Введение

кадровый менеджмент персонал адаптация

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом на предприятии» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения, на современном этапе, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих пред организацией.

Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда.

Необходимо отметить, что современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению и формированию системы кадрового обеспечения. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также, необходимости учитывать перспективы развития организации в целом.

Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, во многом зависят от содержания и трудоемкости функций управления персоналом, а также от специфики деятельности конкретной организации.

Руководителю любого предприятия необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность всего трудового процесса. Поэтому, актуальным для руководителей, сегодня, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации. Это позволит им определить возможности кадрового состава предприятия и эффективно использовать его.

Эффективное использование кадрового потенциала организации заключается в научно-обоснованной программе мероприятий по формированию системы кадрового обеспечения, которая, в свою очередь, поспособствовала бы совершенствованию состава и структуры кадров путем их более продуктивного отбора, обучения, переподготовки, а также мотивирования на достижение заданных целей.

Целью данного исследования являлась разработка рекомендаций по совершенствованию мероприятий по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала филиала ОАО «Мегафон ритейл» на основе исследования теоретико-методических основ и практического опыта организации системы ПОНАП.

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

-       изучить сущность и факторы эффективности системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала (ПОНАП);

-       описать структуру особенности деятельности и текущую кадровую стратегию ОАО «Мегафон ритейл»;

-       провести анализ результатов функционирования системы ПОНАП ОАО «Мегафон ритейл» на примере его филиала в г. Нефтекамске за 2013 г.;

-       разработать и обосновать предложения по совершенствованию мероприятий в сфере поиска, отбора, найма и адаптации персонала ОАО «Мегафон ритейл» с учетом складывающихся тенденций на рынке труда г. Нефтекамска.

Объектом исследования является система мероприятий в сфере поиска, отбора, найма и адаптации персонала.

Предметом исследования являются направления по совершенствованию мероприятий в сфере поиска, отбора, найма и адаптации персонала ОАО «Мегафон ритейл».

Вопросы организации системы мероприятий ПОНАП и управления персоналом организации рассматриваются в трудах как отечественных авторов, так и зарубежных: Одегова Ю.Г., Базарова Т.Ю., Мордовина С.К., Генкина Б.М., Цыпкина Ю.А., Румянцевой З., Щекина Г., Кибанова А.Я., Букина А., Шекшни С., а также Грейсона Д., Мескона М., Питерса Т. и др.

Стратегические аспекты управления человеческими ресурсами затрагивают в своих исследованиях Одегов Ю.Г., Кибанов А.Я. Социальные отношения, возникающие в процессе трудовой деятельности, обсуждаются в работх Ромашова О.В., Дикаревой А.А., Мирской М.И. Среди зарубежных авторов известны труды таких ученых, как Эштон Р.Л., Райсс М.Н., Скот Р.Д. Проблемы управления социально-трудовыми отношениями отражены в трудах зарубежных специалистов о потребностях человека, таких как К. Девис, А. Маслоу, Э. Мэйо, мотивации к труда, теории трудового поведения изучал Ф. Герцберг, Ф. Тейлор, теории жизненного цикла организации описаны в работах Р. Брамберга, Ф. Модильяни и др.

Однако, отметим, что в научной и учебной литературе процессы, связанные с формированием персонала, рассматриваются в рамках относительно «спокойной» ситуации на рынке труда, то есть в условиях когда текучесть персонала находится в пределах разумного (до 60%). Сегодня торговые предприятия (да и не только они) сталкиваются с необходимостью налаживания кадровой работы в условиях текучести персонала 80, 100 и даже 120%! Это накладывает особую ответственность на менеджеров торговых компаний, заставляет внедрять сверхоперативные меры в сфере поиска, отбора, найма, обучения и адаптации персонала. Компании вынуждены заниматься методической, образовательной деятельностью, создавать учебные центры.

Эти обстоятельства заставляют нас по-новому взглянуть на вопросы организации мероприятий ПОНАП, обостряют необходимость проведения научно-практических исследований по выявлению передового опыта создания эффективных систем ПОНАП для торговых организаций.

Структура выпускной квалификационной работы включает введение, две главы, заключение, приложения и список использованных источников. В первой главе рассматривается сущность и факторы эффективности системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала (ПОНАП) торговых организаций. Во второй главе исследуется деятельность и результаты функционирования системы ПОНАП ОАО «Мегафон ритейл» на примере его филиала в г. Нефтекамске за 2013 г. Также в этой главе предложены и обоснованы меры по совершенствованию системы ПОНАП ОАО «Мегафон ритейл».

1. Сущность и значение системы ПОНАП в обеспечении устойчивости развития компании

.1 Роль кадрового менеджмента в современной организации

В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов.

Развитие менеджмента в XX веке сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать концепции управления персоналом.

Концепция управления персоналом - это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма и отбора персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, управление его деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

1) иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

2)      культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

)        рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание сотрудника организации к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Принципы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

-       научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

-       отбора, подбора и расстановки кадров;

-       сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

-       линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

Сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб.

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала, интервьюеры, инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

В соответствии с рисунком 1 обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Принципы построения системы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт. Принципы объективны, как и объективны экономические законы.

Рис. 1. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны, носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические, все методы рассмотрены на рисунке 2.

Рис. 2. Система методов управления персоналом в организации

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.

Роль экономических методов управления усиливается в условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда.

План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором государственный заказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития.

Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Система ПОНАП - составная часть всей системы управления персоналом. Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники - кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние - работники данного предприятия.

К внешним средствам привлечения персонам относятся:

-       предложения о приеме;

-       объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия;

-       организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.);

-       смежные по профилю предприятия;

-       вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и т.п.;

-       работники предприятия.

-       Внутренними средствами привлечения являются:

-       объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

-       резерв кадров на выдвижение;

-       выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия;

-       переводимые и перемещаемые работники предприятия;

-       внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

Необходимые данные для подбора, оценки, расстановки, обучения персонала и обоснования принятия кадровых решений позволяют получить следующие социологические методы исследования (научные инструментарии):

1.      Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет.

2.      Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

.        Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

.        Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).

.        Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Таким образом, современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны - на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации - это работники, а за пределами организации потребитель, его интересы. Приоритетными ценностями для фирмы являются: эффективность работы персонала, заинтересованность, чувство ответственности. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией.

