Заказать курсовую или диплом

Заказать курсовую, заказать диплом

Бесплатное скачивание работ



АВТОРИЗАЦИЯ






Подробнее о работе:  Диплом по менеджменту Теоретико-методологические основы проблемы организации подбора и расстановки п

Описание:

Введение

 

Актуальность: осуществление нашей в стране реформ, демократизация государственной и общественной жизни, необходимость неотложного решения социальных проблем требуют изменений в системе управления кадровыми ресурсами во всех сферах общественной деятельности, в том числе и педагогической.

Совершенствование подбора и расстановки педагогических работников выступает важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российского образования. Именно образовательные учреждения и квалифицированные педагогические кадры могут воздействовать на развитие происходящих в стране изменений, обеспечивать реализацию решений, направленных на модернизацию жизни российского общества.

В то же время проблема формирования качественного, высокопрофессионального состава работников в любой организации является одной из сложнейших проблем любой государственной системы. Здесь поднимаются вопросы совершенствования отбора кадров, разработки научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в педагогических кадрах, формирование эффективных технологий расстановки и продвижения кадров, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности и т.п.

Преломление данных направлений сквозь призму современной образовательной реальности приводит к выводу, что пока позитивные сдвиги системы не заметны. Во многих регионах России отсутствуют долгосрочные перспективы в подготовке и использовании кадров, кадровая политика носит бессистемный характер, оказывается несогласованной с программами экономического и социального развития.

К числу первоочередных задач в работе с педагогическими кадрами следует отнести повышение обоснованности государственной кадровой политики, создание новой системы работы с кадрами, профессионального развития, освоение мирового опыта в управлении человеческими ресурсами.

В последнее время этим вопросам был посвящен ряд серьезных исследований, они становятся причиной конференций, дискуссий, споров на страницах научной печати.

Вопросами исследования человеческого капитала, его потенциальных возможностей успешно занимались как зарубежные, так и отечественные ученые: Г. Беккер, И. Фишер, О. Тоффлер, Дж. Кендрик, В. Иноземцев, С. Дятлов, М. Критский, Б. Генкин и др.

Проблемам кадровой политики и кадровой работы уделяют серьезное внимание такие известные российские ученые, как В.Г. Игнатов, А.В. Понеделков, Г.П. Зинченко, А.И. Радченко, В.Д. Лысенко, В.А. Гневко, Е.В. Охотский и др.

Среди недостаточно освещенных направлений кадровой работы остаются новые подходы к формированию персонала, особенно методы и средства изучения личности при подборе и расстановке кадров, не систематизирован опыт оценки и продвижения персонала. Все это обусловливает потребность в проведении дополнительных теоретических исследований в области кадрового обеспечения, в поиске прогрессивных технологий кадровой работы.

Таким образом, целью нашей работы является изучение теоретико-методологических основ проблемы организации подбора и расстановки педагогических работников и выявление направлений совершенствования этой системы на примере среднего общеобразовательного учреждения.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

показать роль кадровой политики в деле организации подбора и расстановки педагогических работников;

раскрыть теоретико-методологические основы подбора и расстановки педагогических работников;

на примере среднего общеобразовательного учреждения проанализировать процесс подбора и расстановки педагогических кадров.

Гипотеза нашего исследования состоит в предположении о том, что применение современной система кадрового менеджмента эффективнее организует подбор и расстановку педагогических работников в среднем общеобразовательном учреждении по сравнению с традиционными формами кадровой работы.

Объектом дипломного исследования являются методологические аспекты организации подбора и расстановки педагогических работников.

Предмет - особенности подбора и расстановки педагогических работников в МОУ СОШ №1 c углубленным изучением отдельных предметов г. Надыма.

В ходе исследования были использованы следующие методы: анализа, сравнения, обобщения, определения.

Научная новизна исследования заключается в разработке методических рекомендаций по совершенствованию системы организации подбора и расстановки педагогических работников.

Работа проводилась на базе МОУ СОШ №1 c углубленным изучением отдельных предметов г. Надыма.

Структурно дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы.


 

Глава 1. Теоретические аспекты подбора и расстановки кадров государственных муниципальных учреждений

.1 Кадровый менеджмент как фактор повышения эффективности государственного и муниципального управления

 

В последние годы в нашей стране проведена большая работа по становлению и развитию новой системы государственного и муниципального управления и самоуправления, совершенствованию работы органов власти и управления. Однако, управление в нашей стране и сегодня находятся в сложном положении, выход из которого возможен через повышение эффективности органов государственной и муниципальной власти, а также кадровых служб в этих органах.

Кадры как субъект управления социальными процессами являются источником и движущей силой обеспечения стабильности государства, превращения норм законодательных актов, государственных программ в действительность. Через включение в управленческий процесс кадровой службы обеспечивается влияние на общественную жизнь, на функциональные и организационные структуры государства, на все сферы социальной действительности.

Возвращаясь к недавней истории нашей страны, можно отметить, что КПСС и полностью брала на себя функцию подбора и расстановки кадров на высших и средних должностях практически во всех сферах жизни советского общества. Партийные работники при решении кадровых вопросов полагались на свой опыт и интуицию. Если же кандидат имел связи или был рекомендован «сверху», вопрос о приеме на работу решался автоматически.

Ситуацию усугублял механистический подход к оценке личности. Люди представлялись как «трудовые ресурсы», «трудовые резервы», «человеческий фактор», «электорат». Отдельный человек и по сей день чувствует себя не уникальной личностью, а «винтиком» в государственной машине [1,с.123]. Во многом вследствие этого кадровая ситуация в органах государственного и муниципального управления Российской Федерации характеризуется как сложная: в кадровой деятельности отсутствует системность, нарастает бюрократизация. Итоги развития России в девяностые годы свидетельствуют, что «аппарат мало приспособлен к осуществлению общенародного интереса и принятию нормативно-правовых установлений, политизирован и хаотично структурирован, слабо справляется с соблазнами власти» [2,с.110]. В чем же видят эксперты причины некомпетентности и неэффективности действий современных служащих?

На первый план выдвигаются две основные причины:

несовершенство нормативно-законодательной базы

недостаток знаний и умений для работы по-новому

Отсюда, следует неясное представление работниками круга своих полномочий и отсутствие достаточно подготовленных кадров Причины, низкого профессионализма служащих исходят из-за незадействованности при подборе кадров даже эффективных механизмов, предусмотренных Законами РФ.

Основные недостатки в подборе непрофессиональных кадров обусловлены, нежеланием использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями.

К.М Юдин отмечает, что за последние годы положение с кадрами ухудшилось. Наиболее подготовленные работники уходят в негосударственные структуры. В результате работа в государственном аппарате становится мало привлекательной и не престижной. В связи с этим возникают серьезные трудности с обеспечением высокой дисциплины, требовательности и ответственности работников» [3,с.125].

Тревожит и низкий уровень профессиональной подготовки. Исследования показывают, что подавляющая часть руководителей не имеют образования, соответствующего профилю их деятельности. 60% имеют инженерно-техническое, сельскохозяйственное или медицинское образование; 6% - социально-экономическое или гуманитарное, но не связанное с профилем госслужбы; 5% - юридическое; 23,5% - образование по одной из специальностей квалификационной группы «Экономика и управление» и лишь 1% по специальности «Государственное и муниципальное управление». Около 5% и вовсе не прошли вузовской подготовки. Лишь 4% получили в последние годы дополнительное образование по одной из 10 специальностей государственной службы. Ощущается острая нехватка специалистов практически по всем направлениям [4,с.106]. Такое положение требует корректировки в кадровой деятельности, превращения службы в динамичный, открытый институт. А это невозможно без научно обоснованной концепции кадровой политики.

Кадровая политика - общий курс, последовательная деятельность государства и органов местного самоуправления по формированию требований к государственным и муниципальным служащим, по их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Суть её состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании на государственной и муниципальной службе высококвалифицированных специалистов, в создании условий для реализации ими своего потенциала для успешного исполнения должностных обязанностей и обеспечения эффективного функционирования органов государственной власти и местного самоуправления [5,с.296].

Кадровая политика призвана использовать высокий творческий потенциал служащих, энергию и способность к решению проблем, выполнению задач; помочь полно раскрыть свои умения, таланты и способности. Лишь на основе этого возможно повысить качество их работы.

Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном и деловом отношении позволял бы обеспечить эффективное функционирование и развитие государственного аппарата и органов местной власти.

По мнению профессора Е.В. Охотского в будущем к числу главных целей кадровой политики следует также отнести:

создание благоприятных и равных социальных условий и правовых гарантий для проявления каждым работником своих способностей и знаний;

обеспечение профессионализма управленческого и технологического процесса, укомплектованности всех участков труда квалифицированными, активнодействующими, добросовестными работниками;

установление преград на пути проникновения на руководящие и управленческие должности людей, недостойных, склонных к карьеризму [6,с.37].

В истории России просматриваются две концепции кадровой политики:

высокоцентрализованная, с использованием назначения руководящих кадров, при ограничении демократических механизмов их выдвижения и расстановки;

демократическая система формирования и развития кадрового корпуса, хотя и централизованная, единая в рамах государства.

Без назначения на должность управление не может функционировать, но сам механизм назначения может опираться на разные подходы: волю руководителя, централизованные, формально-бюрократические технологии, односторонние оценки работников или на волю социума на основе выборности, гласности, отчетности. Сегодня органы должны взять, в качестве исходной для кадровой политики одну из концепций и дополнить ее отдельными позитивными идеями и позициями другой. Кадровая политика в современных условиях должна исходить из приоритета человеческой личности и иметь под собой надежную научную базу.

В основе подбора и расстановки кадров должны лежать научные принципы:

законности предусматривающей соблюдение законодательства, других нормативных актов, регламентирующих решение кадровых вопросов;

социальной защищенности служащих;

приоритетности конкурсного подбора кадров;

испытательного срока для граждан, впервые назначаемых на должность;

подбора кадров по деловым, профессиональным и нравственным качествам на основе комплексной и объективной их оценки;

гласного, демократичного решения кадровых вопросов с учетом общественного мнения;

систематического обновления кадров с обеспечением преемственности в работе и притока молодых сил.

Основными сдерживающими факторами создания и реализации государственной кадровой политики являются:

социально-политическая нестабильность в стране;

нечеткость стратегической ориентации общества;

нестабильность власти и управления;

слабая законодательная и нормативная база деятельности;

недостаточная разработанность теоретической и методологической базы кадровой деятельности.

Все это затрудняет формирование кадрового корпуса [7,с.12].

Решение имеющихся проблем возможно с учетом достижений отечественного и мирового опыта формирования и регулирования кадровых отношений, при опоре на национальные традиции, российский менталитет, стремление людей к демократическому обновлению общества. Необходимо правовое оформление и регламентирование вопросов кадрового обеспечения системы государственного и муниципального управления.

Термины "менеджмент человеческих ресурсов" и "кадровый менеджмент" возникли в 60-70-е годы XX века. В данной модели человеческие ресурсы рассматриваются как источник неиспользованных резервов и позволяют наладить рациональное планирование, организацию и реализацию решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников становится результатом личной заинтересованности работающих.

Кадровый менеджмент во многом развивается одновременно с мировой цивилизацией. В настоящее время производственную организацию стали рассматривать как сплетение интересов различных групп, а Человек был поставлен во главу угла всей системы управления. Человеческий фактор, его умелое использование на производстве становятся стратегическим фактором эффективного функционирования предприятия.

Под термином "менеджмент человеческих ресурсов" понимают мобилизацию сотрудников посредством активной работы линейных и функциональных менеджеров. Можно выделить три толкования этого термина:

) отношение к фактору труда как источнику доходов;

) развитие инициативы сотрудников за счет создания необходимых условий;

) интеграция социальной и кадровой политики в общую политику предприятия.

Цель кадрового менеджмента - удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого. Сотрудники являются активами предприятия, ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать. В рамках этого кадровая политика превращается в активную стратегию, которая интегрируется в общую политику всей организации. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы и управляющие персоналом. Кадровый менеджмент приобретает значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы.

Формулировка новых принципов управления персоналом указывает на стремление подчеркнуть значение кадров в современном управлении и найти более эффективные пути их использования, что изменит систему кадровой работы.

Сегодня "управление человеческими ресурсами" используют как синоним терминов "управление персоналом" и "кадровый менеджмент", для выражения нового взгляда на роль кадровых служб либо обозначения новой концепции управления. Большинство специалистов формулируют концепцию кадрового менеджмента широко, подчеркивая различия по критериям оценки эффективности; по признаку контроля; по форме организации и т. п. Сегодня прослеживается тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб. Характерной чертой в организации работы с персоналом в интеграции кадровыми службами всех аспектов управления человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла.

Таким образом, можно утверждать, что в последние годы в Российской Федерации заложены исходные организационно-правовые предпосылки для Целенаправленного развития государственной и муниципальной службы, повышения качества государственного и муниципального аппарата, превращения его в действенный инструмент разрешения социально-экономических и политических проблем. Вместе с тем до полного завершения работы в данном направлении еще далеко. Несмотря на имеющиеся конкретные позитивные сдвиги в разработке и реализации основ государственной кадровой политики, целостных кадровых концепций и программ в регионах, тем более на муниципальном уровне, как правило, нет. Органы государственного и муниципального управления все еще ведут поиск путей формирования кадрового состава, культуры кадровой работы, руководствуясь в своих действиях зачастую не самой научной методологией.

.2 Содержательные аспекты подбора и расстановки кадров на государственной и муниципальной службе

 

Воплощением кадровой политики в органах государственного и муниципального управления является кадровая работа - реализуемая на практике совокупность технологий, способов и механизмов осуществления кадровой политики [6с.22]. Кадровая работа - непосредственная деятельность кадровых служб организаций по формированию и совершенствованию кадрового состава соответствующих структур.

Кадровая работа включает кадровое планирование, отбор персонала, обеспечение его профессионального развития, оценку кадров, их мотивацию, социальный контроль и т.д.

Основой кадровой работы является кадровое планирование - процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время.

Задача кадрового планирования - перевести цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих.

Каждая государственная организация использует кадровое планирование. Некоторые из них занимаются серьезными исследованиями в данной области, другие рассматривают вопрос поверхностно. В любом случае успех любой организации зависит от наличия необходимых квалифицированных служащих на соответствующих должностях. Цели и стратегии организации имеют значение лишь тогда, когда специалисты занимаются достижением этих целей.

Неквалифицированное или проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации.

Грамотное кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

Как можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

Как можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

Как целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

Насколько затратны планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Центральное место в кадровом планировании занимают вопросы определения общей потребности организации в персонале. Это расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с задачами развития организации. Расчет производится на основе сравнения потребности в рабочей силе и фактического состояния кадрами и рассматривается как информационная основа для принятия управленческих решений в персонала.

Сегодня в государственном и муниципальном секторе определение потребности в персонале - одна из самых проблемных сторон кадрового планирования. Точно определить эту потребность могут лишь немногие структуры. Причина этого в отсутствии четких научных критериев и рекомендаций по определению штатной численности персонала.

Сегодня имеются начинания в данной области, однако большинство из них не имеют логического завершения. Поэтому существует потребность в проведении подобной работы на федеральном и субфедеральном уровнях.

