Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты организационной структуры управления персоналом

1.1 Понятие, сущность организационной структуры управления

1.2 Типы организационных структур управления на предпритии

1.3 Факторы, влияющие на выбор организационной структуры и направления управления персоналом

2. Характеристика предприятия ООО "Вестфалика"

2.1 Общая характеристика и основные направления деятельности ООО "Вестфалика"

2.2 Технико-экономическая характеристика ООО "Вестфалика"

2.3 Характеристика организационной структуры управления персоналом ООО "Вестфалика"

3. Предложения и рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления персоналом в ООО "Вестфалика"

3.1 Методы совершенствования структуры управления персоналом

3.2 Экономическая целесообразность предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

С проблемой организации работы торговых розничных предприятий сталкиваются сегодня очень многие владельцы магазинов, особенно те, кто пришел в торговлю из других сфер бизнеса. Чтобы эффективно управлять предприятием, необходимо разработать его структуру и четко определить обязанности каждого сотрудника: кто что должен делать, кто за что отвечает, кто перед кем и в какой форме отчитывается.

Когда говорят об организационной структуре предприятия, помимо показателей специализации и кооперирования, оценивают наличие, функции и состав структурных подразделений предприятия как подсистем управления. Необходимость выделения в рамках предприятия каких - либо обособленных структур, т.е. представления предприятия как сложной организации, появляется в том случае, когда для таких структур определяются собственные цели. Такая необходимость возникает, если предприятие обладает достаточно большой численностью работающих, при которой эффективное управление их деятельностью из одного центра становиться затруднительным. А также если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами при помощи специалистов различного профиля.

Разделение должностей по ветвям организационной структуры, наделение их определенными функциями, правами, обязанностями и ответственностью способствует приобретением персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделениями со стороны вышестоящего органа.

В рамках структуры протекает весь управленческий процесс. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации, - это показывает актуальность и важность данной тему в современных условиях.

Современный подход к проектированию организационной структуры предприятия предусматривает не столько количественные, сколько качественные преобразования на предприятии. Имеется в виду не только место предприятия в рыночной системе, его цели, производственно - технологические особенности, но и философия организации, ее миссия, корпоративная культура и т.д.

Основная цель данной работы - провести анализ организационной структуры предприятия и дать рекомендации по ее усовершенствованию.

В соответствии с целью курсовой работы поставлены следующие задачи:

. Раскрыть сущность организационной структуры управления персоналом на предприятии;

. Дать краткую характеристику ООО "Вестфалика", рассмотреть технико-экономичсекие показатели деятельности.

. Проанализировать существующую организационную структуру ООО "Вестфалика";

. Наметить пути совершенствования организационной структуры.

Объектом исследований в работе выступает розничное торговое предприятие ООО "Вестфалика". Предмет анализа - организационная структура управления персоналом данного предприятия.

В курсовой работе были использованы следующие методы исследования: сравнительный анализ, нормативный, статистический, методы экономического анализа, сравнительный и сопоставительный методы, а также активное распространение в работе получил графический метод.

Теоретической основой данной работы послужили труды отечественных ученых в области организации управления песроналом, среди которых особое внимание уделено следующим авторам: Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, Кибанов А.Я., Лукичева, Л.И., Маслова В.М.,Федорова Н.В., Шлендер П.Э. и другие.

В качестве источников информации использовались, в первую очередь, законодательные и нормативные акты Российской Федерации; научные труды ученых экономистов; устав предприятия, прайс-лист компании, внутренняя управленческая отчетность и другие документы, определяющие планирование деятельности розничного предприятия ООО "Вестфалика".

организационный управление персонал экономический

1. Теоретические аспекты организационной структуры управления персоналом

1.1 Понятие, сущность организационной структуры управления

В начале нашей работы определимся со значением рассмартиваемых нами в дальнейшем понятий. Так, категория "структура" относительно социально-экономических систем отражает:

Ø  состав,

Ø  строение социально-экономического объекта,

Ø  внутреннюю форму системы.

Таким образом, структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов. Наличие структуры представляется как обязательное свойств всех существующих социально-экономических систем, так как структура придает целостность этим системам. В качестве объектов структуризации могут выступать:

ü  организация (предприятие, фирма) как социально-экономическая система и одновременно система управления;

ü  производственная система;

ü  управляющая система;

ü  каждый элемент производственной и управляющей системы: управленческие кадры; функции управления; основные фонды; производственные рабочие и т.д. Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной. Организационная структура - это строение организации. Именно изучению организационной структуры и посвящена наша работа. В итоге, к примеру, Лукичева Л.И. формулирует следующее определение: "организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели" [15, с.24].

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:

• распределение различных видов деятельности между компонентами организации;
• координация деятельности этих компонентов.

Действительно, без такой структуры вовлечённые в дело люди были бы просто толпой индивидуумов или свободным скоплением групп, а не организацией. Для того, чтобы существовать как организация любое предпритяие должно быть структурировано.

Перечислим объективные факторы определения разнообразия организационных структур:

Ø  размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);

Ø  специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

Ø  характер выпускаемой продукции (тип производства);

Ø  сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

Ø  масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;

Ø  вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг) [14, с.272]

На любом предприятии имеют место три организационные структуры (рис. 1.1), носителями которых являются:

• предприятие как система управления;
• управляющая система;
• управляемая система.

Рис. 1.1. Организационные структуры предпрития

Организационная структура персонала (управляющей системы предприятия) и является предметом изучения в данной работе.

Основными характеристиками организационной структуры является разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ним справиться. Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую - то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только то образовавшимися секторами на основе традиции и практики [13, с.29].

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена, руководители низового и средних звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. При этом "наилучшая" структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Признаки оптимальной структуры, которые выделяет Кибанов А.Я.:

ü  небольшое число уровней руководства;

ü  небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

ü  целенаправленная работа на потребителей;

ü  предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

ü  высокая производительность и низкие затраты - высокая эффективность [14, с.285]

В качестве основных концепций, имеющих отношение к структуре, выделим следующие:

. Специализированное разделение труда. Представляет закрепление работы за специалистами. Во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация по размеру велика, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области [14, с.297].

