Введение

кандидат работа должность менеджер

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Эксперты подсчитали, что цена, которой приходится расплачиваться за прием на работу неподходящей кандидатуры колеблется от 20% до 200% годового оклада. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена тем, что оценка кандидатов при приеме на работу помогает:

Снизить текучесть кадров на 5%-10% и более;

Уменьшить время найма сотрудников на 50%, одновременно снизив стоимость найма;

Увеличить эффективность интервью при приеме на работу ;

Установить сотрудникам оклад, соответствующий квалификации.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заявления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский осмотр; 7) принятие решения.

Цель данного дипломного проекта - охарактеризовать основные методы оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Работа для Вас - Rabota.ru», дать рекомендации по совершенствованию системы оценки кандидатов на должность менеджера по продажам.

В соответствии с актуальностью темы данного проекта при написании

работы перед нами стояли следующие цели и задачи:

. Рассмотреть с теоретической точки зрения процесс оценки кандидатов при приеме на работу;

. На примере ООО «Работа для Вас - Rabota.ru» описать, как на практике применяются различные методы оценки кандидатов при приеме на работу;

. Предложить пути совершенствования оценки кандидатов на должность в ООО «Работа для Вас - Rabota.ru».

Объектом исследования является процесс оценки кандидатов на должность менеджера по продажам при приеме на работу в ООО «Работа для Вас - Rabota.ru».

Предмет исследования - методы оценки кандидатов при приеме на работу.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, в котором подводится общий итог проделанной работы.

Работа проиллюстрирована таблицами и рисунками. При написании проекта использовались труды отечественных и зарубежных авторов, законодательные акты РФ, литература по проблемам управления персоналом, менеджменту, экономике труда, статьи в специализированных журналах.

Вероятной практической ценностью выпускной квалификационной работы является возможность использования разработанных рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала в практической деятельности ООО «Работа для Вас - Rabota.ru».

Глава 1. Теоретические основы методов оценки кандидатов при приеме на работу

.1 Методы оценки кандидатов при приеме на работу

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа организации для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении. Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют вне зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.

Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям. На каждом методе отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Еще один важный момент - любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. [7, 29] Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Интересно, что надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

,1 - 0,2 - традиционное интервью

,2 - 0,3 - рекомендации

,3 - 0,45 - профессиональные тесты

,5 - 0,6 - структурированное интервью, интервью по компетенциям

,5 - 0,7 - когнитивные и личностные тесты

Подход к выбору процедур оценки персонала подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. [13, с.59]

Методы, которые принимаются при отборе:

) Предварительная отборочная беседа.

) Анкетирование.

) Собеседование.

) Тестирование.

) Проверки рекомендаций и послужного списка.

) Испытание

Предварительная отборочная беседа

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. В ряде случаев желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.

Анкетирование

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность в вопросах используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле, и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости.

Назначение метода двоякое. Наряду с решением задачи отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на последующих этапах, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

)соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

) соответствие практического опыта характеру должности;

) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебном заведении, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в работе в случае найма. Часто анкеты содержат данные о количестве отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т. д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнений в прошлом, устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником.

Претендент обязан также указать недостатки в здоровье, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования (уже из ограниченного круга наиболее вероятных претендентов) в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые организация стремится получить ответ, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других (чаще) - уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя сведения у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируются. Особое внимание в анкете уделяется всем обстоятельствам, связанным с предшествующей работой претендента.

Правила составления анкеты

Вопросы могут быть любыми, которые вы посчитаете нужными, даже если они будут личными. Спрашивайте про личную жизнь, к примеру, замужем (женат ли), есть ли дети, сколько им лет и т.д. Если вас будут спрашивать, зачем вам знать такие личные моменты, отвечайте, что все, что касается работы (а вы нанимаете сотрудника), личным для вас не является. И это на самом деле так. Вопросы о личной жизни следует задавать спокойно-нейтральным тоном, вежливо и тактично. У многих людей беседы о личной жизни вызывают весьма болезненную реакцию. Если человек на вопросы не отвечает либо отвечает уклончиво, и он вам не понравился - это возможный повод не брать его на работу. У молодежи обязательно спрашивайте, что с родителями, где они живут, какие с ними отношения. Это позволит вам понять, будет ли человек отпрашиваться на поездки, есть ли у него психологические проблемы. Если не хотите прямо спрашивать такие вопросы, дайте перед собеседованием соискателю самому заполнить анкету.

В анкете на каждую графу необходимо оставлять достаточно места для записи. Не забудьте оставить его и для собственного комментария. Могут присутствовать дополнительные графы. Для некоторых руководителей важным является отсутствие судимости. Корректируйте анкету в соответствии со своими требованиями. Главное, чтобы она была на собеседовании. Эта же анкета позволит вам сократить время собеседования, покажет, какой у человека почерк. Вы увидите, на какие вопросы кандидат ответил, на какие нет, как он ответил. Тоже дает весьма неожиданный результат. Иногда собеседование заканчивается на просмотре анкеты. Вопросы в анкете должны отражать то, что вы хотите узнать от будущего работника. К примеру, секретарь должен уметь быстро печатать на компьютере, знать делопроизводство, иметь хороший почерк, сотрудник на телефоне должен обладать хорошей, дикцией и не бояться общения, грузчик - иметь хорошее здоровье и хотя бы среднее образование и т. д. и т. п. Каждый должен быть на своем месте. Если вы возьмете на должность грузчика человека с высшим либо специальным образованием, то получите сотрудника с большим комплексом неполноценности. Опять же вопрос, если у него есть специальность, почему он пошел на эту должность. Все профессии нужны, все профессии важны. И хорошего грузчика найти ничуть не легче, чем хорошего инженера.

Собеседование

Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

Существуют несколько видов собеседования:

проводимые по схеме;

слабо формализованные;

выполняемые не по схеме.

В процессе собеседования происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов.

Перед проведением собеседования необходимо ознакомится с заявлением кандидата. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации [35].

Но опыт показывает, что чтение заявления может настроить за или против претендента еще до встречи с этим человеком. Если Вы не будете осторожны с выводами, то чтение заявления может подтолкнуть Вас к определенному решению, и в последующем собеседовании Вы будете искать только подтверждение уже сложившемуся у Вас представлению, В большинстве случаев это так. Поэтому не торопитесь составлять преждевременное заключение. Используйте заявление только для того, чтобы определить какие вопросы Вы хотите, выяснить во время собеседования.

Проверьте наличие рекомендации или отзывов о данном кандидате (воспользуйтесь советами специалистов и прочтите их после отборочного собеседования в ходе принятия окончательного решения о кандидате: здесь срабатывает тот же самый феномен преждевременного заключения).

Структурированное собеседование

В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное. Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации. Результаты структурированного собеседования подробно документируются. Таким образом, проведение структурированных собеседований является весьма сложной процедурой. Но она оправданна, особенно при подборе работников на наиболее ответственные должности.

При проведении собеседований, в какой бы форме они ни проводились, обязательно записывайте свои наблюдения, впечатления о кандидатах.

Четко структурированное собеседование обеспечивает более объективный отбор и равенство условий. Если всем кандидатам предлагаются одни и те же вопросы в одной и той же последовательности (не забудьте обязательно документировать проведенное собеседование), то легче будет и сравнивать кандидатов.

Собеседование «один на один»

Преимущества:

Легко договориться об удобном для вас обоих времени и месте.

Непринужденная беседа в неофициальной обстановке.

Кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность.

Для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном направлении.

Недостатки:

Возможно, это ненадежный метод оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, что может сказаться на выборе).

Вы можете оказаться плохим интервьюером, не способным оценить подходящего кандидата.

Вы можете быть неопытным, и вам будет сложно принять решение.

Групповое интервью

В малом бизнесе группа может состоять из вас, непосредственного начальника и, если работа специализированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта кандидата).

Преимущества:

Более справедливый и точный метод оценки, так как все интервьюеры не могут быть предубежденными против одного кандидата.

Интервьюеры могут распределить между собой ответственность за задаваемые вопросы и решения, принимаемые при выборе.

Это произведет более сильное впечатление на кандидата.

Легче делать заметки о кандидате без нарушения хода беседы.

Недостатки:

Кандидат может нервничать в присутствии нескольких человек.

Может оказаться сложным собрать всех кандидатов и интервьюеров вместе.

Могут создаться напряженные отношения между интервьюерами, если один попытается преобладать над другими.