Это также является предпосылкой для осуществления набора кадров. Набор кадров - это наём, рекрутирование или привлечение работников в организацию. Объем работ в данном случае определяется разницей между имеющимися кадрами и потребностью в них, а также предполагается создание резерва кандидатов на вакантные должности, учитывая будущие изменения с кадрами: уход на пенсию, реорганизацию учреждения и сопровождающее ее изменения в численности кадров.

Осуществляя набор персонала, кадровая служба имеет задачу определения оптимального числа персонала. Недостаток численности ведёт к срывам запланированных мероприятий, ошибкам, конфликтным ситуациям в коллективе. Избыток также вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном труде, отток квалифицированных специалистов.

Источники набора кадров в учреждении могут быть разнообразными. Они по отношению к структуре организации подразделяются на две группы:

Внутренние источники - возможности перевода работников по службе, повышениях и увольнениях. Многие организации изначально стараются использовать собственных работников для заполнения вакансий. Внутренние источники дают работнику возможность продвинуться по службе или избежать увольнения. Организации они полезны, т.к. она знает своих сотрудников лучше, чем претендентов извне и может извлекать выгоду, избегая затрат на обучение новичков, максимально используя внутренние резервы [8,с.9].

Внешние источники подразумевают наём сотрудников, имеющих опыт работы в других. Новые сотрудники привносят свежие идеи и энтузиазм в деятельность организации, способствуют активизации ее внутреннего потенциала. Не рационально замещать вакансии, используя только внутренние резервы. Важно, чтобы подобный подход не приводил к застою и кадровой изоляции организации. Чем масштабнее структура, тем более желателен приход в нее новых людей.

Логическим продолжением является процедура отбора кадров - процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда претендентов одного или нескольких, наилучшим образом соответствующих критериям вакантной должности и условиям труда.

Ранее отбор персонала считался простой процедурой. Руководитель беседовал с претендентами и сам их распределял, опираясь на свою интуицию. В подобных решениях содержалась большая доля субъективизма. Сегодня отбор рассматривается как серьезная процедура, которая проводится компетентными специалистами. Необходимо правильно определить цель и форму отбора кадров, проработать методическую сторону вопроса [8,с.93].

Главная цель отбора в том, чтобы отобрать такого претендента, который был бы в состоянии наиболее эффективным способом достичь запланированного результата. Законодательство предусматривает две формы поступления на должность:

) в порядке назначения;

) на основании конкурса.

Назначение на должность производится в порядке, определенном Конституцией (Уставом) субъекта РФ, уставом муниципального образования, в соответствии с федеральным и региональным законодательством. При назначении граждан, а также при переводе на другие должности, претенденты обязаны предоставить документы, подтверждающие их квалификацию или сдать квалификационный экзамен.

Основным задачами конкурсного отбора претендентов являются:

• отбор и формирование на конкурсной основе высокопрофессионального кадрового состава;

• обеспечение права граждан на равный доступ к работе.

Конкурс проводится при наличии вакантных должностей и осуществляется среди граждан, подавших заявление об участии в нем. Он проводится конкурсными комиссиями в порядке, установленном нормативными правовыми актами. Решение конкурсной комиссии является основанием для издания акта о замещении лицом, победившим в конкурсе, соответствующей должности.

Конкурсный отбор осуществляется посредством выявления у претендентов профессиональных, деловых и личностных качеств, и предполагает определение наиболее достойных из кандидатов.

В российской практике используются две формы конкурсного отбора на вакантные должности:

Конкурс документов оценка на основании документов об образовании, о прохождении государственной и (или) муниципальной службы и о другой трудовой деятельности, а также на основании рекомендаций, результатов тестирования, других документов, представляемых претендентом.

Конкурс-испытание включает прохождение испытания на соответствующей должности и завершается квалификационным экзаменом по должности.

Для гражданина, впервые принятого на должность, в т.ч. по итогам конкурса документов, может быть установлен испытательный срок от трех до шести месяцев. Если он продолжает работать в соответствующем органе управления при истечении срока испытания, он считается выдержавшим испытание. При неудовлетворительном результате служащий может быть переведен на прежнюю или другую должность, а при отказе от перевода уволен.

В качестве методов оценки кандидатов на замещение вакантных должностей используются анализ анкетных данных (конкурс документов) и собеседование (кадровое интервью).

В результате анкетирования выявляется следующая информация:

• соответствие образования квалификационным требованиям;

• соответствие опыта работы характеру предполагаемой деятельности;

• наличие ограничений на выполнение должностных обязанностей.

Анкетирование, с одной стороны, производит отсев менее подходящих кандидатов, а с другой, определяет круг факторов, нуждающихся в особо тщательном и подробном изучении, а так же источники, из которых можно получить необходимую информацию. Сведения о кандидатах с прежнего места работы играют весьма важную роль. При наведении справок обязательны точность получаемых сведений, поэтому запрашивается конкретная информация и факты [9,с.5].

Собеседование практикуется также часто. И хотя оно признается формальным методом, собеседование решает задачи реального отбора претендентов и является условием для окончательного приема на работу.

Среди менее распространенных методов отбора на вакантные должности можно назвать тестовые испытания, групповые и индивидуальные упражнения, написание рефератов и др.

Названные методы отбора кадров широко практикуются за рубежом. Основная масса западных специалистов подвергается тестированию. Оно помогает подтвердить компетентность кандидата, наличие у него соответствующих наклонностей. В США тестирование проводится на знание английского языка, умение пользоваться компьютером и способность логического мышления.

В Великобритании в качестве главного условия поступления выступает письменный экзамен общего типа, основанный на программах ведущих университетов.

В Германии кадры избираются по внутреннему конкурсу [10,с.54]. Перед проведением конкурса строго определяются и публикуются в печати требования к претенденту, вытекающие из функциональных обязанностей по соответствующей должности. Отобранные по формальным признакам кандидаты проходят собеседование, по итогам которого кадровые службы вырабатывают рекомендации о кандидате на занятие должности.

Обязательным является и получасовой письменный экзамен, позволяющий выявить устойчивость человека в стрессовых ситуациях [11,с.35].

В большинстве стран Европы, для лиц, прошедших конкурсные испытания, и удовлетворяющих требованиям, устанавливается испытательный срок (от 3-х месяцев - в Финляндии до 3-х лет - в Люксембурге). Во время испытательного срока претендент исполняет свои должностные обязанности, но еще не зачисляется в штат постоянных сотрудников, что происходит лишь по итогам аттестации, которая проводится ежегодно с оценкой по бальной системе определенных качеств.

Важной частью кадровой работы является обеспечение высокой профессиональной подготовки служащих.

Профессионалу сегодня должны быть присущи следующие черты:

. Необходимые знания в соответствующей области деятельности;

. Умение применять фундаментальные и теоретические наработки;

. Постоянное сосредоточение на предмете работы;

. Стремление и способность передать свои знания другим людям;

. Ясное осознание целей и мотивов своей деятельности;

. Умение прогнозировать и принимать эффективные решения.

Профессиональные качества являются стержнем в любой сфере деятельности. Понимая огромную значимость формирования корпуса профессионально-компетентных кадров, органы законодательной и исполнительной власти нашей страны, ученые и практики уделяют этой проблеме пристальное внимание. Среди различных форм работы, способствующей повышению профессиональной компетентности, особое место занимают образовательная деятельность и самообразование.

В Российской Федерации уже к 1998 г. около 100 университетов, академий, институтов стали осуществлять подготовку, переподготовку и повышение квалификации [13,с.222]. Однако явление не сопровождается формированием единой программы профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки.

Несмотря на положительные подвижки, потребность в профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации удовлетворяется пока недостаточно. Объясняется это финансовыми трудностями, ограниченными возможностями подмены, направляемых на учебу, и недооценкой учебы руководителями и специалистами. Реальная практика требует значительного расширения образовательной деятельности.

Как отмечает профессор А.М. Омаров, профессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обогащении качеств, профессионально значимых знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного выполнения своих должностных функций, прав и обязанностей. Единство обучения и активной включенности в практику - необходимое условие роста профессионализма на современном этапе [14,с.92]. Составные элементы механизма формирования и совершенствования кадрового потенциала:

. Система консультаций при отборе кандидатур.

. Открытые конкурсы на замещение вакантных должностей и контракты.

. Квалификационные экзамены.

. Аттестация, испытательный срок, стажировка.

. Обучение в системе резерва.

. Тестирование.

. Моральное и материальное стимулирование.

. Служебный и общественный контроль за деятельностью должностных лиц.

. Представление декларации о доходах и имущественном положении.

. Система отставки.

Эффективность деятельности власти определяется системой подготовки, переподготовки, повышения квалификации и самообразования. В этой связи целесообразным проводить повышение квалификации служащих не реже одного раза в пять лет, чередуя ее с ориентированным обучением по актуальным, на текущий момент, проблемам. Для этого предполагается ежегодно определять потребность в профессиональном обучении кадров и составлять прогнозы переподготовки и повышения квалификации служащих на перспективу, утверждать индивидуальные планы самообразования.


 

1.3 Механизмы подбора кадров в государственном и муниципальном управлении

 

В современной России далеко не каждая государственная, и тем более, муниципальная структура может продемонстрировать действенность подобных методик; очень часто подбор кадров остается одним из самых проблемных направлений деятельности.

В этом отношении, возможно, рассмотреть практику работы с персоналом в административных учреждениях для привлечения на государственную службу, в одном из субъектов Российской Федерации. Разработан и много лет с успехом реализуется детальный механизм подбора кадров для работы в государственных и муниципальных организациях. Элементами данного механизма являются набор кандидатов на вакантные должности, отбор персонала и ряд дополнительных процедур приема.

В основу рекомендаций по определению штатной численности положен принцип многокритериального измерения. В государственной структуре действуют разные по профилю организации и подразделения. Поэтому в отношении каждого из данных структур критерии определения их штатной численности будут различны.

Так, численность аппарата муниципальных образований корректнее всего привязать к численности населения, проживающего в границах муниципальной территории. В этом случае могут быть разработаны некие типовые структуры аппаратов по городским и сельским территориям, а на их основе с учетом поправочных коэффициентов (на увеличение или понижение численности населения территории) произведен перерасчет численного состава аппаратов организаций муниципалитета.

Если в рамках одной территории присутствует одновременно и городская и сельская инфраструктура потребуется ввести в методику ряд поправочных коэффициентов. Данные коэффициенты должны будут учитывать соотношение городского и сельского населения, общую численность населения и другие показатели.

При разработке нормативов численности работников организаций предлагается все муниципальные образования разделить на три группы, исходя из следующих показателей:

объем местного бюджета по доходам;

объем местного бюджета по расходам;

количество постоянных бюджетополучателей.

В зависимости от оценки этих показателей каждой территории присваивается определенное количество баллов. Из полученной оценки, определяется численность работников организации

Разработка подобных методик может привести к выработке целостного подхода к определению штатной численности, что создаст предпосылки для научного выявления потребности в квалифицированных кадрах, и послужит ориентиром для набора претендентов на вакантные должности.

Кадровый резерв - группа перспективных работников для замещения определенных должностей государственной и муниципальной службы [15,с.387].

Формирование кадрового резерва осуществляется в два этапа:этап - поиск, предварительный набор, изучение и оценка потенциально возможных кандидатур организационной и кадровой работы с участием руководителей структур. Работа с источниками формирования кадрового резерва - базами данных кадровых служб:

успешно работающих служащих;

успешно работающих руководителей, специалистов и предпринимателей по отраслевому и профессиональному признакам;

студентов старших курсов базовых высших учебных заведений;этап - комплексная, всесторонняя оценка всей информации о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и личностных качествах работника, оценка конкретных результатов его труда. На этом этапе используется широкий спектр методов, в частности:

Методы экспертных оценок.

Высокопрофессиональные специалисты оценивают кандидата по заранее определенным критериям: профессиональные знания и опыт работы, общекультурные качества, коммуникабельность, управленческие качества и способности, законопослушность, порядочность, умение работать в команде, инновационность мышления, способность брать на себя ответственность, инициативность и др.

Изучение продуктов деятельности кандидата.

Сюда включают научные работы, отчеты, проекты, справки, доклады, выступления претендента.

Метод психологического тестирования.

Метод собеседования.

Отличие от метода экспертных оценок в том, что проводящий собеседование специалист не знает кандидата. При проведении собеседования целесообразно:

последовательно проводить собеседование нескольким специалистам с одним кандидатом,

иметь перечень качеств специалиста, подлежащих изучению.

проводить сравнительный анализ результатов собеседования одного кандидата с разными специалистами.

По итогам делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной государственной должности.

Обычно в кадровый резерв подбираются не менее двух-трех кандидатур на каждую должность, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв). Для этого создаётся карта персонала, в которой сконцентрированы следующие сведения о работнике: 1) возраст; 2) стаж работы в должности; 3) варианты повышения в должности; 4) время окончания службы.

Если резерв в кадрах исчерпан, обращаются к внутреннему источнику набора. Это могут быть самовыдвиженцы. Их назначение осуществляется быстро, но в данном случае ограничивается приток «свежих» сил и приходится идти на увеличение затрат по повышению квалификации специалистов.

Если становится ясно, что из числа работающих нет подходящих кандидатур, то обращаются к внешнему источнику набора, используя следующие типы контактов:

Невостребованные претенденты - в группе людей, кто уже рассматривался ранее, могут появиться достойные кандидатуры.

Бывшие служащие - используются, когда требуется персонал на неполное рабочее время, с гибким графиком работы.

Контакты работающих служащих.

После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала - идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека.

Наиболее эффективной формой поиска кандидатов на государственную службу выступает конкурсный отбор персонала. Конкурс - выбор из числа претендентов на занятие должностей в структурах государственной службы наиболее достойных. При проведении конкурса осуществляются оценка и диагностика профессиональных, деловых, личных качеств кандидатов по специальным методикам. В результате сравнения итоговых оценок с требованиями к должности определяется приоритетность кандидатов на замещение этой должности.

Использование конкурсных процедур значительно активизировалось после принятия Федерального закона «Об Основах государственной службы в Российской Федерации», в период осуществления, которого была разработана правовая и методическая база и наработан опыт их применения [15,с.43].

На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов, цель которого - определение соответствия кандидата требованиям по чисто формальным признакам, подтвержденным копиями документов. При этом обращается внимание на:

совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;

реальный статус законченных кандидатом учебных заведений и бывших мест трудовой деятельности;

для кандидатов, не имеющих стажа государственной службы, наличие опыта который может быть использован на новом рабочем месте;

склонность кандидата к регулярной смене места работы;

темпы служебного роста в первые пять-семь лет трудового стажа.

Более сложен в организационном плане третий этап конкурсного отбора персонала. Он предполагает прохождение претендентом на должность нескольких последовательных туров:

. Предварительное собеседование с претендентом, имеющее целью выяснение вопросов, возникших в процессе заочного знакомства с кандидатом. В ходе беседы уточняются сведения по качеству полученного образования, предыдущим местам работы. Особое внимание обращается на попытки уйти от детального ответа, общие фразы, неуверенность, и умение держаться в незнакомой обстановке, общий кругозор, интересы, и т.д.