Горизонтальные связи носят характер согласования и выражают отношения между равными по положению в иерархии компонентами организации, поэтому их относят к числу одноуровневых. Их главное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи - это связи подчинения, они соединяют иерархические уровни и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля:

ü  если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля;

ü  если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников - сфера контроля узкая.

Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

. Структура всегда должна отражать стратегию. После выбора стратегии и разработки плана руководство должно провести проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации [14, с.303]

Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Вначале разработки организационной структуры руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи - подобно тому как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила

. Детерминизм - концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой. Так, сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура преуспевающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции.

В итоге, организация как система может быть представлена в виде совокупности определенным образом взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношений между ними определяют структуру организации. Элементами структуры являются:

Ø  отдельные работники,

Ø  функциональные подразделения,

Ø  службы,

Ø  другие звенья аппарата управления организацией.

В рамках структуры организации протекают различные процессы (управления, производства и пр.), между участниками которых распределяются соответствующие задачи и функции, а следовательно, и ответственность за их выполнение.

С этих позиций структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельности этих компонентов, направленной на достижение целей организации.

Одна и та же структура не может в равной мере подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие (учреждение) обладает той или иной структурой, которая приспособлен к достижению ее конкретных целей.

Структуризация управляющей системы (построение аппарата управления) является шагом построения предприятия, когда сформированы производственные и непроизводственные подразделения.

Число управленческих подразделений определяют объекты управления: производственные (и непроизводственные) подразделения (люди, коллективы); сферы (виды) деятельности; вещи (предметы и средства труда).

Люди и вещи как объекты управления являются главными составляющими производственных подразделений, основным содержанием последних и выступают как функционирующая (производящая или обслуживающая) ячейка производственной системы. Поэтому при решении вопроса о числе управленческих подразделений (звеньев) надо учесть количество всевозможных производственных подразделений, которыми необходимо управлять. Другим важным ориентиром при определении числа управленческих звеньев является количество сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности или направлений деятельности организации.

Сферы деятельности предприятия определяют и профиль (специализацию) управленческих звеньев (подразделений). Так, для решения кадровых вопросов создаётся отдел кадров, для решения вопросов снабжения производства - отдел материально-технического снабжения и т. д.

В основу структуризации управляющей системы положен функциональный принцип. Это означает, что каждое управленческое подразделение (отдел снабжения, отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т. д.) наделяется комплексной конкретной функцией по управлению определённым видом деятельности.

Горизонтальное строение управляющей системы изображено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Горизонтальное строение управляющей системы

Конкретное выражение организационная структура управления находит в следующем:

ü  в схеме структуры;

ü  в штатах и составе работников по звеньям, отделам, службам, секторам;

ü  в системе соподчиненности и взаимосвязи между звеньями и отдельными работниками по вертикали (управленческая иерархия);

ü  в документах организационного регламентирования положениях о подразделениях, должностных инструкциях работников и др.

Организационная структура управления выступает как форма существования процесса управления или форма реализации функций управления.

Структурные единицы организационной структуры управления:

Ø  звенья;

Ø  ступени.

Если структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов; то звено управления - обособленное подразделение со строго определенным функциями.

Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения подразделяются на три группы:

связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие "этажность" ее строения;

соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

Звенья управления подразделяются на линейные и функциональные:

ü  линейные звенья - это административно обособленные части производства, осуществляющие комплексное управление непосредственным производством. К ним относятся: производственные объединения; фирмы; предприятия; цехи; участки.

ü  функциональные звенья - это административно обособленные части аппарата управления, осуществляющие реализацию одной или нескольких функций управления производством: комитеты; управления; отделы; сектора; бюро; группы.

Линейные звенья несут непосредственную ответственность за выпуск установленной планом продукции или оказываемые услуги. Функциональные звенья оказывают линейным помощь в руководстве производственно-хозяйственной деятельностью.

.2 Типы организационных структур управления на предпритии

Перейдем к изучению типов структур управления по уровню взаимодействия подразделений. Выделяют такие структуры:

) линейную;

) функциональную;

) линейно-функциональную;

) матричную;

) гибкие структуры.

. Линейная структура управления. Основным принципом построения является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Линейная структура управления

При линейной структуре управления нижестоящее звено (подразделение, работник) подчинено вышестоящему руководителю.

Такая схема эффективна, но требует от руководителя большого профессионализма и очень высокого уровня компетенции. Преимущества:

) единство и чёткость распорядительства;

) согласованность действий исполнителей;

) оперативность в принятии решений;

) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

Ø  высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне,

Ø  отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

Ø  перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами;

Ø  концентрация власти управляющих.

. Функциональные структуры управления. Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждой из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Функциональная структура управления

Преимущества:

) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций,

) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов,

) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций,

) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

) проявление тенденций чрезмерной централизации;

) длительность процедур принятия решений;

) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Некоторые недостатки линейных или функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.

. В основе линейно - штабной структуры управления лежит линейная структура (см. рис. 1.5), но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

Рис. 1.5. Штабная структура

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих случаях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передают его подчиненным для исполнения. Важной задачей линейных руководителей - координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов.

Рис.1.6. Смешанный тип построения организационных структур

4. В нештабной линейно - функциональной структуре (см. рис. 1.6.) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

) освобождение линейных руководителей высшего уровня от глубокого анализа проблем.

Недостатки:

) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия по горизонтали между производственными подразделениями;

) недостаточно чёткая ответственность функциональных органов, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.

