ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория антикризисного управления»

на тему «Направления вывода предприятий из состояния кризиса»

Оглавление

Введение

I.  Теоретическая часть

1.1  Кризис предприятия и причины его возникновения

1.2    Антикризисное управление, его признаки, особенности и возможности

.3      Направления и общая схема вывода предприятий из состояния кризиса

II. Расчетно-аналитическая часть, на примере ГК «РОЛЬФ»

2.1 Общая характеристика организации

.2 Анализ технико-экономических показателей

.3 Финансовая диагностика

.4 Вывод о состоянии организации

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Каждая организация имеет свои собственные циклы развития, подвержена рискам и кризисным явлениям. Это связано с тем, что, несмотря на наличие общих черт с другими субъектами экономической деятельности каждая организация индивидуальна, так как имеет собственные специфические условия деятельности. Такое положение в первую очередь связано с потенциалом самой организации, который составляют ее людские, деловые, финансовые, материальные, технические ресурсы.

Кризис - объективное явление в социально-экономической системе. Это представление согласуется с пониманием того, что в основе функционирования и развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении расширять сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления.

В общем понимании кризис организации представляет собой крайнее обострение противоречий ее развития.

Кризис наступает в переломный момент процесса изменения организации или в случае несоответствия структуры и деятельности организации ее внешнему окружению. Таким образом, под кризисом можно понимать нарастающую опасность свертывания и полного прекращения деятельности, которая может привести к ликвидации или банкротству организации.

Кризисная ситуация, в которую попадает предприятие, всегда нуждается в кооперативных усилиях по ее преодолению, нахождению путей выхода из кризиса или, по крайней мере, его ослаблению. Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики - это процесс управляемый. Под ним понимается определенное целенаправленное противодействие системы по отношению к возникающему или назревающему в ней дисбалансу.

Главная задача состоит в том, чтобы предприятия смогли успешно адаптироваться к переходному периоду в развитии экономической системы, найти такие методы, формы и средства принятия решений, которые бы максимально ориентировали на путь выживания в кризисной среде. В этой связи необходима разработка содержания и современных методов системной организации антикризисного процесса на предприятиях, позволяющих концентрировать ресурсы и резервы на решении ключевых проблем экономики предприятия путем преодоления кризисных ситуаций, выявления кризисных симптомов. В конечном счете, речь идет о разработке принципов и методов создания системы самосохранения предприятия, в рамках которой и с помощью которой могут комплексно и целенаправленно решаться проблемы управления кризисными ситуациями.

Все вышеуказанное определило актуальность данной работы.

Цель заключаются в изучении направлений вывода предприятия из состояния кризиса.

В данной работе были поставлены следующие задачи:

рассмотреть сущность, особенности и классификацию кризисов, выявить причины кризисных ситуаций и последствия кризиса;

исследовать виды и фазы кризисов на предприятии;

рассмотреть антикризисное управление, его особенности;

выявить направления выхода предприятий из состояния кризиса.

Объектом исследования является ГК «РОЛЬФ».

Предметом исследования являются методы и инструменты управления и вывода предприятия из кризисного состояния.

Выбор объекта и предмета исследования обусловлен тем, что в настоящее время в складывающихся условиях национальной экономики многие предприятия подвержены риску банкротства и попадания в кризисное состояние вне зависимости от отрасли промышленности и величины самого предприятия.

I.      
Теоретическая часть

1.1 Кризис предприятия и причины его возникновения

Кризис (в переводе с греч. - «решение, поворотный пункт») - крутой резкий перелом, тяжелое переходное состояние какого-либо процесса.

На современном этапе не представляется возможным дать общепринятое определение кризиса в развитии социально-экономической системы. При рассмотрении кризисов с точки зрения путей развития системы долгое время считалось, что они характерны только для капиталистического пути развития и не возникают при социалистическом. Предполагалось, что при определенных обстоятельствах социалистическая система может испытывать только «трудности роста».

С точки зрения масштабов проблемы, до сих пор, сохранилось мнение, что кризис характерен только для макроэкономических систем, и не характерен для микроэкономических, таких как отдельное предприятие или компания.

Понятия кризиса и антикризисного менеджмента тесно связаны с управлением рисками и понятием «риск». Кризис-менеджмент всегда предполагает оценку и учет возможных рисков при принятии любого решения, особенно если эти решения принимаются в условиях явного проявления признаков кризисной ситуации в компании.

Сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо "заузить" понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы.

Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.

Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация и должна быть объектом антикризисного управления.

Кризис предприятия всегда вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам внешней среды. На причины возникшего кризиса влияет много различных факторов. Существует две основные группы факторов:

•        Внешние факторы (факторы, которые являются результатом изменений внешней среды: рыночной, политической, экологической, социальной и так далее, т.е. факторы которые не зависят от деятельности предприятия);

•        Внутренние факторы (факторы, которые порождаются внутренней деятельностью предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно разделить на:

. Факторы социально-экономического развития:

Рост инфляции;

Нестабильность налоговой системы;

Нестабильность регулирующего законодательства;

Снижение уровня реальных доходов населения;

Рост безработицы.

. Рыночные факторы:

Снижение емкости внутреннего рынка;

Усиление монополизации на рынке;

Нестабильность рынка валюты;

- Рост предложения товаров-субститутов (т.е. товаров которые отличаются применяемой технологией, невысокой ценой, но имеют тоже назначение).

3. Другие факторы:

Политическая нестабильность;

Стихийные бедствия (экологический фактор);

Рост криминальной деятельности.