В западной литературе рассматриваются варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview). Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах. Например, ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали, если…», а в моделирующем собеседовании - «Что Вы делали, когда…». При проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы.

Само собеседование.

Прежде всего, нужен четко составленный план. Хорошо продуманная процедура отборочного собеседования, разбитая на ряд логических блоков или групп вопросов, даст Вам возможность результативно провести интервью и покажет, что Вы должны выяснить в ходе его. Хорошо сформулированные требования к персоналу дадут Вам готовую структуру, а она. В свою очередь - точные критерии оценки профессионального мастерства, квалификации и качеств, которые Вы должны выявить в кандидате.[37]

Вы должны определить те признаки в повелении кандидатов, по которым сможете решить, будут ли они справляться со своей работой. Наиболее очевидными являются такие факторы, как наличие необходимой квалификации и опыта работы. Но нет необходимости выяснять эти вопросы во время собеседования; Вы можете это выяснить из заявлений кандидатов. Значит, следует ориентироваться на какие-то другие показатели. То есть вопрос состоит в том, какие основные моменты должны быть содержанием отборочного собеседования.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

Сможет ли кандидат выполнять данную работу?

Будет ли он выполнять ее?

Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например, что свидетельствует о том. что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Вы будете правы, если используете все эти характеристики. Но на минутку задумайтесь и над такими вопросами:

не случайный ли это набор характеристик?

не перекрываются ли многие из них?

легко ли и возможно ли их оценить? Если учесть эти опасения, то станет ясно, что план проведения отборочного собеседования должен включать следующие основные пункты:

. Перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

. Эти критерии не должны перекрывать друг друга: они должны быть продуманно сгруппированными и отличающимися друг от друга.

. Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

Итак, у Вас есть план, который базируется на подготовленных Вами требованиях к персоналу и помочь» Вам в получении ответов на три главных вопроса. Но как?

Некоторые вопросы представляют собой фактические данные и их легко проверить: например, внешний вид предыдущая работа. квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Не можете же Вы, в самом деле, ставить вопросы так: "Вы умны?", или "Продемонстрируйте мне Ваши способности " (если даже и зададите, то ответы, в лучшем случае, будут сомнительны) Информация, которую Вы хотите получить об этих качествах, должна добываться косвенным путем и подводить Вас к соответствующим выводам. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д. [30]

Если Вы согласны с ранее высказанным предположением, что кроме вопроса о том, сможет ли претендент выполнять данную работу. Вы захотите также узнать, будет ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда вы должны будете собирать сведения о том, что представляет собой претендент. И если Вы упустите из Вашего поля зрения такие важные области человеческой жизни, как занятия людей в свободное время и годы их учебы, то лишите себя очень обширных источников информации. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они проводят свободное время, поможет получить ясное представление о них. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хобби) помешать работе? Какие виды деятельности интересуют или волнуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить, и являются ли люди Вашей организации именно такими людьми?

Проведение собеседования.

Итак, все приготовления закончены. Вы приглашаете претендента. Большинство специалистов считают, что для создания непринужденной обстановки и лучшего установления коммуникации было бы всегда лучше самому приглашать кандидата. Дайте претенденту понять, что Вы тоже человек, поэтому затраченные несколько минут на создание непринужденной обстановки это время, которое Вы с лихвой окупите во время официальной части собеседования.

Ваша цель - получить от него информацию, "разговорить" претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% - Вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы.

Второе, что Вы должны уметь - это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем Вы хотите.

Третье важное умение - умение слушать (слушать - значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать).

Четвертое умение - умение составлять суждение или принимать решение.

Если в ходе собеседования пытаются оказывать давление на заявителя (например, задавая вопросы враждебным тоном или, намерено прерывая заявителя), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимого собеседования. Распространенная ошибка - тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий собеседования кадровик основывает свое мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать подобной ошибки, проводящий собеседование должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

На что стоит обратить внимание при проведении собеседования:

Кандидат сменил много мест работы. Больше, чем одно место работы в год, - сигнал тревоги. Следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте не меньше чем 2-3 года.

Красочные описания собственных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения.

Туманно сформулированные названия должностей. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что в вашей.

Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.

Приведу краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования:

) Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

) Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

) Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.

) Решение следует принимать только на основе всей необходимой информации.

) Собеседование необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными для отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему па работу.

Тестирование

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тестирование.

Широко известны тесты на определение интеллектуального уровня н графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека. Однако для проведения тестирования требуются специалисты. Важно хорошо знать обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимать, когда необходимо обращаться к специальным службам.

Специалисты этих служб имеют в своем распоряжении широкий арсенал так называемых психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных видов работ.

В пользу достоверности и надежности некоторых тестов свидетельствует тот факт что, в отличие от собеседования, результаты тестирования не зависят от способности интервьюера контролировать ход собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во всем многообразии получаемых ответов. В тестах вопросы задания тщательно сформулированы и одинаковы для всех претендентов.

Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу представлен в таблице 1.

Существуют различные тесты для оценки таких характеристик, как:

профессиональная подготовка - знания и навыки;

интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

наклонности - специальные качества, такие, как умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;

интересы - определяется сфера интересов человека в качестве его пригодности к определенным видам работ:

личностные качества - аспект очень спорный, но призванный определять темперамент, характер человека, а также является он интровертом или экстравертом и т д.;

физические характеристики

Таблица 1 - Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

Проверка рекомендаций и послужного списка

В последние годы основным методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок. Обычно оно следует за анкетированием. В анкете кандидата просят указать несколько близко знающих его лиц, которые могут подтвердить сообщенные сведения и дополнительно охарактеризовать его как работника.

Одновременно фирма оговаривает свое право на независимый сбор сведений, необходимых для принятия решений о найме. Иногда запрашивается информация о коллегах, приятелях, старших товарищах, родственниках, учителях, которые могли бы охарактеризовать обратившегося за работой.

Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя по телефону. Если соискатель претендует на управленческую должность, кадровые службы интересуются стилем его руководства, отношением к новому, умением работать с людьми, отношением к принятию на себя ответственности за решения.

В части проверки фактических сведений специалистов кадровой службы чаще всего интересует уровень оплаты на прежнем месте работы, размер премирования; объем и качество выполняемой работы, сведения о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в том числе по болезни), здоровье работника, причины увольнения.

Испытание

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Но есть мнение, что более объективное решение о выборе наиболее подходящего кандидата принимается в результате применения метода профотбора.

Профотбор - это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности. В процессе профотбора выделяют несколько этапов.

На первом этапе важное значение принадлежит разработке и составлению психoграмм, т. е. описанию психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В психограмму входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Нередко руководители считают только свои личностные особенности в наибольшей соответствующими содержанию работы и ситуации. Соответственно, подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров. Как правило, результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы работы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов становится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль управления из лиц, обладающих различными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональным задачам, чем один, пусть даже универсально одаренный человек.

Важно определить один или несколько интегральных показателей, характеризующих способности человека по выполнению наиболее ответственных сторон профессиональной деятельности. Например, для машиниста тепловоза - способность человека сохранять в условиях длительного монотонного воздействия высокий уровень готовности, к экстренным действиям, бдительность, а для водителя - психофизиологические качества, наиболее сильно влияющие на безопасность движения: внимательность, быстрота ориентировки и предвидения.

Второй этап отбора включает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность. К психодиагностическим методикам и тестам предъявляются следующие требования:

) прогностическая ценность методики - характеризует возможность методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности;

) надежность методики - характеризует стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях одного и того же человека;

) дифференцированность методики - означает, что каждая методика должна оценивать строго определенную функцию психики человека.

Существуют самые различные тесты, например тесты для выявления интересов, склонностей, предпочитаемых форм деятельности, тесты для установления принадлежности человека к тому или иному психологическому типу или типу нервной системы, темперамента; тесты для выявления уровня развития определенных способностей памяти, мышления, внимания, восприятия человека, для выявления одаренности. Примером теста для изучения способностей может служить американский комплекс тестов САТВ - это батарея тестов для определения общих способностей человека. Он состоит из 12 тестов, измеряющих 9 различных способностей: общий уровень интеллекта - умение понимать указания: способность воспринимать абстрактные принципы, умение рассуждать и оценивать; владение словом - способность быстро понимать значение слов и эффективно пользоваться ими; владение числом - умение быстро и точно производить арифметические действия; пространственная ориентация - мысленное восприятие геометрических фигур в двухмерном и трехмерном пространстве, представление движений объектов в пространстве; восприятие формы; восприятие и выделение существенных деталей в речи и табличных материалах; моторная координация глаз, рук, пальцев - подвижность пальцев, ловкость рук. Этой батареи тестов достаточно для установления возможностей использования того или иного человека в той или иной профессиональной деятельности. Однако для точного определения профпригодности человека к какой-либо конкретной профессии более эффективно использование специализированной батареи тестов, подобранных для выявления уровня развития именно тех психологических качеств и способностей человека, которые профессионально необходимы для данной специальности.