. Одной из наиболее сложных структур управления является матричная структура (рис. 1.7), возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Она существует внутри основной линейно-функциональной структуры и используется для решения целевых программ по созданию новых видов продукции в короткие сроки. Управление программами (проектами) осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение её целей. Руководитель проекта наделяется властными полномочиями, ему выделяется все необходимые ресурсы, а временный штат работников он комплектует из функциональных подразделений нужного профиля (конструкторы, технологи, экономисты и т. п.). При этом отобранные для проектных работ специалисты подчиняются линейному руководителю и одновременно руководителю проекта (рис. 1.7.)

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными (см. рис. 1.7). Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно - функциональную структуру управления.

Достоинства матричных структур:

интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Рис.1.7. Матричная структура

Недостатки матричных структур:

сложность их реализации - необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, и т.п.;

функции организации частично дублируются;

Все организационные структуры по механизму функционирования и взаимодействия между отдельными элементами разделяются на механистические и органические:

Ø  механистические характеризуются однозначными внутренними взаимосвязями и жёсткой регламентацией практически всех сторон деятельности, что позволяет им функционировать как любое техническое устройство, например, часы. В основу таких структур положена модель "рациональной бюрократии", которую создал выдающийся западный социолог первой половины XX в. Макс Вебер.

Ø  органические структуры характеризуются размытостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звеньев, слабой иерархичностью, преобладанием неформальных отношений. Всё это придаёт организационным структурам большую гибкость и создаёт у членов организации дополнительные по сравнению с механистическими структурами стимулы к труду.

Органические структуры преобладают в сферах деятельности, связанных с инновационными процессами, научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками и внедрением их результатов. К органическим относят гибкие структуры управления. Их суть состоит в возможности легко видоизменяться, перестраиваться в соответствии с новыми целями, задачами, ресурсами. Гибкие структуры (по проекту, по продукту и др.) носят временный характер, после решения той или иной проблемы они расформировываются. [26, с.269]

Новые типы организаций, действующие в "информационной" среде:

. Эдхократические - это организации будущего. Такое название они получили за применимость к нестандартным и сложным работам, трудно определяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

. Многомерная характеризуется тремя измерениями:

линейно-функциональная организация,

дивизиональная организация,

территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

производство для конкретного потребителя, рынка или территории;

обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, операций в пределах определенной территории.

. Партисипативные организации - членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений касающихся их работы.

. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

. Организация, ориентированная на рынок, или "движимая рынком" организация. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком), это органический тип организации. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная, либо матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией; это индивидуалистский тип.

От организации, ориентирующейся на рынок, требуется соблюдение трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности.

. Техноцентричные формы заключается в следующем:

все большее внимание уделяется электронным средствам, устанавливаются корпоративные информационные сети;

изменился порядок принятия решений. Современные компании сначала выбирают способствующие выполнению задач электронные средства и на их основе формируют структуры. Новые информационные технологии позволяют реструктурировать процесс труда, заменить "виртуальными" компонентами или "виртуальными" работниками некоторые внутренние виды деятельности, которые физически и юридически отделяются от организации, но участвуют в рабочем процессе посредством электронных систем [17, с.83].

возникла необходимость подготовки "гибких менеджеров".

. Виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, но в сравнении с традиционными компаниями обладают существенно меньшим числом материальных характеристик. Обычно они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги. Агенты в большинстве своем работают на дому, поскольку в присутствии их в офисе нет никакой необходимости, и координируют свою деятельность посредством телефонных и электронных коммуникаций, с помощью компьютерных систем [17, с.85].

.3 Факторы, влияющие на выбор организационной структуры и направления управления персоналом

Нет такой структуры управления, которая оставалась бы приемлемой всегда. Недостатки структуры снижают производственные показатели организации. Они могут быть обнаружены по таким признакам как:

Ø  слабая мотивация и плохое моральное состояние;

Ø  запоздалые и непродуманные решения;

Ø  конфликты и отсутствие координации;

Ø  увеличение затрат;

Ø  неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. чтобы вновь созданная структура позволяла организации продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом добиваться высокой результативности.

Выделим основные требования к структуре управления:

. Оптимальность. Структура признаётся оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его использования в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

. Надёжность. Организационная структура управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих, команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

. Устойчивость. Неизменность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её элементов.

Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения - ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют, тем не менее, структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое [35, с.13].

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при её построении соблюдались принципы проектирования:

• целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

• чёткое обособление составных частей оргструктуры (состава её подразделений, потоков информации и пр.);

• обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

• представление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.

В процесс проективрования любой организационной структуры управления существуют три главных этапа. Рассмотрим их подробно:

1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры полезно также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка. Выделяются следующие направления исследований, которые необходимо провести на указанном этапе построения организационной структуры. Они включают:

1) анализ деятельности: определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

) анализ решений: какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

) анализ отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

) анализ лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;

) анализ влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

. Распределение работ между элементами менеджмента. Этот этап включает в себя:

• установление норм,
• разарботку стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня);
• подготовку технических приемов в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда);
• установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы [22, с.206].

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения.

В ходе проектирования используются следующие методические подходы, которые можно условно объединить в четыре группы:

) метод аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

) экспертный метод - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты структуры управления, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;

) структуризация целей - предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов её построения и функционирования;

) метод организационного моделирования - позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формальных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков:

) по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой либо цели необходимо определенное число людей;

) по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации;

) по территориальному признаку;

) на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации;

) на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации.

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура;

централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения [26, с.272].

В конечном итоге вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности.

Таким образом, структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Организационная структура - это строение организации. В зависимтоти от уровня взаимодействия подразделений выделяют типы структур управления: линейную; функциональную; линейно-функциональную; матричную; гибкие структуры.

Нет такой структуры управления, которая оставалась бы приемлемой всегда. Недостатки структуры снижают производственные показатели организации. Поэтому зачастую прибегают к решению о проектировании организационной структуры управления. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. чтобы вновь созданная структура позволяла организации продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом добиваться высокой результативности.

