ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях без создания четкой и ясной социальной политики фирмы невозможно достичь высокой эффективности деятельности и экономического роста. Социальная политика представляет собой комплекс мероприятий, направленных на согласование целей предприятия и личных целей работников. Она является частью кадровой политики и формирует социальную среду предприятия.

Социальная политика способствует повышению качества управления предприятием, то есть обеспечивает повышение производительности труда, сокращение операционных затрат, а также увеличение продаж. Осуществление социальных программ повышает инвестиционную привлекательность предприятия вследствие улучшения финансовых показателей деятельности предприятия, укрепляет репутацию и имидж предприятия, что повышает привлекательность предприятия как работодателя.

Социальную политику современного предприятия следует рассматривать исходя из определения предприятия как субъекта, выполняющего экономическую функцию, основное содержание которой состоит в максимизации прибыли. Соответственно, социальная политика в этом случае представляет собой инструмент экономического роста предприятия. Социальные программы являются одним из направлений реализации стратегии развития предприятия, которое задействует социальные факторы в качестве эффективного механизма повышения производительности труда работников.

Цель социальных программ как внутрифирменного механизма мотивации труда состоит в том, чтобы побудить работника работать более инициативно, творчески и результативно - с максимальной отдачей для предприятия.

Актуальность реализации социальной политики на предприятиях на современном этапе обусловлена рядом причин. Во-первых, конкуренцией и появлением на рынке предприятий с иностранным капиталом, где собственниками являются западные компании, предлагающие своим российским сотрудникам социальные программы (хотя и уступающие социальным пакетам на аналогичных предприятиях в странах Западной Европы, но более привлекательные в сравнении с отечественными предприятиями- конкурентами). У руководства российских предприятий появляется осознание того, что конкурировать на рынке труда можно не только по уровню заработной платы, но и по объему и содержанию социальных пакетов. Появляется стимул к внедрению современных социальных пакетов и систем оплаты труда.

Кроме того, актуальность реализации социальных программ на российских предприятиях обусловлена угрозой дефицита квалифицированной рабочей силы, проблемами привлечения квалифицированного персонала и омоложения трудовых коллективов - с чем уже сейчас сталкиваются многие предприятия. Поэтому перед предприятием возникает задача поиска новых механизмов привлечения и закрепления работников. В этом отношении создание привлекательного социального пакета связывается не только с механизмами привлечения молодых работников, но и механизмами безболезненного высвобождения прежнего персонала на пенсию - в этой связи возникает проблема негосударственного пенсионного страхования как одного из приоритетных направлений в разработке социальных программ на предприятии.

Предметом исследования являются социальные программы предприятия.

Объектом исследования являются внутрифирменные социальные программы (на примере ООО «Адидас»).

Целью данной работы являются изучение, исследование и обобщение внутрифирменных социальных программ (на примере ООО «Адидас»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть сущность социальной политики предприятия;

изучить значение и систему социальные программы предприятия, их законодательную и научную базу;

дать общую характеристику ООО «Адидас»;

рассмотреть систему управления ООО «Адидас»;

провести анализ корпоративной культуры магазина и состава его социальных программ;

сделать выводы и определить основные направления и предложения по совершенствованию внутрифирменных социальных программ.

Научная новизна дипломной работы заключается в рассмотрении особенностей внутрифирменных социальных программ на примере ООО «Адидас».

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы российских ученых и специалистов в области управления и мотивации персонала, кадрового управления на предприятиях (в организациях).

Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществлялись на основе принципов системного, логического, сравнительного анализа. В процессе исследования применялись следующие методы теоретического исследования (теоретический анализ литературы для обоснования теоретических и практических направлений исследования; систематизация, обобщение), а также методы эмпирического исследования (наблюдение).

Структура и объем работы определяются ее целями и задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка.

ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА ВНУТРИФИРМЕННЫХ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОГРАММ

1.1 Социальные программы как способ мотивации персонала

Для того, чтобы выдержать конкуренцию, современной организации необходимо владеть различными инструментами и методами управления. Немаловажное значение для организации имеет и менеджмент персонала, одним из инструментов которого является социальная политика.

Социальная политика организации представляет собой использование услуг социального характера в организации и управление ими. Под социальными услугами организации понимают сумму всех услуг, которые организация предоставляет своим сотрудникам и членам их семей помимо заработной платы. Эти услуги предоставляются организацией на основе закона, тарифного соглашения или добровольно". ("Добровольные социальные услуги организации не являются, однако, единственным средством заполучить и удержать лучших сотрудников. Существуют мелкие предприятия, которые по экономическим причинам только в незначительном объеме могут предоставить социальные услуги своим сотрудникам, им удается воодушевить своих сотрудников интересными сферами деятельности, свободой принятия решений и хорошей атмосферой на предприятии. Социальная политика организации - это только часть совместной жизни на фирме.)

Организация, сделавшая своей предпринимательской целью быть лучше конкурента в отношении продуктов и услуг, также предлагает своим сотрудникам больше, чем положенный по закону и согласно тарифному соглашению минимум.

Социальная политика организации означает уважение, признание заслуг и поощрение людей. Соответственно этому система дополнительных социальных льгот должна быть не только привлекательной для сотрудника, но и ориентированной на успех организации и, следовательно, в одинаковой мере - полезной для обоих производственных партнеров - работополучателя и работодателя. Любая организация должна найти свой путь к социальной политике и обеспечить, чтобы добровольные социальные услуги ориентировались на нужды сотрудников, были гибкими, отвечали духу времени, являлись экономически оправданными. Социальная политика в организации должна отвечать следующим принципам:

знать и учитывать материальные и нематериальные потребности и интересы сотрудников;

предоставленные услуги должны быть известны сотрудникам и расцениваться ими как добровольные расходы на социальные нужды;

быть для организации экономически оправданной и ориентироваться в системе рыночной экономики на соображения расходов и эффективности;

социальные нужды, которые уже в достаточной мере удовлетворяются государством или другими общественными учреждениями, не должны быть предметом социальной политики в организации.

Социальная политика организации, будучи частью политики управления персоналом, выполняет следующие функции:

сокращение конфликтов;

улучшение отношений между работодателями и наемными работниками;

привлечение новых работников;

создание благоприятного имиджа фирмы в глазах общественности;

"привязку" персонала к данной организации.

Разработка и проведение социально-экономической политики в организации осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:

политика доходов;

политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

политика социального обеспечения работников.

Содержание социально-экономической политики в организациях имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.

Политика доходов является эффективным инструментом стимулирования экономического роста фирм при соблюдении интересов основных социальных групп работников и предпринимателей.

Соглашение о доходах (соотношении прибылей и убытков), принимаемое на уровне государства, конкретизируется по отраслям и предприятиям в виде коллективных договоров работников и предпринимателей. Оно контролируется в центре и на местах, для чего государство создает особый аппарат. Через реализацию политики доходов работники приобретают гарантии увеличения заработков при повышении эффективности (прибыльности) производства, а также защиту от инфляции. Предприниматели получают социальный мир и гарантию от чрезмерных покушений на прибыли, государство - социально-политическую и экономическую устойчивость и гарантии роста бюджетных доходов.

Профсоюзы в организациях должны играть роль активного партнера в разработке и реализации социальных программ. Разрабатываемые программы должны обеспечивать заметное повышение производительности труда и увеличение стабильности занятости. В России профсоюзы по существу являлись не добровольными объединениями трудящихся, а "приводными ремнями", необходимыми для привлечения рабочих к выполнению заданий центра.

Государство предоставило профсоюзам определенные права в области распределения материальных благ (путевок, пенсионных фондов), но не оставило возможностей для самостоятельных действий. Рабочие не могли предотвращать реализацию ошибочных управленческих решений, оспаривать обоснованность государственных плановых заданий, отстаивать свои позиции по отношению к государственным структурам в конструктивном духе.

Изменение содержания работы профсоюзов и их ориентация на конструктивное сотрудничество возможны по следующим направлениям:

выработке соглашений о распределении прибыли, об определении степени самостоятельности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования;

разработке стратегии развития фирмы, которая предусматривала бы меры, предупреждающие сокращение производства или его приостановку;

решению проблем сверхурочной работы и ее оплаты, использование субподрядов, временной и частичной занятости;

работе по повышению квалификации и расширению профессиональной подготовки работников путем постоянного обучения;

разработке новых систем оплаты труда, таких, как участие в прибыли; созданию новых производственных систем и осуществление контроля качества продукции в рамках фирмы в целом;

разработке единых программ обучения мастеров, руководителей низового звена и заводских профсоюзных лидеров.

Кроме того, профсоюзы проводят собственные исследования современных систем организации труда, выработку и представление руководству фирмы альтернативных предложений о новых формах организации труда. Они также берут на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных для организации решений.

Реализовываться социальная политика организации может через механизм социального планирования.

Под социальным планированием понимается научно-обоснованное определение целей, показателей и заданий (сроков, темпов, пропорций) развития социальных процессов и разработка основных средств их претворения в жизнь в интересах данной организации. Формализуются все показатели и задания в социальном паспорте организации.

Наиболее востребованным направлением в разработке и реализации социальной политики организации является политика социального обеспечения.

В рамках политики социального обеспечения предприятие принимает на себя социальную ответственность за персонал. С этой целью может осуществляться политика справедливого вознаграждения по результатам труда, предоставляться определенные возможности социальной защиты и набор социальных льгот, которые являются дополнением к вознаграждению персонала и осуществляются в рамках внутрифирменного социального страхования, различных программ помощи и льготного обслуживания своих сотрудников. При этом социальная политика организации подразумевает наличие социального обеспечения, которое в свою очередь связано с понятиями «социальная защита», «социальная помощь», «социальная поддержка».

Социальная защита представляет собой мероприятия по обеспечению нормальной жизнедеятельности человека и является практической деятельностью по реализации направлений социальной политики. Так, организации в рамках социальной защиты работников реализуют различные льготы и гарантии (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и т.д.), установленные на государственном уровне, создают благоприятные условия труда и отдыха сотрудников и членов их семей.