. Тестирование, как метод отбора, дающий возможность выявить не только очевидные, но и скрытые качества претендента, включая и нераскрытый, порой им самим неосознаваемый потенциал. Тестируемый часто вынужден использовать не только базовые знания, общую эрудицию и опыт, но и интуитивное представление о существе вопроса и собственные поведенческие модели. Это помогает оценить следующие качества претендента:

общий интеллектуальный уровень;

качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях;

общепрофессиональные качества;

управленческие качества;

Результаты тестирования в процессе отбора имеют лишь вспомогательное значение [15,с.28].

. Оценка по рефератам. При этой процедуре кандидатам, независимо друг от друга, предлагается изложить свою программу работы, в случае их назначения. Им ставятся одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью сопоставления ответов по следующим параметрам:

оценка кандидатом основных целей и задач работы;

выбор перспектив улучшения деятельности и средств их достижения;

основные направления в предполагаемой деятельности;

требования к деловым и личностным качествам своих подчиненных.

. Окончательное собеседование уточняет невыясненные и возникшие в ходе промежуточных процедур вопросы, и принятие окончательного решения. Принятие окончательного решения, как правило, предлагается в форме рекомендации о принятии на работу кандидата, победившего в конкурсе:

с обязательным испытательным сроком;

с предварительным профильным обучением и стажировкой;

без каких-либо предварительных условий.

Практика показывает, что конкурсное замещение вакантных должностей является наиболее эффективным способом формирования кадрового состава органов управления. Однако, несмотря на это, конкурсная система отбора кандидатов практикуется пока мало. В основе назначения на должность по большей части лежит единоличное решение руководителя органа управления.

При этом процедура найма на работу также как и конкурсный отбор, состоит из нескольких ступеней, которые последовательно проходят заявители. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Типичный процесс принятия решения по отбору включает семь последовательных этапов:

Предварительная отборочная беседа.

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Беседа по найму

Тесты по найму.

Проверка рекомендаций и послужного списка.

. Медицинский осмотр.

. Принятие решения.

Данная схема в большинстве случаев себя оправдывает [18,с.49].

В целом приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что формирование персонала соответствует положениям, предусмотренным концепцией кадровой политики государства. Вместе с тем, как показывает практика, подобрать необходимые кадры - это лишь полдела. Со временем любая структура, включая ее кадровый состав, теряет свою начальную эффективность. В этой связи со стороны организации должны предприниматься постоянные меры по поддержанию ее в функциональном состоянии. Не последнюю роль в этом отношении играет деятельность по расстановке кадров организации.

Резюмируя сказанное, заметим, что в рамках данного раздела мы попытались рассмотреть наиболее «проблемные» направления кадровой работы. Проведенный выше анализ не может быть признан исчерпывающим. Мы раскрыли содержание организации работы с персоналом. В реальной жизни элементов такой работы значительно больше. Соответственно, больше и проблем, с которыми приходится сталкиваться кадровым службам в процессе формирования и совершенствования кадрового состава своих органов. Представляется, что решение этих проблем может быть оптимизировано на основе использования позитивного опыта кадровой работы, накопленного отдельными организациями в структуре государственного и муниципального сектора Российской Федерации.


 

Глава 2. Методология организации подбора и расстановки педагогических работников (на примере среднего общеобразовательного учреждения

.1 Особенности кадрового менеджмента в образовательном учреждении

 

Сегодня тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала работников. Основополагающим теоретическим положением кадрового менеджмента сегодня является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.

Концепция образования, т.е. системы связанных между собой и взаимообусловленных взглядов на конкретные направления развития образования в современных условиях его реформирования, представлены достаточно широко. Разработаны концепции общего среднего, высшего профессионального образования, концепция развивающего обучения.

Согласно концепции общего среднего образования его реформирование осуществляется на основе следующих базовых принципов: демократизация образования, его многоукладность и вариативность, регионализация, национальное самоопределение школы, открытость образования, его гумманизация и гуманитаризация, дифференциация и мобильность, развивающий, деятельностный характер, непрерывность образования.

В концепции модернизации российского образования определена главная задача государственной образовательной политики - обеспечение качества образована современном уровне при сохранении его фундаментальности и соответствии актуальным и перспективным потребностям личности, общества и государства.

Концептуальное рассмотрение проблем образования отражается в нормативных документах, регламентирующих деятельность школы и обеспечивающих прогрессивное развитие российской системе образования.

Педагогическая система, являясь элементом более широкой социальной системы, отражает особенности становления и развития общественно-исторических систем.

Социальное управление, как и наука о нём, имеет свои специфические особенности, трудности, возможности и границы. Система образования - один из наиболее крупных социальных институтов, связанный с политической и социально-экономической организацией общества. В рамках системного подхода образование характеризуется следующими особенностями:

Целостностью. Свойства целого не сводятся к механической сумме его элементов.

Структурностью. Функционирование системы обусловлено не столько особенностями отдельных элементов, сколько свойствами её структуры.

Иерархичностью. Расположением элементов целого от высшего к низшему, где каждый элемент системы рассмотрен как подсистема.

Взаимозависимостью системы и среды.

Множественностью описаний. В связи со сложностью объектов в процессе их познания могут быть использованы различные схемы, модели и их описания [19,с.149].

Под системой образования понимается совокупность взаимодействующих программ и государственных образовательных стандартов, сеть реализующих их образовательных учреждений и органов управления образованием и подведомственных им учреждений и организаций, а также комплекс принципов, определяющих функционирование системы [20,с.105].

Российская школа уже второе десятилетие живет в условиях непрекращающегося реформирования. Меняются содержание образования, методы и формы, приходят новые технологии, преобразуются схемы финансирования. Школа - это организация, а значит, подобные вещи неизбежно ведут к необходимости изменений во взаимодействиях, работающих в ней людей.

В современных условиях существуют общие черты, которые можно отнести к любому учреждению - как к учебному заведению, так и к коммерческой структуре. Это нестабильность, непредсказуемость социально-экономической ситуации, что подтверждает текущий экономический кризис.

Школа здесь находится в тех же условиях, что и любая другая организация. Нестабильность внешней ситуации - тот фактор, который влияет и на работу с персоналом, и на формирование организационной структуры учреждения.

Непосредственной особенностью школы является большое влияние государства на осуществление деятельности. Руководитель отдельно взятой школы не отвечает в полной мере за работу своей организации, она регулируется государственными структурами на местном и федеральном уровнях. Причем, это касается с одной стороны жесткой регламентации и стандартизации основной (образовательной) деятельности, с другой - «сопутствующих» направлений.

Следствием этого становится ограниченность финансовых ресурсов не только относительно их количества, но и качества, имея в виду, что поступление денег нерегулярно и сложно планируемо, бюджетные средства строго закреплены заранее за статьями расходов, а внебюджетные слабо юридически обоснованы.

То же касается ограниченности юридических ресурсов. Образовательное учреждение имеет крайне низкий уровень свободы в издании локальных нормативных актов, что важно и с точки зрения управления персоналом. Однако такая ресурсная ограниченность ведет к повышению роли ресурсов человеческих как наиболее «подвластных» руководителю [21,с.45].

Социальный характер деятельности проявляется в том, что школа несет социальную ответственность за качество своей деятельности. Она не просто предоставляет образовательные услуги, но и осуществляет важную социальную миссию.

Как правило, школьная организация отличается высоким консерватизмом. Многие схемы, стандарты, технологии деятельности существуют в неизменном виде на протяжении десятилетий, поэтому трудно поддаются преобразованиям даже при изменениях социально-экономической ситуации. К.М. Ушаков, говоря о сопротивлении нововведениям при работе с персоналом школы, выделяет несколько уровней их проведения [22,с.23].

Ели при взаимодействии руководителя с отдельным сотрудником осуществление перемен еще возможно, в плане организационных процедур это сделать сложнее. А в дальнейшем изменения организационной культуры практически невозможны, поскольку она не просто принадлежит отдельно взятой организации, а формировалась на протяжении ряда лет.

Цель образовательного учреждения не заключается в максимизации получаемой прибыли. Даже частные школы обычно не формулируют свои задачи таким образом, для государственных же это полный нонсенс. Данный фактор определяет и специфику работы с персоналом. В условиях невозможности подсчета эффективности деятельности в размерах прибыли (самый простой и понятный способ) возникает вопрос критериев оценки работы, как всей школьной организации, так и отдельных сотрудников.

Актуальная социально-экономическая ситуация и образовательные реформы приводят к тому, что в современной школе появляются новые направления деятельности, а некоторые начинают играть более значимую роль. Так, возникает необходимость в более грамотном финансово-экономическом планировании, поскольку ОУ получают больше финансовой автономии.

Важными становятся нетрадиционные для школы направления, как маркетинг и связь с общественностью. В первую очередь это вызвано введением подушевого финансирования, в условиях которого, учебные заведения часто вынуждены конкурировать в борьбе за ученика. Связано это и с общим влиянием школы не только как образовательной, но и как общественной организации в рамках своего района, города, страны. Относительно образовательного учреждения начинают фигурировать такие термины, как имидж, бренд [23,с.46].

Все чаще в связи с управлением образовательным учреждением звучат понятия «менеджмент качества» и «стратегический менеджмент».

Также представляет интерес в рассматриваемом аспекте характеристика структуры персонала общеобразовательной школы. По социально-демографическим признакам педагогический коллектив составляют преимущественно женщины в возрасте 30-50 лет с высшим профессиональным образованием (около 80%).

Кадровый состав ОУ по сравнению с большинством предприятий характеризуется повышенной однородностью по профессиональному признаку. Если в «классической» компании, представлено несколько разнородных профессиональных групп (например, технологи, экономисты, специалисты по информационным технологиям, продажам и т.д.), то абсолютное большинство персонала любой школы - это представители одной специальности (педагог, учитель).

Такая социально-демографическая и профессиональная однородность педагогического коллектива имеет свои плюсы и минусы с точки зрения управления персоналом.

Любая организация в системе образования должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми департаментами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Элементами концепции кадровой политики являются:

цели и основные направления работы с кадрами;

функции кадровых служб;

принципы оплаты труда и стимулирования;

система социальных гарантий;

механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров;

Формирование кадровой политики компании учреждения, в том числе образовательного осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. Внешние факторы: национальное трудовое законодательство, взаимоотношение с отраслевыми профсоюзами, экономическая коньюктура, перспективы развития рынка труда. Внутренние факторы: структура и цели организации, применяемые технологии, территориальное размещение фирмы, отношения и морально-психологический климат в коллективе, господствующая организационная структура.

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики в образовательном учреждении:

. с позиции инструкций, технических регламентации;

. с позиции трудового коллектива;

. с позиции компромисса между всеми участниками.

Основными функциями кадровой политики в образовательном учреждении являются:

обоснованность методологических принципов работы с педагогическим коллективом;

определение общих требований к коллективу и расходам на него;

выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение, развитие и т. д.);

информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

контроль персонала.

При этом решаются следующие конкретные задачи:

. Определение общей стратегии, целей управления педагогическим коллективом, формирование идеологии и принципов кадровой работы. Построение системы мотивации в образовательном учреждении. Идеология кадровой работы может быть отраженна в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами организации и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений учреждения, включая руководителя организации. По мере развития учреждения и изменения внешних условий идеология кадровой работы может уточняться.

. Планирование потребности организации в педагогических кадрах с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в работниках (стратегия развития образовательного учреждения, количество учащихся, технологии и программа обучения, динамика рабочих мест).

. Привлечение, отбор и руководство кадрами. Для этого необходимо разрабатывать критерии отбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри организации) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала. Для организации руководства оптимальна разработка должностных инструкций, и определение содержания работы, разработка четкой системы оплаты труда, осуществление планирования и контроля за работой в организации.

. Повышение квалификации педагогических работников и их переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения организации, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства).

. Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и другое.

Формирование кадровой политики образовательного учреждения должно рекомендовано проводить в следующей последовательности:

. Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей.

. планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, создание резерва кадров.

. Организация и поддержка системы кадровой информации, проведение кадрового контроля и мониторинга.

. Формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда.

. Обеспечение программы развития педагогических работников, профориентации и адаптация сотрудников, планирование служебно-профессионального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

. Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управления персоналом, выявление проблемных участков в кадровой работе

 

2.2 Технологии подбора и расстановки педагогических кадров в образовательных учреждениях

 

Современная концепция управления персоналом - контроллинг персонала. Он включает:

разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом;

координацию мер кадровой политики организации с политикой;

подготовку информации для принятия обоснованных решений [24,с.112].

Человеческий ресурс приобретает особое значение по нескольким причинам.

кадры наиболее подвластны руководителю в рамках финансовой и материальной ограниченности ресурсов.

штат учебного заведения - это, прежде всего, педагоги, от качества труда которых зависит не только успешность самой школьной организации, но и развитие учеников.

Одно из основных направлений в работе с персоналом - набор сотрудников. В этом контексте можно говорить о таких трех аспектах, как планирование потребности в кадрах, их поиск и подбор.

Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей.

В школе при проведении поиска потенциальных работников на первое место среди источников выходят внешние, поскольку в редких случаях существует возможность ротации внутри организации. Это может касаться только выдвижения на руководящие должности из числа рядовых педагогов, на все же остальные позиции необходимо искать кандидата «со стороны».

Среди внешних источников отходит на второй план столь популярный для коммерческой среды Интернет. В настоящий момент отечественные образовательные учреждения редко публикуют информацию о вакансиях на специализированных сайтах, а учителя почти никогда не размещают там свои резюме. Активно пользуются школы объявлениями о вакансиях в печатных СМИ. Но все же, скорее всего, со временем эти два источника поменяются местами по значимости.

С другой стороны, нужно отметить, что педагоги нередко (чаще, чем работников других специальностей) подбирают работу по фактору близости к месту жительства, поэтому большое значение имеют публикация объявлений в районной прессе, а также размещение их на здании самого учебного заведения. Зачастую ищущий работу учитель просто первым делом обходит или обзванивает все образовательные учреждения своего района.

Традиционно сильна связь школ с профильными педагогическими вузами и колледжами. В коммерческой среде далеко не всегда готовы взять молодого специалиста, поскольку считается, что образование слишком оторвано от реальной производственной практики. Для педагогических работников этот разрыв значительно меньше. Иначе говоря, методика преподавания в школе (если только в ней не особая система образования) мало чем отличается от той, которой учат студентов, к тому же в обучении достаточно эффективна и длительна педагогическая практика. Таким образом, этот метод, по-видимому, и останется одним из ведущих.

Для образовательных учреждений практически закрыт такой способ поиска персонала, как кадровые агентства, поскольку в бюджете не заложены средства на подобные услуги. При этом выше роль государственной биржи труда, услугами которой почти не пользуются коммерческие организации. Кроме того, сведения о вакансиях в школах обычно «стекаются» в районные управления образования, куда может позвонить педагог, ищущий работу. Это специфичный источник поиска кандидатов именно для образовательных учреждений.