В процессе проектирования руководствуются требованиями, предъявляемыми к рациональной структуре управления, а также основными принципами и методами проектирования.

2. Характеристика предприятия ООО "Вестфалика"

2.1 Общая характеристика и основные направления деятельности  ООО "Вестфалика"

ООО "Вестфалика" - розничная фирма, интегрированная в сферу производства и финансов. Она функционирует непосредственно при производственной компании и реализует ее продукцию.

Однако ООО "Вестфалика" осуществляют не только коммерческую деятельность, но и производственную, научно-исследовательскую и финансово-кредитную. Это многоцелевое образование, экспортирующее и импортирующее любые товары. В его компетенции находится приобретение предприятий, сдача и аренда оборудования, предоставление кредита, создание нового производства. Его клиенты также могут воспользоваться самым широким кругом соответствующих услуг: страховки, сервис, ремонт и т.д.

Функции предприятия включают изучение рынка производителей, потребителей, т. е. маркетинговые мероприятия, приобретение продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления у производителей и посредников путем покупки, хранение товаров, осуществление транспортировки грузов, продажа продукции оптом и в розницу, оказание дополнительных услуг, в том числе:

ü  информационно-коммерческие услуги;

ü  предоставление складских помещений другим предприятиям и организациям;

ü  транспортно-экспедиционные услуги.

"Вестфалика" - один из самых известных российских обувных брендов, существующий на рынке уже более 20-ти лет. Первые магазины "Вестфалика" появились в уже далеком 1993 году в Новосибирске.

Свое название Westfalika получила от наименования земли Федеративной Республики Германии - Северный Рейн-Вестфалия.

Столицей этого региона является город Дюссельдорф, где ежегодно, начиная с 1956 года, проходит выставка-ярмарка обуви и аксессуаров GDS (Global Destination for Shoes and Accessories - с англ. "Мировые достижения в производстве обуви и аксессуаров").- это современная городская обувь на каждый день, комфортная и, в то же время, стильная. Вся обувь торговой марки производится на собственном производстве только из натуральной кожи и меха, и этот процесс постоянно контролируется технологами.

За длительный период времени фирма зарекомендовала себя как надежный деловой партнер. Она осуществляет прямые вагонные поставки с заводов-производителей как в Новосибирск, так и в различные регионы России.

Сегодня Westfalika насчитывает более 280 магазинов в более чем 90 городах России. Westfalika - это монобрендовые магазины, работающие в среднеценовом сегменте (средняя цена женских зимних сапог - 6 - 6,5 тыс. рублей).

Ассортимент магазинов постоянно расширяется. Сейчас в Westfalika представлена не только женская и мужская обувь, но и сумки, кожгалантерея, чулочно-носочные изделия, средства ухода за обувью под маркой Westfalika, специализированная линейка средств по уходу за ногами Westfalika Medical.

С ноября 2011 года шеф-дизайнером сети Westfalika является немецкий дизайнер Томас Франк. Он имеет более чем 20-летний опыт работы с известными европейскими брендами, такими как Peter Kaiser, Ara, Dockers. Плодотворное сотрудничество с дизайнером позволило сделать модели обуви Westfalika более стильными, элегантными и яркими.

Для продвижения и повышения уровня узнаваемости марки Westfalika активно сотрудничает со звездами российского кино и шоу-бизнеса. За несколько лет компания значительно расширила рамки сотрудничества с Валерией. В 2011 году - первом полугодии 2012 года Westfalika использовала образ Валерии только в наружной рекламе, полиграфии и печатных СМИ. С осени 2012 года в список рекламных носителей было включено телевидение. Рекламные видеоролики транслируются во всех городах присутствия сети Westfalika на рейтинговых телеканалах, таких как Россия 1, ТНТ, СТС, НТВ, а их режиссером является Александр Игудин (известный режиссер-постановщик: 5 новогодних мюзиклов телеканала "Россия", 300 клипов и рекламных роликов с участием Жерара Депардье, Александра Розенбаума и др).- это удобный для тиражирования формат. Это магазины с грамотным позиционированием и уникальным ассортиментом. Они предлагают нестандартные услуги, такие как обувь в кредит, рассрочку, подарочные сертификаты. Поэтому в короткие сроки формируют аудиторию постоянных покупателей в любом регионе. Магазины Westfalika оснащены единым модульным торговым оборудованием, которое можно адаптировать под любое помещение, что актуально при развитии розничной сети.

С течением времени, с 2006 по 2010 гг., компания переживает комплексный ребрендинг, отказывается от старого дизайна в пользу нового, современного, в зелёном и белом цветах, которые ассоциируются с натуральностью и экологичностью. "Вестфалика" обретает новый зелёный логотип, напоминающий лист дуба, что одновременно отражает и натуральность, и надёжность. Зелёными становятся и вывески магазинов торговой сети, а также в 2013-2014 гг. компания переходит к написанию названия бренда на латинице - Westfalika. С реализацией ребрендинга меняется ассортимент марки, а также внедряется принцип посезонной смены коллекций, модернизируются магазины, меняется фирменный стиль, внедряются единые стандарты обслуживания.

Рассматриваемое нами предприятие организованно в форме общества с ограниченной ответственностью (ООО).

ООО "Вестфалика" создано в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 №14-ФЗ.

Нормативно-правовая база регулирования деятельности Общества с ограниченной ответственностью "Вестфалика" состоит из следующих законов и законодательных актов:

Гражданский кодекс РФ (часть 1) от 30.11.1994 N51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994), (действующая редакция от 01.10.2013);

Гражданский процессуальный кодекс РФ от 14.11.2002 N138-ФЗ (принят ГД ФС РФ 23.10.2002), (действующая редакция от 01.11.2013);

Арбитражный процессуальный кодекс РФ от 24.07.2002 N95-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.06.2002), (действующая редакция от 01.08.2013);

Закон о государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей (Принят ГД 13.07.2001, в ред. от 02.07.2005 N83-ФЗ);

Федеральный закон об обществах с ограниченной ответственностью от 08.02.1998 N14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998), (действующая редакция от 02.01.2013).