Анализ зарубежной практики показывает, что профотбор, осуществляемый на современной научной основе, позволяет обеспечить надежность и безопасность работы людей различных профессий.

Следующий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений: о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; вероятность адаптации к профессии, возможности появления экстремальных ситуаций и воздействий.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого типа, где требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая проф. пригодность, в профотборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по1 максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму).

В ряде случаев целесообразно проводить двухэтапный отбор: вначале проводят собеседование (первый этап) которое, как правило, не требует больших затрат времен, а затем кандидаты, успешно прошедшие отбор, проходят отбор на рабочих местах (второй этап), где в течение нескольких дней или недель выполняют профессиональные обязанности и ведется контроль изменения показателей качества деятельности человека.

.2 Профиль должности и система оценки кандидатов

Сегодня не существует стандартов в подходах к содержанию и структуре Профиля должности. И каждый, начинающий выполнять работу по профилированию, руководствуется лишь собственными представлениями о том, какую информацию и в каких объемах необходимо отразить в создаваемых профилях. Важно учитывать главное при формировании описания должностей - они должны быть описаны в той степени подробности и содержать такую информацию, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в необходимые сроки. Наличие подробного Профиля должности позволяет рекрутеру до начала процесса подбора и оценки кандидатов получить исчерпывающую информацию о самой должности. А для того, чтобы такое понимание было достаточным, Профиль должен включать в себя следующую информацию:

. Место должности в общей организационной структуре предприятия.

.Функциональные обязанности должности

. Профиль профессиональных компетенций.

.Личностный профиль.

. Формальные требования к сотруднику, выполняющему обязанности должности. И этот перечень следует воспринимать как минимум. Особенно мы бы хотели обратить ваше внимание на профиль профессиональных компетенций, поскольку именно его отсутствие в системе профилирования должностей и оценки персонала, приводит к значительным ошибкам, как при выборе кандидатов, так и при оценке уже работающего персонала. Неоднократно высказывалось мнение о том, что менеджеры по персоналу, как правило, проводят оценку кандидатов по формальным критериям соответствия их опыта требованиям компании и оценивают личностные особенности будущих коллег. Часто слышишь, что рекрутер не может оценить профильные навыки специалистов. Но если так рассуждать, то только профильный специалист может оценить кандидата и его профессиональный уровень. Тогда зачем нужны рекрутеры? Чтобы отделять на первом этапе зерна от плевел? Тогда наши многоуважаемые профильные специалисты только и будут заниматься оценкой профессиональных знаний и умений кандидатов, а не выполнять свои рабочие задачи. А ведь мы хотим, чтобы именно рекрутер или менеджер по подбору персонала владел методиками оценки, в том числе, и профессионального профиля кандидата, и мог определить, каких кандидатов имеет смысл направлять на собеседования с внутренним или внешним заказчиком. А это значит, что мы должны создать систему такой оценки, в формировании методов которой будут участвовать профильные специалисты. И в этом случае, на этапе прохождения кандидатом интервью с рекрутером, последний сможет провести первичную оценку профессиональных компетенций и не допускать соискателей, не соответствующих требованиям компании, до второго этапа оценки, осуществляемого профильными специалистами предприятия.

Благодаря профилированию должностей такая система оценки становится возможной. До появления Профиля как метода оценки должности чаще всего должность описывали с помощью профессиограммы или психограммы. Однако ни тот ни другой метод не дает возможности описать должность полноценно, поскольку их задача - создать профиль профессии.

В текущих условиях должность и профессия - понятия уже давно не идентичные. Практически каждая должность включает в себя несколько профессиональных специализированных областей. А посему попытка описать должность с профессиографической точки зрения не приведет к должному результату, если должность является сплавом знаний, умений и навыков нескольких профессиональных специализаций. Но отставим в сторону методологические основы выбора метода описания, и вернемся к профилированию должностей.

В первую очередь цель профиля должности - это, как мы уже говорили, формирование стандарта должности. Но поскольку не существует идеальных сотрудников, эталон нам нужен для того, чтобы определять меру соответствия сотрудника или кандидата требованиям должности. Поэтому, создавая эталон, мы должны провести и определенную градацию уровней соответствия требованиям. Благодаря таким уровням, мы определяем минимальный порог соответствия, который позволяет рассматривать кандидата, как перспективного для данной должности.

Если же уровень его знаний, умений и навыков находится за пределами этого порога, то понятно, что этот кандидат не просто нам не нравится и мы отказываем ему, а в первую очередь, мы оберегаем этого кандидата от ошибки - прийти и начать выполнять обязанности, к которым он пока не готов или предполагаемый уровень которых он давно перерос.

Эти же уровни помогают специалистам по управлению персоналом определять, на каком уровне соответствия эталону находится уже работающий на предприятии сотрудник, что, в свою очередь, позволяет выстроить правильную программу развития потенциала сотрудника, включая систему обучения и систематического контроля знаний и умений.

Профиль должности, как системный документ, должен существовать в компании еще до формирования заявки на подбор персонала. Заявка, в свою очередь, составляется на основе Профиля, в разработке которого должны участвовать не только специалисты по управлению персоналом, но и руководители подразделений и специалисты конкретной предметной области.

Руководитель, формирующий Заявку на подбор персонала, руководствуясь комплексом требований к должности, должен определить уровень выраженности требуемых качеств по шкале, сформированной для конкретной должности и зафиксированной в Профиле.

Таким образом, менеджер по подбору персонала имеет четкое представление об уровне компетентности кандидата, требуемом для выполнения функционала должности, особенностях личностного профиля кандидата, дополнительных требованиях к формальным данным и его опыту. В этом случае и руководитель, являющийся заказчиком, и менеджер по подбору персонала, выполняющий этот заказ, правильно и однозначно понимают, какой специалист нужен в данный момент и на какие нюансы требуется обратить внимание при оценке кандидатов.

Профиль должности и оценка профессиональных компетенций

Поскольку профиль должности является стандартом и эталоном, то он содержит четко сформулированные параметры, являющиеся не только требованиями к должности, но и непосредственными оценочными критериями. Например, в профиле должности менеджера по подбору персонала в модели профессиональных компетенций, мы можем увидеть с вами следующие варианты компетенций:

«Навыки проведения интервью по компетенциям»

Наш пример элемента модели компетенций, приведенный в данной таблице, является одновременно и оценочным инструментом для рекрутера.

Остается лишь дополнить данную таблицу шкалами или уровнями выраженности и готова основа для построения оценочного интервью для отбора кандидатов на должность «менеджер по подбору персонала».

Таблица 2 - Проведение интервью по компетенциям

Эти же компетенции и индикаторы позволяют нам выстроить само интервью, поскольку уже сами индикаторы подсказывают нам и формы оценки.

Например, индикаторы, приведенные в таблице, уже говорят нам о том, что в процессе оценки от кандидата явно потребуется провести мини-интервью с рекрутером по какой-либо вакансии и оценить полученные результаты.

В идеале, каждый Профиль должности должен содержать и систему методов оценки, направленных на определение уровня выраженности профессиональных компетенций кандидатов. Это могут быть интервью по компетенциям, тесты профессиональных знаний, специальные профессиональные кейсы. В этом случае появляется стандарт оценки кандидатов, позволяющий не только оценить отдельно взятого кандидата, но и провести сравнительный анализ результатов нескольких соискателей на должность.

Такой подход заставляет менеджеров по персоналу формировать четкое представление о кандидатах, исключает понятия «нравится/не нравится», позволяет увидеть уровень знаний и навыков кандидатов достаточно объективно. От рассказов о себе, соискатель переходит на уровень предъявления реальных знаний и умений. В результате рекрутер, сравнивая итоги интервьюирования, получает возможность выбрать действительно наилучших кандидатов. Безусловно, самостоятельно менеджеры по персоналу не справятся с задачей составления профиля должности и формирования профиля профессиональных компетенций. Для выполнения этой задачи должны привлекаться профильные специалисты, руководители отделов, директор по персоналу или руководитель HR-службы. Да, такая работа требует времени и сил. Но в результате мы получаем качественный стандарт, который можно и нужно использовать в процессе поиска и оценки персонала.

