Заказать курсовую или диплом

Заказать курсовую, заказать диплом

Бесплатное скачивание работ



АВТОРИЗАЦИЯ






Подробнее о работе:  Диплом по менеджменту Механизм лизинга персонала

Описание:

Введение

лизинг кадровый персонал экономический

Последние несколько десятков лет в мире наблюдается возникновение множества организаций и технологий, предоставляющих нетрадиционные услуги, которые позволяют эффективнее осуществлять производственную деятельность, снижать риски, оптимизировать бизнес-процессы.

Задача любого руководителя организации - сделать бизнес эффективным, приносящим максимальную прибыль при оптимальном уровне издержек. Существует много способов решения этой задачи. Часть руководителей стараются экономить на ресурсах, стараясь найти наилучшее качество по наименьшей цене, другие подписывают договоры, сокращая тем самым риски невыполнения оговоренных условий и появления незапланированных расходов и пр. Но экономии лишь на ресурсах недостаточно, так как основная доля расходов приходится на оплату труда работников организации, независимо от того, каким видом деятельности она занимается. Таким образом, самым быстрым способом сократить общие затраты - это либо снизить размер окладов работников, либо сократить штат персонала. В первом случае работники начнут искать себе место с более высокой заработной платой, во втором - увеличившаяся нагрузка на остальных работников вызовет недовольство и дальнейшие увольнения. Данная ситуация заставляет руководство организаций изыскивать различные нетрадиционные методы сокращения количества работников в штате, а следовательно, и затрат на заработную плату. Одним из наиболее эффективных способов является лизинг персонала.

Услуги по лизингу персонала на Западе широко применяются уже достаточно давно. Кадровый лизинг - это основная статья дохода зарубежных организаций, специализирующихся на рекрутинге. При этом такой вид услуг на Западе охватывает практически все категории персонала, за исключением высшего звена управления. В России эти услуги стали востребованы после кризиса 1998 года. Понятие лизинга персонала носит условный характер, однако его введение в обиход связано с необходимостью обозначить подобное явление, возникшее в сфере управления человеческими ресурсами, а также для применения средств и методов анализа, разработанных относительно лизинга физического капитала.

Не разработанность данной проблемы обусловила выбор тем исследования.

Цель исследования - разработка рекомендаций по оптимизации кадрового состава на основе лизинга персонала.

Объект исследования - лизинг персонала.

Предмет исследования - оптимизация персонала на основе лизинга.

Объект наблюдения: ООО «Агроресурсы».

Задачи:

. Выявить понятие и виды лизинга персонала.

. Рассмотреть отраслевые особенности лизинга персонала.

. Проанализировать управление персоналом на материалах ООО «Агроресурсы».

. Разработать рекомендации по устранению слабых сторон существующей системы управления персоналом на основе лизинга.

Методы исследования: теоретический анализ источников по проблеме исследования; сравнение; обобщение; анализ документов; моделирование.

Структура работы. Исследование состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. Во введении обоснована актуальность, определены объект и предмет, сформулированы цель и задачи исследования. В первой главе на основе анализа теоретических источников раскрыта сущность и выделены отраслевые особенности лизинга персонала. Во второй главе представлены результаты анализ управления персоналом в ООО «Агроресурсы». Третья глава содержит рекомендации по внедрению лизинга и проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.


1. Теоретические аспекты лизинга персонала

1.1 Понятие и виды лизинга персонала

 

Оптимизация любой работы привносит в компанию увеличение дохода и улучшение результативности, исходящую от персонала. Поэтому сегодня это является первостепенной задачей для многих организаций. Подбор кадрового персонала выгоден любой компании. Особенно, если требуется сотрудник на некоторое время. В последнее время в нашей стране стала популярной такая форма управления человеческими ресурсами, как лизинг персонала, получившая название заемный труд [30, с. 30].

Две разные услуги, аутстаффинг и лизинг персонала часто трактуются в России как одно и то же даже организациями, предоставляющими эти услуги.

На сегодняшний день существует новая и необычная услуга - так называемый персонал в аренду, аутстаффинг - это тот же лизинг. Аутстаффинг (от английских слов «out» - «вне» и «stuff» - «штат») и означает «использование внештатного персонала» [16]. Под таким термином подразумевается использование квалифицированного персонала на территории заказчика. Все работы выполняются в срок специалистом, однако компания избегает проблем с налоговыми, отчетами и выплатами, так как сотрудник числится не в штате компании.

В отличие от вышеуказанного аутстаффинга, лизинг персонала предполагает возможность дальнейшего оформления персонала. Это выгодно и довольно удобно, так как появляется возможность подобрать действительно стоящий персонал с высокой квалификацией. К тому же не потребуется самостоятельно проводить сотни собеседований, просматривать резюме.

Крупные корпорации постоянно сталкиваются с различными трудовыми спорами в своей сфере. Дело может дойти и до судебных разбирательств. Естественно, затяжка во времени и трата нервов раздражают руководство компании. Поэтому становится интересным предложение - лизинг персонала.

Приобретая данную услугу, компания получает возможность резко снизить любые риски, которые связаны с нудными трудовыми спорами. Это так же позволяет увеличить и испытательный срок для сотрудника без всякой ответственности с вашей стороны. Актуальность лизинга возрастает, если компания подыскивает сотрудника под выполнение определенных задач [40, с. 26].

Лизинг персонала (staff leasing) - механизм отношений найма, в рамках которого кадровое агентство от своего имени заключает трудовой договор с работником. В соответствии с условиями данного договора сотрудник направляется на работу в какую-либо компанию как в служебную командировку. Срок предоставления персонала может варьироваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Лизинг персонала может принимать различные формы. Условно его можно подразделить на основные направления:

долгосрочная аренда персонала (Staff leasing);

подбор временного персонала (Temporary staffing);

выведение персонала за штат (Outstaffing);

передача непрофильных активов или процессов управления внешним подрядчикам (Outsourcing) [18, с. 237].

Таблица 1.1. Классификация лизинга персонала

Наименование

Характеристика

staff leasing (лизинг персонала, долгосрочный лизинг)

правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию на относительно длительный срок - от трех месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью

temporary staffing (подбор временного персонала, краткосрочный лизинг)

используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до 2-3 месяцев. Здесь, как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, промоушн-акций, на время болезни или отпуска штатных сотрудников

outstaffing (выведение персонала за штат)

в этом случае рекрутинговое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал компании-клиента. При этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои функции

outsourcing (внешний источник)

в данной ситуации компания передает какую-либо из своих функций внешней компании (подразделению другой компании). То есть клиент как бы покупает у фирмы услугу, а не труд конкретных работников. Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения компании, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений

 

В странах рыночной экономики идея лизинга персонала получила широкое распространение и активное развитие с 1980-х гг. Основанием для такого рода деятельности служит соответствующая законодательная база, которая в нашей стране пока не разработана.

В России он появился только в середине 1990-х гг. В Германии, например, существует закон регулирования деятельности предприятий, уступающих на время свою рабочую силу другим юридическим лицам (рис. 1.1).

 


 

Рисунок 1.1 - Трудовые отношения в лизинге персонала

 

Рассмотрим схему предоставления персонала на условии лизинга более подробно:

. Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям лизингополучателя. Под заказ специалистов на лизинг работают в основном отечественные агентства, тогда как за рубежом кадровые агентства создают в соответствии с потребностями рынка штат лизинговых сотрудников, независимо от наличия конкретного заказа на данный момент. Так как лизинговые специалисты в будущем передаются в аренду различным организациям и зачастую могут иметь доступ к конфиденциальной информации, их отбирают с помощью специальных методов. Это предполагает детальную проверку с целью безопасности будущего лизингового специалиста. Только после анализа полученных сведений может быть принято решение о привлечении такого сотрудника в штат кадрового агентства. За рубежом при кадровых агентствах существуют службы безопасности, которые и проводят такие проверки [9].

. После согласования кандидатур с лизингополучателем (или лизингодателем, если штат формируется на будущее) специалисты принимаются в штат лизингодателя и становятся полноправными, постоянными сотрудниками кадрового агентства. Кадровое агентство знакомит нового сотрудника с трудовым договором и с этическим кодексом лизингового специалиста, который разработан кадровым агентством и регламентирует этическую сторону лизинговой сделки.

. Высококвалифицированные специалисты предоставляются лизингополучателю для выполнения оговоренных функций в течение согласованного срока [17, с. 187].

По мнению Маргариты Щуриной, управляющего партнера аудиторской компании Credere, «с точки зрения российского законодательства, термин «лизинг персонала» является некорректным, так как человек не может быть предметом арендных правоотношений. В соответствии со статьей 3 Федерального закона от 29 октября 1998 №164-ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)» [3] предметом лизинга могут быть любые неупотребляемые вещи, в том числе предприятия и другие имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и другое движимое и недвижимое имущество, которое может использоваться для предпринимательской деятельности. Статья 130 Гражданского кодекса РФ [1] к недвижимым вещам (недвижимое имущество, недвижимость) относит земельные участки, участки недр, обособленные водные объекты и все, что прочно связано с землей, то есть объекты, перемещение которых без несоразмерного ущерба их назначению невозможно, в том числе леса, многолетние насаждения, здания, сооружения.

Таким образом, понятия «аренда персонала» и «лизинг персонала» в гражданском законодательстве России отсутствуют, что не позволяет с юридической точки зрения использовать указанные термины. Более корректным будет использовать термин «предоставление временного персонала» [43, с. 3].

При лизинге персонала основной трудностью, с юридической точки зрения, является разделение между двумя нанимателями - юридическим и фактическим, функций работодателя. Юридический наниматель работника - это лизинговая компания, а фактический - организация, берущая сотрудника в аренду. Лизинг персонала подразумевает возникновение трехсторонних отношений, грамотно регулировать которые могут только лишь профессионалы высокого уровня.

Лизинговая компания, она же кадровое агентство, заключает трудовой договор с нанимаемым работником, а фактический наниматель в свою очередь, заключает договор с кадровым агентством. Несмотря на определенную сложность данной схемы, преимущества такого сотрудничества очевидны. Фактический наниматель получает в свое распоряжение квалифицированного сотрудника, полностью соответствующего предъявляемым к нему требованиям. В том случае, если работник не оправдает возложенные на него ожидания в течение испытательного срока, то лизинговая компания предоставит в распоряжение фактического нанимателя другого специалиста.

В то же время, работник, принадлежащий лизинговой компании, полностью застрахован от недобросовестного работодателя, так как его права в полной мере защищает кадровое агентство, гарантирующее предоставление соответствующих условий труда и своевременную выплату заработной платы. Современный лизинг персонала подразумевает заключение трудового соглашения с работником, начисление заработный платы и ее выплату вне зависимости от финансовых взаимоотношений кадрового агентства с фактическим нанимателем, начисление и выплату льгот и пособий, оплату больничного листа, уплату налогов за осуществление работником трудовой деятельности. В некоторых случаях возможно обучение работника необходимым навыкам или повышение его квалификации.

По сути, лизинг персонала является перенаправлением кадровым агентством своих сотрудников в командировку в другую организацию. То есть по факту, сотрудник принадлежит лизинговой компании, которая сдает его в краткосрочную или долгосрочную аренду. Данный подход максимально удобен для каждой стороны таких отношений. Фактическому нанимателю нужно всего лишь заключить договор на предоставление специалистов соответствующей квалификации. Дальнейший подбор и подготовку персонала осуществляет само кадровое агентство. Работник, обратившийся в лизинговую компанию, гарантировано получает рабочее место с достойной заработной платой. При этом он полностью избавляется от всяческих административных проблем, связанных с выплатой налогов, заключением юридически непонятных договоров с фактическим нанимателем и прочих.

Попробуем составить целостную картину и выделить явные плюсы для работодателей:

сокращение рисков, социальных гарантий и юридической ответственности (выплата льгот и компенсаций);

отсутствие затрат, связанных с наймом работника и его профессиональной подготовкой;

поручение работы квалифицированным и опытным специалистам, что отражается на повышении эффективности проекта и минимизирует риски, связанные с использованием непроверенного персонала;

отсутствие накопления невыполненных проектов, одним словом, простоя в случае болезни работника или его ухода в отпуск;

так как определение лизинга в его традиционном значении завершается тем, что существует «возможность последующего выкупа арендатором объекта использования», так и касательно лизинга персонала - работодатель имеет право принять понравившегося временного сотрудника к себе в штат, исключая затраты на подбор персонала [24].

Выделить минусы гораздо сложнее. Поскольку лизинговые специалисты по природе своей являются «перебежчиками», передаваясь в аренду различным организациям, у компаний возникает ряд «но» по поводу таких наемников. Не все готовы подпускать их к определенной информации. За рубежом при кадровых агентствах существуют службы безопасности, которые проводят проверки на «чистоплотность» таких наемников.

Работодателям также не нравится, что такие сотрудники не «вживаются» в коллектив, не являются полноценными членами команды, и не вкладывают в компанию, являющейся для них временной. Но это скорее особенности отечественного менталитета, когда понятие команды подменяется коллективистскими ценностями, вовсе не тождественными корпоративным.

