику. Управляющие по маркетингу должны принимать решения, не противоречащие планам высшего руководства. Более того, все их маркетинговые проекты подлежат утверждению высшим руководством.

Управляющие по маркетингу должны работать в тесном сотрудничестве и с другими подразделениями фирмы. Финансовую службу волнуют проблемы наличия и использования средств, необходимых для претворения в жизнь маркетинговых планов. Служба НИОКР занимается техническими проблемами конструирования безопасных и красивых велосипедов и разработкой эффективных методов их производства. Бухгалтерская служба следит за доходами и расходами, помогая службе маркетинга быть в курсе дела, насколько успешно идет достижение намеченных ею целей. Деятельность всех этих подразделений, так или иначе сказывается и на планах, и на действиях службы маркетинга.

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.

События в «среде поставщиков» могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность фирмы. Управляющие по маркетингу должны внимательно следить за ценами на предметы снабжения, поскольку рост цен на закупаемые материалы может заставить поднять цены и на саму продукцию. Нехватка тех или иных материалов, забастовки и прочие события могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки заказчикам. В краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном - подорвано благорасположение к фирме со стороны ее клиентуры.

Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры. К ним относятся торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

) Торговые посредники - это деловые фирмы, помогающие компании подыскивать клиентов и/или непосредственно продавать им ее товары. Удобство места создается торговыми посредниками путем накопления запасов продукции в местах нахождения самих клиентов. Удобство времени создается за счет экспонирования и обеспечения наличия товаров в периоды, когда потребители хотят покупать их. Удобство процедуры приобретения заключается в продаже товара с одновременной передачей права владения им.

) Фирмы-специалисты по организации товародвижения помогают компании создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения. Склады - это предприятия, обеспечивающие накопление и сохранность товаров на пути к их очередному месту назначения. Фирме нужно выбрать самые экономичные методы отгрузки, сбалансировав такие факторы, как стоимость, объем и скорость поставок, а также сохранность грузов.

) Агентства по оказанию маркетинговых услуг - фирмы маркетинговых исследований, рекламные агентства, организации средств рекламы и консультационные фирмы по маркетингу - помогают компании точнее нацеливать и продвигать ее товары на подходящие для них рынки. Необходимо периодически проводить оценку деятельности этих фирм, продумывая варианты замены тех, чья работа больше не удовлетворяет компанию.

) К числу кредитно-финансовых учреждений относятся банки, кредитные компании, страховые компании и прочие организации, помогающие фирме финансировать сделки и/или страховать себя от риска в связи с покупкой или продажей товаров. Большинство компаний и клиентов не могут обойтись без помощи кредитно-финансовых учреждений при финансировании своих сделок. Серьезное влияние на эффективность маркетинговой деятельности компании могут оказать повышение стоимости кредита и/или сокращение возможностей кредитования. С учетом этого компании необходимо наладить прочные связи с наиболее важными для нее кредитно-финансовыми учреждениями.

Фирме необходимо тщательно изучать своих клиентов. Она может выступать на пяти типах клиентурных рынков.

) Потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления.

) Рынок производителей-организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства.

) Рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их с прибылью для себя.

) Рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается.

) Международный рынок - покупатели за рубежами страны, включая зарубежных потребителей, производителей, промежуточных продавцов и государственные учреждения.

Каждому типу рынка присущи свои специфические черты, которые продавцу необходимо внимательно изучать.

Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов:

желания-конкуренты, то есть желания, которые потребитель, возможно, захочет удовлетворить вместо приобретения продукции фирмы;

товарно-родовые конкуренты, то есть другие основные способы удовлетворения какого-либо конкретного желания;

товарно-видовые конкуренты - то есть каждому из целого ряда прочих разновидностей того же товара, способных удовлетворить конкретное желание покупателя, отдать предпочтение;

марки-конкуренты - это разные марки одного и того же товара, способные удовлетворить желание покупателя.

В состав маркетинговой среды входят и различные контактные аудитории фирмы. Мы определяем контактную аудиторию следующим образом:

Контактная аудитория-любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Контактная аудитория может либо способствовать, либо противодействовать усилиям фирмы по обслуживанию рынков. Благотворная аудитория-группа, интерес которой к фирме носит очень благотворный характер (например, жертвователи). Искомая аудитория-та, чьей заинтересованности фирма ищет, но не всегда находит (например, средства массовой информации). Нежелательная аудитория-группа, интереса которой фирма старается не привлекать, но вынуждена считаться с ним, если он проявляется (например, потребительские группы бойкота).

Фирма может разработать планы маркетинга для всех своих основных контактных аудиторий, а также для всех клиентурных рынков. Предположим, фирма хочет добиться от какой-то конкретной контактной аудитории ответной реакции в виде благорасположения, одобрительных отзывов или пожертвований времени или денег. Для этого фирме нужно будет спроектировать товар, привлекательный именно для данной контактной аудитории.

Любая фирма действует в окружении контактных аудиторий семи типов.

) Финансовые круги. Оказывают влияние на способность фирмы обеспечивать себя капиталом. Основными контактными аудиториями финансовой сферы являются банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры. Фирма добивается благорасположения этих аудиторий, публикуя годовые отчеты, давая ответы на вопросы, касающиеся всей финансовой деятельности, и представляя финансовому сообществу доказательства своей финансовой устойчивости.

) Контактные аудитории средств информации. Аудитории средств информации - организации, распространяющие новости, статьи и редакционные комментарии. В первую очередь это газеты, журналы, радиостанции и телецентры. Фирма заинтересована в том, чтобы средства информации больше и лучше освещали ее деятельность.

) Контактные аудитории государственных учреждений. Руководство должно обязательно учитывать все, что происходит в государственной сфере. Деятели рынка фирмы должны откликаться на проблемы безопасности товаров, истины в рекламе, прав дилеров и т.п.

) Гражданские группы действий. Маркетинговые решения, принятые фирмой, могут вызвать вопросы со стороны организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств и т.п.

) Местные контактные аудитории. Любая фирма имеет дело с местными контактными аудиториями, такими, как окрестные жители и общинные организации. Для работы с местным населением крупные фирмы обычно назначают специального ответственного за связи с общиной, который присутствует на собраниях членов общины, отвечает на вопросы, вносит вклад в разрешение насущных проблем.

) Широкая публика. Фирме необходимо придирчиво следить за отношением широкой публики к своим товарам и своей деятельности. И хотя широкая публика не выступает по отношению к фирме в виде организованной силы, образ фирмы в глазах публики сказывается на ее коммерческой деятельности.

) Внутренние контактные аудитории. К внутренним контактным аудиториям фирмы относятся ее собственные рабочие и служащие, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров. С целью информирования и мотивирования членов своих внутренних контактных аудиторий крупные фирмы издают информационные бюллетени и прибегают к другим формам коммуникации. Когда рабочие и служащие хорошо настроены по отношению к собственной фирме, их позитивное отношение распространяется и на другие контактные аудитории.

Таким образом, основными факторами микросреды являются фирма, поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории. Поставщики обеспечивают компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг. Маркетинговые посредники помогают компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры. Контактные аудитории проявляют реальный или потенциальный интерес к организации или оказывают влияние на ее способность достигать поставленных целей. Фирме также необходимо изучать своих конкурентов и клиентуру, приобретающую товары и услуги.

Главная задача управления маркетингом - сделать деловые предложения фирмы привлекательными для рынка, на который фирма работает. Степень ее успеха на рынке зависит от различных факторов, из которых складывается ее микросреда.

Поставщики - это фирмы и частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые компании для производства товаров и оказания услуг. Тенденции в развитии рынка, влияющие на поставщиков, могут серьезно повлиять на выполнение предприятием его плана маркетинга. Маркетинговыми посредниками называют фирмы, которые помогают ей рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять товар покупателю.

Предприятия производственной сферы нуждаются в транспортных посредниках, чтобы доставлять покупателям произведенный товар. Для осуществления этого предприятие может подписать контракт с транспортным агентством, которое возьмет на себя эту заботу, или же обзавестись своим собственным транспортом.

Финансовые посредники - это банки, кредитные и страховые компании и прочие организации, финансирующие сделки, совершаемые предприятиями индустрии гостеприимства, и страхующие от рисков, с которыми сопряжена их работа.

Проводимая маркетинговая деятельность по изучению конкурентов ставит целью установление главных конкурентов компании на рынке, выявление их слабых и сильных сторон, получение информации о финансовом положении конкурентов, особенностях производственной деятельности, управления.