На сегодняшний день думающие менеджеры по подбору персонала, нацеленные на получение качественного результата, самостоятельно пытаются разработать методы оценки профессиональных компетенций, понимая необходимость и востребованность этой оценки. Однако когда такой творческий поиск проводится ими самостоятельно, далеко не всегда получается столь желаемый качественный результат.

Нужно помогать специалистам по подбору персонала, обучать их методикам оценки профессиональных знаний, умений и навыков. Профиль должности в этом случае является для менеджеров по персоналу тем самым инструментом, который может решить задачу качественной оценки компетенций кандидатов.

Таблица 3 - Навыки проведения интервью по компетенциям

Таким образом, подбор нового сотрудника в компанию часто представляет собой долгий и трудоемкий процесс. Как правило, претендент проходит несколько этапов собеседования, часто - профессиональные тесты. Однако даже самый кропотливый отбор не исключает риска для работодателя, что новый работник окажется недостаточно квалифицированным либо просто будет халатно относиться к своим обязанностям [27, с. 40].

Поэтому в настоящее время вопросы подбора персонала являются первоочередными как для коммерческих организаций, так и для государственных структур. Это связано с тем, что персонал оказывает непосредственное воздействие не только на конечный результат деятельности организации, но также и на ее процесс [31, с. 34].

Умение подбирать сотрудников - основа работы менеджера по персоналу [29, с. 21]. Как показывает практика, несогласованность действий различных подразделений компании, заинтересованных в подборе кадров, приводит к значительному повышению затрат на него и трудностям в интеграции нового сотрудника в бизнес-процессы организации. Особенно это заметно при подборе специалистов на массовые вакансии, с высоким уровнем текучести персонала [13, с. 19].

Исследование состояния процесса подбора персонала показало, что помимо проблем, связанных с недостаточной разработанностью ключевых понятий в этой области, существуют проблемы, связанные с отсутствием чисто технических навыков подбора персонала у руководителей предприятий и менеджеров по персоналу.

Слишком легкое отношение к подбору персонала приводит к излишней формализации этого процесса и в итоге к значительным потерям в потенциальной эффективности персонала и, соответственно, конкурентоспособности предприятия.

Основная цель системы и процесса подбора персонала - в гармонизации взаимоотношений персонала и предприятия посредством разработки системы стандартизированных методов и этапов процесса подбора, которую менеджерам следует взять на вооружение.

Глава 2. Методы оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Работа для Вас - Rabota. Ru»

2.1 Общая характеристика ООО «Работа для Вас - Rabota. Ru»

Медиа-компания «Работа для Вас - Rabota. Ru» уже более 10 лет создает на рынке труда Калужской области максимальные возможности для помощи работодателям в поиске сотрудников и помощи соискателям в поиске работы.

Цель компании: сделать процесс поиска персонала более качественным и эффективным. Также компания дает возможности для предприятий региона использовать информационное пространство не только для обеспечения эффективного поиска сотрудников, но и для формирования HR-бренда работодателей.

Медиа-компания «Работа для Вас - Rabota.ru» предлагает возможности для эффективного поиск сотрудников. Партнеры компании получают возможность - размещение информации о вакансиях сразу в двух продуктах: газете «Работа для Вас» и на сайте Rabota.ru». Таким образом отклики на вакансии существенно увеличиваются, т.к. аудитория печатных и интернет-ресурсов пересекается только на 18% (по данным маркетинговых исследований).

Продукты медиа-компании «Работа для Вас - Rabota. Ru»:

Специализированные печатные издания:

Газета «Работа для Вас. Калуга»

Газета «Работа для Вас. Обнинск»

Электронная версия газеты: с февраля 2012 г. Зарегистрировано доменное имя сайта www.rdw40.ru <http://www.rdw40.ru>

Специализированные интернет-ресурсы:

Сайт KALUGA.RABOTA.RU

Сайт OBNINSK.RABOTA.RUправочник «Учись. Работай. Живи в Калужском регионе» (выходит 1 раз в год)

Общегородские "Ярмарки вакансий».

Краткая характеристика газеты.

Издание «Работа для Вас» - газета объявлений издается с 2002 года

Формат А3, цвет

Объем: Калуга - от 28 полос, Обнинск - от 20 полос

Еженедельный тираж - 14000 экз.

Периодичность выхода - 2 раза в неделю

Основное распространение - розница

Типография - ЗАО «Полиграф-сервис»

г. Брянск, пр-д Московский 15-а

Краткая характеристика сайта.

Работа.ру - федеральный сайт по трудоустройству. Ежедневно посетители из разных городов России публикуют здесь около 13000 объявлений о вакансияхи 5000 резюме. Всего же на Работе.ру сейчас более 151 000 вакансий и 2 500 000 резюме.

В Калужской области федеральный сайт представлен двумя сайтами kaluga.rabota.ru и obninsk.rabota.ru.

Статистика сайта

На региональном сайте kaluga.rabota.ru публикуется более 1500 вакансий и 3200 резюме, на obninsk.rabota.ru публикуется более 500 вакансий и более 900 резюме ежемесячно.

Посещаемость сайтов постоянно растет (по данным <http://www.liveinternet.ru/stat/kaluga.rabota.ru/index.html> и <http://www.liveinternet.ru/stat/obninsk.rabota.ru/index.html>) :

на Калужском сайте4 500 посетителей в сутки

наОбнинском сайте 1500 посетителей в сутки

Отличия Работа.ру от других сайтов

Целевая аудитория соискателей - Калужская область.

Большое количество вакансий региональных работодателей.

Наличие отдельных региональных сайтов, возможность размещать рекламу на главной странице с минимальными финансовыми затратами.

Возможность создания имиджа компании в глазах соискателей (статьи, новости и т. д.).

Создание индивидуальных страниц компании.

Мобильная версия сайта.

Лидирующие позиции в поисковых системах.

Полное сопровождение клиента.

Максимально удобная и функциональная структура сайта.

Возможности для работодателя

Платное размещение вакансий и доступ к базе соискателей.

Возможность скрывать контактные данные в вакансии.

Доступ к статистике сайта (количество просмотров вакансии, количество откликов, количество переходов по баннерам).

Создание карточки компании на сайте с полным описанием, с возможностью редактировать описание.

Поиск персонала из разных городов путем создания офисов.

Ведение переписки с соискателем через внутреннюю почту сайта.

Подписка на резюме.

Заказ платных услуг по продвижению вакансий через сайт.

Публикация новостей компании.

Получение новостей о рынке труда.

Эффективность размещения вакансий на сайте

Последние исследования показали, что Работа.ру особенно подходит для поиска управленцев всех уровней и требующихся сегодня повсеместно специалистов: бухгалтеров, продавцов, программистов, маркетологов,юристов, инженеров, редакторов, менеджеров, банковских работников.

Рисунок 1. Эффективность размещения вакансий на сайте

Клиенты компании:

Соискатели Калужской области, а также соискатели из других областей, заинтересованные в переезде в наш регион;

Предприятия Калужского региона, которым требуются сотрудники и которые заинтересованы в создании положительного имиджа своей компании на рынке труда:

Кадровые агентства, действующие на территории Калужской области;

Учебные заведения нашего региона (высшие учебные заведения, средне-специальные учебные заведения, учебные заведения дополнительной подготовки и переквалификации).

Сегодня в медиа-компании «Работа для Вас - Rabota. Ru» в Калужской области работает более 30 человек, но с каждым годом сотрудников становится все больше, так как услуги компании востребованы, компания идет в ногу со временем и постоянно развивается.

Ценности компании

Таблица 4 - Ценности ООО «Работа для Вас - Rabota.ru»

Организационная структура организации представлена в Приложении.

Проведя анализ данной организационной структуры можно сделать вывод, что это линейно-функциональная структура. Все отделы разделены в соответствии с функциями, которые они исполняют. Из данной схемы видно также активное горизонтальное взаимодействие отделов между собой. Генеральный директор руководит деятельностью организации через начальников соответствующих отделов и производств, которые отвечают за основную деятельность организации в области своей компетенции: производства, сбыта, поставки, финансов, логистики или службы обеспечения.