Не для каждого сотрудника приемлема такая форма занятости, особенно с учетом, что сейчас для России лизинговое трудоустройство скорее исключение, нежели правило. В большинстве случаев работник предпочтет стабильную работу у прямого работодателя, руководствуясь опасениями рисков и нестабильности. И тут есть свои основания. Во-первых, отечественные работодатели пока с осторожностью присматриваются к лизингу, что сужает выбор наемником места работы. Во-вторых, работник, нанятый на условиях лизинга, может иметь перерывы в занятости из-за отсутствия спроса по своей специальности. В таких случаях кадровому агентству следует позаботиться о его материальном обеспечении, в противном случае лизингодатель быстро растеряет все стратегические человеческие ресурсы [25, с. 70].

В России лизинг и аутстаффинг остаются развивающейся дополнительной услугой, так сказать, «в нагрузку» к традиционным. Широкое распространение аренды персонала тормозится из-за сложностей в применении законодательства. В частности, возникают проблемы при получении производственных травм лизинговыми специалистами, использовании ими товарно-материальных ценностей и пр. Отдельно же отношения по лизингу в Трудовом кодексе РФ [2] не урегулированы.

В России есть и еще одна загвоздка - непрозрачность работы значительного числа компаний: немногие решаются впустить к себе временного работника, когда на фирме ведется двойная бухгалтерия, часть сотрудников не оформлена вообще, то есть нежелательна любая передача информация «чужаку». Но экономический кризис привлекает к такой услуге, как лизинг, внимание и кадровых агентств, у которых наблюдается простой в традиционном поиске персонала, и работодателей, для кого преимущества аренды персонала становятся более явными [33].

В итоге лизинг персонала позволяет очень гибко управлять человеческим капиталом, делая кадровую политику компании более эффективной и обеспечивая необходимую мобильность для реализации каких-либо проектов или осуществления специализированных работ. В современных условиях лизинг персонала наиболее востребован при открытии региональных филиалов, реализации специализированных или временных проектов, при работе над нетиповыми задачами и т.д.

Важным стимулом для лизинга персонала является и то, что при лизинге персонала штат компании остаётся неизменным.

Лизинг персонала выгоден не только компании, но и работнику. Для «арендуемого» сотрудника плюсы заключаются в следующем: трудовой стаж не прерывается (работник находится в постоянном штате компании, и именно по своей специальности); не надо самому искать работу - компания, чтобы избежать простоев, сама будет предлагать различные вакансии; можно разработать индивидуальный график (например, чтобы работу не предлагали летом) [40]. Кроме того, такая форма работы может помочь человеку накопить необходимый опыт, он может даже получить предложение перейти на постоянную работу в фирму. Если же возникает трудовой спор или конфликт, то этот конфликт улаживает не сам работник, а лизинговая компания. Исходя из мнений многих специалистов в области кадрового консалтинга, ни одна компания в современных условиях не может гарантировать человеку постоянную занятость. В силу этого все больше людей ориентируются на гибкий подход к своей трудовой деятельности: работа вне офиса, неполный рабочий день или на заемной основе. По прогнозам экспертов, около 50% всех работников примерно через десять-двадцать лет будут работать по контракту, по совместительству или временно.

Компании по подбору персонала имеют немало преимуществ при лизинге персонала - это использование различных кадровых технологий и проверенных методик, узкая специализация и обученные сотрудники. Поскольку рекрутеры ежедневно занимаются поиском соискателей, у них накапливается большая база данных. В задачу агентства входит проведение конкурсного отбора кандидата и предоставление работодателю наиболее оптимального варианта. Таким образом, кадровое агентство выполняет роль своеобразного фильтра, который облегчает выбор работодателя, отсеивая неподходящих кандидатов. Кроме того, кадровое агентство дает возможность сэкономить деньги и время, так как работодателю нет необходимости проводить собеседования, проверять информацию о соискателях, обрабатывать результаты тестов и анкет. К тому же денежное вознаграждение кадровое агентство получает только после успешного устройства работника на предприятие.

Несмотря на все трудности, за лизингом персонала в России хорошее будущее, поскольку он позволит многим компаниям взвешенно подойти к решению вопроса об оптимальном использовании персонала в деятельности организации.

 

1.2 Отраслевые особенности лизинга персонала

Рассматривая сегодняшнюю ситуацию в России можно с уверенностью сказать, что при сложившихся условиях крайне затруднительно использовать лизинг персонала относительно финансовых работников, специалистов управленческого звена из-за большого удельного веса теневого сектора в экономике страны. Следует отметить, что одним из основных условий заключения лизинговой сделки является ведение лизингополучателем легального бизнеса в соответствии с действующим законодательством. Это вызвано тем, что кадровые агентства, предлагающие услуги лизинга персонала берегут свою репутацию, а также несут обязательства перед переданными в лизинг специалистами.

Поэтому в России наиболее перспективен и в будущем времени будет востребован лизинг персонала следующих категорий:

производственные рабочие;

технический персонал;

офисный персонал;

персонал по сбыту.

Предприниматели охотно принимают сезонных рабочих, но при этом у них часто возникают проблемы, например, юридического характера. Бывают также трудности поиска и увольнения работников. Во избежание этих проблем необходим определенный опыт ориентации в специфической нише рынка рабочей силы. Многие фирмы, и не только агропромышленного профиля, имеют свои особые «сезоны». Людей для этих сезонов выгоднее держать в своем штате, чем прибегать к услугам специальных агентств по лизингу персонала. Такие агентства, а иногда и целые рекрутерские компании, находят и принимают в свои штаты людей, готовых работать на временной основе, а затем предлагают их уже как своих сотрудников в аренду другим фирмам, заинтересованным в определенных специалистах на определенное время. Таким образом, заказчик получает временный персонал, с которым он юридически почти не связан. Ответственность за работу предоставленных лиц несет кадровое рекрутерское агентство. По договору заказчик перечисляет агентству стоимость рабочей силы предоставленного работника (его зарплату, полагающиеся налоги, а также определенную обговоренную сумму комиссионного вознаграждения за услуги).

Иначе говоря, все расчеты с персоналом и налоговой службой производятся лизинговой фирмой. Заказчику остается грамотно составить договор, и вместо многих физических лиц он будет иметь дело с одним юридическим, которое никак не подменяет работу отдела кадров, но содействует кадровому регулированию [11].

Практика применения лизинга персонала показывает, что самую большую долю (42%) в аренде труда занимают не вспомогательные работники, а менеджеры высокой квалификации. Как правило, их поиск, подбор и мотивирование требуют значительных затрат времени, а достаточно высокая оплата труда делает практически невозможным привлечение их к участию в проектах на постоянной основе.

С другой стороны, мотивированное участие заемного труда необходимо для успешности проекта. Инициативные, квалифицированные работники дефицитных специальностей часто требуют особых условий найма (труда, отдыха, переподготовки, страхования и пр.), организация которых обременительна, а часто непосильна для небольшой фирмы, реализующей краткосрочный инвестиционный проект. Помощь профессионалов лизинговой компании или же их посредничество с рекрутинговой компанией для многих является единственной возможностью привлечения к участию в проекте специалистов высокой квалификации. Это особенно актуально при реализации венчурных проектов на этапе их запуска.

Расширение перечня предоставляемых услуг важно и для самой лизинговой компании, поскольку повышает ее осведомленность и компетентность в оценке потенциала и экономического состояния обслуживаемого клиента и надежности возврата инвестиций. Кроме того, предоставление арендатору высококвалифицированных проверенных и лояльных специалистов снижает ее риски. Соединение финансового лизинга с лизингом персонала открывает новые горизонты по работе с венчурными проектами и повышает вероятность их успешной реализации [43, с. 265].

При лизинге топ-менеджеров арендатор может значительно варьировать оплату их труда (на ограниченный период), не вызывая при этом недовольства штатных работников.

Организация-лизингодатель вольна заключать дополнительные контракты, проводить расширение штата сотрудников, комбинировать режим, формы организации работы и оплаты труда. Более того, прямо взаимодействуя с работниками, лизинговая компания способна планировать рост, профессиональную подготовку работников, используя как собственные средства, так и средства лизингополучателя и самого работника. При этом, являясь принципиально профессиональным работодателем, лизинговая компания может пользоваться преимуществами, связанными с данной спецификой. Например, в случае сотрудничества с рекрутинговой компанией, получать от нее скидки на услуги по поиску персонала, проводить коллективное обучение персонала на выгодных условиях в государственных и негосударственных образовательных учреждениях и т.д.

Для кадровых агентств лизинг персонала - одно из направлений деятельности, приносящей доход. Бытует мнение, что в стремлении к налоговой оптимизации агентства аутстаффинга лишь меняют формальный статус занятых работников, не создавая новых рабочих мест, а, следовательно, не способствуют уменьшению безработицы.

Необходимо отметить, что аутстаффинг - лишь принцип организации трудовых отношений и не имеет ничего общего с противоправными действиями и налоговыми преступлениями [5, с. 14].

Предназначение лизинга персонала остается прежним: обеспечить постоянную занятость работников, чей труд востребован различными компаниями лишь для участия в разовых проектах. При отсутствии посредника труд этих квалифицированных специалистов используется неполно из-за потерь времени на поиск, кастинг, оформление трудового контракта и т.д.

При посредничестве лизинговой компании к работе привлекаются также работники, не нашедшие постоянной высокооплачиваемой работы. Для них риски пониженной оплаты труда в период (недо-) незагруженности предпочтительнее рисков полной потери работы. При перемене работодателя (лизингополучателя) на новом месте в новом окружении для работника психологически менее проблематичны изменения в должности, составе выполняемых обязанностей, а также в режиме работы.

Практика использования заемных работников свидетельствует о сокращении постоянных (по бессрочному контракту) рабочих мест и замене их временными (по срочному контракту), которые в зависимости от экономического положения работодателя то создаются, то ликвидируются.

Но желаемой и вполне возможной является и обратная замена временной занятости на постоянное место работы в лизинговой компании. Повышенная ее эффективность обеспечивается специализацией кадровой деятельности и концентрацией временно свободных трудовых ресурсов.

Процентное соотношение должностей сотрудников, выводимых за штат: 46% - административный персонал, 24% - финансовые услуги, 14% - ИТ специалисты, 6% - рабочие специальности [29, с. 43].

При краткосрочном лизинге персонала затруднено масштабное внедрение новой технологии, совершенствование организации труда, моральное и материальное стимулирование работников у временного работодателя. Однако привлеченный профессионал становится переносчиком (распространителем) опыта других организаций, он объективно сравнивает условия и результаты деятельности разных фирм, способен к конструктивным улучшениям и предупреждениям типичных ошибок.

Возможно, лизингодатель пока мало заинтересован в росте квалификации работника, если речь идет о низкооплачиваемой временной работе, но в любом случае его отношения с работником более долгосрочны и стабильны, чем с эпизодическим работодателем. Профессиональная деградация арендованных работников в лизинговой компании менее вероятна. Представляется, что законодательное закрепление прав и обязанностей участников договора лизинга персонала должно оговаривать вопросы социального обеспечения и профессиональной переподготовки [46, с. 39].

В европейских странах законодательно установлено ограничение на количество высвобождаемых работников, подлежащих увольнению. Это заставило европейского работодателя шире применять нестандартные формы занятости, в том числе обращаться к услугам агентств, занимающихся предоставлением заемной рабочей силы. Помимо указанной, причины, по которым западные компании вынуждены прибегать к заемному труду, весьма разнообразны. Среди них можно выделить следующие:

замена временно отсутствующих постоянных работников - 27% компаний;

сезонные колебания - 23% компаний;

рост производства - 21% компаний.

Изначально спрос на заемных работников формировался на российском рынке труда в основном за счет деятельности компаний с участием иностранного капитала, а потом эту форму приняли на вооружение и отечественные предприятия (открытое акционерное общество «Новомосковскбытхим», торговая сеть «ИКЕА», компания «Ренессанс Капитал», нефтяная компания «СИДАНКО» и т.д.). Уже начиная с 2001 года спрос на заемных работников на российском рынке труда вырос приблизительно на 50-70%, при этом объем услуг по предоставлению заемного труда оценивался в 80 миллионов долларов. По сведениям комитета по трудовым ресурсам Ассоциации европейского бизнеса, сегодня услуги заемного труда предлагают около 40% агентств занятости, при этом примерно 0,1-0,2%, или 70-140 тысяч человек, экономически активного населения России состоят в штатах агентств [12].

Следует отметить, что заемный труд в России востребован, прежде всего, крупными компаниями, в то время как на Западе такая форма труда востребована компаниями малого или среднего бизнеса. Востребованными в рамках заемного труда являются работники различных секторов экономики. Спрос на временных работников, в том числе очень высокой квалификации, предъявляют предприятия с нестабильной производственной загрузкой, которым приходится оперативно регулировать численность персонала в течение всего года. Однако, несмотря на довольно высокие показатели, услуги заемного труда пока не получили в России правового признания. Проблемы в использовании заемного труда создает отсутствие специального законодательства, регулирующего такие общественные отношения. Так, статья 217 Налогового кодекса Российской Федерации содержит понятие «услуги по предоставлению временного персонала», в то же время в Трудовом кодексе Российской Федерации положения о заемном труде вообще не существуют, вследствие чего создаются определенные коллизии. В связи с этим в отечественной экономической литературе, посвященной вопросу заемного труда, до настоящего времени отсутствует единый подход к пониманию рассматриваемой нестандартной формы занятости. Например, А. Нуртдинова [28], Т. Коршунова [22] и другие авторы полагают, что заемный труд:

не способствует решению проблем безработицы;

безнравственен;

позволяет бизнесу сократить свои обязательства перед заемным работником;

снижает степень социальной защищенности заемных работников по отношению к постоянному персоналу;

реализуется посредством заключения договоров о сезонной работе, выполнении определенных видов работ и не требует дополнительного правового регулирования.