Исследование рекламы помогает определить руководству компании наиболее эффективные способы воздействия на потребителя, повышения его интереса к продукции.

При проведении маркетинговых исследований по поиску наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке руководство компании определяет, какая система стимулов позволит заинтересовать оптовиков в закупке более крупных партий продукции.

Таким образом, анализируя все выше сказанное, можно сделать вывод, что факторы внутренней среды значительно влияют на деятельность предприятия.


2. Анализ внутренней среды ООО «Спецстроймонтаж»

.1 Характеристика ООО «Спецстроймонтаж»

 

ООО «Спецстроймонтаж» образовалось 22 февраля 2005г. Полное наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Спецстроймонтаж».

Уставный фонд предприятия сформирован в размере 248,3 тысячи рублей. Учредителем общества является физическое лицо. Целью создания общества является - получение прибыли.

ООО - это самостоятельный хозяйствующий субъект, который учреждается в порядке, установленном Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также иными нормативно-правовыми актами, с целью осуществления хозяйственной деятельности для извлечения прибыли.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, имеет круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак и другие средства индивидуализации.

Место нахождения предприятия, Россия, Республика Саха (Якутия), г. Якутск, ул. Ойунского, 8.

Предприятие создано с целью осуществления строительно-монтажных и отделочных работ по возведению жилых домов, промышленных комплексов, проведению отделочных работ и благоустройству прилегающих территорий, предприятие имеет необходимое оборудование и механизмы для проведения всего комплекса строительно-монтажных и отделочных работ. В своей строительной деятельности предприятие использует материалы, как импортного, так и отечественного производителя для удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности и получения прибыли.

Основными видами деятельности предприятия являются:

предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию в квартирах;

разборка и снос зданий, производство земляных работ;

производство санитарно-технических работ;

производство малярных и стекольных работ;

техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств.

Предприятие не вправе осуществлять виды деятельности, не предусмотренные уставом.

Имущество предприятия формируется за счет:

имущества, закрепленного за предприятием на праве хозяйственного ведения;

имущества, приобретенного за счет финансовых средств предприятия и доходов предприятия от его деятельности;

имущества полученного либо приобретенного за счет безвозмездных и благотворительных взносов, пожертвований организаций и граждан.

Предприятие распоряжается движимым имуществом, принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения, самостоятельно, за исключением случаев, установленных Федеральным Законом, иными нормативными правовыми актами.

Предприятие самостоятельно распоряжается результатами выполненных работ и оказанных услуг и прибылью, полученной в результате деятельности предприятия, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей. Имущество, приобретенное предприятием за счет своей прибыли является собственностью и не может передаваться в собственность трудового коллектива предприятия.

Управление предприятием осуществляется директором, который является единоличным исполнительным органом предприятия. Действует на принципах единоначалия по вопросам, отнесенным к его компетенции. Главный бухгалтер предприятия назначается на должность директором на основе трудового договора, по согласованию с органом управления.

Права и обязанности директора, а также основания для расторжения трудовых отношений с ним регламентируется трудовым договором. Директор предприятия при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах предприятия добросовестно и разумно.

Источниками формирования имущества общества являются:

личные средства участников, вложенные в уставный капитал общества, а также дополнительные взносы в имущество общества;

доходы от производственно-хозяйственной деятельности;

долгосрочные и краткосрочные кредиты;

прочие поступления.

ООО вправе ежегодно принимать решения о распределении своей прибыли между участниками Общества. Решение об определении части прибыли между участниками общества, принимается общим собранием участников общества и распределяется между участниками пропорционально их долям в уставном капитале.

Согласно уставу, основными целями ООО «Спецстроймонтаж» являются расширение рынка товаров и услуг, а также осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Наработана постоянная клиентская база с поставщиками и покупателями на основании заключаемых договоров. Стоимость работ и услуг определяется по договорным ценам.

Продвижением бизнеса в ООО «Спецстроймонтаж» является реклама в СМИ, ТВ и визитные карточки. Имеется постоянная и текущая клиентура. Основными клиентами являются организации и предприниматели. Хозяйственные отношения строятся путем заключения Договоров возмездных услуг. Заключаются долгосрочные и краткосрочные договора, в договоре предусматриваются условия, права и обязанности с предварительной оплатой. Договорные отношения выполняются в полном объеме, претензий по выполнению договора клиентов к организации нет.

Основными поставщиками являются: ООО «Нью Вижн» (стройматериалы), ООО «Челленджер» и другие организации г. Якутска, Новосибирска и Благовощенства.

Основные покупатели - организации и физические лица г. Якутска и Республики (Саха) Якутия.

Расчеты с партнерами ведутся безналичным и наличным путем; взаиморасчетами. Безналичным путем перечислением на расчетный счет предприятия. Наличным путем - оплата в кассу. Взаиморасчетами- товарами и услугами.

Для привлечения клиентуры применяется гибкая ценовая политика, договорные цены на услуги изменяются в зависимости от потребительского спроса. Постоянным потребителям предоставляются скидки по оплате услуг.

Общество обязано соблюдать применимое законодательство, правильно и своевременно производить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учета, порядок и сроки представления государственной статистической отчетности.

Общество самостоятельно отвечает по своим обязательствам.

Общество осуществляет учет результатов своей деятельности. Бухгалтерский, оперативный и статистический учет и отчетность ведутся

в порядке, установленном действующим законодательством.

Планирование на предприятии представлено составлением краткосрочных и долгосрочных планов.

Ответственность за состояние учета, своевременное представление

бухгалтерской и иной отчетности возлагается на директора и главного бухгалтера. Финансовый год устанавливается с 1 января по 31 декабря включительно.

В ООО «Спецстроймонтаж» применяется наиболее распространенный тип организационной структуры - линейно - функциональная (линейная структура). Орган руководства - Директор на правах единоначалия.

Оплата труда договорная исходя из соответствующего объема работ (услуг). Мотивацией и стимулированием труда является материальные и моральные факторы. К материальным относится: оплата труда с премиальными надбавками. К моральным факторам относится: поощрения, благодарности, почетные грамоты, карьерный рост.

Единоличным исполнительным органом является Директор, назначаемый единственным участником.

Срок полномочий Директора составляет 5 лет и может продлеваться неограниченное число раз.

Директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены настоящим Уставом и законом к компетенции единственного участника Общества.

Директор обязан в своей деятельности соблюдать требования действующего законодательства РФ, руководствоваться требованиями настоящего Устава, решениями единственного участника Общества, принятыми в рамках его компетенции, а также заключенными Обществом договорами и соглашениями, в том числе заключенными с Обществом трудовыми договорами.

Организация бухгалтерского учета осуществляется на основании Федерального Закона РФ от 21.11.1996г. № 129-ФЗ « О бухгалтерском учете» и других нормативных документов по учету и отчетности.

Бухгалтерский учет осуществляется и бухгалтерская отчетность формируется бухгалтерской службой, возглавляемой главным бухгалтером. Бухгалтерский учет осуществляется по программе 1С « Бухгалтерия».

Организация бухгалтерского учета закреплена в учетной политике предприятия. Бухгалтерские операции осуществляются в соответствии с рабочим планом счетов бухгалтерского учета.

Оформление хозяйственных операций осуществляется на основании унифицированных форм первичных учетных документов. Оформление хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы первичных учетных документов, осуществляется на основании первичных учетных документов, установленных отдельными правовыми актами. Порядок движения и обработки первичных документов регулируется графиком документооборота.

С работниками общества, ответственными за хранение денежных средств и товарно-материальных ценностей, заключаются в установленном порядке письменные договоры о полной индивидуальной материальной ответственности.

Внутренний контроль в организации осуществляется путем проведения инвентаризации, наблюдения и проверки эффективности использования средств со стороны учредителя и администрации.

Внешний контроль проводится налоговыми органами, внебюджетными фондами и другими контролирующими органами.

Инвентаризация активов, а также обязательств, проводится ежегодно в период с 1 октября текущего финансового года по 1 января года, следующего за отчетным периодом.

Инвентаризация проводится в соответствии с приказом Министерства финансов Российской Федерации от 13 июня 1995 года № 49 « Об утверждении Методических указаний по инвентаризации имущества и финансовых обязательств»

Формирование и сроки представления финансовой отчетности в организации осуществляется на основании Положения по бухгалтерскому учету и отчетности. Форма налогообложения - общая, исчисляются все налоговые платежи и сборы.

 


2.2 Анализ экономических показателей

 

Экспресс-оценка финансового состояния организации включает: горизонтальный и вертикальный анализ, оценку ликвидности и платежеспособности, финансовой устойчивости, эффективности использования оборотных активов, деловой активности, оценка финансовых результатов. Источником информации является бухгалтерская отчетность.