Линейно - функциональная структура является одной из самых распространенных видов структур, объединившей все лучшее из линейной и

функциональной. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют

и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения, т.е. исполнитель подчиняется и линейному, и функциональному руководителю. При линейно-функциональной структуре снимается проблема приоритетов, которая возникает при функциональном

виде структуры, т.к. приоритеты перед исполнителем расставляет линейный руководитель. Функциональный же руководитель как «узкий» специалист, «рекомендует» исполнителю, каким образом более рационально решить определенную задачу. Основной недостаток данной структуры состоит в том, что она требует больше времени на принятие решений, т.к. решение обязательно должно быть согласовано с функциональными руководителями.

Таблица 5 - Принятые и уволенные за период 2009 - 2012 гг.

Самый большой уровень текучести в отделе продаж, за счет того, что работа напряженная, ответственная и стрессовая.

Большая часть увольнений приходится на период испытательного срока, причина - собственная инициатива. Большинство увольнений происходит по статье 77 ТК РФ ч.1(соглашение сторон) - 80% и ч.4(расторжение трудового договора по инициативе работодателя) - 20% [2].

Затраты на поиск персонала - 18 тыс. руб.: размещение объявления, обучение, адаптация, трудозатраты.

Фонд заработной платы - 30-33% от дохода организации.

Распределение по полу

Рисунок 2. Распределение персонала организации по полу

Анализируя возрастной состав персонала «Работа для Вас - Rabota.ru»можно сделать следующий вывод: средний возраст сотрудников на предприятии составляет 32 года. Количество молодых сотрудников до 35 лет(включительно) в общей доле сотрудников составляет 25 человек.

Рисунок 3. Распределение персонала «Работа для Вас - Rabota.ru»по возрасту

Средняя заработная плата в компании составляет 22000 рублей. В ООО «Работа для Вас - Rabota.ru» существует реальная возможность профессионального и карьерного роста, а это немаловажный фактор в становлении сотрудника как специалиста. В «Работа для Вас - Rabota.ru» постоянно проводятся курсы повышения квалификации, семинары, дополнительное обучение.

Большое внимание «Работа для Вас - Rabota.ru» уделяет социальным вопросам. Помимо традиционного соцпакета, на предприятии обеспечивается бесплатная доставка работников транспортом в случае командировок и встреч.

Социальная политика компании включает в себя:

. 13-ая зарплата по итогам работы компании за год, стажа, личных достижений и отсутствие серьезных замечаний в работе;

. Премия к новому году (в соответствии с положением об оплате труда);

. Премия ко Дню рождения, презент и цветы от компании.

. Организация корпоративных праздников (день рождения компании, новый год и т. д.);

. Оплата транспортных производственных расходов при предоставлении документов;

. Материальная помощь

. Калорийная поддержка в офисе.

Для профессионального развития в компании созданы все условия:

) Реализуется программа корпоративного обучения - внешнее обучение, которое проводится профессиональными бизнес-тренерами - внутреннее обучение, которое организуется опытными сотрудниками компании и помогает перенимать успешный опыт

) Проектная работа, которая позволяет наиболее эффективно реализовать личный потенциал и освоить решение новых профессиональных задач

) Корпоративная библиотека - делает профессиональную информацию доступной и помогает в развитии. Любой сотрудник может взять заинтересовавшую книгу из библиотеки, а также книги могут быть рекомендованы для прочтения непосредственным руководителем.

В медиа-компании «Работа для Вас - Работа.ру» внимание уделяется каждому сотруднику. Задача компании - сделать работу в компании не только эффективной, но и доставляющей удовольствие.

Именно поэтому в медиа-компании «Работа для Вас - Работа.ру» действует Система корпоративных бонусов и внимания, которая включает в себя следующие элементы:

Доска почета: при награждении за 1 год 10 и более раз сотрудник получает сертификат на оплату путевки;

Приятные сюрпризы для поздравления сотрудников с Днем приема на работу (чем больше стаж работы - тем приятнее сюрпризы);

Поздравления от компании на знаменательные события в жизни каждого сотрудника (свадьба, рождение ребенка);

Праздники для детей сотрудников на 1 сентября или Новый год;

Система «Комплиментов»: каждый сотрудник нашей компании может получить «комплимент» от своего коллеги и тот, кто наберет большее количество «комплиментов» будет торжетсвенно награжден! Внимание: можно заработать и «антикомплимент», если не соблюдать свои обязанности и корпоративные ценности!

Номинация «Сотрудник года» - номинант определяется путем голосования всех членов нашего коллектива и награждается специальным призом от генерального директора!

2.2 Характеристика методов, используемых для оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Работа для Вас - Rabota. Ru»

Для того чтобы объективно оценить соискателя, нужно правильно подобрать методы оценки кандидата, а чтобы методы были эффективны, нужно знать по каким критериям оценивать кандидата.

В компании «Работа для Вас - Работа.ру» полностью укомплектованы все отделы, кроме отдела продаж, поэтому основной набор персонала идет именно в этот отдел на вакансию «менеджер по продажам».

В организации определены ключевые компетенции менеджера по продажам, что помогает более точно оценить кандидата на должность при приеме на работу.

Компетенции менеджера по продажам

Таблица 6 - Компетенции менеджера по продажам

В связи с тем, что компания развивается и находится на рынке труда Калуги и Калужской области уже 10 лет, требования к кандидатам растут. Умение владеть компьютером высоко ценится, так как все более востребованным становится сайт «Работа для Вас».

Отбор и оценка кандидатов на должность менеджера по продажам проводится директором отдела продаж или менеджером по продажам. Таким образом, профессиональный найм кадров в ООО «Работа для Вас. Калуга» является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:

объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

создание кадровой комиссии;

комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование итогового списка;

заключение директора по продажам по выбору кандидата на вакантную должность;

утверждение в должности, заключение трудового договора;

оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата;

Первоначальную информацию о кандидате на вакантное место можно получить из резюме. Первоначальный отбор работников на основании резюме и личной беседы производит директор по продажам или менеджер по продажам, который отбирает кандидатов к дальнейшему собеседованию. Поэтому основным методом оценки в ООО «Работа для Вас. Калуга» является интервью.

В ходе интервью применяются различные методики, такие как:

кейсы;

проективные вопросы;

проверка на знание ПК.

Кейсы <http://www.rabota.ru/soiskateljam/career/ekzamen_na_sobesedovanii.html> помогают определить быстроту реакции и умение логически мыслить.

Перечислим компетенции, при выявлении которых кейс-методика наиболее эффективна:

Быстрое восприятие информации

Стрессоустойчивость

Инициативность

Умение брать ответственность на себя

Активность

Задание на знание ПК

Важным умением для данной профессии является знание ПК, поэтому на собеседовании кандидату предлагают выполнить несколько заданий на компьютере.

Владение ПК подразумевает умение пользоваться MS Office: Word, Exel, так как работа в компании в основном строится на этих программах: база данных, печать объявлений. Ниже представлен вариант задания, которое должны были выполнить кандидаты для проверки навыков владения ПК.

Напечатать текст:

Как только люди ни пытаются оправдать свою несостоятельность... Одни винят во всем неадекватное начальство, которое почему-то не замечает поразительных успехов, другие утверждают, что все хорошие рабочие места давно заняты «по блату», третьи сетуют на то, что для престижной работы им не хватает определенных навыков. Так кто же виноват?

«Самое главное - надо постараться проанализировать ситуацию объективно, - советует Ирина Боярцева, менеджер по работе с клиентами Coleman Services. - Если такого рода “застой” продолжается на одном месте работы, то, возможно, не только сам сотрудник виноват в сложившейся ситуации.

Есть вероятность, что руководитель не смог в полной мере оценить потенциал сотрудника <http://www.rabota.ru/rabotodateljam/upravlenie_personalom/bespoleznye_sotrudniki.html> и результаты его работы. Довольно часто бывают такие ситуации: с каждого места работы сотрудник увольняется со скандалами, отзывается негативно о бывшем руководстве, коллегах, клиентах и т. д.

Таким людям всегда что-то мешает для эффективного выполнения поставленных задач. Виноваты в этом не только коллеги, но вообще все окружающие - супруги, друзья и т. д. Скорее всего, проблема заключается в самом человеке, так как он изначально смотрит на ситуацию негативно, не пытаясь решить проблемные ситуации».

Создать таблицу, выбрать 2 маркированные абзаца и поставить в таблицу;

Напечатать уравнение: Х=(624 597*100%)/1 758 3874

Сохранить созданный документ в альбомном формате;

Открыть таблицу Excel и выбрать все вакансии больница «сосновая роща»;

Посчитать (в Excel) количество вакансий медсестра;

Скрыть ячейку - адрес.