Внутренние факторы возникновения кризиса можно разделить на:

. Управленческие:

Высокий уровень коммерческого риска;

Недостаточное знание конъюнктуры рынка;

Неэффективный финансовый менеджмент;

Плохое управление издержками производства;

Отсутствие гибкости в управлении;

Недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

. Производственные:

Устаревшие и изношенные основные фонды;

Низкая производительность труда;

Высокие энергетические затраты;

Перегруженность объектами социальной сферы;

Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

. Рыночные:

Низкая конкурентоспособность продукции;

Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Каждый из этих факторов может вызвать кризис на предприятии. Особенно опасной может быть ситуация, когда в основе кризиса лежит несколько факторов из разных групп, но, как правило, в основе всегда лежит один фактор, который долго остается незамеченным, прогрессирует и ухудшает ситуацию с каждым витком производственного или хозяйственного цикла, накапливая нерешенные проблемы, подготавливая плодородную почву для роста рисков возникновения других факторов. Как правило, такое влияние на предприятие оказывают управленческие факторы, незначительные на первый взгляд, они имеют тенденцию спонтанного роста и могут привести к серьезной кризисной ситуации.

1.2 Антикризисное управление, его признаки, необходимость и возможности

Под антикризисным управлением понимается управление, направленное на предотвращение или приостановление опасности кризиса, включающее в себя анализ состояния и выявление мер, направленных на снижение уровня кризиса и дальнейшее его не возникновение.

Антикризисное управление основано на социально-экономической системе, которой присуще наличие объекта и предмета управления. Под предметом понимается совершение человеком определенной деятельности по разрешению сложившихся проблем, которая происходит в процессе управления.

Факторы могут быть как реальные, так и предполагаемые. Каждое управление на определенном этапе своей деятельности находится в кризисном или антикризисном положении.

Смысл антикризисного управления выражается в следующем:

. любой кризис можно предвидеть, ожидать или вызвать;

. кризис можно ускорить, отодвинуть или предотвратить;

. к кризисному положению можно подготовиться;

. любой кризис можно смягчить;

. для управления кризисом используют ранее приготовленные подходы и меры;

. кризисная ситуация может выйти из-под контроля.

Кризисы различны по своему происхождению, поэтому меры по их предотвращению тоже различны. Все системы по предотвращению этого явления отражены в процессах и механизмах управления. Однако не все разработанные средства оказывают ожидаемый эффект в кризисной ситуации.

Системе антикризисного управления присущи следующие свойства:

. Гибкость и адаптивность. Данная система наиболее часто применяется при матричной системе управления;

. Способность принятия неформального управления, наличие терпения и уверенности управляющего;

. Диверсификация управления. В данном случае происходит поиск новых типологических признаков, необходимых в сложной ситуации;

. Снижение централизма с целью обеспечения мгновенного реагирования на кризисные явления;

. Усиление интеграционных процессов, позволяющее более полно и точно использовать потенциал компетенции.

Антикризисному управлению присущи следующие технологии:

мобильность и динамичность для эффективного использования ресурсов и реализации новых инновационных программ;

разработка и реализация управленческих решений;

выбор альтернативного варианта при оценке положения;

применение антикризисного критерия при разработке и реализации управленческого решения.

Приоритеты в антикризисном управлении принадлежат:

мотивации, направленной на антикризисные меры по сбережению ресурсов, предотвращению ошибок, проведению глубокого анализа в сложившейся ситуации;

наличию оптимизма и уверенности при совершении деятельности;

поиску лучших вариантов решения проблемы;

применению инновационных процессов.

Все перечисленное присутствует и отражено в системе управления.

Каждое антикризисное управление должно содержать в себе профессиональное доверие, грамотность, целеустремленность, самоорганизацию и ответственность.

Необходимость антикризисного управления, в первую очередь, обусловлена человеческим фактором, манерой поведения людей в условиях кризиса.

Человек вынужден искать средства для выхода из сложившейся кризисной ситуации, принимать важные решения, использовать опыт предшественников.

Помимо этого, социально-экономическая система позволяет предвидеть кризис и предпринять все меры для его предотвращения. Самыми опасными являются кризисы, которые не удалось предвидеть.

Необходимость антикризисного управления заключается в том, чтобы преодолеть возникший кризис либо с помощью мер смягчить последствия данного явления. Это главная задача человека и предприятия. Для ее осуществления необходимо прибегать к основным механизмам антикризисного управления, тем самым обеспечив себе защиту. Механизм по предотвращению кризиса должен постоянно совершенствоваться.

Необходимость использования антикризисного управления также объясняется и целями развития. Приведем пример: при появлении кризисной ситуации в области экологии, когда опасность будет угрожать здоровью человека и окружающей среде, необходимо будет искать новые средства антикризисного выхода и применения новых технологических процессов. Все технические проблемы принято начинать с управления.

Возможность антикризисного менеджмента связано с искусством выхода из критических ситуаций, деятельностью человека, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, мобилизовываться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый тысячелетний опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблемным ситуациям. Также возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития социально-экономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним.

Проблемы антикризисного управления связаны:

с распознанием предкризисной ситуации. Это очень сложно - предвидеть кризис и предпринять все возможные меры для его ликвидации. От данного этапа зависит дальнейшая деятельность;

со сферами деятельности предприятия. В первую очередь это проблемы жизнедеятельности. Для решения этой проблемы используют всевозможные средства, миссии и методы выхода из кризиса. Данная группа имеет финансово-экономический характер;

с проблемами прогнозирования надвигающегося кризиса и поиска вариантов для его предотвращения;

с поиском выхода из кризисного состояния путем инвестирования, решения проблемы банкротства с помощью конфликтологии.

1.3     Направления и общая схема вывода предприятий из состояния кризиса

Для успешного функционирования рыночной экономики государство должно обеспечить права частной собственности, конкуренцию и свободный обмен товаров и услуг; возможность объявления несостоятельности и банкротства.

