Подробнее о работе:  Диплом по эктеории Рекомендації для підвищення конкурентоспроможності підприємства Зелена хвиля

Описание:

Зміст

 

Вступ

Роздiл 1. Теоретичні аспекти управління конкурентоспромо-жністю міжнародного підприємства

.1 Сутність, цілі та завдання управління конкурентоспроможністю міжнародного підприємства

.2 Стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства

.3 Конкурентоспроможність продукції українських підприємств на міжнародніх ринках

Розділ 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства "Зелена хвиля"

.1 Аналіз галузі машинобудування

.2 Опис підприємства "Зелена хвиля"

.3 Аналіз фінансового стану підприємства "Зелена хвиля"

.4 Характеристика зовнішньоекономічної діяльності підприємства "Зелена хвиля"

Розділ 3. Формування рекомендацій для підвищення конкурентоспроможності підприємства "Зелена хвиля"

.1 Опис методики підвищення конкурентоспроможності підприємства "Зелена хвиля"

.2 Формування заходів щодо удосконалення системи управління запасами

.3 Впровадження спеціалізованого програмного забезпечення

.4 Аналіз ефективності запропонованих заходів для підвищення конку-рентоспроможності ПП "Зелена хвиля"

Роздiл 4. Охорона праці

.1 Стисла характеристика робочого мiсця менеджера

.2 Аналiз можливих небезпечних факторiв на робочому мiсцi

.2.1 Мікроклімат на робочому місці менеджерів

.2.2 Вимоги до організації робочого місця менеджера

.3 Аналiз шкідливих факторів на робочому місці менеджера

.3.1 Розрахунок рівня шуму в примищенні менеджерів

.4 Пожежна небезпека об'єкта проектування

Висновки

Список використаних джерел

 


Вступ

 

З розвитком ринкових відносин відбувається становлення і формування конкурентного середовища в національній економіці. Підвищення жорсткості методів та форм проявлення конкуренції, прискорення темпів змін парамет-рів ринку викликали об’єктивну необхідність розроблення та втілення на українських підприємствах принципово нових підходів до управління конкурентоспроможністю продукції і формування стратегії підприємства.

Актуальність даної теми, що присвячена питанню менеджменту конку-рентоспроможності українських підприємств на зовнішньому ринку зараз підтримується тим, що стабільність функціонування фірми на ринку визна-чається конкурентоспроможністю товарів, які нею виробляються, наданих нею послуг і можливостями, що забезпечують успішність у конкурентній боротьбі.

Значення обраної теми полягає у тому, що через підвищення менедж-менту конкурентоспроможності українських підприємств на зовнішньому ринку можна підвищити експортний потенціал країни.

Проблеми пізнання в області конкурентоспроможності підприємств пов'язані зі складністю та динамічністю розвитку світового ринку в умовах глобалізації світової економіки, наявністю різних форм міжнародної конкуренції в різних галузях, високою долею монопольного сектору в українській економіці, недостатнім досвідом роботи українських підприємств на зовнішньому ринку та ін.

Метою дослідження є розробки шляхів удосконалення управління конкурентоспроможністю українських підприємств на зовнішньому ринку на прикладі ПП "Зелена хвиля".

Для досягнення поставленої мети поставлені наступні задачі: виконати аналіз кон'юнктури та сучасних тенденцій розвитку світового ринку; розглянути конкурентоспроможність як фактор успіху підприємства на світовому ринку; проаналізувати конкурентоспроможність українського виробнику на зовнішньому ринку; виявити причини низької конкурентоспромож-ності українських підприємств; визначити напрямки та шляхи підвищення менеджменту конкурентоспроможності українських підприємств на зовнішньому ринку.

Предметом дослідження є сукупність теоретико-методичних та прикладних аспектів забезпечення конкурентоспроможності фірми при виході та роботі підприємств на зовнішній ринок.

Об'єктом дослідження є менеджмент управління конкуренто-спроможністю підприємства ПП "Зелена хвиля".

Практичне значення роботи полягає у впровадженны наукових розробок щодо підвищення конкурентоспроможності в практичну діяльність підприємства.

У роботі були використані результати наукових досліджень як вітчизняних, так і закордонних учених, що спеціалізуються на розгляді проблем менеджменту конкурентоспроможності, а також інформаційною базою для роботи були звіти статистики Міністерства промисловості України, звіти Державного митного комітету, дані Держкомстату України, Закони України, звіти про фінансову діяльність ПП "Зелена хвиля" та інші джерела.

Методи досліджень, що використовувались при виконанні роботи - загальнонаукові методи пізнання: формальна логіка (аналіз і синтез, індукція та дедукція), діалектична логіка (сходження від абстрактного до конкретного), системний аналіз; економіко-статистичні методи.

Елементами наукової новизни є вдосконалення системи управління запасами, впровадження спеціалізованого програмного забезпечення, часткове перенесення виробництва на Україну.

У першому теоретико-методологічному розділі основної частини розглядаються теоретичні та методологічні аспекти проблеми конкуренто-спроможності, аналітичний огляд науковиї статей таких авторів як Волинський, А.С. Гальчинський, І. Ярова та Є. Абрамяна. Проаналізовані різні погляди на дану тему та здійснена їх наукова класифікація. Теоретичне обґрунтування, суть, значення, класифікаційні характеристики, історія та тенденції розвитку конкурентної боротьби як на українському ринку, так і за кордоном.

У другому дослідницько-аналітичному розділі, використовуючи фактичний матеріал і зібрану інформацію, проаналізовано галузь машинобудування в цілому та місце ліфтобудування в ній. Також описано підприємство ПП "Зелена хвиля" та проаналізовані основні показники його діяльності, такі як: ліквідність, фінансова стабільність, рентабельність та ін.

Також тут присутня характеристика зовнішньоекономічної діяльності підприємства та на підставі отриманих результатів виявлені основні проблеми, що потребують вирішення.

Третій проектно-рекомендаційний розділ містить декілька взаємо-пов'язаних підрозділів, в яких надано конкретні науково обґрунтовані пропозиції щодо підвищення конкурентоспросможності підприємства, та описана методика з підвищення в цілому. Розкрита практична необхідність таких змін на підприємстві як удосконалення системи управління запасами, для виявлення найбільш необхідного виду товару; впровадження спеціалізованого програмного забезпечення, для координації та оптимізації виробничих процесів та, найголовніше, часткове перенесення виробництва на Україну.

До розділів надані висновки, що коротко пояснюють головну думку розділу та розкривають суть пропозицій в цілому.

Функціонування підприємств відбувається в умовах жорсткої конкурентної боротьби між товаровиробниками і до того ж часто вико-ристовуються методи, пов'язані з порушенням норм і правил конкуренції. Це виражається у встановленні демпінгових цін - продаж товарів за ціною нижче собівартості; встановленні контролю над діяльністю конкурента; зловживанні панівним становищем на ринку; залежності поставок конкретних товарів або надання послуг від прийняття обмежень з виробництва або розподілу конкуруючих товарів; введення обмежувальних умов і агентських угод при збуті продукції, що визначають, коли, кому, в яких кількостях і на яких умовах здійснювати поставки; таємних змовах на торгах та ін.

 


Роздiл 1. Теоретичні аспекти управління конкурентоспромо-жністю міжнародного підприємства

.1 Сутність, цілі та завдання управління конкурентоспроможністю міжнародного підприємства

 

У глобальній економіці конкурентоспроможність означає здатність зайняти найбільш вигідну позицію в постійно мінливому маркетинговому середовищі, що формується під впливом чинників, які знаходяться за межами національної економіки.

На перше місце в умовах глобалізації виходять такі чинники підвищення конкурентоспроможності, як трудові ресурси, відповідні вимогам міжнародного ринку праці, інновації, відповідність системи якості на підприємстві міжнародним стандартам, безперервне вдосконалення, що реалізується на внутрішньому ринку продукції національних виробників та розширення їх діяльності на міжнародному ринку.

Метою роботи є визначення особливостей сучасного ринку та шляхів підвищення конкурентоспроможності підприємства, функціонуючого в цих умовах.

У ринковій економіці стає ясно, що підвищення конкурентоспромож-ності підприємства зокрема і національної економіки в цілому є необхідною умовою для інтеграції країни в глобальну економіку.

Розробка концепції комплексного підходу підвищення конкурентоспроможності підприємства - завдання непросте. Її рішення не може бути однаковим навіть для двох дуже схожих підприємств, що працюють на одному ринку і ставлять перед собою ідентичні цілі. Тому залежно від впливу зовнішнього середовища, внутрішніх факторів, стратегічних завдань, індивідуальних особливостей підприємства концепція підвищення конкурентоспроможності може включати в себе безліч різних елементів: організаційно - управлінських, технологічних, маркетингових, фінансових, інвестиційних.

Конкурентоспроможність базується на якості, швидкості прийняття рішень, технічній перевазі, обслуговуванні і диференціації продукту. Головною детермінантою конкурентоспроможності, навіть якщо йде мова про національний сектор або рівні підприємства, є підвищення загальної продуктивності. Змінюється природа виробництва і його організації, так само як і зміни ринкової ситуації, вимагають нових концепцій продуктивності.

Безумовно, що на підвищення конкурентоспроможності підприємства величезний вплив справляє сам ринок, тобто ринкова середа, в якій функціонує підприємство і його особливості . До таких особливостей можна віднести:

глобалізація ринку;

-        наявність всесвітньої інформаційної мережі (networked economy - глобальна електронна середа).

Глобалізація - це загальна світова взаємозалежність країн, підприємств і людей в рамках відкритої системи фінансово-економічних, суспільно- політичних і культурних зв'язків на основі сучасних комунікацій та інформаційних технологій [5].

Істотними чинниками глобалізації стали всесвітньо доступні засоби інформації - радіо, телебачення, преса та Інтернет. Глобальне інтернет - середовище сприяє швидкому проникненню компаній на глобальний ринок. Останнім часом глобалізації сприяє наявність і розвиток всесвітньої інформаційної мережі. Відсутність національних кордонів у кібернетичному просторі сприяє процесу глобалізації виробництва, торгівлі, фінансових потоків. Очевидно, що конкурентоспроможність фірми (підприємства) - це основний фактор національного розвитку та корпоративного виживання. Конкурентоспроможність фірми на окремому ринку визначається як здатність задовольняти потреби покупців краще, ніж суперники[6].

Вирішення цього завдання вимагає різних підходів в різний час залежно від постійно мінливих умов внутрішнього і зовнішнього середовища. Підприємство має бути гнучким до змін зовнішнього середовища і своєчасно реагувати на ці зміни.

В даний час підприємства змушені постійно розробляти і застосовувати інноваційні стратегії, щоб зайняти конкурентну позицію на ринку. Поки фірми конкурують один з одним, такі інфраструктури як телекомунікації, транспорт, рівень освіти і технічні навички заохочують конкуренцію підприємств. Основа конкуренції - завжди йти нарівні з технічним, технологічним, інформаційним прогресом і не відставати від постійно мінливих умов.

Підвищення конкурентоспроможності підприємства досягається шля-хом орієнтації підприємства на споживача, поліпшення якості продукції, впровадження інноваційної політики, більш якісного використання ресурсів, в тому числі людських, поліпшення умов роботи і ряду інших чинників.

 

1.2 Стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства

 

Формування конкурентних стратегій один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу стратегічного планування. Здійснення маркетингових аналізів для подальшої розробки цілей, опрацювання стратегій, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі.

Найбільш розгорнутою та доречною для сучасних умов України є наступне трактування поняття визначення конкурентної стратегії, що уявляє собою формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі [7].

За визначенням американських дослідників, питома вага конкурентної стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%. У процесі формування конкурентної стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи це ті фактори, аналіз яких передує розробленню конкурентної стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи це стратегічні рішення щодо комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові товар, ціну, збут та просування.

Основне призначення конкурентної стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги [8].

При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів.

Вибір конкурентної стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентці переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів.

Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова конкурентна стратегія довгостроковий план підприємства, яка повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства.

При розробці базової стратегії керівництво приймає рішення про степінь глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях, вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва.

У цілому процес стратегічного планування і управління обов'язково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи. Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи:

стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення;

визначення мети і завдань підприємства;

варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування);

реалізація;

контроль за виконанням;

оцінювання і коригування стратегічного плану.

Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення розробки стратегії. На цьому етапі формується інформаційна база стратегічного планування і управління, досліджуються тенденції розвитку широкого кола процесів і явищ у галузі, на ринках збуту, у цілому в економіці, а також проблеми і чинники розвитку організації, перспективи і потенційні загрози, пов'язані з процесами, що відбуваються в навколишньому середовищі.

Визначення цілей і завдань підприємства. На основі першого етапу робіт визначаються глобальні цілі підприємства, що служать вихідною базою для встановлення пріоритетних напрямків виробничо-господарської діяльності. Формуються також критерії розподілу ресурсів і намічаються конкретні кількісні завдання підприємства, визначення яких забезпечує можливість концентрації сил і засобів для досягнення поставлених цілей, що дає змогу визначити фундаментальні завдання розвитку об'єкта управління, склад і обґрунтованість яких впливають на ефективність стратега [9].

Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика "портфельного планування", коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет ("портфель") можливих стратегій. що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії.

Реалізація, контроль за виконанням і коригування стратегічного плану. На цьому етапі широко використовуються різноманітні підходи. Реалізація стратегії може забезпечуватися через єдиний стратегічний план підприємства або через плани і програми стратегічних господарських підрозділів або шляхом включення окремих стратегічних завдань в оперативно-тактичні плани і програми. На цьому етапі головним завданням є коригування планів, що забезпечує безперервний циклічний характер стратегічного планування, орієнтацію його на максимальне врахування змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління.

Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:

всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

аналіз очікуваних змін у кон'юнктурі зовнішнього ринку;

аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його кон'юнктурі;

аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;

аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;

розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному. Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго і середньострокових варіантів розвитку.

На тактичному рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту.

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об'єктами всебічного аналізу є:

стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;

оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

оцінка діяльності організації з позиції ринку.

На етапі аналізу очікуваних у кон'юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон'юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об'єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Об'єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.

На п'ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв'язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон'юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку.

Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв'язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п'ятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

формування глобальної довгострокової цілі зовнішньоекономічної діяльності;

розробку альтернативних варіантів досягнення встановленої цілі;

поділ глобальної цілі на ряд взаємозалежних підцілей;

порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив., оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

Таким чином, відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії і для розробки її варіантів широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.

Об'єктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання, які розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, куди організація має або хоче одержати вихід. Вибір СЗГ складається з декількох етапів.

На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції.

Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера [10].

Використання моделі життєвого циклу продукції полегшує оцінювання поточного і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг.

Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації.

Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.

Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами.

Третій тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів.

При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції, а аналіз продуктового портфеля заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською консультативною групою.

В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів.

Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій. Для продуктів категорії "зірки" основна стратегія підприємства - проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.

Для продуктів категорії "дійна корова" головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.

Для продуктів категорії "дика кішка", що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на "зірок" при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.

Продукти категорії "собаки", що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір.

Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії "диких кішок" у "зірки", а потім і в "дійні корови". Суцільні стрілки показують перерозподіл коштів від продажу "дійних корів" для підтримки "зірок" і подальшої розробки "диких кішок".

Загальна стратегічна модель Портера базується на розгляді таких двох основних концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій.

Перша - стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції.

Друга стратегія - це стратегія диференціації, орієнтуючись на яку підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами.

Нарешті, третя стратегія - концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких цін або унікальності запропонованого товару.

Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії організації.

Ринкових стратегій може бути декілька, відповідно до видів виготовленої продукції. Зміст базових стратегій залежить від умов освоюваних ринків, номенклатури виробництва, конкурентоздатності продукції, фінансових, технологічних, збутових, кадрових можливостей підприємства, а також інших чинників.

Стратегія обмеженого зростання - стратегія, яку застосовують більшість організацій, які функціонують у "старих галузях", що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються "від досягнутого" і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.

Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.

Комбінована стратегія - це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання [11].

Таким чином, базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, заснованої на комплексі функціональних стратегій, проектів і програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами.

Розробка функціональних стратегій містить формування цілей і постановку завдань, що сприяють їхньому досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т.д.

 

1.3 Конкурентоспроможність продукції українських підприємств на міжнародніх ринках

 

В результаті утвердження України як самостійної, незалежної держави було створено необхідні умови для формування в країні національної економіки і органічного включення її в міжнародний економічний простір.

Разом з тим, успішна перебудова національної економіки як вагомої складової частини світового господарства неможлива без радикальної трансформації всього суспільного життя країни на основі лібералізації і створення сприятливого інвестиційного клімату.