Анализ осуществляется путем сравнения динамики в абсолютном и относительном выражении и сравнения изменения структуры активов и пассивов организации.

 

 

Таблица 2.1 Динамика состава и структуры имущества предприятия

Показатель

на 01.01.11г.

на 01.01.12г.

на 01.01.13г.

отклонение 12/10 (+/-)

 

тыс. руб.

доля %

тыс. руб.

доля %

тыс. руб.

доля %

тыс. руб.

темп прироста в %

основные средства

6820

15,0

7566

4,6

8082

4,0

1262

18,5

внеоборотные активы

6820

15,0

7566

4,6

8082

4,0

1262

18,5

запасы

478

1,0

535

0,3

629

0,3

151

31,6

дебиторская задолженность в течении 12 мес.

38210

83,8

157314

95,0

192517

95,6

154307

410,9

денежные средства

101

0,2

115

0,1

124

0,1

23

22,8

итого оборотные активы

38789

85,0

157964

95,4

193270

96,0

154481

398,3

баланс

45609

100

165530

100

201352

100

155743

341,5

 

За анализируемый период динамика показателей была нестабильна. Так валюта баланса за 3 года увеличилась на 155743 тыс. руб. (или на 341,5%), при этом имущество предприятия увеличилось на 119921 тыс. руб. в 2011г., и увеличилось на 35822 тыс. руб. в 2012г. Эти изменения были вызваны резким увеличением дебиторской задолженности в 2011г. на 119104 тыс. руб. и в 2012г. на 35202 тыс. руб.

Предприятие планомерно наращивает стоимость, как основных средств, так и оборотных активов. При этом основной источник финансирования в течение всего анализируемого периода - это кредиторская задолженность и долгосрочные кредиты.

Вертикальный анализ показал, что на протяжении всего анализируемого периода доля внеоборотных активов меньше, чем доля оборотных активов. Так соотношение в 2010 г. составляло 15 : 85, в 2011 г. 4,6 : 95,4; в 2012 г. 4,0 : 96,0. Тем не менее, нельзя сказать, что доля внеоборотных активов отражает их динамику в абсолютном выражении, сокращение доли внеоборотных активов обусловлено более быстрыми темпами роста оборотных активов.

В структуре оборотных активов наибольший удельный вес приходится на дебиторскую задолженность, и его доля увеличилась в 2011 г. на 11,2%, в 2012 г. на 0,6% за счет увеличения объемов выполненных работ и работы предприятия в рассрочку и платежеспособности покупателей.

 

 

Таблица 2.2. Динамика состава и структуры источников формирования имущества.

показатель

на 01.01.11г.

на 01.01.12г.

на 01.01.13г.

отклонение 12/10 (+/-)

 

тыс. руб.

доля %

тыс. руб.

доля %

тыс. руб.

доля %

тыс. руб.

темп прироста в %

уставный капитал

248

0,5

248

0,1

248

0,1

-

-

резервный капитал

100

0,2

195

0,1

195

0,1

95

95,0

нераспределенная прибыль

4612

10,1

10228

6,2

17284

8,6

12672

274,8

итого капитал и резервы

4960

10,8

10671

6,4

17727

8,8

12767

257,4

долгосрочные займы и кредиты

-

-

57800

35,0

57350

28,5

57350

-

долгосрочные обязательства

-

-

57800

35,0

57350

28,5

57350

-

кредиторская задолженность

40649

89,2

95016

57,4

175083

86,9

134434

230,7

доходы будущих периодов

-

-

2043

1,2

1192

0,6

1192

-

итого краткосрочные обязательства

40649

89,2

97059

58,6

126275

62,7

85626

210,6

баланс

45609

100

165530

100

201352

100

155743

341,5

 

Источники формирования имущества представлены собственным и заемным капиталом. Оценка таблицы 3 показывает изменения за анализируемый период. Собственный капитал предприятия увеличился на 12767 тыс. руб. или 257,4% за счет роста прибыли на 12762 тыс. руб. - 274,8%. Уставный капитал предприятие не увеличивало, что можно расценивать, как не очень положительный момент, поскольку увеличение уставного капитала может являться собственным источником финансирования деятельности. По разделу долгосрочные обязательства возникли в 2011 г. долгосрочные кредиты на сумму 57350 тыс. руб. В пассиве баланса произошли значительные изменения по статье кредиторская задолженность, которая увеличилась за анализируемый период на 134434 тыс. руб. (+230,7%).

В пассиве баланса на протяжении всего анализируемого периодов наибольший удельный вес занимала кредиторская задолженность. Доля собственного капитала в 2011 г. снизилась с 10,8% до 6,0%, а в 2012 г. увеличилась до 8,8%. То есть заемные источники финансирования превышают собственные, что можно назвать негативным фактором, поскольку это снижает финансовую устойчивость предприятия. Таким образом, состав имущества представлен основными средствами, запасами, дебиторской задолженностью и денежными средствами. Наличие значительной дебиторской задолженности отвлекает средства из оборота и способствует увеличению кредиторской задолженности. Превышение дебиторской задолженности над кредиторской имеет положительное значение в плане обеспечения покрытия платежей. Заемный капитал превышает собственный капитал, что говорит о зависимости предприятия от заемных источников. Далее необходимо проанализировать динамику основных финансовых результатов ООО «Спецстроймонтаж» за исследуемый период, используя данные отчета о прибылях и убытках.


Таблица 2.3. Динамика основных финансовых результатов деятельности предприятия

показатель

Абсол. велич. за год, тыс. руб.

изменение в целом за период

 

2010г.

2011г.

2012г.

в абс. выр. (тыс. руб.) 2012г.-2010г.

темп прир., % 2012г./2010г.

Выручка от продажи продукции, работ, услуг

66688

78025

92850

26162

39,2

Себ. прод., работ, услуг

60525

70037

81926

21401

35,4

валовая прибыль

6163

7988

10924

4761

77,3

прибыль от продаж

6163

7988

10924

4761

77,3

прочие доходы

834

1081

1252

418

50,1

прочие расходы

1232

2049

3356

2124

172,4

прибыль до налогооб.

5765

7020

8820

3055

39,1

текущий налог на прибыль

1153

1404

1764

611

53,0

чистая прибыль

4612

5616

7056

2444

53,0

 

Из таблицы 2.3, видно, что за анализируемый период произошел рост всех показателей финансовых результатов, и деятельность общества является прибыльной. Прибыль до налогообложения в 2012году по отношению к 2010 году выросла на 39,1%, что привело также к соответствующему увеличению прибыли, оставшейся в распоряжении организации.

Следует отметить, в 2012году по сравнению с 2010 годом выручка от реализации выросла на 39,2%. Увеличение чистой прибыли на 53% достигнуто в основном за счет роста выручки от реализации.

Прибыль от реализации растет быстрее, чем выручка от реализации. Это свидетельствует об относительном увеличении выручки от реализации.

Темп прироста выручки (+39,2%) выше чем, темп прироста себестоимости (+35,4%). Прибыль до налогообложения увеличилась на 3055 тыс. руб. или 39,1%. Этот результат связан с увеличением прибыли от продаж. Увеличение чистой прибыли на 53% достигнуто в основном за счет роста выручки от реализации. Далее рассчитаем показатели рентабельности предприятия за 2010 -2012 гг.

 

Таблица 2.4. Динамика показателей рентабельности ООО «Спецстроймонтаж», %.

Показатель

Способ расчета

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Рентабельность продукции

Рпр=Пр/ПС*100%, где Пр-приб. от реализации, ПС-полная себ. реализ. продукции

10,2

11,4

13,3

Рентабельность продаж

Рпродаж=Пр/В*100, где В-выручка от реализации

9,2

10,2

11,8

Рентабельность активов

Ра=Пб/А*100%, где Пб-балансовая прибыль, А-среднегодовая стоимость активов

10,4

5,3

3,8

Рентабельность текущих активов

Рта=ЧП/Ат*100%, где ЧП - чистая прибыль, Ат - сред. вел. тек. акт. (об. средств)

12,2

5,7

4,0

рентабельность собст. капитала

Рск=ЧП/Кс*100%, где Кс-средняя величина собственного капитала организации.

117,9

73,5

49,7

 

Исходя из таблицы 2.4 можно сделать следующие выводы.

Показатель рентабельности продукции за весь анализируемый период увеличился на 3,1%. Это обусловлено превышением темпа роста выручки по сравнению с себестоимостью.