С процессом подбора персонала на педагогические должности складывается интересная ситуация. Исходя из здравого смысла, очевидно, что эта процедура для школы обязательна, тем более что у всех на слуху ситуации жесткого обращения учителей со школьниками. Ясно, что работа с детьми очень ответственна, кандидату нужно обладать рядом личностных качеств, а главное - не иметь противопоказаний. Неплохо бы проверять и его профессиональные умения. Однако в большинстве школ никакого специального конкурса не проводится.

Связано это с тем, что все последние годы вакансии серьезно превышали количество соискателей. За исключением единичных «элитных» (по тем или иным показателям) школ, директор был рад найти на пустующее место хоть кого-то. Практически любой претендент принимался на работу, если имел профильное образование (а иногда и без него). Ситуация с точки зрения администрации вполне понятна, но тем не менее подбор персонала - это не только метод отбора сотрудников в условиях конкурса, но прежде всего возможность удостовериться, что человек будет эффективно трудиться.

Нужно сказать, что в самое последнее время ситуация несколько меняется. В период кризиса работа в школе представляется гарантией стабильного, пусть и небольшого, дохода, социальных льгот и пр. Количество кандидатов на вакансии увеличилось, в некоторых случаях появился конкурс и на рядовые должности.

И тут на первый план выходит другая проблема - в образовательных учреждениях некому организовывать процесс подбора персонала. Обычно все сводится к изучению трудовой книжки и беседе с кандидатом. Этим занимаются завучи или директор, у которых для квалифицированного собеседования нет ни времени, ни профильных знаний.

Таким образом, поиск сотрудников для учебного заведения имеет свою специфику с точки зрения действенности различных методов. Наибольшую же проблему на данный момент составляет организация эффективной системы подбора специалистов.

Наём и учет персонала, социальное обеспечение, управление условиями труда традиционно наиболее сильно развиты в образовательных учреждениях. Документы, как правило, заполняются достаточно скрупулезно, соблюдаются все необходимые социальные гарантии. Помимо мер, установленных законом, обычно существует профсоюзный комитет, в задачи которого входит поддержка дополнительного социального обеспечения (культурные мероприятия, льготные путевки в санатории и др.). Несмотря на отсутствие в школе серьезного вредного фактора, ведется работа по охране труда и организации рабочего пространства.

Нужно отметить, что в условиях государственной школы важно поощрять и развивать эти аспекты, поскольку они являются особым конкурентным преимуществом для многих специалистов при выборе в качестве места своей работы именно образовательного учреждения.

Специфика образовательных учреждений состоит в том, что подбор и отбор новых сотрудников производится исходя из профессиональных качеств кандидатов.

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы организации. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

готовых работать на фирме много лет;

с низким показателем несчастных случаев;

умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

Как правило, в общеобразовательных учреждениях, где нет специализированного отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1).

 

Таблица 1 - Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

Функции отбора

Линейный менеджер (ЛМ)

Менеджер по управлению персоналом (МУП)

Выбор критериев отбора

Осуществляет выбор критериев

Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы

Утверждение критериев отбора

Нет

Утверждает

Отборочная беседа

Нет

Проводит

Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным

Иногда проводит

Обычно выполняет

Беседа по поводу принятия на работу

Совместно

Совместно

Проведение тестов

Нет

Проводит

Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций

Нет

Заполняет

Конечное решение при отборе

Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналом

Даёт рекомендации линейному менеджеру

 

Критерии отбора следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, профессиональные и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик [25,с.83].

. Образование. Большинство нанимателей образовательных учреждений пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях, работодатели предпочитают большее образование меньшему, и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

. Опыт. Часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и организации ценится высоко, большинство работодателей, предпочитают наём работников с опытом.

. Физические (медицинские) характеристики.

. Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус. Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие с большей охотой приглашают холостых или разведённых, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной характеристикой является возраст. Любой критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.

Методы отбора персонала можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени [26,с.103].

В таблице 2 показано применение различных методов отбора в зависимости от источников набора.

 

Таблица 2 - Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

Метод отбора

Доля общего числа обследованных, %

 

Процедуры для кандидатов из вне

Процедуры для кандидатов на повышение

Проверка рекомендаций и послужного списка

97

67

Отбор без беседы

81

70

Тест на качество работы и навыки

75

40

Медицинский осмотр

52

8

Схематическая беседа

47

32

Изучение кандидатур агентством вне предприятия

26

3

Тест на знание специфики работы

22

15

Тест на умственные способности

20

10

Заполнения бланка заявления

11

7

Тест на личные качества

9

4

Изучение кандидатур в центре по оценке работников

6

7

Тест на физические способности

6

4

Тест на детекторе лжи (либо тест на честность)

6

1

Другие

3

2

 

Предварительная отборочная беседа проводится по-разному в различных фирмах. Для образовательных учреждений предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые кандидаты проходят следующие стадии отбора.

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в учебном заведении, военная служба, членство в организациях, возможная ближайшая дата выхода на работу.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров [42,с.56].

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним.

Существуют общие рекомендации эффективного проведения беседы [27,с.54]:

Установление взаимопонимания с кандидатом.

Концентрация внимания на требованиях к работе.

Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке.

Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабо формализованные и неформализованные. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом.

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть нужна для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата [28,с.46].

Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки качеств претендента, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал.

В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением (о нём человека рекомендуется уведомить позже).

В заключительной части беседы надо определить:

достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

желает ли он выполнять её при существующих условиях;

какова продолжительность будущей работы в организации;

возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

совершенствование профессии кандидата;

мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников, и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности, является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных касается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность. Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать. Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации.

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей используется достаточно давно.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. При приёме на работу чаще всего используют тесты, направленные на изучение:

профессиональных знаний и навыков;

уровня развития интеллекта и других способностей;

наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

Специалистам по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов [28,с.67].

В заключение нужно отметить, что в современной образовательной ситуации актуализировано противоречие между потребностью в новой теории управления развитием персонала образовательного учреждения и сохраняющейся практической установкой на управление кадрами.

Таким образом, можно сделать вывод, что в школьной организации целесообразно проводить кадровую политику по всем направлениям работы с сотрудниками. Это должно делаться с учетом специфики и адаптацией традиционных методов управления персоналом к условиям школы.

Однако для данной работы в большинстве образовательных учреждений отсутствуют кадровые и финансовые ресурсы, а также осознание ее важности руководством.

В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Поэтому необходимо провести анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате. Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу. По нашему мнению, научная система подбора в системе кадрового менеджмента позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.


 

Глава 3 Анализ системы подбора и расстановки кадров в МОУ СОШ №1 c углубленным изучением отдельных предметов г.Надыма

.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

 

Муниципальное образовательное учреждение "Средняя общеобразовательная школа №1 с углубленным изучением отдельных предметов" г. Надыма, далее именуемое «Учреждение» создано в соответствии с распоряжением Главы администрации Ямало-Ненецкого автономного округа от 31.08.1995г. № 86-01, Гражданским кодексом РФ, Законом Российской Федерации «Об образовании» и действующим законодательством в целях реализации права граждан на получение общедоступного и бесплатного дошкольного, начального, основного общего и среднего (полного) общего образования. Школа основана в 1972 году.

Юридический адрес: 626730 г. Надым ул. Комсомольская д.2.

Целями образовательного процесса является:

создание благоприятных условий для разностороннего развития;

формирование общей культуры личности;

воспитание гражданственности и любви к Родине.

Основными задачами Учреждения являются:

обеспечение охраны здоровья и формирования здорового образа жизни;

воспитание трудолюбия, уважения к правам и свободам человека;

воспитание любви к окружающей природе, семье;

создание условий для работы по развитию индивидуальных способностей;

развитие способностей к реальному восприятию действительности.

Для реализации основных целей Учреждение имеет право:

самостоятельно с учётом государственных образовательных стандартов разрабатывать, принимать и реализовывать образовательные программы;

разрабатывать и утверждать учебный план, годовой календарный учебный график и расписание занятий;

выбирать формы, средства и методы обучения и воспитания»;

самостоятельно выбирать системы оценок;

реализовывать дополнительные образовательные программы и оказывать дополнительные образовательные услуги в т.ч. за плату;

привлекать для осуществления уставной деятельности дополнительные источники финансовых и материальных средств;

выступать в качестве арендатора и арендодателя имущества

вести предпринимательскую и иную приносящую доходы деятельность, не запрещенную законодательством РФ и не приносящую ущерб основной уставной деятельности Учреждения [31,с.2].

Учреждение осуществляет образовательный процесс в соответствии с уровнями общеобразовательных программ трёх ступеней образования.

Краткая информационная справка о школе [32,с.4],

Общее количество учащихся 654 человека.

Численность учащихся по классам:

 

Класс

1

2

3

4

5

6

7

9

10

11

Всего

Кол-во

75

68

52

53

59

72

68

54

58

49

46

654

 

Средняя наполняемость классов по школе составляет 25 человек, по ступеням 1 - 4 кл. - 248 чел., 5 - 9 кл. - 253 чел., 10 - 11 кл - 95 чел.

Учебно-материальная база включает 18 кабинетов с лаборантскими, два спортивных зала, актовый зал, музыкальный зал, столовая, библиотека, 2 компьютерных класса, лингафонный кабинет, методический кабинет. Имеются все необходимые наглядные пособия. Обучение в две смены [3,с.1].

Анализ работы школы за прошедший 2010-2011 учебный год

В учебном году школа работала над темой “ Компетентностный подход в обучении как основа для совершенствования творческого потенциала всех участников образовательного процесса в условиях перехода на ФГОС второго поколения ”.

Основная цель работы - улучшение образовательного процесса, исходя из особенностей развивающейся личности, её потребностей и возможностей.

Результаты работы педагогического коллектива наглядно отражает успеваемость учащихся, что представлено в таблицах.

 

Таблица 3 - Сравнительная таблица успеваемости в процентах по ступеням обучения (за последние три года)

Учеб. год

Закончили на “4” и “5”

Успевает

Оставлены на повторное обучение

 

Начальная

Основная.

Средняя

Начальная

Основная.

Средняя

Начальная

Основная.

Средняя

2008-2009

51%

42,3%

60,5%

100%

99,2%

97,3%

0%

0,8%

2,7%

2009-2010

55%

39,2%

51,6%

100%

100%

100%

0%

0%

0%

2010-2011

61%

41,4%

39,4%

100%

100%

100%

0%

0%

0%

 

По результатам изучения таблиц можно сказать, что за последние три года в начальной школе не было неуспевающих учеников, качество знаний повышается. В рейтинге округа Учреждение имеет следующие показатели:

) педагогические кадры - 19 место

) учебная деятельность - 9 место

) воспитательная работа - 10 место

Приоритетные виды деятельности Учреждения: образовательный процесс, призванный обеспечить подготовку средних и старших классов к социальной адаптации, организации предшкольной подготовки, подготовка к ЕГЭ.

Характеристика потребителей услуг: юридические и физические лица.

Организационно-правовая форма деятельности: общеобразовательное учреждение.

Форма собственности: муниципальная.

 

Таблица 4 - Ресурсное обеспечение Учреждения. Ресурсное обеспечение учреждения

 

Содержание раздела

Ресурсное обеспечение

 

 

финансовое

материально-техническое

управление инновациями

научно-методическое

кадровое

правовое

информационное

 

Характеристика состояния внешней среды по отношению к учреждению

 

Сложившийся образовательно-воспитательный общественный заказ школе, подтвержденный выделение необходимых ресурсов

Х

Х

Х

Х

+

+

Х

 

Наличие системы дополнительного образования и удовлетворения познавательных, творческих, досуговых потребностей учащихся

Х

Х

Х

Х

±

Х

±

 

Наличие устойчивых заказчиков стандартных и вариативных образовательных программ, готовность, способность заказчика участвовать в ресурсном обеспечение школы

±

±

Х

+

+

+

±

 

Учет и использование школой ресурсов внешней среды в интересах достижения целей школы

±

±

 

±

Х

Х

Х

Ресурсообеспеченность целей и задач, которые внешняя среда ставит перед школой

-

±

 

±

+

+

±

 

Интегрированность школы во внешнюю среду

 

 

 

 

 

 

±

 

Наличие и устойчивость внешних связей школы

-

-

±

±

Х

Х

-

 

Характеристика состояния учреждения как социально-экономической, социокультурной и педагогической среды

 

Характеристика образовательных, воспитательных, досуговых программ. Способность школы и ее педагогического коллектива качественно удовлетворить запросы детей и родителей на профильное и углубленное образование.

±

±

Х

+

+

+

±

 

Наличие условий для творческого роста педагогов, качественный состав педагогов.

±

±

Х

+

+

+

±

 

Характеристика бюджетных средств, материально-технического обеспечения образовательного процесса. Наличие возможностей для дополнительных выплат педагогам, системы материального и морального стимулирования, фонда поддержки образования..

±

±

 

 

 

 

 

 

Наличие локальных актов, строго регламентирующих деятельность всех участников образовательного процесса.

 

 

 

 

 

+

 

 

Организация общественного самоуправления.

 

 

 

 

 

+

Х

 

Анализ состояния, проблем и достижений

 

Удовлетворенность всех участников образовательно-воспитательного процесса качеством оказываемых услуг.

-

-

 

 

+

+

 

 

Количественно-качественные показатели успешности и участия в познавательных, творческих, профессиональных конкурсах

±

±

 

 

Х

 

 

 

Участие в международных, федеральных, региональных, местных социально-педагогических программах и проектах, получение грандов и других видов поддержки

±

±

 

 

Х

 

 

 

Награды, поощрения, победы школы и ее участников в различных видах деятельности

±

±

 

 

 

 

 

 

Использование методик и технологий, повышающих качество обучения и воспитания

±

±

Х

Х

+

+

 

 

Наличие системы полготовки педагогов и учащихся к участию и демонстрации высоких результатов в различных испытаниях

±

±

Х

Х

+

+

 

 

Организация работы по накоплению, использованию и распространению передового управленческого и пед. опыта.

±

±

Х

Х

Х

+

 

 

Определение степени готовности педагогов, администрации, родительской общественности к внедрению инноваций.

-

-

Х

Х

+

+

 

 

Наличие договоров с научными, высшими педагогическими учреждениями, системой дополнительного образования, другими институтами социума в целях повышения качества учебно-воспитательного процесса.

±

±

 

 

 

 

-

 

Примечание: + - наличие ресурса; ± - недостаточный ресурс; - - отсутствие ресурса; Х - потенциальный ресурс.

 

Имущество, нематериальные активы, источники финансирования:

собственные: здания (оперативное управление),

коммуникации (оперативное управление),

земельный участок (пользование), лицензии;

привлечённые (целевое финансирование): родительские средства, благотворительные взносы юридических и физических лиц.

Сведения об Учреждении и видах его деятельности:

В постоянном штате работают 62 человека, из них 45 - пед. персонал.

Основное направление деятельности - образовательный процесс.

Учредительные документы:

Устав от 10.11.2003.

Регистрационное свидетельство: №333 МОУ от 11.04.2000

Лицензия №А 045338/543 от30.04.2008

Свидетельство об аккредитации №АА 0353573/1594 от 30.04.08

Лицензии на виды деятельности: начальное общее, основное общее, среднее (полное) общее образование, дополнительное образование.