Государство должно активно участвовать в процессах санации и ликвидации предприятий. С этой целью хозяйственное законодательство страны должно иметь соответствующую нормативную базу, регламентирующую процедуру санации и ликвидации предприятия. Законодательство о банкротстве, с одной стороны, должно защищать права собственности и позволять собственникам предприятий принимать любые экономические решения, не противоречащие закону, и, собственно, брать на себя всю полноту ответственности за решения и риск. А с другой стороны, защищать кредиторов от недобросовестных и неплатежеспособных партнеров, гарантировать им получение вложенных в предприятие средств.

Формами оздоровления предприятия являются преобразование и санация.

Преобразование (разделение, переход в другую форму) применяется тогда, когда анализ подтверждает невозможность сохранения предприятия в существующем виде, с целью найти выход из кризиса путем изменения формальной организации и правового положения.

Санация - это комплекс мероприятий по оздоровлению производственно-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования.

Обычно при этом производится смена руководства, разрабатывается новая концепция управления, стратегия производственно-хозяйственной деятельности, а также может производиться реструктуризация.

Программа выхода предприятия из кризисной ситуации предполагает целый набор эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия.

Наиболее распространены два вида стратегии и тактики:

. Защитная, которая предусматривает:

сокращение расходов;

сокращение производства и сбыта;

закрытие подразделений;

сокращение персонала.

. Наступательная, предусматривающая:

активный маркетинг;

изучение и завоевание новых рынков сбыта;

- увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий;

- совершенствование управления;

использование резервов производства (ресурсосберегающие мероприятия).

Для достижения целей финансирования мероприятия по выходу из кризиса можно подразделить на: оперативные и стратегические.

Оперативные меры включают:

устранение убытков;

выявление резервов (в первую очередь внутренних);

привлечение специалистов;

кадровые изменения;

отсрочки платежей;

привлечение кредиторов;

укрепление производственной дисциплины и т.д.

Стратегические меры предусматривают:

анализ и оценки состояния предприятия, его научно-технического и организационно-управленческого потенциала;

пересмотр существующих стратегий фирмы;

проведение необходимых изменений в производственной структуре и производственной культуре, связанных с изменением стратегии;

разработку (пересмотр) концепции инновационной политики предприятия;

расширение маркетинговых исследований;

программу технического перевооружения (реконструкции) предприятия;

разработку (пересмотр) кредитной политики фирмы;

совершенствование кадровой политики предприятия;

разработку бизнес-плана предприятия с учетом выработанных мер.

Основным документом, описывающим важные аспекты санации и обосновывающим необходимость проведения тех или иных конкретных санационных мероприятий, является бизнес-план, в котором показывается, каким образом руководство фирмы намеренно преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, и какие намечены пути предотвращения банкротства.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне "ближнего" банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;

устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

Сама реструктуризация - инструмент "нормального" управления, она построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является стабилизационная программа.

Критерии принятия решений в условиях антикризисного управления.

В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность ("нет будущего"), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Общая схема механизма управления в кризисной ситуации

Специалисты утверждают, что управление кризисом - это информационно-технологическое действие. Кризисы делятся на два вида: внешней направленности и внутренней направленности.

. Кризисы, имеющие внешнюю направленность - такие ситуации, которые отображаются негативно на внешней среде организации, т. е. затрагивающие интересы общественности (например, несущие угрозу жизни людей).

. Кризисы внутренней направленности - это ситуации, оказывающие большое значение на внутреннюю среду организации. Ситуации, связанные с пересечением корпоративных интересов, кризисом управленческой подсистемы, сменой руководства и т. д.

Схема механизма управления в кризисной ситуации:

. Работа с внутренней средой организации. Персонал является важным ресурсом в кризисной ситуации. Разрешение кризиса возложено на менеджера организации, а впоследствии - и на весь персонал, которые осуществляют:

а) создание команды, разрабатывающей стратегию выхода из кризиса и реализующей ее на практике. В состав такой команды входят руководители и управляющие. Процесс решения кризисной ситуации направлен на подготовку и реализацию плана; разработку физической системы с целью поддержания ситуации; тренировку рабочего персонала;

б) сотрудничество с рабочим персоналом предприятия. С персоналом проводят психологические, деловые игры и тренинги на сообразительность. Рабочие должны расслабляться и избавляться от стресса, полученного на работе.

Проводится урок правильного поведения.

. Работа с внешней средой предприятия, включает:

а) работу с масс-медиа. Большое значение отведено средствам массовой информации. СМИ, как правило, основной источник информации. Общество во многом зависит от массовой информации;

б) разработка версии - выбор того или иного направления, ведь полученный результат во многом зависит от выбранной версии. Применение и выдвижение собственной версии - хороший шанс проявить себя и разрешить проблему;

. Проведение работ с целевыми аудиториями. Следует правильно управлять целевой аудиторией в кризисной ситуации;

. Разработка плана действия в кризисной ситуации, который является учебным пособием;

. Определение вектора направления кризиса;

. Создание кризисной команды;

. Проведение анализа ресурсов компании (ресурса времени, финансового или коммуникационного ресурса);

. Разработка коммуникационных стратегий для всего персонала предприятия, внешней среды предприятия;

. Проведение текущего анализа ситуации;

. Корректировка деятельности кризисной команды.

Часто предприятие или организация вырабатывают свою схему для выхода из кризисной ситуации.

Предприятие, пройдя проверку на прочность, подтверждает свой статус и сплоченность.

II. Расчетно-аналитическая часть, на примере ГК «РОЛЬФ»

.1 Общая характеристика организации

«РОЛЬФ» - крупнейшая дилерская группа России. «РОЛЬФ» - клиентоориентированный бизнес и надежный партнер, гибко реагирующий на изменения рыночной ситуации, привносящий западные методики в свои бизнес-практики.

Из интервью основателя компании Сергея Петрова:

Как возникло название компании? «РОЛЬФ» - что это значит?

