Аннотация

Данная дипломная работа содержит 104 страниц, в том числе 46 источников, 32 таблицы и 9 приложений.

В данной работе автор изучает теоретические основы исследования и выбора внешних рынков, раскрывает сущность процесса интернационализации предприятия как залога его успешной деятельности, рассматривает способы вхождения и формы закрепления фирм на зарубежных рынках, изучает особенности исследования внешней среды при выходе на международные рынки; анализирует деятельность ООО «Диантус»: дает краткую характеристику экономической деятельности предприятия, делает обзор основных тенденций мирового рынка цветочной продукции и исследует внутреннюю и внешнюю среду ООО «Диантус», оценивает положение его продукции на рынке Казахстана, а также вырабатывает практические рекомендации по выходу ООО «Диантус» на внешний рынок и оценивает проблемы и перспективы выхода предприятия на международный рынок.

Проведение исследований по выходу предприятия на международный рынок, практические рекомендации по выходу ООО «Диантус» на рынок Казахстана имеют практическую ценность и будут использованы предприятием в работе на международных рынках.

Abstract

This diploma work contains 104 pages, including 46 sources, 32 tables and 9 applications. In this paper, the author examines the theoretical foundations of research and selection of foreign markets, reveals the essence of the process of internationalization of the company as a guarantee of its success, is considering ways of entering and form of consolidation of firms in foreign markets, especially the study examines the external environment when entering international markets, analyzes the activities LLC «Dianthus»: gives a brief description of the economic activity of the company, an overview of major trends in world markets floral products and explores the internal and external environment company «Dianthus», assesses the status of its products on the market of Kazakhstan and generates practical recommendations on the exit LLC «Dianthus» on the outer market and assesses the problems and prospects of the company into the international market. Research on the exit of the enterprise on the international market best practices for the exit LLC «Dianthus» the market of Kazakhstan are of practical value and will be used now in the international markets.

Введение

Одной из важнейших отличительных особенностей мирового хозяйства начала нового тысячелетия явилось интенсивное развитие международных экономических связей. В период конца XX - начала XXI вв. происходит коренной переход от преимущественно двусторонних межгосударственных экономических отношений к многосторонним широко диверсифицированным, интеграционным отношениям. Этот переход проявляется в углублении международного разделения труда торговых, финансово-экономических связей, в интернационализации и глобализации труда, капитала, информации, производства и его результатов.

Процесс интернационализации и глобализации мировой экономики ведет к глубоким изменениям в предпринимательском секторе, пересмотру стратегии развития для большинства предприятий. Изменения, происходящие в окружающей среде, политической и экономической системах в начале XXI века, сказываются на взаимодействиях компаний на международных рынках. Многие фирмы, которые ещё десять лет назад вполне уверенно чувствовали себя в пределах национальных границ, начинают сталкиваться с растущей конкуренцией, осознают возможности и вызовы международной экономики, пытаются искать новые катализаторы роста на мировом рынке. Сегодня выход на внешние рынки является объективной необходимостью для многих фирм.

Актуальность данной темы определяет вышесказанное. В условиях глобализации и интернационализации мировой экономики очень важным показателем деятельности предприятия является наличие внешнеэкономической деятельности. Вместе с тем, с каждым годом выход на международные рынки мелких и средних фирм усложняется, что связано в первую очередь с возрастающей конкуренцией на мировых товарных рынках. Многие предприятия при выходе на международный рынок испытывают ряд затруднений: начиная с исследования внешней и среды для выхода на рынок и выбора страны выхода, заканчивая определением стратегии выхода и работы на внешнем рынке, концепцией развития продукции, сети агентов и пр. При выходе на международный рынок среднее и мелкое предприятие зачастую сталкивается с принципиально новой ситуацией, характеризующейся заметным увеличением числа факторов, влияющих на принятие решений. Интернационализация деятельности предприятия способствует изменению, диверсификации задач и функций маркетинга, используемого предприятием в стране базирования. Эта трансформация ведет к превращению маркетинга в качественно новый инструмент, самостоятельную область деятельности предприятия при выходе на внешний рынок.

Темой дипломного проекта является изучение процесса выхода предприятия на внешний рынок.

Предметом исследования является процесс выхода на международный рынок выбранного предприятия.

Объект исследования - ООО «Диантус» как участник рынка цветочной продукции. Выбор именно рынка цветочной продукции также неслучаен: именно на нем наиболее остро проявляется конкуренция с международными фирмами, наиболее ярко отражаются особенности работы с внешними контрагентами. Данный рынок динамично развивается, ярко отражает существующие тенденции мирового хозяйства.

Целью работы является исследование теоретических основ выбора внешних рынков предприятием, анализ деятельности ООО «Диантус» как участника рынка цветочной продукции, а также изучение основных аспектов выхода ООО «Диантус» на внешний рынок цветочной продукции.

Задача работы - рассмотреть понятие и сущность международной маркетинговой деятельности в сфере ее применения к выходу фирмы на международный рынок, выделить особенности исследования внешней и внутренней среды при выходе на международные рынки цветочной продукции, рассмотреть способы вхождения и формы закрепления фирм на зарубежных рынках, проанализировать деятельность ООО «Диантус» как участника рынка цветочной продукции, в этой связи дать краткий обзор и характеристику основным тенденциям мирового рынка цветочной продукции, оценить конкурентоспособность продукции ООО «Диантус» при выходе на внешний рынок, а также проанализировать существующие проблемы и возможные перспективы выхода компании «Диантус» на международный рынок.

Важной чертой современного мирового хозяйства является деятельность его субъектов в условиях жёсткой конкуренции, обусловленной, в первую очередь, непрекращающейся борьбой за рынки сбыта. Поэтому для любой фирмы, желающей включиться в международные экономические отношения, первостепенной задачей становится обеспечение успешного выхода на внешний рынок. Большинство зарубежных рынков товаров и услуг имеют высокую степень насыщения и в принципе не нуждаются в новых экспортерах. Именно поэтому успешная работа предприятия в условиях остроконкурентного зарубежного рынка предполагает углубленный анализ конъюнктуры потенциального рынка и своей продукции и принятия на основе этого анализа решения о целесообразности выхода на внешний рынок.

Отсутствие необходимых теоретических и практических знаний сложного механизма выхода предприятия на международные рынки зачастую приводит к серьезным просчетам при проведении мероприятий комплекса международного маркетинга, что ведет в ряде случаев к существенным убыткам, а иногда и к банкротству предприятий.

Рассматриваемая тема является на сегодняшний день недостаточно разработанной в силу того, что обеспечение выхода фирмы на внешние рынки сложно поддается комплексному анализу, также сложно получить информацию о рынке вообще и о том, какой стратегии придерживается та или иная фирма при выходе на рынок, а также каковы перспективы ее успешной деятельности на данном рынке.

1. Теоретические основы исследования и выбора внешних рынков в международном маркетинге

.1 Понятие и сущность процесса интернационализации бизнеса и предпринимательства

Значение международного маркетинга необходимо рассматривать не только с позиции общерыночных представлений, но и в большей мере с позиции интернационализации национальных экономик. Это связано с тем, что международный бизнес в настоящее время осуществляется в ходе экономических, политических и социальных перемен. Международные экономические отношения охватили почти все страны мира, практически отсутствуют страны, которые бы не зависели от международного бизнеса. Вхождение в мирохозяйственные связи сопровождается процессами глобализации экономики и интернационализации экономик стран - партнеров по бизнесу.

Для современной экономики становится нормой, когда средние и малые предприятия, ранее ориентировавшиеся в основном на внутренний рынок, смело выходят на рынки других стран и неуклонно увеличивают свою долю экспорта.

Мотивы интернационализации имеют разные приоритеты для разных стран. В основном эти приоритеты можно охарактеризовать следующим образом:

стремление лучше использовать имеющиеся производственные мощности;

стремление приобрести известность экспортера в своей стране;

ожидание ухудшения экономического состояния страны;

возможность улучшить финансовое состояние за счет экспорта для модернизации производства;

возможность получения иностранной (зачастую более стабильной, чем национальная) валюты;

стремление обеспечить преимущество перед конкурентами в своей стране;

стремление обеспечить более высокую рентабельность оборота на зарубежных рынках;

стремление получить ценное ноу-хау;

желание работать в условиях более низкой конкуренции за рубежом, чем в своей стране. [1]

Приспособление фирм к внешним условиям связано с осознанием процесса интернационализации, его особенностей и этапов. Формирование данного процесса схематично представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 - Этапы интернационализации предприятия

Первый этап - местная стадия развития - характеризуется местным производством. Второй этап - начальная стадия интернационализации - отличается наличием контактов за рубежом до момента операций зарубежных дилеров и агентов. Третий этап - стадия развития - характеризуется всеми видами контактов с зарубежными контрагентами до создания производственного предприятия за рубежом. Четвертый этап - стадия роста - предполагает наличие производственных предприятий за рубежом, которые расположены не более чем в шести странах. Пятый этап - многонациональная стадия интернационализации - предполагает создание производственных предприятий более чем в шести странах мира (данная стадия характерна для транснациональных корпораций).

Процесс выхода фирмы на международные рынки можно рассматривать как процесс постепенного развития. Различия между хорошо известным и даже иногда безопасным внутренним рынком и далеким и рискованным зарубежным рынком кажутся настолько большими, что многие фирмы предпочитают постепенное их преодоление. В пользу такой точки зрения говорят исследования, проведенные в ряде стран на рынках цветочной продукции. Так, в Голландии выход фирмы «Queens&Flowers» на международные рынки представляется как «процесс развития знаний». Фирма вначале знакомится частично с новыми культурами и рынками, а частично с новыми и более сложными зарубежными операциями. Данная фирма применяет методики выхода на зарубежные рынки по нескольким направлениям, сопровождаемым анализом создания распределительных сетей, установлением долгосрочных взаимоотношений с клиентурой, изучением отношений между головными офисами, предприятиями и филиалами.

Подобное исследование более тысячи предприятий на рынке цветочной продукции, занятых в международном бизнесе, подтверждает существование стадий процесса интернационализации, соответствующих рисунку 1.

На рынке цветочной продукции свидетельствуют о том, что большинство фирм находятся в местной или начальной стадиях и малое количество - в стадии роста и многонациональной стадии. [3]

По мере того как фирма в своем развитии проходит различные этапы, аналогично меняется и прибыльность. На рисунке 2 представлены кривые, показывающие вклад рынков: нижняя кривая показывает развитие внутреннего рынка, а верхняя - вклад внутренних рынков. Первые годы требуют больших затрат. Расходы на поездки и установление контактов очень высоки, надежность потребителей низкая, а количество повторных заказов невелико. Даже при внедрении самых совершенных методов анализа хозяйственной деятельности и бухгалтерского учета дефицит увеличивается, существуют трудности в отношениях между руководством, владельцами фирм и банками (в случае получения кредита). По мере установления контроля над маркетингом фирмы добиваются равновесия баланса и даже активного сальдо. В результате многие из этих первых экспортеров получают основную долю прибыли со своих зарубежных рынков.

Рисунок 2 - Соотношение внутреннего и внешнего товарооборота по мере выхода на международные рынки

Усилия стран в сфере внешнеэкономической деятельности при всей их независимости и самостоятельности во многом сходны по существу решаемых задач. Вместе с тем следует ожидать, что в каждой из стран будет утверждаться собственная стратегия международного маркетинга, имеющая ярко выраженное лицо, отличное от других. Наша страна должна сформировать свой рыночный образ, который не копировал бы японский, американский, западноевропейский, китайский, юго-восточный, азиатский и т.д., отражал бы нашу специфику.