Відбувається перехід від командно-адміністративної системи господарювання до системи відкритої економіки, яка характеризується тим, що ліквідується монополія держави і формується система зовнішньоекономічних відносин на основі принципу свободи конкуренції.

Усе це потребує відповідної модифікації форм і методів діяльності українських підприємств, які виступають на міжнародному ринку.

Окремі питання щодо вирішення даної проблеми висвітлені в роботах як вітчизняних, так і зарубіжних авторів. Серед вітчизняних авторів, що займаються проблемою конкурентоспроможності українських підприємств можна виділити Сіваченка І.Ю., Козака Ю.Г., Єханурова Ю.І., Губського Б.В., Кредисова А., а зарубіжних авторів, що досліджують проблему конкурентоспроможності підприємств в цілому - Майкла Портера, Фатхутдинова Р.А., Томпсона А.А.[12-18]. Зокрема, в цих роботах розглядаються різні підходи до побудови стратегії виходу підприємства на світовий ринок.

Для ефективного включення в світовий економічний простір українським підприємствам необхідно виробляти таку продукцію, яка буде конкурентоспроможною на зарубіжних ринках. Це може бути досягнуто, розробивши стратегію просування національної експортної продукції на світовому ринку.

Така стратегія повинна полягати не в простому нарощуванні обсягів експорту, а в сприянні створенню довгострокових конкурентних переваг та стабільному розширенні і якісному поліпшенню на основі цих переваг позицій країни на світовому ринку. Для цього необхідно мати чітку концепцію економічної політики, яка сприяла б розширенню експорту лише в поєднанні із загальними цілями макроекономічної політики.

Матеріальною основою стратегії просування продукції українських підприємств на зарубіжних ринках є експортний потенціал країни.

Загальновідомо, що Україна має великий експортний потенціал. Якщо площа країни становить 0,4% загальної світової суші і численність населення 0,8% загальносвітової кількості людей, то в Україні виробляється 5% світової мінеральної сировини та продуктів її переробки. Розвідані запаси корисних копалин України приблизно оцінюються в 7 трлн дол. У світовому виробництві марганцевої руди частка України становить 32%. Українські підприємства експортують близько 30% глин та 18% каолінів, що видобуваються[16].

Крім того, Україна має конкурентоспроможні технології в аерокосмічній галузі, ракето- та суднобудуванні, виробництві нових матеріалів, біотехнології, регулюванні хімічних, біохімічних та біофізичних процесів. Великий потенціал мають також агропромисловий та енергетичний комплекси України[16].

Таким чином, є достатні підстави для висновку про те, що Україна має шанси для поліпшення своїх позицій на світовому ринку.

Досягнення цього можливе лише за умови проведення відповідної експорторозширюючої політики, коли поруч з розвитком традиційного експорту розвиватимуться й потенційні експортні галузі відповідно до тенденцій на світовому ринку. Цього можна досягти при сприянні у структурній політиці виробництву товарів високого ступеня переробки шляхом використання провідних технологій, які дозволять ефективніше використовувати наявні ресурси.

На основі аналізу класифікації факторів, запропонованої М. Портером, що впливають на конкурентоспроможність країни[17], визначено основні напрями формування стратегії українських підприємств на міжнародних ринках.

Перший напрямок: наука і технологія. З одного боку, Україна має певні наукові й технічні розробки в аерокосмічній галузі, ракето- та суднобудуванні, виробництві нових матеріалів, біотехнології, регулюванні хімічних, біохімічних та біофізичних процесів і в деяких інших галузях, а з іншого боку - існує досить велике технологічне відставання в харчовій промисловості, ряді галузей машинобудування, виробництві інформаційно-обчислювальних систем тощо. Наприклад, харчова промисловість (при забезпеченні високої продуктивності сільськогосподарського виробництва та наявності провідних технологій і устаткування підприємств з переробки сільськогосподарської продукції), могла б успішно просуватися на міжнародному ринку.

Другий напрям тісно пов'язаний з першим: для подолання технологічного відставання необхідні відповідні капіталовкладення, які значною мірою, можуть бути досягнуті за рахунок іноземних інвестицій. Існує багато шляхів залучення іноземного капіталу для інвестування економіки країни. Найважливішими з них, на наш погляд, є:

кредити, позики та гранти міжнародних фінансових інституцій, країн, державних установ, міжнародних фондів, експортних агентств, банків тощо;

прямі інвестиції через створення підприємств з іноземним капіталом, у тому числі спільних підприємств;

портфельні інвестиції шляхом продажу іноземним резидентам і нерезидентам цінних паперів.

На сучасному етапі розвитку економіки країни через великі ризики та нестабільний інвестиційний клімат країни, фактичні обсяги та частка іноземних інвестицій у реальну економіку України залишаються мізерними по відношенню до масштабів економіки [16].

Щодо внутрішнього ринку позичкового капіталу України, з його неймовірними відсотковими ставками за довгостроковими кредитами (які насамперед необхідні для модернізації виробництва), також є фактично недоступним для виробників джерелом кредитування.

Процес катастрофічного старіння виробничих фондів без їх заміни відбирає у виробників перспективи виходу з кризового стану, а тим більше - досягнення рівня сучасної технологічної конкурентоспроможності на світовому ринку.

Третій напрям визначається такими факторами як інфраструктура та інформація. На сьогодні рівень розвитку цих двох факторів у нашій країні є недостатнім. Експортери мають низький рівень кваліфікації і проінформованості щодо ситуації на міжнародних ринках. В результаті, дуже часто це призводить до невиправданого заниження цін і проведення демпінгових торговельних операцій на світовому ринку, що веде до відповідної реакції з боку інших держав і створює для наших експортерів імідж "нечесних конкурентів".

На нашу думку, ефективному формуванню стратегії зовнішньоекономічної діяльності українських підприємств заважає недостатній розвиток систем зв'язку і транспортної інфраструктури. Ця проблема є актуальною, оскільки географічне положення України робить транспортні послуги одним з напрямів міжнародної спеціалізації в торгівлі послугами.

Серед інших проблем слід назвати неефективну систему міжвідомчої статистики в Україні, дані якої досить часто дають лише загальне уявлення про певні процеси і не дозволяють зробити достовірні висновки. Разом з тим, створення інфраструктури і забезпечення вільного та ефективного доступу до необхідної, з точки зору діяльності вітчизняних підприємств на світових ринках, інформації завжди було завданням держави.

Наступний вагомий фактор - фактор робочої сили. За цим фактором Україна має порівняні переваги - це досить великий науковотехнічний потенціал та велика кількість дешевої кваліфікованої робочої сили. Але залишається проблема "відтоку умів", яка може бути успішно вирішена лише шляхом створення сприятливих умов для кваліфікованих кадрів.

Враховуючи всі ці фактори, методика розроблення стратегії виходу підприємства на світовий ринок, на наш погляд, повинні включати наступні етапи, які представлено на рис.1.1.

Суттєвим елементом аналізу є також оцінювання міри зрілості галузі.

 


 

Рисунок 1.1 - Основні етапи формування стратегії виходу підприємства на світовий ринок

 

При цьому беруться до уваги темпи зростання показників галузі, потенціал подальшого зростання, існуючий асортимент виробів, стан конкуренції, частка ринку, яка належить корпорації, характер застосовуваної технології.

Для розроблення стратегії підприємства створюються робочі групи. До них входять керівники підрозділів, спеціалісти з фінансів, технології та маркетингу. Метою робочої групи є розроблення стратегії стратегію компанії на строк до 10-15 років. Період залежить від конкретного підприємства або галузі. Це свого роду картографування майбутнього компанії на світових ринках.

Але для того, щоб вітчизняні підприємства і національна економіка в цілому змогли досягти достатнього рівня міжнародної конкурентоспромо-жності їх товарів, необхідна наявність певних внутрішніх і зовнішніх умов.

Який же рівень міжнародної конкурентоспроможності товарів чи послуг можна вважати достатнім? На наш погляд, це такий рівень економіки країни та її підприємств, який забезпечує, по-перше, підтримку зростаючих стандартів, а по-друге досягнення (збереження) таких позицій у світовій економіці, коли національні товари і послуги успішно реалізуються на міжнародних ринках. Як свідчить практика, сталої конкурентоспроможності досягають лише ті країни, які можуть оптимально реалізувати свої національні переваги, орієнтуючись на постійне підвищення продуктивності праці.

Для досягнення такого рівня і необхідна наявність певних внутрішніх і зовнішніх умов, які становлять потенціал конкурентоспроможності.

Разом з тим в Україні відчувається негативний вплив міжнародних економічних чинників: відплив капіталу за кордон, хронічний дефіцит торговельного балансу та ряд інших чинників.

Якщо враховувати існуючу сукупність внутрішніх і зовнішніх факторів, можна стверджувати, що для України актуальна проблема забезпечення, насамперед факторної конкурентоспроможності. Такий підхід означає моніторинг змін позиції країни на міжнародних ринках залежно від рівня розвитку національної економіки, що характеризується реальним використанням факторів економічного зростання.

Для забезпечення умов підвищення конкурентоспроможності необхідно розробити чітку державну стратегію досягнення конкурентоспроможності національної економіки України, яка відповідала б її ресурсотехнологічному рівню.

У зв'язку з цим, слід переосмислити традиційні підходи щодо цілей та умов формування національної моделі відкритої економіки. Така модель може бути створена на основі врахування очевидних кореляційних взаємозв'язків внутрішньої та зовнішньої макроекономічної політики. Так, структурна перебудова позначається на параметрах конкурентної продукції, а розширення експорту є позитивним фактором її проведення.

Вирішити цю проблему можна лише на основі системного підходу. Такий підхід може бути реалізований на основі послідовної структурної політики, яка орієнтована на реалізацію національних переваг, забезпечення економічної безпеки України, прискорення її інтеграції у світову економічну систему. Така структурна політика повинна відобразитись у програмі структурної перебудови національної економіки і особливо її матеріального сектора. Основні зусилля держави повинні бути спрямовані на пошук та "витягування" потенційно конкурентоспроможних галузей і підприємств, тобто таких підприємств, які більше, ніж інші, мають необхідні умови для досягнення (за допомогою державної підтримки) в короткі строки конкурентних переваг як на внутрішньому, так і га зовнішньому ринках.

Отже, державна програма, на нашу думку, повинна бути орієнтована на вирішення наступних основних проблем:

створення сприятливих передумов для досягнення конкурентних переваг в усіх детермінантах "національного конкурентного ромбу";

пошук конкурентоспроможних галузей (підприємств);

організація процесу раціонального використання коштів державного бюджету на поетапне перетворення цих галузей у галузі, які мають реальні конкурентні переваги.

Необхідні умови для підвищення конкурентоспроможності українських корпорацій можуть бути створені в результаті проведення більш чіткої фіскальної та грошово-кредитної політики.

На нашу думку актуальною є також проблема національної податкової політики. Загальновідомо, що головним її принципом мають бути поміркованість і розрахунок не на високі ставки, а на широту бази оподаткування. Також відомо, що маса податків, що збираються, збільшується за умов зменшення ставок оподаткування. Якщо податки зменшуються, якісно збільшуються господарський оборот і маса вироблених товарів, які піддягають оподаткуванню, поліпшується господарська кон'юнктура.

В Україні ж податкове навантаження становить більш як половину від ВВП. Господарства та підприємства зобов'язані сплачувати близько 20 обов'язкових загальнодержавних і 9 місцевих податків і зборів. Якщо справно сплачувати всі ці податки, то підприємець практично залишається без коштів не тільки для розширеного, а навіть для простого відтворення.

Таким чином, для створення сприятливих внутрішніх умов, при яких вітчизняні підприємства можуть досягти відповідного рівня міжнародної конкурентоспроможності, необхідна виважена податкова політика, яка дасть змогу цим підприємствам працювати високоефективно і виробляти продукцію на рівні світових стандартів.

Продумана політика у грошово-кредитній сфері повинна запобігати подальшим сплескам інфляції, гарантувати прогнозований курс гривні, здешевіти кредити, налагодити систему довгострокового кредитування виробництва, розвинути систему експортних кредитів та гарантій.

Ще одна внутрішня умова - активна інвестиційна політика, яка гарантує досягнення макроекономічної стабілізації. Але все ж, незважаючи на досягнуту макроекономічну стабільність, Україна залишається непривабливою для прямих іноземних інвестицій. Дають взнаки традиційні фактори інвестиційної непривабливості - недостатні надійність і авторитетність законодавчої бази, порівняно низька рентабельність галузей і конкретних об'єктів інвестування, перепони адмінстративно-бюрократчного характеру тощо.

В Україні реанімування економіки та її пожвавлення неможливі без наповнення сфери виробництва реальним капіталом. Для вирішення проблем можуть бути використані такі способи, як: послаблення податкового тягаря з розширенням податкової бази і легалізацією "тіньової" економіки; пошук шляхів залучення заощаджень населення; мобілізація їх через цінні папери; селективне стимулювання великих прямих іноземних інвестицій; використання іноземних кредитів тощо.

Ефективною може бути і практика спільної участі у високоприбуткових проектах держави і підприємницьких кіл, яка може реалізуватися в різноманітних формах. Про позитивний досвід такої співпраці свідчить досвід нових індустріальних країн (класичний приклад - Республіка Корея).

Сприятливі умови для досягнення міжнародної конкурентоспроможності українських підприємств створюються в результаті діяльності спільних підприємств у вільних економічних зонах та на територіях пріоритетного розвитку.

Аналіз досвіду багатьох країн показує, що багато в чому національний конкурентний потенціал формують підприємства середнього і малого бізнесу. Необхідні умови повинні бути створені і для розвитку сфери послуг, яка відіграє неабияку роль у підтриманні конкурентоспроможності багатьох провідних країн.

Серед внутрішніх умов досягнення міжнародної конкурентоспроможності українських підприємств не останню роль відіграє соціальний фактор. Для працівників вітчизняних підприємств, які виробляють конкурентоспроможну продукцію на експорт, повинні бути створені такі умови, за яких вони відчували б позитивний вплив на свій рівень життя результатів цієї діяльності.

Щодо зовнішніх умов міжнародної конкурентоспроможності продукції українських підприємств, то на їх формування можуть впливати як об'єктивні, так і суб'єктивні чинники.

Об'єктивні чинники виникають під дією загальних закономірностей розвитку міжнародного ринку. Найважливішим з них є конкретна ситуація на ринку тієї чи іншої продукції. А тому нашим підприємцям необхідно вивчати цю ситуацію і в своїх діях пристосовуватися до неї.

Суб'єктивні чинники повністю залежать від дії вітчизняних підприємців на міжнародному ринку. Тут найважливішим чинником може бути позитивний імідж вітчизняного підприємства, надійність його як партнера і висока якість його продукції.

Особливу увагу необхідно приділити людських ресурсів як ключовому елементу продуктивності та конкурентоспроможності. Безумовно, існують загальні методи підвищення конкурентоспроможності підприємства, проте шляхи підвищення конкурентоспроможності конкретної фірми повинні розглядатися виходячи зі сфери її діяльності, виду підприємства, організаційної структури та інших факторів.

Основними факторами, які визначають конкурентоспроможність підприємства, є: стратегія фірми, наявність матеріальних, трудових, фінансових ресурсів, інноваційний потенціал, частка ринку, ефективність менеджменту, випуск конкурентоспроможної продукції.

Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується їхнім об'єднанням і узгодженням у рамках загальної стратегії. Після цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку організації.

Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних зв'язків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності та конкурентоспроможності при зміні зовнішніх умов функціонування.

Стратегію корпорації необхідно формувати таким чином, щоб її продукція зберігала високі конкурентні якості й технічну новизну протягом тривалого часу. Саме такі корпорації та підприємства зберігають лідерство у світовому виробництві. Місце підприємства та конкурентоспроможність його продукції на міжнародному ринку визначається різними чинниками, дію яких обовязково слід враховувати при виході підприємства на міжнародний ринок.

 


Розділ 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства "Зелена хвиля"

.1 Аналіз галузі машинобудування

 

Машинобудування є основою економіки будь-якої країни і в наш час відіграє вирішальну роль у створенні матеріально-технічної бази господарства. У сучасних умовах йому належить винятково важлива роль у прискоренні науково-технічного прогресу. Машинобудування забезпечує комплексну механізацію і автоматизацію виробництва, шляхом випуску засобів виробництва для різних галузей народного господарства, тому дана тема є найбільш актуальною в сучасних умовах.

Теоретичні основи розвитку світового ринку і міжнародної торгівлі були розглянуті в роботах А. Сміта, Д. Рікардо, Ж.Сісмонді, М. Кондратьєва та ін. При аналізі останніх досліджень і публікацій про стан світового ринку, машинобудування відіграє провідну роль у розвитку економік різних країн, так на частку машинобудування припадає від 30 до 50% загального обсягу випуску промислової продукції.