Правовое обеспечение налоговых льгот: в рамках действующего налогового законодательства.

Организационная схема управления предприятием: Учреждение подчиняется непосредственно Комитету образованию. Внутри подразделения работники подчиняются непосредственно руководителю подразделения - директору. Наименование услуг предприятия: образовательный процесс в сфере профессиональной и допрофессиональной подготовки.

Область применения: выпускники школы.

Сервис: в качестве сопутствующих школа предлагает следующие услуги: разработку проектов и программ; консультации по экономическим вопросам; информационные. Муниципальное образовательное учреждение "Средняя общеобразовательная школа №1 с углубленным изучением отдельных предметов" г. Надыма является бюджетным учреждением, имеющим самостоятельный баланс, лицевой счет в отделе финансового управления Администрации г. Надыма. Операции по лицевому счету учитывают движения средств бюджета через казначейский отдел. На 2010-2011 гг. школа заключила договор с ОАО «Сбербанк России» по обслуживанию текущего счета. Операции по нему учитывают движение средств, полученных от «предпринимательской и иной деятельности, приносящей доход» (благотворительная помощь). Утверждено бюджетных средств по смете доходов и расходов на 2011 год - 35522,3 тыс. рублей, в том числе внебюджетных средств - 19,0 тыс. рублей, за 2010 год - 33880,2. тыс. рублей, в том числе внебюджетных - 116,7 тыс. рублей. МОУ финансируется согласно смете доходов и расходов, в соответствии статьям экономической классификации расходов бюджетов РФ. Финансирование учреждения согласно смете 2010 года выполнено на 100%. Сведения о финансировании и расходах бюджетных и внебюджетных средств представлены в таблицах 5 и 6.

 

Таблица 5 - Сведения о финансировании Учреждения

Показатели

2009

2010

2011

I. Бюджетные средства 1. Утверждено по смете (тыс. руб.)

6567,3

7680,2

9522,3

2. Профинансировано (тыс. руб.) Удельный вес от оплаты (%)

6057,4 100%

7680,2 100%

5744,2 60%

II. Внебюджетные средства всего, в т.ч. 1. Доходы от оказания платных услуг

74,6

116,7

4,0

2.Прочие безвозмездные поступления в т.ч. от родителей

74,6

116,7

4,0


 

Таблица 6 - Расходы бюджетных (внебюджетных) средств

Код

Наименование расходов

2010

Уд. вес, %

1 полугодие 2011

Уд. вес, %

 

 

 

бюдж. ср-ва, тыс. р.

внебюдж. средства, тыс. р.

 

бюдж. ср-ва, тыс. р.

внебюдж. средства, тыс. р.

 

 

211

Оплата труда

4373,1

 

56,1

3172,9

 

55,2

 

212

Компенсация за книгоиздательскую продукцию

41,1

 

0,52

21,1

 

0,4

 

213

Начисления на оплату труда

1185,7

 

15,2

810,7

 

14,1

 

221

Услуги связи

3,7

 

0,04

0,4

 

0,0

 

223.1

Оплата топления

488,5

 

6,3

303,6

 

5,3

 

223.2

Оплата освещения

265,2

 

3,4

225,3

 

3,9

 

223.3

Оплата водоснабжения

15,5

 

0,2

19,3

 

0,3

 

 

225

Содержание помещения

56,7

 

0,7

6,0

 

0,1

 

225.4

Капитальный ремонт

130,3

 

1,7

109,8

 

2,0

 

225.5

Текущий ремонт

108,5

 

1,4

21,2

 

0,4

 

226

Прочие услуги

299,3

100,2

5,1

415,4

4,0

7,3

 

290

Прочие расходы

344,6

 

4,4

354,1

 

6,2

 

310

Увеличение стоимости основных средств

232,3

 

3,0

277,3

 

4,8

 

340

Увеличение стоимости материальных запасов

29,4

16,5

0,6

7,1

 

0,1

 

262

Социальное обеспечение

106,3

 

1,4

 

 

 

 

 

ИТОГ

7680,2

116,7

100%

5744,2

 

100%

 

В Учреждении разработана учетная политика:

Бюджетный учет хозяйственных операций отражается на основании Плана счетов бюджетного учета, утвержденного Приказом Минфина РФ от 10.02.2006 №25н.

Аналитический учет основных средств ведется на инвентарных карточках, с лицом, ответственным за хранение основных средств, заключен договор о материальной ответственности;

Поступление и внутреннее перемещение основных средств оформляется актом о приемке-передаче основных средств. Выбытие основных средств оформляется актом на списания основных средств с приложением соответствующих документов;

На 01.01.2010 г. в балансе исполнения бюджета в разделе I «Нефинансовые активы» отражены: наличие основных средств, приобретение за счет бюджетных и внебюджетных средств, принадлежащих учреждению на праве оперативного управления по первоначальной (восстановительной) стоимости.

Данные по основным средствам приведены в таблице 7.

 

Таблица 7 - Сведения об основных средствах учреждения по состоянию на 01.01.11 г.

 

Показатели

Бюджетная деятельность

Приносящая доход деятельность

1.Первоначальная стоимость ОС

17075015,90

73714,08

2. Амортизация

7426003,22

42734,90

3. Остаточная стоимость

9646012,68

30979,18

4.Приобретено ОС в 2011 г.

232328,80 в т.ч получено в порядке централизованного снабжения-504031.40

18562,66

5. Выбыло ОС в 2011 г.

293187,55

17514,86

 

На 1.01.2011 год общий износ основных средств составляет - 56,5% от первоначальной стоимости.

Основные средства приняты к учету по их первоначальной стоимости (с учетом последней переоценки на 01.01.2010 г.)

Начисление амортизации осуществляется ежемесячно в размере 1/12 части годовой суммы, исходя из срока использования объекта, согласно установленных норм начислений.

Материальные запасы принимаются к бухгалтерскому учету по фактической стоимости, в соответствии с договорами и счетами-фактурами поставщика, включая НДС. Списание материальных запасов производится на основании ведомостей выдачи материальных ценностей на нужды учреждения.

Данные о материальных запасах учреждения приведены в таблице 8.

 

Таблица 8 - Данные о материальных запасах учреждения

 

всего

в т.ч. продукты

всего

в т.ч. продукты

1. Остаток на 01.01.011 г.

25771,61

3250,00

-

-

2. Поступило мат. запасов в 2011 г.

29440,65

12340,71

19385,26

2700,05

3. Выбытие мат. запасов в 2011 г.

8900,00

7620,03

2885,26

2566,80

4. Остаток на 01.01.12 г.

46312,26

7970,68

16500,00

133,25

 

Аналитический учет расчетов по заработной плате ведется в установленном порядке. На каждого сотрудника согласно штатного расписания, ведется индивидуальная карточка-справка, где отражены все виды начислений и удержаний оплаты труда (форма по ОКУД №0504417).

Оплата труда производится согласно Трудового Кодекса РФ и на основании штатного расписания, тарификации, положения «О порядке установления компенсационных и стимулирующих выплат (доплат и надбавок) за высокую результативность и качество работы руководителям, специалистам, техническим работникам. По смете, согласно штатному расписанию, на 2011 год установлен ФОТ в месяц - 521941,67 рублей.

Расчеты с поставщиками и заказчиками производились на основании заключенных договоров и обязательств, по предъявленным счет-фактурам.

В 2011 году из городского бюджета ежемесячно выделяются средства на оплату дератизации, оплату Программы производственного контроля, своевременно оплачиваются коммунальные платежи.

На основании инструкции по бюджетному финансированию и практических рекомендаций, с учетом требований МФ РФ, МОУ выполняет обязательства по предоставлению форм отчетности по установленным показателям, формам, адресам и срокам.

Схема системы работы с персоналом, сложившаяся в МОУ СОШ №1 состоит из пяти основных блоков: кадровая политика, подбор, оценка, расстановка и обучение персонала, а каждый блок из нескольких взаимосвязанных подсистем.

Анализ основных показателей управления персоналом.

Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность рабочего процесса и успешное выполнение производственных планов. Для этого весь персонал следует разделить на основной и вспомогательный персонал. К основному персоналу (ОП) относят лиц, непосредственно занятых в педагогическом процессе -учителей, социальных педагогов, психологов, логопедов, а к вспомогательному персоналу относят работников, обеспечивающих отдельные процессы в Организации, но не занятые непосредственно осуществлении педагогического процесса.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры совершенствуют свою квалификацию, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают деловую атмосферу в коллективе и активно влияют, поэтому, на качество труда. Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показаны в таблице 9.


 

Таблица 9 - Анализ движения работников

Показатели

2009г.

2010 г.

2011 г.

 

 

 

 

1.Среднесписочная численность работников, чел.

60

61

65

2.Количество уволенных, всего В т.ч. по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины по другим причинам

11 11 - -

10 10 - -

9 9 - -

3.Количество принятых работников, чел.

12

15

9

4.Число работников, проработавших весь год, чел.

48

51

56

5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)

0,018

0,016

0,014

6.Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)

0,020

0,245

0,14

7.Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)

0,80

0,83

0,86

 

Анализ уровня оплаты труда показал, что средняя заработная плата в 20011 году увеличилась по сравнению с 20010 годом. Среднегодовая численность работников в 20011 году увеличилась по сравнению с 2009 годом. В 2011 г. году снизилось количество увольняемых сотрудником, расширился штатный состав сотрудников, что можно объяснить тем в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в осуществлении профессиональной деятельности возросла. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

 

Таблица.10 - Использование трудовых ресурсов

Показатели

2009г.

2010 г.

2011 г.

 

 

 

 

1.Среднегодовая численность работников, чел.

60

61

65

2.Отработано дней 1 работником за год, дн.

260

252

260

3.Отработано часов одним работником за год, ч.

1092

1234

1304

4.Средняя продолжительность рабочего дня, ак.ч.,

4.2

4.9

5.03


 

Таким образом, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2011 году увеличилась по сравнению с 2010 годом на 4человека, отработанное количество дней 1-м работником также увеличилось. Мы видим, что количество часов, отработанное одним работником за 2008 год увеличилось на 70 час по сравнению с 2010 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 13 минут.

Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в Учреждении в 2011 году используются полностью (возможно за счет сокращения больничных, прогулов, дополнительных отпусков с разрешения администрации).

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в связи с оплатой труда. С ростом производительности создаются предпосылки повышения его оплаты.

Важное значение имеет изучение данных о среднем заработке, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень (таблица 11).

 

Таблица 11 - Труд и фонд оплаты труда

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

 

 

 

 

1.Реализация, руб.

264317400

329706700

464799000

2.Среднегодовая численность работников, чел.: всего

60

61

65

3. ФОТ, тыс.руб. всего

324480

379098

482660

 

Исходя из таблицы можно сделать вывод, что повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано в основном ростом отработанных часов, увеличением средней продолжительности рабочего дня и увеличением количества учащихся.


 

3.2 Оценка системы подбора и расстановки персонала при найме в МОУ СОШ №1 c углубленным изучением отдельных предметов г. Надыма

 

Цель кадровой и социальной политики МОУ СОШ №1 - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием образовательной сферы.

В основу работы с кадрами положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного труда, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время численность педагогических работников удовлетворяет потребность в трудовых ресурсах.

Средний возраст педагогических работников - 35 лет (в 2008 году - 36 лет). В МОУ СОШ №1 осуществляется планомерные подготовка и прием на работу молодых специалистов. Возрастная структура педагогических работников представлена на рисунке

Основными задачами Общества по работе с персоналом являются:

проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом;

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности;

разработка системы материальной, социальной мотивации персонала;

создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих.


 

 

Рис. 1 - Структура персонала по возрасту

 

В связи с введением государственных образовательных стандартов второго поколения, переходом школы на новые образовательные программы, начиная с 2007 года, возросла потребность в подготовке персонала.

Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников, осуществляемая в соответствии с разработанными Положениями.

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи сотрудников.

Аттестация рассматривается как сочетание нескольких оценок:

оценки производственной деятельности, результатов труда;

оценки трудовой дисциплины;

регулярной оценки.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.

. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка документации, информирование коллектива о сроках аттестации.

. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: Директор школы, заместитель директора, руководитель Методического объединения; юрисконсульт; психолог-консультант

. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются и различных спектрах целей, прежде всего:

для повышения стимулирующей роли оплаты груда;

положительного воздействия на мотивацию сотрудников;

планирования профессионального обучения;

планирования профессионального развития и карьеры;

формирования резерва руководящих кадров;

при подборе кадров;

при принятии решения для вознаграждения.

Важнейшим фактором эффективной работы является непрерывная переподготовка. Чем выше разряд педагога, тем выше производительность и качество его труда. В МОУ СОШ №1 г. Надыма практикуется непрерывная система профессионального обучения работников.

Время обучения засчитывается в общий стаж, за это время выплачивается средний заработок, другие вознаграждения.

Подбор педагогических работников

Выявлены следующие источники подбора педагогических работников:

 

Таблица 12 - Источники подбора персонала

Наименование источника

Удельный вес, %

Кадровый резерв

10,0

Внутренние источники

15,0

Другие учреждения и организации

65,0

Служба занятости населения

-

Высшие и средние профессиональные учебные заведения

5,0

Самопроявившиеся кандидаты

5,0

Прочие

-

Всего

100,0

 

Из таблицы видно, что основной источник отбора персонала (- это другие образовательные учреждения и организации - 65%. Кадровый резерв составляет 10% - как правило, на должности ведущих специалистов. На внутренние источники приходится всего 15%. Незначительная часть персонала принимается из выпускников высших учебных заведений и претендентов, которые самостоятельно приносят свои резюме.

Обязательным критерием при отборе претендентов на вакантные места является наличие высшего образования. В процессе проведения отбора кандидатов одним из основных методов оценки считается профессиональное испытание. В МОУ СОШ №1 г.Надыма применяется неструктурированное собеседование, где вопросы задаются в свободной форме. По результатам оценки из нескольких претендентов выбирается кандидат, деловые качества и персональные данные которого наиболее соответствуют предъявляемым требованиям. Однако исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер.

Другой основной принцип кадровой работы - открытая перспектива: хорошо зарекомендовавшие себя сотрудники имеют все возможности для построения карьеры. Политика работы с персоналом реализует принцип долгосрочного найма. Такой поход обуславливает настороженное отношение к кандидатам, часто меняющим место работы.

Действующая система работы с педагогическими кадрами достаточно хорошо себя зарекомендовала, однако, в связи с реорганизацией современной школы, система отбора нуждается в дополнении, поэтому в проектной части дипломной работы поставлена цель - предложить мероприятия по усовершенствованию действующей системы подбора и оценки персонала.

Расстановка педагогических кадров

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

модели служебной карьеры;

философия и кадровая политика организации;

Кодекс законов о труде;

материалы аттестационных комиссий;

контракт сотрудника;

штатное расписание;

должностные инструкции;

личные дела сотрудников;

Положение об оплате и стимулировании труда;

Положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в исследуемой организации используется профильный метод.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом. В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на расстановку кадров. В таблице приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.

 

Таблица 13 - Показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров

№ п/п

Наименование категорий показателей

Наименование (шифр) показателей

Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места

 

 

 

Показатели, по которым работник не соответствует должности

Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности

 

Уровень квалификации

1.1., 1.2., 1.3.