Таким образом, отсеиваются те кандидаты, которые не владеют малейшими навыками пользования компьютером и определяется степень умения кандидатов, выполнивших задание, чтобы выявить дальнейшие затраты на обучение.

Правильно выполнено:

% задания - кандидат владеет ПК, не требует обучения;

% задания (примерно 5 заданий) - не требует долгосрочного обучения, имеет основные навыки;

% задания (примерно 3 - 4 задания) - требует обучения;

% задания (примерно 2 задания) - требует обучения, при условии, что все остальные компетенции присутствуют, кандидат обучаем и активен, стремится к развитию, не подходит, если важные навыки и качества отсутствуют.

Проективные вопросы

Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.

Компетенции, при выявлении которых проективные вопросы наиболее эффективны:

Нацеленность на результат

Стремление к саморазвитию

Активность

В зависимости от значимости компетенции мы можем определить наиболее важные и достоверные методики выявления данных компетенций. Мы пришли к выводу, что основные методики, используемые на собеседованиях в ООО «Работа для Вас - Rabota.ru» - это кейсы, проективные вопросы и задание на знание ПК. В процессе проведения многочисленных интервью можно определить их значимость и достоверность:

Кейс-методика - 35%;

Задание на владение ПК - 40%;

Проективные вопросы - 25%.

Подтверждение эффективности этих методик мы можем получить после последующих интервью с менеджерами по продажам и директором по продажам.

Собеседование со вновь принимаемыми на работу имеет решающее значение при приеме на работу. У собеседования две основные цели - обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список и помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Оно имеет несколько этапов: подготовка к собеседованию, план собеседования, непосредственно собеседование, принятие решения по результатам собеседования.

Основная цель отборочного собеседования на данном предприятии состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у линейного руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:

информирование кандидатов о деятельности ООО «Работа для Вас» и объяснение им преимуществ работы в нем;

реалистичное описание работы;

выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно);

предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Отводится достаточно времени для беседы с каждым кандидатом, и не стараются встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования - достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем шестью кандидатами может означать, что мы не сумеем их всех справедливо оценить.

Как уже упоминалось во 2 главе наибольшая текучесть замечается в отделе продаж (более 5%), следовательно, механизм оценки кандидатов здесь не слишком эффективен. Нужно сделать его более упорядоченным и объективным. Т. к. опыт не является определяющим критерием при оценке кандидата, важнее всего выявить мотивацию соискателя и личностные качества, определенные в компетенциях менеджера по продажам.

Наши исследования позволили выяснить, что имеющийся механизм оценки кандидатов недостаточно точно определяет компетенции кандидатов, т.к. количество разочаровавшихся и уволившихся в период испытательного срока достаточно высок. Следует упомянуть, что сотрудники, уволившиеся в этот период, оставались недовольными не условиями работы, а скорее несоответствием ожиданий от функционала и таким образом не справлялись со своими обязанностями. Также работа оказывалась для них слишком напряженной и стрессовой. Поэтому в процессе оценки кандидатов следует сделать упор на более точное определение компетенций и лучшее разъяснение функций и должностных обязанностей сотрудника.

Глава 3. Совершенствование методов оценки кандидатов при приеме на работу

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию методов оценки кандидатов при приеме на работу

Необходимость совершенствования методов оценки кандидатов при приеме на работу обуславливается несколькими причинами:

Достаточно высоким уровнем текучести в отделе продаж (более 5%)

Увеличением материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса подбора, т. к. на обучение и адаптацию сотрудника тратятся большие средства, около 18 тыс. руб.

Снижением эффективности работы отдела продаж, т. к. частая замена кадров подразумевает, что новичок не может работать так же эффективно, как и более опытные менеджеры по продажам.

В результате можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию методов оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Работа для Вас»:

Проведение отбора кандидатов в несколько этапов, за каждым из которых будут закреплены свои методики

Фиксирование данных о кандидатах, полученных на первых этапах собеседования

Применение методики «метапрограмм»

Проведение собеседования в стиле бизнес-игры

Проведение отбора кандидатов в несколько этапов, за каждым из которых будут закреплены свои методики. Здесь подразумевается проведение отбора в два или три этапа, в зависимости от количества кандидатов на позицию.

Этапы отбора:

Предварительная отборочная беседа с использованием различных методов, таких как: кейсы, проективные вопросы, проверка на знание ПК, методика метапрограмм;

Бизнес-игра;

Итоговое собеседование с директором по продажам (при необходимости).

Схема предложенного механизма оценки кандидатов

Рис.

Рисунок 4. Схема предложенного механизма оценки кандидатов

Кейсы, проективные вопросы, проверка на знание ПК уже используются при оценки кандидатов при приеме на работу в данной организации.

Методика метапрограмм

При оценке кандидатов важно не поддаться личному обаянию претендента и сделать правильный выбор. При принятии окончательного решения недостаточно полагаться только на свою интуицию или результаты тестирования. Полезным может стать изучение метапрограмм и применение на практике проективных методик. Эти методики с конца 1980-х годов успешно используются во многих странах, а последние пять-семь лет - и в России [19].

Наши ценности обусловливают избирательность внимания и восприятия, что отражается в формулировках речи и привычных действиях. Метапрограммы - это особенности способа мышления человека, которые определяют его поведение. Они формируются на протяжении жизни, используются бессознательно, при этом их практически невозможно «симулировать». Метапрограммы можно рассматривать в качестве оценочных шкал, имеющих два полюса.

Как это связано с приемом на работу? Определенная профессия, должность предъявляет свои требования к человеку, и успешным в ней скорее будет тот сотрудник, чьи личностные особенности полнее соответствуют этим требованиям.

Например, метапрограмма «внешняя/ внутренняя референция» определяет, что является для человека основой при принятии решений - собственные мнения и оценки (значимости происходящих событий, людей) человека или оценки окружающих. Для человека, имеющего ярко выраженную внутреннюю референцию, важно личное мнение: «я могу собирать информацию, узнавать мнение других людей, но я сам принимаю решение, полагаясь при этом на свое собственное суждение». Для человека, имеющего ярко выраженную внешнюю референцию, значимо мнение внешнего окружения - родных, друзей, руководителя, друга и т. д. Прежде чем он примет какое-либо решение, ему необходимо получить оценку и поддержку от внешних источников. Большинство людей находится где-то посредине между этими полюсами, склоняясь, в зависимости от ситуации, к внутренней или внешней референции.

На вопрос: «Как вы поймете - хорошо или плохо выполнена Ваша работа?», человек с внутренней референтностью может ответить - «Я считаю, что работа сделана хорошо. Для меня этой оценки достаточно». Человек с внешней референтностью скорее скажет: «Если начальник похвалил отчет и от клиентов не поступает ни одной жалобы, значит, я работаю хорошо».

Что дает HR-менеджеру знание о преобладающем типе референции кандидата/сотрудника? Понимание того, на какой должности он будет работать более эффективно.

Внутренняя референтность помогает лучше справляться с деятельностью на руководящих должностях, а специалист с внешней референтностью будет эффективнее в роли исполнителя. Само по себе это нейтральное качество человека: успешными и счастливыми в жизни могут быть люди как с внешней, так и с внутренней референцией. Но для руководителя проекта очень важно уметь самостоятельно и оперативно принимать ответственные решения. Если на эту должность мы рекомендуем человека с сильно выраженной внешней референцией, велика вероятность, что он будет избегать принятия на себя ответственности, особенно в критических ситуациях, а значит, вряд ли сможет эффективно реализовать проект.

Выделяют еще «ориентацию на контекст». Это вариант внешней референции, но связанной не с людьми, а с внешними обстоятельствами. При принятии решения в профессиональной деятельности человек будет ссылаться на внешние показатели - отчеты, нормы, стандарты, правила и т. п. Например, менеджеры среднего звена и специалисты, работающие с финансовыми показателями, часто оценивают результативность своей деятельности, основываясь на различных (объективных) показателях.

Как же определить, какие метапрограммы у кандидата в большей степени выражены? Задав закрытый вопрос: «Вы самостоятельно принимаете решения?», мы можем получить (более-менее) утвердительный ответ - «Да». Учитывая феномен социальной желательности, вряд ли можно услышать (тем более от кандидата, претендующего на интересующую его должность): «Нет, я не умею самостоятельно принимать решения». Но, получив ответ, мы мало что узнаем о реальной способности кандидата самостоятельно принимать решения.