Так, Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - юридическое лицо, учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на определенные доли (размер которых устанавливается учредительными документами).

ООО "Вестфалика" является юридическим лицом и осуществляет деятельность в соответствии с Уставом, утверждённым и принятым общим собранием акционеров. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в установленном порядке открывать банковские счета, может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации, а также быть членом других некоммерческих организаций, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Перечислим организационно-правовые документы ООО "Вестфалика":

· договор об учреждении общества;

· устав организации;

· штатное расписание;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· должностные инструкции.

Договор об учреждении ООО "Вестфалика" содержат важнейшую информацию:

о размере уставного капитала общества;

о размере долей каждого из участников;

о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов,

об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов.

В Уставе ООО "Вестфалика" прописаны следующие моменты:

полное и сокращенное фирменное наименование Общества;

сведения о месте нахождения Общества;

сведения о размере уставного капитала Общества;

права и обязанности участников Общества;

сведения о порядке и последствиях выхода участника Общества;

сведения о порядке перехода доли (части доли) в уставном капитале Общества к другому лицу;

сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам.

Таким образом, Общество с ограниченной ответственностью - наиболее распространенная форма ведения предпринимательской деятельности в Российской Федерации.

Основой целью создания "Вестфалика" является осуществление предпринимательской деятельности для получения прибыли.

2.2 Технико-экономическая характеристика ООО "Вестфалика"

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО "Вестфалика" за период 2012-2013 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Технико-экономические показатели деятельности ООО "Вестфалика" за период 2012-2013 гг.

Проанализировав основные технико-экономические показатели ООО "Вестфалика", можно сделать вывод что, в 2013 г. по сравнению с 2012г. объем реализуемой продукции вырос на 9,6% или на 208 тыс. руб. соответственно. Также увеличилась среднесписочная численность работников на 5,7% с 123 до 130 человек вследствии чего увеличился фонд оплаты труда на 3,0%. Отрицательная динамика наблюдается в увеличении издержек на 1,9%, возможными причинами чего могут быть увеличение фонда оплаты труда, обучение новых сотрудников, повышение арендной платы и стоимости содержания торговых площадей.

Выработка в 2013г. увеличилась на 3,7% причиной чего является увеличение заработной платы. В целом по предприятию прослеживается положительная динамика, о чем свидетельствует увеличение средней заработной платы на 33,7%, также в 2013г. наблюдается увеличение валовой прибыли на 28,1%

В целом, можно сделать вывод, что компания ООО "Вестфалика" динамично развивается в условиях рыночной конкуренции, проводя разумную ценовую политику, в результате этого идет постоянное увеличение розничных объемов продаж.

Анализируя деятельность ООО "Вестфалика", очень важно оценить уровень и состав издержек обращения. Издержки обращения включают все затраты, вызванные куплей-продажей и доведением товаров до потребителя. Наибольшая доля расходов в структуре издержек приходится на транспортирование товаров, заработную плату персонала, содержание складских и торговых помещений. Издержки обычно возмещаются через денежную выручку от продажи товаров. Периодический анализ издержек обращения товаров позволяет выявить резервы и возможности снижения затрат.

Величину и уровень издержек обращения ООО "Вестфалика" оценим с помощью данных, представленных в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Величина и уровень издержек обращения ООО "Вестфалика" за 2012-2013 гг.

ООО "Вестфалика" ведет планомерную работу по снижению издержек обращения. Уровень издержек обращения в 2013 году снизился по сравнению с 2012 годом на 1,4 %. В 2013 году удалось достигнуть уровня 13,8% к товарообороту. По сравнению с 2012 годом снижение уровня издержек обращения составило 5,8%, по сравнению с 2011 годом - на 7,14. Такое снижение является положительной тенденцией.

На ООО "Вестфалика" отсутствуют транспортные расходы. Все товары доставляются транспортом поставщиков. Поэтому больше всего средств расходуется на оплату труда (вместе с социальными отчислениями). Всего снижение издержек обращения в 2013 году по сравнению с 2012 годов составило 25,8%, по сравнению с 2011 годом издержки снизились на 22,4%. Снижение издержек в 2009 году является положительной тенденцией.

Оценивая рекламную деятельность ООО "Вестфалика", следует отметить, что предприятие очень плохо использует этот элемент сбытовой деятельности. В 2012 году расходы на рекламу составили 50 тыс. руб. Эти деньги были израсходованы на обновление неоновой вывески названия магазина. В 2013 году расходы также составили 50 тыс. руб. Были приобретены и установлены рекламные элементы внутри магазина, а также щит на улице с информацией об ассортименте магазина. В целом рекламную деятельность можно оценить как недостаточную. Необходимо разработать меры по совершенствованию этого вида маркетинговой деятельности на предприятии.

Для эффективной работы торгового предприятия необходимо целенаправленно организовывать труд работников и создать благоприятный рабочий климат, ведь предприимчивость и ответственность персонала, заинтересованность в результатах труда может существенно увеличить эффективность коммерческой деятельности предприятия.

Оценку трудовых ресурсов и эффективности их использования на ООО "Вестфалика" оценим с помощью данных таблицы 2.3.

Таблица 2.3 Оценка трудовых ресурсов ООО "Вестфалика" за 2011-2013 гг.

В 2013 году на предприятии не менялась среднесписочная численность работников. Среднегодовая выработка в 2013 году уменьшилась на 13,9% вследствие снижения реального товарооборота (на 10,3%), выраженного в сопоставимых ценах.