1.1.

2.3., 1.3.

2

Деловые качества

2.1.,2.2.,2.3., 2.4.

2.1, 2.2.

2.3., 2.4.

3

Работоспособность

3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.

3.1.

3.2., 3.3., 3.4., 3.5.

4

Качество выполняемой работы

4.1., 4.2., 4.3., 4.4.

4.1.

4.2., 4.3., 4.4.

5

Стиль и методы работы

5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.

5.1.

5.2, 5.3., 5.4., 5.5.

6

Аналитические способности

6.1., 6.2., 6.3., 6.4.

6.1., 6.2.

6.3., 6.4.

7

Участие в инновационной деятельности

7.1., 7.2., 7.3, 7.4.

7.1.

7.2., 7.3, 7.4.

8

Дисциплинированность

8.1., 8.2., 8.3.

8.1.

8.2., 8.3.

9

Психологическая совместимость

9.1., 9.2., 9.3.

9.1.

9.2., 9.3.

 

. Показатели уровня квалификации:

.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;

.3. квалификация работника соответствует требованиям должности.

. Показатели деловых качеств:

.1. работник не выполняет многие должностные обязанности;

.2. работник не выполняет некоторые должностные обязанности;

.3. работник полностью выполняет предусмотренные обязанности;

.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

. Показатели работоспособности:

1. работник недостаточно трудолюбив;

.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;

.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;

.5. работник в труде проявляет самоотверженность, инициативу.

. Показатели качества выполняемой работы:

.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

. Показатели стиля и методов работы:

.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;

.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;

.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;

.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

. Показатели, характеризующие аналитические способности:

.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);

.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;

.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах подразделения и организации в целом.

. Показатели участия в инновационной деятельности:

.1. работник не принимает участия в совершенствовании и управления;

.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;

.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

. Показатели дисциплинированности:

.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

.3. работник дисциплинирован.

. Показатели психологической совместимости с коллективом:

.1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;

.3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры:

приоритетная цифра 0 - показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

приоритетная цифра 1 - выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;

приоритетная цифра 2 - выполнение требования в указанном объеме является желательным;

приоритетная цифра 3 - выполнение требования в указанном объеме является обязательным;

приоритетная цифра 4 - выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильная расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ

 

3.3 Разработка и оценка эффективности мер по совершенствованию системы подбора и расстановки персонала при найме в МОУ СОШ №1 c углубленным изучением отдельных предметов г. Надыма

 

Набор работников - одна из базовых технологий формирования квалифицированного педагогического персонала, основное его назначение заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация отбирает человека, соответствующего требованиям должности или рабочего места.

В настоящее время конкурс является основной кадровой технологией, обеспечивающей один из способов замещения вакансий во многих сферах общественной жизнедеятельности. Конкурс представляет совокупность методов оценки персонала, объединенных общей целью и названием. Условно можно выделить следующие цели конкурса:

) эффективное замещение вакансии;

) всесторонняя оценка способностей кандидатов;

) изменение квалификационных характеристик кадрового состава;

Проведение конкурсов должно базироваться на общеметодологических подходах менеджмента. В конкурсе выделяют следующие шаги:

) привлечение кандидатов;

) отбор по формальным критериям;

) оценка - процесс прогнозирования эффективности деятельности;

) выбор наилучших кандидатов;

) принятие решения о назначении кандидата.

В процессе проектирования конкурсной процедуры выполняются следующие функции: анализ деятельности, выбор прогностических критериев и индикаторов, определение валидность. Для того чтобы проектирование конкурса приобрело системный характер, необходимо сконструировать модель конкурса [34,с.5].

Модель реализации конкурсного отбора.

. Место и роль конкурса в работе торговых организаций.

. Определение и краткое описание оценочной процедуры.

. Общеметодологические требования, предъявляемые к конкурсу.

. Обеспечение реализации конкурса:

) нормативное (положения, инструкции и т.д.);

) методическое (интервью, психологические тесты, игры);

)материально-техническое;

) кадровое (персонал, наниматели, эксперты).

. Этапы реализации (подготовка, проведение, прием на работу).

. Анализ результатов, оформление документации.

Начальный этап. На данном этапе создается конкурсная комиссия в рамках. Объявляется конкурс, объявления о котором публикуются не позднее двух месяцев до начала в СМИ. Указываются наименование вакансии, требования, к лицу, претендующему на вакансию, и другие условия.

Претендент представляет в кадровую службу пакет документов: заявление, резюме, анкету и рекомендательное письмо, документы, подтверждающие профессиональное образование, стаж и квалификацию. Данные сведения подлежат проверке, а кандидат - соответствию вакансии. Учреждение может устанавливаться дополнительный перечень документов: медицинская справка, выписка из трудовой книжки, аналитическая работа по предмету вакансии. Это позволяет без применения дополнительных методик определить уровень компетентности кандидата в профессиональной сфере.

Основной этап предполагает гибкий подход к проведению конкурса, когда используемые методы выбираются в зависимости от ситуации. Решение о дате, времени и месте проведения второго шага конкурса принимается начальником. Кандидатам, допущенным ко второму этапу не позднее чем за 10 дней до его начала сообщается о дате, месте и времени его проведения.

В состав конкурсной комиссии входят уполномоченные на реализацию оценочных процедур сотрудники, представители кадровых агентств, в качестве независимых экспертов, число которых определяется в зависимости от специфики вакансии и значимости ее в рамках компании.

Реализация конкурса на втором шаге проводится с помощью трех методов:

) проверка профессиональных знаний кандидата;

) оценка личностно-психологических качеств;

)проведение интервью или собеседования с руководителем.

Третий этап конкурса состоит в определении и назначении конкретной кандидатуры на вакантную должность. Комиссия формирует список кандидатов, прошедших конкурсное испытание, и вместе с результатами испытаний направляет материалы руководителю, который проводит с кандидатом беседу и принимает решение о назначении на вакансию [35,с.29].

Важно внедрить в управленческую практику и процедуры разъясняющего характера. Нужно четко регламентировать и нормативно закрепить результаты каждого шага конкурса, а также информировать их о результатах кандидатов. Это позволяет избежать возникновения конфликтных ситуаций между работодателем и потенциальным работником.

Достоинством конкурса является высокая структурированность и прозрачность оценки. Особенно эффективна данная оценка как средство не только объективного отбора человеческих ресурсов, но и инструмента общедоступности, прозрачности, престижности Учреждения в целом.

Предлагаемая нами система отбора персонала, состоит из трех этапов:. Определение качеств, которыми должен обладать педагог.. Выбор источников набора кандидатов.. Проведение внутреннего конкурсного отбора (в случае замещения руководящей должности).этап: определение качеств, которыми должен обладать педагог

Важное значение для профессионала имеют такие качества как: самодисциплина, интеллект, творческие способности, гибкость, самостоятельность, настойчивость, представительность, надежность, способности к общению, аналитические и организационные способности, способность управлять своим временем, и которые облегчат реализацию нужных качеств и помогут достичь успеха. Эрудиция - обладание специфической информацией, знаниями. Квалификационным требованием является наличие базовых теоретических знаний.

Полный перечень социально-психологических качеств и квалификационных требований педагога должен содержаться в должностной инструкции.этап: выбор источников набора кандидатов.

Имея в виду, что каждый источник имеет положительные и отрицательные стороны, рекомендуется учитывать возврат на предстоящие затраты, связанные с процессом отбора, подготовкой и формированием из принятых специалистов. Другим эффективным источником отбора могут быть иные образовательные учреждения, функционирующие в регионе. Преимущество в том, что такие сотрудники имеют реальное представление о характере работы. Но прием на работу этих кандидатов связан с определенными расходами, с рисками, так как кандидаты могут быть ненадежными и при определенных обстоятельствах могут перейти в другое образовательное учреждение банк. Метод отбора на руководящую должность в образовательном учреждении - это внутрикорпоративный конкурс.этап. Проведение внутрикорпоративного конкурса среди кандидатов и принятие решения

Каждая позиция снабжена ссылкой на соответствующую должностную инструкцию, в которой, помимо содержания работы, отражены и биографические и квалификационные требования к кандидату на вакансию.

Итоги конкурса подводятся через две недели после объявления. Только в случае, если вакансия не найдена в результате внутрикорпоративного конкурса, можно начинать работу по замещению из внешних источников.

Основными принципами внутреннего конкурса, являются:

внутренний конкурс не заменяет процедуры повышения в должности внутри одного подразделения;

участие конкретных работников в конкурсе не освещается с целью недопущения их дискриминации на месте работы;

информация о победителе конкурса в обязательном порядке размещается для публичного ознакомления;

решение о переводе вступает в силу через месяц, в течение которого служба подбирается замена переводимого специалиста.

Конкурсный отбор включает заполнение кандидатами анкет, написание эссе, прохождение психологического тестирования, участие в собеседовании. Эффективной формой оценки кандидата является собеседование - оно дает возможность лучше узнать кандидата как личность.

При собеседовании учитывать определенные требования. Во время интервью создать благоприятную атмосферу. В самом начале беседы следует выделить время для адаптации кандидата. После этого задать ему несколько нейтральных вопросов, и только затем перейти к конкретным оценивающим вопросам согласно заранее выбранному виду собеседования.

В предлагаемой системе рекомендуется структурированное интервью (таблица 14.).

 

Таблица 14 - Перечень вопросов для структурированного интервью

Основные вопросы

Дополнительные вопросы

1. Расскажите немного о себе.

1. Kак бы Вы описали свой характер?

2. Почему Вы решили участвовать в конкурсе?

2. За что Вас критиковали на прежнем месте работы?

3. Участвовали ли Вы в других конкурсах и насколько успешно прошли собеседование?

3. Kакие из обязанностей Вы выполняли бы с удовольствием?

4. Чем привлекает Вас работа в должности?

4. Kаковы Ваши сильные и слабые стороны?

5. Почему Вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем Ваше преимущество перед другими кандидатами?

5. Kак бы Вы описали близкого к идеалу и далекого от него начальника?

6. K кому можно обратиться за отзывом о Вашей работе?

6. Вы чаще соглашаетесь или спорите и почему?

7. На какую зарплату Вы рассчитываете?

7. Kак бы Вы описали себя с помощью трех прилагательных?

8. Что бы Вы могли рассказать о своих профессиональных связях, которые могли бы использовать на новой работе?

8. Kак бы Вас описали ваши коллеги и начальство тремя прилагательными?

9. Kак Вы повышаете свою профессиональную квалификацию?

9. Kакие трудности, по Вашему мнению, могут возникнуть у Вас на новом месте?

10. Kакими качествами должен, по Вашему мнению, обладать человек, занимающий конкурсную должность?

10. В какие сроки вы могли бы приступить к новой работе?

11. Kакие личностные качества цените в себе больше всего?

11. Kак Вы сейчас планируете свой рабочий день?

12. Чем Вы любите заниматься в свободное от работы время?

12. Kак Вы представляете свое будущее через пять лет и как собираетесь его добиться?

 

Можно использовать, как дополнительный источник оценки - решение проблем. Суть его в том, что кандидату предлагается проблема, которую надо решить. После выполнения кандидатом задания члены комиссии задают уточняющие вопросы. Данный подход к оценке является достаточно новым в отборе, но он весьма полезный и эффективный, поскольку сразу проявляются индивидуальные характеристики и профессиональные качества претендента [36,с.65].

Разработка технологии проведения личных собеседований с кандидатами на вакантные должности.

. Критерии оценки кандидата и определения его соответствия вакантной должности

Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе. Поэтому необходимо привлекать для проведения собеседования специалистов-психологов.

Цель собеседования заключается в оценке:

способности кандидата эффективно выполнять работу;

заинтересованности кандидата в рассматриваемой работе;

управляемости и совместимости кандидата;

безопасности кандидата.

Общие требования к вопросам.

Вопросы должны позволять извлечь информацию.

Вопросы не должны быть случайными.

Вопросы не должны быть бессистемными.

Вопросы не должны дублировать друг друга.

Общие требования к интервьюеру.

Формулировать вопросы так, чтобы максимально говорил претендент.

Уметь контролировать ход собеседования.

Уметь слушать

Уметь выносить суждения [37,с.54].

. Технология личного собеседования с кандидатом

Личное собеседование ставит задачи:

информирование претендентов о деятельности организации;

реалистичное описание содержания работы;

подойдут ли претенденты для выполнения работы;

прояснение ожиданий обеих сторон;

предоставление возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

При проведении собеседования выделяют следующие основные этапы:

Первый этап - предварительная подготовка к собеседованию.

Быть готовым дать кандидату необходимую информацию.

Иметь при себе документы кандидата.

Четко сформулировать для себя ключевые моменты собеседования.

Наметить вопросы для оценки квалификации.

Второй этап - введение в интервью (установление личного контакта).

Задачей является установление контакта так, чтобы получить от человека как можно больше информации и оставить у него желание взаимодействовать с лицом, проводящим собеседование.

Можно использовать следующие приемы:

«Правило 40 секунд». Суть приема - в среднем за это время у лица, проводящего собеседование и у претендента складывается первое впечатление. За это время важно установить контакт и произвести положительное впечатление на претендента. Способы установить контакт:

начать собеседование с вопросов на нейтральную тему;

предложить сесть там, где ему удобно;

улыбнуться, пожать руку;

рассказать о себе или вспомнить забавный случай;

выяснить каким временем располагает кандидат;

получить согласие на то, что вы будете делать заметки.

Правило похвалы/комплимента. Эффект края. В первой части переговоров должен быть тезис.

На втором этапе обязательно проговаривается цель переговоров, и чем они должны завершаться. Переговоры могут завершиться:

решением взять перерыв,

решением о необходимости, следующей встречи,

решением отвергнуть данную кандидатуру.

Третий этап - сбор информации о кандидате в собеседовании.

Четко обозначьте роли - вместе с кандидатом решить общую задачу: «примерить» должность к кандидату, а не кандидата к должности

Честно признайте свою недостаточную компетентность в профессиональных аспектах должности, если это есть

Не упустите ключевые моменты и вопросы

Делайте упор на открытые вопросы.

Повышайте «градус» собеседования. Из ответов на неудобные вопросы получается наиболее ценная информация.

Проявляйте настойчивость и дотошность, если ответы кандидата не являются достаточно конкретными и полными.

Методики оценки кандидата:

Метод интервью - претенденту предлагается ответить на ряд вопросов, которые в совокупности помогут получить необходимую информацию [38,с.49] (Приложение 1).

Метод самопрезентации. Кандидату предлагается за какой-то период времени «рассказать о себе». Обратить внимание на приоритеты кандидата - с чего он начал, какое внимание уделил профессиональной сфере, какое - образованию, какое - личным аспектам и т.д. Плюс метода - оценка приоритетов кандидата, его коммуникативных способностей, логики. Минус - потери времени и неуправляемость.

Метод провокаций требует высокого профессионализма.

. Провокационный вопрос позволяет т определить, насколько человек искренен или же склонен давать социально желательные ответы.

. Неконкретный вопрос. Слабый кандидат начинает отвечать и «плывет». Сильный - начинает уточнять, что именно интересует интервьюера.