Рентабельность продаж также увеличилась на 2,6%, поскольку темп роста прибыли выше темпа роста себестоимости.

Таким образом, к концу анализируемого периода предприятие имеет 11,8% прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Так как для строительной организации средний отраслевой коэффициент рентабельности составляет 15 - 17%, то можно сделать вывод, что предприятие приближается к нормативному отраслевому коэффициенту, кроме того, показатели улучшились, а значит эффективность предприятия улучшилась.

Рентабельность активов, характеризующая общую эффективность использования капитала, вложенного в производство снизилась на 6,6% за счет увеличения стоимости активов капитала.

Снижение показателей рентабельности активов обусловлено более быстрым темпом роста имущества предприятия (34,4%) по сравнению с ростом балансовой прибыли (39,1%).

Рентабельность оборотного капитала сократилась на 8,2% за счет увеличения оборотных средств. Рентабельность собственного капитала снизилась на 68,2 рубля, вследствие увеличения собственного капитала.

Таким образом, рентабельность основных показателей увеличивается, а рентабельность активов и собственного капитала снижается вследствие увеличения активов и капитала.

Для определения типа финансовой устойчивости в таблице 2.5 представлены рассчитанные абсолютные показатели, характеризующие ее.

 


Таблица 2.5 Динамика абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия

наименование показателя

2010г.

2011г.

2012г.

СОС (собственные оборотные средства)

-1860

3105

9645

ОИ (общая величина источников формирования запасов и затрат)

-1860

60905

66995

Излишек или недостаток СОС

-2338

2570

9016

Излишек или недостаток ОИ

-238

60370

66366

 

Рассчитанные коэффициенты позволили выявить в 2010 г. последний тип финансовой устойчивости, а именно кризисное финансовое состояние, поскольку выполняются неравенства: СОС<0; ОИ<0, в 2011 г. и 2012 г. финансовая ситуация стабилизируется и выявлен 1 тип финансовой устойчивости - абсолютная финансовая устойчивость.

Для более полного анализа финансовой устойчивости предприятия были рассчитаны следующие финансовые коэффициенты финансовой устойчивости.

Значения коэффициентов финансовой устойчивости представлены в таблице 2.6.

 

Таблица 2.6. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости

Показатель

Норма

2010г.

2011г.

2012г.

Из. 2012г. к 2010 г. (+,-)

Коэффициент автономии

К1>=0,5

0,1

0,06

0,09

-0,01

Коэф. соотношения заемных и собственных средств

К2<=1

8,2

8,9

7,1

-1,1

Коэф. обеспеченности соб. источн. финансирования

К3>=0.6-0,8

-0,05

0,4

0,3

0,305

Коэф. обеспеченности материальных запасов

не менее 0,5

-3,5

113,8

106,5

110,0

Коэф. маневренности

0,5

-0,4

5,7

3,8

4,2

 

Коэффициент автономии ниже нормативного значения, при этом наблюдается его рост. Это свидетельствует о финансовой зависимости предприятия от заемных источников. Несоответствие коэффициента соотношения заемных и собственных средств, свидетельствует о недостаточности собственных средств, для покрытия своих обязательств.

На предприятии наблюдается достаточность собственных источников финансирования, так как обеспеченность собственными источниками финансирования выше нормативных, при этом привлекаются долгосрочные заемные средства.

Обеспеченность материальных запасов выше нормативного значения, что показывает достаточность собственных средств, для покрытия производственных запасов.

Коэффициент маневренности показывает достаточность собственных средств, которыми можно маневрировать. Следует отметить, что основным источником финансирования являются долгосрочные кредиты.

Таким образом, можно сделать вывод, о финансовой устойчивости предприятия, за счет привлечения долгосрочных кредитов.

Оценка финансового состояния ООО «Спецстроймонтаж» показывает рост имущества и источников формирования имущества. Негативное значение имеет рост дебиторской задолженности, которая отвлекает денежные средства из оборота и увеличивает кредиторскую задолженность предприятия. Деятельность предприятия является рентабельной за счет роста выручки и прибыли от продаж.

Таким образом, финансовое положение ООО «Стройспецмонтаж» устойчивое, за счет увеличения выручки от продаж продукции, работ и услуги, чистой прибыли деятельность организации является рентабельной.

 

2.3 Оценка внутренней среды организации

 

Внутренняя среда организации определяется организацией работы, его организационной структурой, уровнем качества жизни работников, и финансового положения ООО «Спецстроймонтаж».

Действия учредителей и администрации направлены на создание системы социального партнерства в области социально-трудовых отношений, стимулирования эффективного труда, улучшения его условий и социальной защиты работников ООО «Спецстроймонтаж». Под «Работником» понимается физическое лицо, вступившее с ООО «Спецстроймонтаж» в трудовые отношения в соответствии с которыми работа в ООО «Спецстроймонтаж» для работника является постоянной и основным местом работы, а также работников заключивших трудовые договора на период отсутствия основного работника находящимся в отпусках по беременности и родам и по уходу за ребенком вне зависимости от срока действия трудовых отношений. Трудовые договоры, заключаемые в Обществе, не могут ограничивать или снижать уровень прав, гарантий и компенсаций работников, предусмотренных трудовым законодательством.

В ООО «Спецстроймонтаж» в целях обеспечения материальной заинтересованности работников в творческом и ответственном отношении к выполнению трудовых (должностных обязанностей) разработано Положение об оплате труда. Положение устанавливает систему оплаты труда с учетом специфики организации труда и его оплаты. Приняты критерии оценки труда работников и установление размеров премии. Рассмотрим анализ уровня жизни членов коллектива путем динамики заработной платы, численности и социальных гарантий за анализируемый период.

 

Таблица 2.7. Динамика численности ООО « Спецстроймонтаж» за 2010 - 2012г.г., чел.

подразделения и категории

2010г.

2011г.

2012г.

Откл. 2011/ 2010г.

Откл. 2012г./2011г.

 

 

 

 

Абсолют.

Относит.

Абсолют.

Относит.

АУП

3

3

3

-

-

-

-

ИТР

25

26

27

1

104,0

1

103,8

рабочие

32

34

37

2

106,3

3

108,8

итого

60

63

67

3

105,0

4

106,3


Динамика численности ООО «Спецстроймонтаж» за 2010 - 2012г. отражает следующие изменения:

Увеличение общей численности в 2011г. на 3 человека (105%), за счет роста численности ИТР на 1 чел. (104%), рабочих на 2 человека (106,3%).

Увеличение численности в 2012г. на 4 человека (106,3%), за счет роста численности ИТР на 1 чел. (103,8%), рабочих на 3 чел. (108,8%).

Динамика показывает, что изменение численности предприятия происходит за счет роста рабочих и ИТР. Рост численности обусловлен ростом объемов продаж ООО «Спецстроймонтаж».

В таблице 2.8 представлена динамика ФОТ ООО «Спецстроймонтаж».

 

Таблица 2.8 Динамика ФОТ ООО « Спецстроймонтаж» за 2010 - 2012г.г., тыс. руб.

подразделения и категории

2010г.

2011г.

2012г.

ОТК. 2011/ 2010г.

Откл. 2012г./2011г.

 

 

 

 

Абсол.

Относит.

абсолют

Относит.

АУП

1549

1705

1826

156

110,1

121

107,1

ИТР

9526

11156

13335

1630

117,1

2179

119,5

рабочие

8515

10202

12579

1687

119,8

2377

123,3

итого

19590

23063

27740

3473

117,7

4677

120,3

 

Динамика ФОТ ООО «Спецстроймонтаж» за 2010 - 2012г.г. отражает изменения:

в 2011г. рост ФОТ по предприятию на 3473 т.р. (117,7%), за счет роста ФОТ АУП на 156 т.р. (110,1%), роста ФОТ ИТР на 1630 т. р. (117,1%) и роста ФОТ рабочих на 1687 т. р. (119,8%).

В 2012г. рост ФОТ на 4677 т.р. (120,3%) за счет роста ФОТ АУП на 121 т.р.(107,1%), роста ФОТ ИТР на 2179 т.р. (119,5%) и роста ФОТ рабочих на 2377т.р. (123,3%). Рост ФОТ обусловлен ростом численности персонала и ежегодным увеличением оплаты труда. В таблице 2.9 представлена динамика среднемесячной заработной платы.


Таблица 2.9. Динамика среднемесячной з/п работников ООО «Спецстроймонтаж» за 2010-2012г.г., руб.

подразделения и категории

2010г.

2011г.

2012г.

Отклон. 2011/ 2010г.