Выход на международные рынки и расширение торговых отношений с зарубежными странами диктуется разными потребностями предприятия и причинами их возникновения. Укрупненно их можно свести к следующим:

) развитие внутреннего рынка (насыщение рынка товарами; усиление давления конкурентов; возрастание зависимости от посреднической торговли, в особенности в вопросах качества, цен, капиталоотдачи и расширения производства; рост сборов, связанных с защитой окружающей среды; трудности соблюдения социального законодательства), при котором выгодно вкладывать капиталы за рубежом;

) активность зарубежного конкурента и его успехи на внутреннем рынке вынуждают искать собственный ангажемент. Не в последнюю очередь это связано с необходимостью поддержания своего имиджа на должном уровне;

) преодоление зависимости от внутреннего рынка и «рассеивание» рынка путем завоевания иностранных рынков;

) решение проблемы зависимости фирмы от сезонных колебаний спроса на внутреннем рынке. На рынке цветочной продукции невозможно избежать сезонных колебаний спроса, работая на одном рынке. Расширяя сферу сбыта, фирма расширяет и календарь праздников, таким образом, сглаживая сезонные колебания спроса на цветочную продукцию;

) улучшение загрузки имеющихся и дополнительно создаваемых мощностей;

) снижение затрат на заработную плату, сырье, транспорт, уменьшение налоговых выплат, в частности путем использования тепличных хозяйств, а также реимпорт с соответствующими ценовыми льготами для внутреннего рынка;

) использование государственных программ содействия, которые приняты в своей стране или в стране пребывания;

) повышение эффективности сбытовой деятельности путем усиления рыночных позиций, например на основе создания филиалов, сбытовых торговых сетей, расширения сети сервисных пунктов;

) компенсация колебаний валютного курса путем организации частичного тепличного хозяйства и сбыта в соответствующих странах;

) получение доступа к передовым технологиям в области выращивания цветочной продукции, который является возможным, например, в результате партнерства с инофирмами;

) наличие потребности в том, чтобы обойти тарифы и административные препятствия импорта с помощью форм прямого ангажемента на зарубежном рынке;

) обеспечение долгосрочного успешного сбыта и соответственно экономического роста;

) снижение общего риска путем отнесения его на больший объем продукции в штуках, часть которой производится в своих зарубежных фирмах;

) высвобождение высококвалифицированного кадрового персонала для решения более сложных задач в своей стране путем переноса за рубеж тепличных хозяйств и офисов по предоставлению услуг;

) стабилизация ценовой политики или расширение рамок для ее осуществления на внутреннем и зарубежном рынках с применением дегрессии относительно количества продукции.

Современный международный рынок характеризуется новыми тенденциями, новыми правилами конкуренции. К ним относятся: рыночный подход к применению технологий; присутствие на всех рынках; лидерство в своем классе; кооперация; новые приемы маркетинговой работы и маркетинговой информации.

Для успешной работы в области международного бизнеса необходимо не только иметь определенные способности, определенное инновационное чутье, но и уметь пользоваться статистическими данными, которые накапливаются в ходе маркетинговых исследований.

Работа на международных рынках требует обязательного учета национальных особенностей, которые сказываются на всех составляющих маркетинговых программ компании.

Например, наиболее приверженными к конкретным торговым точкам являются англичане и французы. Этот показатель приверженности покупателя к конкретным торговым точкам интересен с точки зрения использования конкретных маркетинговых решений, например таких, как выпуск карточки покупателя, предусматривающей для ее обладателя определенную скидку с целью закрепить его приверженность к конкретному магазину.

Ещё один интересный показатель - расстояние между местом проживания покупателя и универсальным магазином. Например, среди приверженцев близких расстояний (менее 5 км) 91% - голландцы, а за ними следуют англичане и итальянцы.

Что касается посещаемости цветочных магазинов, то средняя частота покупок одной розы (наиболее популярная покупка) в Европе составляет 0,3 - 0,4 раза в неделю, а крупных букетов на «особый случай» - 1,1 раз в месяц (что несколько чаще, чем в России).

В среднем за год европейский покупатель проводит в цветочном магазине 5 часов. Этот показатель имеет отношение к способам организации рекламы внутри магазинов, которая в отличие от телевизионной и радиорекламы имеет возможность использовать преимущества непосредственного контакта между покупателем, приобретаемым товаром и продавцом, т.е. преимущество прямого воздействия на покупателя в месте реализации покупки.

Показатель среднего времени, которое покупатель проводит в цветочном магазине/салоне, служит основой и для выбора оптимальных вариантов размещения флористических композиций в витринах, информирования покупателей о том, какие срезанные и горшечные цветы, сопутствующие товары имеются в продаже. В частности, одним из следствий анализа этого показателя является вывод о необходимости обновления витрины ежедневно флористическими композициями из срезанных цветов и еженедельно - с использованием икебан, горшечных растений и сопутствующих товаров. Данные показатели исходят из того, что срезанные цветы сохраняют свежий, «товарный» вид в течение двух-трех дней (лишь некоторые из них способны «простоять» неделю); за неделю покупатели получают полную информацию о новинках в витринах, привыкают к однообразию витрин, перестают их замечать и, как следствие, заходить в этот магазин.

В среднем по Европе на покупку букета тратится 25 евро, причем, как показывают исследования, совершая реальные покупки, покупатели тратят в среднем на 11% больше на букет, чем планировали, и на 16% больше рассчитываемого на покупку горшечных растений и сопутствующих товаров. Это прямое подтверждение эффективности непосредственного влияния на покупателей в то время, когда они находятся в торговом зале. Подобная информация представляет собой ценность для любой компании, стремящейся улучшить свое положение на рынке.

Международные коммуникации предъявляют высокие требования к проблеме брендов. Одной из тенденций рынка цветочной продукции является то, что все большую долю рынка выигрывают бренды местного масштаба.

Ценность бренда в сознании потребителей является фактически двумерной функцией. С одной стороны, это ценность связи «бренд - потребитель», которая имеет психологический характер, а с другой - присутствие бренда на рынке с точки зрения дистрибуции, размеров штатов, что представляет собой сильную сторону этого бренда в плане запаса прочности его позиций на рынке. Ценность связи «бренд - потребитель» и присутствие бренда на рынке приводят к так называемой финансовой ценности бренда в сознании потребителей, измеряемой в денежных единицах. Причем приверженность марке имеет четкие измерения. Первое измерение - это скорость удовлетворения потребности, иными словами, до какой степени бренд удовлетворяет потребности.

Второе измерение - это вовлеченность. Например, если покупатель является заядлым цветоводом со стажем, то прежде чем купить новое горшечное растение, он почитает что-либо на эту тему. Чем менее вовлеченным он является, тем менее вероятно то, что он будет привержен марке.

Третье измерение - диспозиция. Это то, что обычно применяется для указания привлекательности альтернатив. Может быть, некоторые люди необязательно являются психологически приверженными, но, поскольку нет хороших альтернатив, они остаются с брендом, который используют.

Четвертое измерение - это двойственное отношение, т.е. степень, до которой индивидуум является непостоянным, склонным к экспериментированию. Некоторые предпочитают один сорт растений, выращивают лишь фиалки, а дарят исключительно розы, но есть и другие, которые испытывают большее удовлетворение от разнообразия флористических композиций, икебан дома, растений в саду, а на праздники каждый раз предпочитают приобретать совершенно разные по виду, составу и стоимости букеты. Таким образом, они могут фактически иметь диспозицию для переключения на новый объект.

Ведущие бренды международного уровня имеют более высокие уровни приверженности, чем бренды местного масштаба. Рынок цветочной продукции в большинстве своем характеризуется достаточно слабыми брендами местного масштаба в России, в Европе же дело обстоит ровно наоборот.

Принципы брендинга, нацеленного на достижение приверженности к длительной избирательности в предпочтениях, должны определяться именно стратегическим мышлением, а не тактическими мерами, нацеленными на стимулирование прироста продаж в краткосрочной перспективе.

В центре маркетинговой деятельности предприятия на международных рынках находятся подготовка и принятие на основе соответствующей внешней (в том числе рыночной) и внутренней (в том числе технико-экономической) информации управленческих решений, позволяющих ответить на следующие вопросы: Выходить ли на международный рынок вообще? Если выходить, то на рынок какой страны? Каким образом выйти на выбранный рынок, найти потребителя и предложить ему свою продукцию? Какую конкретную программу мероприятий маркетингового комплекса разработать, для того чтобы достичь поставленных целей на выбранном рынке и т. д.

Иными словами, прежде чем окончательно принять решение о выходе на международные рынки, предприятие должно исследовать внутреннюю и внешнюю среду, разработать, хотя бы в общих чертах, концепцию и стратегию выхода на внешний рынок, и только после этого приступать к детальной разработке вопросов международного маркетинга. Использование теории и инструментария международного маркетинга особенно важно для российских предприятий, ориентированных на внешние рынки.

1.2 Особенности исследования внешней среды при выходе на международные рынки цветочной продукции

Международное предпринимательство осуществляется в довольно насыщенной, концентрированной внешней среде, которая для одних предпринимателей становится питательным раствором для роста компании, а для других губительным для нее окружением. Именно поэтому в международном маркетинге особое внимание уделяют изучению и анализу внешней среды.

Внешняя среда международного маркетинга охватывает факторы и воздействия, внешние по отношению к предпринимателю, которые влияют на возможности предприятия устанавливать и развивать взаимовыгодное сотрудничество с фирмами - контрагентами, потребителями. Факторы внешней среды, как правило, не могут быть напрямую управляемы и контролируемы предприятием.[4]

Среда, по мнению известного маркетолога С. Маджаро, становится особо важным элементом в контексте международного маркетинга, даже более важным, чем для маркетинга в какой-либо отдельной стране.

Внешняя среда в международном маркетинге может быть условно разбита на три основных составляющих:

факторы зарубежной социально-экономической политической среды стран или стран-партнеров;

факторы внутренней национальной среды, которые оказывают непосредственное влияние на международную предпринимательскую деятельность, например экспортно-импортную политику государства, систему налогообложения ВЭД и др.;

факторы международной среды, включающие различные унифицированные правовые нормы в области перемещения товаров, капитала, рабочей силы, технологии, информации, защиты окружающей среды и др. В эту же группу факторов входят различные отраслевые правила, конвенции, соглашения и т.п., влияющие на международную предпринимательскую деятельность.

Внешняя среда в системе международного маркетинга включает в себя наличие около 200 национальных рынков, а также общемировой рынок, разбитый по отраслевому, региональному, а также глобальному принципу. Именно на этом комплексном рынке может осуществлять свою деятельность предприятие, выходящее на мировую арену.[5]

Исследовательская функция международного маркетинга предполагает глубокое изучение потенциальных рынков для коммерческой деятельности предприятия, на которых наиболее вероятен его бизнес - успех. Предприниматель, выходя на внешний рынок, должен представлять реальную ситуацию на нем, определить потребности избранного рынка, которые могут быть удовлетворены, сообразуясь с собственными возможностями предприятия и характеристиками производимой им продукции. Анализ структуры и особенностей целевого рынка, его сегментация, позиционирование предлагаемого продукта, определение поведения конкурентов и др. должны осуществляться параллельно. При необходимости возможен акцент на ту или иную позицию исследования рынка.

При исследовании зарубежных рынков обычно используются как традиционные методы и инструменты, так и новейшие их модификации, а также новые технологии.

Если на основе проведенных исследований с использованием всех современных механизмов определено, что предполагаемая к выводу на внешний рынок продукция соответствует основным требованиям отобранных рынков, то ставится задача подбора такого из них, на котором эффект от реализации соответствующего товара или услуги может оказаться наивысшим.

Знание зарубежного рынка - это не только уяснение складывающейся ситуации на нем, но и главным образом прогнозирование направлений и тенденций развития его в перспективе. Основная задача предпринимателя состоит в выборе перспективных, емких рынков. Особое внимание уделяется учету требований потенциальных потребителей на целевых рынках, их сегментах, выявлению зарождающихся и неудовлетворенных потребностей.

Отбор искомых рынков осуществляется путем их дифференциации (ранжирования) и выделения наиболее привлекательного рынка для предприятия и его товара.

Первым шагом при выходе на внешний рынок является определение стратегических параметров предприятия. Определяющими можно считать три параметра. [6]

Первый. Необходимо проанализировать внешнее окружение предприятия. В рамках этого анализа рассматриваются макроэкономические показатели (экономические, политические, технологические, социокультурные факторы) и микроэкономические факторы, такие как состояние рынка и конкурентная среда. Эффективный анализ внешней среды предприятия должен включать анализ всего мирового рынка, чтобы не упустить из внимания новые тенденции, новых конкурентов или новые возможности рынка.

Второй. Проанализировать сильные и слабые стороны предприятия. Это необходимо для того, чтобы выявить возможности и трудности, а также глобальные тенденции. Помимо этого предприятие должно определить свое конкурентное преимущество. Руководители предприятия должны знать, что они предлагают на рынке и какие рынки они обслуживают. Они должны быть в курсе технологических и ресурсных возможностей предприятия, его потенциальных продаж и прибыли.

Третий. Необходимо учитывать интересы и ожидания всех заинтересованных лиц (акционеров, менеджеров, работников и покупателей) при разработке целей предприятия. Часто разные группы заинтересованных лиц имеют противоположные интересы и ожидания относительно размера предприятия, его прибыльности и стратегии.

До того как начинать анализ внешнего рынка предприятию следует установить свои международные маркетинговые цели и задачи. Этот процесс можно разделить на три этапа.

Во-первых, предприятие должно определить желаемую долю экспорта по отношению ко всему объему продаж.

Во-вторых, предприятие должно решить, будет оно выходить на несколько иностранных рынков или на глобальный мировой рынок. Обычно имеет смысл сначала сконцентрировать свои усилия по продвижению товаров на нескольких внешних рынках.