1.2 Характеристика системы ПОНАП

Система поиска, отбора, найма и адаптации персонала (ПОНАП) характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющихся в мировой практике форм и методов работы с персоналом. Система ПОНАП включает следующие относительно самостоятельные блоки: поиск персонала, отбор персонала, наем персонала, адаптацию персонала. Каждый блок включает общую схему действия, инструментарий, методы и приемы работы. Конечная цель реализации системы ПОНАП - максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия.

Мировая практика и исследования показывают, что даже в лучших фирмах они совпадают не более чем в 30% случаев. Чем выше совпадение, тем выше степень мотивации сотрудников и их готовность считать интересы предприятия своим личным делом. Поэтому следует стремиться к максимальному увеличению степени совпадения ожиданий.

Система ПОНАП - составная часть всей системы управления персоналом. С экономической позиции всякая свобода выбора реализуется в форме стремления каждого человека получить для себя лично наибольшие материальные блага и моральное удовлетворение. Эти блага могут быть выражены в виде:

-       денежного дохода;

-       высокооплачиваемой работы;

-       нормальных условий труда;

-       хорошего психологического климата.

Успешный поиск персонала в значительной степени предопределяется имиджем фирмы. Создание положительного имиджа фирмы - продолжительный, сложный и довольно дорогостоящий процесс, но это именно те затраты, которые рано или поздно себя окупают. Ведь, если потребитель не может определиться с выбором при покупке товара, то имидж будет являться определяющим критерием выбора.

Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние.

Внешние источники - кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием, внутренние - работники данного предприятия.

К внешним средствам привлечения персонала относятся:

-       объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия;

-       предложения о приеме;

-       организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.);

-       смежные по профилю предприятия;

-       вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища и т.п.;

-       работники предприятия.

Внутренними средствами привлечения являются:

-       объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

-       резерв кадров на выдвижение;

-       выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению предприятия;

-       переводимые и перемещаемые работники предприятия;

-       внутрифирменное совмещение должностей и т.д.

Как внешний, так и внутренний источники набора имеют свои преимущества и недостатки. Их сравнительный анализ представлен в таблице 1.

Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей силы, поскольку недостатки одних компенсируются достоинствами других. При этом важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе.

Отбор кадров - на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность. Используются методы - профотбор; собеседования; испытания. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров (об этом виде отбора кадров будет рассказано в отдельном пункте).

Более объективное решение о выборе наиболее подходящего кандидата принимается в результате профотбора.

Таблица 1. Сравнительный анализ внешних и внутренних источников набора персонала

Профотбор - это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности. В процессе профотбора выделяют несколько этапов.

На первом этапе важное значение принадлежит разработке и составлению психограмм, т.е. описанию психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В психограмму входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам.

При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Нередко руководители считают только свои личностные особенности в наибольшей мере соответствующими содержанию работы и ситуации.

Соответственно, подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров.

Как правило, результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы работы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов становится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль управления из лиц, обладающих различными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональным задачам, чем один, пусть даже универсально одаренный человек. Важно определить один или несколько интегральных показателей, характеризующих способности человека по выполнению наиболее ответственных сторон профессиональной деятельности. Например, для машиниста тепловоза - способность человека сохранять в условиях длительного монотонного воздействия высокий уровень готовности к экстренным действиям, бдительность, а для водителя - психофизиологические качества, наиболее сильно влияющие на безопасность движения: внимательность, быстрота ориентировки и предвидения.

Второй этап отбора включает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность.

К психодиагностическим методикам и тестам предъявляются следующие требования: 1) прогностическая ценность методики - характеризует возможность методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности;

) надежность методики - характеризует стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях одного и того же человека;

) дифференцированность методики - означает, что каждая методика должна оценивать строго определенную функцию психики человека.

Существуют самые различные тесты, например тесты для выявления интересов, склонностей, предпочитаемых форм деятельности, тесты для установления принадлежности человека к тому или иному психологическому типу или типу нервной системы, темперамента; тесты для выявления уровня развития определенных способностей памяти, мышления, внимания, восприятия человека, для выявления одаренности. Примером теста для изучения способностей может служить американский комплекс тестов САТВ - это батарея тестов для определения общих способностей человека.

Он состоит из 12 тестов, измеряющих 9 различных способностей: общий уровень интеллекта - умение понимать указания: способность воспринимать абстрактные принципы, умение рассуждать и оценивать; владение словом - способность быстро понимать значение слов и эффективно пользоваться ими; владение числом - умение быстро и точно производить арифметические действия; пространственная ориентация - мысленное восприятие геометрических фигур в двухмерном и трехмерном пространстве, представление движений объектов в пространстве; восприятие формы; восприятие и выделение существенных деталей в речи и табличных материалах; моторная координация глаз, рук, пальцев - подвижность пальцев, ловкость рук.

Этой батареи тестов достаточно для установления возможностей использования того или иного человека в той или иной профессиональной деятельности. Однако для точного определения профпригодности человека к какой-либо конкретной профессии более эффективно использование специализированной батареи тестов, подобранных для выявления уровня развития именно тех психологических качеств и способностей человека, которые профессионально необходимы для данной специальности.

Французский психолог Бонардель, применяя различные психологические тесты и методики (практический интеллект, время реакции, ловкость, управление сложными механизмами, и т.п.), пришел к выводу, что средние показатели группы рабочих с травмами во всех заданных тестах ниже, чем средние показатели контрольной группы, т.е. группа травмированных рабочих отличается выраженной неполноценностью по всем методикам эксперимента. Анализ зарубежной практики показывает, что профотбор, осуществляемый на современной научной основе, позволяет обеспечить надежность и безопасность работы людей различных профессий.

Третий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений: о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств (с учетом времени, отводимого на обучение); вероятность адаптации к профессии, возможности появления экстремальных ситуаций и воздействий.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого типа, где требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профпригодность, в профотборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму).

Отечественный и зарубежный опыт профессионально-психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность: использование отбора позволяет снизить отсев обучающихся в учебных заведениях из-за профессиональной неспособности на 30-50%, увеличить надежность работы систем управления на 10-25, сократить аварийность на 40-70, уменьшить стоимость подготовки специалистов на 30-40%.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Таким образом, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Рис. 3. Виды адаптации работников

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

-       качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

-       объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

-       обработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

-       престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

-       особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

-       наличие отработанной системы внедрения новшеств;

-       гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

-       особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

-       личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением, и т.п.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, психофизической, социально-психологической, организационно-административной, экономической и гигиенической адаптаций.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Психофизиологическая адаптация - это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонениям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям она оценивается им положительно, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией.