Это случайное название: мы искали что-то короткое и запоминающееся, хорошо читающееся на двух языках - русском и английском. Никакой «легенды» вокруг этих 5 букв нет.

Характер собственности фирмы

«РОЛЬФ» является коммерческой организацией, в виде группы компаний.

Группа компаний - это коммерческая организация, в которой отдельные функции (владение активами, производство, продажи, управление и т.п.) распределены по разным юридическим лицам. Компании, входящие в группу, формально независимы друг от друга, но связаны между собой отношениями «клиент-поставщик».

Рис. 1 Вид хозяйственной деятельности фирмы

Группа компаний «РОЛЬФ» - один из лидеров российского автомобильного рынка и крупнейший в России импортер и продавец автомобилей иностранных марок.

Группа компаний «РОЛЬФ» является единственным в России полностью диверсифицированным автомобильным бизнесом. В состав Группы компаний входит официальный дистрибьютор марки Mitsubishi в России и странах СНГ. Группа компаний владеет логистическим бизнесом, дистрибуцией запасных частей, а также предоставляет полный спектр финансовых услуг.

«РОЛЬФ» стал пионером в организации продаж автомобилей с пробегом, запустив работу самостоятельного подразделения BlueFish, занимающегося покупкой и продажей подержанных автомобилей, в 2007 году.

Продолжительность работы фирмы на рынке

ГК «РОЛЬФ» имеет за плечами 20 лет успешной работы. За это время фирма трансформируется из компании «РОЛЬФ Ко. Лтд», предоставляющую услуги такси и автопроката, в «РОЛЬФ» официального дилера Mitsubishi Motors в России.

Ассортимент продаваемых товаров

Бизнес Группы сфокусирован на четырех основных направлениях бизнеса.

Розничная бизнес платформа - осуществляет продажи 11 автомобильных брендов (Audi, Ford, Hyundai, Land Rover, Lexus, Mazda, Mercedes Benz, Mitsubishi, Renault, Skoda, Toyota) и насчитывает 28 собственных дилерских центров в Москве, Санкт-Петербурге.

«РОЛЬФ» Розница - это дилерские центры, которые:

-       продают новые автомобили;

-       предлагают кредиты и страхование;

-       обслуживают автомобили на сервисной станции;

-       продают запчасти и аксессуары.- это первая в России компания, предлагающая качественные услуги по продаже автомобилей с пробегом. Клиенты могут купить а\м с пробегом, принять его в зачет нового или продать а\м с пробегом.

«РОЛЬФ» Финанс - кредитно-страховой агент, представлен во всех дилерских центрах РОЛЬФ в виде отделов продаж финансовых услуг. Основные задачи данного направления заключаются в предоставлении специальных условий банков и страховых компаний клиентам всех дилерских центров.

ООО «РОЛЬФ ИМПОРТ» - представлена компанией РОЛЬФ Импорт, эксклюзивным дистрибьютером Mitsubishi Motors в России, а также компанией "Риком Каз", выполняющей аналогичные функции в Казахстане.

У компании РОЛЬФ Импорт подписано эксклюзивное соглашение о дистрибьюции автомобилей Mitsubishi в Россию до 2014 года.

ПЛАТФОРМА "ЦЕПЬ ПОСТАВОК"

Представлена подразделениями ROLF SCS и We Love Parts.SCS. Это подразделение занимается перевозками автомобилей и запасных частей, их хранением и доставкой клиентам/компаниям. SCS - это целый парк собственных автовозов и эвакуаторов для перевозки а\м, а также авиа- и железнодорожные перевозки, которые осуществляются с помощью транспорта партнеров. Также данное подразделение представлено терминалами и портовыми складскими комплексами, где хранятся автомобили и запчасти, ожидающие доставки клиентам. Здесь же, на технических станциях при терминалах, автомобили проходят предпродажную подготовку. Помимо прочего компания предоставляет услуги по таможенному оформлению перевозимых автомобилей и запчастей.

СБЦ «РОЛЬФ ИНШУРЕС», входящий в состав РОЛЬФ SCS обеспечивает страхование для ГК «РОЛЬФ», а после получения брокерской лицензии и для внешних клиентов.

Ви Лав Партс. Эта компания занимается дистрибуцией запасных частей, шин, масел и других подобных товаров, то есть их продажей компаниям - магазинам, сервисным станциям и т.д.

Платформа финансовые услуги - в 2008 году Группа компаний РОЛЬФ осуществила покупку банка «Капитал Москва», что является несомненным преимуществом и значительным потенциалом для всех представителей автомобильного рынка, участвующих в финансовом процессе.

Таблица 1 Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты

Численность работников

В Московских подразделениях фирмы работает порядка 4200 сотрудников, в Санкт-Петербургских - порядка 1000.

2.2     Анализ технико-экономических показателей

Таблица 2. Основные технико-экономические показатели

Данные №4, 8, 12, 13, 14 взяты из Формы №2 «Отчет о прибылях и убытках», №11 - из Формы №1 «Бухгалтерский баланс».

ЗПс/м=ФОТ/(Чп*12мес),

где ЗПс/м - среднемесячная заработная плата одного работника; ФОТ - фонд оплаты труда; Чп - численность персонала.

. 968 351,76/(5 220*12)= 15 459 руб.

. 966 987/(5 250*12)= 15 349 руб.

З1р=с/с/Vр,

где З1р - затраты на 1 рубль реализованной продукции; с/с - себестоимость продаж; Vр - объем реализованной продукции.

. 32 572 876/39 943 167=0,82 руб.

. 58 398 398/71 409 508=0,82 руб.

ПТ=Vр/Чп,

где ПТ - производительность труда; Vр - объем реализованной продукции; Чп - численность персонала.

. 39 943 167/5 220= 7 651,95 руб./чел.