Отклон.  2012г./2011г.

 

 

 

 

абсолютное

Относит.

абсолютное

Относит.

АУП

43033

47368

50740

4335

110,1

3372

107,1

ИТР

31752

35756

41156

4004

112,6

5400

115,1

рабочие

22175

25006

28332

2831

112,8

3326

113,3

итого

27208

30507

34502

3299

112,1

3995

113,1

 

Динамика среднемесячной з/п работников ООО «Спецстроймонтаж» за 2010-2012г.г., отражает рост заработной платы:

В 2011г. рост среднемесячной заработной платы на 3299 руб.(112,1%), в том числе АУП 4335 руб.(110,1%), ИТР 4004 руб. ( 112,6%), рабочие 2831 руб. (112,8%).

В 2012г. рост среднемесячной заработной платы на 3995 руб.(113,1%), в том числе АУП 3372 р.(107,1%), ИТР 5400руб. (115,1%), рабочие 3326 руб. ((113,3%).

Заработная плата является основным источником доходов работников предприятия и материальным стимулом труда, рост заработной платы отражает улучшение уровня жизни персонала. Каждый год в ООО «Спецстроймонтаж» увеличивается заработная плата за счет роста должностных окладов и тарифных ставок по категориям и подразделениям работников.

Наиболее высокая заработная плата у административно-управленческого персонала (50-51 т.р.), у ИТР заработная плата от 40 т.р., рабочих от 28 т.р. Высокий уровень заработной платы на предприятии и своевременная выплата, делает привлекательным рабочие места, поднимает уровень жизни работников, нет текучести кадров, нарушений трудовой дисциплины.

В ООО «Спецстроймонтаж» кроме заработной платы работникам гарантируются социальные выплаты в соответствии с положением по оплате труда предприятия. К ним относятся: премиальные, материальная помощь и другие выплаты.

Подготовка кадров и повышение квалификации. Годовой план по повышению квалификации на 2012 год предусматривает объем финансирования в размере 644,0 тыс. руб. Проводятся психологические тренинги на рабочих местах работников организации.

Таким образом, уровень жизни работников ООО «Спецстроймонтаж» определяется высоким уровнем заработной платы, ростом численности и социальными выплатами, которые обусловлены ростом доходов, прибыли предприятия.

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали 50 из 65 работников предприятия. Результаты опроса приведены в таблице 2.10.

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

 

Таблица 2.10. Степень удовлетворенности персонала ООО «Спецстроймонтаж» организацией и условиями труда

№ вопроса

Содержание вопроса

Кол-во уд. ответов

Доля уд. ответов от общего числа работников (%)

Индекс удовлетв.

Степень удовлетв.

1

Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью

32

64

0,64

Средняя

2

Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

32

64

0,64

Средняя

3

Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала

32

64

0,64

Средняя

4

Оценка положения дел в организации

32

64

0,64

Средняя

5

Оценка отн. работников орган. к условиям, в которых они работают

32

64

0,64

Средняя

6

Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО Спецстроймонтаж

32

64

0,64

Средняя

7

Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО Спецстроймонтаж

23

46

0,46

Средняя

8

Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

23

46

0,46

Средняя

9

Состояние отношений между администрацией и работниками

23

46

0,46

Средняя

 

 

Из данных таблицы видно, что присутствует средняя удовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в организации оценивается как средняя.

Показатели степени удовлетворенности говорят о эффективной организации труда в ООО «Спецстроймонтаж», и неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования в организации было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

В опросе участвовали 50 из 65 работников предприятия.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования. По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

 

 

Таблица 2.11. Степень удовлетворенности персонала ООО «Спецстроймонтаж» системой материального стимулирования

№ вопроса

Содержание вопроса

Кол-во уд. ответов

Доля уд. ответ. от общего числа раб. (%)

Индекс удовлетв.

Степень удовлетв.

1

ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ

 

 

 

 

Ожид. ли вы, что ваша успешная работа прив. к жел. результату

14

52

0,52

Средняя

Сч. ли вы, что пол. рез. прив. к ожидаемым возн. за этот результат

12

30

0,3

Низкая

Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение

16

82

0,82

Высокая

2

ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ

 

 

 

 

Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы

8

50

0,5

Средняя

Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом

7

74

0,74

Высокая

Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению

6 хор. и 31 удовлет.

47

0,47

Средняя

Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения

7

74

0,74

Высокая

3

ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера

 

 

 

 

Счит. ли вы, что затраченные вами усилия на вып. работы высокие

7

74

0,74

Высокая

Считаете ли вы себя способным работником

19

94

0,94

Высокая

Как вы оцен. свою роль в процессе коллек. труда на вашем пред.

17

68

0,68

Средняя

№ вопроса

Содержание вопроса

Кол-во уд. ответов

Доля уд. ответов от общего числа раб. (%)

Индекс удовлетв.

Степень удовлетв.

Ув. ли вы в том, что пол. вами воз справ. по отнош. к рез. ваш. тр.

17

68

0,68

Средняя

 

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 4, однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к средней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к средней степени удовлетворенности.

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Спецстроймонтаж» оценивается как удовлетворительная.

 

 

Рисунок 3 - Дерево проблем системы мотивации ООО «Спецстроймонтаж»

 

В рисунке 3 распределены выявленные проблемы по степени значимости.

Основные направления развития SWOT:

-   Отображение в модели динамических изменений фирмы ее конкурентной среды.

-       Учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классической модели стратегического планирования.

-       Разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

В результате внутреннего анализа, исследующего все аспекты деятельности организации (маркетинговые, финансовые, организационные, технологические), выделяются как недостатки этой деятельности (иными словами - слабые стороны организации), так и достижения в различных областях (сильные стороны). Для подведения итогов можно составить таблицу, оценивающую ключевые факторы успеха для организации и их относительное влияние на результаты деятельности (таблица 2.13).

 

 

Таблица 2.13. Сильные и слабые стороны ООО «Спецстроймонтаж»

Параметры оценки

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Организация

высокое качество обслуживания

средняя заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предп.

2. Производство

концентрация на определенных продуктах и услугах; гибкая тарифная система

не отслеживает конкурентов

3. Финансы

динамичное реагирование на рыночные изменения; надежность организации

не выявляет и не прогнозирует риски

4. Инновации

готовность и возможность внедрения новых продуктов; передовые информационные технологии

 

5. Маркетинг

известность торговой марки

предпринимает недостаточные усилия по бренду

 

На основание анализа сильных и слабых сторон мы можем провести анализ внешних возможностей филиала ООО «Спецстроймонтаж», а так же угрозы, что позволит улучить его внешнюю и внутреннюю среду (таблица 2.14).

 

Таблица 2.14. Внешние возможности и угрозы для ООО «Спецстроймонтаж»

Парам. оценки

Возможности

Угрозы

1. Конкуренция

ухудшение позиций конкурентов;

выход на рынок новых конкурентов

2. Сбыт

Расспрос. электронных платежей.

сложность возврата задолженности.

3. Экономические факторы

улучшение инвестиционного климата в регионе.

ограниченная ресурсная база; нехватка качественных клиентов; мировой экономический кризис.

4. Соц.-демог. фак

рост уровня доходов населения.

высокая стоимость товаров.

5. Спрос

 

Недос. сформ. рынок услуг; сок. спроса на услуги и товары у населения.

 

Таким образом, можно сделать вывод об оценке внутренней среды ООО «Спецстроймонтаж»:

финансовое положение организации стабильное, рост прибыли обусловлен увеличением объемов продаж;

формы продаж ограничены в пределах г. Якутска;

средняя удовлетворенность коллектива организации условиями труда, заработная плата выплачивается вовремя; увеличивается численность работников и среднемесячная заработная плата, выплачиваются премиальные доплаты работникам;

недостаточность социальных гарантий - не гарантируется проезд в отпуск, санаторно - курортное оздоровление, необеспеченность детей работников дошкольными учреждениями.

 


3. Пути совершенствования внутренней среды ООО «Спецстроймонтаж»

.1 Пути совершенствования внутренней среды

 

Совершенствование внутренней среды организации связано с сферой финансов, организацией и условиями труда, культурой и руководством, организационной структурой.

Факторами сферы финансов и учета можно выделить возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала, отношение к налогам, гибкость структуры капитала, эффективный контроль над издержками, возможность их снижения, система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли. Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенденций в изменениях финансовых показателей деятельности организации, процент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществление капитальных затрат в соответствии с будущими производственными потребностями и т.д.

Предлагаем ООО «Спецстроймонтаж» внедрить систему бюджетирования по подразделениям, с формированием операционных бюджетов по отделу продаж и АХО, с целью минимизировать издержки организации.