Главный аргумент противников заемного труда - профсоюзов, состоит в том, что заемные работники подвергаются дискриминации и лишаются социальной защиты, такие работники не могут участвовать в коллективном регулировании трудовых от ношений, не могут создать профсоюз, поскольку заемных работников объединяет между собой не кооперированный труд, не профессиональная принадлежность, а только искусственно созданный статус.

Обращаясь к размеру заработной платы заемных работников, можно констатировать следующее: во многих европейских странах заработная плата заемных работников ниже, чем у остальных категорий. Например, в Германии уровень заработной платы заемных работников на 30% ниже, чем заработная плата постоянных работников, в Великобритании средний еженедельный доход заемных работников с полной рабочей неделей составляет 68% от среднего еженедельного дохода остальных работников. В тоже время в России уровень заработной платы заемных работников практически не отстает от уровня заработной платы постоянного персонала предприятий-заказчиков, что само по себе является фактом позитивным [31, с. 27].

Учитывая сложившуюся отечественную практику, И. Киселев и другие авторы полагают, что заемный труд в первую очередь способствует трудоустройству «уязвимых» групп граждан (студентов, пенсионеров, инвалидов и т.п.), признан международным сообществом, более 13 лет применяется в России, обеспечивает предоставление качественного персонала, ведет к снижению управленческих рисков и расходов и прочее [21, с. 14]. Представители Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ) также признают значимость для России заемного труда, предлагая при этом его рационально ограничить (посредством разработки механизм государственной аккредитации) и обеспечить правовое регулирование. Заместитель Министра здравоохранения и социального развития Российской Федерации предлагает при такой форме занятости активно использовать срочные трудовые договоры, а заемный труд как таковой не отменять [10, с. 11].

В частности, по оценке Л.И. Смирных, в случае легализации заемного труда в России возможно шестикратное увеличение этого сектора услуг за счет выхода на рынок крупных российских компаний, в первую очередь производственных и торговых [34, с. 6].

Таким образом, становится очевидным, что в настоящее время ни у ученых, ни в обществе нет единого мнения по поводу легализации заемного труда, хотя, несомненно, механизм заемного труда в России уже практически сложился. При этом одной из важных дискуссионных составляющих заемного труда является вопрос предоставления особого уровня защиты заемному работнику в силу того, что такие отношения отличаются определенной нестабильностью.

Обратимся к опыту зарубежных стран. Так, в Германии заемным работникам был предоставлен следующий минимальный уровень защиты: заемный работник должен быть надлежащим образом проинформирован обо всех условиях труда, после этого он подписывает письменный договор, основные условия которого обязательны для исполнения сторонами. В других европейских странах допускается вариант, при котором с заемным работником в обязательном порядке должен заключаться бессрочный трудовой договор, что, очевидно, не всегда может соответствовать интересам заемного работника, который мог планировать проработать только короткий период времени.

Спорными являются вопросы, связанные с наделением заемных работников правами и гарантиями, аналогичными тем, которые предоставляются постоянным работникам предприятий-заказчиков, а также вопросы применимости норм трудового законодательства к заемным работникам, закрепления статуса работодателя по отношению к заемному работнику и другие вопросы.

В поиске ответов на поставленные вопросы проанализируем практику стран Европейского союза, которые при разрешении указанных вопросов руководствовались единым принципом: достижение договоренностей по основным позициям. Основной позицией, по которой договариваются участники рынка заемного труда (включая государство), является вопрос о том, кто является работодателем для заемного работника - агентство занятости, предприятие-заказчик или они оба. При этом, как показано в исследованиях [35, с. 53], универсального подхода к решению указанного вопроса нет, но главным является достижение официальной договоренности, устраивающей всех участников отношений.

В России функции работодателя сохранятся за предприятиями-заказчиками в силу отсутствия механизма регулирования заемного труда. Однако если обратиться к содержанию принятой в 1997 году Международной организацией труда Конвенции №181 «О частных агентствах занятости» (признана 23 из 178 стран - членов Международной организации труда), то становится ясно, что работодателем для заемных работников является агентство занятости. Социальное обоснование того, что рассматривать в качестве работодателя следует именно агентство заемного труда, заключается в том, что в противном случае агентства могли бы избегать обязанностей работодателя и действовали в качестве своеобразных агентов по продаже, не заботясь об условиях труда работников. Слабый уровень социальной защиты, которая предоставляется заемному работнику, и отсутствие статуса работодателя позволили бы агентствам заемного труда избегать финансовых выплат в социальные органы, таких как отчисления из фонда заработной платы или выплаты в фонды социальной защиты. Именно поэтому частные (кадровые, рекрутинговые) агентства должны выступать в качестве работодателя при реализации схем заемного труда.

Отмечая необходимость закрепления прав и гарантий заемных работников, целесообразно сохранить основные из них, например установленные ТК РФ для постоянных работников. Так, к основным гарантиям для заемных работников можно отнести следующие:

право на минимальный размер заработной платы (ст. 133 ТК РФ);

индексация заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги (ст. 134 ТК РФ);

возмещение расходов при использовании личного имущества заемного работника (ст. 188 ТК РФ);

ежегодный основной оплачиваемый отпуск (ст. 115 ТК РФ) и другие гарантии.

В то же время необходимо воздержаться от установления гарантий на выплаты, которые зависят от стажа работы и распространяются на постоянных работников предприятия-заказчика. Эту задачу можно разрешить, например, путем создания предпосылок для перехода в дальнейшем заемных работников из статуса временно занятых в статус постоянных работников, что позволит им в будущем воспользоваться компенсациями, связанными со стажем работы. Относительно перехода заемных работников из статуса временно занятых в статус постоянных уместно было бы придерживаться подхода стран, устанавливающих испытательный срок от трех месяцев до нескольких лет для определения возможности зачисления заемных работников в списочный состав предприятия. Кроме того, здесь может быть использован и такой путь, как суммарное накопление опыта работы на разных предприятиях-заказчиках и на этом основании включение заемных работников в группу пользования коллективными правами.

Таким образом, лизинг персонала является нетрадиционным подходом к практике управления и выступает как средство сокращения постоянных затрат и уменьшения оперативных расходов, осуществления быстрого набора квалифицированного персонала, что позволяет организации более гибко реагировать на изменения экономической ситуации.

Опыт использования лизинга персонала за рубежом позволит повысить конкурентоспособность и российских организаций различных отраслей. Однако развитию кадрового лизинга в России препятствуют несовершенства законодательной базы, а также нестабильность спроса на высококвалифицированных специалистов при условии временного их привлечения. Трудовое законодательство России не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма персонала. Как следствие возникают проблемы урегулирования вопросов получения производственных травм лизинговыми специалистами при выполнении служебных обязанностей, а также использования ими товарно-материальных ценностей. Также развитию кадрового лизинга препятствует непрозрачность подавляющего большинства организаций, когда любая информация считается конфиденциальной.

Однако несмотря ни на что лизинг персонала появляется уже и в России, так как он позволяет многим организациям оптимизировать использование персонала в деятельности организации.

1.3 Методические подходы к оценке эффективности лизинга персонала

 

За это время многие крупные компании успели на практике убедиться в выгодах подобного подхода к обеспечению своего предприятия квалифицированным персоналом. Выгоды подобного подхода очевидны, но мы остановимся на некоторых из них подробнее:

сокращение постоянного штата компании, который можно заменить временными работниками, взятыми по лизинговым схемам;

отсутствие дополнительных трат на бухгалтерское и кадровое сопровождение каждого работника, все эти затраты ложатся на компанию, обеспечившей персоналом по лизингу;

полное решение проблемы с нехваткой работников в компании, в том числе решаются и сезонные колебания потребностей в рабочих;

отсутствие затрат на обучение персонала и поддержание их уровня квалификации, все это остается компании-лизингодателю;

ряд других выгодных моментов, связанных с кадрами [36; 37].

Особенно бурно развивается направление лизинга персонала в сфере мувинговой деятельности и строительстве. Эти отрасли как раз нуждаются в специалистах среднего уровня квалификации - грузчиках, разнорабочих, строителях и так далее. Ранее большинство компаний выходило из положения тем, что принимало на работу трудовых мигрантов из других стран. Им можно было платить гораздо меньше, чем полностью оформленным гражданам РФ. Однако, сейчас, когда вступил в силу закон, ограничивающий пребывание на территории России иностранных граждан, стало довольно проблематично экономить на работниках. Одним из вариантов замены использования трудовых мигрантов является лизинг персонала - эффективный и полностью законный способ обеспечить свою компанию опытными и подготовленными в профессиональном отношении грузчиками, такелажниками, разнорабочими и другими работниками [13, с. 25].

Для строительных компаний лизинг персонала вообще является крайне удобным и выгодным вариантом. Ведь строительство, как правило, крайне нестабильное в отношении использования рабочих мероприятие. В определенный период времени нужно максимальное количество грузчиков, в другой - наоборот, грузчики практически не нужны, а необходимы стропальщики или операторы автомобильных кранов. Если содержать полный штат всех работников, которые рано или поздно могут понадобиться, то получится не очень выгодно. Гораздо удобнее в нужный момент пригласить на стройку определенную категорию работников из одной из лизинговых компаний [8, с. 90].

Для того, чтобы оценить, насколько эффективен лизинг персонала в организации, необходимо воспользоваться расчетом снижения экономических показателей, вызванных текучестью кадров [45].

Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.

Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.

По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

более низкий уровень производства в период обучения новичков;

упущенный объем производства во время замены работника;

оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;

возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;

стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;

стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;

затраты на обучение;

административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка [7, с. 68].

Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.

По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:

на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,

специалистов - 18-30%,

управляющих - 20-100% [14, с. 162].

Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Каждой организации необходимо подсчитывать свой идеальный уровень естественной текучести - норму текучести персонала.

Целями регулирования текучести персонала посредством лизинга являются:

социальная - содействие поддержанию конкурентоспособности работника и персонала в целом;

экономическая - сокращение ущерба, наносимого несоответствием между конкурентоспособностью работника и корпоративной конкурентоспособностью персонала.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.

Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:

во-первых, прогнозировать количество увольнений,

во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.

Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии [32, с. 124].

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно, Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии [42, с. 412].

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (этапов).

этап: Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.

этап: Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.

Провести экономическую оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы (табл. 1.2).

Таблица 1.2. Экономическая оценка потерь при текучести персонала

Экономические потери

Методика определения

Формула расчета

Примечания

1. Потери, вызванные перерывами в работе

Определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести

где  - потери, вызванные перерывами в работе;  - среднедневная выработка на одного человека;  - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;  - число выбывших по причине текучести

 

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников.

Исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым

где  - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;  - затраты на обучение и переобучение;  - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;  - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода

 

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции.

Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести

где  - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;  - средняя дневная выработка;  - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;  - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда

 

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих.

Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце

где  - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;  - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;  - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;  - число дней в соответствующем месяце

 

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести

Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников

где - затраты по проведению набора персонала в результате текучести;  - общие затраты на набор;  - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;  - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала

 

6. Потери от брака у вновь поступивших работников

Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих

где  - потери от брака у новичков; - общие потери от брака;  - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;  - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;  - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода

 

 

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь.

этап: Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

этап: Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. В данном случае, эффективным вариантом является лизинг персонала.

этап: Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.


2. Анализ управления персоналом в ООО «Агроресурсы»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Агроресурсы»

 

Оптовая фармацевтическая компания ООО «Агроресурсы» 20 лет работает на фармацевтическом рынке Сибири, поставляя лекарственные средства и медицинскую продукцию лицензированных производителей в аптечные сети и лечебные учреждения.

Головной офис: 630559, Новосибирская обл., Новосибирский р-н, Наукоград Кольцово, АБК корп. 5.

Свою деятельность на фармацевтическом рынке компания «Агроресурсы» начала в 1994 году. 19 мая была получена лицензия на оптовую торговлю фармацевтическими препаратами. Надежная репутация компании на агропромышленном рынке помогала осваивать новый рынок, и название решили оставить при смене деятельности. На этот момент компания состояла всего из пяти человек, двое из которых были провизорами. На сегодняшний день в компании работает более 700 человек [32, c. 44].

Поставка продукции клиентам осуществляются автомобильным, железнодорожным и авиа транспортом. Четко организованная система формирования, сбора и отгрузки заказа позволяет доставлять продукцию клиентам в наиболее короткие сроки. При необходимости доставка осуществляются в течение суток.

Прайс компании регулярно пополняется. Сейчас он включает в себя более 12 тысяч наименований лекарственных средств, БАД и товаров медицинского назначения.

Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующих личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются:

деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества;

имущество общества, включая уставной капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.

Компания имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом и ответчиком в судах различных инстанций. Также Компания имеет самостоятельный баланс и банковские счета.

Основной целью деятельности ООО «Агроресурсы» как коммерческой организации является получение прибыли. Основными видами деятельности Компании является: лизинг спецтехники, оптовая торговля, посредническая, внешнеэкономическая деятельность и другие виды деятельности, не запрещённые законодательством.