Машинобудування як багатогалузевий комплекс являє собою один з провідних секторів національної економіки України. Досвід розвинених країн свідчить, що саме ця галузь є індикатором промислового розвитку, вершиною економічного рівня тієї чи іншої держави.

Ця галузь володіє сьогодні ще досить потужним, унікальним за своїм можливостям науково-технічним потенціалом і його необхідно задіяти повною мірою для відновлення провідних позицій української машинотехнічної продукції на світовому ринку. Тому вивчення сучасного стану світового ринку машинобудування допомагає виділити основні проблеми, які існують в данної галузі і знайти найбільш сприятливі вирішення даних проблем.

Проблемою є стан машинобудівної галузі України на сучасному етапі: проблеми та перспективи розвитку даного напрямку.

Машинобудівний комплекс України охоплює понад 20 спеціалізованих галузей, тобто практично всі галузі машинобудування.

Залежно від того, на який ринок орієнтована продукція, що випускається підприємствами машинобудівного комплексу, їх умовно можна об'єднати в 5 груп:

група галузей інвестиційного машинобудування (важке машинобудування), розвиток яких визначається, перш за все, інвестиційною активністю металургійного, будівельного, енергетичного і транспортного комплексів;

група підприємств тракторного і сільськогосподарського машинобудування, машинобудування для переробних галузей АПК і підприємств легкої промисловості, що залежать від платоспроможності сільгоспвиробників і переробників сільськогосподарської продукції, а також частково від попиту населення;

залізничне машинобудування, спрямоване на задоволення попиту залізничного господарства країни;

автомобільна промисловість, випуск продукції якої орієнтований на попит кінцевих споживачів (виробництво легкових автомобілів), а також на потребу підприємств, фірм і виконавчих органів влади (виробництво вантажівок і автобусів);

електротехніка, приладобудування, верстатобудування - група наукоємних галузей, так званих комплектуючих, що розвиваються слідом за потребами всіх інших галузей промисловості, включаючи і саме машинобудування.

При дослідженні сучасної кон'юнктури світового ринку машинобудівельної продукції та визначенні перспектив її зміни належить враховувати тенденції, які формуються на ринках різних країн продукції машинобудування. Для міжнародного обміну продукцією машинобудування характерний досить швидке її оновлення, поява нових поколінь найбільш наукомісткої техніки.

Перспективним напрямком світової торгівлі машинобудівної продукцією стає авіакосмічна техніка, розширення ринків нових типів енергетичного устаткування, приладів та інструментів, зростання якості традиційних механізмів і агрегатів (автомобілі, судна, техніка спеціального призначення тощо) за рахунок оснащення їх електронними пристроями, включаючи електронно-обчислювальні машини, під’ємна техніка.

Згідно з даними Держкомстату України можна проаналізувати індекси обсягів продукції машинобудування за основними видами діяльності в період з 2009 по 2013 роки, а також обсяги реалізованої продукції машинобудування за 2009-2013 роки. Дані представлені в таблицях 2.1 і 2.2[19].

 

Таблиця 2.1 - Індекси обсягів продукції машинобудування за основними видами діяльності

Обсяги продукції по рокам у відсотках до попереднього року

 

2009

2010

2011

2012

2013

Машинобудування

135,8

128,0

107,1

111,8

128,6

Виробництво машин та устаткування

121,4

118,9

112,2

102,9

155,3

Виробництво електричного та електронного устаткування

119,2

149,3

90,8

110,7

122,6

Виробництво під’ємного устаткування

162,1

124,6

112,4

119,1

142,3

 

Як видно з таблиці 2.1, зростання виробництва в машинобудуванні України стабільне, а його коливання відповідають мінливості кон’юнктури світового ринку.

 

Таблиця 2.2 - Обсяги реалізованої продукції машинобудування за 2009-2013 роки

Обсяги реалізованої продукції по рокам у млн.грн.

 

2009

2010

2011

2012

2013

Машинобудування

35133,1

53569,3

59668,1

68730,6

98339,9

Виробництво машин та устаткування

13070,7

16988,5

20762,3

22423,2

30100,4

Виробництво електричного та електронного устаткування

8352,2

16437,2

13530,5

15510,3

21216,5

Виробництво під’ємного устаткування

13710,2

20134,6

25375,3

30797,1

47020


Динаміка зростання обсягів виробництва в машинобудуванні: 2000 -15,3%, 2001 -18,3%, 2002 - 11,3%, 2003-35,8%, 2004 - 28%, 2005 - 7,1%, 2006 - 11,8%, 2007 - 28,6%.

На сьогоднішній день багатогалузевий машинобудівний комплекс - потужний сектор промисловості України, який об'єднує більше 11 тис. підприємств. Частка машинобудівної галузі в українській промисловості перевищує 15%, у ВВП становить близько 12%. У машинобудуванні зосереджено понад 15% вартості основних засобів, майже 6% оборотних активів вітчизняної промисловості та понад 22% загальної кількості найманих працівників.

Перспективним заходом в галузі машинобудування було б створення спільних українсько-російських виробництв, пошук шляхів і форм забезпечення їх необхідними ресурсами, правовим захистом, збереження виробничого профілю підприємств, які мають ключове значення в забезпеченні економічної безпеки України. Крім того, важливим є створення транснаціональних (і міжнародних так само) корпорацій. Адже світові ТНК вже контролюють 40% промислового виробництва та понад 50% світової торгівлі. Процес їх створення в Україні вже почався (виробництво автомобільних двигунів, літаків і пр.), однак діючих ТНК в країні ще немає, що залишає її на узбіччі основного шляху світового прогресу.

 

2.2 Опис підприємства "Зелена хвиля"

 

"Зелена хвиля" досить велике підприємство з виробництва підйомного устаткування (підйомне обладнання та запчастини), яке знаходиться в місті Котовську.

Приватне підприємство "Зелена хвиля" створено і діє відповідно до установчим договором про створення, відповідно до Цивільного Кодексу України.

Підприємство розпочало свою роботу у серпні 2003 року. З часу заснування воно послідовно и з успіхом орієнтує свою діяльність на оптову та роздрібну торгівлю.

В даний час ПП "Зелена хвиля" - це сучасне, конкурентоспроможне підприємство, що займається виробництвом підйомного обладнання, а також оптовою і роздрібною торгівлею і торгово-закупівельною діяльністю не тільки в межах України, а й за її кордоном.

Мета діяльності підприємства - задоволення потреб замовників та послуг на основі ефективного менеджменту, відповідальної діяльності висококваліфікованих робітників.

ПП "Зелена хвиля" на внутрішньому ринку торгівлі завоювало позитивний імідж, зміцненню якого сприяє:

.   Гарантоване виконання контрактних зобов'язань;

.   За час роботи на внутрішньому ринку торгівлі понад 9 років, до підприємства не було ні однієї претензії щодо виконання контрактних зобов'язань;

3.      Гарантія надійності поставок

Вибір методів та аналізу факторів внутрішньо та зовнішнього середовища.Т-аналіз дозволяє визначити причини ефективної або неефективної роботи компанії на ринку, стисло аналізувати маркетингову інформацію на підставі якої робиться висновок про те, у якому напрямку організація повинна розбудовувати свій бізнес і в остаточному підсумку визначається розподіл ресурсів по сегментах. Результатом аналізу є розробка маркетингової стратегії або гіпотези для подальшої перевірки. [28]- матрицю фірми "Зелена хвиля" приведено в Таблиці 2.3.

 


Таблиця 2.3 - SWOT-аналіз ПП "Зелена хвиля"

Зовн. середа Внутр.середа

Можливості: 1..Поява нових клієнтів; 2..Розширення виробництва; 3..Повищення якості обслуговування.

Загрози: 1..Переманювання спеціалісттів; 2. Підвищення цін на витратний матеріал; 3.1Нестабільність політичного та економічно-го стану країни.

Сильні сторони: 1. Ефективна організаційна структура; 2. Кваліфіковані кадри; 3. Відмінна якість надання послуг.

1.3. При ефективній організаційній структурі легше розширити виробництво; 2.3. Кваліфіковані кадри  також сприяють розширенню виробницва; 3.1. Завдяки якісному наданню послуг кількість кліентів збільшується.

3.1. Якщо будуть несприят-ливі природні умови, то екскурсійні судна не зможуть здійснювати рейси.

Слабкі сторони: 1. Деяка частина застарілого устаткування; 2. Великі витрати на виробництво.

1.2. Завдяки заміні застарілого устаткування темпи розширення виробництва повищаться.

2.2. Через підвищення цін на витратний матеріал підвищуються й витрати на виробництво.

 

Спочатку діяльність підприємства була розрахована тільки на регіональні ринки України, але попит дозволив підприємству вийти та активно працювати на ринках Молдови, Азербайджану, Казахстану.

В даний момент діяльність ПП "Зелена хвиля" спрямована на:

оптову закупівлю і реалізацію підйомного устаткування;

виготовлення деталей для підйомного устаткування і комплектуючих;

обслуговування, модернізацію й заміну ліфтів.

 

2.3 Аналіз фінансового стану підприємства "Зелена хвиля"

 

Аналіз фінансово - економічної діяльності підприємства необхідно починати з попереднього етапу. На цьому етапі формується початкове уявлення про діяльність суб'єкта господарювання, виявляються зміни в складі коштів і джерел їхнього формування, визначаються співвідношення окремих статей активу й пасиву балансу, їхня питома вага в загальному підсумку.

Для здійснення цієї мети використовують ущільнений аналітичний баланс - нетто, який формується шляхом агрегірування однорідних по своєму складу балансових статей у необхідних аналітичних розрізах.

Складемо ущільнений аналітичний баланс - нетто за 2012 і за 2013 рік.

 

Таблиця 2.4 - Ущільнений аналітичний баланс нетто за 2012-2013 р.р.

Показатели

На початок звітного періоду (2012)

На кінець звітного періоду (2012)

Отклонение

1

2

3

4

5

 

 

тис.грн.

%

тис.грн.

%

тис.грн.

%

 

Актив

1

2

3

4

5

6

1.

Необоротні активи

7020

45,53

8321

47,31

1301

1,78

2.

Поточні активи

8397

54,47

9269

52,69

872

-1,78

 

- виробничі запаси

330

2,14

250

1,42

-80

-0,72

 

- готова продукція

2100

13,62

2133

12,13

33

-1,49

 

- НЗП

-

-

-

-

-

-

 

- дебіторська заборгованність

340

2,21

450

2,56

110

0,35

 

- грошові кошти і фін. інвест.

1327

8,61

1179

6,70

-148

-1,91

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пассив

1

2

1

2

5

6

3.

Власний капітал

14157

91,83

16265

92,47

2108

0,64

 

Позиковий капітал

1260

8,17

1325

7,53

65

-0,64

 

- довгострокові кредити банків

-

-

-

-

-

-

 

- короткострокові кредити банків

-

-

-

-

-

-

 

- кредиторська заборгованість

10

0,06

325

1,85

315

1,79

 

 

2012

2012

2012

 

 

тис.грн

%

тис.грн.

%

тис.грн

%

 

Актив

1

2

3

4

5

6

1.

Необоротні активи

8321

47,31

8752

51,97

431

4,66

2.

Поточні активи

9269

52,69

8089

48,03

-1180

-4,66

 

- виробничі запаси

250

1,42

275

1,63

25

0,21

 

- готова продукція

2133

12,13

691

4,1

-1442

-8,03

 

- НЗП

-

-

-

-

-

-

 

- дебіторська заборгованність

450

2,56

266

1,58

-184

-0,98

 

- грошові кошти і фін. інвест.

1179

6,70

1105

6,56

-74

-0,14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пассив

1

2

3

4

5

6

3.

Власний капітал

16265

92,47

16015

95,1

-250

2,63

 

Позиковий капітал

1325

7,53

826

4,9

-499

-2,63

 

- довгострокові кредити банків

-

-

-

-

-

-

 

- короткострокові кредити банків

-

-

-

-

-

-

 

- кредиторська заборгованість

325

1,85

288

1,7

-37

-0,15

 

Склавши УАБН, ми внесли дані до таблиці 2.3 і одразу відмічаємо, що сукупні активи до 2012 року підвищились на 2173 тис. грн. за рахунок збільшення виробництва, а саме розширення технічної бази. З другої статті балансу видно, що за данний період більше виросли необоротні активи. Також слід зазначити, що підприємство працює на замовлення, а отже наявність виробничих запасів і готової продукції переважно тимчасова. Фірма не надає свої послуги в кредит і тому дебіторська заборгованість також є тимчасовою і лише за виконання монтажних робіт.

Пасивна частина характеризується збільшенням частки власного капіталу до валюти балансу з 92,47% на 95,1%, при цьому на підприємстві майже відсутні позикові засоби, тільки ті, які виниклі через надані аванси. Доля позикового капіталу має тенденцію до зменшення і, враховуючи її невеликий процент (а саме 4,9%) можемо зробити висновок, що підприємство працює за власний кошт і ні від кого не залежить. Їх структура за цей період також зазнала ряд змін власних засобів по відношенню до валюти балансу зменшилася на 2,63%. Кредиторська заборгованість зменшується як в абсолютному вираженні на 37 тис.грн. так і в загальній структурі на 0,15%.

В цілому, можна зробити висновок, що вартість майна за звітний період збільшилась. А також важливим є те, що власній капітал більше ніж позиковий і темпи його прискорення більші, що говорить про високу ступіть незалежності і сталості підприємства. Також в балансі відсутня 350 стаття "непокритий збиток".

Аналіз ліквідності й платоспроможності підприємства

При оцінці ліквідності підприємства розглядають такі показники:

- коефіцієнт абсолютної ліквідності КЛабс, показує яка частина поточної заборгованості підприємства, що може бути погашена на дату складання балансу або на іншу дату в терміновому порядку за рахунок найбільш мобільних активів і розраховується по формулі (2.1):

 

КЛабс = , (2.1)

 

уточнений коефіцієнт ліквідності КЛуточ, показує яка частина поточної заборгованості може бути погашена не тільки за рахунок коштів й їхніх еквівалентів, але й за рахунок очікуваних надходжень за відвантажену продукцію, виконані роботи й послуги. Розраховується по формулі (2.2):

 

КЛуточ = , (2.2)

 

загальний коефіцієнт ліквідності (покриття) КЛзаг, дозволяє встановити в якій кратності перебувають поточні активи підприємства і його короткострокові зобов'язання. Розраховується по формулі (2.3):

 

КЛзаг = , (2.3)

 

оборотний капітал визначається як різниця поточних активів і короткострокових зобов'язань. Розраховується по формулі (2.4):

ОК (п) = ПА - КЗ (2.4)

 

коефіцієнт маневрування Кман, показує, яка частина власних джерел вкладена в найбільш мобільні активи. Розраховується по формулі (2.5):

 


Кман =  (2.5)

 

Влучення даного показника в рамки аналітичного коридору створює достатні умови для здійснення фінансового маневру.

Розрахунок зазначених показників роботи підприємства зведемо у таблицю 2.5.

 

Таблиця 2.5 - Розрахункові й нормативні показники ліквідності й платоспроможності підприємства

Показник

Рекомендоване значення

Значення тис. грн.

 

 

2011 р.

2012 р.

2013 р.

1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (строковості)

0,2-0,5

0,89

0,89

1,34

2.Уточнений коефіцієнт ліквідност

0,5-0,8

1,23

1,23

1,66

3. Загальний коефіцієнт ліквідності

1-2,5

7

7

9,79

4. Оборотний капітал

>0

7944

7944

7263

5. Коефіцієнт маневровості

0,4-0,6

0,49

0,49

0,45

 

Висновки по коефіцієнтам:

. КЛабс - складає на кінець 2013 р. 1,34 (при нормативному значенні 0,2-0,5), що більше на 0,45, ніж у 2012. І тому ми можемо зробити висновок, що підприємство володіє достатньою кількістю мобільних активів щоб розрахуватись по короткостроковим кредиторським заборгованостям. В цілому така можливість є завдяки достатній кількості грошових коштів.

. КЛуточ - складає 1,66 (при нормативному значенні 0,6-0,8). Так як поточні фінансові інвестиції відсутні, а дебіторська заборгованість є в невеликому розмірі, то як і попередньому випадку підприємство має можливість розраховуватись по поточним заборгованостям завдяки грошовим коштам.

. КЛзаг - зросла на 2,79 (при нормативному значенні 2-3). Тобто підприємство має в наявності великий обсяг ресурсів необхідних для покриття короткострокових заборгованостей.