Организационно-административная адаптация означает освоение организационной структуры предприятия (коллектива), системы управления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха и т.д. В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившейся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура - новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, видами поведения и т.д.

Этап 2. Ориентация. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются так, как представлено в таблице 2. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Таблица 2.Распределение обязанностей по ориентации

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Таким образом, очевиден тот факт, что отборочные мероприятия в процессе формирования персонала могут существенно облегчить последующие этапы кадрового менеджмента. Возможность отобрать будущих сотрудников не только по профессиональным качествам, но и психофизиологической совместимости позволяет формировать высокоэффективные трудовые коллективы.

Немаловажен и экономический эффект, доказанный исследователями и получаемый при создании и функционировании системы ПОНАП: найдя и подготовив действительно квалифицированных и мотивированных работников, компания не занимается в дальнейшем лечением больных, судебными разбирательствами с конфликтными работниками, не тратит дополнительные средства на переобучение и мотивацию ленивых и нерадивых сотрудников.

Отметим, что в условиях сверхтекучести персонала, в которых оказываются современные предприятия торговли и общественного питания, важность наличия системы ПОНАП возрастает на несколько порядков.

В следующем параграфе рассмотрим технологию оценки эффективности мероприятий по отбору и адаптации персонала.

1.3 Оценка и факторы эффективности мероприятий по отбору и адаптации работников

Эффективность подбора персонала определяется тем, насколько хорошо (рационально, экономично и т.п.) компания использует для этой процедуры имеющиеся ресурсы, и может восприниматься по-разному - в зависимости от обстоятельств конкретного предприятия.

Хлынина М.В. предлагает устанавливать показатели эффективности подбора персонала (например, такие, как в таблице 3).

Таблица 3. Показатели эффективности отбора персонала

Коэффициент закрываемости отражает количество закрытых в срок вакансий. Рассчитывают показатель по-разному. В некоторых компаниях опираются на штатное расписание. В этом случае составляется план подбора на год и обозначаются даты, к которым должен быть найден персонал. Все позиции - это 100%, вакансии - доля (в процентах) потребности в сотрудниках. Соответственно, чем она меньше, тем выше закрываемость. При другом способе расчет производится по формуле:

Кзакр. = (Кол-во закрытых вакансий / Кол-во открытых вакансий) *100%

Не менее важный вопрос, который интересует руководителей, - стоимость. Общий бюджет на подбор кадров зависит от двух показателей: общего числа вакансий и затрат на наем одного сотрудника (удельные расходы).

Формула для расчета удельных затрат на подбор одного работника:

Затраты на единицу = Общие расх. за период

Кол-во закрытых вакансий

Также можно выделить показатель эффективности отбора «Качество подбора». Для компании важно, чтобы кандидат максимально подходил под требования, указанные в заявке на подбор, квалификационном профиле или модели компетенций.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:

-             уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

-             доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

-             финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

-             уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.)

-             уровень брака;

-             частота поломок оборудования;

-             эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

-             уровень производственного травматизма;

-             количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Таким образом, эффективность отбора персонала можно определять различным путями, однако главное, чтобы такая оценка вообще была предусмотрена в компании и менеджеры по персоналу применяли разработанные процедуры оценки.

Немаловажным является также и процесс дальнейшей оценки использования принятого на работу человека. В ходе его адаптации в организации показатели его работы не столь высоки, поэтому требуется скорейшая адаптация и выход на нормальный уровень работоспособности.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру.

С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

К объективным результатам, как правило, относят:

-       снижение издержек по поиску нового персонала;

-       уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

-       сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

-       уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен.

Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

В заключении необходимо отметить, что процессы подбора, отбора и адаптации персонала заняли прочное место в системе управления персоналом современных организаций. Сегодня разработаны десятки методик проведения данных процедур, что обеспечивает организациям экономический эффект от кадровых мероприятий в среднесрочной перспективе. Во второй главе автором будет рассмотрен опыт торговой компании «Мегафон ритейл» в сфере отбора, подбора и адаптации персонала с учётом существующих ограничений.

2. Организация мероприятий по подбору, отбору и адаптации персонала в ООО «Мегафон ритейл»

.1 Описание деятельности ООО «Мегафон ритейл»

«Мегафон» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера с человеческим лицом (см. рисунок 4), и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи.

Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Мегафон» в Москве.

С самого начала компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года Мегафон проводит ряд масштабных рекламных кампаний.

Бурный рост магазинов «Мегафон» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года «Мегафон» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м - более 800 новых салонов связи «Мегафон», а 2005-м - 1934 новых магазина «Мегафон», в 2006-м - 1976 новых магазинов.

С 2001 по 2004 годы Мегафон заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, ведёт политику низких цен.

год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест. В этом же году наряду с сотовыми телефонами компания стала продавать цифровые фотоаппараты и персональное аудио.

В конце 2003 года состоялся выпуск I транша векселей группой компаний Мегафон.

В мае 2004 года - компания Мегафон переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

В апреле 2004 года - выпущен II транш векселей. В октябре этого же года размещен облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд. рублей. В этом же году открываются филиалы «Украина» и «Казахстан». В конце 2005 года открыт филиал «Киргизия». В мае 2006 года сразу 4 первых салона открылись в Ташкенте, Узбекистан.

В январе 2007 года Мегафон выходит в Закавказье, открыв первые магазины в Армении и Азербайджане. В марте 2007 года в Поволжье появляется первый виртуальный оператор сотовой связи Мегафон (MVNO)

В декабре 2006 года руководство «Мегафона» сообщило о приобретении сети салонов сотовой связи в Молдавии, владеющей 44 магазинами.

Осенью 2011 года «Мегафон» приобрела 100% сети по продаже электроники «Альт Телеком». Покупка сети, в которую входят 520 салонов, обошлась в $70 млн.

апреля 2010 года «Мегафон» и Samsung получили золотую премию «Брэнд года/EFFIE-2009».

сентября 2010 года «Мегафон» получила премию Retail Grand-Prix в номинации «Лучшая рекламная кампания 2010 года в медийных каналах».

декабря 2010 года «Мегафон» получила национальную премию «Компания года-2010» в номинации «Торговая сеть».