Социальная помощь и социальная поддержка представляют собой мероприятия, программы денежных выплат, натуральных выдач и/или услуг нуждающимся в силу сложившихся обстоятельств. В этой связи организации предоставляют своим работникам дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств и фондов социального развития предприятия.

Предоставление дополнительных льгот и услуг социального характера проводится сверх обязательных выплат по инициативе руководства организации либо в результате тарифных соглашений между администрацией и советом трудового коллектива. В результате эти выплаты становятся такими же обязательными для выполнения, как и те, которые установлены в соответствии с трудовым законодательством.

Несмотря на увеличение расходов на рабочую силу, предприятие выигрывает в повышении мотивации труда, эффективности и производительности.

Таким образом, социально ориентированная кадровая политика организации выгодна всем участникам и сторонам коллективного процесса труда.

Социальная политика предприятия должна решать следующие задачи:

социальная защита работников, реализуемая через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием.

воспроизводство рабочей силы, реализуемое через организацию оплаты труда и ее регулирование;

стабилизация интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство), реализуемая через их согласование.

Как инструмент мотивации и стимулирования работников социальная политика предусматривает принятие решений, касающихся следующих аспектов:

выбор форм предоставления льгот, услуг, выплат и их видов;

оценка величины возможных выплат, исходя из поставленных задач и финансовых возможностей предприятия;

дифференциации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач, избирательности в предоставлении льгот и услуг.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики на предприятиях позволяют составить примерный укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах:

а) материальная (денежная) форма:

выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене);

оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак);

дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по ж.д. в период очередного отпуска - на предприятиях Московского метрополитена);

выплата заработной платы пожилым работникам в полном объеме за сокращенный рабочий день;

оплата проезда к месту работы и по городу (в виде оплаты проездных билетов);

оплата и предоставление учебных отпусков, лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством (практикуется в основном на государственных предприятиях);

денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками (денежные суммы или подарки);

оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне;

предоставление в пользование служебного автомобиля;

прогрессивные выплаты за выслугу лет;

«золотые парашюты» - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию. Дифференциация сумм выплат в зависимости от занимаемой должности и стажа работника на данном предприятии.

б) В форме обеспечения работников в старости (корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия);

единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны фирмы (предприятия).

в) Неденежные - в форме пользования социальными учреждениями предприятия.

дотации на питание в столовых предприятия;

оплата коммунальных услуг в служебном жилье;

пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;

оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших);

предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др.

оплата счетов мобильной связи, подключаемых по корпоративному тарифу;

приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной, т.е. по себестоимости ее изготовления.

К факторам, оказывающим влияние на величину социальных выплат, относятся размер предприятия, его отраслевая принадлежность, финансово-экономическое положение фирмы, уровень влияния профсоюзов, форма собственности и др.

корпоративный американский внутрифирменный система

1.2 Структурные элементы социальных программ

Сегодня многие компании предоставляют в дополнение к заработной плате довольно серьезные социальные программы, отчасти сопоставимые с доходом персонала. Но соцпакет - добровольная инициатива работодателя, которая напрямую зависит от его возможностей.

Сначала определим, что является обязательными выплатами. Перечень платежей (взносов) по обязательному и добровольному страхованию работников приведен в пп. 7 п. 1 ст. 238 Налогового кодекса РФ. Первыми в данном списке упомянуты платежи по обязательному страхованию работников, установленному законодательством РФ. Обязательное социальное страхование - страхование работающих граждан от возможного изменения материального и (или) социального положения, в том числе по не зависящим от них обстоятельствам. Кроме обязательного социального страхования, на основании Федерального закона от 16.07.1999 N 165-ФЗ "Об основах обязательного социального страхования" к обязательным относят и иные виды страховок. Например, обязательное личное страхование, установленное федеральными законами. Оно предусмотрено для военнослужащих и лиц, работающих в сфере охранной и детективной деятельности. Из средств соответствующих фондов, куда работодатели производят регулярные отчисления, по программе социального страхования работникам выплачиваются государственные пособия. Например, трудовые пенсии, единовременное пособие женщинам при рождении ребенка. Денежные или натуральные выплаты - компенсации - должны выплачиваться работодателем в качестве возмещения различных расходов, потерь, убытков. Компенсация за нанесенный здоровью вред выплачивается на основании Федерального закона от 24.07.1998 N 125-ФЗ "Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний" и подзаконных нормативных актов. Обеспечение страхования производится также за счет обязательных взносов работодателей, которые они уплачивают в ФСС РФ. В обязательном порядке страхуют только лиц, работающих по трудовому договору.

Предусмотрено несколько видов т.н. компенсационных выплат, а именно:

Пособие по временной нетрудоспособности, назначаемое в связи со страховым случаем и выплачиваемое за счет средств на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Страховые выплаты (единовременные и ежемесячные страховые выплаты застрахованному либо лицам, имеющим право на получение такой выплаты в случае его смерти).

Оплата дополнительных расходов, связанных с медицинской, социальной и профессиональной реабилитацией застрахованного при наличии прямых последствий страхового случая.

Последний вид компенсации подразумевает целый комплекс мер, оплата расходов на которые производится страховщиком (ФСС РФ). Но только если учреждением медико-социальной экспертизы установлено, что застрахованный нуждается в них в соответствии с программой реабилитации. Условия, размеры и порядок оплаты таких расходов определены в Постановлении Правительства РФ от 28.04.2001 N 332. Но организация может и сама помочь пострадавшему работнику, начислив ему дополнительные выплаты.

Если с пострадавшим лицом заключен гражданско-правовой или авторский договор, по условиям которого страховые взносы обычно не начисляются, утраченный заработок или авторский гонорар возмещаются организацией за счет собственных средств.

Впрочем, с 2005 г. количество компенсаций существенно сократилось. Это связано с изменениями в законодательстве в отношении предоставления льгот (Федеральный закон от 22.08.2004 N 122-ФЗ). Нельзя упускать из виду, что теперь компенсации и их нормативы могут устанавливаться региональным законодательством.

Трудовым кодексом также предусмотрен целый ряд компенсаций. Так, денежная компенсация за неиспользованные отпуска (ст. 127 ТК) выплачивается работодателем за последний и все предыдущие годы работы исходя из среднего заработка. Выходное пособие при ликвидации организации или сокращении штата (ст. 178 ТК) - в размере среднемесячного заработка и сохраняется на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения. Выходное пособие в связи с несоответствием работника занимаемой должности по состоянию здоровья, в связи с его призывом на военную или альтернативную гражданскую службу, при восстановлении работника, ранее выполнявшего эту работу, в связи с его отказом от перевода при перемещении работодателя в другую местность (ст. 178 ТК) - в размере двухнедельного среднего заработка. Компенсация руководителям при увольнении в связи со сменой собственника организации (ст. 181 ТК) - не ниже трех среднемесячных заработков. Это самые распространенные случаи, остальные же предусмотрены ст. ст. 84, 291, 296, 318 ТК.

Кроме того, для отдельных категорий работников установлены специальные виды компенсаций при увольнении и правила их предоставления. В частности, для военных и таможенников размеры выходных пособий установлены соответственно Федеральным законом от 27.05.1998 N 76-ФЗ "О статусе военнослужащих", Федеральным законом от 21.07.1997 N 114-ФЗ "О службе в таможенных органах РФ".

Компенсация командировочных расходов - это еще один вид обязательных выплат работодателя работнику. Командированному компенсируется стоимость проезда, найма жилья, суточные, а также возмещаются иные расходы (на провоз багажа, оплату услуг связи, получение виз, обмен чека в банке на наличную иностранную валюту и т.д.).

Для командировок по России норма суточных установлена лишь для бюджетных организаций. Остальные предприятия могут устанавливать размер дополнительных расходов, связанных с проживанием вне места постоянного жительства, в коллективном договоре или в локальных нормативных актах (ст. 168 ТК).

Работодатель, являющийся небюджетной организацией, вправе сам установить размер суточных персоналу. Расходы по оплате жилья (как и проезда) возмещают командированному сотруднику по фактическим затратам, если они документально подтверждены. А вот работнику бюджетного учебного заведения компенсируют не более 550 руб. в сутки, даже если фактически по документам расходы превышают эту норму. Если работник не представил документов, подтверждающих его расходы по найму жилья, то они возмещаются ему по установленным нормам.

Если сотрудник переезжает на работу в другую местность, то в соответствии со ст. 169 ТК работодатель обязан оплатить ему стоимость проезда с учетом проезда членов его семьи (кроме случаев, когда организация предоставляет транспорт), а также расходы по обустройству на новом месте жительства. Размеры таких выплат определяются в трудовом договоре по соглашению сторон. Для бюджетных организаций нормы компенсации при переезде установлены в Постановлении Правительства РФ от 02.04.2003 N 187. Статьей 196 ТК установлена возможность прохождения работником профессиональной подготовки и переподготовки, необходимость которой определяет работодатель. Она тоже может быть одной из составляющих соцпакета. Согласно ст. 188 ТК работнику компенсируются использование и износ принадлежащих ему инструментов, личного транспорта, оборудования и других технических средств и материалов, а также возмещаются расходы, связанные с их использованием. Правда, при условии, что использование этого имущества происходит с согласия (ведома) работодателя и в его интересах. Размер возмещения определяется соглашением сторон трудового договора (в письменной форме). Нормы расходов организаций на выплату компенсации за использование для служебных поездок личных легковых автомобилей утверждены Постановлением Правительства РФ от 08.02.2002 N 92.

На работодателя возлагаются расходы, связанные с доставкой работников на вахту от местонахождения предприятия или от пункта сбора до места работы и обратно экономически целесообразными видами транспорта. Это делается на основе долгосрочных договоров, заключаемых предприятиями с организациями и предприятиями транспорта.

Единовременная материальная помощь выплачивается работникам в связи со стихийным бедствием или другим чрезвычайным происшествием, в том числе террористическим актом, при условии, что помощь оказана в целях возмещения ущерба или вреда здоровью. Об этом сказано в пп. 3 п. 1 ст. 238 Налогового кодекса РФ.