. Кман - складає 0,45 (при нормативному значенні 0,2-0,5). Цей показник зменшився на 0,04. Це означає кількість власного капіталу, вкладена в мобільні активи, зменшилась. Але коефіцієнт залишається все одно високим, а отже і фінансова маневреність підприємства теж[23].

Внутрішній аналіз поточних активів.

Для проведення внутрішнього аналізу стану ПА інформація з форми №1 недостатня. Для цього необхідно інформація додаткової бухгалтерської служби про стан активів, про останню інвентаризацію. Так як дані про останню інвентаризацію відсутні, аналіз стану ПА буде не повним.

 

Таблиця 2.6 - Аналіз стану поточних активів підприємства

Група ПА

на кінець періоду 2012

на кінець періоду2013

Зміна за період

 

тис. грн

% до ПА

тис. грн

% до ПА

тис. грн..

% до ПА

1. Виробничі запаси, усього:

250

1,42

275

1,63

25

0,21

залежалі

53

0,3

47

0,28

-6

-0,02

2. Незавершене виробництво

-

-

-

-

-

-

3. Готова продукція, усього:

2133

12,13

691

4,1

-1442

-8,03

у тому числі важкореалізуєма

-

-

-

-

-

-

4. Дебіторська заборгованість, усього:

450

2,56

266

1,58

-184

-0,98

у т.ч. сумнівна

20

0,11

0

0

-

-

6. Грошові кошти

1179

6,70

1105

6,56

-74

-0,14

7. Поточні фінансові інвестиції

-

-

-

-

-

-

8.Витрати майбутніх періодів

-

-

-

-

-

-

9. Усього важкореалізуємих активів

73

0,79

47

0,58

-26

-0,21

 

Також нам треба проаналізувати динаміку стару поточних активів підприємства за категоріями ризику (таблиця 2.7).

 


Таблиця 2.7 - Динаміка стану ПА підприємства і їхня класифікація по категоріям ризику

Ступінь ризику

Група поточних активів

Частка групи в загальному об’ємі поточних активів (%)

Відхилення

 

 

на кінець періоду 2012

на кінець періоду 2013

 

Мінімальна

Кошти + ПФІ

12,72

3,98

3,84

Мала

ВЗ +ГП, що користається попитом +ДЗ, нормальна

30,56

15,23

-15,33

Середня

ВМП+НВ

-

-

-

Висока

ДЗ сумнівна+ГП,що не користується попитом+ВЗ залежалі

0,008

0,005

-0,75

 

З даних, розрахованих у таблицях 2.6 і 2.7 ми можемо зробити висновок, що стан поточних активів на підприємстві достатньо хороший і стабільний. Відсоток важко реалізуємих активів у змісті поточних активів низький і складає лише 0,008 на кінець 2012 і 0,005 на кінець 2013-го. Тенденція до зменшення ВРА зумовлене відсутністю незавершеного виробництва, готової продукції, що не користується попитом, а також сумнівної дебіторської заборгованості. Через те, що підприємство займається будівництвом на місці і не виготовляє готової продукції на продаж частка легко реалізуємих активів теж не значна.

Розрахунки внутрішнього аналізу підтверджують і розрахунки показників ліквідності. За розрахунками показників в цілому підприємство ліквідне і платоспроможне. Його робота налагоджена і висококваліфікована.

Головна мета оцінки ліквідності балансу - визначити величину покриття зобов'язань підприємства його активам, термін перетворення яких у грошову форму (ліквідність) відповідає терміну погашення зобов'язань (терміновості повернення).

Оцінка ліквідності балансу здійснюється на основі форми звітності № 1 "Балансу підприємства" і не вимагає додаткової інформації. Для проведення аналізу актив і пасив балансу групуються по наступним ознаках: актив - по ступені убування ліквідності; пасив - по ступені терміновості оплати (погашення).

Активи в залежності від швидкості їхнього перетворнення в кошти розділяються на:

А 1 - кошти підприємства + ПФІ:

А 2 - Виробничі Запаси+Готова Продукція+ Товари+Дебеторська заборгова-ність:

А 3 - Незавершене виробництво+Витрати майбутніх періодів+ Довгострокові фінансові інвестиції з 1 розділу активу балансу:

А 4 - статті 1 розділу активу балансу за винятком ДФІ (рядок 040,045):

Пасиви розділяються по ступеню терміновості їхнього повернення:

П 1 - статті 4 роз.пасиву "Кредиторська заборгованість" та "Інші поточні зобов'язання":

П 2- інші статті 4 розділу пасиву, доходи майбутніх періодів з 5 розділу пасиву:

П 3 - довгострокові зобов'язання:

П 4 - статті 1 розділу пасиву балансу "Власний капітал":

Зіставляємо групи активу й пасиву для визначення ліквідності балансу.

Умови абсолютної ліквідності балансу:

Н.п.: А 1 > П 1; A2 > П 2 ; A3 > П 3; A4 < П 4.

К.п.: А 1 > П 1; A2 > П 2; A3 > П 3; A4 < П 4.

Показники ліквідності балансу підприємства зводимо у таблицю 2.8.

При зіставленні груп активу й пасиву ми одержали, всі умови абсолютної ліквідності балансу в нас виконуються, як на початок звітного періоду, так і на кінець звітного періоду. Це говорить про те, що підприємство абсолютно платоспроможне.

Також, при наявності виконання другої умови, можемо зробити висновок, що підприємство не тільки платоспроможне, а й достатньо ліквідне.

 

 

Таблиця 2.8 - Показники ліквідності балансу підприємства

Актив 2011

на початок періоду тис. грн.

на кінець періоду тис. грн.

Пасив 2011

на початок періоду тис.грн.

на кінець періоду тис. грн.

Платіжний надлишок(+) Недолік (-)

Виконання умов ліквідності

 

 

 

 

 

 

На початок

На кінець

початок

кінець.

А 1

1256

1327

П 1

200

10

1056

1317

+

+

А 2

5689

6740

П 2

1000

1250

4689

5490

+

+

А 3

278

330

П 3

0

0

278

330

+

+

А 4

8950

7020

П 4

12564

14157

-3614

-7137

-

-

Актив 2012

на початок періоду тис. грн.

на кінець періоду тис. грн.

Пасив 2012

на початок періоду тис.грн.

на кінець періоду тис. грн.

Платіжний надлишок(+) Недолік (-)

Виконання умов ліквідності

 

 

 

 

 

 

На початок

На кінець

початок

кінець.

А 1

1327

1179

П 1

10

325

1317

854

+

+

А 2

6740

7840

П 2

1250

1000

5490

6840

+

+

А 3

330

250

П 3

0

0

330

250

+

+

А 4

7020

8321

П 4

14157

16265

-7137

-7944

-

-

Актив 2013

на початок періоду тис. грн.

на кінець періоду тис. грн.

Пасив 2013

на початок періоду тис.грн.

на кінець періоду тис. грн.

Платіжний надлишок(+) Недолік (-)

Виконання умов ліквідності

 

 

 

 

 

 

На початок

На кінець

початок

кінець.

А 1

1179

1105

П 1

325

288

854

817

+

+

А 2

7840

6814

П 2

1000

538

6840

6276

+

+

А 3

250

275

П 3

0

0

250

275

+

+

А 4

8321

8752

П 4

16265

16015

-7944

-7263

-

-

 

 

Виконання третьої умови абсолютної ліквідності балансу дозволяє виявити ліквідність у перспективі й на її основі підприємство може прогнозувати довгострокову платоспроможність своєї діяльності в майбутньому.

Четверта умова свідчить про наявність можливості самостійно формувати власний капітал, не користуючись кредитними коштами. Різниця між показниками майже в половину, а отже підприємство стале і платоспроможне і потребує допомоги кредиторів.

Оцінка фінансової стійкості підприємства

Однією з важливих завдань аналізу фінансово - економічного стану підприємства є дослідження показників, що характеризують фінансову стабільність підприємства.

Фінансова стабільність підприємства визначається ступенем забезпечення запасів і витрат власними й позиковими джерелами їхнього формування, співвідношенням обсягів власних і позикових коштів. Для даної роботи ми розрахуемомо фінансову стабільність, яка характеризується наступними показниками:

Коєфіцієнт незалежності характеризує частку коштів, вкладених власниками в загальну вартість майна підприємства. Розраховується по формулі (2.6).

 

, (2.6.)

 

-   Коєфіцієнт фінансової стійкості дозволяє установити питому ваги тих джерел фінансування, що підприємство може використовувати у своїй діяльності тривалий час. Розраховується по формулі (2.7.)

 


, (2.7)

 

-   Коефіцієнт фінансування показує, яка частина діяльності підприємства фінансується за рахунок власних коштів, а яка - за рахунок позикових. Розраховується по формулі (2.8.)

 

, (2.8.)

, (2.9)

 

Коефіцієнт інвестування вказує ступінь вкладення власного капіталу підприємства в основні засоби підприємства (рекомендують значення, що, Кінв.1). Розраховується по формулі (2.10):

 

(2.10)

 

-   Коефіцієнт прогнозу банкрутства характеризується питомою вагою оборотного капіталу в загальному обсязі коштів підприємства (збільшення показника за звітний період свідчить про те, що підприємство починає по троху виходити з фінансових труднощів). Розраховується по формулі (2.11.):

 

(2.11.)

 

Результати проведених розрахунків зведемо в таблицю 2.9.

 


Таблиця 2.9 - Зведена таблиця системи показників фінансової стабільності підприємства

Найменування показника

Результати розрахунків

 

2011 р.

2012 р.

2013 р.

Коефіцієнтнезалежності (автономії)

0,92

0,92

0,95

Коефіцієнт фінансової стабільності

0,92

0,92

0,95

Коефіцієнт фінансування

12,28

12,28

19,39

Коефіцієнт інвестування

0,08

0,08

0,05

Коефіцієнт прогнозу банкрутства

1,95

1,95

1,83

Коефіцієнт фінансового ризику

0,45

0,45

0,43

 

Висновки по коефіцієнтам:

1. - збільшився з 0,92 до 0,95, що більше ніж нормативне значення. Це означає, що підприємство має тенденцію до фінансової сталості і незалежне від зовнішніх кредиторів.

. - через відсутність довгострокових забов’язань значення показника не відрізняється від коефіцієнта незалежності. Так як він вищий за нормативне значення, можемо зробити висновок, що ПП "Зелена хвиля" може використовувати власний капітал для своїх потреб тривалий час.

. - складає 12,28 у 2011 і 19,39 у 2012-му році. Це означає, що майже все майно підприємства сформовано за рахунок власних засобів. Також, таке велике значення в найбільшій мірі зумовлене тим, що доля позикового капіталу дуже мала.

.  - зменшився на 0,03. Значення не велике, і тенденція його зниження має спонукати до кращого розподілення фінансами. Але на даному етапі підприємство залишається незалежним і стабільним.

.  - складає 1,95 на 2011 і 1,83 на кінець 2012р. Це більше ніж рекомендоване значення, що говорить про ефективне використання вкладень із власного капіталу у основні засоби підприємства.

. - складає 0,02. Це свідчить, що підприємству не загрожує банкротство.

Аналізуючи отримані дані, можемо зробити висновок, що підприємство успішно використовує фінансування. Усі значення не тільки входять, але й перевищують рекомендований діапазон, що свідчить про фінансову стабільність та можливість до проведення незалежність фінансової політики. ПП "Зелена хвиля" на даний момент є привабливім для інвесторів, так як фінансові ризик замалі.

Аналіз ділової активності підприємства

Ділову активність підприємства можна представити як систему якісних і кількісних критеріїв.

Якісні критерії - широта ринків збуту, репутація підприємства, конкурентноздатність, наявність стабільних постачальників і споживачів і т.п.

Кількісні критерії визначаються абсолютними й відносними показниками. Серед абсолютних показників виділяють обсяг реалізації продукції (робіт, послуг), прибуток, собівартість, величину активів підприємства. Відносні показники характеризують рівень ефективності використання ресурсів.

Система відносних показників ділової активності підприємства включає наступні:

Коефіцієнт оборотності сукупних активів підприємства - характеризує ефективність використання усіх ресурсів підприємства незалежно від їх джерела. Розраховується по формулі (2.12):

 

Коб. СА = (2.12)

 

-   Коефіцієнт оборотності поточних активів підприємства - характеризує тривалість обороту всіх мобільних активів підприємства за звітний період. Розраховується по формулі (2.13):

 


Коб. ПА =

Тоб. ПА = (2.13)

 

- Коефіцієнт оборотності ТМЦ - характеризує швидкість перетворення запасів із матеріальної форми в грошову. Розраховується по формулі (2.14)

(2.14)

Тоб. ТМЦ = (2.14)

 

-   Коефіцієнт оборотності виробничих запасів - характеризує число оборотів запасу за аналізуючий період. Розраховується по формулі (2.15)

 

(2.15)

Тоб. ПЗ =

 

-   Коефіцієнт оборотності готової продукції - - характеризує швидкість оборотів готової продукції за аналізуючий період. Розраховується по формулі (2.16)

-

(2.16)

Тоб. ГП =

 

Аналіз оборотності дебіторської заборгованості та кредиторської.

Питома вага дебіторської заборгованості у загальному обсязі поточних активів розраховується по формулі (2.17):

 

(2.17)

 

Після проведення розрахунку питомої ваги ДЗ у ПА, можна зробити висновок, що ДЗ має дуже низькі показники, що свідчить про фінансову стійкість підприємства, так як вона займає майже не входить до поточних активів. Це зумовлено тим, що підприємство не надає свої послуг у кредит, тож ДЗ може тільки тимчасова.

Розрахуємо питому вагу дебіторської заборгованості

 

(2.18)

 

Після проведеного розрахунку ми бачимо, що на звітний період питома вага сумнівної дебіторської заборгованості онулювалась, що свідчить про відсутність у підприємства дебіторської заборгованості.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує число оборотів дебіторської заборгованості за період комерційного періоду, представленого підприємства. Прискорення оборотності дебіторської заборгованості, що свідчить про поліпшення розрахунків з дебіторами. Розраховується по формулі (2.19):

 

Коб. ДЗ = (2.19)

Тоб ДЗ =

 


Після проведених розрахунків ми бачимо, що коефіцієнт обертання ДЗ на кінець періоду трохи підвищився, це свідчить про те, що підприємство отримає оплату по рахункам за коротший строк.

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості показує швидкість обороту заборгованості підприємства. Розраховується по формулі (2.20):

 

Коб. КЗ = (2.20)

Тоб. КЗ =

 

Після проведених розрахунків ми бачимо, що у підприємства виконується закономірність, тобто , можна сказати, що підприємство майже не має ані дебіторської заборгованості, ані кредиторської.

Тривалість операційного циклу - він характеризує загальний час, протягом якого фінансові ресурси знаходяться в матеріальних коштах і дебіторської заборгованості. Необхідно прагнути до зниження значення даного показника. Розраховується по формулі (2.21):

 

(2.21)

 

Після проведених розрахунків ми бачимо, що на кінець періоду тривалість операційного циклу зменшилась, це свідчить про те, що фінансові ресурси, які знаходяться в матеріальних засобах і ДЗ, раніше пройдуть операційний цикл.

Тривалість фінансового циклу - він показує на час, протягом якого фінансові ресурси відвернені з обігу. Розраховується по формулі (2.22):

 


(2.22)

 

Значення показника тривалості операційного циклу значно зменшилось на 10 днів. Це говорить про те, що в підприємства зменшується час, на протязі якого фінансові ресурси перебувають у матеріальних коштах і ДЗ. Розрахуємо залучення (вилучення) грошових коштів по наступній формулі:

 

 

(тис. грн)

 

Для розрахунку розміру падіння (росту) купівельної спроможності коштів при сформованих темпах інфляції й періоді погашення дебіторської заборгованості використовується формула складних відсотків. Розраховується по формулі (2.23):

 

Кінф. = (2.23)

щомісячний темп приросту інфляції, 3%- Середній період погашення дебіторської заборгованості підприємства.

 

Кінф початок.2010 =

Кінф. кінець 2010 =

 


Втрати на початок =450-(450*0,99)= 4,5 тис. грн.

Втрати на кінець= 266-(266*0,99)= 2,66 тис. грн

Враховуючи те, що у нас велике підприємство, з великим обертанням коштів, я вважаю, що такі втрати для підприємства є не дуже великими, але їх слід всеодно скорочувати, спростивши системи розрахунків з дебіторами.

Зведемо отримані дані у зведену таблицю показників ділової активності підприємства (табл.2.10).