апреля 2014 года компании «Мегафон» исполнилось 17 лет. Для компании «Мегафон» главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, портативной цифровой техникой, аксессуарами, подключение к операторам связи, предоставление высокотехнологичных услуг. Также компания оказывает в настоящее время финансовые услуги на основе программы «Кукуруза». С помощью кредитной карты «Кукуруза» (рисунок 5) можно оплачивать покупки, копить баллы и обменивать их на скидки, а также получать кредиты на потребительские нужды.

В «Мегафона» можно приобрести и оплатить авиабилеты, штрафы ГИБДД, туристические путёвки, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия, внести абонентские платежи за спутниковое телевидение, платежи по кредитам, настроить оборудование.

В настоящее время сеть компании включает более 5,1 тысяч магазинов, расположенных в 1464 городах России и стран СНГ. Более 4 тысяч из них работают на территории России.

Собственная логистическая служба компании работает также как оператор экспресс-перевозок по России.

Реальное преимущество компании «Мегафон» - качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как ассортимент, удобство мест продаж сеть «Мегафон» входит в число лучших.

2.2 Характеристика и оценка эффективности системы ПОНАП Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл»

Система управления ООО «Мегафон Ритейл» имеет линейно-функциональную структуру.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по финансам, производству и коммерции, персоналу, руководители филиалов) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Во главе компании стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует его работу.

Генеральному директору непосредственно подчиняются директора филиалов, начальник отдела продаж, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела поставок, начальник отдела информационных технологий, начальник охраны, менеджер по персоналу, юрист, секретарь, делопроизводитель.

ООО «Мегафон Ритейл» имеет 10 филиалов:

-       филиал Хабаровск;

-       филиал Москва-1;

-       филиал Москва-2;

-       филиал Краснодар;

-       филиал Махачкала;

-       филиал СПБ;

-       филиал Екатеринбург;

-       филиал Новосибирск;

-       филиал Самара;

-       филиал Центр.

Филиалы занимаются реализацией продукции фирмы на территории своих районов. Во главе каждого филиала стоит директор, которому подчиняются товароведы, рекламные агенты и VSM (менеджеры по продажам).

Головная компания имеет в своем составе несколько частных предпринимателей, которые являются представителями ООО «Мегафон Ритейл». Главный бухгалтер организует работу бухгалтерии компании и следит за ведением учета. Финансовый директор организует работу по анализу и контролю финансовых потоков. Финансовому директору подчиняется финансовый аналитик.

Начальник отдела продаж организует работу по сбыту продукции предприятия. Ему подчиняются менеджеры по филиалам, менеджер по дополнительному ассортименту, менеджер по розничной торговле, мерчендайзер, товаровед, менеджер по товарам некоммерческого использования, VSM.

Начальник отдела поставок организует материально-техническое обеспечение организации. Ему подчиняются заместитель начальника отдела поставок, логистик, заведующий складом, товаровед.

Подбор кадров - мероприятие, предпринимаемое организацией с целью привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужными организации для достижения стоящих перед ней целей. Цель организации в этом случае - сделать процесс подбора наиболее эффективным, т.е. привлечь наибольшее число кандидатов, максимально отвечающих необходимым требованиям, - сделать это достаточно экономично как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения временных затрат.

Система ПОНАП ООО «Мегафон Ритейл» включает в себя несколько основных элементов, представленных на рисунке 3. Это сбор информации о претендентах, это отборочные мероприятия, а также мероприятия по адаптации вновь принимаемого персонала.

Для привлечения работников извне компания «Мегафон» использует объявления в местах продаж, объявления в СМИ, работает с выпускниками вузов и ссузов (в том числе происходит наём студентов и школьников во время каникул), используются рекомендации собственных сотрудников. Кроме этого, для подбора сотрудников новых торговых точек (когда требуется срочно набрать весь персонал) компания прибегает к услугам специальных агентств, сдающих работников в аренду, и к услугам традиционных кадровых агентств.

Центральным звеном данной работы является интерактивный портал «Мегафон люди» (http://job.euroset.ru/candidates/vacancies). Здесь представлены вакансии во всех регионах работы «Мегафона», образец анкеты соискателя, советы по тредоустройству.

Направив свое резюме на данный ресурс и пройдя предварительный отбор в режиме он-лайн, соискатель по протекции кадровой службы головного офиса может быть вызван на собеседование в конкретный магазин, где есть вакансия. Далее соискатель проходит собеседование и принимается на работу с испытательным сроком (до 1,5 мес.). Отметим, что по информации самой компании текучесть персонала в последние годы растёт более высокими темпами, что, конечно, сказывается и на качестве подбора и отбора персонала.

Составной частью отбора является профессиональный отбор. В практической работе по управлению персоналом профессиональный отбор занимает одно из важных направлений деятельности руководителя. Отбор персонала в компании «Мегафон» осуществляется с учетом ряда критериев. Их можно разделить на формальные, социальные и профессионально-квалификационные.

Рис. 6. Этапы поиска, отбора и приёма на работу в ООО «Мегафон Ритейл»

К формальным критериям отбора относятся требования к перечню документов, которые гражданин представляет при поступлении на работу.

Этими документами являются:

-       личное заявление;

-       документ, удостоверяющий личность;

-       трудовая книжка, освещающая прежние сферы деятельности;

-       документы, подтверждающие профессиональное образование;

-       резюме.

К социальным критериям следует отнести сведения о возрасте, состоянии здоровья, семейном положении. Отметим, что в своей кадровой политике компания «Мегафон» ориентируется, прежде всего, на молодых и активных работников, которые и сами являются активными потребителями товаров и услуг, предоставляемых данной организацией. Такой подход обусловлен несколькими факторами:

-       Динамичность бизнеса «Мегафона», высокая скорость обновления ассортимента, рекламной стратегии, методической базы;

-       Ориентацией на целевую аудиторию компании - людей молодого и среднего возраста;

-       Высокими физическими и моральными нагрузками, выпадающими на долю работников «Мегафона»;

-       Графиком работы (предполагающим отсутствие зарегистрированного брака и детей у сотрудников).

Профессионально-квалификационные критерии отбора представляют собой совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствия его специализации должности, стажу и опыту работы по специальности, уровню знаний применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей.

Отметим, что компания «Мегафон» одна из первых заявила о том, что для неё не важны конкретная специальность работника, о том, что гораздо важнее базовые навыки и умения человека - активность, трудолюбие, способность к обучению и ответственности.