Основная функция коммерческой деятельности - получение прибыли от купли и продажи товаров. Величина прибыли в основном зависит от объема их реализации и валового дохода. Валовой доход определяется как сумма денежных средств, полученных от реализации продукции, за вычетом стоимости ее приобретения у поставщиков. Его величина зависит от закупочной деятельности, ассортиментной структуры товарооборота и суммарной торговой надбавки. Чем меньше расходы на закупку товаров, тем больше валовой доход. Дифференциация торговой наценки по отдельным группам товаров обусловливает зависимость ассортиментной структуры товарооборота от валового дохода.

Валовой доход и динамику прибыли ООО "Вестфалика" рассмотрим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Динамика валового дохода и прибыли ООО "Вестфалика" за 2011 - 2013 гг.

Как видно по данным таблицы 2.3, в 2011 году уровень валового дохода составлял 20,4% к обороту. В 2012 году произошел рост данного показателя на 0,9%. В 2013 году, он снизился по сравнению с 2011 годом на 2,4% и составил 19,9%. Уровень прибыли от реализации в 2012 году снизился на 22,4%, а за 2013 год вырос на 17,3% по сравнению с тем же периодом 2012 года. Следует отметить, что рост уровня прибыли в 2013 году обусловлен более низким темпом роста издержек обращения (на 12,2%) по сравнению с ростом валового дохода (на 13,5%) по сравнению с 2012 годом. Проиллюстрируем данные диаграммой (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Динамика валового дохода, издержек обращения, прибыли ООО "Вестфалика" за 2011-2013 гг.

Система показателей, характеризующих эффективность коммерческой деятельности торгового предприятия, также включает: показатели эффективности использования основных фондов и собственного капитала, материально-оборотных средств, рабочей силы, эффективности текущих затрат. Рассчитаем показатели эффективности коммерческой деятельности с помощью таблицы 2.5.

Таблица 2.5 Показатели эффективности коммерческой деятельности ООО "Вестфалика" за 2011-2013 гг.

В 2013 году по некоторым показателям эффективности коммерческой деятельности наблюдалось снижение по сравнению с 2012 годом. Так, на 4,5 оборота снизилась оборачиваемость капитала, снизилась рентабельность материальных оборотных средств (14,2%). В 2013 году общая экономическая рентабельность увеличилась на 4,6%, рентабельность собственного капитала на 5,7%, рентабельность основных фондов на 8,2%, товарооборот на 1 м.кв. торговой площади на 0,5 тыс.руб., прибыль на 1 работника на 0,3 тыс.руб. Положительной тенденцией является увеличение рентабельности текущих затрат на 4,6%. Таким образом, в 2013 году эффективность коммерческой деятельности предприятия улучшилась.

Таким образом, анализ коммерческой деятельности ООО "Вестфалика" показал, что предприятие хорошо обеспечено материально - технической базой: наличие собственных торговых и складских площадей, торгово - технологического оборудования позволяют организовать эффективную работу предприятия.

На предприятии ООО "Вестфалика" высокий показатель оборота рабочей силы, это приводит к низкой квалификации торгового персонала, снижению качества обслуживания. На предприятии нет системы обучения и материального стимулирования персонала. Анализ эффективности коммерческой деятельности в целом показал, что в 2013 году показатели эффективности несколько увеличились, что вместе с замедлением роста товарооборота, позволяет сделать прогнозы о дальнейшем улучшении коммерческой деятельности предприятия ООО "Вестфалика".

.3 Характеристика организационной структуры управления персоналом ООО "Вестфалика"

Органами управления общества "Вестфалика" являются:

Ø  общее собрание участников ООО "Вестфалика";

Ø  генеральный директор.

Участники ООО "Вестфалика" несут риск убытков только в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Только оно может принимать решения по ряду вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания участников.

Текущее руководство ООО "Вестфалика" осуществляет исполнительный орган (коллегиальный или единоличный). Единоличным исполнительным органом общества выступает Генеральный директор.

В штате ООО "Вестфалика" (филиал в г. Омске) 130 человек. Годовой товарооборот - около 2540 тыс. рублей. Розничный товарооборот в структуре торгово-закупочной деятельности составляет 100%. ООО "Вестфалика" имеет два собственных представительства - в Москве, Новосибирске, а также несколько филиалов.

Организационная структура ООО "Вестфалика" (в г. Омске) представлена главным офисом, объединяющим работу оптового склада и 12 магазинов которые располагаются на территории города Омска (рис.2.2).

Рис. 2.2. Организационная структура ООО "Вестфалика"

Организационная структура данного предприятия составлена на основании штатного расписания и должностных инструкций, разработанных и существующих в данной компании. Штатным расписанием на 17 февраля 2014 года установлено 130 человек.

При описании организационной структуры был использован графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках данного подхода сразу видно какие должности существуют, а также наглядно видно связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается к какому типу данное подчинение относится.

Организационная структура предприятия определяется различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемой продукции, размерах и степени дифференциации, территориальному расположению предприятия и других различных факторов, из всего многообразия построения организационных структур руководство предприятия выбрало линейную организационную структуру, как наиболее подходящую.

Весь персонал магазина отвечает за выполнение ежемесячных планов продаж. Высокий объем продаж зависит от многих факторов, демонстрации продукта, предпродажном консультировании, поиске клиентов и своевременном заказе товара и т.д.

Анализ структуры персонала включает изучение состава персонала по различным направлениям - категориям, профессиям и квалификации, уровню механизации труда, возрасту, полу и образованию.

Предпосылкой и основой процесса производства является персонал, от эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия. При этом важную роль играют такие факторы, как ускорение научно-технического прогресса, рост общественного престижа высококвалифицированного труда и персонального мастерства работников, улучшение условий труда, сокращение занятости ручным, тяжелым, монотонным физическим трудом, расширение возможностей для развития и применения творческих способностей, строгое соблюдение дисциплины.

Изучение структуры персонала начинается с анализа состава персонала по категориям работающих.

По функциям, выполняемым в производственном процессе весь персонал делится на следующие категории:

рабочие: основные и вспомогательные,

служащие: руководители, специалисты, техническая группа.