 

Таблиця 2.10 - Система показників ділової активності підприємства

Показники

Розрахункове значення

 

2011

2012

2013

1. Коефіцієнт оборотності сукупних активів підприємства

1,19

1,12

1,16

2. Середній період обігу сукупних активів підприємства

302,5

321,43

310,34

3. Коефіцієнт оборотності поточних активів підприємства

2,23

2,13

2,3

4. Середній період обороту поточних активів підприємства (у днях)

161,4

169,01

156,52

5. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості

49,9

43,82

44,25

6. Середній період погашення дебіторської заборгованості (у днях)

7,2

8,22

8,14

7. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості

117,7

60,68

65,25

8. Середній період погашення кредиторської заборгованості

3,06

5,93

5,52

9. Коефіцієнт оборотності ТМЦ

2,4

2,26

2,42

10. Середній період зберігання запасів ТМЦ (у днях)

150

159,29

148,76

11. Коефіцієнт оборотності виробничих запасів

59,5

69,02

66,67

12. Середній період збереження виробничих запасів

6

5,22

5,4

13. Тривалість операційного циклу

157,2

167,51

156,9

14. Тривалість фінансового циклу

154,14

161,58

151,38

 

Аналізуючи оборотність сукупних активів, слід зазначити, що на підприємстві спостерігатися тенденція до оборотності. В даному випадку видна подібна тенденція до кінця 2013, період звороту зменшився, що позитивно характеризує ефективність використання наявних ресурсів. За досліджуємий період також зменшується оборотність поточних активів. Незначна питома вага ДЗ у складі поточних активів на кінець розглядаємого періоду зникла. Розрахунки свідчать про те, що підприємство має на початок низьку дебіторську заборгованість і на кінець періоду вона знизилась вдвічі. Підвищення оборотності свідчить про виконання розрахунків з дебіторами. Сумнівної дебіторської заборгованості на кінець періоду не має, тобто розрахунки з боржниками закінчені.

Як ми бачимо підприємство має дуже мало виробничих запасів. Це зумовлено тим, що підприємство надає свої послуги по місцю будівництва. Надмірні запаси припиняють рух капіталу, порушують фінансову стабільність діяльності, заставляючи керівництво підприємства в терміновому порядку знаходити необхідні для поточної діяльності грошові кошти, у цьому випадку "Зелена хвиля" винаймає спеціальні склади, що збільшує витрати. Тому підприємству необхідно зменшити свої виробничі запаси і звести їх до 0.

Аналіз прибутковості підприємства

При визначенні прибутковості аналізованого підприємства використовуються наступні показники:

Рентабельність сукупних активів підприємства характеризує величину прибутку підприємства, отриманої з кожної грошової одиниці, вкладеної в сукупні активи підприємства. Розраховується по формулі (2.24):

 

(2.24)

 

де СВСА - середня величина сукупних активів, тис.грн.

Рентабельність власного (акціонерного) капіталу підприємства відображає ефективність використання коштів, що належали власниками підприємства. Розраховується по формулі (2.25):

 

(2.25)

 

де, Вккп - величина власного капіталу, відбита у звітності на кінець періоду, тис.грн.

Рентабельність інвестицій підприємства характеризує ефективність інвестиційної діяльності підприємства. Розраховується по формулі (2.26):

 

(2.16)

 

де, ДОкп - довгострокові зобов'язання підприємства на кінець періоду, тис.грн.

Після проведених розрахунків ми бачимо, що підприємство інвестиційно дуже привабливе за рахунок не ефективного використання капіталу вкладеного в діяльність підприємства, як власного так і залученого.

Рентабельність від реалізації продукції. Розраховується по формулі (2.27):

 

(2.27)

 

Рентабельність продаж, даний показник характеризує дохідність підприємства від реалізації. Розраховується по формулі (2.28):

 

(2.28)

 

Після проведених розрахунків ми бачимо, що підприємство отримує більше прибутку від продажу свого товару, мабуть це сталося за рахунок зміни собівартості продукції, яка в загальній сумі сприяє збільшення рівня рентабельності.

Результати показують, що підприємство отримує непоганий прибуток для своєї галузі. І це підтверджується тим, що ми відмічаємо позитивні значення усіх показників рентабельності к кінцю аналізуємого періоду. Як ми бачимо підприємство рентабельне. Для покращення свого становища підприємству необхідно знайти нових потенційних клієнтів для подальшої співпраці,тобто розширяти клієнтську базу. Зведемо отримані значення показників у таблицю 2.11.

 

Таблиця 2.11 - Система показників прибутковості аналізованого підприємства

Найменування показника

Розрахункове значення, % 2012р.

Розрахункове значення, % 2013р.

Рентабельність сукупних активів підприємства

13,03

12,8

Рентабельність власного (акціонерного) капіталу підприємства

10,03

10,59

Рентабельність інвестицій

13,22

13,76

Рентабельність реалізованої продукції (послуг)

10,17

10,17

Рентабельність продаж

9,184

9,185

 

Розрахувавши показники прибутковості підприємства, ми бачимо, що значення показників рентабельності мають позитивні показники.

Значення рентабельності сукупних активів підприємства зменшилось на 0,23%. Це говорить про те, що ефективність совокупних активів дуже висока, звісно це свідчить й про те, що підприємство грамотно використовує свої матеріальні активи, а ле тенденцію до зниження треба теж врахувати.

Стосовно рентабельності власного капіталу, також підмічаємо зростання показника, а саме 10,59% з кожної вкладеної гривні власного капіталу. Це дуже хороший показник.

Рентабельність інвестицій також дуже приваблива для потенційних інвесторів, так як має дуже високі показники.

Відповідно до рентабельності реалізованої продукції та рентабельності продаж можна сказати, що показники мають позитивні значення, тому можна зробити висновок, що стан продажів на підприємстві стабільно на високому рівні.

 


2.4 Характеристика зовнішньоекономічної діяльності підприємства "Зелена хвиля"

 

В Україні усе більше число підприємств включається в зовнішньоекономічну діяльність і виявляється перед необхідністю організації обліку й аналізу валютних операцій, розрахунків з покупцями і постачальниками, документального оформлення импортно-экспортных операцій. Складності у веденні такого обліку викликані насамперед що щорічно змінюється порядком розподілу валютного виторгу, оподатковування, а також тим, що облік ведеться паралельно як в іноземній валюті, так і в українських гривнях, переліченим за курсом Національного банку України.

Аналіз поточних результатів господарської діяльності підприємства припускає з'ясування його економічного потенціалу, загальних результатів господарської діяльності, фінансового становища, ефективності виробничо-господарської і зовнішньоекономічної діяльності за відповідний період. Аналізуються такі показники як активи, основний капітал, якість і вартість зробленої продукції, кількість і розміщення виробничих і збутових підрозділів підприємства, як у своїй країні, так і за кордоном і інші показники, що характеризують економічний потенціал підприємства.

ПП "Зелена хвиля" працює в Україні з 2003 року і займає досить виское місце на ринку України. Завод виробляє щорічно більше 1000 одиниць підйомного обладнання та комплектуючих, його потужності розраховані на 5000 тис.

Підприємство також має вихід на зовнішній ринок. Експорт ліфтового обладнання та запасних частин в Білорусію, Молдову та ін. приносить прибуток компанії.

Стиснений аналіз динаміки ринків приведений у таблиці 2.12. З нього видно, що частка прибутку з внутрішнього ринку значно більша ніж від експорту.


Таблиця 2.12 - Аналіз динаміки ринків збуту продукції за 2011-2013 роки

Товарна продукція в фактичних цінах, млн.грн.

Експорт

Внутрішній ринок

 

2011

2012

2013

2011

2012

2013

Підйомне обладнання

2567,6

2808,6

2974,5

30251,8

33367,3

40290,2

Запчастини (люки, втулки, коло чавунний, виски чавунні, поверхові перемикачі та iнш)

2459,0

3080,4

3158,1

22831,5

30670,9

35352,7

Підйомник для Ліфта 10-К 2

4588,8

4875,8

5084,5

28968,3

36737,7

43450,2

Модернізація

-

-

-

14697,8

18705,9

21330,1

Підйомник для Ліфта 1-К 1

2832,2

3546,7

4056,7

20833,8

25446,9

30020,2

Підйомник для Ліфта 1-К (1000 кг)

4076,2

4581,6

4622,4

25114

23593

27057,6

Всього:

16523,8

18893,1

19896,2

142697,2

168521,7

197501

 

Під конкурентоздатністю товарів і послуг розуміється їх здатність витримати порівняння з аналогічними товарами і послугами інших виробників і продаватися в зв'язку з цим по цінах не нижче середньо ринкових. Рівень конкурентоздатності товарів і послуг визначається сукупністю різних техніко-економічних чинників: якість і собівартість, форми й методи торгівлі, ціни, умови та терміни постачання й транспортування, відповідність вимогам моди й умовам місцевого ринку, види і форми розрахунків і платежів з покупцями, престиж виробника і продавця ("ціна" фірми), престиж товару (товарний знак), ефективність реклами та ін[19].

Найбільш складним представляється встановлення конкурентоздатності машин і обладнання. Основний чинник їх конкурентоздатності - якість, що визначається багатьма доданками, набір яких більш складний і різноманітний, чим у товарів інших категорій. У поняття якості машин і обладнання входять продуктивність і універсальність, стандартизація й уніфікація моделей. При цьому продуктивність обладнання - не завжди головний чинник; іноді перевага віддається низькопродуктивному обладнанню, але більш дешевому й універсальному, простому, безпечному й зручному в обігу (в побуті, в невеликих майстернях). Найважливішою характеристикою якості машин і обладнання є їх технічна новизна й патентна чистота - вимога, що особливо зросла в умовах науково-технічної революції. Велике значення мають також надійність і довговічність роботи й термін служби до першого капітального ремонту, рівень технічного обслуговування й постачання запасними частинами. Рівень конкурентоздатності машин і обладнання залежить від їх відповідності специфічним вимогам місцевого ринку (пристосованість для роботи в умовах тропічного або полярного клімату, на піщаних, болотистих або кам'янистих ґрунтах, для роботи на місцевій сировині; урахування традицій, звичок і смаків місцевого населення). До важливих компонентів конкурентоздатності машин і обладнання відносяться якість обробки і забарвлення і інші естетичні властивості відповідно до вимог ергономіки.

Аналіз конкурентоздатності товарів, що експортуються зовнішньоторговельною фірмою, повинен супроводжуватися з її сторони виробленням відповідних рекомендацій постачальникам - вітчизняним виробникам товарів, направлених на підвищення рівня конкурентоздатності цих товарів.

В цілому підприємство займає хорошу позицію на внутрішньому ринку та робить деякі зусилля для виходу на зовнішній. Підприємство має потужній потенціал та володіє усім необхідним для подальшого посування своєї продукції на зовнішніх ринках.

 


Розділ 3. Формування рекомендацій для підвищення конкурентоспроможності підприємства "Зелена хвиля"

.1 Опис методики підвищення конкурентоспроможності підприємства "Зелена хвиля"

 

Конкурентоспроможність підприємства - це узагальнююча оцінка його конкурентних переваг щодо формування ресурсного потенціалу, якості задоволення споживчого попиту та досягнутої завдяки цьому ефективності функціонування господарської системи.

На формування ринкової позиції конкурентів впливають особливості товарної та цінової політики, організація збуту, заходи стимулювання реалізації продукції, фінансовий стан підприємства. В першу чергу конкурентоспроможність підприємства залежить від наявності фінансових ресурсів та ефективності їх використання (управління). Це підтверджується тим, що лише за наявності необхідного розміру власних фінансових ресурсів, доступності залучених резервів та ведення прибуткової діяльності можливе впровадження нових технологій, введення товарів-замінників, розширення асортименту продукції, застосування заохочувальних систем знижок для постійних партнерів та ін.

Рівень конкурентного статусу фірми залежить від загального управління (зростання і ефективності виробництва); фінансового управління (наявність і достатність фінансових ресурсів); маркетингової політики (збут та його аналіз); виробництва (управління запасами); інноваційної діяльність (удосконалення виробничого процесу)

Основні показники оцінки конкурентоспроможності організації можна об’єднати в такі групи:

показники ефективності виробничої діяльності;

фінансове становище підприємства;

ефективність організації збуту та просування товару;

конкурентоспроможність товару.

АВС-аналіз є одним з методів раціоналізації, який може використовуватися в усіх функціональних сферах діяльності підприємства. АВС-аналіз дозволяє:

виділити найбільш суттєві напрями діяльності;

направити ділову активність в сферу підвищеної економічної значущості і одночасно понизити витрати в інших сферах за рахунок усунення зайвих функцій і видів робіт;

підвищити ефективність організаційних і управлінських рішень завдяки їх цільовій орієнтації.

У управлінні матеріальними потоками за допомогою АВС-аналізу

встановлюються і вивчаються співвідношення і залежності наступних чинників:

кількість і вартість придбаних матеріалів по окремих позиціях і групах;

кількість і вартість витрачених матеріалів по окремих позиціях і групах;

кількість рахунків, виставлених постачальниками, і розміри оплати по цих рахунках;

кількість постачальників і розміри їх обороту;

кількість і вартість окремих матеріалів у рамках вартісного аналізу.

Для підвищення ефективності рішень, що приймаються, потрібний індивідуальний підхід до визначення термінів і розмірів замовлення за кожним матеріалом. Оскільки такий метод пов'язаний з великими витратами часу, його доцільно використовувати тільки там, де він приносить найбільший ефект. Іншими словами, нераціонально приділяти позиціям, що грають незначну роль у виробництві, та ж увага, що і матеріалам першорядної ваги. Це положення, що отримало широке визнання, відоме як принцип Парето. Суть його полягає в тому, що на декілька виробів з усієї сукупності вироблюваних виробів, що продаються, купуються або зберігаються, доводиться значна частина ресурсів, що витрачаються або придбавалися. Стосовно політики матеріальних запасів останнє означає, що на обмежене число постачань доводиться основна маса використовуваних матеріалів.

На підставі результатів, отриманих при аналізі конкурентоспроможно-сті ПП "Зелена хвиля" можна запропонувати наступний ряд заходів для поліпшення становища за рахунок підвищення ефективності роботи:

вдосконалення системи управління запасами;

впровадження спеціалізованого програмного забезпечення.

 

3.2 Формування заходів щодо удосконалення системи управління запасами

 

Для ПП "Зелена хвиля" актуальність управління запасами обумовлюється результатами проведеного аналізу. З метою поліпшення управління запасами і підвищення їх оборотності керівництву ПП "Зелена хвиля" необхідно здійснювати планування і контроль за рівнем запасів. Для цього потрібно визначати оптимальний рівень запасів, що передбачає виконання двох умов:

запаси повинні бути достатніми для підтримки товарообігу на запланованому рівні;

слід уникати зайвих запасів, що викликають необгрунтовану іммобілізацію коштів і впливають на зниження коефіцієнта оборотності.

Оптимальна величина запасів знаходиться між цими крайніми точками. Планування оптимальної величини запасів може здійснюватися шляхом побудови моделі економічно обгрунтованого розміру замовлення.

Оскільки на сьогоднішній день асортимент реалізованої ПП "Зелена хвиля" продукції включає в себе більше 500 найменувань, очевидно, що планування запасів по кожній з товарних позицій не представляється можливим.

Для того, щоб визначити, який товарній групі (товарній позиції) необхідно приділити основну увагу при плануванні і контролі запасів, можна використовувати метод АВС - аналізу.

Для цього необхідно визначити питому вагу кожної товарної групи в загальному обсязі реалізації, а потім розподілити дані товарні групи за трьома категоріями: А, В і С. У категорію А увійде продукція з найбільшою питомою вагою від загальної реалізації (близько 70-80%), далі формується категорія в (близько 10-20 %), що залишилася частина входить у категорію С.

Результати угруповання реалізованої продукції представлені в таблиці 3.1.

 

Таблиця 3.1 - Групування реалізованої продукції за категоріями А, В і С

Категорія А

Питома вага, %

Категорія В

Питома вага, %

Категорія С

Питома вага, %

Підйомне обладнання

14,04

Підйомник для ліфта 1-К 1

2,64

Підйомні майданчики

1,48

Підйомник для Ліфта 10-К 2

17,84

Плати, контролери

4,44

Підйомники

1,68

Датчики, фотодатчики

14,64

Підйомник для ліфта 1-К (1000 кг)

3,44

Балюстрада, поручень

1,68

Башмак, вкладиш

9,84

Панелі наказу, виклику, кнопки

3,14

Поверхові перемикачі

1,48

Головний привід

16,84

Індикатори, пульти

5,54

Частотні перетворювачі

1,28

Всього по А

73,2

Всього по В

19,2

Всього по С

7,6

 

Проведений АВС - аналіз реалізованої в 2012 році продукції дозволяє зробити висновок про те, що 73,2 % товарообігу ПП "Зелена хвиля" доводиться всього на 5 товарних груп (підйомне обладнання, датчики, фотодатчики, башмак, вкладиш, головний привід). Питома вага категорії В до загального обсягу реалізації склав 19,2 % і С - 7,6 %. З цього випливає, що основна увага при управлінні запасами в ПП "Зелена хвиля" має приділятися продукції категорії А, на яку припадають основні інвестиційні витрати, і тому запаси товарних груп саме цієї категорії найбільшою мірою підходять для застосування кількісних прийомів. Відносно категорії В також можуть використовуватися кількісні методи, однак не настільки докладні, як методи, застосовувані для категорії А.