В-третьих, предприятие принимает решение по поводу того, какие страны и какого типа выбрать для экспорта своей продукции. Разграничение между странами делается на основе таких показателей, как политическая стабильность, уровень развития инфраструктуры, уровень доходов населения, географические факторы.

Ранжировка рынков может проводиться по следующим факторам:

а) ввозная емкость (потенциал) рынка. Общая емкость товарного рынка определяется путем выявления так называемого видимого потребления товара, который собирается экспортировать предприятие, по формуле:

Е=П-Э+И, (1)

где Е- емкость (полное потребление предлагаемого к экспорту товара предприятия в данной стране);

П - объем собственного производства данного товара в стране экспортера;

И - импорт данного товара из других стран и регионов.

Общая (номинальная) емкость рынка может не совпадать с реальной емкостью рынка.

б) доступность рынка. Как правило, при выходе на зарубежный рынок существует три препятствия: таможенные препятствия, юридические ограничения, законодательные ограничения.

в) динамика роста рынка. Наиболее предпочтителен растущий рынок, определяемый общим экономическим ростом. В то же время и устойчивый спрос на предполагаемый продукт является достаточно благоприятным фактором для присутствия на рынке. В понятие «потенциал внешнего рынка», «спрос на рынке» и «способности компании» включены временные категории, такие как прошлое, текущий момент и перспектива.

г) инвестиционная политика в отраслях или сферах, потребляющих предлагаемый предприятием товар. Соответственно широкие инвестиционные программы в интересующих предприятие отраслях дают компании-экспортеру при прочих равных условиях большие перспективы продвижения своих товаров.

д) стабильность политико-экономического и правового режима. Этот фактор особенно важен при долгосрочных планах осуществления внешнеэкономической деятельности предприятия в избранной стране и регионе. При оценке группы факторов, характеризующих политический риск, учитываются действия правительства, неблагоприятные для иностранных рыночных агентов, а также факторы среды, которые генерируют эти действия.

е) уровень ВВП страны (региона), ВНП, доходов на душу населения. Эти показатели играют решающую роль при выборе рынка, поскольку при прочих равных условиях они свидетельствуют о большем потенциале спроса на предлагаемый товар.

ж) географическое положение. Как правило, этот фактор не играет решающей роли (хотя и принимается во внимание) при наличии хороших перспектив деятельности предприятия на избранном рынке. [10]

При детальной проработке избранного и перспективного рынка могут использоваться и другие критерии, в частности: особенности развития отраслей производства, потребляющих товары, предлагаемых предприятием на экспорт; анализ конъюнктуры по данному товару на определенный период; возможности расширения производства данного товара местными продуцентами и т.п.

Традиционно компании - экспортеры начинают осваивать рынок соседних стран, где он экономически и культурно складывается аналогично рынку своего государства.

Наиболее важным показателем является потенциал рынка. Для определения перспективного потенциала и перспективы спроса на рынке компании могут использовать несколько методов, такие как:

) управляющих индикаторов;

) статистические оценки спроса;

) метод аналогий: серия временных оценок аналогий, товарная аналогия;

экспертное суждение (оценки).

) Метод на основе управляющих индикаторов (индексов) базируется на том, что есть такие временные ряды, которые меняются в соответствии с изменением спроса на рынке, но несколько его предопределяя.

) Используя метод статистических оценок спроса, формируют набор статистических процедур, которые позволяют установить, как наиболее важные факторы реально сказываются на спросе и что влияет на их связь. Факторы, которые в большей мере анализируют - это цены, доходы, численность населения, динамика роста.

) В основе метода аналогий используется, как базис для предсказания, временные и товарные аналогии.

а) Метод временных аналогий основан на том допущении, что события повторяются, т.е. будущее станет некоторым образом продолжением прошлого. Это значит, что история известного рынка повторится вновь на другом неизвестном рынке, но с некоторой задержкой по времени.

б) Товарная аналогия означает, что вы пытаетесь провести параллель между развитием известного товара на определенном рынке, в надежде на такое же развитие своего товара на другом рынке.

) Экспертные оценки как метод определения объема рынка предполагает привлечение группы экспертов, которые дают индивидуальные оценки, а за

1.3 Способы вхождения и формы закрепления фирм на зарубежных рынках

Организация международной деятельности фирмы предусматривает выбор способа выхода на зарубежные рынки. При выборе стратегии выхода на внешний рынок предприятие имеет четыре альтернативы. Оно может выбрать любую из них или их комбинацию, для того чтобы достичь своих целей и приспособиться к действующим на рынке условиям.

Основные альтернативные стратегии выхода на внешний рынок представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Стратегии выхода на внешний рынок

Экспорт. Наиболее распространенной стратегией выхода внешний рынок является экспорт, остальные три стратегии отличаются более высокой сложностью. Экспорт наиболее простой способ выхода на зарубежный рынок. Экспорт требует наименьших затрат ресурсов, потому что все маркетинговые функции в основном ложатся на плечи посредников. Предприятие может экспортировать свой товар двумя способами. Можно воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный маркетинг) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт). Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди компаний начинающих свою экспортную деятельность, так как она требует меньших финансовых средств и связана с меньшим риском. Такой экспорт открывает для предприятия широкие возможности ухода с рынка, если прибыли не оправдывают ожиданий или ситуация на рынке становится неблагоприятной. В данном случае предприятие ведет дела с брокером, который находится на внутреннем рынке. Основным преимуществом такого вида экспорта является то, что предприятие может избежать всех сложностей, связанных с доставкой товара за границу, тарифами, иностранными законодательными актами и другими подобными проблемами. Все эти обязанности перекладываются на посредника. Среди недостатков можно отметить практически полную потерю контроля над ценами и доставкой товара на внешний рынок.

Несмотря на преимущества экспорта с использованием специализированных брокеров, некоторые предприятия предпочитают экспортировать свои товары напрямую посредникам, находящимся на внешнем рынке. Выгодным отличием этого вида экспорта является повышение контроля предприятия над товарами, вывезенными на внешний рынок. К недостаткам можно отнести дополнительные затраты, возникающие в данном случае.[14]

Франчайзинг, как и экспорт - это довольно простой и эффективный способ выхода на внешние рынки. В этом случае предприятие (франчайзер) дает право использовать свою производственную технологию, торговую марку и патент другому предприятию (франчайзи), находящемуся на территории иностранного государства.

Помимо этого франчайзер обеспечивает техническую поддержку, помощь в организации маркетинговой деятельности и в ряде случаев обучение персонала. Взамен франчайзер получает плату. Причиной возникновения системы франчайзинга является возможность выйти на внешние рынки с минимальным риском и минимальными затратами.

Можно отметить ряд преимуществ франчайзинга перед экспортом. Франчайзинг представляет более широкие возможности контроля над сбытом товаров и требует небольших капитальных затрат. Также как и экспорт Франчайзинг менее рискован и дает больше гибкости при уходе с рынка в случае отсутствия прибыли.

Если франчайзи не выполняет условий контракта, то все, что может сделать франчайзер - это угрожать расторгнуть соглашение. Наконец, если франчайзер решает разорвать контракт, то он не только может потерять контроль, но и создать сильного конкурента на внешнем рынке, что затруднит его самостоятельный сбыт на этом рынке.

Совместная предпринимательская деятельность. Еще одним общим направлением выхода на внешний рынок является соединение усилий с коммерческими предприятиями страны партнера с целью создания производственных и маркетинговых мощностей.

В отличие от двух предыдущих стратегий решение создать совместное предприятие с иностранной компанией напрямую вовлекает предприятие в процесс управления деятельностью на внешнем рынке. При создании совместного предприятия обе компании имеют право контроля и управления. Совместное предприятие может быть создано двумя способами [2, c. 176].

Во-первых, одно предприятие может сделать инвестиции в уже существующее другое предприятие.

Во-вторых, два или более предприятия могут объединиться вместе, чтобы создать новое совместное предприятие.

Существует несколько причин для организации совместных предприятий. Самая очевидная причина - это повышение контроля над производством и сбытом товаров на внешнем рынке. Предприятие может также принять такое решение, чтобы использовать специальные знания или доступ к каналам сбыта, которыми обладает иностранный партнер. Иногда совместное предприятие организуется, когда правительство не поощряет самостоятельный вход иностранных предприятий на местный рынок. Тем не менее, этот способ выхода на внешние рынки имеет ряд недостатков. Во-первых, в данном случае риск значительно выше, чем при первых двух способах. Разногласия с иностранным партнером или ограничения, накладываемые иностранным правительством, могут помешать предприятию соответствующую отдачу от своих инвестиций. Подобные разногласия часто заставляют предприятие идти на компромиссы. Кроме того, создание совместных предприятий может помешать крупному предприятию, проводить единую глобальную маркетинговую и сбытовую политику на всех рынках сбыта.

Прямое инвестирование. Наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий.

Прямые иностранные инвестиции дают самый высокий уровень контроля, который предприятие может иметь при выходе на внешний рынок. Возможны два метода прямых инвестиций.

Во-первых, предприятие может создать новую компанию на внешнем рынке. Этот метод требует наибольших затрат, потому что предприятие должно создать новые контакты и каналы сбыта, выбрать место для новой компании, нанять работников, приобрести оборудование.

Во-вторых, предприятие может приобрести уже существующую иностранную компанию. В данном случае предприятие только должно внести изменения в организационную структуру иностранной компании.

Прямые инвестиции обладают рядом преимуществ по сравнению с другими способами выхода на внешние рынки. Предприятие может полностью определять маркетинговую и сбытовую политику. Это может быть особенно необходимо для крупных предприятий, которые стремятся проводить единую политику на всех своих рынках. Это поможет более эффективной ценовой конкуренции, так как если товары производятся в стране сбыта, то не надо нести транспортных издержек, также затрат связанных с тарифами. Наконец, предприятие получает прямой контакт со своими клиентами на иностранном рынке и значит, может полнее удовлетворять их требования, что повышает его конкурентоспособность. Существуют и недостатки прямых инвестиций. При прямых иностранных инвестициях велик риск, связанный с девальвацией иностранной валюты, политической нестабильностью, спадом на рынке и возможной национализацией имущества.

Алгоритм принятия решения о выходе на внешний рынок заключается в следующем [17]:

) анализируется позиция предприятия на внутреннем рынке, в т.ч. в настоящее время, на перспективу, по сравнению с конкурентами;

) изучаются перспективные зарубежные рынки;

) анализируется конкуренция на внешнем рынке;

) выявляются маркетинговые возможности и опасности;

) выбирается потенциальный целевой зарубежный рынок;

) принимаются решения о способах выхода на конкретный рынок;

) разрабатывается маркетинговая международная стратегия;

) разрабатывается тактическая программа действий на целевом рынке;

) производится анализ результатов и корректировка действий фирмы на внешнем рынке.

Раскроем содержание основных этапов работы по выходу фирмы на внешний рынок.

Анализ предприятия (настоящее, будущее, по сравнению с конкурентами) на внутреннем рынке. На этом этапе исследуются: размер предприятия; доля на рынке (по каждому сегменту); товар (ассортимент, качество и т.д.); уровень обслуживания (сервис); сбыт, распределение, продвижение товара; цена и порядок расчетов; финансы; кадровые ресурсы; окружающая среда предприятия (поставщики, покупатели, банки, правительственные структуры, налоговая инспекция).

Анализ внешнего рынка. На этом этапе исследуются: емкость внешнего рынка; доступность внешнего рынка; восприимчивость внешнего рынка; стабильность внешнего рынка. [7]

Анализ конкуренции на внешнем рынке. Цель этого этапа - определить конкурентные преимущества и недостатки своего предприятия по сравнению с основными конкурентами (3-4 предприятиями).

Сравнение конкурентных преимуществ идет по следующим позициям:

) элементам комплекса маркетинга;

) кадрам, в том числе по их: квалификации; способности к риску; коррумпированности;

) внешним связям (с банками, с правительством, с различными ассоциациями);

) технологическим, производственным, экономическим показателям.

Оценка маркетинговых возможностей и опасностей. Маркетинговые опасности и возможности определяются с учетом: положения на самом предприятии, внешней среды страны-экспортера, внешней среды страны-импортера.

При выявлении маркетинговых возможностей и опасностей важно оценить политику государства, проводимую им в отношении развития импорта.

С точки зрения отношения стран к развитию экспорта (импорта), можно выделить 4 стратегии:

. Изоляция - эта стратегия связана с решением о неучастии в международных хозяйственных связях;

. Протекционизм - политика государства на ограничение импорта с целью поддержки отечественных предпринимателей. Принимается всегда под воздействием отечественных предпринимателей и имеет два последствия:

. Свободная торговля. Этой политики придерживаются страны по товарам и рынкам, где они не боятся конкуренции и занимают лидирующее положение.