Факторы культуры и руководства: сознание идентичности и присоединения представленной организацией своим членам, прочность и постоянность культуры частей организации в соотношении друг с другом и со всей корпоративной культурой, способность культуры поощрять инновации, творчество и открытость новым идеям, способность адаптироваться и погружаться, совместимая с требованиями изменяющейся окружающей среды и стратегии, мотивация исполнительных, управленческих работников и сотрудников нижнего уровня (основана на денежных и нематериальных премиях).

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная структура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для организации изменений во внутренней среде управления, усилия руководства могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «Спецстроймонтаж».

Совершенствование внутренней среды управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используются: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции хозяйственных подразделений. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга как внутренних, так и внешних экспертов.

Предлагаются изменения в перераспределении организационной структуры подразделений:

объединить отделы хозчасти и гаража, и передать функцию управления заместителю директора по общим вопросам.

Таким образом, будет создана более гибкая структура управления предприятием. Должность завхоза и зав. гаража сокращается.

Также можно организовать арендные участки по подразделениям ООО «Спецстроймонтаж», с целью повышения ответственности и увеличения выручки от продаж.

Можно сделать следующий вывод:

при рассмотрении, предложенного подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. На предприятии ООО «Спецстроймонтаж», где достаточно разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутренние связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. В связи со значительным плановым расширением, предполагается, что она проявляется в более широкой самостоятельности отделов и менее жестком контроле со стороны руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Определение экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления - важный фактор выбор наиболее целесообразного из них и определение очередности их проведения.

Годовой экономический эффект от реализации мероприятия по реструктуризации внутренней среды должен учитывать изменение издержек в системе управления и в сопряженных подсистемах, в сфере производства и эксплуатации:

Э = 199200 + 3750380 = 3 949 580 руб.

Исходя из рассчитанных данных, при проведении мероприятий по упрощению организационной структуры предприятия достигается снижение затрат фонда оплаты труда на сумму в 3949580 рублей.

Пути совершенствование внутренней среды направлены на улучшение финансового положения организации.

 

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию внутренней среды

 

На основании проведённого анализа, проведённого выше, я предлагаю следующие мероприятия:

- разработка системы дополнительного материального и нематериального стимулирования;

-       внедрение программы дополнительного профессионального развития и обучения;

-       открытие детской комнаты для присмотра за детьми.

Для того, что бы в конце главы мы смогли более чётко увидить эффект по повышению эффективности предпринимательской деятельности за счёт улучшения внутренеей среды предприятия от внедрения предложенных мероприятий составим таблицу основных экономических показателей деятельности филиала.


Таблица 3.1 Основные экономические показатели деятельности ООО «Спецстроймонтаж»

Показатель

Значение за 2012 год (тыс. руб)

Выручка от продаж

92850

Себестоимость продаж

81296

Валовая прибыль

10924

Прибыль от продаж

10924

прочие доходы

1252

прочие расходы

3356

Прибыль до налогообложения

8820

Чистая прибыль

7056

 

Так как каждый рассматриваемый метод влияет не на все показатели работы организации, а только на часть из них, то выделим в таблицу показатели, на которые может повлиять данный метод. В конце рассмотрения каждого метода приведём таблицу ожидаемого эффекта от данного метода. В конце третьей главы составим сводную таблицу ожидаемых показателей от внедрения всех трёх методов.

 

Таблица 3.2 Показатели деятельности ООО «Спецстроймонтаж», но которые ожидается влияние рассматриваемого метода

Показатель

Значение за 2012 год (тыс. руб.)

Выручка

92850

Себестоимость продаж

81296

Валовая прибыль

10924

Прибыль от продаж

10924

Прибыль до налогообложения

8820

Чистая прибыль

7056

 

Теперь рассмотрим возможность внедрения новой системы дополнительного материального стимулирования.

По данным исследования журнала «Кадровик» внедрение новой системы дополнительного материального и нематериального стимулирования труда по оценкам экспертов в среднем повышает производительность труда на 20 процентов, что положительно влияет на рост доходов. Данный коэффициент не абсолютен и может отличаться в различных обстоятельства и на разных предприятия. Но мы его примем как абсолютную величину.

При этом внедрение и разработка системы дополнительного материального стимулирования не предполагают дополнительных затрат. Сама система и программное обеспечение могут быть реализованы с помощью уже имеющихся ресурсов организации, как трудовых, так и технических.

При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

Следует так же отметить, что так как это система дополнительного стимулирования, то выплата денежных премий происходит не регулярно (каждый месяц, год), а при определённом событии (лучший результат работы, предложения по улучшению работы организации)

Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца, призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии прибыли организации. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

Но не стоит сводить все к деньгам. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей. Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

Нематериальное стимулирование так же может быть выражено в почётных грамотах, дополнительном дне отпуска, повышение в должности.

Важное условие: необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль организации.

Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему материального поощрения (таблица 3.3).

 

Таблица 3.3. Система материального поощрения работников ООО «Спецстроймонтаж»

Основания для поощрения

Размер поощрения

Предложения по улучшению работы организации

Премия в размере 20% от заработной платы

Лучший результат работы

Премия в размере 30% от заработной платы

Активное участие в жизнедеятельности предприятия

Премия в размере 10% от заработной платы

 

Средства на выплату дополнительных премий рекомендую взять за счёт разработанной системы материального депремирования. Прежде всего необходимо определить за что именно будет применяться меры дисциплинарного взыскания и определить сами меры взыскания.

Основания для депремирования:

-   за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

-       нарушение трудовой дисциплины;

-       появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического, токсического опьянения;

-       за допущенный просчет в работе;

-       за хищение собственности предприятия;

-       за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За данные проступки будут применяться следующие меры дисциплинарного воздействия:

-   лишение премий полностью или частично;

-       лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации;

-       замечание;

-       выговор;

-       увольнение.

По предложениям, приведённым выше определим систему материального взысканий (таблица 3.4). Данная система может быть доработана в соответствии с изменившимися обстоятельствами.

 

Таблица 3.4. Система материального депремирования

Основания для взыскания

Размер взыскания

за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля

15% от премии

за допущенный просчет в работе

10% от премии

за хищение собственности предприятия

15% от премии

за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности

5% от премии

 

Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Построим сравнительную таблицу достоинств и недостатков предложенного мероприятия (таблице 3.5).

 

Таблица 3.5. Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Мероприятие

Достоинства

Недостатки

Внедрения новой системы материального стимулирования

Снижение текучести кадров Повышение производительности труда Капиталоемкость незначительна по отношению к ожидаемому экономическому эффекту

Необходимость разработки и внедрения дополнительных модулей АСОИ

 

 

Из приведённой выше таблицы мы видим, данный метод имеет три неоспоримых достоинства. Такие как:

-   снижение текучести кадров;

-       повышение производительности труда;

-       низкую капиталоёмкость.

И при этом требования к реализации данного метода незначительны - необходимо разработать и внедрить дополнительные модули программного обеспечения для расчёта и учёта дополнительного материального стимулирования. Но данная задача реализуется за счёт уже имеющихся кадров ООО «Спецстроймонтаж».

Следует отметить особенность данного метода. Она заключается в том, что система нематериального стимулирования очень часто не несёт в себе финансовых затрат. Её достаточно сложно выразить в валютном эквиваленте и в коэффициентах. Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Программа тренингов позволит проработать различные ситуации при обслуживании клиентов, что повысить уровень обслуживания клиентов. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств ООО «Спецстроймонтаж».

По данным экспертов журнала «Кадровик» проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренинговых обеспечивает рост производительности труда минимум на 15 процентов, сокращение расходов на подбор персонала на 50 процентов. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50 процентов. Данные цифры приблизительны и могут варьироваться в зависимости от обстоятельств. Для более полного представление о мероприятии по внедрению дополнительного профессионального обучения построим сравнительную таблицу достоинств и недостатков предложенного метода (таблице 3.6).

 

Таблица 3.6. Достоинства и недостатки мероприятия по внедрению дополнительного профессионального обучения

Мероприятие

Достоинства

Недостатки

Внедрения системы тренингов, семинаров, курсы (профессионального развития и дополнительного обучения)

Снижение текучести кадров Рост производительности труда Пов. професс. уровня работников Пов. качества обслуживания клиентов

Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту

 

Из приведённой выше таблицы мы видим, данный метод имеет три неоспоримых достоинства. Такие как:

-   снижение текучести кадров;

-       повышение производительности труда;

-       повышение профессионального уровня сотрудников багка;

-       повышение качества обслуживания клиентов.