Компания соблюдает применимое законодательство, своевременно производит платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдает правила ведения бухгалтерского учета, а также порядок и сроки представления государственной статистической и финансовой (бухгалтерской) отчетности.

Миссия Компании - достижение высокой конкурентной позиции на межрегиональном рынке предоставления услуг лизинга спецтехники малому и среднему бизнесу Новосибирска.

Компания ориентирована на клиентов малого и среднего бизнеса, как самый быстрорастущий, инвестиционно-привлекательный и перспективный сектор экономики России. Залогом экономического роста Компании, то есть роста её прибыли и капитализации является приумножение постоянных клиентов и привлечение новых [15, c. 32].

Компания посвятила себя экономическому развитию своих клиентов через представление им услуг финансовой аренды (лизинга) по специализированному направлению - лизинг лекарственных препаратов, и стремиться достигнуть наивысших результатов в технологии оказания специализированных лизинговых услуг.

Конкурентными преимуществами Компании являются:

) специализация на предоставлении услуг малому и среднему бизнесу;

) географическая специализация и большой охват сети клиентов;

) наличие стратегических партнёров.

Внутренними приоритетами развития ООО «Агроресурсы» являются корпоративная управляемость и прозрачность, инвестиционная привлекательность на финансовом рынке. Её долгосрочными партнерами являются инвесторы (банки, фонды, инвестиционные компании), страховщики, поставщики и клиенты компании. Наиболее ценным капиталом Компании являются её сотрудники, каждому из которых она стремится обеспечить профессиональный рост и удовлетворение потребностей в развитии и материальном благополучии.

Органами управления Компанией являются:

- Общее собрание участников;

Совет директоров;

Генеральный директор.

Общее собрание является высшим органом управления Компанией. Оно определяет основные направления деятельности ООО «Агроресурсы» и принимает другие важнейшие стратегические решения, касающиеся её деятельности. Присутствовать на Общем собрании имеют право все участники, которые принимают участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосуют при принятии решений.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Компании, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом Компании и действующим российским законодательством к компетенции Общего собрания.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом Компании и осуществляет текущее руководство деятельностью Компании, то есть реализует на практике её стратегические планы и задачи.

Генеральный директор Компании:

без доверенности действует от имени Компании, в том числе, представляет её интересы, совершает сделки;

подписывает финансовые и иные документы Компании;

открывает в банках счета, распоряжается имуществом Компании;

выдает доверенности на право представительства от имени Компании, в том числе, доверенности с правом передоверия [18, c. 43].

издает приказы о назначении на должности работников, их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания и проч.

ООО «Агроресурсы» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

Линейно-функциональный принцип состоит в том, что руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы, бюро), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель - единоначальник.

Так, напрямую, подчинены Генеральному директору: бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел по работе с персоналом, отдел внутреннего контроля, юридический отдел (включая службу безопасности). В непосредственном подчинении у заместителей Генерального директора находятся:

исполнительного директора - отдел информационных технологий и служба сервиса;

директора казначейства - отдел риск-менеджмента и финансовый отдел;

директора по маркетингу - продукт-менеджеры и группа продвижения и PR.

Достоинства и недостатки структуры управления персоналом в компании ООО «Агроресурсы» заключаются в том, что функциональные органы лишены права давать распоряжения другим подразделениям управления аппарата. В таких структурах управления синтезируются свойства линейной и функциональной структур. Преимуществами этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений и соблюдение принципа единоначалия.

Линейно-функциональная структура аппарата получила наиболее широкое распространение в управлении машиностроительными предприятиями. Однако для низших ступеней управления (мастер - рабочий) сохраняется линейный, а в руководстве отделами - функциональный принципы.

ООО «Агроресурсы» имеет филиалы в гг. Иркутск, Красноярск, Омск, Тюмень, Владивосток и обособленные подразделения в гг. Екатеринбург, Барнаул, Якутск и Челябинск.

Оборот компании неуклонно растет: в 2013 году он вырос на 22% и достиг 5.5 миллиардов рублей, компания заняла первое место в рейтинге межрегиональных дистрибьютеров в категории F2-C и обозначила лидирующую позицию на рынке Сибирского региона.

ООО «Агроресурсы» обеспечивает аптеки и больницы Сибирского, Уральского и Дальневосточного регионов качественными лекарствами и медицинскими изделиями по доступным ценам, заботится о здоровье жителей России, создает вместе с партнерами современный фармацевтический рынок.

Задачи компании: ускорение и оптимизация товарооборота лекарственных препаратов в цепочке производитель-аптека, оперативное обеспечение населения новинками фармацевтического рынка, минимизация логистических затрат, снабжение лекарствами труднодоступных населенных пунктов.

Мы провели SWOT-анализ деятельности оптовой фармацевтической фирмы, работающей в западном регионе Украины. При этом факторы маркетинговой среды фармацевтической фирмы разделяли на внутренние и внешние и анализировали их с позиций положительного или отрицательного влияния на деятельность фирмы.

Характерные черты сильных и слабых сторон фирмы, угроз и возможностей внешней среды представлены в табл. 2.3.

 

Таблица 2.1. Характерные черты SWOT-анализа ООО «Агроресурсы»

Сильные стороны

Слабые стороны

опыт работы на рынке широкий ассортимент товара наличие эксклюзивных лекарственных средста долговременные контракты с производителями лекарственных средств планирование транспортных маршрутов относительно низкие отпускные цены гибкая ценовая политика возможность заказа по электронной почте мотивация участников канала сбыта рост числа постоянных клиентов гарантия поставок

низкая рыночная доля недостаточная квалификация персонала несовершенство складского хозяйства высокие затраты ручного труда на складе большой радиус обслуживания высокие затраты на транспортировку низкий уровень системы управления товарными запасами значительная нагрузка на одного менеджера недостаточно развитая система маркетинговой информации затратный принцип ценообразования недостаточно эффективная работа с клиентами

Возможности

Угрозы

минимизация аптеками товарных запасов переход большинства зарубежных производителей от интенсивного распределения к селективному снижение стоимости компьютерной техники развитие информационных технологий слабая концентрация оптовых фирм на рынке интеграционные процессы возрастание роли человеческого фактора организация конкурсов (тендеров) на закупку лекарств за счет бюджетных средств разработка систем автоматизированного учета товара (штриховое кодирование) возрастание профессионализма потребителей рост числа аптек, аптечных пунктов и киосков.

нестабильность национальной валюты инфляционные процессы несовершенство налогового законодательства лицензирование импорта высокие таможенные пошлины обострение конкуренции недостаток оборотных средств в лечебно-профилактических учреждениях рост безработицы низкая покупательная способность населения неплатежеспособность части розничных покупателей.

 

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа ООО «Агроресурсы» были выявлены сильные стороны и возможности оптовой фармацевтической фирмы на рынке западного региона страны, ставшие предпосылкой разработки рекомендаций по их потенционированию при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит фирме конкурентные преимущества.

 

2.2 Анализ кадрового состава

Рассмотрим состав и структуру кадров на предприятии ООО «Агроресурсы».

Приведем данные о численности работников Компании.

В таблице 2.2 и на рисунке 2.2 представлена динамика численности персонала за 2011-2013 годы.

Таблица 2.2. Динамика численности персонала ООО «Агроресурсы» по категориям за 2011-2013 годы

Наименование показателя

2011 год

2012 год

2013 год

 

чел.

% к общей численности

чел.

% к общей численности

чел.

% к общей численности

Численность персонала, всего

738

100

747

100

768

100

В том числе

 

Руководители

11

1,5

12

1,6

12

1,7

Специалисты

32

4,3

34

4,5

32

4,1

Рабочие

695

94,2

701

99,2

724

94,2

 

Из представленных данных видно, что в структуре персонала по категориям произошли незначительные изменения. Увеличился удельный вес по категории «руководители»: с 1,5% в 2011 году до 1,7% в 2012 на одного руководителя. В 2013 году увеличился удельный вес категории «специалисты» с 4,3% до 4,5% на 2 человека. Но в 2013 году количество уменьшилось до 4,1% на два работника. Наибольший удельный вес приходится на категорию «рабочие»: в 2012 году он несколько повысился (с 94,2% до 99,2%), но в 2013 году уменьшился до уровня 2011 года, т.е. до 94,2%.

 

 

Рисунок 2.1 - Динамика численности персонала по категориям

 

Из таблицы и рисунка видно, что в 2012 году произошло увеличение численности персонала всех категорий. Так руководителей по сравнению с 2011 годом стало на одного больше, специалистов стало на 2 человека больше, рабочих увеличилось в 2012 году на 6 человек.

В 2013 году количество руководителей осталось на прежнем уровне (12 чел.), уменьшилось количество специалистов (-2 чел.), увеличилось количество рабочих (+23 чел.).

Для получения более качественного анализа необходимо иметь более полное представление о качественном составе персонала: уровень образования; возрастной уровень; стаж работы.

В таблице 2.3 и на рисунке 2.3 представлена динамика образовательного состава персонала ООО «Агроресурсы».


Таблица 2.3. Динамика образовательного состава персонала за 2011-2013 годы

Наименование показателя

2011 год

2012 год

2013 год

 

чел.

% к общей численности

чел.

% к общей численности

чел.

% к общей численности

Численность персонала, всего

738

100

747

100

768

100

В том числе по образованию

высшее

70

9

71

10

71

9

незаконченное высшее

13

2

14

2

15

2

среднее специальное и техническое

632

86

638

85

658

86

среднее общее

23

3

24

3

24

3

 

Из таблицы 2.3. мы видим, динамику образовательного состава персонала за 2011-2013 гг. высшее образование в 2011 глду имели 70 человек (9%), в 2012 году 71 (10%), в 2013 также 71 человек.

Неоконченное высшее образование в 2011 г. имели 13 человек (2%), в 2012 14 (2%), в 2013 15 (2%), т.е. в каждом году добавлялось по одному человеку с неоконченым высшим образованием.

Среднее специальное и техническое образование имеют в 2011 г. 632 человека (86%), в 2012 г. 638 человек (85%), в 2013 г. 658 чеовек (86%).

Среднее общее образование имели в 2011 году 23 человека (3%), в 2012 г. 24 человека (3%), в 2013 также как и в 2012 24 человека (3%),

 

 

Рисунок 2.2 - Динамика структуры персонала ООО «Агроресурсы» по уровню образования за 2011-2013 гг.


Из приведенных данных видно, что в 2012 году по сравнению с 2011 годом, увеличилось количество всех образовательных категорий. В 2013 году наибольший рост отмечен по персоналу, имеющему незаконченное высшее образование (с 13 чел. до 15 чел.). За три года возросло количество сотрудников со средним специальным и средним техническим образованием на 26 человек. Количество персонала с высшим образованием в 2013 году по сравнению с 2012 не изменилось.

В 2012 году отмечалось незначительное изменение структуры персонала: на 1% увеличилось количество сотрудников с высшим образованием, на 1% уменьшилось количество персонала со средним специальным и средним техническим. Но в 2013 году структура персонала по уровню образования совпала с 2011 годом.

Подавляющее большинство сотрудников имеют среднее специальное и среднее техническое образование (86%). Сотрудников с высшим образованием менее 10%. Такое большое количество персонала со средним техническим и средним специальным образованием объясняется спецификой работы предприятия ООО «Агроресурсы».

В таблице 2.3 и на рисунке 2.4 приведена динамика возрастной структуры персонала.

Таблица 2.4. Динамика возрастной структуры персонала ООО «Агроресурсы» за 2011-2013 годы

Наименование показателя

2011 год

2012 год

2013 год

 

чел.

% к общей численности

чел.

% к общей численности

чел.

% к общей численности

Численность персонала, всего

738

100

747

100

768

100

В том числе в возрасте

до 25 лет

36

5

38

5

48

6

от 26 до 35 лет

309

42

304

41

294

38

от 36 до 45 лет

245

33

244

33

242

32

от 46 до 50 лет

99

13

113

15

136

18

старше 50 лет

49

7

48

6

48

6


Из таблицы 2.4. мы видим, что в ООО «Агроресурсы» в анализируемый нами период работали сотрудники следующих возрастов. В 2011 г. до 25 лет 36 человек (5%), в 2012 - 38 (5%), в 2013 - 48 (6%) человек, что на 12 больше, чем в 2011.

От 26 до 35 лет в 2011 работало 309 человек (42%), в 2012 - 304 (41%), в 2013 - 294 (38%).

В возрасте от 46 до 50 лет в 2011 г. работали 99 (13%) человек, в 2012 - 113 человек (15%), в 2013 - 136 (18%).

Старше 50 лет в 2011 году работали 49 человек (7%), в 2012 и 2013 48 человек (6%).

 

 

Рисунок 2.3 - Динамика возрастной структуры персонала ООО «Агроресурсы» за 2011-2013 гг.

 

Из представленных данных видно, что в ООО «Агроресурсы» увеличилось количество молодых сотрудников в возрасте до 25 лет (на 12 человек) и от 46 до 50 лет с 99 чел. в 2011 году до 136 чел. в 2013 году). В то же время значительно уменьшилось количество сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет (с 309 чел. в 2011 году до 294 чел. в 2013 году).

В 2013 году по сравнению с 2011 годом уменьшилось количество сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет с 42% до 38%. Также уменьшилось количество персонала в возрасте от 36 до 45 лет с 33% до 32%. Значительно возросло количество сотрудников в возрасте от 46 до 50 лет (с 13% в 2011 году до 18% в 2013 году).