. Наполнение дефицитного рынка - принимается государством только в случае необходимости заполнения рынка товарами или услугами, которые отечественные производители не могут произвести. [18]

Все вышеперечисленные стратегии могут быть: жесткими (для всех видов товаров по всем рынкам), гибкими (для какого-либо одного рынка).

К основным опасностям обычно относятся: увеличение риска за счет экономических, политических или факторов конкуренции; политика протекционизма со стороны иностранного государства по ввозимым фирмой товарам; низкая возможная отдача высоких затрат на международный маркетинг (затраты не сопоставимы с экономическим результатом).

Основными возможностями фирмы на внешнем рынке могут быть: рост прибыли; увеличение продолжительности жизненного цикла товаров и услуг; снижение удельных затрат на единицу продукции; повышение престижа фирмы; государственные дотации.

Выбор будущих внешних рынков. Существуют два метода определения оптимального числа сегментов на внешнем рынке [19]:

а) концентрированный (стратегия муравья), при котором постепенно завоевывются отдельные сегменты на отдельных рынках, затем выбирается оптимальный сегмент, и происходит медленное расширение рынка путем "переползания" с одного сегмента на другой.

б) дисперсный (стратегия стрекозы), представляющий собой метод проб и ошибок, т.е. захват максимального числа сегментов с последующим отказом от менее прибыльных в пользу более прибыльных сегментов.

Эта стратегия целесообразна при сравнительно небольшом жизненном цикле товара и отсутствии барьеров по завоеванию рынков.

Ее главный недостаток состоит в необходимых крупных одновременных затратах ресурсов.

Выбор способов выхода на внешний рынок. Фирма может воспользоваться одним или комбинацией способов выхода на внешний рынок: экспорт; компенсационные сделки или бартер; лицензионные соглашения; франчайзинг; производственная кооперация; производство товара по контракту; управленческие контракты; прямое инвестирование; организация сборки за рубежом; совместные предприятия; приобретение зарубежной компании.

2. Анализ деятельности ООО «Диантус» как участника рынка цветочной продукции

.1 Анализ экономической и торговой деятельности ООО «Диантус» на рынке цветочной продукции

ООО «Диантус» - яркий и сильный участник рынка цветочной продукции. Компания ведет свою деятельность на территории Оренбургской области уже более пятнадцати лет. За время существования фирма накопила огромный опыт в области торговли цветочной продукцией, а также внешнеторговой деятельности и выработала свою стратегию развития. Сегодня ООО «Диантус» - это крупная торговая сеть по оптово-розничной продаже цветочной продукции, охватывающая практически весь ассортимент цветочной продукции, существующий сегодня не только на рынке нашей области, но и на российском, и на мировом рынке. Продукция, предлагаемая предприятием, имеет широкий диапазон не только по ассортименту, но и по ценам, охватывая практически все ниши цветочного рынка. Организационная характеристика ООО «Диантус» представлена в приложении А.

Анализируя показатели деятельности ООО «Диантус» в 2007-2009 гг., стоит отметить, что оно стабильно развивается. Это связано, прежде всего, с наличием устойчивого спроса на продукцию предприятия, наличием значительной клиентской базы и эффективной системой маркетинга на рассматриваемом предприятии.

Для получения наиболее полной характеристики ООО «Диантус» проанализируем основные экономические показатели эффективности торговой деятельности, приведенные в Таблице 2.

Таблица 2 - Основные экономические показатели эффективности деятельности ООО «Диантус», 2007-2009 гг.

Из анализа показателей деятельности ООО «Диантус» можно увидеть, что выручка от продажи товаров в период с 2007 по 2008 год увеличилась на 318 тысяч рублей или на 1,9%, а в 2009 году по сравнению с 2008 выручка увеличилась на 912 тысяч рублей, что составило 5,2%.

Себестоимость проданных товаров за период с 2007 по 2008 год увеличилась на 56 тысяч рублей или на 0,45% процента; с 2008 по 2009 год данный показатель вырос на 425 тысяч рублей, что составило уже 3,35%.

Рост чистой прибыли в период с 2007-2008 годы составил 126 тысяч рублей или 2,98 процента, тот же показатель увеличился на 448 тысяч рублей или 9,3 процента в период с 2008 по 2009 год.

Среднесписочная численность работников осталась неизменной за весь период с 2007 по 2009 год и составила 52 человека, фонд заработной платы при этом вырос соответственно росту валовой и чистой прибыли и в 2007-2009 году составил разницу в 109 тысяч рублей или 17,6 процентов.

Соответственно выросла и средняя заработная плата на 0,5 тысячи рублей в период с 2007-2008 год, а с 2008 по 2009 год данный показатель возрос на 3,6 тысячи рублей, что составило 15,8 %.

Таким образом, проведя анализ общих экономических показателей деятельности фирмы, можно сделать вывод, что ООО «Диантус» является активно развивающимся, конкурентоспособным предприятием, удовлетворяющим спрос как на внутреннем, так и на внешнем рынках цветочной продукции.

Компания активно развивает сферы своей деятельности. Основные направления деятельности компании и их динамика представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика видов деятельности ООО «Диантус», 2007-2009 гг.

Анализируя данные таблицы, можно сделать ряд выводов. Наибольшая доля прибыли приходится на розничную торговлю (около 61%), на оптовую торговлю - около 25,5%, на предоставление услуг - 13,5%. Наиболее прибыльной для предприятия является розничная торговля горшечными растениями, доля прибыли от данного вида деятельности составляет 26,8% от общей суммы прибыли. Кроме того, прибыль от данного вида деятельности постоянно растет: в 2009 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 356 тыс. руб., что составляет 138,6%. Наименее прибыльным является оптовая торговля сопутствующими товарами: 10,4% от общей суммы прибыли в 2007 г. и чуть более 7% в 2009 году. В целом показатели прибыльности оптовой торговли несколько снижаются, однако при этом значительно возрастает прибыль от розницы. Также растет доля такого вида деятельности, как предоставление услуг по озеленению и проведению ландшафтных работ.

Благодаря регулярному исследованию покупательских предпочтений ООО «Диантус» удалось сформировать ассортимент, востребованный покупателями и рассчитанный на потребителей любого ценового диапазона. Структура продукции ООО «Диантус» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Динамика структуры ассортимента продукции ООО «Диантус», 2008-2010 гг., %

Согласно данным рисунка 6, основную долю ассортимента составляют горшечные растения: декоративно-лиственные и декоративно-цветущие. Присутствует тенденция увеличения доли горшечной продукции (с 41,6% в 2008 г. до 44,1% в 2010 г.) и сопутствующих товаров (с 16,4% до 17,3%) в сочетании с постепенным уменьшением доли срезанных растений (с 38,1% в 2008 г. до 36,7% в 2010 г.) и семян цветочных и овощных культур (с 3,9% до 1,9% за тот же период).

Такие тенденции связаны с повышением спроса потребителей на горшечные растения, для содержания которых необходимы сопутствующие товары, а также с появлением и активной деятельностью в Оренбурге конкурента, специализирующегося на семенах цветочных и овощных культур - «Чиполино».

Динамика структуры ассортимента декоративно-лиственных и декоративно-цветущих растений фирмы представлена на рисунках 4 и 5.

Рисунок 4 -Динамика структуры ассортимента декоративно-лиственных растений ООО «Диантус», 2008-2010 гг., %

Рисунок 5 - Динамика структуры ассортимента декоративно-цветущих растений ООО «Диантус», 2008 - 2010 гг., %

Из данных рисунков видно, что доля экзотических и дорогостоящих растений в структуре ассортимента продукции ООО «Диантус» постепенно растет (декоративно-лиственные: диффенбахия, монстера, драцена, из декоративно-цветущих это роза, глоксиния, гардения).

Наибольшим спросом пользуются декоративно-лиственные горшечные растения. Продажи декоративно-цветущих растений характеризуются, как и свежесрезанные растения, сезонностью.

Срезанные цветы составляют 38% продукции ООО «Диантус». Из них сегодня более 30% выращиваются в тепличном хозяйстве АТЭНА. Остальные импортируются из зарубежных стран. Среди поставщиков ООО «Диантус» следует назвать Голландию (36,3%), Эквадор (17,8%), Колумбию (16,4%), Турцию (12,1%), Израиль (14%). На долю прочих поставщиков в структуре импортеров приходится 3,4% продукции. Динамика импорта продукции фирмы представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика импорта продукции ООО «Диантус» по странам, 2007-2009 гг., %

Тепличное хозяйство АТЭНА с каждым годом развивается, обеспечивая все большую долю выращиваемых цветов. Динамика развития тепличного хозяйства АТЭНА по видам срезанных цветов представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Динамика развития тепличного хозяйства АТЭНА по видам срезанных цветов, 2008-2010 гг.

Из данных таблицы 4 можно проанализировать развитие тепличного хозяйства ООО «Диантус» АТЭНА: значительно увеличилось производство герберов и роз в 2010 г. по сравнению с 2007 (139,8% герберы и 136,3% розы), постепенно увеличивается количество выращенных хризантем, количество гвоздик увеличилось в 2010 г. по сравнению с 2007 на 16,7%, хризантем - на 33,3%, количество выращенных лилий уменьшилось на 1,5 %, что связано с достаточно трудоемким процессом выращивания и снижением спроса на лилии. В целом прослеживается постепенное наращивание производства.

В результате проведенного в ходе преддипломной практики анализа были выделены срезанные цветы, составляющие основу ассортимента этого сегмента продукции. К ним относятся роза, хризантема, тюльпан.

Сопутствующие товары составляют 12 % от всей продукции, предаваемой ООО «Диантус», они представлены цветочными горшками (пластик, керамика), грунтом и удобрениями для цветов, декоративными изделиями, а также в незначительной доле семенами садовых цветов (петуния, лобелия, мак, гиацинты и пр.).

2.2 Положение ООО «Диантус» на внешнем рынке цветочной продукции

Мировой рынок цветочной продукции на сегодняшний день является достаточно динамично развивающимся, с обширной географией импорта и экспорта, ярко структурированным.

Рассматривая мировой рынок цветов, необходимо отметить, что Нидерланды являются центром международной торговли цветами и растениями. На их долю приходится более 50 процентов мировой доли рынка цветочной торговли, т.к. голландцы - крупнейшие в мире производители цветов и растений. Ежедневно на аукционах FloraHolland распродается широчайший ассортимент цветов и растений, произведенных как в Нидерландах, так и за их пределами. Каждый год, благодаря аукционам компании FloraHolland, 7 миллиардов срезанных цветов и 600 миллионов комнатных и садовых растений находят своих покупателей. Средняя стоимость цветов на голландском аукционе сегодня составляет 25-40 евроцентов. Согласно данным Цветочного Совета Голландии, объем мировой торговли цветами составляет в настоящее время 6 млрд долл. США. Сегодня активное участие в мировой торговле цветами принимает примерно 80 государств. Главными рынками потребления цветов являются страны Западной Европы, США, Япония. Кроме того, крупными импортерами постепенно становятся Россия, Восточная Европа, Южная Корея, Таиланд, Индонезия. Германия является главным рынком импорта, а Голландия - лидером в экспорте срезанных цветов.

Основными экспортерами роз являются Кения, Эквадор и Колумбия. Причем некоторые компании-производители этих стран специализируются на выращивании цветов только для стран СНГ, например, колумбийская компания «Guaska Flowers Ltd», эквадорская «Mirage Roses». Динамика поставок роз странами-экспортерами за 2007-2009 гг. приведена в приложении Б.

По данным Цветочного Совета Голландии, в Польше под высадку цветов отведено 6 тыс. га, в Голландии - 10 тыс., во Франции - 8,5 тыс., в Турции - 41 тыс., в Испании - 52 тыс. га. Рекордсменом по тепличным площадям является Китай - 1 млн 700 тыс. га.

Что касается структуры мирового рынка цветочной продукции, то основная доля рынка приходится на срезанные цветы (среди них бессменный лидер - розы) - 49% всей цветочной продукции, представленной на рынке. «Второе место» на рынке принадлежит горшечной продукции, меньшая доля приходится на сопутствующие товары. Данные представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Структура мирового рынка цветочной продукции, октябрь 2010 г., %

Характерной чертой рынка срезанных цветов является ярко выраженная сезонность продаж. Рынок цветов крайне цикличен, и непропорционально большая часть заработка приходится на праздничные дни. Цены на цветы в эти периоды могут повышаться в 4-5 раз.

Продукция ООО «Диантус» реализуется как на внутреннем, так и на внешних рынках. Предприятие экспортирует продукцию, произведенную собственным тепличным хозяйством «АТЭНА»: срез лилии, тюльпана, хризантемы, герберы, гвоздики, розы; семена однолетних и многолетних цветочных культур; услуги по озеленению. Деятельность ООО «Диантус» по продвижению товара к потребителю организована исходя из целей удовлетворения нужд потребителей и получения выгоды для предприятия.