Чрезвычайной ситуацией является обстановка на определенной территории, сложившаяся в результате аварии, опасного природного явления, катастрофы, стихийного или иного бедствия, которые могут повлечь или повлекли за собой человеческие жертвы, ущерб здоровью людей или окружающей природной среде, значительные материальные потери и нарушение условий жизнедеятельности людей. Стихийным бедствием или другим чрезвычайным обстоятельством считаются события или явления, наступление которых подтверждено документами органов государственной власти, МВД, СЭС и т.д.

Кроме того, матпомощь выплачивается членам семьи умершего работника или работнику в связи со смертью членов его семьи. Для выделения такой помощи необходимы заявление работника (члена его семьи) и копия свидетельства о смерти.

Социальные фонды предприятий выполняют важные функции - выступают стимулирующим фактором повышения производительности труда и трудовой мотивацией повышения эффективности общественного производства. Их размеры зависят от производственно-финансовых результатов работы предприятий: объема полученной прибыли и пропорций ее распределения (Рис. 1 Приложение 1).

Фонды позволяют активно задействовать человеческий фактор, формировать здоровую базу для социально-партнерских отношений на производстве.

Следует отметить, что на практике в России широко использовалась мотивация коллективного участия в достижении высоких результатов задолго до того, как она была открыта японским менеджментом, и в настоящее время рекламируется как «ноу-хау» современной системы управления.

В мировой экономической теории и практике существуют две концепции социальной роли бизнеса и социальной ответственности фирм, обусловленные различными ценностными подходами к общественной значимости фирм (Рис. 2 Приложение 2).

. Согласно одной из этих концепций, фирма реализует только экономические цели и ее социальная ответственность сводится к максимализации оплаты труда работников. Выполняя эту функцию, бизнес обеспечивает занятость работников, а также дивиденды для акционеров.

Активный сторонник этой концепции - один из основателей монетаризма Милтон Фридмен, считающий, что истинная роль бизнеса состоит в использовании его потенциала и ресурсов и деятельности, направленной на извлечение прибыли при условии, что бизнес придерживается правил игры и участвует в открытой конкурентной борьбе, «не прибегая к мошенничеству и обману».

. Согласно другой концепции, бизнес не должен ограничиваться экономическими целями, он обязан учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия предпринимательской деятельности на работников, потребителей и местное сообщество, а также содействовать решению общегосударственных социальных задач. Согласно этой точке зрения, бизнес несет социальную ответственность перед своими работниками и обществом. Он призван добиваться динамического равновесия между экономическими и социальными интересами и задачами современной организации. Эта концепция соответствует требованиям цивилизованного рынка, социально-ориентированной модели рыночной экономики.

Традиционно сложившаяся в нашей стране организационная модель функционирования предприятий в части решения социальных задач имеет много общих черт с современной мировой концепцией социально-мотивационного управления фирмой. Однако успешная реализация этой концепции предполагает наличие объективных предпосылок эффективного роста национальной экономики и рентабельно работающих предприятий. К сожалению, эти условия в нашей стране пока не созданы. Экономический, а точнее, системный кризис, который переживает Россия, со всей остротой поставил проблему элементарной выживаемости самих предприятий и сделал злободневным вопрос о судьбе объектов социального назначения, находящихся на балансе этих предприятий, а также разработки социальных программ на макроуровне.

Проще было бы предприятиям прекратить финансирование содержания своей социально-культурной инфраструктуры, в лучшем случае передать на баланс органов местного самоуправления, а в худшем случае приватизировать и перепрофилировать, освободив тем самым производственную деятельность от груза социальных обязательств и ориентировать ее исключительно на максимизацию прибыли.

Решение будущей судьбы и перспектив развития социально-культурной сферы и социальных программ предприятия требует поиска оптимального равновесия между текущими и перспективными задачами управления производством с учетом российских традиций социальной мотивации труда (Рис. 3 Приложение 3).

С точки зрения стратегического курса экономической реформы - построение эффективно функционирующей рыночной экономики цивилизованного, социально-ориентированного типа с позиции стратегии скорейшего достижения Россией уровня высокоразвитых стран сложившаяся развитая социальная инфраструктура предприятий нуждается не в отказе от нее и не в разрушении, а в структурной перестройке, с тем чтобы более активно задействовать систему социальной мотивации к труду и социальные факторы повышения эффективности производства. При этом целесообразно не развивать такие объекты социальной инфраструктуры, как жилищно-коммунальные службы, организации по бытовому обслуживанию, которые сдерживают мобильность работников и гибкость рынка труда.

Отсутствие финансовых средств на текущее потребление, выплату заработной платы работников в связи с кризисом платежей и несвоевременностью выполнения государством своих финансовых обязательств перед предприятиями ставят их в такое положение, когда они не имеют экономических возможностей дольше содержать свою социальную сферу и вынуждены ее сворачивать, а в некоторых случаях - полностью от нее отказываться. Это разрушает основы социально трудовой стабильности на предприятии и подрывает механизм социально-мотивационного управления (коллективистскую психологию и эгалитарный менталитет, доверительно-партнерские отношения в трудовом коллективе).

Полный отказ предприятий от своей социальной сферы ослабляет социальную мотивацию работника к труду и социальную защиту коллектива в условиях рынка, а также создает трудности для формирования кадровых работников.

С другой стороны, недопустим и другой крайний подход к решению проблем инфраструктуры предприятий, который состоит в переводе всех объектов социального назначения, финансируемых из бюджета, на коммерческие условия хозяйствования с учетом региональных особенностей формирования рынка услуг. Однако полная коммерциализация и приватизация объектов социального назначения привели бы к потере налоговых льгот, предоставляемых социальной сфере и ориентировали бы при нынешних высоких рыночных ценах на ограниченный круг потребителей. Она сопровождалась бы массовой перепрофилирующей организацией социально-культурного назначения. Опыт массовой коммерциализации услуг во многих штатах Америки в 80-х годах показал, что наименьший успех был достигнут в социальных услугах - оказание социальной помощи старикам и инвалидам, охрана здоровья детей, общественная безопасность и т.д., где невозможно измерить производственную техническую эффективность (результативность) и качество предоставления такого рода услуг.

Наиболее приемлемым в современных условиях является такой подход, который занимал бы промежуточное положение между двумя вышеуказанными вариантами. Он предполагает взвешенную оценку на предприятии всех факторов при принятии решения по поводу судьбы конкретного объекта социального назначения.

Практика хозяйствования последних лет показала, что по мере экономического выздоровления предприятий они начинают уделять внимание социальной стороне жизни трудового коллектива. Рентабельно работающие предприятия создают сеть профилакториев, столовых, домов отдыха, спортивно-оздоровительных комплексов и т.п. Особенность социального развития предприятий в новых условиях хозяйствования состоит в том, что центр тяжести переносится от представления социальной помощи работникам предприятий в натуральной форме к ее предоставлению в денежной форме путем разработки и реализации различного рода социальных программ. К ним в первую очередь можно отнести негосударственные пенсионные программы, программы подготовки и переобучения работников, включая финансирование подготовки специалистов высших и средних профессиональных учебных заведений на контрактной основе, а также программы поощрительного туризма с использованием средств фонда социального страхования предприятий, программы по улучшению условий труда и охраны здоровья.

Совершенствование социально-трудовых отношений на предприятии требует укрепления правовой, организационной, а также расширения финансовой основы социальной защиты на уровне предприятий.

Итак, экономическая составляющая и социальная составляющая предприятия взаимосвязаны между собой. Чем лучше развита экономическая составляющая предприятия, тем лучше развивается социальная составляющая, и наоборот. Здесь действует «маятниковый эффект».

ГЛАВА 2. ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ И РЕАЛИЗАЦИИ ВРУТРИФИРМЕННЫХ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОГРАММ

2.1 Опыт развития социальных программ на уровне предприятий в США

В последнее время широкое развитие в США получили социальные программы на уровне предприятий, объединений, компаний, которые стали высокоэффективным вариантом социальной защиты работников и членов их семей. Одновременно такие программы способствуют снижению давления социальных проблем на государственный бюджет.

Идея разделения социальной ответственности с частным бизнесом была поддержана на президентском уровне еще в 1972 г., когда президент Р.Никсон призвал американский бизнес в большей мере способствовать решению общенациональных социальных и экономических проблем.

Прошедшие с тех пор десятилетия показали, что социальная деятельность негосударственных субъектов, в том числе и на уровне предприятий, может быть обусловлена и их собственными экономическими интересами. Так, социальные программы рассматриваются многими американскими предпринимателями как элемент трудовой мотивации, способствующий более эффективному использованию трудовых ресурсов. Развитие социальной инфраструктуры компаниями негосударственных форм и видов собственности может осуществляться и в целях поддержания необходимого уровня обеспеченности трудовыми ресурсами, снижения их текучести в неблагоприятных для жизнедеятельности районах.

Участие частного бизнеса в развитии социального обеспечения путем внедрения различных программ на своих предприятиях характерно практически для всех стран с рыночной экономикой. Фонды социального направления формируются на добровольной основе. Как правило, положения о социальных льготах и программах включены в коллективные договоры. В США численность наемных работников, охваченных социальными программами по месту работы, возросла.

Конкретные перечни социальных льгот и пособий широко варьируются по предприятиям, отражая специфику производственного процесса, контингента занятых и т.п. Наиболее распространены программы, связанные с частным социальным страхованием (страхование жизни, на случай временной и постоянной нетрудоспособности, медицинское страхование, страхование, связанное с условиями труда); программы организации питания на производстве; программы здоровья; программы по уходу за детьми и престарелыми родственниками работников. Многие компании практикуют также поощрения, связанные с результатами работы предприятий: распределение части прибылой в виде премий, осуществление доплат на счета работников в кассах взаимопомощи, премии в связи с юбилеями и другими событиями в жизни работников. Широкое распространение получили и такие виды социальных льгот, как оплата отдыха, учебы, спортивно-оздоровительных мероприятий, переезда при смене места жительства.

Масштабы социальных программ и степень охвата ими трудящихся зависят в первую очередь от возможностей финансового, материально-технического, организационного обеспечения на предприятиях. Необходимо иметь в виду, что средства, направляемые на эти цели, не подлежат обложению налогом на прибыль.