. Пауза.

. Активное слушание.

. Побуждение к откровенности.

. Непонимание. Кандидат полно и содержательно ответил на вопрос. Интервьюер говорит «Не понимаю!» и демонстрирует неудовлетворенность. Стрессоустойчивый кандидат начинает уточнять, что именно интервьюеру показалось непонятным. Раздражительный может не выдержать ситуации и проявить встречную агрессию.

. Приписывающие высказывания

. Обобщающая итоговая провокация. Вы видите, что кандидат подходит для должности и заинтересован в ней. Но интервьюер с серьезным видом заявляет: «Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая работа вам не подходит». Сильный кандидат в такой ситуации не поддается на провокацию и продолжает «продавать себя».

Методы выявления дезинформации, неискренности

Следует обратить внимание:

на невербальные средства общения: изменение темпа речи; избежание глазного контакта; «бегающий взгляд»; жесты «прикрытия рта»,;

на рационализации - попытки длинно, заумно или теоретизированно ответить на вопрос или уйти от ответа;

на наличие слов-паразитов.

Четвертый этап - представление кандидату своей организации.

Интервьюер рассказывает кандидату об организации, его будущих должностных обязанностей и функциях. Если интервьюер решил, что претендент не подходит, то можно убедить претендента в этом, показав разницу между его возможностями и реальными требованиями. Если претендент интересен, то необходимо его мотивировать на сотрудничество.

Пятый этап - решение дополнительных вопросов.

Имеет смысл предложить кандидату задать вопросы и ответить на них. Это - последний шанс разрешить сомнения. (Приложение 1) [39,с.73].

Шестой этап - подведение итогов переговоров и принятие решения.

Краткое подведение итогов, в любом случае взаимную благодарность за уделенное время, а также договоренность о дальнейшем взаимодействии. На этом этапе нужно быть честным с кандидатом и говорить, что звонок ему последует только в случае положительного решения, и при этом приблизительно обговаривать сроки.

Седьмой этап - этап принятия решения.

После ухода необходимо сразу систематизировать всю информацию, проанализировать плюсы и минусы.


 

Заключение

 

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора, осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров предусмотрены соответствующие методы оценки. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Поэтому разработка системы отбора и оценки персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления [40,с.84].

В теоретической части настоящей дипломной работы рассмотрены особенности и технология отбора персонала.

В аналитической части рассмотрены вопросы, связанные с анализом системы отбора персонала в МОУ СОШ №1 c углубленным изучением отдельных предметов г. Надыма. Здесь же была рассмотрена краткая характеристика исследуемой компании, проведен анализ состояния и движения кадров, системы отбора и подбора персонала.

По результатам анализа сделан вывод о том, что уделяется большое внимание рациональному и эффективному отбору кадров.

Для наибольшей эффективности процесса поиска и успешной организации системы отбора кандидатов:

предложена усовершенствованная система отбора кандидатов;

разработана технология личного собеседования с кандидатом.

Практическая значимость основных положений и результатов дипломной работы заключается в том, что они могут быть использованы в процессе текущего и стратегического управления педагогическими кадрами.

Предлагаемые в данной работе процедуры отбора и оценки персонала имеются ряд отличий, что в общем виде отражено в таблице .

Успешность предлагаемой системы отбора и оценки персонала возможна при соблюдении условий:

она должна являться составной частью управления персоналом;

она должна проводиться в соответствии с методикой;

обязательное участие квалифицированного психолога-консультанта и руководителей.

Вывод.

Внедрение предложенной системы отбора персонала позволит:

) более тщательно подбирать квалифицированный персонал;

) освоить новые, современные методы отбора и оценки персонала;

) глубже выявлять личные и профессиональные качества претендентов, их психологические характеристики, что, в конечном итоге, окажет влияние на:

результаты всей деятельности образовательного учреждения;

сформирует более сплоченный коллектив, что обеспечит более стабильную работу, но и школы в целом;

повысит эффективность расходования средств за счет экономии их на обучении, в результате подбора уже профессионально-подготовленного персонала.

Подводя итоги, можно сказать, что задачи, поставленные в дипломной работе, выполнены, цель работы достигнута.


 

Список используемой литературы

 

1.      Пирогов С.В. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации. М., 1996. - 123с.

.        Юдин К.М. Некоторые особенности формирования института государственной службы в Российской Федерации. М.,1996.-25с.

.        Современная государственная кадровая политика и ее реализация на Северном Кавказе. Ростов-на-Дону, 2000.- 9-10с.

.        Ноздрачев А.Ф. Государственная служба. М., 1999. -296с.

.        Слепцов Н.С. Управление регионом и кадровый потенциал// Эффективные технологии в системе государственного и муниципального управления. Ростов-на-Дону, 1999.- 106-107с.

.        Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение. Изд. 2-е. Доп. и перераб. М.: Издательство РАГС. , 1999.- 37с.

.        Игнатов В.Г., Сулемов В.А.. Радченко А.И. и др. Кадровое обеспечение государственной службы. Ростов-на-Дону, - 1994. - 11с.

.        Круден Г.Дж. Шерман А.У. Зарубежный опыт управления персоналом// Управление персоналом. М.,2001, 8-9с.

.        Джавланов О.Т. Михеева В.А. Номенклатура: эволюция отбора. М.. 2001, 93с.

.        Литвинцева К.Н. Психологические аспекты подбора и проверки персонала // Управление персоналом. - 2006. -№5. - с.5.

.        Игнатов В.Г. Павленко В.Г. Статус госслужащих, их подготовка и повышение квалификации в ФРГ. Ростов-на-Дону, 1994. - 22с.

.        Исаенко А.И. Оценка и отбор персонала // Кадры.-1996.-№3.- 35с.

.        Сологуб В. А. Местное самоуправление в современном Российском обществе: изменение принципов социального строительства. Ростов-на-Дону, 2000. - 222-223с.

.        Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение. Изд. 2-е. Доп. и перераб. М.: Издательство РАГС. 1999. - 37с.

.        Тхаркахов Н.Х. Технология формирования кадрового резерва // Эффективные технологии в системе государственного и муниципального управления №4, - 2009. - 387-401с.

.        Сидоренко И.Н. Конкурсный отбор на службу: практика и проблемы//Проблемы развития и реализации кадровой политики, совершенствование государственной и муниципальной службы Ставропольского края.Ростов-на-Дону-Пятигорск,2002. - 43с.

.        Кибанов А.И. Технология найма, оценки и отбора персонала / Кибанов А. // "Кадровик. Кадровый менеджмент" - 2008. -N 9 - 27с.

.        Оценка персонала в современных Российских компаниях / Сардарян А.// "Управление персоналом", N 15, август 2008 г.

.        Шамова Т.И., Третьяков П.И., Капустин Н.П. Управление образовательными системами. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 321 с.

.        Панферова Н.Н. Управление в системе образования: учебное пособие / Н.Н. Панферова. - Ростов на Дону: Феникс, 2010. - 248 с.

.        Е. Лепешова Управление персоналом в образовательном учреждении / Е. Лепешова // Управление школой - 2010. - №4. - 38с.

.        Ушаков К.М. Ротация, или Фантазии на кадровую тему / К.М. Ушаков // Директор школы. - 2010. - № 8 (151). - 23-29с.

.        . Е. Лепешова Управление персоналом в образовательном учреждении / Е. Лепешова // Управление школой - 2010. - №4. - 42с.

.        Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник - М.: Изд-во Экзамен, 2002. - 112с.

.        Е. Колесникова Оценка эффективности социально-экономической политики предприятия / Колесникова Е. // "Управление персоналом" - 2007 № 17. - 56с.

.        Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов / И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2005. - 275 с

.        С. Сафаров Подбор персонала / Сафаров С. // "Управление персоналом", - 2006. - № 12. - 73с.

.        А. Веселков Психологическое тестирование персонала / Веселков А. // "Кадровое дело". - 2008 - 68с.

.        Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001. - 354 с.

.        Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.А. Аксенова. - М.: Центр Кадровых Технологий - XXI век, 2003. - 312 с.

.        Устав (в новой редакции) Муниципального образовательного учреждения "Средней общеобразовательной школы №1 с углубленным изучением отдельных предметов" г. Надыма.

.        Изменения и дополнения в Уставе (в новой редакции) Муниципального образовательного учреждения "Средней общеобразовательной школы №1 с углубленным изучением отдельных предметов" г. Надыма.

.        Информационная карта образовательного учреждения Муниципального образовательного учреждения "Средней общеобразовательной школы №1 с углубленным изучением отдельных предметов" г. Надыма.

.        Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс - 2003. - №3. - 5-6с.

.        Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха / Жданкин Н. // "Управление персоналом". - 2008. - № 18 - 39с.

.        Магура М. Оценочное собеседование практическое пособие для руководителей / Магура М. // "Управление персоналом". - 2008. - №21. - 85с.

.        Крамар В. Оцениваем персонал: задачи и цели / Крамар В.// "Кадровый менеджмент" - декабрь-январь 2007-2008. -№9.- 49с.

.        Аколупина Р.Р Профессия менеджера: человеческий потенциал и его роль в возрастании человеческого капитала / Аколупина Р.Р. // "Управление персоналом". - май 2007. - №9. - 63с.

.        Кибанов А.Технология найма, оценки и отбора персонала / Кибанов А. // "Кадровик. Кадровый менеджмент" - сентябрь 2008. - №9. - 57с.

.        Абол Р.В. Развитие систем управления предприятием и персоналом - эффективное управление бизнесом / Абол Р.В. // "Управление персоналом" - октябрь 2005. - №20. - 45с.

.        Колесникова Е. Оценка эффективности социально-экономической политики предприятия / Колесникова Е. // "Управление персоналом". - сентябрь 2007. - №17. - 63с.

.        Кортенко Л. Социально-экономическое развитие общества и эволюция понятия "оценка персонала" / Кортенко Л. // "Управление персоналом". - июнь 2007. - №11. - 67с.

.        Шныренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала / Шныренкова Л. // "Управление персоналом". - июль 2005. - №14. - 143с.

.        Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. - М.: Изд-во: Журнал «Управление персоналом», 2003 г. - 448с.


 

Приложение

персонал подбор управление

I. Вопросы, позволяющие оценить способности кандидата эффективно выполнять требуемую работу.

Образование и знания

Почему вы решили получить именно это образование?

Как учились (легко ли шла учеба, какие оценки были)?

Какие предметы нравились больше?

Как вы оцениваете качество полученного вами образования?

Какова ваша специализация по образованию? Почему вы её выбрали?

В каких вопросах вы разбираетесь особенно хорошо?

Каких знаний вам не хватало на предыдущей работе? А сейчас?

Как вы пополняете свои знания и повышаете свою квалификацию?

Каким образом вы получили свои знания по такому-то вопросу?

Есть ли у вас желание продолжить свое образование?

Читаете специальную литературу по профилю работы? Что именно?

Что нового можно было бы применить на практике?

Какие события, произошедшие во время вашего профессионального обучения, вам запомнились?

Опыт работы

Какая из работ, на которых вы до сих пор работали, вам нравилась?

Назовите, пожалуйста, три своих основных функции или обязанности, по выполнению которых оценивалась успешность вашей деятельности.

Назовите три функции или обязанности, необходимость выполнения которых доставляет наименьшее удовольствие. Почему?

Назовите три функции или обязанности, необходимость выполнения которых доставляет наибольшее удовольствие. Почему?

Какие функции выполняли на прежних местах работы? Какие задачи приходилось решать? Успешно решали?

С какими трудностями приходилось встречаться? Как их преодолевали?

Что могли бы сказать о профессиональных связях, которые могли бы использоваться на новом месте работы?

Какие изменения вы бы произвели на новой работе?

Опишите человека, который оказал самое ощутимое влияние на вашу профессиональную деятельность.

Как вы распознаете отсутствие компетентности в других?

.Как вы определяете отлично сделанную (Вашими подчиненными) работу и как реагируете на нее?

В чем заключается самый большой вклад в компанию от Вашей деятельности на прежнем месте работы?

Почему Вы считаете себя достойным занять эту должности??

Какую цель вы достигните, заняв данную должность?

Назовите, пожалуйста, наиболее важные события из вашей школьной жизни и/или дальнейшей учебы, которые побудили вас предложить свою кандидатуру именно нам.

Какие виды канцелярской работы требовались от вас

Как проходит ваш типичный рабочий день.

Какая часть работы требует от Вас напряжения, а какая дается без усилий.

Как и кем оценивается ваша работа.

Отношение к работе, степень ответственности

Что вы предпримете, если работа окажется трудной?

Если работа будет мешать вашей личной жизни, вы уволитесь?

Вы готовы выполнить сверхурочную работу?

Есть люди, которые не успокаиваются, пока не становятся лучшими в своей работе? Вы не такой?

Приведите примеры вашей инициативы на прежнем месте работы?

Вас не пугает, когда приходится нести ответственность за что-либо?

О некоторых людях складывается мнение, что они много и упорно работают. Вы относитесь к их числу?

Вы готовы выполнять рутинную работу?

Вы не будете возражать, если возникнет необходимость выезда в командировки по стране?

Об отношении к проблемам и трудностям

Расскажите о Вашем самом серьезном достижении на данном рабочем месте и о самом большом разочаровании.

Каков ваш способ справляться со стрессами и перегрузками.

Опишите рабочую ситуацию, в которой вы испытывал стресс. Как вы справились с ситуацией?

В трудные для организации периоды, каковы ваши действия.

За что вас критиковали последнее время.

Расскажите о какой- либо своей ошибке.

Начальник тоже человек. Если он ошибается, как вы реагируете.

Опишите, пожалуйста, своего начальника (подчиненных).

Опишите своих коллег (клиентов).

За что вас критиковали последний год?

Опишите наиболее близкого к вашему идеалу руководителя.

Вы часто используете похвалу в адрес подчиненных или других людей?

Если нужно уволить кого-то, какую главную причину следует выделить?

Как вы предпочитаете работать в группе или один? Почему?

Опишите процесс принятия вами решений?

О развитии способностей

Как ваша прежняя работа способствовала или препятствовала развитию ваших способностей.

Назовите дело (проект), которое вы успешно выполнили от начала до конца, почувствовав себя при этом удовлетворенным.

Чему вы научились за последнее время (за месяц, год, пять лет) и чему хотели научиться в будущем.

Почему и каким образом новое место работы может соответствовать вашим основным жизненным планам.

Вы умеете принимать решения?

О целях и ценностях

Тот, кто хорошо и добросовестно работает, вознаграждается - повышением зарплаты, расширением своих возможностей, новой должностью и т.д. Какой вариант вознаграждения предпочли бы лично вы?

Каковы ваши планы. Кем бы вы хотели, в конце концов, стать? А в ближайшее время?

Вообразите, что прошло уже пять лет - чего вы добились.

Чем вас привлекла данная вакансия.

Как вы считаете, какими преимуществами Вы обладаете по сравнению с другими кандидатами.

К кому можно обратиться за отзывом о вашей работе и не против ли вы этого. Если против, то почему.

Как вы думаете, что ваши бывшие работодатели скажут о вас хорошего и плохого?

Что ваши прежние подчиненные могут сказать о вас?