Динамика структуры экспортируемой продукции представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Динамика структуры экспортируемой продукции, 2007-2009 гг.

Из данной таблицы видно, что объем экспорта увеличивается, причем с 2007 по 2008 гг. его увеличение составило 30 тыс. руб. или 5,6%, а с 2008 по 2009 - уже 86 тыс. руб., или 13%, что более чем в два раза превышает предыдущий период. Самой доходной статьей экспорта, согласно данным таблицы, являются срезанные цветы. Здесь необходимо отметить, что данное явление стало возможным благодаря активному развитию тепличного хозяйства АТЭНА. Показатели экспорта услуг дизайнеров и работ по озеленению и ландшафту сокращаются с 2007 по 2009 гг. на 12 или 13 тыс. руб. Объем экспорта сопутствующих товаров незначительно, но все же растет. Наиболее активно увеличиваются объемы экспорта горшечных растений, с 218 тыс. руб. в 2007 г. до 301 тыс.руб. в 2009 г., т.е. на 82 тыс. руб., или 21,8%.

На основе анализа целесообразно принять решение об активном развитии экспорта горшечных растений и срезанных цветов. Однако необходимо обратить внимание на повышение конкурентоспособности экспортной продукции, выработать на предприятии систему контроля качества производимой (в нашем случае - выращиваемой) продукции, а также произвести анализ внутренней и внешней среды ООО «Диантус» для наиболее эффективного выхода на внешний рынок. При выходе на внешний рынок необходимо учитывать факторы оценки конкурентоспособности товара, представленные в приложении В. Важным также является разработка стратегии выхода компании на международный рынок.

Рынок цветочной продукции Казахстана - наиболее благоприятный для выхода. Объем рынка цветочной продукции Казахстана составляет более чем 25 млн долларов. Доля отечественных производителей на этом рынке в период 2007-2009 гг. составляла лишь 10%, а в 2011 г. аналитики цветочного рынка прогнозируют незначительное увеличение этого показателя до 11,5-12%.

В Казахстан цветы ввозятся из 30 стран мира. Данные по долям стран - экспортеров продукции на рынке Казахстана представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Доля стран - экспортеров на рынке цветочной продукции Казахстана, 2010 г.

Таким образом, наиболее крупную долю рынка занимают Эквадор, Нидерланды, Колумбия. Казахстан занимает 6 место. В структуре импорта большую часть занимают розы - в 2009 году было ввезено 990,5 тонны этих цветов на 9,9 млн долл., хризантемы: 601,1 тонны на 3,2 млн долл.; гвоздики: 35,6 тонны на 187,9 тыс.долл. и орхидеи - 8,1 тонны на 131,6 тыс долл.

Таблица 7 - Структура ассортимента продукции основных поставщиков цветочного рынка Казахстана, 2010 г.

Из таблицы видно, что ассортимент продукции ООО «Диантус» является достаточно конкурентоспособным для выхода на казахстанский рынок.

Крупных отечественных производителей на рынке цветочной продукции Казахстана нет. Объем производства роз на 2009 г. отечественными производителями (тепличными хозяйствами) составил в целом 1,25 млн. штук роз, 850 тыс. штук гербер и 600 тыс. тюльпанов. Кроме того, между отечественными производителями не существует конкуренции, по причине небольших объемов производственных мощностей. Своих тепличных хозяйств у немногочисленных фирм - поставщиков цветочной продукции нет либо они находятся в зародышевом состоянии. Кроме того, казахстанские фирмы не в состоянии удовлетворить спрос потребителей в силу нехватки производственных мощностей, площадей под тепличные хозяйства. Низкий ассортимент производимой продукции также снижает конкурентоспособность казахстанских поставщиков. Однако казахстанские производители значительно выигрывают в цене: так, если себестоимость импортной розы достигает 200 тенге, то для казахстанского производителя эта цифра - 50-60 тенге.

В целом рынок цветов в Казахстане пока не организован, и казахстанским производителям необходимо длительное время, чтобы занять более внушительную нишу на собственном рынке.

Кроме того, в Казахстане отсутствует налаженная сеть цветочных салонов и магазинов и в целом система товародвижения.

Цветочные магазины сегодня конкурируют с "мелкими точками" - палатками, ларьками, павильонами, которые контролируют 70% розничных продаж. Около 20% продаж принадлежит салонам средней категории, которые предоставляют определенный уровень сервиса.

В последнее время объем продаж срезанных цветов на рынке увеличивается за счет спроса на композиции и услуги флористов. Для повышения конкурентоспособности многие участники цветочного рынка используют дополнительные услуги: доставка букета, услуги флориста, праздничное оформление и украшение офиса или банкетного зала, оформление экзотическими комнатными растениями. Меньшую долю рынка, чем срезанные растение, занимают горшечные цветы и сопутствующие товары: товары для выращивания и ухода, для садоводов и любителей комнатных растений, для работы цветоводческих хозяйств и оформления цветочных магазинов. Потребности цветоводов и продавцов обеспечивают предприятия-производители, садовые центры, агрофирмы и агробюро.

В целом следует сказать, что рынок цветочной продукции Казахстана достаточно емкий. Так, здесь присутствует слабо заполненная ниша - это услуги дизайнеров по озеленению и ландшафтному проектированию. К тому же, кажущееся изобилие срезанных цветов на Казахстанском рынке обманчиво. Большинство букетов, представленных на рынке, безлико. Такая продукция не отличается многообразием и высоким качеством.

Итак, среди конкурентов ООО «Диантус» на кахастанском рынке следует отметить следующих отечественных производителей: ООО «Фаско», Flower Paradise, ТОО «Танерлы» и сеть салонов «Во имя розы». Остальные участники рынка - и соответственно, наиболее конкурентоспособные предприятия - это российские поставщики цветочной продукции (ООО «Розалий», «Цветочный дом», «Среди цветов») и торговые представители западных компаний.

Хотелось бы обратить внимание ООО «Диантус» на то, что для полноценного и эффективного выхода на международный рынок необходимо также исследовать рынок по принципу семишаговой сегментации, приведенной в приложении Г. Основное внимание фирме следует обратить именно на отсутствие дизайна в оформлении. Следует к учесть, что отсутствует на рынке и сегмент, позиционируемый потребителями как «эксклюзивный», «элитный».

2.3 Анализ внутренней среды ООО «Диантус» как участника рынка цветочной продукции России и стран СНГ

На основе анализа ООО «Диантус», проведенного в главе 2 дипломной работы, можно сделать вывод, что слабой стороной ООО «Диантус» является низкая доля присутствия на рынках других регионов, представленная в основном одиночными, кратковременными выходами на рынок цветочной продукции Казахстана. Поэтому целесообразным является решение о выходе фирмы «Диантус» на внешний рынок цветочной продукции.

Первым этапом решения данной проблемы является определение всех сильных и слабых сторон ООО «Диантус», а также определение возможностей и угроз, которые могут оказать влияние на развитие предприятия. Решить вышепоставленные задачи в международном маркетинге призван SWOT-анализ (представлен в Приложении Д).анализ сильных и слабых сторон ООО «Диантус» показывает, что широкий ассортиментный ряд выращиваемой цветочной продукции создает благоприятные условия для ООО «Диантус» прежде всего в отношении возможности выхода на новые рынки. К основным сильным сторонам, позволяющим успешно выйти на новые рынки и, возможно, стать лидером на этих рынках в перспективе, относятся: преимущества по себестоимости товаров за счет деятельности тепличного хозяйства АТЭНА, лояльность потребителей и доверие ООО «Диантус», работающей на рынке цветочной продукции столь долгое время, современные технологии, применяемые при выращивании растений на срезку. При этом появление конкурентов может вызвать дополнительные затраты на повышение качества продукции либо на снижение издержек, улучшение дизайна сопутствующих материалов: упаковки, горшечных изделий и т.п., на рекламу, но может компенсироваться за счет применения новых технологий выращивания растений, хорошей репутации и широкого ассортиментного ряда цветочной продукции. Также к слабым сторонам предприятия относятся проблема усиления конкуренции в целом, низкая мотивация сотрудников. Эти проблемы можно будет решить с помощью расширения тепличного хозяйства АТЭНА вследствие выхода на новые рынки (проблема усиливающейся конкуренции), а проблему большой текучести кадров позволит устранить реформирование системы менеджмента.

Оценим угрозы и возможности с точки зрения того, насколько важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей, а также проанализируем каждую возможность с точки зрения влияния на ООО «Диантус» и вероятности ее осуществления на основе матрицы возможностей, представленной таблицей 8.

Таблица 8 - Матрица возможностей ООО «Диантус»

В матрице возможностей, в квадранте 1 представлены наиболее перспективные маркетинговые возможности компании. Представленные в квадрантах 2 и 3 возможности требуют постоянного наблюдения и изучения в случае, если их влияние на деятельность фирмы несколько увеличится. В 4 квадранте находятся возможности, практически нереальные для исполнения.

При анализе внешней среды стоит учитывать, что некоторые факторы могут представлять собой угрозы. Представим матрицу угроз таблицей 9.[36]

Таблица 9- Матрица угроз ООО «Диантус»

Из матрицы видно, что самая опасная угроза связана с появлением новых сильных конкурентов и возрастающим конкурентным давлением. Поэтому ООО «Диантус» очень важно отслеживать появление каждой новой фирмы на рынке, а также уделять большое внимание конкурентоспособности цветочной продукции, производимой тепличным хозяйством АТЭНА. Менее вероятны угрозы ухудшения политической обстановки, увеличение таможенных пошлин и платежей, скачки курсов валют, хотя при возникновении они могут оказать сильное негативное влияние на деятельность предприятия.

3. Основные аспекты выхода ООО «Диантус» на внешние рынки цветочной продукции стран СНГ

.1 Исследование внешней среды и выбор иностранного партнера ООО «Диантус» при выходе на международный рынок

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду ООО «Диантус», перейдем к выбору рынка сбыта.

Рисунок 8 - Последовательность выбора рынка сбыта продукции ООО «Диантус» [37]

Проведем макросегментацию мирового рынка сельскохозяйственной продукции по географическому признаку.

По уровню экономического развития все государства мира делят на экономически развитые, развивающиеся (включая страны СНГ) и наименее развитые. Такая классификация является обоснованной и в рамках данного исследования.

Первая группа - промышленно развитые страны - выделяются в первую очередь развитой обрабатывающей промышленностью. Эта отрасль дает около половины всего экспорта. Для стран характерна внутриотраслевая специализация. ООО «Диантус» при выходе на рынки цветочной продукции промышленно развитых стран придется сразу преодолевать высокие входные барьеры в виде развитой конкуренции (Голландия, Германия, Дания, Израиль, до недавних катаклизмов Япония, - крупнейшие поставщики цветочной продукции на мировом рынке). В данном случае издержки на повышение срока жизни цветочной продукции, её дизайн, требования к экологичности, рекламу могут быть не по силам данному предприятию.

Рассматривая рынки цветочной продукции экономически развитых стран как привлекательные в перспективе, ООО «Диантус» не следует ориентировать свой экспорт на эти страны в ближайшем будущем ввиду слишком высоких издержек на преодоление входных барьеров [39].

Что касается развивающихся стран, то их рынки цветочной продукции являются вполне перспективными и привлекательными по параметрам существующего на них спроса, емкости рынков, структуре потребителей, диапазону цен, количеству праздничных дней и пр.

Рассматривая страны Азии, стоит учитывать, что многие азиатские страны обладают значительным «цветочным» потенциалом. Это в первую очередь Китай, Индия, Япония. Но в этих странах достаточно активно развивается рынок цветочной продукции, а это значит, что пустующие ниши очень скоро будут заняты достаточно сильными национальными конкурентами, что создаст большие трудности для выхода на эти рынки продукции ООО «Диантус». Кроме того, при выходе на внешние рынки цветочной продукции крайне важным является культурный фактор: наличие праздников, языковой барьер, предпочтения потребителей, сложившиеся культурные и религиозные обычаи на данных рынках. Рынки азиатских стран в плане изучения культурных особенностей достаточно сложны для предприятия.

Наименее развитые страны - Нигер, Демократическая Республика Конго, Мозамбик, Эфиопия, Ангола, Намибия и пр., практически не имеют собственного цветочного производства. Исключение составляет лишь одна страна в данной группе- Кения. Она являются крупным поставщиком цветочной продукци. Но на рынках этих стран и емкость, и платежеспособный спрос на продукцию будут очень и очень низкими. К тому же географическое положение этих стран повлечет за собой серьезные транспортные расходы. Поэтому эти страны не стоит рассматривать как направление экспорта продукции ООО «Диантус».