Отличительная особенность современных социальных программ на уровне предприятий - их свободный выбор. Если раньше работникам предлагался набор специальных льгот и услуг в "пакете", заранее сформированном, то в последнее время такие пакеты вытесняются "гибкими" программами, предоставляющими работникам свободу выбора тех или иных выплат, услуг в зависимости от состояния здоровья, интересов, семейного положения каждого члена трудового коллектива.

Система гибких программ, или, как ее еще называют, "планы кафетерия", предоставляет работнику право получения определенных льгот в форме социальных услуг или денежного эквивалента - по выбору. При этом работник выбирает как перечень льгот, так и степень участия в каждой программе. Так, работники, имеющие маленьких детей или престарелых родственников, нуждающихся в уходе, зачастую предпочитают соответствующие программы; другие отдают предпочтение различным формам страхования, льготному приобретению акций и пр. Работник может выбрать и такой вариант, при котором он получает значительную часть ему причитающихся пособий в денежной форме.

Этапы внедрения программ:

-       Определение круга льгот и услуг, распространение среди работников анкет с целью выявления наиболее предпочитаемых ими программ. В анкете предлагается указать возраст, пол, наличие детей, престарелых родственников, семейное положение; выделить наиболее интересующие респондента программы и оценить их предпочтительность в баллах; перечислить дополнительные льготы, которые были бы желательны, но не вошли в предлагаемый перечень.

-       Оценка стоимости льгот и услуг, предлагаемых в программах. Следует иметь в виду, что компании обычно берут на себя значительную часть оплаты социального страхования своих работников. Расходы оцениваются по соответствующим тарифам на услуги.

-       Разъяснение участникам программ особенностей функционирования системы льгот и пособий. Упор делается на свободу выбора и добровольность участия. Каждый работник определяет для себя целесообразность получения каких-либо льгот или денежного эквивалента, что имеет важное психологическое значение и повышает ответственность каждого участника. После разъяснения работники могут обдумать, обсудить возможности своего участия в этих программах и лишь после этого окончательно ответить на предлагаемые вопросы.

-       На основании полученных данных делаются расчеты и разрабатываются для каждого наборы пособий. Все это заносится в заведенную на каждого работника, специальную учетную карту, данные которой накапливаются в компьютере. В соответствии с выбранными льготами осуществляется перерасчет заработной платы.

-       Развитие социального страхования на уровне частного бизнеса претерпело длительную эволюцию. На программы социального страхования приходится значительная часть (в некоторых компаниях преобладающая часть) средств, направляемых па финансирование социальных льгот и услуг.

Пенсионным страхованием по месту работы охвачено свыше 90% работников фирм с численностью персонала более 100 человек. В некоторых компаниях принята такая система, при которой предприниматели дополняют взносы работников в пенсионный фонд. Для производственных рабочих размеры пенсий по старости исчисляются, как правило, с учетом стажа работы путем умножения определенной суммы на количество отработанных ими в компании лет. Раньше для получения пенсии необходимо было отработать в одной компании не менее 15, сейчас - не менее 10 лет. Если этот обязательный период работы для получения пенсии прерывается, то работник может потерять до половины накопленной на его пенсионном счету суммы. Если работник меняет место работы, отработав на одном и том же предприятии 10 лет, его пенсионный счет сохраняется - и по достижении пенсионного возраста он будет получать пенсию. В течение трудовой жизни работник, таким образом, может заработать несколько пенсий в разных компаниях, но тот, кто работал все это время в одной и той же компании, получает пенсию, как правило, большую, так как размеры пенсии прямо пропорционально зависят от стажа.

Наряду с пенсионным страхованием каждый работник может иметь несколько видов медицинской страховки, которые предусматривают: хирургическое лечение, пребывание в больнице, консультации специалистов. По месту работы (настоящей или прежней) имеют страховку свыше 80% американцев. Частное страхование обычно распространяется не только на самого работника, в том числе вышедшего на пенсию, но и на членов его семьи. В 88 человеко-лет оцениваются, например, будущие потенциальные выплаты выходящему на пенсию 60-летнему служащему, охваченному частным медицинским страхованием, у которого 30-летняя жена и годовалый ребенок. В расчетах предстоящих выплат учитывается средняя ожидаемая продолжительность жизни самого пенсионера (78 лет), его жены (80 лет), а также возраст ребенка, который будет пользоваться этой страховкой до 21 года.

На предприятиях, учреждающих социальные программы, практически все работники охвачены страхованием жизни. Размеры страховых выплат в случае смерти зависят обычно от заработка. Сумма страховки может составлять 100-200% годового фонда заработной платы работника. Финансирование страхования жизни, как правило, осуществляется за счет предпринимателей.

Пособиями по болезни обычно охвачено подавляющее число административно-управленческого персонала, технических и конторских служащих. В меньшей степени оно распространено на производственных рабочих. Продолжительность отпусков по болезни колеблется от 2-3 дней в году до 6 месяцев. Предоставление льгот в этой области зависит прежде всего от стажа работы. Наибольшие льготы обычно имеют представители административно-управленческого персонала. Управляющий со стажем 20 лет и более может получать оплачиваемый отпуск по болезни продолжительностью 4 месяца. Что же касается рядовых работников, то частичная компенсация заработной платы в период болезни распространяется на постоянных работников, проработавших в компании не менее года (непрерывно). При стаже работы до 5 лет оплата отпуска производится только со второй недели болезни; после 5 лет стажа - со времени начала заболевания. Пособие но болезни выплачивается во многих компаниях по нарастающей: если в течение первой недоли болезни, подлежащей оплате,- 50%, то в течение второй недели - 55-60%, третьей и четвертой - 60-65% и т.д. Пособие выплачивается из расчета количества дней (недель) за каждый год непрерывной работы в компании при стаже не менее 5 лет. При этом работник обязан сообщить о своей болезни в первый день заболевания.

Страхование от несчастных случаев охватывает прежде всего производственных рабочих. Свыше половины их численности участвуют в программе страхования от несчастных случаев, в сравнении с 29% административно-управлснческого персонала. Выплаты в связи с несчастным случаем начисляются в виде фиксированной суммы или в процентах к заработной плате.

Наличие предприятий общественного питания на производстве является весомым фактором организации процесса производства и результативности труда. Крупные компании, как правило, организуют столовые и кафе в рамках своих учреждений. Большинство из них (около 3/4) прибегают к услугам фирм, занимающихся эксплуатацией предприятий общественного питания. Эти фирмы на договорной основе предоставляют продукты, обеспечивают приготовление пищи, обслуживание, а также оборудование кухни и помещений приема пищи. Время работы предприятий общественного питания на производстве устанавливается в зависимости от рабочего дня, продолжительности перерывов и интервалов между ними. В условиях многосменного графика работы питание на производстве организуется круглосуточно.

Рост числа работающих матерей во всех странах чрезвычайно остро ставит вопрос о детских дошкольных учреждениях. Снижение качества работы персонала, имеющего детей, стимулирует руководство компаний к внедрению программ по уходу за детьми. Растущее число американских фирм обеспечивает своих сотрудников той или иной помощью по уходу за детьми. Среди более 10 тыс. компаний, обследованных министерством труда США, две из каждых трех предоставляют такого рода помощь: от информации о детских учреждениях, имеющихся в данной местности, до организации детских садов. Компании, предлагающие различные виды льгот или помощи сотрудникам с малолетними детьми, распределились следующим образом:

-       право свободного выбора начала и окончания рабочего дня предоставляют 43,2% обследованных компаний;

-       гибкий график рабочего времени - 42,9%;

-       частичную занятость - 34,8%;

-       работу "пополам" (деление одной ставки на двоих) - 15,5%;

-       работу на дому - 8,3%;

-       информационные и другие услуги в деле поиска детских учреждений - 5,1%; - помощь в оплате услуг по уходу за детьми - 3,1%;

-       организация центра по уходу за детьми (с частичной или полной оплатой для работников компании) - 2,1%.

Ряд фирм предоставляет родителям малолетних детей дополнительный отпуск, отпуск без сохранения содержания по уходу за детьми (продолжительностью до 1 года) с гарантией сохранения прежней должности, единовременные пособия и т.п. Некоторые компании объединяют усилия по организации детских центров. При этом предусматривается пребывание в них детей не только в ограниченный период дневного времени, но и в вечернее, в ночное время, а также в выходные и праздничные дни.

Многие центры по уходу за детьми, созданные в рамках компаний, работают круглосуточно, что дает дополнительные удобства для работающих в вечерние и ночные смены. Расходы на содержание таких центров покрываются обычно совместно - работодателями и работниками. Взносы, выплачиваемые родителями, зависят от возраста ребенка, обеспечения его питанием, времени нахождения в центре.

Обследования компаний, имеющих центры по уходу за детьми, показывают, что работники рассматривают их как форму материального и морального стимулирования, обеспечения благоприятного климата па производстве. Это способствует снижению текучести кадров, повышению производительности труда, экономии за счет уменьшения количества невыходов на работу. Растущее число компаний оказывает своим сотрудникам финансовую и организационную помощь по уходу за престарелыми родственниками. 33% занятых уже охвачены такого рода социальными услугами по месту работы.

Опыт развития социальной сферы на американских предприятиях показывает, что важно предусмотреть создание информационной системы социальной службы, основными задачами которой являются:

-       выявление семей и отдельных лиц, нуждающихся в материальной, социально-психологической и иной помощи;

-       организация поддержки в разрешении возникших трудностей сочетания производственной и личной жизни, воспитания детей, ухода за престарелыми родственниками;

-       проведение консультаций - юридических, психологических, педагогических;

-       организация и координация работы по социальной реабилитации нуждающихся в этом работников.

Аккумулирование таких данных способствует оказанию своевременной помощи работникам, организации более эффективной работы социальной службы на основе имеющихся финансовых, материально-технических и других ресурсов, а также проведению исследований, позволяющих оценивать эффективность проводимых мероприятий и прогнозировать структурный спрос па разные виды помощи.