В таблице 4 представлены официальные требования к соискателям должностей продавца-консультанта, регионального директора и инженера по ремонту ККТ, опубликованные в апреле 2014 года на сайте компании. Как видно, требования конкретизируются с ростом уровня должности в управленческой структуре компании. Однако, и для регионального директора требования достаточно простые (например, допускается опыт руководящей работы 1 год).

Таблица 4. Требования ООО «Мегафон ритейл» к соискателям работы

В случае удачного прохождения проверки документов, тестирования и собеседования будущий работник компании «Мегафон» пишет заявление о найме. После этого издается приказ о найме по филиалу. В 5-дневный срок заполняется трудовая книжка, личная карточка (форма №Т-2).

Работники, принятые в ООО «Мегафон ритейл», проходят испытательный срок с тем, чтобы руководитель мог лучше ознакомиться с их возможностями. Этот срок может достигать 1,5 месяцев (в зависимости от должности), однако необходимо отметить, что в реальных условиях такого срока может быть недостаточно, поскольку интенсивный режим работы салонов «Мегафон» не позволяет некоторым людям пройти адаптацию и выйти на нормальный уровень своей работоспособности.

Адаптация работников в Нефтекамском филиале ООО «Мегафон ритейл» является не только задачей руководителя филиала, но и всех работников магазина, куда устроился работать новый для компании человек. В обязательном порядке за новичком назначается наставник, который может быть затем сменен другим работником. К сожалению, наставничество не оплачивается, однако у более опытных сотрудников есть вполне конкретные причины опекать новичка - если магазин не выполняет план реализации, то это сказывается на оплате труда всех без исключения работников. Таким образом, им выгодно в сжатые сроки обучить новичка и добиться от него высокой производительности.

Переподготовка и повышение квалификации сотрудников является одним из важных приоритетов кадровой политики Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл». Необходимость обучения работников вытекает из постоянно меняющихся условий работы, повышения требований к организации работ, к качеству продукции, к улучшению системы организации продаж.

В настоящее время штат сотрудников Нефтекамского филиала ООО «Мегафон Ритейл» насчитывает 45 человек (см. рисунок 7).

Рис. 7. Структура персонала Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл» в 2011-2013 гг., чел.

Из рисунка видно, что больше всего в трудовом коллективе компании торговых работников и управленцев. За последние три года филиал сократил численность работников с одновременным изменением структуры персонала. Прежде всего, сократилась численность вспомогательного персонала, а также существенно уменьшилась численность торговых работников (с 31 до 28 человек). Также заметно, что сокращение численности произошло за счет возрастания нагрузки на рядовых работников - менеджеров по продажам, а, например, численность руководителей практически не изменилась.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три - пять лет.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей.

Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Анализ практики управления показывает, что ООО «Мегафон-Ритейл» использует одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой, обычно требуются развернутые обоснования. При этом весь персонал ООО «Мегафон-Ритейл», по долгу службы контактирующий с покупателями, регулярно проходят дополнительное обучение.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Контроль осуществляется в виде двух экзаменов и ассистента. В компании «Мегафон-Ритейл» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить ежеквартальную аттестацию, а так же при каждом повышении (понижении) в должности.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Аттестацию проводит руководитель филиала при непосредственном участии работников кадровой службы компании. Предварительно проводятся тренинги и семинары, в ходе которых работники ООО «Мегафон ритейл» усваивают новую информацию или закрепляют уже полученные знания и навыки.

Таким образом, система ПОНАП Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл» является частью глобальной системы ПОНАП всей компании «Мегафон». Отличительной чертой компании как федеральной компании является единство принципов, подходов и технологий поиска, подбора и адаптации персонала. Это обеспечивается централизацией функций по поиску и отбору, а также по накоплению информации о соискателях работы в компании во всех регионах, где работает «Мегафон».

Оценка системы ПОНАП является весьма важным условием оценки качества работы кадровой службы всей компании. Принимая на работу неквалифицированного, немотивированного человека, компания связывает себя по рукам и ногам, вынуждает себя нести повышенные расходы, обусловленные низкой эффективность принятого сотрудника.

В первой главе автором была рассмотрена методика оценки эффективности ПОНАП. Для решения поставленных в данном исследовании задач необходимо применить упомянутую методику применительно к Нефтекамскому филиалу ООО «Мегафон Ритейл».

В таблице 5 представлены данные по движению персонала исследуемой компании в течении 2011-2013 гг. Из представленных данных очевидно, что при общем снижении численности работников филиала нарастают тревожные тенденции, выражающиеся в росте текучести персонала. Совсем небольшой коллектив филиала работает в условиях сверхтекучести кадров, что, должно быть, не лучшим образом сказывается на результатах деятельности всей организации (см. ниже).

Таблица 5. Движение персонала Нефтекамского филиала ООО «Мегафон Ритейл» в 2011-2013 гг., чел.

В сводной таблице 6, составленной автором по материалам кадровой службы ООО «Мегафон Ритейл», представлены показатели эффективности системы ПОНАП Нефтекамского филиала. Данные свидетельствуют о том, что эффективность ПОНАП падает из года в год при росте затрат на поиск и подбор кадров. В то же время доля новых работников, уволенных в течении испытательного срока, неизменна, что говорит о неизменности уровня качества отборочных мероприятий в течении исследуемого периода.

Таблица 6. Показатели эффективности системы ПОНАП в Нефтекамском филиале ООО «Мегафон Ритейл» в 2011-2013 гг.

Очевидно, что возрастающая текучесть персонала в Нефтекамском филиале ООО «Мегафон Ритейл» в 2011-2013 гг. обусловлена не низкими показателями качества используемой рабочей силы, а личными мотивами сотрудников, которые уже в течение первого года уходят из компании.

На наш взгляд, это может быть связано со следующими факторами:

-       Изменение семейного положение и возросшие требования к распределению личного времени;

-       Неудобный график работы, обусловленный, в том числе и особенностями потребительского трафика;

-       Непрестижность занимаемой должности, места работы;

-       Плохие условия труда, цейтнот, стресс;

-       Возросшие требования к работе вследствие профессионального роста работника.

Данные, представленные на рисунке 8, говорят о том, что общий бюджет мероприятий по подбору персонала рос быстрее, чем удельные затраты на одну закрытую вакансию. По мнению автора, это свидетельствует о снижении эффективности системы ПОНАП и необходимости пересмотра используемых ООО «Мегафон Ритейл» технологий поиска, подбора и найма персонала.

Рис. 8. Динамика финансовых показателей ПОНАП в Нефтекамском филиале ООО «Мегафон Ритейл» в 2011-2013 гг.