Из приведенных данных видно, что в 2013 году большая часть сотрудников в возрасте от 26 до 45 лет, что составляет 70% всего персонала. Данный факт обусловлен тем, что на сегодняшний день это самое экономически активное населения трудоспособного возраста. Стоит отметить, что в возрасте до 25 лет очень небольшая часть сотрудников, всего 6%. Это говорит о том, что молодежь не очень заинтересована в такой работе.

По стажу работы в организации сотрудники распределились следующим образом (табл. 2.4).

Таблица 2.5. Динамика персонала по стажу работы в ООО «Агроресурсы» за 2011-2013 годы

Наименование показателя

2011 год

2012 год

2013 год

 

чел.

% к общей численности

чел.

% к общей численности

чел.

% к общей численности

Численность персонала, всего

738

100

747

100

768

100

В том числе по стажу работы

до 1 года

105

14

111

15

124

16

от 1 года до 5 лет

408

56

410

55

416

54

от 5 до 10 лет

217

29

219

29

222

29

свыше 10 лет

8

1

7

1

6

1

 

Из таблицы 2.5. видно, что чуть более половины сотрудников (54%) работают в данной организации от 1 года до 5 лет. В 2013 году увеличилось количество сотрудников, работающих в организации менее 1 года (с 14% в 2011 году до 16% в 2013 году). Среди благоприятных тенденций можно отметить, что почти треть сотрудников (29%) работает в ООО «Агроресурсы» более 5 лет. Но только 6 человек (1%) работают более 10 лет.

Также стоит отметить и то, что 16% работает в данной организации менее года. Вызван данный факт текучестью персонала или расширением производства выясним далее.

 

 

Рисунок 2.4 - Динамика структуры персонала по стажу работы в ООО «Агроресурсы» за 2011-2013 гг.

 

Из рисунка 2.5. мы видим, что в компании в основном в течении трех анализируемых лет работают сотрудники со стажем от 1 до 5 лет.

Проведенный анализ трудового потенциала позволяет сделать некоторые выводы:

. В 2012 году произошло увеличение объема производства на 10,77%, увеличилась численность персонала на 1,22% и увеличилась производительность труда на 9,43%. Но в 2013 году, несмотря на увеличение численности персонала на 2,81% и объема производства на 13,44% по сравнению с предыдущим годом, произошло снижение производительности труда на 10,07%. Это говорит о том, что предприятие использует неправильную стратегию, которая ведет к снижении производительности, в то же время численность персонала сохраняется при снижении производительности труда.

. В 2012 году произошло увеличение численности персонала всех категорий. В 2013 году количество руководителей осталось на прежнем уровне (12 чел.), уменьшилось количество специалистов (-2 чел.), увеличилось количество рабочих (+23 чел.).

. Наибольший удельный вес приходится на категорию «рабочие»: в 2012 году он несколько снизился (с 94,2% до 93,8%), но в 2013 году увеличился до уровня 2011 года, т.е. до 94,2%.

. В 2013 году большая часть сотрудников в возрасте от 26 до 45 лет, что составляет 70% всего персонала. Данный факт обусловлен тем, что на сегодняшний день это самое экономически активное населения трудоспособного возраста. Стоит отметить, что в возрасте до 25 лет очень небольшая часть сотрудников, всего 6%.

. В 2013 году увеличилось количество сотрудников, работающих в организации менее 1 года (с 14% в 2011 году до 16% в 2013 году). Среди благоприятных тенденций можно отметить, что почти треть сотрудников (29%) работает в ООО «Агроресурсы» более 5 лет. Но только 6 человек (1%) работают более 10 лет.

 

2.3 Анализ системы привлечения персонала

Процесс поиска кандидатов на вакантные должности в ООО «Агроресурсы» строго регламентирован. Первоначально определяется потребность в персонале на основе заявок на замещение вакантных должностей от начальников структурных подразделений. Затем определяется направление поиска: если требуются кандидаты на рабочие специальности, то как уже и отмечалось, ориентируются в первую очередь на внешние источники, а именно СМИ. Основными источниками поиска кандидатов на вакантные (свободные) должности на предприятии являются:

распространение объявлений в средствах массовой информации (СМИ) и поиск кандидатов по объявлениям в средствах массовой информации;

самопроявившееся кандидаты, либо пришедшие по рекомендации работников ООО «Агроресурсы» или третьих лиц;

выдвижение кандидатов из кадрового резерва.

Посредством указанных источников - за 2009 год на предприятие ООО «Агроресурсы» было принято 153 новых работников (таблица 2.6).

 

Таблица 2.6. Источники найма работников на предприятии за 2013 год

Источник

Остальные работники

Специалисты

Руководители

Всего работников

 

чел.

% к общей численности

чел.

90

чел.

% к общей численности

90

Поиск посредством СМИ

85

98

5

58,8

0

0

58,8

доля

64,9

15

25,0

6

0,0

0

6

Кадровые агентства

0

0

5

3,9

1

0,1

3,9

доля

0,0

0

25,0

35

50,0

10

35

Самопроявившиеся кандидаты

32

34

3

22,9

0

0

22,9

доля

24,4

25

15,0

6

0,0

0

6

Выдвижение из резерва

0

0

5

3,9

1

0,1

3,9

доля

0,0

0

25,0

16

50,0

10

16

Другие источники

14

11

2

10,5

0

0

10,5

доля

10,69

10

10,0

Всего работников

0,0

0

90

 

Как понятно из вышесказанного при найме (поиске) новых сотрудников на предприятии используются в основном внешние источники. При этом, всем принимаемых на работу в ООО «Агроресурсы» извне требуется определенное время, чтобы адаптироваться к производственному процессу.

Хотя в компании ООО «Агроресурсы» и отводится немаловажное место именно адаптации сотрудников к особенностям производства и управления указанной компанией главные усилия руководства предприятия направлены на расширение использование внутреннего кадрового потенциала компании. В настоящее время работа с кадровым резервом в компании строится следующим образом.

Первоначально определяются ключевые должности по всем категориям требующихся работников, для чего в ООО «Агроресурсы» создается специальная комиссия в составе начальника кадровой службы, генерального директора и его заместителя, при необходимости к обсуждению привлекаются и руководители структурных подразделений. Далее разрабатывается детальное описание «ключевых должностей», выявляются наиболее важные характеристики, необходимые потенциальному работнику (претенденту на должность) для выполнения соответствующей работы, необходимый уровень общей и специальной подготовки, специальные навыки.

Из числа потенциальных работников компании на каждую «ключевую должность» подбираются первоначальные кандидаты на зачисление в резерв, с которыми проводят собеседование, определяют их соответствие перспективной должности и впоследствии определяют кандидатов на каждую должность, которых и зачисляют в резерв. По каждому кандидату, зачисленному в кадровый резерв, определяют индивидуальный план подготовки, определяют сроки необходимого обучения работника, повышения квалификации или переквалификации. В настоящее время у комании ООО «Агроресурсы» заключены договора с рядом образовательных учреждений и центров повышения квалификации на подготовку специалистов.

Каждый квартал собирается общее совещание, на котором подводят итоги работы с резервом кадров на выдвижение, зачисляют, либо отчисляют из указанного резерва работников. Так, например, если работник состоял в резерве на замещение какой-либо должности, то с момента, когда он займет эту должность, его отчисляют из резерва. Другими причинами отчисление из резерва могут послужить наложение дисциплинарного взыскания, увольнения с предприятия, а также невыполнение индивидуального плана подготовки.

Помимо резерва на замещение вакантных должностей в ООО «Агроресурсы» достаточно широко используется резерв на замещение временно отсутствующих работников (на время очередных отпусков, больничных, отпусков по уходу за ребенком и т.д.). Так по каждому рабочему месту определяются работники, которые могут либо временно выполнять эту работу, либо совмещать ее с выполнением своих основных обязанностей. Особую роль в этом играют инструкции рабочего места [32, c. 12].

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников.

Рассмотрим анализ текучести кадров по категории.

 

Таблица 2.7. Анализ текучести кадров по категории в ООО «Агроресурсы» в 2013 году

Категрия сотрудников

Численность работников

Доля уволившихся%

1

2

3

1. Руководители

6

0,2

2. Специалисты

16

0,9

3. Рабочие

235

3,5

 

Из таблица 2.7. видно, что в 2013 году уволилось 2 руководителя, 6 специалистов и 235 рабочих.

В рисунке 2.5. показано процентное соотношение анализа текучести кадров по категориям.


 

Рисунок 2.5. Процентное соотношение текучести кадров по категориям в ООО «Агроресурсы» в 2013 году

 

Из рисунка 2.5. мы видим, что в 2013 году уволилось 3,5% рабочих, 0, 9% специалистов, 0,2% руководителей.

Таким образом анализ текучести кадров по категориям говорит о том, что в ООО «Агроресурсы» увольняются в основном сотрудники рабочих профессий.

Расчитаем коэффициент текучести обслуживающего персонала в ООО «Агроресурсы».

 

Таблица 2.8. Коэффициент текучести обслуживающего персонала в ООО «Агроресурсы»

 

2011

2012

2013

Численность на начало

738

747

768

Прибыло

13

30

10

Убыло в т.ч по причинам - собственное желание - в армию - перевод

4

9

22

Численность на конец

747

768

772

Коэффициент текучести Коэффициент прибыли Коэффициент выбытия Коэффициент стабильности

0,02

0,05

0,04

 

Из таблицы 2.8. мы видим, что в 2011 году коэффициент текучести обслуживающего персонала в ООО «Агроресурсы» соствил 0.02, в 2012 0.05, в 2013 0.04, это говорит о том, что к 2013 году в организации текучесть обслуживающего персонала значительно высокая.

В настоящее время в ООО «Агроресурсы» с помощью кадрового резерва замещаются примерно 27,3% вакантных мест специалистов и руководителей, но в этом направлении ведется серьезная работа и в ближайшие годы планируется покрытие не менее половины вакансий за счет кадрового резерва. Инструкции играют важную роль в распределении функций сотрудников, помогают исключать дублирование и размытость функций сотрудников.

Работа руководителя с коллективом основана на следующих принципах:

вознаграждение - основывается на результатах труда каждого человека (отдельного работника) и всего трудового коллектива предприятия в целом. Примерами вознаграждений в ООО «Агроресурсы» выступают премии, доплаты за стаж на данном предприятии, иные стимулирующие выплаты;

гибкость - подразумевает приспособляемость руководителя ООО «Агроресурсы» к изменяющимся целям коллектива и условиям работы. Данный принцип проявляется в том, что менеджер младшего звена (начальники производственных участков и отделов) при осуществлении своих основных функций проявляют гибкость (лояльность, «подстраиваемость») по отношению к работникам, целям коллектива, условиям работы, если это необходимо для более эффективной деятельности предприятия ООО «Агроресурсы».

комфортность - управление персоналом предприятия обеспечивает максимальное удобство для творческих процессов в трудовом коллективе. Данный принцип предполагает наличие творческой работы в коллективе, например, работники вносят свои рациональные предложения в организацию своей трудовой деятельности (обязательное условие - не только облегчение условий труда, но и улучшение эффективности деятельности предприятия) [18, c. 43].

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии.

В ООО «Агроресурсы» ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в табл. 2. 8.

За 2013 год из компании уволилось 97 работников (20,8%).

В ООО «Агроресурсы» наблюдается текучесть обслуживающего персонала к нему относят техничек, дворников, слесарей, сторожей, охранников. Проведем анализ причины текучести кадров обслуживающего персонала табл. 2.9.

 

Таблица 2.9. Причины текучести обслуживающего персонала в ООО «Агроресурсы» и их относительная важность

Причина увольнения сотрудника

Численность работников, уволившихся по данной причине

Доля уволившихся (относительная важность причины), %

1. Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)

6

6,19

2. Не устраивает заработная плата

84

86,60

3. Стресс

8

8,25

4. Нет интереса к работе, нет смысла в работе

23

23,71

5. Нет перспектив, карьерного роста

45

46,39

6. Конфликты в группе

7

7,22

7. Конфликты с руководителем

12

12,37

8. Конфликты в семье

22

22,68

9. Незнание своих обязанностей

5

5,15

10. Неорганизованность работы

3

3,09

11. Необходимость работать по другой специальности

18

18,56

12. Перегруженность работой

25

25,77

13. Недогруженность работой

1

1,03

14. Не смог адаптироваться на новом месте

9

9,28

15. Недовольство премиями

44

45,36

16. Неудобное местонахождение фирмы

13

13,40

17. Болезни

14

14,43

18. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя

2

2,06

19. Плохие условия труда или график работы

51

52,58

 

 

Рис. 2.6. Относительная важность причин увольнения работников ООО «Агроресурсы» 2013 г.

 

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1)  низкая заработная плата (70%)

2)      нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития (80%)

)        плохие условия труда, график работы (60%)

)        недовольство премиями (70%)

Выводы по второй главе

Таким образом, проведенный анализ кадровой текучести обслуживающего персонала говорит о необходимости проведения в ООО «Агроресурсы» лизинга обслуживающего песонала.