Социальные программы частного бизнеса в конечном счете позволяют облегчить давление на госбюджет и способствуют совершенствованию структуры социального обеспечения. Наряду с лицами, работающими в данный момент, такими программами охвачены также и те, кто уже на пенсии, а также родственники работников. Социальные услуги, предоставляемые на уровне крупных предприятий и их объединений, распространяются и на районы концентрированного проживания работников их компаний (благоустройство этих районов, создание там оздоровительных центров, бассейнов и т.п.). В ряде случаев компании объединяют свои усилия в предоставлении таких услуг.

Глубокие структурные сдвиги в мировом хозяйстве, долговременные демографические тенденции в направлении постарения населения, феминизация одиночного родительства, а также изменения в сторону более рискованных, с точки зрения социальной защищенности, форм занятости заставляют искать новые подходы к обеспечению социальной и экономической безопасности граждан на основе многосторонней ответственности государства, частного бизнеса, общественных структур.

2.2 Опыт организации корпоративных социальных программ российскими предприятиями

Структура социальных мероприятий российских предприятий фиксируется в коллективных договорах и тарифных соглашениях, в частности: формы, системы и размер оплаты труда; установление надбавок работникам; доплата за работу во вредных и тяжелых условиях труда; трудоустройство; строительство жилья; услуги социально-культурного назначения; социальные льготы пенсионерам, семьям с детьми; медицинское обслуживание, физическая культуры; личное страхование (помимо взносов в государственную систему социального страхования); денежные субсидии (на покупку жилья); подготовка и переподготовка кадров и др.

На основе этого составляется социальный план предприятия, который включает перечисленные выше социальные программы предприятия. Под эти программы рентабельно работающее предприятие выделяет финансовые средства, но это возможно при условии здоровой национальной экономики и эффективно работающих предприятиях.

Закладывая в основу своей кадровой политики создание творческого работоспособного коллектива, разделяющего общие цели организации и эффективно работающего на их достижение, администрация принимает на себя социальную ответственность за постоянных сотрудников и в этих целях осуществляет политику справедливого вознаграждения работников по результатам труда, а также предоставляет сотрудникам широкие возможности социальной защиты и набор социальных благ (льгот).

Социальные льготы являются дополнением к вознаграждениям работников. Осуществляются они в рамках внутрифирменного социального страхования, а также в форме различных программ помощи и льготного обслуживания своих работников. На долю выплат и льгот сегодня в России приходится около 30% по отношению к фонду оплаты в организациях. Значительно реже и менее "толстым пакетом" эти льготы предоставляются в мелком бизнесе и на новых фирмах, чем в крупных компаниях-лидерах с надежным финансовым положением.

Назначение этих систем прежде всего в обеспечении "социальной безопасности" работников усилиями фирмы, а также они служат дополнительным фактором привлечения работников в фирму, снижения текучести, сокращения социально-экономических потерь. Размер и формы льгот и страхования не увязаны непосредственно с результатами трудовой деятельности работника, не рассматриваются в качестве непосредственного мотиватора к труду, и в этом их главное отличие от оплаты в различных формах. Вместе с тем важная тенденция последних лет-попытки пересмотра концепции управления персоналом в пользу подхода, основанного на глубоком вовлечении работника в дела фирмы, побуждении его к активному участию в производстве и управлении. Реализация этой концепции предполагает обязательное введение широкой системы социальных льгот и выплат наряду с системами участия работников в прибылях и собственности компании, хотя и далеко не исчерпывается ими, налагая жесткие требования на стиль управления и другие составляющие "организационной культуры". Реализация этой концепции сопряжена с большими трудностями, но в случае успеха дает высокий мотивационный эффект, что чаще всего и побуждает фирмы к ее внедрению.

При разработке внутрифирменных систем выплат и льгот важно иметь в виду, что это добровольно принимаемые организацией в отношении своих работников обязательства. Они должны безусловно исполняться. Отказ от программ, существенное их сокращение почти всегда негативно влияют на психологический климат в организации. Ряд программ (в основном соцстраха) несет с собой и долгосрочные обязательства, выполнение которых может быть обеспечено в том числе и в судебном порядке. Распространение тех или иных форм в ведущих компаниях создает давление и на другие фирмы в пользу введения аналогичных или альтернативных систем льгот. Решение принимает компания, сообразуясь с внутренними потребностями и возможностями. Так, мелкие фирмы в США редко применяют льготы, обеспечивая привлекательность рабочих мест за счет более высокой заработной платы либо ориентируясь на работников, готовых работать на худших условиях (например, ищущих первую в жизни работу).

При организации большинства социальных программ фирмы избегают предоставления бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника), долевого финансирования. Смысл такого подхода заключается не только в экономии средств организации, но и в отделении программ, в которых существует реальная потребность у работников, от менее нужных, спрос на которые обусловлен преимущественно бесплатным характером их предоставления. К тому же при ослабленном контроле за льготами последнего рода (наиболее жесткий контроль осуществляется при внесении собственных денег) имеется тенденция (с которой обязательно нужно считаться в наших условиях) снижения качества предоставляемых услуг или прямых злоупотреблений.

Организация должна представить своему персоналу "портфель" планов социального обеспечения и развития, который по мере разработки новых планов и программ и создания соответствующей материальной базы может быть пересмотрен или расширен.

Сегодня руководство многих организаций считает важным направлением своей кадровой политики базовое социальное страхование постоянных сотрудников и реализацию прав участия сотрудников в полученных совместными усилиями материальных результатов.

План добровольных инвестиций способен обеспечить наиболее тесную увязку интересов работников с интересами и общим успехом деятельности организации и тем самым способствовать ее эффективности. Разработка и управление программой достаточно просты. Организация мобилизует значительные денежные средства своих работников. План позволяет работникам удовлетворять различные потребности за счет накопленных средств, защищенных от инфляции и обесценения (при стабильной работе), т.е. служит надежной социальной защитой.

План содержания детей в детских дошкольных учреждениях следует рассматривать прежде всего в аспекте создания более благоприятных условий для эффективного труда работников объединения (в большей степени женщин), а также снижения потерь, вызванных повышенной текучестью рабочей силы и абсентеизмом (пропусками по больничным листам, выдаваемым "по уходу за ребенком"). При компенсационном варианте он отличается простотой управления.

План организации отдыха также характеризуется простотой в управлении. План оказывает прямое воздействие на восстановление сил работников, на психологический климат в организации и др.

Система планов медицинского страхования и обслуживания представляется одной из наиболее приоритетных, поскольку она весьма привлекательна для огромного большинства работников и достаточно эффективна экономически в случае сокращения социально-экономических потерь, происходящих па производстве вследствие общих и профессиональных заболеваний и текучести. В этой связи следует рассмотреть различные варианты организации программ (в том числе с поиском надежного партнера - медицинского страхового учреждения, либо с более непосредственной вовлеченностью в страховой медицинский бизнес, либо с непосредственным заключением договоров с медицинскими учреждениями).

Система планов должна включать программы различной стоимости - от простых и дешевых (которые тем не менее способны принести немалый экономический эффект) до сложных и дорогостоящих. Представляется возможным рассмотреть введение плана предупреждения гипертонических заболеваний, комплексного медицинского обслуживания, стоматологической помощи. Очевидно, целесообразно их поэтапное введение. При этом программы профилактики гипертонических заболеваний и стоматологической помощи могут быть введены одними из первых.

План предоставления образования за счет фирмы, если говорить о системе высшего образования, достаточно дорог при наличии риска потери работника, получившего образование за счет фирмы. Но при определенных условиях он может стать мощным фактором привлечения наиболее перспективных работников с высоким творческим потенциалом. Важно сохранить за организацией право выбора программ обучения, оплачиваемых с привлечением средств фирмы (и с разным уровнем долевого участия). Фирма оплачивает полностью программы, вытекающие из производственных планов повышения квалификации, осуществляемые по распоряжению администрации.

Организация может предоставить работнику в порядке поощрения и помощи в развитии карьеры льготы в виде оплаты вузовских программ обучения и других дорогостоящих программ (изучение иностранного языка, предпринимательства и управления), в том числе в полном размере, при соблюдении ряда условий. План предоставляет работнику возможность повышения квалификации раз в пять лет с отрывом от производства. Отчет идет с начала календарного года, следующего за годом трудоустройства.

В случае официального одобрения программы организация заключает со своим работником контракт. Контракт предусматривает, с одной стороны, что работник будет добросовестно, без академических задолженностей учиться и по окончании полного курса обучения останется работать как минимум еще на два года. В ходе обучения студент согласовывает тематику дипломной работы с администрацией организации и проходит в ней производственную практику. С другой стороны, фирма обязуется предоставить согласованные благоприятные условия для занятий (в частности, оговаривается количество свободных дней и часов в неделю, а также на период сессии, предоставляемых администрацией работнику в случае обучения без отрыва от производства) и кредитовать программу обучения в объеме предусмотренной вузом платы за обучение, а также, возможно, дополнительных расходов на учебники и др. Кредит погашается работником, обучавшимся за счет фирмы, на следующих условиях: общая сумма кредита плюс проценты. Кредит подлежит безусловному полному возврату при отчислении из вуза и при уходе из организации до истечения двух лет после окончания программы.

ГЛАВА 3. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРВЛЕНИЯ В ОБЛАСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОГРАММ

3.1 Общая характеристика предприятия и систем управления компанией «Адидас»

На протяжении уже более 80 лет компания «Адидас» является символом успеха в мире спорта. История компании началась в 1920 году, когда молодой сапожник из Херцогенауэрах (Германия) Адольф Дасслер сшил свою первую пару спортивной обуви. Он хотел, чтобы у каждого атлета была такая экипировка, которая помогала бы ему добиваться лучших результатов. Идея оказалась настолько жизнеспособной, что к сегодняшнему дню компания добилась серьезных успехов, как в спорте, так и в бизнесе, и представляет широкий ассортимент товаров, начиная с баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая спортивной одеждой и обувью для туризма.