Критерием эффективности адаптации является быстрое достижение сотрудником высокого уровня производительности на новом рабочем месте, включенности его в систему функциональных и личностных взаимоотношений трудового коллектива, а также лояльность работника по отношению к организации - работодателю.

Переподготовка и повышение квалификации сотрудников является одним из важных приоритетов кадровой политики ООО «Мегафон ритейл». Необходимость обучения служащих вытекает из постоянно меняющихся условий работы, повышения требований к организации работ, к качеству продукции, к улучшению системы организации продаж.

Помимо прямых показателей эффективности ПОНАП целесообразно изучить как ситуация с набором и адаптацией новых сотрудников влияет на эффективность работы всего филиала организации в целом. Действительно, вновь принимаемые сотрудники в период адаптации показывают не лучшие результаты. Кроме того, с уходом наиболее опытных сотрудников салон-магазин теряет наработанный ими опыт, теряет потенциальных наставников новичков. На рисунке 9 представлена динамика коэффициента текучести и выручки Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл» в исследуемый автором период.

Рис. 9. Динамика коэффициента текучести и выручки Нефтекамского филиала ООО «Мегафон Ритейл» в 2011-2013 гг.

В целом, заметно, что с ростом темпов коэффициента текучести кадров в рассматриваемой организации темпы роста выручки замедляются. Тем не менее, считаем, что прямой зависимости здесь не может быть, поскольку на реализацию продукции данной компанией влияет множество других факторов (деятельность конкурентов, насыщение рынка, кризисные явления в экономике страны, рост цен и таможенных тарифов и др.). Однако, руководству компании стоит присмотреться к выявленной тенденции, так как в долгосрочной перспективе кадровый вопрос будет несомненно обострять проблему снижения темпов роста выручки, а кадровые вопросы необходимо начинать решать уже сегодня.

Таким образом, рассмотрев результаты процессов ПОНАП в Нефтекамском филиале ООО «Мегафон ритейл», можно сделать следующие выводы.

Эффективность мероприятий, направленных на поиск, отбор, найм и адаптацию активных, грамотных и мотивированных сотрудников постепенно снижалась в рассматриваемом периоде. Проводимые мероприятия ПОНАП принципиально не меняют своей формы все три последних года. Мероприятия ПОНАП хотя и косвенно, но влияют на финансовые результаты деятельности компании, что необходимо учитывать при совершенствовании механизмов управления.

В ближайшее время руководству организации необходимо пересмотреть принципы поиска и отбора персонала, и, самое главное, обучения и адаптации вновь поступающих сотрудников, так как в условиях провинциального рынка труда сложно рассчитывать привлечь качественную рабочую силу. В следующей главе рассмотрим сущность и эффективность подобных мер.

.3 Проект оптимизации работы системы ПОНАП филиала ООО «Мегафон ритейл» в г. Нефтекамске

Рассмотренные выше тенденции формирования и использования персонала ООО «Мегафон ритейл» свидетельствуют о необходимости изменения методов работы с соискателями и новыми сотрудниками. Сегодня компании сферы торговли, общественного питания, услуг стараются использовать весь спектр инструментов, позволяющих (по их мнению) повысить заинтересованность работника в сохранении рабочего места, в повышении свое производительности труда.

Однако, как видно из проанализированных выше данных, несмотря на возможность высокого заработка люди (при личной необходимости) легко уходят «с насиженного места», меняют не только место работы, но и зачастую место жительства. Такова мировая тенденция - мобильность населения растёт, в том числе и в профессиональной сфере.

Очевидно, что в условиях ограниченного рынка труда г. Нефтекамска администрация Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл» должна, прежде всего, сосредоточиться на выработке механизмов адаптации, обучения и мотивации новых сотрудников, создании условий, которые заставят новичков, во-первых, быстрее выходить на необходимый уровень производительности, во-вторых, дольше оставаться в команде «Мегафона». Совершенствование системы адаптации работников организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.

Это в свою очередь позволит снизить затраты на процесс поиска и отбора персонала, повысит качество работы сотрудников и, в конечном итоге, благоприятно скажется на финансовых результатах организации.

Имеющиеся прогнозные оценки, анализ деятельности организации в области адаптации показывает, что в течение рабочего дня новый сотрудник несёт потери в пределах 10-12% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 1,5 месяцев.

С учётом сказанного необходимо предложить следующие меры, повышающие результативность системы ПОНАП в Нефтекамском филиале ООО «Мегафон Ритейл» (см. таблицу 7).

Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. Адаптации нового работника всегда способствует прикрепление наставника. Быстрее она происходит там, где есть активные контакты между новоприбывшими сотрудниками и работниками служб персонала.

Естественно, что в небольшой компании, где все сотрудники и вся система взаимоотношений между ними, что называется, на виду, новому сотруднику легче понять и систему ценностей, и иерархию в компании (формальную и неформальную).

Таблица 7. Мероприятия по оптимизации системы ПОНАП в Нефтекамском филиале ООО «Мегафон Ритейл»

Единый стандарт адаптации обеспечивает:

-       Формирование лояльного отношения новичка к компании;

-       Ускорение процесса установления продуктивных взаимоотношений с сотрудниками;

-       Ускорение процесса входа в должность новичка и выведения его на необходимый уровень производительности;

-       Снижение уровня дискомфорта от первых дней работы;

-       Снижение риска возникновения непреднамеренных ошибок в связи с вхождением в должность;

-       И, как следствие, экономит деньги компании.

Именно поэтому ООО «Мегафон ритейл» предлагается разработать комплекс мероприятий по адаптации новичков, который впоследствии можно будет переделать во внутрифирменный стандарт компании. В Приложении 1 представлены образцы документов, которые необходимо будет развработать для компании «Мегафон ритейл» с учётом специфики отрасли и особенностей местного рынка труда.

Подобные стандарты уже действуют в зарубежных и отечественных компаниях, так, например, в СК «Allianz Украина» функционирует прописанная процедура адаптации, а также существует комплекс мероприятий, позволяющих оценивать ее жизнеспособность и адекватность ситуации.

Адаптация новичка начинается в этой компании с приветствия и небольшого справочника «Памятка новичка», которую сотрудник отдела персонала, ответственный за адаптацию, направляет по электронной почте новому сотруднику компании. Кроме того, новый сотрудник пишет о себе небольшую презентацию, которую отдел персонала рассылает всем сотрудникам компании. Далее в течение первых 7-10 рабочих дней проводится адаптационный семинар для новичков, на котором сотрудник отдела персонала рассказывает об истории компании, ее корпоративной культуре, правилах внутреннего трудового распорядка и т.д.