Рассматривая страны СНГ, сразу приходим к выводу, что они являются оптимальным рынком сбыта. Эти государства культурно, исторически и экономически близки России. На данных рынках возникнут наименьшие затруднения с языком, законодательством, понимание особенностей культуры и традиций во время ведения переговоров [40].

Второй этап выбора рынка сбыта цветочной продукции ООО «Диантус» - это предварительный отбор рынка.

Осуществляя свою деятельность на международных рынках, предприятие может анализировать состояние отдельных факторов среды международного маркетинга и учитывать влияние этих факторов на свою деятельность, но никак не способно оказать влияние на эти факторы. И здесь очень важным представляется именно учесть влияние этих факторов на свою деятельность, тем самым правильно используя свои маркетинговые возможности.

В международном маркетинге все факторы, оказывающие влияние на маркетинговую среду, обычно условно объединяют в отдельные группы факторов. К таким основным группам факторов относятся:

) политические;

) экономические;

) социально- культурные;

) научно - технические;

) природные;

) географические.

Совокупность каждой из указанных групп факторов определяет соответствующую ей среду международного маркетинга: экономическую, политическую, социально- культурную и др. [41].

Выделив основные группы факторов, в каждой из них систематизируем факторы и проанализируем возможное влияние каждого из них на деятельность ООО «Диантус». Такой комплексный подход позволяет выявить маркетинговые возможности фирмы на конкретном зарубежном рынке и создает все необходимые условия для успешной реализации комплекса международного маркетинга [42].

Политическая стабильность страны является одним из основных факторов, наличие которых способствует эффективной деятельности фирмы на данном рынке. Ее отсутствие порой исключает саму возможность выхода на зарубежный рынок. Политическая стабильность определяется устойчивостью политического режима, что находит свое выражение в постоянстве социального и экономического курса, проводимого властями государства.

В нашем случае политическую стабильность стоит рассматривать как стоп-фактор в том случае, если в стране отсутствует политическая, а, следовательно, и экономическая стабильность, способная оказать серьезнейшее влияние на экспортную деятельность ООО «Диантус», не позволяя фирме контролировать платежеспособность, финансовую устойчивость ее контрагентов. Поэтому те государства СНГ, в которых отсутствует стабильная политическая ситуация, в качестве потенциальных импортеров продукции ООО «Диантус» не рассматриваются. В результате анализа данных СМИ за 2010 - 2011 гг. к таким странам была отнесена Грузия, Армения, Азербайджан. Эти страны не стоит рассматривать как привлекательные для экспорта продукции ООО «Диантус».

Ещё одним стоп-фактором является наличие валютных ограничений по текущим операциям. Характеристика национальных валют стран СНГ дана в таблице 11. [43]

Таблица 11 - Характеристика национальных валют стран СНГ

На основе данных таблицы из списка стран исключаем Туркменистан и Узбекистан. В Туркменистане лишь недавно был снят запрет на покупку-продажу иностранной валюты, а в Узбекистане среди конвертируемых валют отсутствует рубль, что невыгодно для ООО «Диантус».

Таким образом, анализ привлекательности потенциальных рынков сбыта проводился путем изучения внешней среды следующих государств СНГ: Казахстан, Белоруссия, Киргизия, Таджикистан, Украина.

Результаты анализа представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Особенности отношений между Россией и потенциальными странами - импортерами продукции ООО «Диантус» в пределах СНГ

Результаты оценки отношений между рассматриваемыми государствами представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Оценка отношений между Россией и странами СНГ

Для того чтобы охарактеризовать экономическую среду предполагаемых стран-импортеров продукции ООО «Диантус», выделим пять групп факторов (показателей), ее определяющих. Каждая из групп показателей соответственно характеризует:

) уровень экономического развития;

) состояние экономики;

) уровень деловой активности;

) развитие региональной экономической интеграции;

) динамику валютного курса;

) остроту конкуренции.

Указанное выделение групп факторов является в определенной мере условным. Тем не менее, оно позволяет более обоснованно исследовать экономическую среду международного маркетинга [44].

Первая группа факторов включает основные обобщающие показатели, отражающие достигнутый уровень экономического развития отдельных стран. К таким показателям относят валовой национальный продукт (ВНП) и валовой внутренний продукт (ВВП). В зависимости от их величины и темпов роста выделяют три типа государств: экономически развитые, развивающиеся, включая страны с переходной экономикой, и наименее развитые. Данная классификация является весьма условной и не совсем удачной. Тем не менее, она дает представление об общем развитии отдельных стран, о возможных характерных потребностях в отдельных видах товаров и услуг. Все анализируемые страны СНГ относятся к развивающимся странам и на основании причин, рассмотренных выше (матрица «привлекательности рынка / возможности фирмы») получают наивысшую оценку. Следовательно, при вычислении итоговой рейтинговой оценки государств данными баллами можно пренебречь.

На экспортную деятельность ООО «Диантус» оказывают влияние следующие экономические факторы:

) ВВП на душу населения;

) уровень инфляции;

) темп роста ВНП;

) уровень бюрократизации;

) уровень налогообложения.

ВВП на душу населения является важным показателем, поскольку определяет благосостояние и платежеспособность конечных потребителей продукции ООО «Диантус» и страны в целом [45]. Для оценки размера ВВП, приходящегося на душу населения, выделим следующие диапазоны значений и присвоим каждому диапазону оценку.

Таблица 14 - Оценка диапазонов ВВП на душу населения, 2010 г.

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 15.

Таблица 15 - Оценка ВВП на душу населения в странах СНГ, 2010 г.

Очень важным фактором, показывающим состояние экономики, является инфляция, ее уровень, темпы, характер. Национальная экономика не может в полной мере называться стабильной, если в стране присутствует инфляция, которая в некоторых случаях может приводить к потерям прибыли.

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 16.

Таблица 16 - Оценка темпов инфляции в странах СНГ, 2010 г.

Определить возможность и целесообразность проникновения и присутствия на рынке страны показывает такой фактор, как темпы изменения ВНП.

Для оценки темпов роста ВНП в странах СНГ выделим следующие диапазоны значений и присвоим им оценки, представленные в таблице 17.

Таблица 17 - Оценка диапазонов темпов роста ВНП в странах СНГ, 2010 г.

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 18.

Таблица 18 - Оценка темпов роста ВНП в странах СНГ, 2010 г.

Фактор бюрократизации также может оказать существенное влияние на деятельность ООО «Диантус» на внешнем рынке путем замедления и усложнения взаимодействия с зарубежными партнерами, создавая особенности ведения переговоров, оформления документации, открытия и расширения торговой сети. Чем выше уровень бюрократизации, тем менее привлекателен рынок для продукции ООО «Диантус».

Для оценки уровня бюрократизации в странах СНГ выделим диапазоны значений и присвоим каждому диапазону оценку в таблице 19.

Таблица 19 - Оценка диапазонов уровня бюрократизации в странах СНГ, 2010 г

Результат оценки стран СНГ по уровню бюрократизации представлен в таблице 20.

Таблица 20 - Оценка уровней бюрократизации в странах СНГ, 2010 г.

При выходе на внешний рынок также важным представляется ставки налогообложения поставляемой продукции. Данный фактор может оказать существенное влияние на цену и конкурентоспособность нашей продукции на внешнем рынке. Чем выше ставка налога на продукцию, тем менее привлекательным является данный рынок. Ставки представлены в таблице 21.

Таблица 21 - Ставки налогов, установленных в странах СНГ, 2010 г.

Острота конкуренции на внутристрановых рынках цветочной продукции является важнейшим фактором, определяющим их доступность и привлекательность. Чем ниже количество сильных игроков на рынке цветочной продукции в рассматриваемой стране, тем менее острая конкуренция существует на данном рынке и тем более благоприятным и перспективным будет выход на рынок данной страны продукции ООО «Диантус». Оценка количества конкурентов приведена на основе анализа данных маркетинговых исследований и опросов, а также данных СМИ.

Для оценки остроты конкуренции в странах СНГ выделим следующие диапазоны значений и присвоим каждому диапазону оценку в таблице 22.

Таблица 22 - Оценка диапазонов остроты конкуренции в странах СНГ, 2010 г.

Важным фактором, характеризующим благоприятность страны для выхода со своей продукцией, является структура потребителей - показатель, определяемый через объемы приобретения данного вида продукции так называемыми большими, средними, малыми потребителями на страновом рынке, а также долей интересующей нас потребительской группы, диапазоны представлены в таблице 24.

Таблица 24 - Оценка диапазонов значений структуры потребителей цветочной продукции

Результат оценки стран СНГ по рассматриваемому фактору с учетом значимости представлен в таблице 25.

Также важным фактором при выходе на рынок цветочной продукции является количество праздничных дней на календаре, т.к. цветочную продукцию, если говорить о срезанных цветах, относят к сезонной продукции, объемы продаж которой в праздничные дни увеличиваются в сотни раз. Количество праздников в странах представлено в таблице 26.

Таблица 26 - Количество праздничных дней

Результат оценки рассматриваемых стран по наличию и количеству праздничных дней представлен в таблице 27.

Таблица 27 - Оценка стран по количеству праздничных дней, 2010 г.

По итогам проведенного анализа внутренней и внешней среды был составлен рейтинг наиболее перспективных страновых рынков цветочной продукции. Наиболее перспективной страной для выхода ООО «Диантус» со своей продукцией стал Казахстан, набравший 518 баллов. За ним со значительным отставанием Таджикистан (322 балла) и Киргизия (312 баллов). Украина и Белоруссия набрали соответственно 265 и 221 балл.

3.2 Разработка стратегии выхода на внешний рынок цветочной продукции ООО «Диантус»

Важным этапом при выходе на международный рынок является определение стратегии выхода. Как показал анализ, проведенный в главе 2, ООО «Диантус» - предприятие среднего размера с нарастающей потребностью для выхода на внешние рынки. Это условие необходимо учитывать при выборе стратегии выхода на рынок Казахстана.

Важность стратегического планирования выхода на внешний рынок для ООО «Диантус» - долговременное выживание компании в достаточно жестких конкурентных условиях рынка цветочной продукции Казахстана. В этом свете выбор стратегии для ООО «Диантус» должен предстать как «центральное и уникальное ядро стратегического менеджмента», которое состоит в «формулировании базисных миссий, целей и задач организации, а также политик и программных стратегий, необходимых для их достижения и выполнения, а также методов, обеспечивающих внедрение этой стратегии, достижение конечных целей организации».

Рекомендации для построения модели формулирования стратегии выхода ООО «Диантус» на внешний рынок:

стратегия должна выработаться на основе тщательного анализа внутренней и внешней среды предприятия;

ответственность за процесс формирования стратегии должна быть персональной. Она должна возлагаться на специально назначаемого для этой цели топ - менеджера или главного специалиста отдела внешнеэкономических связей/маркетинга, который должен явиться своеобразным архитектором стратегии, выбирающим других лиц, привлекаемых к стратегическому планированию;

модель формулирования стратегии должна быть достаточно простой и информативной, чтобы обеспечивать сходимость и рациональность принятия решений в рамках указанного плана;

стратегия должна быть уникальной в силу ее построения на концептуальных основах компании, а не строиться по некоему стандартному шаблону;

стратегия должна быть простой, но полной и выраженной понятным языком, что обеспечивает необходимую для ее успешной реализации возможность восприятия работниками организации;

если уникальная, полностью разработанная, четко изложенная и простая стратегия сформулирована, то она должна быть реализована, чему служит наделение всех структурных подразделений компании соответствующими знаниями и ресурсами, а главное - желанием претворить сформулированную стратегию в жизнь.

Таким образом, миссию ООО «Диантус» при выходе на внешний рынок можно определить как «символическое выражение ее стратегических задач и интересов, призванное подчеркнуть достоинства организации в границах ее потенциальной внешней маркетинговой среды».

В миссии компании должна быть сконцентрирована этика ее бизнеса. А поскольку этика является одной из оболочек социокультурного сечения маркетинговой среды, миссия компании сильно зависит от ее национально-культурной принадлежности. Таким образом, при выходе на цветочный рынок Казахстана ООО «Диантус» необходимо тщательно изучить особенности социокультурной среды данного рынка, особенности потребительских предпочтений. Недопустимо определение бизнеса компании, основанное исключительно на характеристиках выпускаемой ею продукции.

В результате анализа конкурентов ООО «Диантус» на рынке Казахстана были выделены следующие слоганы их бизнеса, представленные в таблице 28.

Таблица 28 - Товарно- и рыночно- ориентированные слоганы бизнеса конкурентов ООО «Диантус» на Казахстанском рынке цветочной продукции, 2010 г.