Название «Адидас» (сочетание первых слогов имени и фамилии основателя компании) появилось в 1948 году. В 1949 году название было зарегистрировано в качестве торговой марки, тогда же был зарегистрирован и символ «Адидас» - знаменитые три полоски. В 1989 году компания была преобразована в открытое акционерное общество после практически семидесятилетнего существования в форме "семейного бизнеса".

В 1997 году «Адидас» приобрел группу Salomon, и имя компании было изменено на «Adidas-Salomon AG». Сегодня «Adidas-Salomon AG» владеет брендом «Адидас», группами брэндов Salomon и Taylor Made.

«Адидас» - это спортивная обувь, одежда и аксессуары. Основная концепция брэнда состоит в том, чтобы предлагать потребителям такую обувь и экипировку, которая помогает им улучшать спортивные результаты. Существует 3 подразделения «Адидас»: Forever Sport, Originals и Adidas Equipment, которые обеспечивают компании около 79% всего объема продаж.

В "семью" входят торговые марки Salomon (горные лыжи, горнолыжные ботинки, крепления и аксессуары, одежда, ботинки и крепления для беговых лыж, роликовые коньки, обувь для туризма), Mavic (детали для велосипедов), Cliche (одежда, обувь и оборудование для скейтбординга), Bonfire (одежда для сноубордистов), и Arc'Teryx (снаряжение и экипировка для альпинизма). На долю этих марок приходится около 12% продаж.

Группа брэндов TaylorMade-аdidas Golf предлагает все необходимые для занятий гольфом товары (оборудование, клюшки, мячи, одежда, обувь, аксессуары и т.д.). Начиная с 2002 года, «Адидас» также получил право представлять на рынке товары брэндов Maxfli и Slazenger Golf. TaylorMade-аdidas Golf обеспечивает около 9% всего объема продаж компании. «Adidas-Salomon AG» работает через сеть из более чем ста филиалов, совместных предприятий и представительств, расположенных в разных странах мира. Дистрибьюторская политика компании построена на основе деления мира на пять регионов: Европа/Ближний Восток, Африка, Северная Америка, Азия/Тихоокеанский регион, Латинская Америка. Товары компании можно купить более чем в 160 странах мира.

В 2006 году компанией было продано более 100 миллионов пар обуви и 200 миллионов различных элементов спортивной одежды. «Адидас» является бесспорным лидером в Европе среди производителей спортивных товаров.

Компания сотрудничает с такими спортсменами, как Зинедин Зидан, Дэвид Бэкхем, Рауль, Марат Сафин, Анна Курникова, Мартина Хингис, Кобе Брайнт, Хэйли Гебреселаси и мн. др.

В России компания сотрудничает с 7 различными фабриками, где производит пуховые куртки и куртки на синтепоне, спортивные костюмы, изделия из флиса, трикотажные изделия, футбольную форму. В 2011 году в России компания планирует произвести около 780 тысяч единиц различных изделий.

Каждая новая коллекция насчитывает более чем 180 моделей обуви, и 300 моделей разного рода текстиля для более чем 8 видов спорта и остальных потребностей. Более 10 видов разной парфюмерии. Более того, фирма «Адидас» ежегодно регистрирует несколько сотен патентов на технологии, используемые в своей продукции. В таких условиях дистанционное информирование розничного потребителя о таком количестве товаров и технологий практически невозможно.

Экономическая деятельность фирмы «Адидас» это деятельность по производству товаров спортивной и около спортивной ориентации, обеспечение воспроизводства товаров и потребностей потребителя в них, развитие каналов сбыта товаров для удовлетворения этих потребностей, с целью получения прибыли.

На территории России действуют более 250 фирменных магазинов Adidas. В Мурманской области компанию представляет магазин «Адидас», расположенный по адресу: Мурманск, проспект Ленина, 67.

Производство товаров для фирменных магазинов «Адидас» осуществляется в Китае. Центральный склад находится в региональном представительстве в Москве. Именно оттуда и осуществляются поставки в Мурманск и другие города России.

В рыночной экономике фирмы действуют в условиях конкуренции, любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов

На российском рынке главным конкурентом ООО «Адидас» являются широко известные бренды Puma и Nike.

К стратегическим целям компании можно отнести:

-    Развитие бизнеса компании «Адидас»-Salomon;

-       Увеличение прибыли от продажи производимых товаров (и идей);

-       Увеличение доли присутствия компании на рынке;

-       Укрепление имиджа товара/бренда/компании;

-       Глубокая интеграция на российский рынок одежды;

-       Повышение финансовой устойчивости и эффективности.

По масштабам деятельности ООО «Адидас» представляет собой крупное коммерческое предприятие. На сегодняшний день ООО «Адидас» располагает магазинами в 48 странах по всему миру. В компании трудится свыше 43000 человек, они занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды, исполненных в отличнейшем качестве.

За прошедшее время предприятие сформировало положительный имидж у потенциальных клиентов.

В миссии ООО «Адидас» можно выделить три части: научно-техническую, финансово-экономическую и социальную. Упорная и последовательная реализация миссии позволяет компании добиваться финансовых успехов и обеспечивать достойное существование своим сотрудникам.

Научно-техническая:

-    Постоянное исследование потребности покупателей "завтрашнего дня" и предоставление на рынок отработанные решения к тому моменту, когда они становятся востребованными.

-       Работа для того, чтобы клиенты могли воплотить в жизнь самые смелые варианты самовыражения.

Финансово-экономическая:

-    Достижение от товара максимальной эффективности по соотношению цена/(функциональность + качество).

Социальная:

-    Создание новых высококвалифицированных рабочих мест и предоставление сотрудникам достойных условий для работы и развития. Тем самым создается возможность сотрудникам профессионально развиваться, обеспечивать себя и своих близких и быть уверенными в завтрашнем дне. Предоставление каждому сотруднику возможности трудиться на свое же благо и, вследствие корреляции интересов, на благо компании.

-       Предоставление каждому сотруднику возможности своими руками "сделать" свою жизнь и добиться успеха. Самому научиться хорошо работать и зарабатывать.

-       Предоставление возможности сотрудникам постоянно повышать свой профессиональный и общеобразовательный уровень на курсах английского языка и курсах специальных дисциплин, а также на специализированных тренингах, которые имеют непосредственное отношение к личностному и профессиональному росту.

Философия компании: один мир, одна философия, одна семья.

Становление мировым лидером в индустрии спортивных товаров зависит от производительности, потенциала, энтузиазма и преданности делу нашими сотрудниками.

Стремление создать рабочую среду, которая стимулирует командный дух, азарт, взаимодействие и достижения. Продвижение культуры, основанной на сильном руководстве. Стремление постоянно развивать сотрудников для возможности карьерного роста, поддерживая культуру, которая практикует разнообразие, и поощряет глобальную мобильность.

«Adidas-Salomon» стремится быть мировым лидером в индустрии спортивных товаров и спортивных брендов, построенных на увлечение спортом и спортивным образом жизни. Это означает постоянное совершенство качества, имиджа продукции и организационных структур, чтобы соответствовать и превосходить ожидания потребителей. Компания является глобальной организацией, которая является социально и экологически ответственной. Компания стремится постоянно укреплять бренд и продукты, чтобы улучшить конкурентоспособность и финансовые результаты.

Девиз компании - «Невозможное Возможно».

Основная деятельность связана с продажей товаров и обслуживанием покупателей, отбором, расчётом за товары и т. д.

Магазин, входящий в состав компании имеет идентичную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке 4:

Компоненты организационной структуры:

Тип данной организационной структуры управления - линейно-функциональная, поскольку организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Обязанности распределяются следующим образом:

Менеджер магазина (1 человек) выполняет руководящие функции. На его плечах - принятие решений, координация работы всего магазина в целом, разрешение конфликтных ситуаций, работа с персоналом (приём, расстановка, адаптация, обучение, оценка, движение и развитие), ведение основной документации магазина.

Бухгалтерия (1 человек) занимается ведением основной документации по персоналу, в её обязанности входит управление зарплатой и льготами.

Технический персонал (2 человека) несёт ответственность за слаженную работу технического обеспечения магазина (освещение, антикражное оборудование, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение).

Кладовщик (2 человека) следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей в складском помещении, чтобы не задерживать работу продавцов.

В обязанности старшего кассира (2 человека) входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации.

Продавцы-кассиры (10 человек в общей сложности, 5 - продавцы мужского зала, 5 - продавцы женского зала) обоих залов проводят работу с покупателями. Грамотная консультация, подбор комплектов одежды. Также в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и оформление торговых залов в соответствии со стандартами визуального мерчендайзинга магазина, несут ответственность за музыкальное сопровождение рабочего дня.

Режим работы оптимальный, т. к. при его составлении были учтены основные факторы; объём покупательских потоков в районе его деятельности и их распределения в течении дня предусматривает наиболее удобные для населения часы начало и конец работы. Предусматривается время на подготовительную - заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.

Для каждой торговой марки, представленной в ООО «Адидас» имеется своя аудитория, каждая имеет свои особенности.

Для торговой марки:

-       Salomon (горные лыжи, горнолыжные ботинки, крепления и аксессуары, одежда, ботинки и крепления для беговых лыж, роликовые коньки) - это приверженцы зимних видов спорта.

-       Mavic - любители и профессионалы велоспорта.

-       Cliche - скейтбордисты.

-       Bonfire - сноубордисты.

-       Arc'Teryx - снаряжение и экипировка для альпинистов.

-       Группа брэндов TaylorMade-аdidas Golf предлагает все необходимые для занятий гольфом товары.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Адидас» можно представить в виде таблицы:

Таблица 1

Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать следующие выводы:

Объём продаж в 2009 году по сравнению с 2008 годом вырос на 6,2%, он стабильно увеличивается, что говорит о хорошем положении дел в организации

Среднесписочная численность персонала уменьшается с каждым годом в среднем на 5-6%. Это можно объяснить с двух точек зрения, имеющих противоположный характер:

Сокращение численности персонала говорит о том, что руководство компании делает ставку на обучение персонала, и сотрудники увеличивают кругозор своих возможностей, выполняя функции не присущие своей должности. Как следствие, сокращение должностей, функции которых возможны к выполнению прочими сотрудниками. Это, несомненно, положительный фактор, поскольку организация не несёт дополнительных затрат на финансирование должностей, являющихся лишними.