Профессиональный состав рабочих представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Профессиональный состав ООО "Вестфалика"

Из таблицы 2.6. видно, что наибольшая численность приходится на продавцов - консультантов - 50 человек, это естественно потому что на них накладывается основная работа по продаже товара, а именно: подача товара в торговый зал, консультирование покупателей, следить за сроками реализации товара и наличием всех соответствующих товару ценников.

Следующей наиболее значимой по численности единицей являются кассиры - 35 человек. Их численность меньше, чем продавцов - консультантов почти в 2 раза, но не потому что у них меньше работы, а за не имением рабочих мест. Работа кассиров ни чем не легче продавцов: осуществление продажи товара, отчет сумм выручки согласно Х и Z отчетам, обеспечивать высокую культуру обслуживания покупателей, скорость и правильность расчета.

Успешность работы предприятия зависит от обеспеченности предприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональности его использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации, полноты использования рабочего времени.

Для того, чтобы предприятие работало эффективно, оно должно быть обеспечено рабочей силой в необходимом количестве. Ситуация, когда численность недостаточна и когда наблюдается избыток кадров, одинаково отрицательно сказывается на деятельности организации.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, степенью автоматизации и компьютеризации производственных процессов. Эти факторы задают нормативную (расчетную) величину численности персонала.

Списочная (фактическая) численность представляет собой количество сотрудников, которые официально работают на предприятии в данный момент. Списочный состав работников включает как фактически работающих так и временно отсутствующих по каким - либо причинам. Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники как присутствующие на работе(явочная численность), так и отсутствующие на рабочем месте по тем или иным причинам.

Излишек рабочих какой - либо профессии ведет к их недогрузке, снижению производительности труда, увеличению издержек на рабочую силу, а недостаток - к увеличению сроков выполнения работ.

Анализ обеспеченности предприятия персоналом начинается с определения абсолютного отклонения фактической численности от плановой, как в целом по предприятию, так и по категориям работающих.

В таблице 2.7. рассмотрим обеспеченность предприятия персоналом по товарам.

Таблица 2.7 Обеспеченность предприятия персоналом ООО Вестфалика"

Абсолютный излишек или недостаток численности работников определяется по формуле:

Ч р абс = Ч р факт - Ч р план, (2.1.)

где Ч р абс - абсолютная численность работников, чел;

Ч р факт - фактическая численность работников, чел;

Ч р план - плановая численность работников, чел.

Ч р абс март = 130 - 128 = -2 чел.

Ч р абс рабочих март = 110 - 112 = -2 чел.

Ч р абс служащих март = 20 - 19 = 1 чел.

Относительный излишек или недостаток численности работников рассчитывается следующим образом:

Ч р отн = ( Ч р факт - Ч р план ) * К в.п., (2.2.)

где Ч р факт - фактическая численность работников, чел;

Ч р план - фактическая численность работников, чел;

К в.п - коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

Ч р отн март = (-2) * 1,146 = -2 чел.

Ч р отн рабочих март = (110-112) * 1,146 = -2 чел.

Ч р отн служащих март =(20-19) * 1,146 = 1 чел.

Доля рабочих, в общей численности работающих определяется следующим образом:

d кат = Ч р кат / Ч р общ Ч 100, (2.3.)

где Ч р кат - численность данной категории работников;

Ч р общ - общая численность работников.

d кат отч март = 110 / 130 * 100 = 84,6%

Данные таблицы 2.2 показывают, что в феврале по сравнению с январём объем товарооборота снизился на 1,1 %, а в марте по сравнению с январем объем товарооборота увеличился на 14,6 %. Это можно объяснить тем, что февраль месяц - короче, чем январь и март, и наличием праздников и выходных дней. По данным расчетов, абсолютное уменьшение в марте составило 2 человека, относительное - 2 человека.

Для эффективной работы предприятия недостаточно иметь только необходимое число работников. Важно, чтобы по своей квалификации они соответствовали сложности. На рисунке 2.3. изобразим изменение численности за январь, февраль и март 2013 года по магазинам.

Рис. 2.3. Изменение численности персонала ООО "Вестфалика", чел.

Из рисунка 2.3. видно , что сильная текучесть кадров не наблюдается.

Дальше проанализируем состав работников ООО "Вестфалика" в 2013 году по возрасту (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Состав работников по возрасту в 2013 году, чел.

Как видно из рисунка 2.4. в магазине работают всех возрастов от 18 лет по достижению совершеннолетия и работники старше 50 лет. Самое большое количество работников - 65 человек (50% от общей численности) - это работники в возрасте до 30 лет, 51 человек (39,2%) - в возрасте 40-49 лет, и самый маленький процент -5 человек (3,8%) - это работники пенсионного возраста 50 лет и старше.

В ООО "Вестфалика" существует несоответствие уровня образования работников занимаемой должности. У административного персонала не наблюдается существенного несоответствия образовательного уровня. Обратим внимание на продавцов - консультантов и кассиров. Предприятию требуется 20 продавцов - консультантов для производственного процесса со средне - профессиональным образованием, а в наличии только 14 человека, т.е. 6 человек имеют всего лишь среднее образование и им необходимо повышать квалификацию для соответствия уровня образования занимаемой должности, но зато 9 продавцов имеют высшее образование или незаконченное высшее и возможно они заслуживают более высокой должности.

Важную роль в реализации кадровой политики магазина играет менеджер по персоналу. Такой сотрудник помогает администрации (руководству магазина), дает советы и рекомендации.

Перед менеджером по персоналу стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям, а также оптимизации их распределения по индивидуальным рабочим местам различной сложности.

При отборе сотрудников служба персонала определяет, кто из претендентов должен быть принят на работу. Получение соответствующих сведений о каждом претенденте на работу сводится к следующему: заполнение формы заявления (анкеты), проведение беседы, тестирование, медицинское освидетельствование, принятие решения.

Администратор магазина непосредственно работает с персоналом. Основными задачами при этом являются эффективное использование персонала, совершенствование производственных отношений между сотрудниками магазина и обеспечение развития каждого из них.