. 71 409 508/5 250= 13 601,81 руб./чел.

R=Пр/Vр*100%,

где R - рентабельность продаж; Пр - прибыль от реализованной продукции;

Vр - объем реализованной продукции.

. 7 370 291/39 943 167*100%=18,45%

. 13 011 110/71 409 508*100%= 18,22%

Среднемесячная заработная плата одного работника рассчитывается как отношение фонда оплаты к среднесписочной численности работников. Составит за отчетный период: 15 459 руб. и за предыдущий: 15 349 тыс. руб. Это снижение связано с уменьшением фонда оплаты труда и увеличением численности работников.

Производительность труда - отношение объема реализованной продукции в натуральном выражении к численности работников. Производительность труда повысилась на 0,1 руб./чел, что говорит о экономии затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество произведенной продукции в единицу времени.

Показатель затрат на рубль реализованной продукции используется для оценки эффективности производства и реализации продукции. Фактический уровень затрат на рубль реализованной продукции рассчитывается на основе «Отчета о прибылях и убытках» как отношение полной себестоимости реализованной продукции к выручке, что составило за предыдущий и отчетный периоды 0,82 руб. Таким образом, затраты на 1 рубль реализованной продукции остались на прежнем уровне.

Прибыль от реализованной продукции рассчитывается как разница между выручкой и себестоимостью реализованной продукции. Из таблицы видно, что прибыль от реализованной продукции выросла на 5 640 819 тыс. руб.

Рентабельность продаж равна отношению прибыли от продаж к выручке, умноженное на 100%. Видно, что рентабельность продаж снизилась на 0,23%. Возможными причинами могут быть: снижение цен, увеличение норм затрат, изменение структуры ассортимента продаж.

Как видно из предварительного анализа, в отчетном периоде наблюдается повышение выручки от продаж на 31 466 341 тыс. руб., а следовательно и повышение прибыли от реализованной продукции.

.3 Финансовая диагностика

Таблица 3. Данные бухгалтерского баланса за отчетный период, тыс. руб.

Абсолютная сумма активов на конец года выросла на 132%. Можно сделать вывод, что организация повышает свой экономический потенциал. С точки зрения структуры активов наблюдаемое увеличение произошло в основном за счет увеличения запасов на 2 417 350 тыс. руб. или 164%.

Рассматривая рост такого показателя как денежные средства (на 2 137 885 тыс. руб.), можно предположить о том, что организация не испытывает финансовые затруднения.

Дебиторская задолженность снизилась на 1 266 619 тыс. руб., что улучшило ликвидность текущих активов.

Увеличение пассива баланса произошло в основном за счет увеличения краткосрочных обязательств (на 291 554 тыс. руб.). А это является негативным фактором, который характеризуется повышением риска утраты финансовой устойчивости.

Таким образом, на основании анализа можно сказать, что финансово-хозяйственная деятельность ГК «РОЛЬФ» способствовала снижению непокрытого убытка прошлых лет. Однако рост кредиторской задолженности говорит о том, что организация испытывает недостаток в собственных оборотных средствах и ее текущая деятельность финансировалась в основном за счет привлечения средств.

Табл. 4 Оценка достаточности источников финансирования для формирования материальных оборотных средств

Расчеты показателей на начало периода:

1)      СОС = Q-F = 250 309 - 832 809 = -627 500,

где СОС - наличие собственных оборотных средств; Q - капитал и резервы; F - внеоборотные активы.

2)      КФ = (Q+KT)-F = (250 309 + 3 051 958) - 832 809 = 2 469 458,

где КФ - наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат; Q - капитал и резервы; KT - долгосрочные пассивы; F - внеоборотные активы.

)        ВИ = (Q+KT+Kt)-F = (250 309 + 3 051 958 + 5 699 180) - 832 809 = 8 168 638,

где ВИ - общая величина основных источников формирования запасов и затрат; Q - капитал и резервы; KT - долгосрочные пассивы; Kt - краткосрочные кредиты и займы; F - внеоборотные активы.

)        ЗЗ = Стр.210 + стр.220 = 3 756 853 + 491 = 3 757 344,

где ЗЗ - запасы и затраты; стр. 210 - запасы; стр. 220 - НДС.

)        +/-Фс = СОС - ЗЗ = -627 500 - 3 575 344 = - 4 384 844,

где +/-Фс - излишек или недостаток собственных оборотных средств; СОС - наличие собственных оборотных средств; ЗЗ - запасы и затраты.

)       
+/-Фт = КФ - ЗЗ = 2 469 458 - 3 575 344 = - 1 287 886,

где +/-Фт - излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат; КФ - наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат; ЗЗ - запасы и затраты.

)        +/-Фо = ВИ-ЗЗ = 8 168 638 - 3 575 344 = 4 411 294,

где +/-Фо - излишек или недостаток общей величины основных источников формирования запасов и затрат; ВИ - общая величина основных источников формирования запасов и затрат; ЗЗ - запасы и затраты.

8)      S(Ф)=[S(+/-Фс), S(+/-Фт), S(+/-Фо)] = [0;0;1],

где S(Ф) - трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации.

Расчеты показателей на конец периода:

)        СОС = Q-F = 3 706 017 - 252 683 = 3 453 334.

2)      КФ = (Q+KT)-F = (3 706 017 + 3 226 564) - 252 683 = 6 679 898.

)        ВИ = (Q+KT+Kt)-F = (3 706 017 + 3 226 564 + 4 990 396) - 252 683 = 11 670 294.

)        ЗЗ = Стр.210 + стр.220 = 6 174 203 + 1 252 = 6 175 455.

5)      +/-Фс = СОС - ЗЗ = 3 453 334 - 6 175 455 = - 2 722 121.

6)      +/-Фт = КФ - ЗЗ = 6 679 898 - 6 175 455 = 504 443.