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением, можно отметить личностные особенности кандидата, которые, как правило, связаны и с его профессиональными предпочтениями. Только слушать и наблюдать нужно особенным образом. Можно ли научиться слышать и видеть, то, чего человек и не собирался о себе рассказывать? Да, если формулировать и задавать проективные вопросы. Например, спросив у троих претендентов: «Что для Вас важно в работе?»), услышим различные ответы:

«Для меня важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и компании»;

«Мне хотелось бы реализовать полученные в институте знания…»;

«Я ожидаю интересной, творческой работы в хорошем коллективе…».

Понятно, что для кого-то из них важнее финансовый результат, а для кого-то - самореализация, собственное развитие или общение…

Как правило, каждая должность предъявляет не одно, а несколько требований к занимающему ее сотруднику, поэтому говорят о профилях или портретах должности. При этом важно понимать: нет плохих или хороших метапрограмм, главное - определить, к чему склонен кандидат, и насколько его метапрограммный портрет совпадает с метапрограммным портретом должности.

В разных источниках описывается от 7 до 40 метапрограмм, но мы используем для себя те, которые позволяют составить достаточно полный метапрограммный портрет менеджера по продажам.

Как уже было упомянуто во 2 главе дипломного проекта, менеджер по продажам должен быть:

«клиентоориентированным»;

коммуникабельным;

ориентированным на достижение командного (или индивидуального) результата;

самостоятельным при выполнении своих функциональных обязанностей (или готовым все действия согласовывать с руководителем);

инициативным и творческим (или изо дня в день скрупулезно выполняющим одну и ту же работу).

Выяснив все требования к человеку на данной должности, составляем метапрограммный портрет. Затем нам нужно сравнить метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов. Эти данные помогут сделать заключение о пригодности человека для работы на определенной должности и выбрать самого подходящего кандидата.

Таблица 7 - Метапрограммный портрет (менеджер отдела продаж)

Чтобы составить метапрограммный профиль кандидата на должность менеджера в отдел продаж, с ним проводится интервью. Эта работа требует внимательного отношения к человеку, умения слушать и соблюдать баланс между интересами работника и компании. В соответствии с метапрограммным портретом должности у кандидата должны быть умеренно выражены оба полюса метапрограммы: внутренняя и внешняя референция.

Чтобы сравнивать метапрограммный профиль конкретной вакансии и профили кандидатов, особенно если их достаточно много, можно отображать их в виде диаграмм, как это показано в Таблице 8. В такой форме очень наглядно видно совпадение (или несовпадение) профилей.

кандидат работа оценка должность

Таблица 8 - Диаграмма профилей

Разумеется, само по себе определение профиля кандидата недостаточно для того, чтобы принять окончательное решение о приеме человека на работу. Но это очень эффективный инструмент, позволяющий менеджеру лучше понять и требования конкретной должности, и требования к кандидату, и сильные/слабые стороны каждого претендента. Все это в комплексе с другими инструментами рекрутинга поможет эйчарам допускать меньше ошибок при подборе персонала.

На второй этап отбора попадут кандидаты, успешно прошедшие первое собеседование. Таким образом, на бизнес-игре должно присутствовать не менее 3 кандидатов.

Таблица 9 - План-график проведения бизнес-игры

Пример программы бизнес-игры:

Тесты

Примерный список вопросов:

Почему одни люди продают успешно и много, а у других продажи так себе?

Опишите, пожалуйста, в нескольких предложениях свою работу за последний квартал.

Опишите свое значимое достижение

Надеюсь, вы считаете себя успешным человеком. Обоснуйте, пожалуйста, свою успешность, приведя не менее 5-6 аргументов, в трех-четырех предложениях.

Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете?

Как вы считаете, почему одни люди предпочитают получать оклад, а другим важно, чтобы вознаграждение напрямую зависело от измеримых результатов работы?

Почему одни люди стремятся сделать карьеру, а других полностью устраивает их нынешняя работа?

Кейсы

Индивидуальные

Таблица 10 - Применение кейс-методик на бизнес-игре

Выиграй тендер

Составьте коммерческое предложение:

Проект должен включать:

описание ситуации на рынке труда (по вашему мнению);

экспертную составляющую (позиционировать себя как эксперта);

выгоды, которые получит Клиент при работе с Вами;

предполагаемые формы размещения;

условия работы: бюджет, скидки, сроки, гарантии и т.п

Команда должна задать по три уточняющих вопроса (не более, не менее!), для выполнения задания.

Презентуйте свой проект. Время 10 минут.

Проект составляется в любом виде, далее следует его презентация заказчику, возможно с применением наглядных средств. При презентации заказчик может задавать вопросы.

Исходная информация: крупному производственному холдингу в Калужской области в связи с запуском третье смены требуются около 300 сотрудников разных профилей. Это ИТР, рабочие и редкие специалисты с языком и уникальным металлургическим опытом. В основном мужчины, до 50 лет. Без вредных привычек.

Оценка кандидатов

Лист оценки кандидатов

Оценивать по 3 бальной шкале (оценок может быть несколько за одно название)

- не выражено

- выражено не очень сильно

- сильно выражено

Таблица 11 - Лист оценки кандидатов

Фиксирование данных о кандидате

Для этого разработана специальная таблица с характеристиками кандидатов, оформленная сотрудниками, проводившими собеседования. Таблица поможет интервьюеру на последующих этапах собеседования, он сможет сделать выводы о кандидате, опираясь на свое мнение и на заключение коллег. Ниже представлена данная таблица.

Таблица 12 - Фиксирование данных о кандидате

Пример заполненной таблицы по одному из кандидатов

Таблица 13 - Характеристика кандидата Х

Данный кандидат проходил по остальным параметрам, поэтому попал на второе интервью, но не прошел на третье, так как не обладал основными важными характеристиками менеджера по продажам.

Таким образом, при первичном и вторичном интервью отсеивается множество кандидатов на должность, экономя, тем самым время директора по продажам.

.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Анализ затрат при существующем механизме оценки кандидатов

Таблица 14 - Существующий на данный момент в организации механизм оценки кандидатов при приеме на работу

Рассчитаем стоимость одного часа работы менеджера по продажам.

Заработная плата менеджера по продажам - 12000 руб.

12000/ (40*4) = 75 (руб.)

Возьмем среднее число кандидатов на должность: 7.

этап

Вычислим затраты на первый этап оценки семи кандидатов:

7*75 = 525 (руб.)

2 этап

На втором этапе некоторые кандидаты отсеиваются. Примерное количество оставшихся кандидатов: 5. Рассчитаем затраты:

75/60 = 1,25 (руб.) - стоимость минуты

*1,25 = 43,75 (руб.) - стоимость 35 минут

,75*5 = 218, 75 (руб.) - затраты на 2 этап

3 этап

Количество кандидатов, прошедших на 3 этап: 3 человека.

25*1,25 = 31,25 (руб.) - стоимость 25 минут

,25*3 = 93,75 (руб.) - затраты на 3 этап

Суммируем затраты за 3 этапа:

93,75 + 218, 75 + 525 = 837,5 (руб.) - затраты на оценку кандидатов

Рассчитаем также временные затраты:

*5 + 25*5 + 25*3 = 670 (мин.) или 11,2 ч.

Таблица 15 - Рекомендованный механизм оценки кандидатов при приеме на работу

Рассчитаем затраты по предложенным мерам:

этап

55*1,25 = 68,75 (руб.) - стоимость 55 минут

*68,75 = 481 (руб.) - расходы на 1 этап

2 этап

На втором этапе оценивать кандидатов будут не менее 2 менеджеров.

1,35*1,25 = 112,5 (руб.) - стоимость 1 часа 35 минут

112,5*2 = 225 (руб.) - затраты на 2 этап

Суммируем затраты двух этапов:

+ 225 = 706 (руб.) - затраты на оценку кандидатов при приеме на работу

Рассчитаем также временные затраты:

7*55 + 95 = 480 (мин.) или 8 часов

Исходя из этих расчетов, мы видим, что после использования предложенных мер временные и денежные затраты сократятся.

Временные

11,2 - 8 = 3,2 (ч.)

Денежные

837,5 - 706 = 131, 5 (руб.)

Таким образом, временные затраты на поиск одного сотрудника сократятся на 3,2 часа, денежные - на 131,5 рублей.