Следующим этапом стратегического планирования является оценка бизнес - портфеля и уточняемое на ее основании формулирование стратегии. Основная задача портфельного анализа для ООО «Диантус» состоит в том, чтобы наилучшим образом сочетать сильные стороны компании с теми шансами, которые ей предоставляют потенциально доступные рынки. Данная задача выполнима в результате проведения SWOT - анализа, представленного в п.2.3 данной работы.

Изучив парадигму конкурентных международных маркетинговых стратегий, были выделены следующие.

) базовые (глобальные стратегии главной доли рынка, локальные стратегии главной доли рынка, стратегии глобальной ниши).

Базовые стратегии преимущественно используются крупными международными компаниями.

) конфронтационные: фланговый удар, фронтальный удар, окружение, обход, партизанские действия.

Фланговый удар представляет собой концентрированную маркетинговую стратегию, часто применяемую такими компаниями, которые объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для полномасштабного фронтального удара. Эту стратегию обычно выбирают на рынке, где конкуренты представлены слабо или совсем отсутствуют. Здесь можно разделить географический и сегментный фланговый удар, когда выбирается либо небольшой рынок (конкретный город), либо сегмент, который ещё не обслуживался конкурентами ООО «Диантус». На рынке Казахстана таким сегментом может явиться выращивание растений в собственных теплицах.

Фронтальный удар, заключающийся в резком проникновении одновременно во все сегменты цветочного рынка, характерен для крупных международных компаний.

Окружение представляет собой конфронтационную стратегию, в рамках которой компания пытается атаковать сильнейшего конкурента по всем возможным направлениям. В этом случае компания предлагает все доступные ей товапрные ряды на всех сегментах разрабатываемого целевого рынка. Данная стратегия возможна для использования ООО «Диантус» лишь только в случае активного развития тепличного хозяйства АТЭНА и при открытии сети дистрибьюторов. Необходимо учитывать, что данная стратегия требует длительного отвлечения значительных ресурсов компании. За счет этого ООО «Диантус» должна будет одновременно расширять и товарный ряд, и количественный выпуск товаров. Для этого фирме нужны крупные инвестиционные вложения.

Обход представляется наиболее подходящим для ООО «Диантус» для выхода на внешний рынок цветочной продукции. Данная стратегия подходит для относительно небольших компаний, которые не способны выдержать явную конфронтацию с важнейшими конкурентами глобального рыночного места. Располагая необходимым маркетинговым опытом и ноу-хау, ООО «Диантус» может выискать выпавшие из поля зрения доминирующих компаний или не представляющие для них жизненного интереса сегменты рынка (выращивание тюльпанов, хризантем; предоставление дизайн-услуг).

Партизанская атака. Данная стратегия пользуется популярностью у небольших компаний, нападающих на доли рынка, занятые более крупными, часто компаниями - гигантами. Основной смысл - кратковременный захват доли рынка и «снятие сливок». Такая стратегия для ООО «Диантус» не подходит, т.к. планируется длительное пребывание на рынке цветов Казахстана.

Важным этапом при выборе верной стратегии внедрения и последующей деятельности ООО «Диантус» на рынке цветочной продукции Казахстана является тщательное изучение данного рынка. Только владея достаточно полной информацией о рынке, положении его участников - конкурентов ООО «Диантус» на данном рынке, составе, качестве производимой и предлагаемой ими продукции, стоимости данной продукции возможно вычислить наличие незаполненных ниш на рынке, непокрытый предложением спрос потребителей, востребованные или, наоборот, являющиеся ненужными для потребителя товары и услуги.

Рассмотрим подробнее основных конкурентов на рынке цветочной продукции Казахстана с помощью таблицы 29.

Таблица 29 - Основные поставщики цветочной продукции - конкуренты ООО «Диантус» на рынке Казахстана, 2010 г.

Как видно из данных таблицы, основными конкурентами ООО «Диантус» являются фирмы FloWorld (Голландия), ООО «Розалий» (Россия), Guashka Flower LTD (Колумбия), Mirage Roses (Эквадор) и ТОО «Танерлы» (Казахстан). Сравнительный анализ продукции, предлагаемой конкурентами ООО «Диантус» на рынке Казахстана представлен в приложении З.

Как видно из приложения З, сегмент «горшечные растения» на цветочном рынке Казахстана достаточно заполнен, представлен разнообразными видами растений. Однако ООО «Диантус» предлагает такие виды растений, как вереск обыкновенный, афеляндра, геонома, фатсия. Данный сегмент, таким образом, является частично заполненным и представляет интерес для нашей фирмы лишь в случае отсутствия других незанятых ниш.

Рассмотрим следующий сегмент - свежесрезанные цветы, в таблице 30.

Таблица 30 - Сравнительный анализ ассортимента поставляемой продукции основных конкурентов ООО «Диантус» в сегменте «свежесрезанные цветы» на цветочном рынке Казахстана, 2010 г.

Исходя из анализа данных таблицы 30, сегмент «свежесрезанные цветы» на рынке цветочной продукции Казахстана представлен розами, тюльпанами, герберами, гвоздиками, хризантемами. Для ООО «Диантус» данный сегмент является частично незаполненным и, так же, как сегмент горшечных растений, представляет интерес лишь в том случае, если заняты остальные ниши. В данном сегменте для ООО «Диантус» представляют интерес следующие наименования свежесрезанных цветов: гвоздика цвета абрикос, цветная, также ООО «Диантус» является лидером в широте ассортимента хризантемы. Несомненным лидером по поставкам роз является Mirage Roses(Эквадор) по широте ассортимента тюльпанов лидирует Guashka Flower LTD (Колумбия).

Рассмотрим сегмент «сопутствующая продукция» в таблице 31.

Таблица 31- Сравнительный анализ ассортимента поставляемой продукции основных конкурентов ООО «Диантус» в сегменте «сопутствующие товары» на цветочном рынке Казахстана, 2010 г.

Как видно из данных таблицы, в сегменте «сопутствующие товары» наиболее привлекательными статьями экспорта для ООО «Диантус» являются цветочные горшки, вазоны из стекла; уникальную продукцию может предложить ООО «Диантус» в подсегменте «грунт». Таким образом, сегмент «сопутствующая продукция» является незаполненной нишей и является для ООО «Диантус» привлекательной.

Ещё одна ниша - услуги по озеленению и ландшафтные работы. Анализ по ней представлен в таблице 32.

Таблица 32 - Сравнительный анализ ассортимента поставляемой продукции основных конкурентов ООО «Диантус» в сегменте «услуги по озеленению и проведение ландшафтных работ» на цветочном рынке Казахстана, 2010 г.

Как видно из таблицы 32, ООО «Диантус» является в данной нише несомненным и единственным лидером.

Проанализировав данные таблиц, можем сделать вывод, что наиболее адекватным решением при выходе на внешний рынок для ООО «Диантус» являются действия в рамках стратегии обхода. Несомненно, приоритетом в деятельности рассматриваемой фирмы должно стать оказание услуг по озеленению и проведению ландшафтных работ. Незаполненными нишами являются также продажи срезанных растений: гвоздики, хризантемы; горшечных растений: вереск обыкновенный, афеляндра, геонома, фатсия. Данные виды растений представлены только ООО «Диантус». Также целесообразно на цветочном рынке Казахстана представлять широкий ассортимент сопутствующих товаров.

На начальном этапе осуществлялись периодические экспортные поставки, поэтому по сути не было необходимости создавать специализированный аппарат, сбытовая система была представлена в виде собственного органа сбыта, который в большей степени представлен руководством фирмы. Для стабильного выхода на заграничный целевой рынок, возникла необходимость выбора независимого торгового посредника в Казахстане виде сбытового посредника за рубежом.

Очень большое внимание компании следует уделить организации товародвижения как одному из основных методов распространения товаров. Издержки в товародвижении достаточно велики и занимают весомую долю в себестоимости цветочной продукции. Это связано с тем, что хорошо работающая система товародвижения гарантирует поставку товара в оговоренное время, скорость выполнения заказа увеличивается во много раз.

Выбирая стратегию распространения товара на внешний рынок, компания особое внимание уделила эксклюзивному распространению.

Цветочная продукция ООО «Диантус» не может находиться на одном уровне с продукцией самого низкого качества. Поэтому при заключении договора с посредником в договоре руководство компании следует обязать своего посредника придерживаться следующих основных факторов эффективной торговли, установленных с учетом организации торговли в Республике Казахстан: определенный тип магазина и его месторасположение, определение товарной политики, ценовая политика, дополнительные услуги, оформление магазина, проведение оценки потенциала сбыта, организация транспортной службы, продвижение товаров, эффективная работа продавцов, организация охраны магазина, складское хозяйство, единство торгового процесса в магазинах сети.

Месторасположение магазина должно быть наиболее предпочтительным как с точки зрения потенциальных потребителей, так и внутренних возможностей фирмы.

Немаловажным фактором успешной деятельности предприятия на внешнем рынке является реклама. В Казахстане очень высокая эффективность действия рекламы, много каналов передачи.

Также планируется проведение специальных акций и система скидок для постоянных и оптовых клиентов (от 3% до 17%), и во время праздников.

Компании «Диантус» целесообразно обязать посредника проводить анализ удовлетворенности покупателей уровнем транспортного обслуживания, а также разрабатывать мероприятия по усовершенствованию организации транспортных услуг с точки зрения удовлетворенности запросов покупателей.

При продаже товара важно определить дополнительные услуги. Фирма «Диантус» планирует предоставлять следующие услуги:

цветочные декорации. Разработка концепций и дизайн-проектов оформления больших объектов: театров, выставок, крупных ресторанов, концертных и конференц-залов.

оформление цветами частных и корпоративных мероприятий: праздников и торжеств, презентаций и выставок, банкетов и вечеринок.

абонентское флористическое обслуживание - регулярная доставка композиций из цветов в офисы, рестораны, гостиницы.

создание букетов, цветочных корзин, настольных и интерьерных композиций из живых цветов и сухоцветов.

Также посредник должен в обязательном порядке проводить оценку потенциала сбыта, которая включает в себя выявление прямых и косвенных факторов, влияющих на сбыт, и составление плана продаж. Данная оценка должна проводиться на основе следующих данных:

а) количество покупателей в день;

б) особенности посещаемости магазина в разные дни недели;

в) средняя стоимость покупки;

г) объем сбыта в день по дням недели.

Указанные рекомендации по разработке стратегии для ООО «Диантус» позволят данной фирме положительно зарекомендовать себя на рынке цветочной продукции Казахстана, зарекомендовать себя как качественный бренд, не подводящий ни сотрудников, ни, в особенности, покупателей. Для фирмы «Диантус» результатом следования данной стратегии станет поддержание длительных сотруднических связей, а также повышение значимости брэнда, что ведет к получению большей прибыли.

Заключение

Для российских предприятий с каждым годом все большую актуальность приобретает задача выхода на международные рынки. Процесс интернационализации предпринимательства, завоевывания фирмами новых, международных рынков сбыта, расширение сферы деятельности принимает сегодня едва ли глобальный характер.

Для современной экономики становится нормой, когда средние и малые предприятия, ранее ориентировавшиеся в основном на внутренний рынок, смело выходят на рынки других стран и неуклонно увеличивают свою долю экспорта.

Процесс выхода фирмы на международные рынки можно рассматривать как процесс постепенного развития. Различия между хорошо известным и даже иногда безопасным внутренним рынком и далеким и рискованным зарубежным рынком кажутся настолько большими, что многие фирмы предпочитают постепенное их преодоление.

Крайне важным фактором успеха деятельности предприятия на внешнем рынке является тщательная его подготовка.

Рынок цветочной продукции, к тому же, - достаточно специфический, с весьма коротким жизненным циклом товара. Одна из основных тенденций на данном рынке - постепенное вытеснение отечественного производителя иностранными поставщиками из Голландии, Колумбии, Эквадора.

В процессе написания дипломной работы была рассмотрена деятельность ООО «Диантус» как одного из участников рынка цветочной продукции. Фирма занимается торговой деятельностью, с каждым годом расширяя ассортимент предлагаемой продукции, а также имеет собственное тепличное хозяйство АТЭНА, выращивающее растения на срезку. Основные статьи ассортимента продукции ООО «Диантус» - горшечные и срезанные растения, сопутствующие товары, а также оказание услуг по озеленению и ландшафтному проектированию. ООО «Диантус» работает на рынке Оренбургской области с 1996 года. За это время фирма накопила огромный опыт в сфере торговли, выращивания растений и ландшафтных работ и выработала свою стратегию развития. Сегодня ООО «Диантус» - это крупная торговая сеть по оптово-розничной продаже цветочной продукции. ООО «Диантус» занимает стабильное положение на рынке цветочной продукции Оренбургской области, поставляет продукцию в ряд субъектов Российской Федерации.