7)      +/-Фо = ВИ-ЗЗ = 11 670 294 - 6 175 455 = 5 494 839.

8)      S(Ф)=[S(+/-Фс), S(+/-Фт), S(+/-Фо)] = [0;1;1].

Анализируя данные таблицы, следует отметить, что сумма собственных оборотных средств за отчетный период увеличилась на 4 080 834 тыс. руб. Ее увеличение по сравнению с предыдущим периодом свидетельствует о благополучном развитии предприятия. Наличие собственных оборотных средств в достаточном количестве позволяет предприятию своевременно погашать свои платежные обязательства, обеспечивать бесперебойное снабжение материально-техническими средствами, а следовательно, обеспечивать ритмичную, нормальную работу предприятия.

Видно, что произошло увеличение запасов и затрат на 2 418 111 тыс. руб., это может свидетельствовать о:

-    наращивании производственного потенциала организации;

-        стремлении путем вложения в производственные запасы защитить денежные активы организации от обесценивания под воздействием инфляции;

нерациональности выбранной хозяйственной стратегии, вследствие которой значительная часть текущих активов иммобилизована в запасы, ликвидность которых может быть невысокой.

По данным таблицы можно сделать вывод, что предприятие на начало периода находилось в неустойчивом финансовом состоянии (S(Ф)=0,0,1), но, затем, видно, что на конец периода предприятие находится в нормальной финансовой независимости (S(Ф)=0,1,1).

кризис ликвидность финансовый управление

Табл. 5 Анализ ликвидности предприятия

Это произошло за счет пополнения источников собственных средств (на 4 080 834 тыс. руб.), сокращения дебиторской задолженности (на 1 266 619 тыс. руб.). Нормальная финансовая устойчивость является наиболее желательной для предприятия.

Расчеты показателей на начало периода:

А1 = 24 200 + 2 659 909 = 2 684 109;

А2 = 0;

А3 = 3 756 853 + 491 + 2 500 153 + 310 261 = 6 567 758;

А4 = 832 809;

П1 = 1 079 104;

П2 = 5 699 180 + 0 = 5 699 180;

П3 = 3 051 958 + 4 125 + 0 = 3 056 083;

П4 = 250 309.

Расчеты показателей на конец периода:

А1 = 257 569 + 4 797 794 = 5 055 363;

А2 = 0;

А3 = 6 174 203 + 1 252 + 1 233 534 + 593 065 = 8 002 054;

А4 = 252 683;

П1 = 1 370 658;

П2 = 4 990 396 + 12 319 + 0 = 5 002 715;

П3 = 3 226 564 + 4 146 + 0 = 3 230 710;

П4 = 3 706 017.

Результат расчетов по данным баланса ГК «РОЛЬФ» показывает, что в этой компании сопоставимость итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

Абсолютная ликвидность А1>П1, А2>П2, А3>П3, А4<П4

На начало периода А1>П1[1], А2<П2[0], А3>П3[1], А4>П4[0]

На конец периода А1>П1[1], А2<П2[0], А3>П3[1], А4<П4[1]

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в отчетном периоде предприятие не обладало абсолютной ликвидностью. Наиболее ликвидные активы (А1) значительно больше суммы кредиторской задолженности (П1), платежный излишек составил на начало периода 1 605 005 тыс. руб., на конец периода 3 684 705 тыс. руб. На данный момент у фирмы достаточно средств для погашения срочных обязательств.

На конец года выявлено превышение краткосрочных пассивов (П2) над суммой быстрореализуемых активов (А2), т.е. платежный недостаток составил 5 002 715 тыс. руб. Это говорит о том, что краткосрочные пассивы не могут быть погашены средствами в расчетах на конец отчетного года.

Медленно реализуемые активы (А3) превышают долгосрочные пассивы (П3), как на начало, так и на конец периода, соответственно, на 3 511 675 тыс. руб. и 4 771 344 тыс. руб. Однако, платежный излишек, по причине его низкой ликвидности, не может быть направлен на покрытие краткосрочных обязательств. Выполнение данного неравенства говорит о том, что предприятие имеет перспективную ликвидность.

Наличие труднореализуемых активов (А4) превышает постоянные пассивы (П4) на 582 500 тыс. руб. на начало периода, это означает, что стоимости собственного капитала нисколько не остается для пополнения оборотных средств, которые придется пополнять преимущественно за счет задержки погашения кредиторской задолженности в отсутствие собственных средств для этих целей. Но на конец периода ситуация поменялась, и постоянные пассивы превысили труднореализуемые активы на 3 453 334 тыс. руб., что свидетельствует о том, что предприятие обладает собственными оборотными средствами.

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса как недостаточную, потому что не удовлетворяются условия абсолютной ликвидности. В компании недостаточно средств для покрытия наиболее срочных обязательств абсолютно и наиболее ликвидных активов.

Табл. 5 Оценка состоятельности предприятия

Расчет показателей на начало периода:

= 0,96 ; L₁<1,0;

= 0,40; 0,1<L₂<0,7;

= 0,40; L₃<0,7;

= 1,37; L₄<2,0;

= 2,66;

= 0,92; L₆>0,5;

= -0,06; L₇<0,1.

Расчет показателей на конец периода:

= 1,54; L₁>1,0;

= 0,79; 0,1<L₂>0,7;

= 0,79; L₃>0,7;

= 2,05; L₄>2,0;

= 1,20;

= 0,98; L₆>0,5;

= 0,26; L₇>0,1;

= 0,86; L₈<1,0;

= 0,77; L₉<1,0.

Анализ расчетов:

Общий показатель платежеспособности на начало периода ниже нормы (L₁<1,0), это значит, что предприятие является неплатежеспособным. И коэффициент восстановления платежеспособности также ниже нормы (L₈<1,0), значит у предприятия не было на тот момент реальной возможности восстановить свою платежеспособность в сжатые сроки. Но, несмотря на это, имеется положительная динамика, общий показатель на конец периода стал выше нормы (L₁>1,0).