На практиці вважається нормальним, що на 10-15% збережених запасів припадає 70-80 % загальних витрат. Якщо розглянути ситуацію з іншого боку, то на 70-80 % збережених цінностей припадає близько 10% загальних витрат. Тому управління витратами на закупівлі стає набагато легшим, якщо основну увагу приділяти відносно невеликій частині запасу.

Використовуємо методику управління товарними запасами ПП "Зелена хвиля" для однієї товарної позиції, що входить до групи "Датчики" з категорії А.

Обчислення оптимального розміру замовлення грунтується на складанні таблиці розрахунку очікуваної вартості партії при її альтернативних розмірах. Для її складання використовуємо таку інформацію, отриману з даних управлінського обліку:

обсяг реалізації фанери - 900 шт.;

вартість 1 датчика - 3 690грн.;

вартість зберігання одного датчика - 10% від вартості, тобто 369грн. (3690 х 0,1);

витрати з оформлення одного замовлення - 7564грн.

Таблиця сукупної вартості замовлень різної величини буде виглядати наступним чином (див. табл. 3.2).

 

Таблиця 3.2 - Розрахунок оптимальної величини закуповується партії

Показники

Альтернативи розміру замовлення

 

100

150

300

600

900

1

2

3

4

5

6

1. Середній розмір запасу *

50

75

150

300

450

2. Кількість замовлень, що забезпечує необхідну потребу в товарі **

9

6

3

2

1

3. Річна вартість зберігання запасу (п.1 х 369грн. ***)

18450

27675

55350

110700

166050

4. Річна вартість оформлення запасу (п.2 х 7564 грн. ****)

68076

45384

22692

15128

7564

5. Сукупні витрати з оформлення та зберігання замовлення (п. 3 + п.4)

86526

73059

78042

125828

173614

* За умови рівномірної реалізації товару середній розмір запасу (п.1) дорівнює половині розміру замовленої партії. ** Розраховується шляхом ділення необхідного кількість товару (900шт.) на розмір замовлення. ***369 грн. - вартість зберігання однієї одиниці товару. **** 7564 грн.. - Витрати на оформлення одного замовлення.

 

Відповідно до зробленими розрахунками, оптимальним є замовлення розміром 150шт, оскільки порівняно з іншими альтернативами оформлення замовлення в даному обсязі і його подальше зберігання вимагатиме від ПП "Зелена хвиля" мінімальних витрат (73059грн.).

В даний час датчики закуповуються два рази на рік партіями 600 шт. Як показали розрахунки, сукупні витрати з оформлення та зберігання замовлення становлять 125828грн. Отже, при зміні розміру закуповуваної партії і закупівлі датчиків 6 разів на рік фірма отримає економію в розмірі:

Е = 125828 - 73059 = 52769грн.

Враховуючи, що розглянута методика управління запасами може бути застосована до цілого ряду товарних позицій, що входять у категорію А, економічний ефект від даного заходу для ПП "Зелена хвиля" може бути значно більшим.

 

3.3 Впровадження спеціалізованого програмного забезпечення

 

Одним із заходів підвищення конкурентоспроможності ПП "Зелена хвиля" є впровадження спеціалізованого програмного забезпечення. Виходячи з цього, необхідно визначити яке програмне забезпечення використовувати. Існують кілька варіантів:

створити власне програмне забезпечення;

купити ліцензійне програмне забезпечення;

скористатися неліцензійним програмним забезпеченням.

Для вибору найбільш оптимального рішення необхідно виділити переваги і недоліки кожного (див. таблицю 3.3).

 

Таблиця 3.3 - Переваги і недоліки різних рішень проблеми автоматизації підприємства

Прийняте рішення

Переваги рішення

Недоліки рішення

1

2

3

Не автоматизувати

Не потрібно вкладати гроші і сили в автоматизацію

Втрата конкурентоспроможності, низька ефективність праці, складності в обліку та документообігу

Створити власне ПЗ

Продукт створюється під власне виробництво, необмежену кількість ліцензій

Висока собівартість ПЗ, доводиться займатися "не своєю справою", оплата за часом, а не по результату, великий ризик, що до моменту закінчення розробки вимоги до ПЗ істотно зміняться. Тривалий період окупності

Придбати ліцензійне ПЗ

Вартість розробки ділиться між великою кількістю клієнтів, якісним сервісом, можливістю навчання персоналу та технічна підтримка розробника. Оперативні терміни, для впровадження. Швидка окупованість. Своєчасне і безкоштовне оновлення ПЗ з усуненням знайдених помилок.

Відносно високі грошові та часові витрати для впровадження придбаного ПЗ на підприємстві. Існує ризик помилитися при виборі постачальника ПЗ, який не зможе надати якісний сервіс і забезпечити подальший розвиток продукту сервіс і забезпечити подальший розвиток продукту.

Використовувати неліцензійне ПЗ

Дешево

Відсутність сервісу та технічної документації від розробника, тривалий термін впровадження, значні витрати часу співробітників на освоєння. Велика ймовірність серйозних втрат внаслідок спотворення функціональності при зломі. Оновлення продукту з виправленням помилок відбувається тільки коли вдається дістати чергову "зламану" версію.

 

Як видно з таблиці, найкращим є рішення про купівлю ліцензійної системи, оскільки, незважаючи на її відносно високу вартість, організація отримує більше вигід, ніж при застосуванні будь-якої іншої системи.

Рекомендується впровадження програми "1С : Підприємство v 7.7".

Переваги програмного продукту і вигоди, одержувані при його впровадженні:

універсальність, гнучкість, достатність і легкість в освоєнні;

впровадження програмного забезпечення, виходячи з величини організації, особливостей її діяльності;

оптимізація процесу оперативного обліку та контролю за показника-ми, що характеризують діяльність підприємства і виявлення їх дина-міки;

на основі ранжирування товарних запасів у програмі з'являється можливість поділу класів замовлень за ризиками (високий, середній, низький) (див. табл.3.4).

 

Таблиця 3.4 - Поділ класів товарних замовлень за ризиками

Рівень ризику

Категорії продукції

1

Низький

А

2

Середній

В

3

Високий

С

 

У категорію А увійде продукція з найбільшою питомою вагою від загальної реалізації (близько 70-80 %), далі формується категорія В (близько 10-20 %), що залишилася частина входить у категорію С;

програма підвищує ступінь деталізації існуючої на підприємстві ПП "Зелена хвиля" інформації, дає можливість отримання приватних показників по кожному окремому виду оборотних активів, підвищує точність і своєчасність отримання відомостей про стан основних показників з управління оборотними активами;

дозволяє економити час внаслідок автоматизації рутинних операцій;

підвищує ефективність роботи персоналу.

Розрахуємо ефект від впровадження програми "1С: Підприємство v 7.7"

Програму "1С: Підприємство v 7.7 " запропоновано впровадити на такі робочих місця: головного бухгалтера, бухгалтера, старшого товарознавця, товарознавця. Дані для розрахунку ефекту представлені в таблиці 3.5.


Таблиця 3.5 - Дані для розрахунку ефекту

Статті витрат

Сума

1

Витрати на впровадження, грн.

7200

2

Витрати часу на пошук та обробку документів (річні),год. - до впровадження - після впровадження

280 120

3

Середньогодинна з\п працівника, грн.

220,3

4

ЕСП,%

34,7

5

Амортизаційні нарахування,%

7

 

Для розрахунку економічної ефективності проекту використовуємо формулу (3.1):

Е = Ефзп + Еотч. + ЗВТ. орг. - (En х З) - А, (3.1)

 

де Ефзп - відносна економія фонду заробітної плати, грн.,

Евідр. - економія по відрахуваннях, грн.- нормативний коефіцієнт порівняльної економічної ефективності 0,15,

З - витрати на впровадження, грн.,

А - збільшення амортизаційних відрахувань, грн.

Відносна економія фонду заробітної плати визначається за формулою (3.2):

Ефзп = Ерв х ЗП, (3.2)

 

де Ерч - економія робочого часу, год.

ЗП - середньогодинна заробітна плата працівників, грн.

Економія робочого часу складе:

(280 - 120) * 4 = 640 год.

Відносна економія фонду заробітної плати

* 220,24 = 140 953,6 грн.;

Економія по відрахуваннях:

953,6 * 0,26 = 36 647,94 грн.;

Збільшення амортизаційних відрахувань:

* 0,07 = 504 грн.;

Економічний ефект:

Е = 140 953,6 + 36 647,94 - 504 - (0,15 * 7200) = 176 017,54 грн.

Ефективність від даного заходу розрахуємо за формулою (3.3)

, (3.3)

 

де Е - ефект за рахунок вкладень інвестицій;

З - витрати на реалізацію проекту.

Таким чином, захід з впровадження, програми "1С: Підприємство v 7.7", є економічно вигідним і доцільним для даного підприємства.

 

3.4 Аналіз ефективності запропонованих заходів для підвищення конкурентоспроможності ПП "Зелена хвиля"

конкурентоспроможність товаровиробник управління

Так як точно визначити де і коли відбудеться поломка не можна, тому що це залежить від великої кількості факторів (кількості людей перевезених, бруду, навантаження та ін.), можна спрогнозувати ймовірний прибуток при умові, що за рік потребують ремонту 67 одиниць техніки, серед них 48 потребують заміну перемикачів поверхових. Для більшої наглядності зведемо дані в таблицю 3.6.

З таблиці видно, що дохід від реалізації поручнем 2 362 590 грн., але було використано за рік 2 перемикача поверхових і почато використання третього. Це хороший показник так як витрати на устаткування для виробництва окупилися у перший рік використання, було витрачено 1 882 650 грн., отримано 2 362 590 грн. Різниця складає 479 940 грн., і покриє витрати на електроенергію та заробітну платню оператору верстату.

 

Таблиця 3.6 - Прогноз прибутку за перший рік після введення пропозиції

Назва пристрою

Кількість пристроїв

Сумарна довжина перемикачiв поверхових, м

Вартість перемикачiв поверхових, грн..

 

1 перемикач поверховий

2 перемикача поверхових

 

 

Підйомник для Ліфта 10-К 2

14

4

770

801900

Підйомник для Ліфта 1-К 1

11

3

459

485010

Підйомник для Ліфта 1-К (1000 кг)

8

2

744

758160

Підйомники

5

1

308

317520

Всього

38

10

2281

2362590

 

В наступному році сума зросте, так як не будуть враховуватись витрати на станок.

Таким чином продукція продається завдяки швидким термінам поставки, що суттєво економить час та гроші обслуговуючої компанії, час ремонту устаткування. Гроші отримані завдяки продажі перемикачiв поверхових можна вкласти в виробництво іншої моделі перемикачiв.

Швидкий ремонт устаткування буде великим плюсом для фірми і може привести к збільшенню продажів на внутрішньому ринку.

Починається наступний етап пропозиції, а тобто збут товару на території ближчих країн-сусідів. Збут буде націлений на підприємства по обслуговуванню ліфтів. На території Молдови та Білорусії нема представництв компанії "Зелена хвиля", тому ці країни розглядаються як потенційні ринки для збуту продукції[24].

Ретельний аналіз середовища міжнародного маркетингу є першим необхідним етапом при розробці програми виходу фірми на зовнішні ринки. При виході на зовнішні ринки необхідно опанувати інформацію щодо рівня економічного розвитку країни, яка приваблює фірму з її товаром, систему регулювання зовнішньоекономічної діяльності в ній, політичну систему, культурні та релігійні традиції, особливості мови спілкування, географічні особливості тощо

Коли фірма виходить на зовнішні ринки, досягнувши певних успіхів у реалізації продукції на внутрішньому ринку, для здійснення експортної діяльності часто можуть використовуватися ті ж спеціалісти і схеми роботи, що застосовувалися у діяльності в межах своєї країни. Наприклад, за організацію експорту можуть відповідати працівники відділу збуту.

При виборі ринку країни-кандидати можна класифікувати за деякими критеріями:

розмір ринку;

динаміка росту ринку;

витрати на реалізацію;

конкурентні переваги;

ступінь ризику.

Мета ранжування - встановити який ринок забезпечить фірмі найбільш високий довготривалий прибуток.

Мірою зростання частки експорту в загальному обсязі реалізації продукції компанія може створювати окремий міжнародний підрозділ, що має здійснювати зовнішньоекономічну діяльність. Метою діяльності такого підрозділу є координація між внутрішнім і міжнародним напрямами роботи фірми. Керівнику такого підрозділу підпорядковані голови іноземних дочірніх компаній.

Після того, як фірма вирішила займатися збутом продукції в тій чи іншій країні, вона повинна вибрати найліпший спосіб виходу на обраний ринок. Фірма може зупинитися на трьох варіантах: експорт, спільна підприємницька діяльність, пряме інвестування за кордон. Деталізація цих способів наведена в таблиці 3.7.

 


Таблиця 3.7 - Способи виходу на зовнішній ринок

Експорт

Спільне підприємництво

Пряме інвестування

Прямий маркетинг: -Через експортний відділ; -Через збутове відділення або філіал за кордоном; -Через комівояжерів по експортним операціям; -Через закордонні дистриб’юторські фірми.

- Ліцензування; - Підрядне виробництво; - Управління за контрактом - Підприємства спільного володіння.

- Складальні підприємства; - Виробничі підприємства.

Непрямий маркетинг: -Через вітчизняного експортера

 

 

 

Збільшення обсягів зарубіжних продаж може сприяти заснуванню на підприємстві окремого експортного відділу, який би відповідав тільки за зовнішньоекономічну діяльність, здійснюючи та координуючи процеси укладення договорів, транспортування, реклами, ціноутворення, а також операції з іноземною валютою тощо. Часто керівники відділу експорту є громадянами тієї ж країни, звідки походить і фірма, і мають спеціальну освіту з міжнародного маркетингу, фінансів тощо. Мірою розширення обсягів зарубіжної діяльності фірма відчуває потребу в підвищенні кваліфікації своїх кадрів, і тому може додатково наймати спеціалістів з експортної документації, фінансування міжнародної торгівлі та ін. Часто таких спеціалістів шукають серед працівників міжнародних банків, транспортних компаній, компаній з управління експортом. [13].

Мірою зростання частки експорту в загальному обсязі реалізації продукції компанія може створювати окремий міжнародний підрозділ, що має здійснювати зовнішньоекономічну діяльність. Метою діяльності такого підрозділу є координація між внутрішнім і міжнародним напрямами роботи фірми. Керівнику такого підрозділу підпорядковані голови іноземних дочірніх компаній.

У подальшому процесі інтернаціоналізації, фірми часто формують глобальну організаційну структуру, складність роботи якої полягає в тому, що її менеджери мають одночасно координувати виробництво, фінансовий менеджмент, маркетинг та інші аспекти діяльності фірми в різних країнах світу для досягнення економії та синергії в глобальному масштабі.

З метою здійснення реалізації своєї продукції в інших країнах великі компанії можуть створювати юридично незалежне і відокремлене від виробничого збутове підприємство.

Непрямий експорт може також здійснюватись шляхом відкриття у країнах-імпортерах так званих викруткових заводів, тобто підприємств, де відбувається лише збирання кінцевої продукції з окремих імпортованих до країни вузлів та агрегатів. Така продукція вважається принаймні частково виробленою всередині країни, адже, як правило, операції з кінцевого збирання виконуються найманими працівниками з місцевого населення, а тому ставлення місцевих рад до іноземних фірм-виробників у таких випадках значно лояльніше. Зменшується розмір митних зборів, скорочуються транспортні витрати, витрати на пакування і заробітну плату тощо.

Ризики, що погрожують підприємству зводяться до мінімуму, завдяки тому що, навіть при незначному попиті зі сторони зарубіжних ринків продукція буде користуватися попитом на внутрішньому ринку України. При відсутності запасів поручня на складі, тобто при невчасній закупівлі товару, підприємство може відмовити замовнику посилаючись на ситуацію, що склалась, чи прийняти замовлення попередивши замовника про збільшення строків очікування.

Підприємства, що виходять на світовий ринок, зустрічають сьогодні жорстоку конкурентну боротьбу. Щоб вижити в цій боротьбі і досягти успіху, необхідно використовувати можливості маркетингу.