С другой стороны, можно предположить, что сокращение персонала - вынужденная мера, в связи с негативной финансовой ситуацией организации.

Изучив прочие показатели можно сделать вывод, что первый вариант более приемлемый, поскольку нестабильности в экономическом плане в ООО «Адидас» не наблюдается.

Фонд заработной платы в 2009 году уменьшился по сравнению с 2008 годом на 6,9%, что естественно ввиду сокращения численности персонала.

Среднегодовая заработная плата одного сотрудника уменьшилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 1,7%, что можно объяснить снижением продаж (поскольку оплата труда работников зависит от размера выручки)

Рост себестоимости продукции в 2009 году составляет 6,2% по сравнению с предыдущим годом, что говорит о росте курса иностранной валюты.

Стабильный рост чистой прибыли в 2009 году на 30%, по сравнению с прошлым годом, свидетельствует о раскрутке торговой марки, о складывающемся положительном имидже у потребителя.

В итоге можно сказать, что общее финансовое состояние ООО «Адидас» является стабильным. Компания имеет прибыль и не работает себе в убыток.

Для дальнейшего анализа мотивирующих источников управления персоналом необходимо оценить корпоративную культуру и вывести основные направления внутрифирменных социальных программ.

Оценить корпоративную культуру означает соотнести её с оценочными критериями. Не существует таких абсолютных оценок, по которым организационная культура оценивается как «плохая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки. Также невозможно получить полное представление о корпоративной культуре организации, оценив её при помощи одного метода. Поскольку каждая методика обрисовывает корпоративную культуру с определённого ракурса.

Для оценки корпоративной культуры ООО «Адидас» будут использованы следующие методики:

определение типа корпоративной культуры с использованием классификации Джеффри Зоненфельда;

характеристика корпоративной культуры организации при помощи аспектов, выделенных Гертом Хофштеде.

Корпоративная культура в ООО «Адидас» сформирована должным образом. Это отражается в таких банальных вещах, как форма для персонала, общий стиль поведения, основанный на доверительном отношении друг к другу и взаимовыручке. Специфика корпоративной культуры здесь проявляется в отсутствии рамок между должностями в общении. То есть, менеджеры магазинов, прочий управляющий персонал общаются с коллегами по работе исключительно на «ты».

В типологии Д. Зоненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость») . Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

В соответствии с классификацией Джеффри Зоненфельда корпоративная культура ООО «Адидас» принадлежит к типу, который носит название «Клубная культура» (club), поскольку здесь имеет место командная работа. Повышение в должности получают только работники ООО «Адидас», при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно.

В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «Адидас» можно охарактеризовать следующим образом:

Таблица 2

3.2. Анализ внутрифирменных социальных программ компании

В современных условиях социально ответственный бизнес вышел за рамки решения отдельных социальных задач. Понятие «социальной ответственности» рассматривается руководством компании комплексно, поскольку бизнес вовлечен в очень широкий спектр социально-экономических процессов, как на отдельной территории, так и в рамках региона и даже в масштабах всей страны.

Все предприятия, входящие в ООО «Адидас» являются крупными налогоплательщиками и работодателями в разных регионах России, поэтому проведение взвешенной, ответственной социальной политики - неизменная традиция компании. Социальные программы ООО включают не только заботу о своих работниках, но и ответственность за условиях жизни населения в регионах, где работают предприятия компании.

Каждое из предприятий ООО «Адидас» разрабатывает собственные социальные программы для реализации в районах местонахождения, что обеспечивает большую их эффективность с учетом нужд районов.

Компания придает большое значение профессиональному развитию и социальной поддержке работников предприятий, входящих в структуру компании. Социальные программы, реализуемые на предприятиях, разнообразны и масштабны, они разрабатываются с учетом интересов и потребностей сотрудников.

Социальная политика ООО «Адидас» включает в себя программы и мероприятия, направленные на решение наиболее актуальных задач социального развития коллектива, улучшение условий труда, обеспечения социальной защиты работников, организацию их отдыха и медицинского обслуживания.

Программы по работе с персоналом направлены на его формирование и мотивацию в соответствии с текущими и перспективными целями Компании. Главная цель программ - повышение эффективности бизнеса, создание условий для его устойчивого развития. Наряду с главной целью программы работы с персоналом направлены на решение задач, имеющих в основном социальные эффекты.

Разработке каждой программы предшествует тщательный и всесторонний анализ проблемы, оцениваются наиболее приемлемые варианты ее решения как с социальной точки зрения, так и с учетом экономических интересов Компании. По каждой программе разрабатывается соответствующий нормативный документ (регламент, положение, паспорт), в котором указываются цели и задачи, описывается механизм реализации, содержатся методы оценки эффективности, информационного сопровождения, обоснования расходов на ее реализацию. Программы, как правило, первоначально запускаются в «пилотном» варианте, на котором отрабатываются основные элементы и параметры программ.

Для своевременного выявления недостатков в механизме реализации программ, Компания проводит постоянный мониторинг процессов их реализации, что помогает получать информацию о достижении заявленных целей. Мониторинг проводится по утвержденным показателям и на основе регулярных опросов работников. По результатам анализа и оценки текущей эффективности программ вырабатываются рекомендации по их совершенствованию и развитию.

Своей главной задачей в области социальной политики руководство Общества считает создание условий для эффективной работы сотрудников, их профессионального роста, обеспечение возможностей для достойного заработка и развитие культуры производства. Неуклонный рост эффективности производства и производительности труда позволяет поддерживать уровень заработной платы на высоком уровне. Практикуется выплата премий и надбавок за профессиональное мастерство.

Пакет социальных льгот и гарантий работникам закреплен в коллективном договоре.

Среди основных социальных программ можно отметить следующие:

. Выплаты из средств фонда социального страхования

Своевременно выплачиваются из средств фонда социального страхования гарантированные пособия по временной нетрудоспособности, беременности и родам, при рождении ребенка, по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора лет, на погребение и другие пособия, предусмотренные постановлениями ФСС РФ и Коллективным договором Общества.

. Оказание материальной помощи

Постоянно оказывается материальная помощь работникам в виде частичной оплаты путевок в санатории, в связи с тяжелым финансовым положением, в связи со смертью ближайших родственников.

. Организация отдыха работников Общества

Для санаторно-курортного оздоровления работников приобретаются путевки в санатории, здравницы.

. Медицинское обслуживание

Часть направлений социальной политики Общества реализуется в рамках комплексной программы Здоровье. Комплексная программа Здоровье направлена на снижение уровня заболеваемости работников. Она охватывает множество направлений: повышение качества медицинских услуг, профилактическую работу по предупреждению заболеваний через здравпункты и поликлинику, вакцинацию, приведение рабочих мест в соответствие с санитарно-гигиеническими нормами и требованиями, обеспечение реализации мероприятий по снижению негативного влияния условий труда и характера трудового процесса на здоровье работающих. Все работники проходят обязательный входной и периодический медицинский осмотр и получают бесплатную медицинскую помощь.

Предприятием заключены долгосрочные договоры со страховыми кампаниями: договор страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, договор добровольного медицинского страхования.

. Организация досуга работников

В Обществе регулярно проводятся мероприятия (торжественные вечера, праздники, юбилеи, спортивные мероприятия, выезды на природу, экскурсии и т.п.), позволяющие укрепить корпоративный дух и являющиеся дополнительным мотиватором для всех сотрудников Общества.

. Обучение и повышение квалификации

Комплексная программа профессионального развития персонала, охватывающая все категории работников, направлена на повышение профессионального уровня персонала и обеспечение предприятия высококвалифицированными сотрудниками. Ее цель - создание необходимых кадровых ресурсов, которые бы обеспечивали динамичное развитие компании в перспективе.

В программе широко задействованы внутренние ресурсы Общества, на базе которых осуществляется переподготовка, обучение смежным профессиям и повышение квалификации. Особое внимание уделяется обучению профессиональному мастерству молодых специалистов: действует система наставничества по групповой и индивидуальной формам обучения, для учащихся профессионально-технических училищ и вузов организуется производственная практика, в ходе которой отбираются будущие работники ООО «Адидас».

Развиваются программы партнерства компании со средними и высшими учебными заведениями, осуществляющими целевую подготовку высокопрофессиональных работников по необходимым специальностям.

После прохождения программ повышения квалификации, обучения и переподготовки проводится тестирование сотрудников с целью повышения эффективности системы обучения.

3.3. Предложения по совершенствованию системы управления в области реализации социальных программ

Подводя итог, хотелось бы отметить, что ООО «Адидас» достойно выдерживает конкуренцию, привлекает всё больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. Но, несмотря на такое положение вещей, корпоративная культура ООО «Адидас» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них:

В организации присутствует ориентация, главным образом, на результат. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания сотрудникам ни одна компания не достигла успеха;

сотрудникам выдаётся форма, она играет определённую роль в сплочении коллектива. Издаётся корпоративная пресса, посредством которой каждый сотрудник может поделиться опытом, высказать своё мнение. Это относится к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация уделяет внимание мнению своих работников;

ещё один негативный момент - нормы и правила, принятые в ООО «Адидас», навязаны руководством против воли сотрудников. Принятые нормы и правила направлены, прежде всего, на дисциплину и сосредоточение сотрудников на своей работе;

ещё один недочёт - ритуалы (в частности, проведение торжественных событий) носят больше формализованный характер, не имеют своей целью укрепление корпоративного духа и поддержание корпоративной культуры организации;

в ООО «Адидас» отсутствует слаженная команда, дружный коллектив;

иерархия ценностей, разработанная руководством организации, адаптирована к экономическим условиям родной страны ООО «Адидас», Германии, и не имеет ничего общего с российской реальностью. Отсюда несовпадение интересов «чего хотят работники» и «что предлагает руководство».

В целом, корпоративная культура ООО «Адидас» определяется как сильная. В данной организации уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечёт за собой не соответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель - развитие, а оно не возможно без определённых инвестиций в персонал.