Отклонение коэффициент абсолютной ликвидности является положительным (0,39), что свидетельствует о том, что предприятие в силе рассчитаться с кредиторами в данный момент. Росту коэффициента абсолютной ликвидности способствовал рост долгосрочных источников финансирования и снижение уровня внеоборотных активов (на 580 126 тыс. руб.), дебиторской задолженности (на 1 266 619 тыс. руб.), краткосрочных обязательств (на 404 890 тыс. руб.)

Коэффициент «критической оценки» помогает оценить возможность погашения фирмой краткосрочных обязательств в случае критического положения, когда не будет возможности продать запасы. Этот коэффициент на начало периода ниже нормы (L₃=0,40), это означает, что денежные средства и предстоящие поступления от текущей деятельности не покрывали текущих долгов предприятия. На коней периода ситуация поменялась, коэффициент находится в рамках нормы (L₃=0,79), этому способствовал рост обеспеченности запасов собственными оборотными средствами (на 4 080 834 тыс. руб.) и долговременными кредитами и займами (на 174 606 тыс. руб.), для чего привлекались долгосрочные кредита и займы.

Коэффициент текущей ликвидности на начало периода не соответствует рекомендуемым нормативам, что свидетельствует о недостаточных платежных возможностях организации. Его росту способствовал рост долгосрочных источников финансирования запасов и снижения уровня краткосрочных обязательств на 404 890 тыс. руб. Соответственно, рост долгосрочных источников обусловлен ростом реального собственного капитала на 3 455 708 тыс. руб. и долгосрочных кредитов и займов на 174 606 тыс. руб.

Наблюдается положительная динамика коэффициента маневренности (снижение показателя: 2,66<1,20). Платежеспособность восстанавливается.

Доля оборотных средств в активах немного увеличилась (на 0,06), что является хорошим показателем, т.к. внеоборотные средства не будут залеживаться, а чем больше оборотных средств, тем эффективнее производство.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами был повышен на 0,32 за счет снижения внеоборотных активов на 580 126 тыс. руб.

Коэффициент утраты платежеспособности меньше 1, это свидетельствует о наличии реальной угрозы для предприятия утратить платежеспособность. Т.е. при сложившейся, с начала отчетного периода, динамики коэффициента текущей ликвидности (с 1,37 до 2,05) через 3 месяца его значение может опуститься ниже 2, став неудовлетворительным.

Табл. 6 Оценка финансовой устойчивости

В целом наблюдается положительная динамика, показатели на конец периода более приближены к нормативным значениям, чем на начало периода. Но предприятию необходимо в более короткие сроки принять меры по восстановлению и поддержанию платежеспособности.

Расчет коэффициентов на начало периода:

1. = 39,29;

. = -0,06;

. = 0,03;

. = 0,03;

. = 0,33.

Расчет коэффициентов на конец периода:

1. = 2,59;

. = 0,26;

. = 0,28;

. = 0,39;

. = 0,52.

Анализ расчетов:

Значение коэффициента капитализации, на начало периода, равное 39,29 и, на конец периода, равное 2,59, свидетельствует о высокой зависимости деятельности компании от заемных средств. Предпринимательский риск организации велик, т.к. показатель выше нормы. Соответственно, чем больше доля заемных средств, тем меньше предприятие получит прибыли, поскольку часть ее уйдет на погашение кредитов и выплату процентов.

На предприятии коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования на начало периода ниже нормы (-0,06), но наблюдается его увеличение (на конец периода коэффициент равен 0,26) что свидетельствует о том, что за счет собственных средств финансируется малая доля оборотных активов.

Значение коэффициента финансовой независимости, на начало периода, равное 0,03 и, на конец период, равное 0,28, свидетельствует о высокой зависимости деятельности компании от заемных средств, что говорит о том, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии.

Величина коэффициента финансирования ниже нормы (0,03 - на начало периода; 0,39 - на конец периода), т.е. большая часть имущества предприятия сформирована за счет заемных средств. Это может говорить об опасности неплатежеспособности.

На предприятии коэффициент финансовой устойчивости находится ниже нормы, и на начало периода (0,33) и на конец (0,52).

Все эти коэффициенты имеют положительную тенденцию. Но, все они ниже нормы, что свидетельствует о недостатке собственных средств у предприятия и зависимости предприятия от внешний источников, то есть, о снижении финансовой устойчивости. В целом, успех предприятия зависит от правильной стратегии поведения на рынке.

Табл.7 Основные показатели деловой активности

Расчет показателей на отчетный период:

da= 71409508 / (252683+13057417)= 5,37;

da= 71409508 / 13057417= 5,47;= 71409508 / 3706017= 19,27;=(6174203+ 1252×360)/ 71409508= 0,09 дней;=(4797794×360)/71409508= 24,19.

Расчет показателей на аналогичный период:

da= 39943167 / (832809+9251867)= 3,96;= 39943167 / 9251867= 4,32;= 39943167 / 250309= 159,58;=3756853+ 491×360 / (39943167)= 0,10 дней;=2659909×360 / 39943167= 23,97.

Анализ расчетов:

Ресурсоотдача (коэффициент общей оборачиваемости капитала) показывает эффективность использования имущества. Отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период всего капитала организации). Рост коэффициента общей оборачиваемости капитала на 1,41 означает ускорение кругооборота средств организации.

Коэффициент оборачиваемости мобильных средств показывает скорость оборота всех оборотных средств организации (как материальных, так и денежных). Рост коэффициента оборачиваемости на 1,15 свидетельствует о более эффективном использовании оборотных средств.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала показывает, сколько требуется оборотов для оплаты выставленных счетов. Снижение значения этого показателя (на 140,31) свидетельствует о бездействии части собственных средств.