При проведении лизинга в ООО «Агроресурсы» обслуживающий персонал может иметь гибкий график рабочего времени, возможность дополнительного заработка, почасовой оплаты труда, получение гарантированной заработной платы без задержек в четко установленные сроки. Специалист заключает с кадровым агентством договор, согласно которому агентство помогает сотруднику в адаптации на новом рабочем месте, успешном выполнении промоушен акций или других поставленных задач.

 


3. Оценка эффективности внедрения лизинга персонала

3.1 Рекомендации по устранению слабых сторон существующей системы управления персоналом

 

В результате анализа кадрового состава организации установлено, что организация имеет признаки нестабильного финансового положения.

В рамках данной главы рассмотрены основные направления улучшения управления компанией.

Целью стратегии укрепления кадрового состава является разработка и реализация мероприятий, направленных нейтрализацию наиболее опасных путей экономических явлений, приводящих к кризису. Разработка стратегии укрепления финансового состояния является составной частью тактического управления организацией в целом. Поэтому в данном разделе рассматриваются мероприятия, которые предлагаются для ООО «Агроресурсы» в качестве основных путей реорганизации в рамках процесса управления и снижения вероятности банкротства [41, с. 37].

В целях определения наиболее привлекательных путей развития организации и определение резервов воспользуемся методом SWOT-анализ.

При анализе деятельности ООО «Агроресурсы» важно определить ее конкурентные преимущества. Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.

Сильные и слабые стороны - это внутренние аспекты.

Возможности и угрозы - это внешние аспекты рыночной среды.

Сильные стороны ООО «Агроресурсы»:

хорошая репутация;

сравнительно низкие тарифы;

высокий уровень обслуживания;

широкий спектр оказываемых услуг;

действия руководства направлены на постоянное обучение и развитие персонала.

низкая текучесть кадров.

Слабые стороны организации:

большое количество конкурентов, способных заинтересовать не только клиентов, но и сотрудников компании;

нестабильное финансовое положение;

низкая заработная плата сотрудников организации;

зависимость от кредитов.

Возможности организации:

комплексное изучение рынка;

рациональное использование финансовых, материальных и других ресурсов;

профессиональное управление персоналом;

создание эффективной системы мотивации;

предоставление своевременной информации об изменениях в законодательстве;

расширение и укрепление деловых связей с партнерами;

изучение и постоянный контроль качества оказываемых услуг.

Угрозы:

низкая платёжеспособность населения;

увеличение числа конкурентов;

текучесть кадров;

конфликтные ситуации с покупателями;

заключение невыгодных контрактов с клиентами;

сбои в поставках товаров;

появление просроченной дебиторской задолженности.

Исходя из возможностей организации разработаем основные направления развития ООО «Агроресурсы». [18, с. 39].

Результатом применения методов оценки текучести кадров можно предложить комплекс рекомендаций, направленных на оптимизацию деятельности ООО «Агроресурсы». В данной работе предложен комплекс организационно - технических мероприятий, включенных в план реструктуризации для ООО «Агроресурсы».

Мероприятия по кадровому отбору персонала.

Специалисты кадровой службы ООО «Агроресурсы», которые выполняют функцию набора, развития и удержания персонала, должны быть вовлечены в процесс обсуждения бизнес-стратегии компании. Это поможет избежать множества ошибок, связанных с тем, что изначально был неправильно составлен профиль сотрудников (какой персонал нужен?), которые возникают из-за того, что специалист кадровой службы вовремя не был вовлечен в этот процесс.

Важным моментом в удержании сотрудников является их мотивация. Консалтинговые компании предлагают множество различных инструментов для выполнения этой задачи (материальных и нематериальных).

Программные стажировки, персонала компании необходимо активно использовать на других рынках и бизнес-моделях за рубежом.

Основная цель обучения персонала - формирование устойчивого конкурентного преимущества, которое не может быть скопировано быстро, основано на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, сохраняется предприятием в течение длительного периода. Формируясь на стержневых компетенциях компании, устойчивые конкурентные преимущества способствуют созданию повышенной ценности для покупателя [18, с. 34].

В компании необходимо создать программу обучения, направленную на развитие навыков техники продаж, особенностям товаров, стандартам обслуживания.

В ООО «Агроресурсы», существуют следующие актуальные проблемы в области управления персоналом:

несоответствие уровня квалификации выпускников вузов требованиям работодателей, а также формальный характер последипломного образования;

дисбаланс между спросом и предложением на рынке труда;

необходимость предприятию самостоятельно осуществлять профессиональную подготовку кадров.

Чтобы быть успешной на рынке, компания должна отличатся от своих конкурентов в глазах покупателей и других операторов рынка. Необходимо определить, в чем будет заключаться уникальность компании, и двигаться в этом направлении.

В компании «ООО «Агроресурсы» все операционные процессы деятельности аптек, включая общение сотрудников с клиентами, построены с акцентом на человеко центричность.

В управлении персоналом компании необходимо выбрать путь самостоятельного обучения и подготовки персонала, который для нее является эффективным.

Необходимо инвестировать денежные средства в качество обслуживания клиентов и корпоративную культуру, обучение и развитие персонала (провизоров, фармацевтов, топ-менеджмента).

Одним из способов повышения рентабельности аптечных предприятий является централизация и автоматизация процессов управления ассортиментом, запасами, ценообразованием и лояльностью покупателей.

ООО «Агроресурсы» не имеет четкого понимания ассортиментной политики, а ассортиментная матрица носит условный характер и формируется в момент составления заказа [48, с. 23].

Среди последствий децентрализованного управления ассортиментом, которое является обычной практикой для аптечных сетей, - прямые потери, составляющие 12-18% упущенных продаж от оборота, скрытая деффектура - 5-10%.

Улучшению управляемости ассортиментом ООО «Агроресурсы» способствуют организованные процедуры ввода-вывода товара из ассортимента, использование аналитических данных по рынку и по сети, проведение анализа сбалансированности ассортимента, использование инструментов сопровождения и контроля ретробонусных договоров, основных элементов категоричного менеджмента (ролевой, структурный, матричный анализ), мотивационных программ для персонала по договорам.

Наличие четкой ассортиментной политики является обязательным условием для применения системы заказа. Внедрение заказа способствует увеличению объема продаж за счет снижения уровня упущенных продаж (при внедрении заказа этот показатель снижается от среднерыночных 12-15% до 5-7%, что способствует увеличению маржи на 3-7%), экономии времени специалистов по закупке, а также повышению лояльности покупателей.

Относительно реалий ценообразования в ООО «Агроресурсы» отмечается, что ежедневное изменение цен дистрибьюторов с одной стороны и процентно-партионный способ ценообразования торговых точек - с другой, приводят к неудовлетворенности потребителей, потерям в марже и высоким трудозатратам на стикеровку товара.

Рассмотрим способ решения такой проблемы - внедрение прайсовой схемы ценообразования, которую активно используют розничные сети на рынке FMCG. Такой способ ценообразования дает определенные преимущества - это единая цена для покупателя, дополнительная маржа, улучшение оборачиваемости (сглаживание случайных пиковых закупок), экономия человеческих и материальных ресурсов, простая переоценка. [19, с. 89].

Но есть и минусы, связанные со сложностями разработки и адаптации алгоритма формирования цены, законодательными рисками, необходимостью поддерживать смешанную систему ценообразования, а также невозможностью применения персонифицированного подхода к покупателю. Модель «оптимизация цен» является своеобразным компромиссом между 2 схемами ценообразования: торговые точки продолжают работать по процентно-бонусной схеме, при этом в центральном офисе автоматически формируются предложения по переоценке, а окончательное решение принимает ответственный менеджер.

Таким образом, для устранения слабых сторон работы ООО «Агроресурсы» необходимо:

партнерство с производителями и дистрибьюторами, способствующее увеличению объема продаж за счет наличия товаров, пенетрации, трейд-маркетинговых мероприятий;

обучение персонала;

внедрение бонусной программы лояльности;

высокие стандарты обслуживания, предоставление различных сервисов;

сбалансированность ключевых показателей эффективности (KPI) разных департаментов, что позволяет им эффективно взаимодействовать друг с другом;

внедрение элементов категорийного менеджмента: распределение всего ассортимента по товарным категориям, назначение ответственного категорийного менеджера и управление товарными категориями, продажами, маржой, товарным потоком, оборачиваемостью товаров, а также отслеживание упущенных продаж и процента выполнения заказов; [47, с. 39].

внедрение автозаказа (объем заказа рассчитывает программа по определенному алгоритму, учитывая потребности и критерии в разрезе товарных категорий);

упор на удовлетворение спроса потребителей с учетом фактора сезонности.

Стратегической задачей сети аптек ООО «Агроресурсы» на 2014 г. является «тиражирование» своего опыта путем партнерства: открытие новых аптек на основе франчайзинга или партнерство с использованием комплекса стандартов и технологий компании (касательно ассортиментной политики, мерчандайзинга, централизованных процессов управления, программы лояльности, стандартов обслуживания и обучения персонала) без использования брэнда [43, с. 21].

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала филиалов в повышении результативности функционирования предприятия в целом для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему стимулирования персонала путем развития имеющихся и внедрения новых норм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально - психологических методов управления. Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты стимулирования:

. Разработка четко регламентированной системы оплаты труда работников предприятия (как рабочих, гак и служащих), учитывающих результаты работы как компании в целом, так и отдельных служб и работников компании, а также учитывающую уровень квалификации (компетенции работников).

Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностной ориентации и норм), ориентированной на понимание и признание целей предприятия всеми работниками, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия [24, с. 43].

Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам), обеспечение безопасности труда, охраны здоровья, создания условии для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи, повышение социальной защищенности работников, повышение трудовой активности.

.        Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе) путем делегирования полномочий и ответственности, добровольное участие в принятие решений, поощрение рационализаторской деятельности.

. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников), что способствует повышению удовлетворенности состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественному выполнению заданий работниками.

. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), проведение собраний коллектива, публикация отчетов о работе компании.

Ключевым из шести вышеперечисленных направлений совершенствования стимулирования труда на предприятии является первое, а именно разработка более эффективной системы оплаты труда персонала. Необходимо разработать такую систему оплаты труда работников, при которой результат работы как каждого отдельного сотрудника компании, так и целых подразделений можно будет оценить наиболее точно и при этом критерии оценки должны быть достаточно просты в применении, чтобы сократить необходимость постоянного вмешательства в процесс оплаты труда [38, с. 65].

При построении системы оплаты труда необходимо следовать следующим общим правилам:

. Система оплаты труда должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

. Система оплаты труда должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. оплата труда должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе оплаты труда.

. Новая система оплаты труда, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

. Внедрение системы оплаты труда должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

 

3.2 Лизинг персонала как новая система управления трудовыми ресурсами

 

Как уже было отмечено выше, лизинг персонала - это вывод персонала предприятия за штат организации, передача компанией части своих сотрудников кадровому агентству. Люди при этом остаются на своих рабочих местах, но все функции работодателя (начисления заработной платы, социальные гарантии и пакет социальных услуг) берет на себя компания, осуществляющая данные услуги (агентство). В более широком смысле аутстаффинг следует понимать, как сделку организации с агентством, по которой оно направляет заказчику сотрудников на определенное время за установленную плату для осуществления ими конкретных рабочих функций [24, с. 39].

Рассмотрим возможность применения лизинга при совершенствовании системы управления персоналом ООО «Агроресурсы» на примере одного подразделения компании. Кадровая система в данном подразделении «Агроресурсы» выстроена таким образом, что главным менеджером являются штатные сотрудники. Кроме этого 2-3 человека в рассматриваемом подразделении также работают на постоянной основе с повременной системой оплаты труда. Эти специалисты обладают опытом и профессиональными навыками, достаточными для обучения привлекаемого стороннего персонала.

По сути, они выполняют функции наставников. Стоит отметить, что труд на данных рабочих местах не требует особой квалификации, и все необходимые операции осваиваются новыми работниками компании непосредственно на рабочих местах в течение одного-двух рабочих дней. Таким образом, в «Агроресурсы» сформировался постоянный высокооплачиваемый профессиональный состав младших руководителей и ключевых работников подразделений компании. Остальной персонал данного подразделения «приобретается в лизинг», при этом его численность ежедневно регулируется в соответствии с производственной программой, чего невозможно достичь при постоянном штате сотрудников предприятия.

В результате проведения лизинга в ООО «Агроресурсы» - предприятие избавится от текучести персонала, невыходов на работу и опозданий, а также обеспечит полной выполнение производственной программы в соответствии с требованиями рынка. Причем при переходе на новую систему управления затраты на производство и обращение окажутся меньше, чем потребовалось бы при варианте решения данной проблемы путем повышения заработной платы рабочим. Определим экономический эффект от проведения лизинга в ООО «Агроресурсы» по формуле:


Sэф = (Sфот + Sсо+ Sавт + Sвыр) - (Sаут + SувФОТ)

 

где Sэф - экономический эффект;

Sфот - фонд оплаты труда и страховые взносы сокращаемого персонала;

Sсо - затраты на спецодежду сокращаемого персонала;

Sавт - затраты на доставку персонала автобусом туда и обратно;

Sвыр - увеличение выработки благодаря присутствию нового персонала;

Sаут - стоимость услуг аутстаффинга;

SувФОТ - увеличение фонда оплаты труда, социальных взносов вследствие перевода штатных высокопрофессиональных рабочих на повременную систему оплаты труда и повышения им заработной платы (экономия на уволенных) [32, с. 34].