Так же большим плюсом данных тренингов является развитие корпоративного духа у сотрудников предприятия, работа над брендом организации с каждым специалистом. А так же благодаря тренингам можно более полно донести до сотрудников цели и зада банка, основные приоритеты развития.

К недостаткам данного метода можно отнести более высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту и более низкий коэффициент прироста труда, чем у системы дополнительного материального и нематериального стимулирования.

Для повышения эффективности предпринимательской деятельности на основе совершенствования внутренней среды предприятия предлагаю организовать детскую комнату за присмотром детей, так как у работников много детей и наблюдается нехватка дошкольных учреждений.

Основными перспективами данного метода являются:

-   присмотр детей с привлечением сотрудников организации;

-       Высвобождение работников для полноценного труда;

-       Моральное удовлетворение и позитивный настрой персонала, так как в основном коллектив организации - женский.

-       Увеличение производительности труда.

Для организации необходимы финансовые средства в виде подготовки помещения и материального стимулирования работников, осуществляющих уход за детьми. Предлагаем для оплаты - систему премирования (бонусов).

В таблице 3.7 результат опроса, который был проведён мной среди ООО «Спецстроймонтаж», для выявления в каком виде они предпочитают организовать присмотр за детьми. Было опрошено 38 человек из разных подразделений и разных возрастных критериев.

 

Таблица 3.7 Результаты опроса

Наименование

Процент

Организация детской комнаты по присмотру за детьми

71%

Присмотр силами своих работников

64%

Привлечение работников со стороны

4%

 

Согласно опросу мы видим, что основная доля работников желает организовать детскую комнату по присмотру за детьми силами своих работников. Основным фактором данного предложения является необеспеченность по г. Якутску детскими дошкольными учреждениями, и соответственно снижается производительность труда работников, имеющих детей.

Подведём итоги от внедрения всех мероприятий предложенных для внедрения в ООО «Спецстроймонтаж».

Согласно проведённому анализу все мероприятия по повышения эффективности предпринимательской деятельности на основе совершенствования внутренней   среды в ООО «Спецстроймонтаж» дадут дополнительную прибыль предприятию и поэтому они все рекомендованы к внедрению на предприятии

Итоги внедрения всех мероприятий отображены в таблице 3.8

 

Таблица 3.8 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Показатель

Значение

Темп роста, в %

 

2012 год (тыс. руб.)

Прогноз (тыс. руб.)

 

Выручка

92850

111420

120,0

Себестоимость продаж

81296

85361

105,0

Валовая прибыль

10924

26059

238,5

Прибыль от продаж

10924

26059

238,5

Прибыль до налогообложения

8820

18460

209,3

Чистая прибыль

7056

11918

168,9

Итого прирост

+4862

 

 

По данным таблицы 3.8 мы видим, что рост чистой прибыли ожидается в сумме 4862,0 тыс. руб.

Экономический эффект составит: 4862,0 тыс. руб., то есть 68,9%, при увеличении выручки от продаж на 20%, себестоимости продаж на 5%. Рост прибыли обусловлен превышением темпа роста выручки над темпом роста себестоимости на 15%.

Таким образом, предложенные мероприятия по внедрению новой системы мотивации труда, организации детской комнаты по присмотру за детьми и повышение профессионального уровня считаю экономически выгодным.

Так же следует указать, что внедрение методов дополнительного материального и нематериального стимулирования и дополнительного профессионального образования сотрудников сокращает текучесть кадров. Следовательно, сохраняется уже обученный персонал. Это позволяет избежать неявных издержек на обучение нового персонала, сохраняет более высокое и качественное обслуживание клиентов предприятия, позволяет избежать ошибок при работе с клиентами. Данный параметр не влияет явно на экономические показатели организации, но это не уменьшает его значимость для ее работы. Так же он положительно влияет на бренд организации. Рекомендуется обратить пристальное внимание на оба метода.

Исходя из анализа прогнозируемых показателей после внедрения мероприятий по повышению эффективности предпринимательской деятельности на основе улучшения внутренней среды предприятия считаю, что все проведённые мероприятия по улучшению целесообразными и рекомендованными для внедрения в работу ООО «Спецстроймонтаж».

Полученную прибыль следует направить на реконструкцию и модернизацию производства, обновление основных фондов, увеличение социальных гарантий работникам предприятия.

 


Заключение

 

Любое предприятие стремиться повысить эффект, получаемый от предпринимательской деятельности. Одним из путей этого является анализ и улучшение внутренней среды предприятия. Более эффективное её использование.

В первой части дипломной работы были рассмотрены теоретические аспекты внутренней среды предпринимательской деятельности. Приведены основные элементы внутренней среды, её структура и взаимодействие, а так же её влияние на эффективность предпринимательской деятельности. Совершенствование внутренней среды является наиболее перспективными с точки зрения функциональных возможностей, так как не требует таких больших затрат, как совершенствование внешней среды.

ООО «Спецстроймонтаж» занимается строительно - монтажными работами. Целью деятельности является извлечение прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод об оценке внутренней среды ООО «Спецстроймонтаж»:

финансовое положение организации стабильное, рост прибыли обусловлен увеличением объемов продаж;

формы продаж ограничены в пределах города Якутска;

средняя удовлетворенность коллектива организации условиями труда, заработная плата выплачивается вовремя; увеличивается численность работников и среднемесячная заработная плата, выплачиваются премиальные доплаты работникам;

недостаточность социальных гарантий - не гарантируется проезд в отпуск, санаторно-курортное оздоровление, необеспеченность детей работников дошкольными учреждениями.

Предлагаются изменения в перераспределении организационной структуры подразделений:

объединить отдел хозчасти и гаража и передать функцию управления заместителю директора по общим вопросам.

Таким образом, будет создана более гибкая структура управления предприятием. Также можно организовать арендные участки по подразделениям ООО «Спецстроймонтаж», с целью повышения ответственности и увеличения выручки от продаж.

Можно сделать следующий вывод:

при рассмотрении, предложенного подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. На предприятии ООО «Спецстроймонтаж», где достаточно разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутренние связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. В связи со значительным плановым расширением, предполагается, что она проявляется в более широкой самостоятельности отделов и менее жестком контроле со стороны руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

В результате проведенной работы были предложены мероприятия по повышению эффективности предпринимательской деятельности ООО «Спецстроймонтаж»:

- разработка системы дополнительного материального стимулирования;

-       внедрение программы дополнительного профессионального развития и обучения;

-       открытие детской комнаты для присмотра за детьми.

Каждое из предложенных направлений предполагает высокое качество исполнения, их постоянный мониторинг.

Согласно проведённому анализу все мероприятия по повышения эффективности предпринимательской деятельности на основе совершенствования внутренней   среды в ООО «Спецстроймонтаж» дадут дополнительную прибыль предприятию и поэтому они все рекомендованы к внедрению на предприятии

Экономический эффект составит: 4862,0 тыс. руб., то есть 68,9%, при увеличении выручки от продаж на 20%, себестоимости продаж и коммерческих расходов на 5%. Рост прибыли обусловлен превышением темпа роста выручки над темпом роста себестоимости на 15%.

Таким образом, предложенные мероприятия по внедрению новой системы мотивации труда, организации детской комнаты по присмотру за детьми и повышение профессионального уровня считаю экономически выгодным.

Так же следует указать, что внедрение методов дополнительного материального и нематериального стимулирования и дополнительного профессионального образования сотрудников сокращает текучесть кадров. Следовательно, сохраняется уже обученный персонал. Это позволяет избежать неявных издержек на обучение нового персонала, сохраняет более высокое и качественное обслуживание клиентов предприятия, позволяет избежать ошибок при работе с клиентами. Данный параметр не влияет явно на экономические показатели организации, но это не уменьшает его значимость для ее работы. Так же он положительно влияет на бренд организации. Рекомендуется обратить пристальное внимание на оба метода.

Исходя из анализа прогнозируемых показателей после внедрения мероприятий по повышению эффективности предпринимательской деятельности на основе улучшения внутренней среды предприятия считаю, что все проведённые мероприятия по улучшению целесообразными и рекомендованными для внедрения в работу ООО «Спецстроймонтаж».


Список использованной литературы и источников

 

. Конституция Российской Федерации (с послед. измен. и дополн.) // Российская газета. 1993 25 декабря, № 237.

. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (с послед. измен. и дополн.) // Российская газета от 29.12. 2009

.Трудовой Кодекс РФ, Федеральным законом от 7 ноября 2011 года N 305-ФЗ //Российская газета, N 251, 09.11.2011

.Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая).Федеральныйзакон от 31.07.1998 № 146-ФЗ ( с послед.изменен и дополн.)// Российская газета № 146-ФЗ, от 31.07.1998. (ред. от 02.08.2010г.)

.Налоговый Кодекс Российской Федерации (часть вторая). Федеральный Закон от 05.08.2008 № 117-ФЗ, Федеральный закон от 29.05.2002, № 57-ФЗ

//Бюллетеньнормативных актов федеральных органов исполнительной власти.29.05.2002. №13, ст. 6-112

.Федеральный законот 21.11.96 г. №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» //Собрание законодательства РФ, 25.11.1996, N 48, ст. 5369

.Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ. «О бухгалтерском учете» //Собрание законодательств от 12.12.2011 №50,ст.7344

.Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" в ред. от 27.12.2009 // Собрание законодательства РФ. - 30.07.2007. - N 31, ст. 4006.

.Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98г. № 14- ФЗ. "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785, "Российская газета", N 30, 17.02.1998.

.Алимова Т.А. Экономический кризис и предпринимательская активность населения России: открывать свое дело или выходить из бизнеса? // Мир России. - 2011. - Т.20, N 2. - С.142-160.

.Барсукова С.Ю. Российский крупный бизнес: неформально по-крупному // Обществ. науки и современность. - 2010. - N 3. - С.90-95.

.Беленький В.Х. Предпринимательство: развитие, природа, проблемы / В.Х.Беленький, В.Ф.Паульман // Социол. исслед. - 2012. - N 10. - С.11-20.

.Беспалов М.В. Основные направления государственной политики по поддержке субъектов предпринимательской деятельности в условиях нестабильной экономической среды // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2010. - N 3. - С.17-23.

.Буров, В.Ю. Основы предпринимательства: учебное пособие / В.Ю. Буров. - Чита, 2011. - 441 с.

.Бурмистрова Т. Корпоративная социальная ответственность и стратегические приоритеты российского бизнеса // Экон. стратегии. - 2011. - N 3. - С.68-71.

.Бурцев Ю.А. Стратегия развития предпринимательских структур на микроуровне в условиях динамичности условий производства // Микроэкономика. - 2010. - N 6. - С.79-82.

.Венцимерова Т. Лучшая половина бизнеса // Деловой квартал. - 2011. - N 23. - С.18-20.

.Веревкин Л.П. Социальная ответственность бизнеса // Энергия: экономика, техника, экология. - 2009. - N 10. - С.68-75.

.Версан В.Г. Путь в никуда: развитие российского бизнеса и проблемы с качеством // Стандарты и качество. - 2013. - N 1. - С.54-57.

.Воробьева Н.В. Современные направления повышения эффективности предпринимательской деятельности / Воробьева Н.В., Желонкина В.О., Козел И.В. // Актуал. пробл. совр. науки. - 2013. - N 1. - С.16-18.

.Горкинфель В. Я. Предпринимательство: учеб. / под редакцией В.Я. Горфинкеля, Г.Б. Поляка, В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 - 581 с.

.Гинзбург А.И. Экономический анализ: учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2008. - 527с. - (Учебник для вузов).

.Горшкова Е. Стандартизация продаж как путь к эффективному бизнесу / Е.Горшкова, О.Бухаркова // Business excellence = Деловое совершенство. - 2011. - N 5. - С.38-43.

.Джаско Д. Устойчивое развитие как непременное условие бизнеса: компания CASCADES // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 5. - C.32-34.

.Дзялошинский И. Российский бизнес: особенности офисной коммуникации // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 1. - С.82-89.

.Дмитрик Е.Г. Теоретические аспекты демократической сущности предпринимательства // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2010. - N 22. - С.40-44.

.Драгунова Е.В. Средний бизнес в России - реальность и перспективы / Е.В.Драгунова, Т.А.Финк // ЭКО. - 2011. - N 9. - С.180-189.

.Емельянов Ю. Национальная хозяйственная культура и культура предпринимательства / Ю.Емельянов, А.Хачатурян // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 8. - С.35-45.

.Ефремов О.А. Современное российское предпринимательство: проблемы этнических особенностей // Личность. Культура. Общество. - 2011. - Т.13, вып.4. - С.90-93.

.Изотова Г. Социальное предпринимательство: новый институт современной России / Г.Изотова, Н.Зверева // Экон. стратегии. - 2011. - N 9. - С.44-49.

.Карпушкин Е.С. Предпринимательство в экономическом механизме рыночных процессов // Микроэкономика. - 2011. - N 2. - С.132-136.

.Керимов В.Э. Бухгалтерский учет.- 4 издание измененное и дополненное - Изд. дом Дашков и К. 2011г. с.776.

.Круглова Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КНОРУС, 2010. - 544 с.

.Кузеванова А.Л. Бизнес, бизнес-деятельность, предпринимательство: теоретические проблемы определения понятий // Актуал. пробл. совр. науки. - 2010. - N 6. - С.128-133.

.Курпаяниди К.И. Институциональные основы системы государственной поддержки малого предпринимательства: опыт США // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. - N 41. - С.54-60.

.Молчанова О.П. Государственное регулирование в сфере инновационного предпринимательства и государственное управление / О.П.Молчанова,

.Малое и среднее предпринимательство в России. 2009: Стат. сб./ Росстат. - M., 2009. - 151 с.

.Перегудов С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2010. - N 5. - С.32-43.

.Савицкая Г.В. Экономический анализ. Учебник.-14 издание переработанное и дополненное. Инфра-М. 2011г. с.655.

. Самарина В.П. Основы предпринимательства: учеб.пособие / В.П. Самарина. - М.: КНОРУС,2009. - 224 с.

.Семушкина С. Предпринимательское лидерство в бизнесе: сущность и оценка / С.Семушкина, Д.Мухин // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 1. - С.120-126.

.Сломан Д. Экономика для бизнеса: пер. с англ. / Д.Сломан, К.Хайнд. - 4-е изд. - М.: Эксмо, 2010. - 953с. - (Полный курс МВА).

.Соловьев Б.А. Маркетинг.: Учебник - М.: М.: ИНФРА-М, 2008.- 383

.Маркетинг;Под общ. ред. проф. Н.М.Кондратенко.-М: Юрайт, 2011. - 54

.Маркетинг;Под ред. проф. И.М. Синяевой.-М: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2011. - 384с

.Основы маркетинга;Под ред. проф. Д.М.Дайитбегова, проф. И.М.Синяевой.-М: Вузовский учебник, 2011. - 365с

.Основы маркетинга.-М: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2011. - 139с.

.Брендинг: учебное пособие для студентов и аспирантов вузов по спец.: "Реклама", "Маркетинг", "Связи с общественностью", менеджеров-практиков.-СПб.: Питер, 2011. - 284 с..-(Учебное пособие).-Библиогр.: с. 273-283

.Маренков Н. А. Антикризисное управление: Учеб - метод. пособие/Н. 50.Маренков, В. Касьянов, - Ростов н/Д: Феникс, 2008 - 507 с.

.Основы предпринимательства. Серия «Высшее образование». Ростов-на-Дону:Феникс, 2008 - 512 с.

.Маркетинг: учебник для студентов вузов;рец.: А.Я. Запорожан, С.А. Уваров, М-во образования РФ.-М.: Юрайт, 2010. - 367 с.

.Набатников В.М. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие/В.М. Набатников. - Ростов-на Д.: Феникс, 2011 - 256 с.

.Черников А.В. Внутрифирменная предпринимательская среда / А.В.Черников, Ю.П.Чернятович // Вестн. Моск. ун-та. Сер.12. Полит. науки. - 2010. - N 1. - С.85-93.

.Эфендиев А.Г. Социальная организация российского бизнеса сквозь призму социальных механизмов трудоустройства / А.Г.Эфендиев, Е.С.Балабанова, А.С.Гоголева // Мир России. - 2010. - N 4. - С.69-103.

.Юденко М.Н. Проблемы государственного регулирования предпринимательской деятельности // Микроэкономика. - 2012. - N 4. - С.10-13.

.Чечевицына Л. Н. Анализ финансово - хозяйственной деятельности: - Изд. 4-е, 2009. - 379 с.

1.


ДЕТАЛИ ФАЙЛА:

Имя прикрепленного файла:   Диплом по эктеории Анализ внутренней среды организации.rtf

Размер файла:    1.63 Мбайт

Скачиваний:   291 Скачиваний

Добавлено: :     11/17/2016 13:32
   Rambler's Top100    Š ⠫®£ TUT.BY