Кроме этого, для новичков в СК «Allianz Украина» должны составить план задач на испытательный срок. Далее, в процессе адаптационного периода, руководители интересуются у новичков и их руководителей, как обстоят дела, нет ли каких-то вопросов-уточнений, не нужна ли помощь.

Эффективность мероприятий, связанных с адаптацией персонала компании, проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счёт экономии по фонду заработной платы (см. таблицу 8).

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника, выполняется по формуле:

, (1)

где

- период адаптации, дней;

- численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

- средние потери времени в период адаптации, %.

Таблица 8. Положительные эффекты от предлагаемых мероприятий

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

, (2)

где

- эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

, (3)

Где

- среднегодовая заработная плата 1 работника, руб.;

- коэффициент начислений на заработную плату.

При численности вновь принятого персонала в 2013 году 26 чел., выявленном периоде адаптации сотрудников ООО «Мегафон ритейл» - 28 дней, потерях рабочего времени в период адаптации составляют - 12%, среднегодовой заработной плате 1 сотрудника исследуемой компании в 2013 году - 259800 руб. и эффективном фонде рабочего времени в 2013 году - 225 дней можно получить следующие результаты от внедрения мероприятий по адаптации персонала.

Экономия фонда рабочего времени составит:

Эвр=28 дн.*26 чел.*0,12=87,36 дн.

Или в рублях: Эруб.=1154,7 руб.*87,36 дн.=100874,59 руб.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

DСз.л.=259800 руб.*0,39 чел.* 0,13=13171,86 руб.

Условное высвобождение численности персонала составит:

DЧ=87,36 дн. / 225 дн.=0,39 чел.

Таким образом, эффективность предлагаемых нами мер невысока в количественной оценке. Однако важность подобных мероприятий вполне может проявиться в средне- и долгосрочной перспективе, когда рассчитанный эффект сложится за несколько лет. Кроме того, с нарастанием кризисных явлений в экономике и как следствие усилением конкуренции между торгующими организациями, возрастает роль мер, способствующих росту производительности, креативности сотрудников. Предложенные меры могут повлиять на удержание в стане «Мегафона» наиболее опытных и творческих сотрудников.

Заключение

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Система поиска, отбора, найма и адаптации персонала - ПОНАП - характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющихся в мировой практике форм и методов работы с персоналом.

Система ПОНАП включает следующие относительно самостоятельные блоки: поиск персонала, отбор персонала, наем персонала, адаптацию персонала. Каждый блок включает общую схему действия, инструментарий, методы и приемы работы. Конечная цель реализации системы ПОНАП - максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия.

Отбор кадров - на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность. Профотбор - это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности.

Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Эффективность подбора персонала определяется тем, насколько хорошо (рационально, экономично и т.п.) компания использует для этой процедуры имеющиеся ресурсы, и может восприниматься по-разному - в зависимости от обстоятельств конкретного предприятия.

«Мегафон» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики. Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Мегафон» в Москве. С самого начала компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, портативной цифровой техникой, аксессуарами, подключение к операторам связи, предоставление высокотехнологичных услуг. Также компания оказывает в настоящее время финансовые услуги на основе программы «Кукуруза».

В «Мегафона» можно приобрести и оплатить авиабилеты, штрафы ГИБДД, туристические путёвки, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия, внести абонентские платежи за спутниковое телевидение, платежи по кредитам, настроить оборудование.

Система ПОНАП ООО «Мегафон Ритейл» включает в себя несколько основных элементов. Это сбор информации о претендентах, это отборочные мероприятия, а также мероприятия по адаптации вновь принимаемого персонала. Система ПОНАП Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл» является частью глобальной системы ПОНАП всей компании «Мегафон». Отличительной чертой компании как федеральной компании является единство принципов, подходов и технологий поиска, подбора и адаптации персонала. Это обеспечивается централизацией функций по поиску и отбору, а также по накоплению информации о соискателях работы в компании во всех регионах, где работает «Мегафон».

Эффективность мероприятий, направленных на поиск, отбор, найм и адаптацию активных, грамотных и мотивированных сотрудников постепенно снижалась в рассматриваемом периоде. Проводимые мероприятия ПОНАП принципиально не меняют своей формы все три последних года. Мероприятия ПОНАП хотя и косвенно, но влияют на финансовые результаты деятельности компании, что необходимо учитывать при совершенствовании механизмов управления.

Очевидно, что в условиях ограниченного рынка труда г. Нефтекамска администрация Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл» должна, прежде всего, сосредоточиться на выработке механизмов адаптации, обучения и мотивации новых сотрудников, создании условий, которые заставят новичков, во-первых, быстрее выходить на необходимый уровень производительности, во-вторых, дольше оставаться в команде «Мегафона». Совершенствование системы адаптации работников организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.

Это в свою очередь позволит снизить затраты на процесс поиска и отбора персонала, повысит качество работы сотрудников и, в конечном итоге, благоприятно скажется на финансовых результатах организации.

Автором были предложены мероприятия, направленные на совершенствование работы ПОНАП «Мегафон ритейл». Важность подобных мероприятий вполне может проявиться в средне- и долгосрочной перспективе, когда рассчитанный эффект сложится за несколько лет. Предложенные меры могут повлиять на удержание в стане «Мегафона» наиболее опытных и творческих сотрудников.

Список использованной литературы

1. Адаптация персонала: Что? Где? Когда? / HR-портал // http://www.hr-portal.ru/article/adaptaciya-personala-chto-gde-kogda

2. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика. - М.: Экономика, 2009. - 631 с.

3. Арланцев А.В. Синергизм коммуникационного инструментария / А.В. Арланцев, Е.В Попов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - №1. - С. 75-78.

4.      Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 576 с.

5. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2007.

.   Беляцкий Н.П, Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, 2002. - 352с

.   Берман Б. Розничная торговля: стратегический подход [текст]: пер. с англ. /Б. Берман Дж.Р. Эванс. - М.: Вильямс, 2003. - 1181 с.

.   Божук С.Г., Ковалик Л.Н., Маслова Т.Д., Розова Н.К., Тэор Т.Р. Маркетинг: Учебник для вузов. 4-е изд. Стандарт третьего поколения. - СПб.: 2012. - 448 с.