Для ООО «Агроресурсы» экономический эффект составит:

Sфот - 2956,8 тыс. руб.

Sсо - 34,72 тыс. руб.;

Sавт - 165,0 тыс. руб.;

Sвыр - 10857,3 тыс. руб.;

Sаут - 11980,8 тыс. руб. (ООО «Агентство кадровых решений»);

SувФОТ - 400 тыс. руб.

Sэф = (2956,8 + 34,72 + 165 + 1087,3) - (11980,8 + 400) = 1633,02 тыс. руб.

Обоснование и расчет этих данные представлено в таблице 3.1. Приведенный расчет целесообразности лизинга свидетельствует о том, что реализация комплекса мероприятия в ООО «Агроресурсы» позволит получить экономический эффект в размере 1633,02 тыс. руб. в год. Кроме того, из-за увеличения объема закупок, а соответственно, и реализация лекарственных препаратов, ООО «Агроресурсы» значительно расширит свое присутствие на рынке города Новосибирска и Новосибирской области.


Таблица 3.1. Эффективность аутстаффинга в ООО «Агроресурсы»

Экономический эффект проводимых мероприятий. Снижение затрат

Экономический эффект проводимых мероприятий. Рост затрат

Количество сокращаемых рабочих

26

Среднее количество привлекаемого персонала

18

Средняя зарплата, прочие выплаты на 1 работника

9400 руб. / мес.

Тариф на привлечение одного работника нужной квалификации

55 460 руб. / мес.

Фонд оплаты труда сокращенного персонала

2956,3 тыс. руб. / год

Стоимость услуги аутсаффинга

11980,8 тыс. руб.

Средняя стоимость комплекта спецодежды

620 руб. / год

 

 

Затраты на обеспечение рабочих спецодеждой

34,72 тыс. руб. / год

Увеличение фонда оплаты труда, прочих выплат благодаря переводу высокопрофессиональных работников на повременную систему оплаты труда

400 тыс. руб.

Годовые затраты на аренду вахтенного автобуса для перевозки рабочих смены

165 тыс. руб.

 

 

Увеличение выработки годовой продукции благодаря присутствию рабочего персонала

10857,3 тыс. руб. / год

 

 

ИТОГО

14013,82 тыс. руб. / год

 

12380,8 тыс. руб. / год

Экономический эффект аутстаффинга

1633,02 тыс. руб. / год

 

 

 

Следует отметить, что такой эффект во многом обусловлен увеличением объема производства (закупки-продажи лекарственных препаратов) благодаря присутствию персонала на своих рабочих местах (10857,3 тыс. руб.). В противном случае результат был бы отрицательным, но это только доказывает необходимость всестороннего рассмотрения любого мероприятия с обязательным расчетом экономической эффективности. Таким образом, выяснилось, что в среднем в календарном году ООО «Агроресурсы» до внедрения данного мероприятия содержала 8 лишних единиц рабочего персонала (26 - 18 = 8 чел.). Есть возможность ежедневного регулирования привлекаемого персонала и обеспечение производственной программы.

Рассчитаем эффективность каждого предложенного мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «Агроресурсы»:

) Создание на предприятии отдела по управлению персоналом.

Проект создания нового отдела - отдела управления персонала в ООО «Агроресурсы» потребует привлечения дополнительных трудовых ресурсов: психолог - 1 человек; специалист по профориентации - 1 человек; начальник отдела - 1 человек. Организационно-управленческая структура отдела управления персоналом предприятия будет выглядеть таким образом:

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1. Организационная структура нового отдела организации

 

Основные задачи отдела управления персоналом предприятия:

разработка, внедрение и контроль исполнения кадровой политики и стратегии управления персоналом организации;

текущее и перспективное планирование потребности в персонале;

формирование системы подбора, оценки и адаптации сотрудников;

разработка и внедрение корпоративной системы обучения персонала;

организация работы с кадровым резервом на руководящие должности;

формирование, поддержание и развитие корпоративной культуры;

оценка эффективности деятельности персонала [15, с. 76].

формальное сокращение численности штатных сотрудников без потери квалифицированных кадров;

оптимизация отношений с персоналом;

возможность приема работников на любой срок.

Исходя из вышеизложенного, состав и структура персонала отдела управления персоналом ООО «Агроресурсы» должны выглядеть:

А) Структура кадров: специалист - 2 человека, руководитель - 1 человек.

Б) Распределение специалистов нового отдела по категориям:

специалист 1 категории - 1 человек,

специалист 2 категории - 2 человека.

В) Уровень образования работников нового отдела организации:

высшее образование по данной специальности - 3 человека.

Г) Возрастная структура работников нового отдела организации:

специалист 1 категории, специалист 2 категории, начальник - до 40 лет.

Д) Распределение работников отдела социального развития по полу:

специалист 1 категории - женщина или мужчина, специалист 2 категории - женщина или мужчина, начальник отдела - женщина или мужчина.

Е) Стаж работы работников нового отдела социального развития:

специалист 1 категории, специалист 2 категории - не менее трех лет по своей специальности, начальник отдела социального развития - не менее трех лет стажа руководящей работы на аналогичных предприятиях или фирмах.

В итоге для создания отдела управления персоналом в ООО «Агроресурсы» нужны специалисты с высшим образованием до 40 лет, опытом работы в соответствующей должности не менее трех лет. Такие требования вполне объяснимы. В настоящее время ООО «Агроресурсы» не может позволить себе дополнительных финансовых затрат на обучение персонала, а также предприятие ограничено временем. Следовательно на момент создания нового отдела организации нужны хорошо подготовленные высококвалифицированные, достаточно опытные специалисты

Теперь после определения кадровой структуры и состава отдела управления персонала ООО «Агроресурсы» целесообразным будет переход к расчетам экономических затрат на содержание нового отдела.

 

Таблица 3.2. Планируемый фонд оплаты труда отдела управления персоналом ООО «Агроресурсы» на 2014 год

№ п/п

Наименование должности

Оклад, руб.

Количество работников, чел.

Месячный фонд оплаты труда, руб.

1

Начальник отдела

20 000

1

20 000

2

Психолог

14 500

1

14 500

3

Специалист по профориентации

12 800

1

12 800

 

Итого за месяц

-

3

47 300

 

Итого за год

-

-

567 600

 

Социальные взносы 26,0%

-

-

147 576

 

ВСЕГО

-

-

715 176

 

Таким образом, годовые затраты на заработную плату работников отдела управления персоналом ООО «Агроресурсы» составят 567 600 руб. Отчисления с заработной платы работников нового отдела в фонды социального страхования и обеспечения составят 147 576 руб.

Таким образом, совокупные затраты по заработной плате работников нового отдела составят 715 176 руб. Кроме заработной платы отдел понесет следующие затраты.

 

Таблица 3.3. Текущие затраты отдела управления персоналом

Вид расходов

Сумма, руб.

1

Канцелярские и иные текущие расходы отдела

1 500

2

Итого текущих затрат за год:

18 000

 


Следует отметить, что коммунальные расходы, расходы на связь, мобильную связь, Интернет и проч. расходы - входят в общие расходы всей организации. Для функционирования отдела управления персоналом необходимо прибрести дополнительное оборудование и программное обеспечение.

 

Таблица 3.4. Затраты на покупку оборудования

Виды оборудования

Стоимость, руб.

Персональный компьютер Intel Core 2 Quad Q9550 (2,83 GHz/12288/1333)

30 000

Персональный компьютер Intel Core 2 Extreme QX9650 (3,0 GHz/12288/1333)

30 000

Комплектующие

20 000

Мебель для нового отдела

20 000

ИТОГО

100 000

 

При этом на каждый компьютер и программу будет начисляться амортизация, отразим амортизационные отчисления за год в таблице 20.

 

Таблица 3.5. Амортизация оборудования

Оборудование

Стоимость

Амортизация в год

Персональный компьютер Intel Core 2 Quad Q9550 Срок полезного использования - 5 лет

30 000

6 000

Персональный компьютер Intel Core 2 Extreme QX9650. Срок полезного использования - 5 лет

50 000

10 000

Программа. Срок использования -3 года

13 500

4 500

ИТОГО:

 

20 500

 

Таким образом совокупные затраты на создание нового отдела составят 100 000 руб., текущие затраты на функционирование отдела составят:

 


Таблица 3.6. Текущие затраты на функционирование нового отдела

Наименование затрат

Затраты в год, руб.

Заработная плата

715 176

Амортизация

20 500

Текущие затраты

18 000

Итого

753 676

 

Следующим этапом будет определение эффективности материальных затрат на создание нового отдела. Оценка эффективности создания нового отдела требует определения экономических и социальных последствий их реализации. Социальная эффективность данного проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации (таблица 3.6.).

 

Таблица 3.7. Социальные результаты создания нового отдела

Социальные результаты

Показатели

Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.

Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.

 

В случае создания нового отдела на предприятии ООО «Агроресурсы», экономическая эффективность проекта определится как:

 

Э = ЭР - (С+ Ен∙* К)

 

где Э - экономический эффект в год, тыс. руб.,

ЭР - экономический результат в год, тыс. руб.;

С - текущие затраты на содержание отдела в год, тыс. руб.;

Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений, в данном случае целесообразно взять Ен = 0,1;

К - затраты на создание отдела, тыс. руб.

Э = 1636 000 - (754 676 + 0,01* 100 000) = 880 324 руб.

Таким образом, проект создания нового отдела - отдела управления персоналом в ООО «Агроресурсы» принесет 880 тыс. руб. дополнительной прибыли, создание нового отдела на предприятии очень эффективно. Данная прибыль предприятием будет получена за счет увеличения производительности труда работников предприятия, и соответственно, роста объемов проданной продукции (выручки), а также прибыли от реализации.

) Лизинг, как новая система управления персоналом. Эффективность применения лизинга была рассмотрена во втором разделе третьей главы. Обобщим эффективность проведения данного мероприятия.

 

Таблица 3.8. Эффективность лизинга в ООО «Агроресурсы»

Снижение затрат

Рост затрат

Общее снижение затрат

14013,82 тыс. руб. / год

Затраты на проведение мероприятия

12380,8 тыс. руб. / год

Экономический эффект аутстаффинга

1633,02 тыс. руб. / год

 

 

 

Таким образом, эффект составил 1633,02. руб. дополнительной прибыли предприятия, данная прибыль получена за счет экономии на содержании 8 излишних (до внедрения мероприятия) единиц рабочей силы и повышении производительности труда всех привлеченных и штатных работников [23, с. 21].

) Совершенствование системы мотивации персонала предприятия предлагается осуществлять на основе аттестации работников. Аттестация работников - это комплексная оценка сильных и слабых сторон персонала ООО «Агроресурсы» его соответствия требованиям должности. Это мероприятие позволит руководству ООО «Агроресурсы» сделать надежный вывод о возможности поощрения или наказания каждого работника. Как правило, аттестация персонала включает в себя несколько этапов, это:

подготовка пакета документов по аттестуемым работникам;

проведение аттестации;

использование результатов аттестации.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору ООО «Агроресурсы» необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления персонала предприятия изменению.

 

Таблица 3.9. Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия

Социальная эффективность

Экономическая эффективность

Внедрение в организацию системы аттестации работников

1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 4. Спосбствует повышению уровня квалификации работников.

1. Снижение текучести кадров. 2. Увеличение товарооборота. 3. Увеличение прибыли. 4. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5. Увеличение производительности труда.

 

Таким образом, эффективность системы управления персоналом ООО «Агроресурсы» при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Процесс работы с персоналом в ООО «Агроресурсы» должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере [32, с. 9].

Оценка эффективности проектирования системы управления персоналом должна производиться сопоставлением ситуаций не «до проекта» и «после проекта», а «без проекта» и «с проектом». То есть процесс проектирования системы управления персоналом - не единовременная акция, позволяющая предприятию раз и навсегда построить систему управления персоналом, а непрерывный процесс, направленный на постоянное совершенствование системы управления персоналом путем ее проектирования, расчета и оценки эффективности. В 2013 году в ООО «Агроресурсы» была произведена качественная чистка рабочего персонала - сокращение работающих пенсионеров, нежелающих работать и обучение молодых специалистов. Оценим эффективность проведенных мероприятий (таблица 3.10).

 

Таблица 3.10. Анализ эффективности связи систему управления персоналом с целями ООО «Агроресурсы»

Показатели

Без проекта

С проектом

Изменение

Выручка от продажи, тыс. руб.

18 798

22 839

4 041

Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.

2 753

4 504

1 751

Чистая прибыль, тыс. руб.

2 727

4 235

1 508

Среднесписочная численность, чел.

412

412

0

Удельный вес продаж в стоимости продукции

1

1

0

Прибыль на 1 работника, тыс. руб.

6,62

10,28

4

 

Таким образом, проведенные мероприятия в ООО «Агроресурсы» - экономически эффективные, что подтверждается рисунком 3.2.

 


 

Рисунок 3.2. - Динамика эффективности работы персонала до и после внедрения новой системы управления

 

В соответствии с предлагаемыми мероприятиями по улучшению системы управления персоналом в организации ООО «Агроресурсы» были внесены изменения в коллективном договоре, улучшающие условия труда работников. После этого персонал ООО «Агроресурсы» был под подпись ознакомлен с нововведениями. Автором работы проведен повторный опрос, который показал (таблица 3.10), что количество сотрудников полностью удовлетворенных трудом и системой управления персоналом в организации ООО «Агроресурсы» возросла до 76,0%.