О личных качествах

Назовите три основных ваших личных качества?

Какие личные качества вы более всего цените в людях?

Вы инициативный человек? Приведите примеры.

Аккуратность - это свойственное вам качество.

Как бы вы описали свой характер?

Вы чаще соглашаетесь или спорите? Почему?

Привязанность к прошлому, стремление к новизне впечатлений

Вы любите путешествовать?

Что вас привлекает больше: путешествовать по новым местам или по знакомым, там, где уже бывали когда-то?

Хотели бы вы жить в другой стране?

Вам трудно отказаться от своих привычек?

Вы часто меняли места жительства?

А места работы? По каким причинам?

Какой у вас был самый продолжительный срок работы на одном месте? Что заставило вас уйти с этой работы?

А самый короткий? Почему? (вопрос ставится, если у человека было несколько мест работы).

Вы любите перестановки мебели в квартире?

Вы считаете себя любознательным человеком?

Целеустремленность

Вам приходилось перед собой ставить высокие цели в жизни? Приведите примеры?

Что вы обычно делаете, когда сталкиваетесь с проблемой, которую трудно решить?

Вы сильно переживаете, если дела идут не так, как вы задумали?

Вам нравятся люди, которые не меняют своего мнения?

Вы согласны с тем, что чем больше увлечений у человека, тем лучше?

Вы часто ставите трудно достижимые цели? Приведите пример, когда вам удавалось достичь их?

Вы согласны с мнением, что люди, желающие жить спокойно, не должны выделяться?

Можно ли отнести вас к типу людей, которые не раз меняли свои увлечения?

Вы занимались спортом? Какое ваше самое большое достижение?

Вы часто меняли работу, пытаясь найти себя?

Моральные качества

Вы способны совершить поступок, который другие могут осудить?

Как вообще вы реагируете на замечания по поводу вашего поведения (например, из-за громкого смеха в общественных местах и т.п.)? Будете считаться с мнением тех, кто его делает?

Другие люди обращались к вам с просьбой рассудить их, быть арбитром в их споре? Вам это удавалось?

Можно ли, на ваш взгляд, нормально устроиться в жизни, не обходя установленных правил или законов?

Вас часто подводили те, кому вы доверялись?

А вы? Случалось ли вам подводить тех, кто доверился вам?

Есть мнение, что каждый думает лишь о том. Чтобы получить выгоду для себя, все остальное - чепуха? Вы согласны с этим?

Испытывали ли вы когда-нибудь чувство вины за что-либо? Болезненно переживали это чувство?

Большинство законов не работают, и им можно не следовать? Вы разделяете это мнение?

Вы согласны с тем, что при заполнении анкеты для новой работы не обязательно сообщать данные, которые могут сыграть против вас?

Степень независимости

Вам нравятся те, у кого на все есть свое мнение?

Вы попадали в ситуации опасности? Как вы поступаете в таких случаях: стремитесь обратиться за помощью или действовать самостоятельно?

Матери обычно опекают детей. Как вы переносили в детстве материнскую опеку?

Можно ли вас считать человеком, предпочитающим жить и работать в одиночестве (быть «одиноким волком») и получать от этого удовольствие?

Вы сами себя обслуживаете дома (делаете уборку, стираете свои вещи и т.д.), или вам кто-то помогает?

Относитесь ли вы к типу людей, которые не хотят делить с кем-либо свои горести или радости?

Среди ваших друзей есть люди, способные защитить вас в трудный момент?

Вы самостоятельно решаете свои проблемы или предпочитаете, чтобы вам кто-нибудь помог?

Вы часто прислушиваетесь к советам других?

Обычно вы действуете продуктивнее после того. Как советуетесь с кем-либо?

Самооценка

Вы считаете себя оптимистом или пессимистом?

В детстве вы были трудным ребенком?

По сравнению с другими вы считаете себя более способным и сообразительным?

Вы часто сердитесь на себя?

Вы считаете, что обладаете достаточным жизненным и профессиональным опытом?

Могли бы вы оценить свои сильные стороны? А слабые?

Вы считаете, что можете принимать правильные решения в сложных ситуациях?

Чего бы вам хотелось достигнуть в жизни? Сможете сделать это?

Вы считаете себя психологически сильным человеком?

Стремление к творчеству и самообразованию

Любите ли вы читать?

На какие темы вы предпочитаете читать книги, газеты и журналы?

Вы знаете о последних новинках по профилю вашей работы? Можете сказать что-нибудь о них?

Вам интересно решать задачи или проблемы, не имеющие готового решения?

Вы можете работать на компьютере? А компьютерные игры любите? В шахматы играете? Вы любите решать кроссворды?

Приходилось ли вам самостоятельно осваивать новое дело? Удавалось?

Степень самоорганизации

Вас считают практичным человеком?

Вы составляете планы на каждый день?

Можно ли назвать вас человеком, живущим сегодняшним днем?

А что вы думаете о своем будущем? Пытаетесь как-то его планировать?

Вас никогда не ругали за опоздания на работу?

Часто ли бывают случаи, когда вы забываете возвратить вещь, которую брали, на свое место?

Вы ведете учет ваших расходов?

Обычно вы тратите много времени, чтобы привести свои вещи в порядок?

У вас есть постоянные обязанности в семье?

Можно ли считать вас, человеком, работающим над собой (если это так, то как именно вы это делаете)?

Тенденция к лидерству

Если бы вам платили одинаково, что бы вы предпочли - руководить или подчиняться?

Считаете ли вы важным для себя умение управлять людьми?

А вам приходилось это делать? Нравилось?

В спорах вы обычно берете вверх над оппонентами?

Если рядом с вами человек делает то, что вам не нравится, скажете ему об этом?

Как вы чувствуете себя, приказывая что-либо другим людям?

Вас тяготит, когда приходится нести ответственность за других?

Вам приходилось кого-либо ставить на место (одергивать)?

Вы любите быть в центре внимания?

Вам никогда не хотелось основать собственное дело? Какое именно?

Расскажите, какое положение вы занимали в классе и/или в студенческой группе.

Коммуникативные качества

Для оценки способностей к устной коммуникации (входящей и исходящей) не требуется, как правило, специальных вопросов. Задавая любые вопросы следует следить за тем, насколько легко и правильно кандидат понимает то, о чем его спрашивают, и как он отвечает на вопросы.

Для оценки способностей к письменной коммуникации можно использовать метод пробных заданий или блок дополнительных вопросов.

Что вам нравиться говорить с людьми или писать? Почему?

Что у вас лучше получается говорить или слушать?

Как вы оцениваете свои ораторские способности?

Приведите, пожалуйста, пример своего удачного публичного выступления?

Приведите пример удачно подготовленного вами документа.

Четыре основных умения, определяющих коммуникативные качества человека - умения слушать, говорить, воспринимать письменную информацию и писать. Проранжируйте, пожалуйста, самооценки по этим умениям.

Предположим, меня интересует то, как вы собираетесь осваиваться на новой работе. Что вы предпочли бы, дать мне письменный план адаптации в должности или рассказать об этом? Почему?. Вопросы, позволяющие оценить заинтересованность кандидата в рассматриваемой работе

Профессиональная мотивация

Многие хотят устроиться на хорошую работу? Какой должна быть работа, чтобы вы считали ее хорошей?

Почему вы хотите работать в нашей фирме?

Какие условия работы вы считаете подходящими для себя?

На какую заработную плату вы рассчитываете?

Что привлекало вас на прежних местах работы?

Для некоторых людей неважно, с кем они работают, и кто ими руководит. А для вас?

Работа у нас не всегда бывает интересной. Вас это не пугает?

Что заставляло вас увольняться с прежних мест работы?

Сколько времени вы будете тратить каждый день на дорогу на работу и обратно? Это подходит для вас?

Режим работы кажется вам нормальным?

Что вы считаете главным в выборе карьеры? Чего лично вы хотите добиться в плане карьеры?

Каковы ваши общие жизненные устремления?

Как вы относились на ваших прежних местах работы к тому, что увеличивается уровень ответственности через дополнительные функции?

По каким критериям и как вы собираетесь принимать решение о новой работе?

Есть ли у вас сейчас альтернативные варианты или предложения работы? Расскажите, пожалуйста, о них.

Если бы вам предложили интересную для вас работу, каков минимальный уровень оплаты труда, при котором бы вы приняли предложение. Почему?

Кем вы себя видите через пять лет?. Вопросы, позволяющие оценить управляемость и совместимость кандидата

Отношения с людьми

В вашей жизни бывали случаи, когда вы принимали близко к сердцу проблемы других? Приведите примеры?

Люди делятся с вами своими проблемами? Вы готовы откликнуться на них?

Вы вмешиваетесь, когда на ваших глазах обижают слабого ( женщину, ребенка).

Вы легко сходитесь с незнакомыми людьми в компании или на вечеринке?

Можно ли вас считать человеком, старающимся быть в стороне от чужих проблем?

Вы часто сердитесь на других?

Вы сдерживаете себя, когда злитесь на других?

Можете первым ударить человека?

Вы подаете нищим?

Вы часто критикуете других людей?

Что вы делаете, чтобы достичь взаимопонимания с людьми?

С какими проблемами вы столкнулись в общении с людьми? Как вы решали эти проблемы?

Опишите рабочие ситуации, в которых для достижения результатов требовалось умение убеждать.

Опишите взаимоотношения, которые вы бы хотели иметь с коллегами

Приведите три примера, когда вас критиковали за что-то.

Как вы воспринимаете критику в свой адрес? Приведите пример критики, которая оказалась для вас полезной.

Приведите три примера ошибок, неудачных действий или решений в вашей профессиональной деятельности.

Какие свои качества вы бы хотели развить, усовершенствовать или улучшить?

Как вы оцениваете успешность своей жизни и карьеры?

Опишите идеального руководителя

Опишите идеального подчиненного, которого вы хотели бы иметь.

Что такое хороший коллектив? Каковы его признаки?

Как вы оцениваете уровень своей самокритичности?

Корпоративность

Нормально ли, по вашему мнению, использовать больничный лист, чтобы оправдать невыход на работу по личным причинам?

На прежних местах работы у вас были друзья, с которыми вы поддерживали отношения в свободное от работы время?

Считаете ли вы, что большинство работников фирмы получают больше, чем того заслуживают?

По вашему мнению, преданность своему месту работы- редкое качество? А вы сами могли бы всю жизнь проработать в одном коллективе?

Вы часто конфликтовали с коллегами на прежнем месте работы?

Как вам лучше работать - одному или совместно с другими людьми?

Вы часто принимали участие в «неформальных мероприятиях» на работе или после нее вместе с другими сотрудниками.

Хотели бы вы выполнять работу, за которую ни перед кем не нужно отчитываться?

Некоторые люди идут на работу как на каторгу? А вы?

Вы согласны с тем, что большинство людей в той фирме. Где вы работали, заслуживают более высокой заработной платы?

Лояльность к руководству

Вы согласны с тем, что большинство руководителей замалчивают собственные ошибки, но обращают внимание на просчеты подчиненных?

Считаете ли вы, что почти у каждого начальника есть любимчики?

Справедливо ли мнение, что руководители стремятся больше эксплуатировать работников, а платить им меньше?

Вы согласны с тем, что в большинстве фирм с разными мерками подходят к руководителям и простым работникам? То, что прощается начальнику, никогда не простится исполнителю?

Во взаимоотношениях с руководством главное - отстаивать свои права. Вы согласны с этим?

Слишком требовательные руководители ухудшают производительность труда своих подчиненных? Это так?

Согласны ли вы с тем, что руководителям работать сложнее, чем подчиненным - больше ответственности?

Считаете ли вы, что если руководитель усилит дисциплину, то поведение сотрудников улучшится?

Справедливо ли мнение о том, что строгие правила ничего не дают и лишь отрицательно влияют на поведение сотрудников?

По вашему мнению, администрация на прежнем месте работы справедливо обращалась с вами?. Вопросы, позволяющие оценить безопасность кандидата

Честность

Разделяете вы мнение о том, что для продвижения в жизни, нужно уметь приврать?

Согласны вы с тем, что честность - устаревшее понятие?

Многие считают, что в наше время люди без обмана не обходятся (не обманешь - не проживешь). Это так?

Как вы относитесь к людям, которые говорят только правду, какой бы горькой она ни была?

Вы согласны с тем, что большинство людей честны по своей природе?

Вы считаете себя честным человеком?

Но абсолютно честных людей почти нет? Не так ли?

Известно, что многие кассиры обманывают покупателей. А когда вам дают лишнюю сдачу, вы возвращаете ее кассиру?

Многие потерянные вещи так и не находят своих владельцев. Поэтому, если человек находит ценную вещь, стоит ли сообщать о ней? Согласны?

Так все же, есть, по вашему мнению, люди, которые никогда не берут чужого?

Считаете ли вы Что обманувший раз, обманет и еще?

Как вы поступите, если узнаете, что коллега расходует деньги фирмы на личные нужды?

Человеку свойственно приукрашивать себя устраиваясь на работу. В чем вы приукрасили себя отвечая на мои вопросы?. Вопросы безопасности конфиденциальности, коммерческой тайны

Приходилось ли Вам когда-либо сталкиваться с государственными силовыми структурами? При каких обстоятельствах?

Были ли судимы, за что, по какой статье?

Какое имущество (недвижимое) имеется у Вас в собственности?

Имеется ли у Вас автомобиль, какой марки, когда куплен, можете ли при необходимости использовать его для работы?

Брали ли когда-либо кредиты, для каких целей, рассчитались ли за данные кредиты?

Ф.И.О. родственников, место работы, должность.

Являетесь ли Вы, либо Ваши родственники учредителями, акционерами каких-либо предприятий, каких именно.

Каково состояние дел на данном предприятии?

Кто является (являлся) главным бухгалтером?

Какие вредные привычки имеете? Как с ними боретесь?

Наличие актуальных проблем, слабостей и серьезных отступлений от норм морали

У вас есть крупные долги?

У вас есть знакомые в криминальной среде?

Вы принимали когда-нибудь наркотики? А сейчас?.

Сколько вы можете выпить и не потерять контроль над собой?

Вам нравятся игры на деньги?

Вы поддерживаете личные отношения с кем-либо, работающим на фирме конкурентов?

Вам предстоят большие выплаты денег в ближайшее время (например, чтобы сделать дорогостоящие покупки)?

Какие проблемы у вас были на предыдущем месте работы?

Вы были довольны тем положением, которое занимали там?

Вам приходилось выступать против руководства там, где вы работали?

Состояние здоровья

По каким причинам брали бюллетень на прежней работе?

Часто ли употребляете алкоголь? Есть ли среди ваших знакомых люди, употребляющие наркотики?

А вы когда-нибудь употребляли наркотики?

Имеются ли у вас семейные проблемы, которые могут влиять на выполнение ваших профессиональных обязанностей?

 


ДЕТАЛИ ФАЙЛА:

Имя прикрепленного файла:   Диплом по менеджменту Теоретико-методологические основы проблемы организации подбора и расстановки педагогических работников.rtf

Размер файла:    639.06 Кбайт

Скачиваний:   136 Скачиваний

Добавлено: :     11/14/2016 17:37
   Rambler's Top100    Š ⠫®£ TUT.BY