Методика метапрограмм совместно с бизнес-игрой поможет более эффективно выявлять компетенции кандидатов на должность. Зачастую кандидаты, узнав о бизнес-игре, отказываются приходить на собеседование, так выявляется мотивация, стрессоустойчивость и активность. Методика метапрограмм является наиболее точным оценочным инструментом за счет того, что включает в себя оценочную диаграмму компетенций и одновременно методы, с помощью которых их можно определить, а именно: кейсы, проективные вопросы. Диаграмма позволяет наиболее точно определить соответствие кандидата метапрограммному профилю. На данный момент предложенный механизм поможет исправить ситуацию с текучестью кадров в отделе продаж на 2-3%, что снизит затраты на адаптацию, обучение, на поиск новых сотрудников. С помощью методики метапрограмм можно наглядно проследить степень соответствия кандидата профилю менеджера по продажам и сравнить характеристики всех кандидатов, выявив наиболее подходящего на должность.

Заключение

Результаты деятельности организации зависят, в конечном счете, от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Поэтому оценка кандидатов при приеме на работу занимает особенно важное место в системе подбора персонала. В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе. Отбор персонала - это первоначальная задача любой организации. Это первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием и весьма значительным по своим последствиям. Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в учреждениях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т.д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей. Важно отметить, что этот отбор должен быть произведен профессионально.

Оценка кандидатов - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев и принципов, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев. Основной принцип отбора и расстановки кадров: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте".

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов: предварительное интервью, заполнение бланка заявления и анкеты, тестирование, диагностическое интервью (собеседование), проверка рекомендаций и послужного списка, медицинское обследование, принятие окончательного решения.

На сегодняшний день не существует одного оптимального метода отбора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов и методов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

В связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений.

Технология отбора различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Важная проблема, с которой сталкивается HR-менеджер, это достоверность и обоснованность методов отбора персонала. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является набор и отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

В процессе исследования была рассмотрена система методов оценки кандидатов при подборе персонала в организацию.

Система оценки состоит из трех этапов собеседования и следующих методик:

Кейсы;

Проективные вопросы;

Проверка на знание ПК.

На основе проведенного анализа оценки кандидатов при приеме на работу были выявлены следующие недостатки:

Собеседования дублируют друг друга: используются одни и те же методы на разных этапах собеседования;

Информация о кандидатах, полученная на предыдущих этапах интервью, не фиксируется. Отсюда дублирование вопросов и неполная картина о кандидате;

Методы оценки кандидатов подобраны без соответствия профилю должности, а это снижает эффективность оценки;

Система методов неэффективна, поскольку наблюдается высокий уровень текучести во время испытательного срока.

На основании проведенного анализа оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Работа для Вас - Rabota.ru» можно сделать вывод, что данная система нуждается в усовершенствовании.

Автором были разработаны следующие предложения по совершенствованию оценочных методик при подборе персонала:

Составлена таблица для фиксирования данных о кандидатах на вакансию;

Проведение оценки в два этапа, один из которых интервью, другой - бизнес-игра;

Применение методики метапрограмм на первом этапе собеседования, составлен метапрограммный профиль менеджера по продажам;

Составлен план бизнес-игры.

Использование данных предложений в ООО «Работа для Вас - Rabota.ru позволит: упростить оценку кандидатов при приеме на работу и одновременно сделать ее более эффективной; уменьшить временные и денежные затраты на оценку кандидатов; сократить текучесть во время испытательного срока на 2%; более четко определять характеристики кандидатов при приме на работу.

Список литературы

Налоговый кодекс РФ (НК РФ) часть 2 от 05.08.2000 N 117-ФЗ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. От 03.12.2012) // Информационно-правовая система «Консультант Плюс»

Технология работы с клиентами и партнерами: ООО «Работа для Вас - Rabota. Ru», 2012

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Экономика, 2008

Базарова Л. Система подбора кадров как фактор устойчивого экономического развития // Управление персоналом. - 2008. - №23

Базовый элемент работы кадровика // Кадровик. Рекрутинг для кадровика - 2009. - № 5. 03.12.2012

Баскина Т. Техники успешного рекрутмента - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Беляев С. 10 заповедей охотника за головами // Работа с персоналом.- 2009. - №4

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2008

В.Стрыгина, "Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2009, N 11 <http://www.hrmaximum.ru/articles/search/351/>

Владимирова В.В. Правовые аспекты использования кадровых инструментов в процессе отбора персонала // Кадры предприятия. - 2006. - №5

Герасимова С. Работодатель знает, чего хочет // Советник. - 2006. - №12

Горшкова Е.Г.    Внедрение единого стандарта оценки персонала при подборе // Кадровая служба и управление персоналом предприятия - 2006. - № 6

Долженкова Ю. Рекрутмент: направления и тенденции // Кадровик. Кадровый менеджмент - 2009. - № 6.

Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учеб.пособие. - м.: инфра-м. - 440 с.

Дружинин Е. Отбор персонала организации сквозь призму соционики. // Управление персоналом. - 2010. - №2

Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2009

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н.Новгород: НИМБ, 2007

Качанова Н. Метапрограммы - искусство задавать вопросы // Менеджер по персоналу - 2008

Кибанов А. Технология найма, оценки и отбора персонала //Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2006. - № 9.

Кибанов А. Я. Подбор и расстановка персонала организации <http://www.elitarium.ru/2007/05/02/podbor_i_rasstanovka_personala.html> // www.elitarium.ru <http://www.elitarium.ru/> - 2007

Кибанов А., Ушакова М. Концепции стратегии кадровой политики организации // Кадровик. Кадровый менеджмент- 2008. - № 10.

Кибанов А.Оперативный план работы с персоналом //Кадровик. Кадровый менеджмент- 2008. - № 4.

Кибанов А.Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА - М, 2008

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для студентов вузов. - 3-е изд., перераб и доп. // А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Изд-во «Экзамен», 2007.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд.перераб. и доп. - м.: инфра-м, 2009.

Кондакова К.А.  Испытательный срок: правовые аспекты и типичные ошибки // Кадровая служба и управление персоналом предприятия - 2007. - № 6

Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. - 316 с.

Мамонов Е.А. Типичные ошибки при подборе персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - № 11.

Можайская И. Методы оценки в отборе персонала // Управление персоналом. - 2010. - №1

Подбор торгового персонала // Управление персоналом. - 2006. - № 12

Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу - СПб: Питер, 2009.

С.Иванова. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. М.:Эксмо, 2008.

Свинарчук И.Технология прямого поиска персонала // Кадровик. Рекрутинг для кадровика - 2009. - № 8.

Стрыгина В. Профиль должности и оценка кандидатов на должность // Управление персоналом. - 2009, №8

Стрыгина В. Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала» //Кадровая служба и управление персоналом предприятия - 2009. - № 7.

Стрыгина В. Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала» //Кадровая служба и управление персоналом предприятия - 2009. - № 8.

Титкова Н. Поведенческое интервью. / Титкова Н. // Кадровая служба и управление персоналом. - 2007. - №6.

Третьякова О. Набор персонала // Работа с персоналом. - 2008. - №12

Туленков Николай. Особенности управления кадровым потенциалом современной организации // Справочник кадровика. - 2008

Управление персоналом. Учебник для вузов. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина М. - ЮНИТИ ДАНА, 2008, 620 с.

Федоров А. У каждого своя диагностика. / А. . Федоров // Кадровик. - 2007. - №5.

Фомин В. Поиск персонала мгновенно // Управление персоналом. - 2009. - №4

Цимбалюк Светлана,  Оценивание кандидатов на вакантную должность, «Справочник кадровика» <http://kadrovik.com.ua/content/pro-zhurnal>

Шамарин А.В., Морозов А.Н., Сухоруков Е.В. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии // Управление персоналом - 2009. - № 7.

Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам // Кадры, персонал.- 2008, №8

Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник, К.: МАУП, 2009

Якушевский Е.Л.Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством [Электронный ресурс] -

[Электронный ресурс] - www.gradient-alpha.ru <http://www.gradient-alpha.ru>

Библиотека управленца [Электронный ресурс] - http://stroibk.ru/

Метапрограммный профиль кандидата [Электронный ресурс] - http://www.hrliga.com

Оценка кандидатов при приеме на работу [Электронный ресурс] - <http://www.ecostatus.ru/>

Работа для Вас - Rabota.ru [Электронный ресурс] - <http://kaluga.rabota.ru/>

Работа для Вас - Rabota.ru [Электронный ресурс] - <http://obninsk.rabota.ru/>

Управление персоналом: Словарь-справочник [Электронный ресурс] - <http://psyfactor.org/personal/personal15-02.htm>

Электронная версия газеты «Работа для Вас» [Электронный ресурс] - <http://rdw40.ru/>