Саме на основі маркетингової діяльності проводиться більшість комерційних операцій на світовому ринку. Спеціальними дослідженнями встановлено, що більше 75% комерційних невдач відбувається через помилки в маркетинговій діяльності. Тому майбутнім спеціалістам-менеджерам ЗЕД необхідно уважно і творчо віднестися до вивчення теорії і практики міжнародного маркетингу, досвіду західних і вітчизняних фірм в цій галузі.

В умовах розвитку ринкової економіки все більша увага приділяється питанням оптимізації управління. Питання оптимізації ув'язуються з сукупністю політичних, соціальних і, головне, економічних чинників. В умовах загострення конкурентної боротьби необхідно постійно знаходити нові шляхи і методи вдосконалення роботи, постійно займатися пошуком нових конкурентних переваг. У цьому зв'язку в системі світової економіки і міжнародних економічних відносин серйозна увага приділяється не тільки виробничій сфері, але і сфері обігу. Пошук нових конкурентних переваг вказує на логістику. Формуються спеціальні системи, що дозволяють оптимізувати управління всіма матеріальними потоками. Таким чином, логістика стає чинником формування ключової компетенції і джерелом основних конкурентних переваг підприємств, як на національному, так і на міжнародному рівнях.

Розглянута методика управління запасами може бути застосована до цілого ряду товарних позицій, що входять у категорію А, економічний ефект від даного заходу для ПП "Зелена хвиля" як і для інших підприємств, що застосовуватимуть дану методику може бути значно більшим.

А захід з впровадження, програми "1С: Підприємство v 7.7", є економічно вигідним і доцільним для даного підприємства.

Пропозиція з перенесення виробництва, що описана в розділі здатна підвищити ефективність підприємства, як на внутрішньому ринку так і на зовнішньому ринку. Завдяки тому що поручні зношуються в процесі експлуатації вони постійно будуть потребувати заміни. Конкурентною перевагою даної пропозиції є короткий час очікування замовлення, зменшення збитків.

Враховуючи усі пропозиції та результати вісля їх впровадження, можна відзначити, що конкурентоспроможність підприємства на міжнародному ринку значно підвищиться.

Скоросено час обслуговування та зменшено витрати завдяки оптимізації управління запасами, впровадження програмного забезпечення та перенесенням фінального етапу виробництва в Україну.


Роздiл 4. Охорона праці

 

Відповідно до теми дипломної роботи "Управління конкурентоспро-можністю міжнародного підприємства" заходи по охороні праці передбачені в цьому розділі та в інших розділах роботи, які розроблені та застосовуються для робочого місця менеджера з метою забезпечення безпечної та високопродуктивної праці при виконанні функцій відповідно до посадовоїі нструкції. Заходи по охороні праці розроблені в строгій відповідності з вимогами державних нормативних актів про охорону праці.

 

4.1 Стисла характеристика робочого мiсця менеджера

 

Робоче місце менеджера постійне, розміщене в окремому приміщенні, яке знаходиться на 3 поверсі головного адміністративного комплексу підприємства. Працює 4 спеціаліста, площа примищення менеджерів - 25 м². Таким чином робоча площа робочого місця менеджера - 6,25 м², що повністю відповідає нормам (норма 6м² на 1 працівника). В примищенні знаходяться А столи ДСП, А ПК, принтер, 4 стільці з ДСП, з пластиком та шкірою, шафа для зберігання документів з ДСП, стіни оброблені водоемульсійною фарбою, на підлозі - лінолеум.

В приміщенні менеджментів система водяного центрального опалення, вона двотрубна, підключена паралельно по всім поверхам; штучна система вентиляції, яка складається з витяжок та кондиціонерів. Така система допомагає переміщати, очищати та підігрівати повітря. Саме така система має місце для використання в офісних приміщеннях та підприємствах тому, що саме вона створює найкомфортніші умови як для працюючих, так і для клієнтів підприємства.

Розглянувши показники важкості і напруженості праці менеджера робимо висновки, що робота - легка малонапружена. Максимальна вага вантажів, що підіймаються - до 5 кг, більшу частину часу перебуває у вільній позі, кількість важливих об‘єктів спостереження - до 5, емоційне напруження відсутнє, змінність - ранкова. Робота менеджера пов‘язана з кількістю переміщень і невеликими навантаженнями, то класифікуємо її за важкістю категорією Ia (енергозатрати 90-120 ккал / год, тобто 105-140 Вт, згідно з ДСН 3.3.6.042-99 "Санітарні норми мікроклімату виробничих приміщень").

Згідно з Законом України "Про охорону праці" всі працівники при прийомі на роботу, в процесі роботи проходять на підприємстві інструктаж з питань охорони праці, надання першої медичної допомоги потерпілим від нещасних випадків, з правил поведінки при аваріях, пожеж і стихійних лих. Забезпечення нешкідливих та безпечних умов покладається на керівника організації та уповноважених ним осіб.

Наявність робіт підвищеної небезпеки згідно з переліком (ДНАОП 0.00-33-99) - відсутні. Наявність таких робіт, де необхідне проведення професійного відбору згідно з ДНАОП 0.03-8.06-94 - відсутні. Організація та проведення попередніх та періодичних медичних оглядів згідно з ДНАОП 0.03-4.02-94.Попередніймедичнийогляд при влаштуванні на роботу на об'єкті проходили всі робітники організації. Періодичний медичний огляд відповідно до ДНАОП 0.03-4.02-94 проводиться 1 раз на 6 місяців, останні 1 раз в 2 роки.

Відповідно до пп.5.1 "Типове положення про порядок проведення навчання і перевірки знань з питань охорони праці" виконується проведення попередніх та періодичних (1 раз у три роки) навчань посадових осіб і спеціалістів з питань охорони праці. Постійно діючих комісій з перевірки знань немає. Мається протокол перевірки знань. Час останньої перевірки знань - 02.2011 року. Наступна перевірка - 02.2014.

За весь період існування підприємства не було зареєстровано жодного нещасного випадку та професійного захворювання. Відповідно НПАОП 00.0- 6.02-04 взят на облік:

 


Таблиця 4.1 - Звітність щодо нещасних випадків та професійних захворювань

На підприємстві

За 2012 рік

Акти

0

Акт н/в Н-1

0

Акт розслідування н/в Н-5

0

Акт П-4

0

Акт НПВ

0

 

Планові перевірки службами Держгірпромнагляд, Державний санітарно-епідеміологічний нагляд МОЗ, Держпожнагляа МНС України - проводяться раз у три роки. За 2012 р. були здійснені 1 оперативна перевірка Держпожнаглядом ГУ МНС України в Одеській області та 1 оперативна перевірка Держсанепіднаглядом МОЗ.

 

4.2 Аналiз можливих небезпечних факторiв на робочому мiсцi

 

Атестація робочого місця менеджерів відповідно до ДСН 3.3.6.042 - 99 "Санітарні норми мікроклімату виробничих приміщень" проводились у 2012 р. В загальних висновках в звіті по атестації робочого місця менеджерів візначено, що умови праці в примищеннях менеджерів в основному відповідають вимогам нормативних актів з охорони праці України.

Так як у приміщенні знаходяться елетроприбори, то постійно ведется контроль за іх безпечністю. Контроль ізоляції - вимірювання її активного або

омічного опору з метою виявлення дефектів і попередження замикань на землю і коротких замикань.

Стан ізоляції значною мірою визначає ступінь безпеки експлуатації електроустановок. Опір ізоляції в мережах з ізольованою нейтраллю визначає струм замикання на землю, а значить і струм через людину.

Тому на підприємстві "Зелена хвиля" ведеться періодичний контроль за ізоляцією (вимір її опору при прийманні електроустановки після монтажу, періодично в терміни, що встановлюються Правилами, або у разі виявлення дефектів), а також використовується технологія захістного відключення. Захисним відключенням називається швидкодіюча захист, що забезпечує автоматичне відключення електроустановки при виникненні в ній небезпеки ураження струмом (зниження рівня ізоляції).

Щоб запобігти замикання на землю і інші пошкодження ізоляції, при яких виникає небезпека ураження людей електричним струмом, а також вихід з ладу обладнання, необхідно проводити випробування підвищеною напругою і контроль ізоляції.

 

4.2.1 Мікроклімат на робочому місці менеджерів

Параметри мікроклімату можуть змінюватися в широких межах, у той час як необхідною умовою життєдіяльності людини є підтримка сталості температури тіла завдяки властивості терморегуляції, тобто спроможності організму регулювати віддачу тепла в навколишнє середовище.

Основний принцип нормування мікроклімату - створення оптимальних умов для теплообміну тіла людини з навколишнє середовищем. Мікрокліматичні умови виробничих приміщень характеризуються такими показниками:

температура повітря,

відносна вологість повітря,

швидкість руху повітря,

інтенсивність теплового (інфрачервоного) опромінення,

температура поверхні.

Оптимальні значення параметрів мікроклімату приведені в табл. 4.2.

 

Таблиця 4.2 - Оптимальні значення параметрів мікроклімату

Час року

 

Температура повітся, ° С

Відносна вологість, %

Швидкість прямування повітря, м/із

Холодний період

Оптимальна

21-23

60-40

< 0,1

Перехідний період

Припустима

20-22

<75

< 0,2

Теплий період року (t > 10 C)

Оптимальна

22-24

60-40

< 0,2


В даний час для забезпечення комфортних умов використовуються як організаційні методи, так і технічні засоби. До числа організаційних ставляться раціональна організація проведення робіт у залежності від часу року і доби, а також організація правильного чергування праці і відпочинку.

Приміщення оснащено засобами вентиляції, кондиціонування повітря та опальвальною системою. Температура повітря у холодний період року в адміністративних приміщеннях - 23 С, в теплий - 24 С. Відносна вологість повітря - 55 %, а швидкість руху повітря в робочій зоні складає 0,1 - 0,2 м/с.

Робоче місце - це частина простору, у якому менеджер здійснює трудову діяльність, і проводить велику частину робочого часу. Робоче місце, добре пристосоване до трудової діяльності менеджера правильно і доцільно організоване, у відношенні простору, форми, розміру; забезпечує йому зручне положення при роботі і високу продуктивність праці при найменшому фізичному і психічному навантаженні.

Головними елементами робочого місця менеджера є письмовий стіл і стілець. Робоче місце для виконання робіт у положенні сидячи організується відповідно до державних норм[20].

Раціональне планування робочого місця передбачає чіткий порядок і сталість розміщення предметів, засобів праці і документації. Те, що потрібно для виконання робіт частіше, розташовано в зоні легкої досяжності робочого простору.

Моторне поле - простір робочого місця, у якому можуть здійснюватися рухові дії людини.

Максимальна зона досяжності рук - це частина моторного поля робочого місця, обмеженого дугами, що описуються максимально витягнутими руками при прямуванні їх у плечовому суглобі.

Оптимальна зона - частина моторного поля робочого місця, обмеженого дугами, що описуються передпліччями при прямуванні в ліктьових суглобах з опорою в точці ліктя і з щодо нерухомим плечем.

 


4.2.2 Вимоги до організації робочого місця менеджера

Наступні:

оптимальне розміщення предметів праці і документації в зонах досяжності рук;

дисплей розміщається у центрі;

клавіатура у зоні р/д;

принтер знаходиться в зоні а (справа);

документація - в зоні легкої досяжності долоні - а (зліва)

При проектуванні письмового столу варто враховувати таке: висота столу повинна бути обрана з урахуванням можливості:

нижня частина столу повинна бути сконструйована так, щоб маркетолог міг зручно сидіти, не був змушений підгортати ноги;

поверхня столу повинна мати властивості, що виключають появу відблисків у поле зору маркетолога;

конструкція столу повинна передбачати наявність висувних ящиків (не менше 3 для збереження документації, листингів, канцелярських приналежностей, особистих речей).

Параметри робочого місця вибираються відповідно до антропометричних характеристик. При використанні цих даних у розрахунках варто виходити з максимальних антропометричних характеристик (М+2).

При роботі в положенні сидячи рекомендуються такі параметри робочого простору:

ширина не менше 700 мм;

глибина не менше 400 мм;

висота робочої поверхні столу над статтю 700-750 мм.

Оптимальними розмірами столу, які і використовуються на підприємстві є:

внсота 710 мм;

довжина столу 1300 мм;

ширина столу 650 мм.

Поверхня для листа повинна має 40 мм у глибшу і 600 мм у ширину. Під робочою поверхнею повинно бути передбачений простір для ніг:

висота не менше 600 мм;

ширина не менше 500 мм;

глибина не менше 400 мм.

Важливим елементом робочого місця менеджера є крісло. Воно виконується відповідно до ДЕРЖСТАНДАРТ 21.889-76. При проектуванні крісла виходять із того, що при будь-якому робочому положенні менеджера його поза повинна бути фізіологічно правильно обгрунтованою, тобто положення частин тіла повинно бути оптимальним. Для задоволення вимог фізіології, що випливають з аналізу положення тіла людини в положенні сидячи, конструкція робочого сидіння повинні задовольняти таким основним вимогам:

припускати можливість зміни положення тіла, тобто забезпечувати вільне переміщення корпуса і кінцівок тіла;

І припускати регулювання висоти в залежності від росту працюючої людини (у межах від 400 до 550 мм):

мати злегка увігнуту поверхню,

мати невеличкий нахил.

Важливим моментом є також раціональне розміщення на робочому місці документації, канцелярських приналежностей, що повинно забезпечити працюючому зручну робочу позу, мінімальні траєкторії переміщення працюючого і предмета праці на даному робочому місці.

Створення сприятливих умов праці і правильне естетичне оформлення робочих місць на виробництві має велике значення як для полегшення праці менеджера так і для підвищення його працездатності, що позитивно впливає на продуктивність праці. Фарбування приміщень і меблів повинне сприяти створенню сприятливих умов для зорового сприйняття, гарного настрою. У службових приміщеннях, у яких виконується одноманітна розумова робота, що потребує значної нервової напруги з великого зосередження, фарбування повинне бути спокійних тонів - малонасичені відтінки холодного зеленого або блакитного кольорів.

 

4.3 Аналiз шкідливих факторів на робочому місці менеджера

 

При розробці оптимальних умов праці менеджера необхідно враховувати освітленння і рівень шуму, вібріцій, інфра- та ультразвук.

Раціональне освітлення робочого місця є одним із найважливіших чинників, що впливають на ефективність трудової діяльності людини, ще попереджують травматизм і фахові захворювання. Правильно організоване освітлення створює сприятливі умови праці, підвищує працездатність і продуктивність праці. Освітлення на робочому місці повинно бути таким, щоб робітник міг без напруги зору виконувати свою роботу. Стомлюваність органів зору залежить від ряду причин: недостатність освітленості, надмірна освітленість, неправильний напрямок світла.

Недостатність освітлення призводить до напруження зору, послабляє увагу, призводить до настання передчасної стомленості. Надмірно яскраве освітлення викликає осліплення, подразнення і різь в очах. Неправильний напрямок світла на робочому місці може створювати різкі тіні, відблиски, дезорієнтувати працюючого. Всі ці причини можуть призвести до нещасного випадку або профзахворювань, тому настільки важливий правильний розрахунок освітлення.

Розрахунок освітлення робочого місця зводиться до вибору системи освітлення, визначенню необхідного числа світильників, їхнього типу ї розміщення. Процес роботи менеджера відбувається в таких умовах, коли природне освітлення - недостатнє або відсутнє. Виходячи з цього на робоче місяця менеджера застосовується штучне освітлення.

Штучне освітлення виконується за допомогою електричних джерел світла двох видів: ламп накалювання і люмінесцентних ламп. Будемо використовувати люмінесцентні лампи, що у порівнянні з лампами накалювання мають істотні переваги:

по спектральному складі світла вони близькі до денного, природного освітлення;

володіють більш високим ККД (у І 5-2 разу вище, чим ККД ламп накалювання);

мають підвищену світловіддачу (у 3-4 разу вище, чим у ламп накалювання);

більш тривалий термін служби.

У данному приміщенні використано поєднане освітлення. Природне освітлення бічне, одностороннє; розташовано 2 бокові світлові отвори з подвійним склом. На робочому місці в світлу пору доби коефіцієнт природної освітленості (КПО) 1,5%. Штучне освітлення виконано у вигляді загального освітлення. У темний час доби рівень освітлення не достатній, оскільки він не відповідає ДБН В.2.5-28-2006 Державні норми України "Природне І штучні освітлення" і ДСанПіН 3.3.2.-007-98.Рівень освітленості робочої поверхні при роботі з документами повинен становити 300-500 лк. Фактична освітленість в робочому приміщенні дорівнює 310 лк, що відповідає нормам.

Нормування шуму.