Срок оборачиваемости материальных средств показывает, за сколько в среднем дней оборачиваются запасы в анализируемом периоде. Этот показатель снизился на 0,01.

Срок оборачиваемости денежных средств показывает срок оборота денежных средств. Этот показатель увеличился на 0,22.

.4 Вывод о состоянии организации

Анализ финансово-экономического состояния анализируемого предприятия ГК «РОЛЬФ» на начало периода выявил неустойчивое финансовое состояние организации, отсутствие достаточно проработанной комплексной стратегии развития фирмы, а на конец периода - нормальную финансовую независимость. Это произошло за счет пополнения источников собственных средств (на 4 080 834 тыс. руб.), сокращения дебиторской задолженности (на 1 266 619 тыс. руб.).

Можно сделать вывод, что, предприятие нуждается в улучшении своего финансового состояния по отдельным показателям.

В ходе анализа были получены следующие положительные показатели финансового положения:

-    чистые активы превышают уставной капитала;

-        увеличилась прибыль от продаж на 2 100 714 тыс. руб.;

-        снижение дебиторской задолжности;

-        сумма собственных оборотных средств за отчетный период увеличилась на 4 080 834 тыс. руб.;

платежеспособность восстанавливается.

С негативной стороны финансовое положение организации характеризуют следующие показатели:

-    краткосрочные пассивы не могут быть погашены средствами в расчетах на конец отчетного года;

-        предпринимательский риск организации велик;

хоть сумма собственных оборотных средств выросла, но часть их бейздействуют;

недостаточно средств для покрытия наиболее срочных обязательств абсолютно и наиболее ликвидных активов.

По результатам проведенного анализа можно определить финансовое положение ГК «РОЛЬФ» как удовлетворительное.

В качестве основных способов поддержания и улучшения финансового состояния предприятия можно определить:

-    пополнение источников формирования запасов;

-        оптимизация структуры запасов и обоснованное снижение их уровня.

Наиболее безрисковым способом пополнения источников финансирования запасов следует признать увеличение реального собственного капитала за счет накопления нераспределенной прибыли или за счет распределения прибыли после налогообложения в фонды накопления при условии роста части этих фондов, не вложенной во внеоборотные активы.

Чаще всего компании используют одну из четырех стратегий выхода компаний из кризиса:

.        Смена позиционирования.

2.      Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности.

.        Инвестирования в инновации.

.        Слияния и поглощения.

Реализовывая каждую из стратегий, компании применяли широкий спектр инструментов.

. Смена позиционирования.

Для улучшения финансового положения ГК «РОЛЬФ» необходимо увеличение продажи автомобилей за счет правильного позиционирования и политики продаж.

Стратегические инициативы предполагают:

Новые продукты. Вывести на рынок новые актуальные модели.

-        Новые цены. Предложить выгодные условия покупки своих автомобилей.

Дилерская сеть. Организовать эффективные продажи и очень эффективную дилерскую сеть.

Сервис. Усилить послепродажное обслуживание и гарантийный ремонт, что позволит получить дополнительный доход и увеличить лояльность клиентов.

2.      Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности.

Как вариант, увеличить стоимость бизнеса, пойдя на жесткую реструктуризацию.

Стратегические инициативы:

Непрофильные активы. Избавиться от всех побочных и дополнительных операций, кроме базы, необходимой для выживания.

Новые приобретения. Осуществила покупку других бизнесов для развития собственного. Вырученные от продажи средства направить на приобретение значительного числа компаний, операции которых основаны на эффекте масштаба. С каждым новым приобретением финансовое состояние компании улучшиться за счёт дополнительного притока доходов и сокращения дублирования функций.

3.      Инвестирования в инновации.

Не нужно экономить на стратегически важных процессах, а необходимо сделать ставку на развитие новых видов автомобилей.

Стратегические инициативы:

инвестировать средства в разработку новых автомобилей.

4.      Слияние и поглащение.

Стратегические инициативы в период кризиса:

Дистрибуция. Расширить дистрибьюторскую сеть.

Сохранение спроса. Заключить достаточное количество долгосрочных контрактов с клиентами, тем самым сохранить высокий уровень спроса на свою продукцию.

В настоящий момент анализируемое предприятие располагает необходимыми материальными и трудовыми ресурсами. Финансовые ресурсы появятся, если предприятие предпримет ряд мер по улучшению управления оборотным капиталом, а именно: ускорение оборачиваемости готовой продукции (мероприятия в области сбыта продукции), сокращение дебиторской задолженности (возвращение средств в оборот), материальных запасов.

Заключение

Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

Были выделены две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора, как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия, и строит свою работу антикризисный управляющий.

Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

устранение неплатежеспособности;

- восстановление финансовой устойчивости;

обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т. е. не взирая на возможные потери, как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок.

Исходя из такого исследования, и составляются направления вывода предприятий из состояния кризиса.

Список литературы

1.   Ансофф И.Н. Стратегическое управление//Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика. - 2010.

2.      Бабушкина Е.А. Антикризисное управление. Конспект лекций / Е.А. Бабушкина, О.Ю. Бирюкова, Л.С. Верещагина. - М.: Эксмо, 2008. - 160 с.

.        Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.А. Баринов. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007. - 488 с.

.        Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 311 с.

.        Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, 2008. - 512 c.

.        Богачев В.Ф. и др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом Коврус, 2011. - 352 с.

.        Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой.- СПБ. Спец. литература - 2010. - 511 с.

.        Жарковская Е.П., Бродский Б. Е . Антикризисное управление: Учебник для вузов / Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. - 4-е изд., испр. - М.: Омега-Л, 2007. - 356 с.

9.   Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 432 с.

Приложение

Отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.