 

Таблица 3.11. Показатели эффективности мероприятий по улучшению управления персоналом ООО «Агроресурсы»

Показатели удовлетворенности трудом

До внедрения мероприятий

После мероприятий

1. Удовлетворенность содержанием труда

60,1

83,2

2. Удовлетворенность режимом работы

25,3

69

3. Удовлетворенность условиями труда

61,4

82,9

4. Удовлетворенность заработком

56,3

77,8

5. Удовлетворенность разнообразием работы

33

64,1

6. Удовлетворенность самостоятельностью

52

74,2

7. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда

56

81,5

8. Удовлетворенность уровнем организации труда на предприятии и в отделах

57

64,1

9. Удовлетворенность отношениями с коллегами и руководством

44

69,2

10. Удовлетворенность системой управления

80

95

Средний показатель, %

52,5%

76,0%

 

Предложенный подход интересен еще и тем, что позволяет увязать факторы роста производительности труда с эффективностью использования трудовых ресурсов. Для этого изменение среднегодовой выработки продукции за счет каждого фактора (например, за счет изменения удельного веса рабочих в общей численности персонала, количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня, среднечасовой выработки, изменения уровня отпускных цен) необходимо умножить на достигнутый в следующем периоде (или плановый) уровень рентабельности продаж и удельный вес реализованной продукции в общем ее выпуске. При этом отрицательный результат влияния отдельных факторов в ООО «Агроресурсы» можно рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

 

 

Рисунок 3.3. - Эффективность проведенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Агроресурсы»


Таким образом, основное условие нормального функционирования предприятия - это формирование целостной системы управления персоналом на базе комплексного проектирования этой системы, которое должно предшествовать изменениям внутренней и внешней среды организации, а не следовать за ними, обеспечивая ее постоянное развитие и совершенствование, являясь залогом ее экономической и социально-психологической эффективности.

Результатом проектирования службы управления персоналом в ООО «Агроресурсы» по предложенным направлениям становится проект нормативно-правового обеспечения системы управления персоналом, в котором находят отражение кадровые документы, регламентирующие работу системы управления персоналом предприятия: штатное расписание, положения об отделах и подразделениях, схема документооборота, правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда и премировании, коллективный договор, должностные инструкции, контракты сотрудников.

Таким образом, по всем показателям удовлетворенность работников предприятия возросла. Обобщая сказанное можно отметить, что предлагаемые мероприятия будут иметь положительный социальный и экономический эффект.

Представленные мероприятии могут стать основой эффективной системы лизинга персонала предприятия ООО «Агроресурсы». Эффективная система лизинга персонала призвана:

обеспечивать организацию высококвалифицированными работниками;

эффективно расставлять персонал, с учетом их потенциала и желаний;

обеспечивать благоприятные условия для трудовой деятельности;

развивать и поддерживать на высоком уровне системы повышения квалификации персонала;

повышать морально-психологический климат коллективов;

влиять на творческую, интеллектуальную и трудовую активность персонала;

осуществлять процесс эффективной коммуникации;

помогать работникам в достижении цели и др.

Выводы по третьей главе.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию лизинга персонала эффективны с экономической точки зрения. Но надо отметить, что приведенные расчеты отражают лишь краткосрочный эффект от этих мероприятий. Расчет же долгосрочных эффектов от совершенствования системы лизинга персонала сложен и включает в себя элементы прогнозирования.

Таким образом, необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

 

 


Заключение

 

Лизинг представляет собой один из способов ускоренного обновления основных средств. Он позволяет предприятию получить в свое распоряжение средства производства, не покупая их и не становясь их собственником. В лизинговой операции участвуют три стороны: предприятие, которое хочет получить в свое распоряжение движимое или недвижимое имущество; поставщик-продавец этого имущества и лизинговое финансовое учреждение.

Лизинг как вид деятельности возник после Второй мировой войны и получил широкое распространение в различных отраслях современной экономики. Появление лизинга в условиях научно-технического прогресса было связано с растущей потребностью предприятий и наукоемких производств в современном оборудовании, которую невозможно было удовлетворить с помощью традиционных форм финансирования.

Лизинг для России - явление новое, а потому отсутствует и необходимый опыт проведения лизинговых операций. В то же время в развитых странах эта форма предпринимательской деятельности получила широкое распространение. С помощью лизинга в таких странах, как Италия, Испания, Швеция, США, Канада, осуществляется до 30% всей инвестиционной деятельности.

Для обеспечения устойчивого развития экономики требуется обеспечить как увеличение производства и совокупного спроса, так и увеличение инвестиций в целях удовлетворения растущего спроса. В решении этих задач роль лизинга занимает не последнее место. Инструмент лизингового финансирования является значимым фактором экономического роста, способствующим увеличению объема производства товаров и услуг на основе создания новых производственных мощностей, наращивания совокупного спроса, привлечения инвестиционных ресурсов.

До настоящего времени в России существует ряд проблем, которые сдерживают распространение лизинга как новой формы инвестирования, что обусловлено, с одной стороны, недостаточной обработанностью законодательной и нормативно-правовой базы, с другой - неразвитостью ипотечного кредитования и лизинга.

Для обеспечения устойчивого развития экономики требуется обеспечить как увеличение производства и совокупного спроса, так и увеличение инвестиций в целях удовлетворения растущего спроса. В решении этих задач роль лизинга занимает не последнее место. Инструмент лизингового финансирования является значимым фактором экономического роста, способствующим увеличению объема производства товаров и услуг на основе создания новых производственных мощностей, наращивания совокупного спроса, привлечения инвестиционных ресурсов. Лизинг является составной частью рынка коммерческого финансирования, а именно его среднесрочной и его среднесрочной и долгосрочной составляющей; краткосрочной составной частью при этом является факторинг.

ООО «Агроресурсы» является крупной формацефтической компанией г. Новосибирска Объектом исследования в работе выступала компания ООО «Агроресурсы».

Как показал анализ деятельности компании, в динамике за три года происходит улучшение всех показателей деятельности, однако медленными темпами.

Анализ управления персоналом показал, что к достоинствам системы управления персоналом в компании можно отнести развитую систему обучения сотрудников, возможности карьерного роста. ООО «Агроресурсы» обладает высококвалифицированным персоналом. Именно углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность улучшения предоставляемых услуг и, как следствие, основных показателей.

На примере компании ООО «Агроресурсы» мы попытались показать роль совершенствования управления персоналом и, следовательно, наиболее эффективного использования «человеческих ресурсов». Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

. Лизинг персонала становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

. Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

. Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

 


Список использованных источников

 

1.   Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от 23.07.2013) // СПС Консультант Плюс

2.      Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 23.07.2013) // СПС Консультант Плюс

.        Федеральный закон от 29.10.1998 №164-ФЗ (ред. от 28.06.2013) «О финансовой аренде (лизинге)» // СПС Консультант Плюс

.        Андреянова И.В., Шубников Ю.Б. Создание законодательной базы для использования заемного руда в России // Вестник Орловского государственного университета. Серия: Новые гуманитарные исследования. - 2013. - №5 (34). - С. 18-20.

.        Анфилатова В. Персонал напрокат / В. Анфилатова // Бизнес-журнал. - 2011. - №5. - С. 14-19.

.        Балханов А.М. Заемный труд в современных условиях // Вестник Бурятского государственного университета. - 2012. - №2. - С. 119-123.

.        Белозерова С.В., Белозеров И.И. Лизинг персонала: история и перспективы развития // Kant. - 2011. - №3. - С. 68-70.

.        Вавилина Е.О., Добровольская А.А., Меркушова Н.И. Современные технологии управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2013. - №9. - С. 89-94.

.        Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 282 с.

.        Грыцюк М. Юрист на два часа. Заемный труд в России не отменят // Российская газета 2013. - №5403 (27). - С. 11.

.        Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 389 с.

.        Дружинина А. Охота на работу [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.newizv.ru/news/2011-02-08/140686/

.        Злобин Р.Р. Заемный труд и социальная защита наемных работников // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология. - 2012. - Т. 12. - №4. - С. 25-29.

.        Иванова В.И. Развитие кадровых аут-технологий // Управленческое консультирование. - 2011. - №2. - С. 162-176.

.        Иванова М.М. Перспективы применения аутсоринга, аутстаффинга, лизинга персонала на швейных предприятиях // Швейная промышленность. - 2011. - №4. - С. 44-47.

.        Как взять персонал в лизинг [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bankir.ru/publikacii/s/kak-vzyat-personal-v-lizing-8557681/

.        Капачова И.К. Выгоден ли лизинг персонала в России // Актуальные проблемы гуманитарных наук. - Томск, 2012. - С. 184-187.

.        Керина Э.Н., Аверина Г.А., Бырдин П.В. Лизинг персонала как один из способов оптимизации бизнеса // Труды Братского государственного университета. Серия: Естественные и инженерные науки. - 2012. - Т. 2. - С. 237-240.

.        Кириллова А.А. Аутсоринг и аутстаффинг как лизинг персонала // Лизинг. - 2012. - №6. - С. 46-48.

.        Кириллова А.А. Место понятия «лизинг персонала» в российском праве // Лизинг. - 2010. - №2. - С. 57-60.

.        Киселев И. Современные тенденции правового регулирования нестандартных форм занятости в странах Запада // Труд за рубежом. - 2003. - №1. - С. 14-16.

.        Коршунова Т.Ю. Правовое регулирование отношений, связанных с направлением работников для выполнения работ в других организациях (заемный труд) // Трудовое право. - 2005. - №6. - С. 23-25.

.        Котляров И. Аутсоринг персонала: уточнение понятий // Человек и труд. - 2012. - №7. - С. 54-56.

.        Лизинг персонала: актуально, перспективно, выгодно / Ведущий портал о кадровом менеджменте [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hrm.ru/blog_lizing-personala-aktualno-perspektivno-vygodno_1187CE

.        Маслова Е.Л., Кириллова А.А. Лизинг персонала: проблемы мотивации // Лизинг. - 2012. - №8. - С. 70-75.

.        Миронов А. Лизинг персонала в России: прошлое, будущее // Персонал-Микс: научно-практический журнал [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.personal-mix.ru

.        Надирова А.К. Договоры в сфере труда // Цивилист. - 2013. - №2. - С. 92-97.

.        Нуртдинова А. Заемный труд: особенности организации и возможности правового регулирования // Хозяйство и право. - 2004. - №23. - С. 16-18.

.        Пашутин С. Оптимизация административных расходов коммерческой структуры / С. Пашутин // Управление персоналом. - 2006. - №9. - С. 43-48.

.        Персонал в аренду: проблемы работодателей // Кадровое дело. - 2005. - №1. - С. 30-31.

.        Полковой А.А. История возникновения института «лизинг персонала» и его сущностные особенности по американскому праву // Журнал российского права. - 2005. - №6. - С. 27-28.

.        Пшеничников С.В. Заемный труд как форма нестандартных трудовых отношений // Современный юрист. - 2013. - №4 (5). - С. 124-135.

.        Работник напрокат: услуги лизинга и аустаффинга персонала в России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ancor.ru/company/press/in_the_press/article/articleid/2332

.        Смирных Л.И. Заемный труд: Экономическая теория, опыт стран ЕС и России. - М.: Российско-европейский центр экономической политики (РЕЦЭП), 2005. - 276 с.

.        Социально-трудовые исследования. Выпуск XXII / под ред. Л.Н. Андрукович и др. - М.: ИМЭМО РАН, 2012. - С. 51-53.

.        Стрыгина М. Кто кому работодатель? // Кадровик. - 2011. - №1. - С. 43-46.

.        Стрыгина М. Оптимизация трудовых ресурсов // Лизинг. - 2011. - №7. - С. 46-49.

.        Тарасов Р.Н. Аутсоринг, лизинг и аутстаффинг персонала в России // Туризм: право и экономика. - 2006. - №5. - С. 35-36.

.        Толочкова Н.Г., Цветков А.А. Лизинг персонала как новая форма гражданско-правового договора по оказанию услуг (выполнению работ) // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2010. - №3. - С. 137-140.

.        Теплов О.И. Разработка системы материального стимулирования // «Менеджер по персоналу, 2008, №2, 97 с.

.        Управление персоналом организации: Учеб. пособие / под ред. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2013. - 398 с.

.        Федосимов Б.А. Лизинг персонала - благо или риск // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - №5. - С. 26-28.

.        Филимонова К.А. Лизинг персонала: проблемы правового регулирования // Актуальные вопросы экономических наук. - 2011. - №19. - С. 412-416.

.        Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений. // Персонал-Микс, 2009

.        Шабельников И.В. Как изменить отношение сотрудников к работе // Консультант №3, 2009, 87 с.

.        Шевченко C.В. Лизинг персонала в комплексном обслуживании инвестиционного проекта // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2013. - Т. 2. - №1. - С. 265-272.

.        Щурина М. Лизинг персонала // Финансовая газета. - 2006. - №4. - С. 3.


ДЕТАЛИ ФАЙЛА:

Имя прикрепленного файла:   Диплом по менеджменту Механизм лизинга персонала.rtf

Размер файла:    2.98 Мбайт

Скачиваний:   228 Скачиваний

Добавлено: :     11/15/2016 15:49
   Rambler's Top100    Š ⠫®£ TUT.BY