Было рассмотрено положение ООО «Диантус» на рынке цветочной продукции. В результате данного исследования можно сделать ряд выводов:

) по результатам деятельности 2010 года Общество на цветочном рынке области занимает устойчивое положение по ряду наименований, либо входит в число лидеров;

) Общество обладает достаточными финансовыми и ассортиментными ресурсами для выхода на внешний рынок.

Однако прежде чем принять положительное решение о выходе на внешний рынок, предприятию необходимо убедиться в достаточности собственного потенциала. Данный анализ осуществляется комплексно, путем оценки различных составляющих внутренней и внешней среды предприятия, его возможностей, угроз, слабых и сильных сторон деятельности.

В ходе анализа деятельности предприятия было выявлено, что главной слабой стороной деятельности ООО «Диантус» является низкая доля присутствия на внешних рынках или отсутствие на них. SWOT-анализ сильных и слабых сторон ООО «Диантус» показывает, что применение новых технологий выращивания цветочной продукции тепличным хозяйством АТЭНА создает благоприятные условия для ООО «Диантус» прежде всего в отношении возможности выхода на новые рынки.

В результате анализа внешней среды были приблизительно определены наиболее благоприятные страны для выхода на рынок с точки зрения маркетинговой привлекательности и совместимости компании с рынком, было выявлено наиболее привлекательное направление - страны СНГ. На данных рынках возникнут наименьшие затруднения с языком, законодательством, понимание особенностей культуры и традиций во время ведения переговоров.

Вторым этапом выбора рынка сбыта продукции, производимой ООО «Диантус», явился предварительный отбор рынка. Для первоначального отбора сформировали группы факторов: политические, экономические, социально- культурные, научно - технические, природные, географические.

С учетом влияния стоп-факторов анализ привлекательности потенциальных рынков сбыта проводился путем изучения внешней среды Казахстана, Украины, Киргизии, Таджикистана, Белоруссии.

В результате проведенного маркетингового исследования можно сделать вывод о том, что рынок цветочной продукции Казахстана является наиболее благоприятным рынком экспорта цветочной продукции, предлагаемой ООО «Диантус».

Следующим важным этапом выхода фирмы на внешний рынок явилась разработка стратегии и концепции выхода. В результате проведения исследований и опроса потребителей наиболее предпочтительными являются концепция маркетинга и стратегия продвижения товара.

В работе были даны рекомендации по выходу на цветочный рынок Казахстана. Заключительным этапом написания работы стали рекомендации по разработке эксклюзивного распространения цветочной продукции фирмы «Диантус» на цветочном рынке Казахстана.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в условиях острой и всё возрастающей конкуренции на международных рынках, в условиях продолжающегося мирового экономического кризиса, только системный подход к выходу предприятия на международный рынок, включающий все этапы подготовки, базирующийся на оптимальном подходе к выбору внешнего рынка позволит ООО «Диантус» успешно работать на внешнем рынке.

Список использованных источников

1.      Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения: учебное пособие. - М.: Маркетинг, 2007. - 411 с. - ISBN 978-5-17-0943330-8

.        Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь. - М.: Институт новой экономики, 2006. - 398 с.

.        Баев А.И. Экономика предприятия: учебник для вузов. 4-е изд./ И.А. Баев, З.Н. Варламова, О.Е. Васильева. - СПб.: Питер, 2006.-246 с.

.        Иванова И.Н. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учебник / под ред. И.Н. Иванова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 297 с.

.        Багиев Г.Л. Международный маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, Н.К. Моисеева, В.И. Черенков.- 2-е изд. - Санкт Петербург: Питер, 2009. - 688 с.

.        Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под ред. Г.Л. Багиева.- 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2009. - 736 с.

.        Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учеб. для вузов / под ред. Л.Е. Стровского.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2006.

.        Баззел, Р. Информация и риск в маркетинге: пер. с англ. / Р. Баззел, Д. Кокс, Р. Браун; под ред. М. Р. Ефимовой. - М.: Финстатинформ, 2007.

.        Волсков, Р.Г. Товарные знаки в условиях рыночной экономики / Р. Г. Волсков, Р. А. Восканян. - М.: Путь, 2010, 209 с.

.        Воропаев, В.И. Управление проектами в России / В. И. Воропаев. - М.: Алапс, 2008, 296 с.

.        Гембл, П. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок. - М.: Торговый дом «Гранд», 2007. - 562 с.

.        Горбашко, Е.А. Маркетинговые коммуникации / Е. А. Горбашко. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. - 231 с.

.        Горев, В.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика/ В. П. Горев. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2006. - 573 с.

.        Годин, А.М. Маркетинг: учебник для вузов / А. М. Годин.- 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2008. - 756 с. - ISBN 978-5-91131-559-7

.        Ноздрева, Р.Б. Международный маркетинг: учебник / Р. Б. Ноздрева. - М.: Экономистъ, 2008. - 990 с.

.        Международный маркетинг: учеб. пособие для вузов / сост. С. В. Алексеев; под ред. Н.А. Нагапетьянца.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити, 2007. - 272с.

.        Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер.- 12-е изд. - CПб.: Питер, 2008. - 816 с.

.        Акулич, И. Л. Международный маркетинг: учеб. пособие для вузов / И. Л. Акулич. - Минск: Высшая. школа, 2007. - 544 с.

.        Акулич, И. Л. Международный маркетинг: учебник / И. Л. Акулич.- 2-е изд. - Минск: БГЭУ, 2007. - 495 с.

.        Буров, А.С. Международный маркетинг: учеб. пособие для вузов / А.С. Буров. - М.: Дашков и К, 2006. - 284 с.

.        Мировая экономика и международный бизнес: учеб. для вузов / под общ. ред. В. В. Полякова, Р. К. Щенина.- 3-е изд., стер. - М.: КноРус, 2006. - 656 с.

.        Прозоровский, С.А. Международный маркетинг: учеб. пособие для вузов / С. А. Прозоровский. - М.: Благовест-В, 2007. - 160 с.

.        Кизим, А.А. Стратегии выхода российских предприятий на международные рынки: проблемы и перспективы / А. А. Кизим. - Финансы и кредит. - 2008. - N 8. - С. 70-72.

.        Алексунин, В. А. Международный маркетинг: учеб. Пособие для вузов / В. А. Алексунин.- 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2007. - 160 с.

.        Герчикова, И. Н. Международное коммерческое дело: учебник для вузов / И. Н. Герчикова.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 671 с.

.        Павлова. Н. Н. Маркетинг в практике современной фирмы: учебник для бизнес-школ/ Н. Н. Павлова - М.: Норма, 2008. - 370 с.

.        Авдокушин, Е. Ф. Маркетинг в международном бизнесе: учеб. пособие / Е. Ф. Авдокушин.- 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2007. - 328 с.

.        Шеремет, А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учебник / А. Д. Шеремет.- изд. доп. и испр. - Москва: ИНФРА-М, 2008. - 416 с.

.        Лысенко, Д. В. Экономический анализ: учебник / Д. В. Лысенко. - М.: Проспект Велби, 2008. - 376 с.

.        Колчина, Н. В. Финансовый менеджмент: учебное пособие для вузов / Н. В. Колчина.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 464 с.

.        Шуляк, П. Н. Финансы предприятия: учеб. для вузов.- 5-е изд., перераб. и доп. / П. Н. Шуляк - М.: Дашков и К, 2005. - 712 с.

.        Портер, М. Международная конкуренция / М. Портер. - М.: Международные отношения, 2008. - С. 52 -53.

.        Николаев, Н. Современные технологии продаж в цветочном бизнесе.// Эксперт.- 2008.-N2.-C. 10-12.

.        Рыбаков, А. М. В розовом цвете. // Свое дело. -2009.- N48.- C.13-15.

.        Ивахникова, Р. Обаяние цветочного бизнеса. // Маркетинг в России и за рубежом. -2009.-N4.-С. 22-26.

.        Королева, Е. С. Цветочный бизнес изнутри. // ExteriorDesign.-2010.- N2.-C.5-7.

.        Буймов, А. С. Оценка конкурентоспособности продукта. // Маркетинг в России и за рубежом. -2010. N1.- C. 28-30.

.        Найденова, А. Как превратить потенциального клиента в лояльного. // Маркетинговые коммуникации. -2008.- N1.-C. 43-44.

.        Николваева, Т. Чьи в Казахстане розы?// Эксперт Казахстан. -2010.-N10.-C. 12-14.

.        Даллакян, А. Построение бренд-кода.// Бренд-менеджмент. -2010. -N2.-C. 43-46.

41.    Институт ближнего Востока [Электронный ресурс]: - Режим доступа: <http://www.iimes.ru/>.

.        Информационно-аналитический портал «Азия-информ» [Электронный ресурс]: - Режим доступа: <http://asia-a.ru/>.

.        Волков, Д. Своя дилерская сеть или заемные схемы? // Современная торговля. - 2008. - N 8. - С. 14-18.

.        Мистакопуло, В. Организация сбыта через дистрибьюторов.// Управление каналами дистрибуции. -2010.- N 1.-C. 10-12.

.        Ежедневная аналитическая газета «РБК daily» [Электронный ресурс]: - Режим доступа: <http://www.rbcdaily.ru/>.

.        Межгосударственный статистический комитет СНГ [Электронный ресурс]: - Режим доступа: <http://www.cisstat.com/>.

Приложение А

Выдержки из Устава ООО «Диантус»

Общество с ограниченной ответственностью «Диантус» учреждено гражданами Российской Федерации в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998 года и другими нормативными актами, не противоречащими Гражданскому Кодексу Российской Федерации.

Учредителями Общества являются 3 частных лица, уставной капитал Общества составляет 150.000 рублей. Учредители в момент создания Общества являются держателями всех долей в Уставном капитале, при этом 100% уставного капитала Общества образуется за счет 50 % вклада одного из учредителей, и по 25 % двух других учредителей.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

ООО «Диантус» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством. Спектр деятельности фирмы достаточно широк. Предметом деятельности ООО «Диантус» являются:

) внешнеэкономическая и внешнеторговая деятельность, экспортно-импортные операции;

) организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов;

оказание услуг в области маркетинга;

осуществление рекламной, издательской и полиграфической деятельности;

строительство объектов производственного, социального и культурно-бытового назначения;

организация оптовой, розничной торговли;

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, учитываемом на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами для хранения денежных средств и осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество отвечает по обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам участников, а участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, составляет 150 000р.

Источниками формирования имущества Общества являются:

денежные и неденежные вклады участников;

доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности;

доходы от ценных бумаг;

кредиты банков и других кредиторов.

Общество является собственником:

имущества и денежных взносов, переданных ему Участниками, полученных доходов, а также другого имущества, полученного Обществом по другим основаниям, допускаемым действующим законодательством.

Высшим органом общества является общее собрание его участников, которое созывается по мере необходимости, но не реже одного раза в год.

К исключительной компетенции общего собрания участников общества относятся:

определение основных направлений деятельности общества;

изменение устава общества, в том числе изменение уставного капитала;

изменение учредительного договора;

образование исполнительных органов общества (коллегиального и (или) единоличного) и досрочное прекращение их полномочий;

решение о реорганизации и ликвидации общества;

избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества;

назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационного баланса;

принятие решений о распределении чистой прибыли общества между учредителями.

Общее собрание участников вправе рассматривать и принимать решения по любым вопросам деятельности общества.

В основу организационной структуры ООО «Диантус» положен функциональный принцип, основанный на работе следующих главных отделов: торговый отдел, отдел логистики, финансовый отдел, отдел кадров, отдел маркетинга и рекламы, отдел экспортно-импортных операций. Все отделы подотчетны исполнительному органу (директору).

Прибыль общества формируется из выручки от торговой деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат, расходов на оплату труда, выплат процентов за кредит, налогов и других обязательных платежей. Часть прибыли, оставшаяся после выделения средств на развитие торговли и маркетинга и другие нужды общества, распределяется между участниками пропорционально их долям в уставном капитале.

Приложение Б

Таблица Б.1- Динамика поставок роз странами-экспортерами, в шт., 2007-2010 гг.

Приложение В

Рисунок В.1 - Факторы оценки конкурентоспособности товара при выходе на внешний рынок

Приложение Г

Рисунок Г.1 - Этапы семишаговой сегментации зарубежного рынка

Приложение Д

цветочный продукция ассортимент конкурент

Рисунок Д.1 - Матрица SWOT - анализа ООО «Диантус»

Приложение Е

Таблица Е.1 - Сравнительные характеристики некоторых каналов распространения товаров при косвенном экспорте

Приложение Ж

Таблица Ж.1 - Основные формы организации распределения товара

Приложение З

Таблица З.1 - Сравнительный анализ ассортимента поставляемой продукции основных конкурентов ООО «Диантус» в сегменте «горшечные растения» на цветочном рынке Казахстана, 2010 г.