Анализ социальной политики Общества показал, что в ООО на высоком уровне работают социальные программы, направленные на достижение целей по мотивации персонала, что в свою очередь влечет за собой решение многих задач по улучшению условий труда, повышению лояльности к компании и корпоративной культуры. Совершенствование и развитие внутрифирменных социальных программ в ООО «Адидас» должно соответствовать миссии и стратегическому развитию компании.

В ООО «Адидас» работают социальные программы, направленные на обеспечение бесперебойной выплаты из средств фонда социального страхования; оказание материальной помощи; организации отдыха работников Общества; медицинское обслуживание; организации досуга работников; обучение и повышение квалификации. Последнее предоставляет сотрудникам возможность карьерного роста.

Однако в качестве рекомендаций по совершенствованию системы социальных программ можно предложить следующее:

. В целях совершенствования социальных программ как основного элемента мотивации персонала необходимо все внутрифирменные программы разрабатывать под отдельные категории занятых (менеджеры отделов; сотрудники торговых залов, финансовых отделов, бухгалтерии; менеджеры и сотрудники отделов снабжения и маркетинга и т.д.), что обеспечивает максимальное приближение к проблемам конкретных подразделений и рабочих мест, объединенных в группы по признаку функциональной однородности или тесной производственной взаимосвязи.

. Изыскать финансовую возможность для развития социальной программы, направленной на материальной стимулирование молодых специалистов, родителей-одиночек, пенсионеров и др. сотрудников, подпадающих под категорию социально незащищенных слоев населения.

. Разработать социальную программу по формированию кадрового резерва, через предоставления мест прохождения практики студентам ссузов и вузов.

. Разработать и внедрить социальную программу накопительного страхования жизни и здоровья сотрудников, которая позволит переложить финансовую нагрузку в случае получения сотрудником травм или ухода из жизни на страховую компанию, с которой будет заключен договор страхования, а также позволит сотруднику получить определенную сумму денег от страховой компании через указанное работодателем время. Данная программа позволит дополнительно мотивировать сотрудников и обеспечит снижение текучести кадров.

Внедряя предложенные мероприятия в деятельность предприятия можно решить основную проблему ООО «Адидас» - повышенную текучесть кадров.

Расчет производим по формуле (3.1):

Уменьшение текучести рабочей силы, выявленной неудовлетворенностью организацией труда.

Эс = Σ4i=1 Рт1 * (1 - КТ2/КТ1),                                                   (3.1)

где Σ4i=1 Рт1 - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб., в том числе:

Рт1 - ущерб, нанесенный недополучением прибыли в течение двух недель у работников, решивших оставить работу;

Рт2 - ущерб, нанесенный недополучением прибыли у работников, вновь принятых на работу;

Рт3 - затраты связанные с обучением вновь принятых работников;

Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию;

КТ2 - ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по научной организации труда, %;

КТ1 - фактический коэффициент рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии, %.

Рт1 = 15750 р.

Рт2 = 65000 р.

Рт3 = 92500 р.

Рт4 = 19600 р.

КТ1 = 20%.

КТ2 = 10%.

* (1 - 10% / 20%) = 96425 р.

Проведенные мероприятия значительно повлияют на снижение текучести кадров.

Подводя итог, хотелось бы также отметить, что при реализации вышеизложенных мероприятий компания получит ряд других положительных результатов:

формирование понимания общих целей и задач Общества и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников;

осознание взаимозависимости в достижении целей и задач ООО и удовлетворения личных потребностей сотрудников;

улучшение психологического климата;

повышение работоспособности и дисциплины;

усиление лояльности сотрудников;

улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками;

появление новых форм мотивации персонала;

сохранение и развитие персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, внутрифирменные социальные программы являются основным элементом мотивации персонала.

Мотивация характерна двумя составными элементами - деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.

Отсюда следует вывод, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Анализ полученной информации о компании и ее сотрудниках показывает, что наибольшую значимость для сотрудников ООО «Адидас» представляют: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Для повышения мотивации труда необходимо совершенствовать систему внутрифирменных социальных программ, что успешно реализуется в данной компании.

Подводя итог, хотелось бы сказать, что предложенные дополнения к системе внутрифирменных социальных программ ООО «Адидас» позволят наладить отношения сотрудников к своему труду, устранят непонимание между подчинёнными и руководством, следовательно, повысят сплочённость коллектива, что обеспечит поддержание корпоративной культуры на необходимом уровне. Цели организации и цели сотрудников будут совпадать, разногласия сведутся к минимуму.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.      Федеральный закон от 16.07.1999 N 165-ФЗ "Об основах обязательного социального страхования". / Справочно-поисковая система Консультант Плюс. - Электронный ресурс. - Режим доступа: <http://www.consultant.ru/>

.        Федеральный закон от 24.07.1998 N 125-ФЗ "Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний". / Справочно-поисковая система Консультант Плюс. - Электронный ресурс. - Режим доступа: <http://www.consultant.ru/>

.        "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011). // Справочно-поисковая система Консультант Плюс. - Электронный ресурс. - Режим доступа: <http://www.consultant.ru/>

.        "Налоговый кодекс Российской Федерации " от 31.07.1998 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998) (ред. от 28.12.2010). /// Справочно-поисковая система Консультант Плюс. - Электронный ресурс. - Режим доступа: <http://www.consultant.ru/>

.        Аверин, А. Социальная политика и социальная ответственность предприятия. / А. Аверин - М.: АЛЬФА-ПРЕСС, 2008. - 96 с.

.        Анисимов, В.М. Кадровая политика России: философская и функциональная основы // Вопросы философии. - 2010. - N 4. - С.48-60.

.        Артельный, Ю.А. Мотивация вовлечения персонала в деятельность по совершенствованию / Ю.А.Артельный, С.В.Рябова, Ю.Б.Пирогова // Методы менеджмента качества. - 2009. - N 8. - С.32-35.

.        Блинов, А. Особенности мотивации персонала в кризисной ситуации / А.Блинов, В.Захаров, И.Захаров // Экономист. - 2010. - N 3. - С.25-31.

.        Блинов, А.О. Инновационный подход к подготовке управленческих кадров для современной экономики / Блинов А.О., Рудакова О.С. // Экон. стратегии. - 2009. - N 4. - С.146-150.

.        Васильева ,Е. Хвали при всех // Деловое совершенство. - 2008. - N 7. - С.52-55.

.        Волгин, Н. А. Социальная политика. Энциклопедия. / Н. А. Волгин. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 416 с.

.        Гаудж, П. Исследование мотивации персонала. / П. Гаудж. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2008. - 272 с.

.        Голубкова, Е. Оценка эффективности работы персонала компании / Е.Голубкова, О.Михайлов, В.Юрашев // Маркетинг. - 2009. - N 2. - С.116-125.

.        Гонова, А. Приоритетные направления кадровой политики в современных условиях // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 7. - С.45-53.

.        Греков, И.Е. Финансы, денежное обращение и кредит: учебное пособие / И.Е.Греков, Е.А. Збинякова- Орел: ОрелГТУ, 2008. - 217 с.

.        Занько, Д. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж. / Д. Занько. - М.: Вершина, 2006. - 240 с.

.        Калабин, А. Как развить лояльность персонала // Эпиграф. - 2005. - 14 мая. - С.8-9.

.        Кошелев, А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала. / А. Н. Кошелев. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 224 с.

.        Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала. / И. В. Мишурова. Ростов-на-Дону: Феникс, МарТ, 2010. - 272 с.

.        Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала. / Мишурова И. В. - Ростов-на-Дону: Феникс, МарТ, 2010. - 272 с.

.        Мотивация и стимулирование персонала. / Мультимедийный обучающий курс. 1С: Бизнес-курс. - Компьютерная программа. - CD-ROM, 2007. - М.: 1С; Разработчик: Кордис & Медиа.

.        Мотивация и стимулирование персонала. / Электронное пособие для предпринимателя. - CD-ROM, 2006. - М.: Кордис & Медиа.

.        Одегов, Ю. Г. Мотивация персонала. / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С. Н. Апенько, А. И. Мерко. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 640 с.

.        Одегов, Ю. Г., Руденко, Г. Г., Апенько, С. Н., Мерко, А. И. Мотивация персонала. / Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 640 с.

.        Пастернак, И. Задачи оптимизации численности и квалификационного состава работников компании // Общество и экономика. - 2007. - N 9-10. - С.181-184.

.        Погудин, О. Творческая активность персонала и инновационная среда организации / О.Погудин, А.Тарасов // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 1. - С.32-40.

.        Разумов, А.А. Качество рабочей силы / А.А.Разумов, В.П.Дятлов // Уровень жизни населения регионов России. - 2007. - N 8-9. - С.87-92.

.        Резник, А. Руководителям не стоит манипулировать подчиненными / Записала Ольга Рябова // Деловой квартал. - 2006. - N 12. - С.22-25.

.        Самоукина, Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Сборник практических инструментов. / Самоукина Н. - М.: Эксмо, 2010. - 272 с.

.        Самоукина, Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. Сборник практических инструментов. / Н. Самоукина. - М.: Эксмо, 2010. - 272 с.

.        Снежко, С.В. Неформальные отношения и лояльность персонала / С.В.Снежко, Е.П.Тавокин // Человек. - 2009. - N 4. - С.120-123.

.        Соломанидина, Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала. / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 312 с.

.        Соломанидина, Т. О., Соломанидин, В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. / Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 312 с.

.        Социальная политика в трудовой сфере. / Под ред. Н. Волгина. - М.: РАГС, 2009. - 276 с.

.        Социальная политика. / Под ред. Н. Волгина. - М.: Экзамен, 2006. 736 с.

.        Спесивцева, С. Профессионализм персонала как фактор конкурентоспособности организации // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - С.108-113.

.        Токарева, Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. / Е. А. Токарева. - М.: Наука, 2008. - 542 с.

.        Ягунова, Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.37-44.

.        Яковлева, Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. / Яковлева Т. - Санкт-Петербург: Питер, 2009. - 240 с.

.        Яковлева, Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. / Т. Яковлева. - СПб: Питер, 2009. - 240 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3