Встановлено, що шум погіршує умови праці, роблячи шкідливий вплив на організм людини. При тривалому впливі шуму на людину відбуваються небажані явища: знижується гострота зору, слуху, підвищується кров’яний тиск, знижується увага. Сильний тривалий шум може стати причиною функціональних змін серцево-судинної і нервової систем.

Відповідно до ДЕРЖСТАНДАРТУ 12.1.003-88 ("Шум. Загальні вимоги безпеки") характеристикою постійного шуму на робочих місцях є середньо квадратичні рівні тисків в октавних смугах частот із середиьогеометричними стандартними частотами: 63, 125, 250, 500, 1000, 2000, 4000 і 8000 Гц. У цьому Держстандарті зазначені значення гранично припустимих рівнів шуму на робочих місцях підприємств. Для помешкання де працюють менеджери рівні шуму не повинні перевищувати відповідно: 71, 61, 54, 49, 45, 42, 40, 38 д. Ця сукупність восьми нормативних рівнів звукового тиску називається граничним спектром.

На робочому місці менеджера джерелами шуму, як правило, є технічні засоби, такі як - комп'ютер, принтер, вентиляційне устаткування, а також зовнішній шум. Вони видають досить незначний шум, тому в приміщенні достатньо використовувати звукопоглинання. Під звукопоглинанням розуміють властивість акустичних оброблених поверхонь зменшувати інтенсивність відбитих ними хвиль за рахунок перетворення звукової енергії в теплову. Звукопоглинання являється достатньо ефективним заходом щодо зменшення шума. Найбільше вираженими звукопоглинаючими властивостями володіють волокнисто- пористі матеріали: фибролитові плити, скловолокно, мінеральна вата, поліуретановий поропласт, пористий полівінілхлорид і ін. До звукопоглинаючих матеріалів ставляться лише ті, коефіцієнт звукопоглинання котрих не нижче 0.2.

СН 3223-85 "Санітарні норми допустимих рівнів шуму на робочих місцях", ГР № 2411-81 "Гігієнічні рекомендації по встановленню рівнів шуму на робочих місцях з урахуванням напруженості та тяжкості праці". Рівні шуму на робочих місцях осіб, що працюють з відеотерміналами та ЕОМ, визначені ДСанПіН 3.3.2-007-98.

 

4.3.1 Розрахунок рівня шуму в примищенні менеджерів

Робоче місце менеджера оснащено наступним устаткуванням: вінчестер в системному блоці, вентилятор систем охолоджування ПК, МОНІТОР, клавіатура, принтер і сканер.

Для розрахунку рівня шуму в примищенні з ПК, потрібно розрахувати і урахуванням рівню шуму кожного джерела шуму, а також з урахуванням кількості ПК, що знаходяться в приміщенні[25].

Рівні звукового тиску джерел шуму, що діють на менеджера представлені в таблиці 4.3.

 

Таблиця 4.3 - Рівні звукового тиску джерел шуму, що діють на менеджера

Джерело шуму

Ривень шуму, дБ

Вінчестер

40

Вентилятор

45

Монітор

17

Клавіатура

10

Принтер

45

Сканер

42

 

Рівень шуму, що виникає від декількох джерел, які працюють одночасно, підраховується на основі принципу енергетичного складання шуму декількох джерел:

= 10*lg∑i=n 100,*1li (4.1)

 

де Li - рівень звукового тиску і-го джерела шуму,

n - кількість джерел шуму.

Для розрахунку загального рівня шуму, при двох джерел і різною інтенсивністю, корисгають формулою:

= Lб + ∆L (4.2)

 

де - більший рівень з двох, що сумуютьем,

∆L - додаток у дБ, значення якого залежить від різниці між більшим і меншим рівнями.

При трьох і більше джерелах шуму сумування виконується послідовно. Спочатку визначають суму рівнів першого і другого джерел (починаючи з більших) за формулою (4.2), а потім отриману суму, вважаючи її рівнем одного рівнозначного джерела, складають з рівнем третього джерела за тією ж формулою і т.д.

При різниці рівнів двох шумів більше 10дБ більш інтенсивний з них практично заглушає менший. Звідси витікає, що для зменшення загального шуму від кількох джерел слід насамперед знижувати рівень шуму найбільш інтенсивного джерела[25].

Розразуємо рівень шуму для приміщення в якому працює чотири ПК. При цьому кожний з ПК має своє облаштування:

1 ПК: вінчестер, вентилятор, монітор, клавіатура, принтер і сканер;

2 ПК: вінчестер, вентилятор, монітор, клавіатура;

З ПК: вінчестер, вентилятор, монітор, клавіатура, принтер;

ПК: вінчестер, вентилятор, монітор, клавіатура, сканер;

Розрахуємо рівень шуму для кожного з ПК, скориставшись формулою (4.1):

ПК: L1= 49,5 дБ

ПК: L2= 46,19 дБ

ПК: L3= 48,65 дБ

ПК: L4= 47,59 дБ

 

4.4 Пожежна небезпека об'єкта проектування

 

Пожежна безпека - стан об‘єкта, при якому з регламентованою ймовірністю виключається можливість виникнення та розвиток пожежі і впливу на людей її небезпечних факторів, а також забезпечується захист матеріальних цінностей.

Причинами пожеж та вибухів на підприємстві є порушення правил і норм пожежної безпеки, невиконання Закону "Про пожежну безпеку".

Небезпечними факторами пожежі і вибуху, які можуть призвести до травми, отруєння, загибелі або матеріальних збитків є відкритий вогонь, іскри, підвищена температура, токсичні продукти горіння, дим, низький вміст кисню, обвалення будинків і споруд. За стан пожежної безпеки на підприємстві відповідають її керівники, начальники цехів, майстри та інші керівники.

Причини виникнення пожеж:

несправність електрообладнання - 23%;

куріння в неналежному місці - 18%;

перегрів внаслідок тертя в несправних вузлах машин -10%;

перегрів пальних матеріалів - 8%;

контакти з пальними поверхнями через несправність котлів, печей, димоходів - 7%;

контакти з полум'ям, запаленнявідполум'ягорілки - 7%;

запалення відпальних часток (іскри) від установок та устаткування для спалювання - 5%;

самозапалювання пальних матеріалів - 4%;

запалювання матеріалів при різці та зварюванні металу - 4%.

необережне поводження з вогнем (куріння у недозволених місцях, газом, бензином, несправність електрообладнання і т. д.);

природніявшца (удар блискавки, самозагоряння торфу і т.ін.).

Найчастіше пожежі з фатальними наслідками виникають при порушенні правил безпеки і віднеобережного поводження з вогні (несправність електро обладнання, необережність при курінні, перебування у нетверезому стані та ін.).

Категорія приміщення в яких експлуатуються відеотермінали та ЕОМ визначена категорія "Д" з вибухопожежної і пожежної безпеки відповідно до НАПБ Б 3.002-2007 "Нормы определения категорій помещений, зданий и наружных установок по взрывопожарной и пожарнойопасности", та клас зони П-Па згідно з ПВЕ. Відповідні позначення нанесені на вхідні двері приміщення.

Будівлі і ті їх частини, в яких розташовуються ЕОМ, мають II ступінь вогнестійкості. Приміщення відокремлені від приміщень іншого призначення протипожежними стінами, межа їх вогнестійкості визначена відповідно до СНиП 2.01.02-85 "Протипожежні норми".

Для гасіння пожеж призначені у кожному будинку ділянки - внутрішній протипожежний водопровід згідно з СНиП 2.04.01-85 "Внутрішній водопровід і каналізація", та СНиП 2.04.02-84 "Водопостачання. Зовнішні мережі та споруди".

В приміщенні менеджерів знаходяться З столи ДСП, З ПК, принтер, 4 стільці з ДСП, з пластиком та шкірою, шафа для зберігання документів з ДСП, стіни оброблені водоемульсійною фарбою, на підлозі - лінолеум.

Приміщення з ЕОМ оснащене системою автоматичної пожежної сигналізації відповідно до вимог Переліку однотипних за призначенням об’єктів, які підлягають обладнанню автоматичними установками пожежогасіння та пожежної сигналізації, затвердженого наказом МВС України від 20.11.97 № 779, та СНиП 2.04.09-84 "Пожежна автоматика будинків і споруд" з димовими пожежними сповіщувачами та переносними вуглекислотними вогнегасниками ОУ-2 (ТУ У 29.2-13485476-012-2005) з розрахунку' 2 шт, на кожні 20 м² площі приміщення і відповідають ДСТУ 3675-98, ДСТУ 3734-98. Наступна дата перезаряджування -2014р. Годин до гасіння пожежкласу "В" відповідно ГОСТ 27331-87.

В приміщенні встановлені теплові пожежні сповіщувачі, розроблено і вивішено на видному місці план евакуації людей на випадок пожежі.

При виникненні пожежі вже на першій стадії виділиться теплота, токсичні продукти згоряння, можливі обвалення конструкцій. Тому слід враховувати необхідність евакуації людей у визначені строки. Показником ефективності процесу евакуації є час, протягом якого люди можуть при необхідності залишити окремі приміщення і будівлю загалом. Безпека евакуації досягається тоді, коли тривалість евакуації людей з окремих приміщень і будинку в цілому менша критичної тривалості пожежі, і становить небезпеку для людини. Мінімальна ширина шляхів евакуації - не менше 1 м, дверей - м. Двері на шляхах евакуації мають відчинятися у напрямку виходу зі споруди. На підприємстві "Зелена хвиля" все з вищеназваного організовано і встановлено згідно норм та стандартів.

Приміщення, у якому працює менеджер відноситься за показниками пожежо- та вибухонебезпечністі до категорії Д, так як в кабінеті немає легкозаймистих речовин, а матеріали знаходяться в холодному стані[20].

Отже проаналізувавши умови праці на підприємстві "Зелена хвиля" можна сказати, що створені умови забезпечують комфортну роботу. На підставі вивченої літератури по даній проблемі, були зазначені оптимальні розміри робочого столу і крісла, робочої поверхні, а також проведений вибір системи оптимального освітлення виробничого приміщення. Дотримання умов, що визначають оптимальну організацію робочого місця менеджера дозволить зберегти гарну працездатність протягом усього робочого дня, підвищить, як у кількісному, так і в якісному відношеннях продуктивність праці спеціаліста-менеджера. Пропозицією для підприємства "Зелена хвиля" запропоновано - оснащення майданчика для відпочинку, так як праця менеджера та більшості працівників підприємства являється розумовою і організм іх потребує психологічної розгрузки і відпочинку. Це відзначиться не тільки на спокійному ненапруженому психологічному стані працівників, іх взаємин, а і на якості праці працівників, ії продуктивності.

 


Висновки

 

Всебічне вивчення і аналіз конкурентоспроможності фірми - важливий напрямок маркетингових досліджень, має метою уточнення питань привабливості ринків, і використовується для вироблення стратегії фірми в області виробництва і збуту.

Формула конкурентоспроможності = якість + ціна + обслуговування. Невірно було б думати, що зміцнення конкурентоспроможності фірми можна домогтися просто за рахунок швидкої реакції на зміни запитів споживачів або намірів основних конкурентів. У сучасних умовах зміни в техніці та технологіях виробництва, поліпшення в випускаються виробах відбуваються не під тиском зовнішнього середовища (у вигляді вимог маркетингу або при появі нових інженерних розробок), а постійно (прогнозуючи, передусім майбутні потреби і варіанти дій конкурентів щодо їх задоволення).

У роботі були викладені проблеми конкурентоспроможності підприємства. Розглянута тема, в даний час, надзвичайно актуальна, так як конкурентна позиція фірми є непорушною чинником комерційного успіху.

У роботі були розкриті суть і поняття конкуренції та конкуренто-спроможності, концепція конкурентної переваги, фактори, що впливають на конкурентоспроможність підприємства; наводиться методика порівняльного аналізу конкурентів; проведений аналіз конкурентоспроможності підприємства на прикладі ПП "Зелена хвиля", а також викладені пропозиції щодо підвищення конкурентоспроможності даного підприємства.

Оцінюючи можливості підприємства і ранжуючи їх привабливість, необхідно пам'ятати, що інтереси фірми повинні відповідати інтересам споживачів. Не кожна фірма має достатньо хороші позиції, щоб використовувати всі існуючі на ринку можливості - деякі компанії є більш конкурентоспроможні, ніж інші, а деякі можуть бути взагалі безнадійно вибути з боротьби або обмежуватися більш скромною роллю. Сильні і слабкі сторони компанії, а також її здатність конкурувати, дозволяють їй краще використовувати одні можливості, ніж інші. Найбільш вигідними для фірми є ті можливості ринку, які забезпечують компанії максимальне зростання прибутку, тобто при яких фірма набуває конкурентні переваги, а також ті, які є прийнятними для компанії у фінансовому відношенні.

У роботі передбачаються наступні заходи, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності підприємства:

вдосконалення системи управління запасами;

впровадження спеціалізованого програмного забезпечення.

Таким чином, аналіз конкурентоспроможності підприємства - один з найдієвіших інструментів маркетингових досліджень. Конкурентоспро-можність дозволяє підприємству успішно виживати в жорстких умовах конкурентної боротьби, випереджати конкуруючі фірми і займати більш вигідні позиції на ринку. Підприємство повинно постійно перебувати в стані відстеження не тільки ініціатив конкурентів, а й часу, щоб передбачити найменші ознаки змін та швидко на них прореагувати.

 


Список використаних джерел

 

. Абрамян Е. Глобализация в современном мире /Е.Абрамян //Международная экономика. - 2007. - №5.- С. 4-12.

. Азоев Г.П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика./Г.П. Азоев - М.: Центр экономики и маркетинга.-1996- 31с.

. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999.

Бобров В.Я. Основи ринкової економіки /В.Я. Бобров. - К.: Либідь - 1995. -С. 320

. Волынский Г. О конкурентных преимуществах в условиях глобализации /Г.О. Волынский //Экономика Украины. - 2006. - №12.- С. 68-72.

. Гальчинский А.С. Трансрыночные трансформации /А.С. Гальчинский //Экономическая теория. - 2007. - №1.- С. 3-12.

. Горбашко Е.А. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продукции. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

. Дем'яненко А.Г. Формирование модели комплексного анализа зффективности внешнезкономической деятельности предприятия. // Економіка, фінанси, право. - 2005. - № 2. - с. 22-28

. Должанський І.3.,3агорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства. -К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 384 с.

. Єфремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 1998.

. 3озульов О.В., Писаренко Н.Л. Ринкове позиціонування: з чого починається створення успішних брендів. - К.: Знання-Прес, 2007. - 199 с.

. Князевский Б.А., Липкин Б.Ю. электроснабжение промышленных предприятий. - М.: Высш. шк., 1986. - 286 с.

. Лук'яненко Д.Г. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації. -К.: КНЕУ, 2006.- 538 с.

. Материальный баланс процесса горения. Д.Г. Снегирев. Учебно-методическое пособие. Иваново 2003 - 33 с;

. Магомедов Ш.Л. Определение показателей конкурентоспособности товаров. - СТК. - №9. - 315с.

. Международные экономические отношения: учеб.: под ред. Н.Н. Ливенцева. - М.: Росс - ПЭН, 2001. - 263 с.

. Офіційний сайт Комітету статистики України [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://www.ukrstat.gov.ua/

. Пересада А.А.. Управління інвестиційним процесом. - К.: Лібра, 2002. - 472 с.

. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. и с предисловием В.Д. Щетинина. - М.: Междунар.отношения, 1993. - 896с.

. Правила устройства электроустановок. - М.: Энергоатомиздат, 1986. - 648 с.

. Прогнозирование допустимого уровня шума. М.Ю. Кошмаров. - М: 2002 г.

. Продиус Ю.И. Экономика предприятия, Харьков, 2004. - 11с.

. Процесса шума. Д.Г. Снегирев. Учебно-методическое пособие. Иваново 2003 - 33 с;

. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, Минск,2002 - 16с.

. Соколенко С.І. Сучасні світові ринки та Україна.- К.: Демос, 2006.- 326 с.

. Справочник руководителя измерения уровня шума. В.П. Иванников, П.П. Клюс. - М: Стройиздат, 1987 - 286 с;

. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 312с.

. Хміль Ф. І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища школа, 2005. - 76с.

. Штатна документація ПП "Зелена хвиля".

. Яровая И. Интернет как инструмент продвижения продукции промышленных предприятий / И.Яровая //Экономика Украины. - 2006. -№12.- С. 48-53.


ДЕТАЛИ ФАЙЛА:

Имя прикрепленного файла:   Диплом по эктеории Рекомендації для підвищення конкурентоспроможності підприємства Зелена хвиля.rtf

Размер файла:    1.09 Мбайт

Скачиваний:   293 Скачиваний

Добавлено: :     11/13/2016 23:01
   Rambler's Top100    Š ⠫®£ TUT.BY