9. Брагин Л.А., Данько Т.П. Торговое дело: экономика и организация / Брагин Л.А., Данько Т.П. - М.: Инфра-М, 1997. - 344 с.

10.    Васильев Ю.В. Теория управления: 2-е изд., доп. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2010. - С. 108.

11.    Володина Н.А. Адаптация персонала: Российский опыт построения комплексной системы. - М.: ЭКСМО, 2009.

12.    Гавриленко Н.И. Маркетинг. - М.: Академия, 2011. - 192 с.

13.    Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Мотивация в управленческой деятельности: учебник. - Самара: УДУ, 2011. - С. 17.

14.     Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: 2-е изд., доп. учебник для вузов / Л.Т. Гиляровской. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 418 с.

15.    Глазунов С. Бизнес в облаках. Чем полезны облачные технологии для предпринимателя / сайт компании СКБ Контур // http://kontur.ru/articles/225 22.02.2013.

.   Добротворский, И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учебное пособие. - М.: ЧеРо, 2011. - С. 219.

17.     Дородников В.Н. Коммерческо-посреднические фирмы: экономика и управление: учебное пособие / В.Н. Дородников - Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 128 с.

18.    Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент. - М.:Инфра - М, 2008. - 440 с.

.   Дуракова И.Б. Теория управления персоналом. - Воронеж: ВГУ, 2005. - 105 с

20.    Дятлов, В.А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2009. - 560 с.

21.    Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра - М, 2008. - 320 с.

22.     Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева: учебное пособие - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. - 321 с.

23.    Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 350 с.

.   Зундэ В.В. Коммуникационная политика сетевых торговых организаций: приоритеты, перспективы развития, адаптация к условиям современного мирохозяйственного кризиса / В.В. ЗУНДЭ // Экономические науки. - 2009. - №55. - С. 23-29.

25.     Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2003. - 258 с.

26.    Кибанов А. Я, Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. - М.: КноРус, 2009.

27.     Коммерческая деятельность предприятия: Стратегия, организация, управление: учеб. пособие / В.К. Козлов, С.А. Уваров, Н.В. Яковлева и др.; под ред. В.К. Козлова, С.А. Уварова. - СПб.: Политехника, 2000. - 232 с.

28.    Компания «Мегафон» / Свободная энциклопедия Wiki // http://ru.wikipedia.org/

.   Котляров И.Д. Маркетинг. - М.: Эксмо, 2010. - 240 с.

30.    Кузнецов П.А. Public Relations. Связи с общественностью для бизнеса: практические приемы и технологи. - М.: Дашков и К, 2012. - 295 с.

31.     Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие / Л.И. Лукичева - М.: Омега-Л, 2004. - 248 с.

32.    Магура М.И. Поиск и отбор персонала: учебное пособие. - М.: Интел-Синтез, 2011. - 160 с.

33.    Менеджмент персонала предприятия // http://www.smartcat.ru/Personnel/MenedzhmentPersonalaPredpriyatiyaL.shtml

34.  Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // Риск. - 2012. - №1. - С. 41-45.

35.    Мурахтанова Н.М., Еремина Е.И. Маркетинг. - М.: Академия, 2011. - 304 с. 

36.    Н.Ш. Шакиров Отбор персонала предприятия и его эффективность / Вестник ТИСБИ // http://old.tisbi.org/science/vestnik/2004/issue4/Economica8.html

37.    Нагапетьянц Н.А., Исаенко Е.В., Нагапетьянц Р.Н. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. - М.: Инфра-М, вузовский учебник, 2011. - 288 с. 

38.  Некипелов А.И. Менеджмент и эффективность деятельности компании // Вопросы экономики. - 2011. - №12. - С. 26-32.

39.    Основы менеджмента / Под ред. Вачугова Д.Д. - М.: Высшая школа, 2005. - 376 с.

.   Основы управления персоналом: учебник / под ред. Т.В. Розарёновой. - М.: ГАСБУ, 2011. - С. 102.

41.  Панов А.И. Современный менеджмент: новые тенденции / Панов, А.И. - Н. Новгород, 2011. - 590 с.

42.    Пашкина Т. Оптимизируем адаптацию персонала в большой компании / журнал HRMagazine // http://www.hrm.ua/article/optimiziruem_adaptaciju_personala_v_bolshoj_kompanii

.   Полиенко М. Коммуникационная стратегия (политика) / М. Полиенко // http://marketopedia.ru/253-kommunikacionnaya-strategiya.html

44.     Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: учебник / Ф.П. Половцева. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 188 с.

45.    Портал «Мегафон люди» // http://job.euroset.ru/candidates/vacancies/202/2048

.   Потихенченко Т.А. Информационно-коммуникационная деятельность как инструмент антикризисного управления [Текст] / Т.А. Потихенченко // Молодой ученый. - 2011. - №11. Т.1. - С. 151-153.

47.    Ромашкина А. От нейминга до управления репутацией бренда // Пресс-служба. - 2011. - №1. - С. 26-30

48.    Самыгии СИ., Столяренко Л, Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. 480 с.

.   Смирнов В.В. Реклама на радио / В.В. Смирнов. - СПб.: Питер, 2012. - 234 с.

.   Соловьев Д.П. Управление человеческими ресурсами // http://dps.smrtlc.ru/Metod_K_Pr_3/Pol_Adapt_3.htm

.   Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Добрая книга, 2006. - 536 с.

52.    Травин В.В. Менеджмент персонала предприятий / Травин В.В., Дятлов В.А. - М.: Знание, 2002.

53.    Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007.

54.    Хлынина М.В. Этапы отбора кандидатов / Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №8 // http://www.pro-personal.ru/journal/696/303357/

55.      Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 456 с.

56.    Черчилль Г.А., Браун Т.Д. Маркетинговые исследования. 5-е изд. / Пер. с англ. - СПб: Питер, 2010. - 704 с.

57.      Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. - М.: Инфра-М, 2009. - 237 с.

58.      Шкардун В.Д. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №4. - С. 44-54.

59.    Шнайдер Д. Технологический маркетинг/ Д. Шнайдер. - М.: Янус-К, 2003. - 980 с. - С. 362.

60.      Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: «Гном-Пресс», 2011. - 432 с.

61.      Яновский А. Конкурентоспособность товара и производителя // Бизнес-Информ. - 2011. - №5. - С. 21-23.

62.  Яшин Н.С. Конкурентоспособность промышленного предприятия: методика, оценка, регулирование. - Саратов. Издательский центр СГЭА, 2010. - 285 с.