Следующая ветвь в организационной структуре являются товароведы.

Товаровед непосредственно подчиняется заместителю директора-товароведу. Товаровед по закупке товаров должен иметь высокую квалификацию, обладать большим объемом знаний, принимать на себя ответственность за закупку товаров определенных категорий или групп товаров. Чрезмерные запасы товаров связывают капитал, делают убыточными отделы, в которых продается скоропортящаяся продукция, затрудняют движение ходовой продукции и мешают управлению запасами.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что каждое организационное звено должно четко знать свои функции и строго соблюдать их, при невыполнении хотя бы одного организационного звена своей функции магазины не смогут реализовать свою основную цель.

Таким обрзом, при описании организационной структуры ООО "Вестфалика" был использован графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках данного подхода сразу видно какие должности существуют, а также наглядно видно связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается к какому типу данное подчинение относится.

3. Предложения и рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления персоналом в ООО "Вестфалика"

3.1 Методы совершенствования структуры управления персоналом

Проанализировав результаты деятельности ООО "Вестфалика", можно сделать следующие основные выводы.

В целом организационная структура управления персоналом на предприятии не плохая и отвечает всем требованиям современной организации, но в ней нет четких, отлаженных функций контроля и в результате чего наблюдается:

Ø  неустойчивая трудовая дисциплина,

Ø  большое количество наличия жалоб со стороны покупателей,

Ø  отсутствие сотрудников на рабочих местах,

Ø  частые опоздания,

Ø  несвоевременное преступление к работе и должностным обязанностям.

Труд каждого работника оценивается только пропорционально отработанному времени, не зависимо от результатов работы каждого работника. Хотя можно оценивать труд работников по результатам работы каждого, можно сравнительно точно определить результаты деятельности отдельного сотрудника или отдела. При этом вознаграждение связывать с выполнением конкретной работы. Для этого предлагается ввести коэффициент трудового участия (КТУ).

Так как на предприятии достаточно большая численность - 130 человек, а работой по персоналу занимается по сути всего два человека: менеджер по персоналу, тренинг-менеджер, и нет возможности учитывать КТУ для каждого работника, то для этой функции предлагается ввести новую должность помощника менеджера по работе с персоналом, менеджера по начислению заработной платы (перевести из бухгалтерии должность) который будет заниматься не только работой по приему и увольнению, но и в конце каждого месяца начислять заработную плату с учетом для каждого работника, а работу по заполнению журналов учета КТУ по определенным критериям вести администраторам торгового зала и старшим продавцам.

Введение новой должности поможет ООО "Вестфалика" укрепить трудовую, дисциплину, повысить производительность труда, сократить количество жалоб со стороны покупателей, а главным образом в более полной мере обеспечивать реализацию своей задачи - удовлетворение потребности покупателей.

Тогда организационная структура отдела по управлению персоналом ООО "Вестфалика" будет выглядеть иначе (рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Организационная структура управления персоналом в ООО "Вестфалика" (после введения КТУ)

КТУ - определяется для всех работников предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам устанавливает периодичность определения КТУ и состав показателей для его расчета. Такая система меняет пропорции распределения фонда оплаты труда при одном и том же уровне квалификации, заработная плата одних может увеличиваться, а других уменьшаться.

В результате обеспечивается большая справедливость в распределении доходов между рабочими. КТУ может быть:

ü  как простым, учитывающим вклад работника в достижении конечных результатов работы,

ü  так и суммарным, учитывающим отдельно квалификацию работника и отдельно по решению трудового коллектива.

КТУ представляет собой обобщенную количественную оценку личного вклада каждого работника в конечные результаты работы.

В качестве базового значения КТУ для всех работников рекомендуется принимать единицу. Перечень показателей и значений КТУ, повышающих или понижающих базовый коэффициент, в каждой организации определяется отдельно.

Для объективной оценки личного вклада в результаты коллективного труда необходимо организовать учет количества и качества работы, выполненной каждым рабочим. Для этой цели необходимо вести журнал учета работы.

Решение по установлению КТУ принимается ежемесячно на заседании собрания ООО "Вестфалика" путем открытого голосования. Решение оформляется протоколом собрания, который вместе с табелем учета рабочего времени передается в отдел кадров для начисления заработной платы.

Конкретные критерии повышающие или понижающие КТУ в организации должны определяться в коллективном договоре, в положении об оплате труда.

КТУ, равный единице, присваивается при выполнении производственных заданий в установленные сроки с надлежащим качеством и соблюдением правил техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины.

КТУ рассчитывается как сумма коэффициентов достижений в работе по формуле (3.1.):

К i = 1 + W j , (3.1.)

где К i - коэффициент трудового участия i - го служащего;j - весомость j - го достижения в работе ( j = 1,2….n ).

В качестве дополнительных критериев оценки индивидуального трудового вклада рабочего ООО "Вестфалика" в общие результаты труда могут учитываться, например, показатели, приведенные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Дополнительные критерии оценки КТУ в ООО "Вестфалика"

Члены трудового коллектива ООО "Вестфалика" должны обязательно ознакомиться с определенными в отношении них КТУ, дать согласие на их применение или опротестовать их.

Кроме укзаанного выше в практической деятельности, потребуется ряд локальных мероприятий для совершенствования системы подбора персонала необходимо проведение следующих мероприятий:

. Привлечение персонала из внутренних источников.

. Заполнение анкеты на должность специалиста на сайте ресторана.

. Проведение дополнительного теста на психологическую устойчивость и стрессовую сопротивляемость при подборе специалистов в ресторан.

. Проведение дополнительного собеседования с непосредственным руководителем.

Преимущества внутри организационного привлечения рабочей силы:

предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);

незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

знание претендентом данной организации;

знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;

возможность более быстрого выполнения штатной должности;

освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;

"прозрачность" кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;

целенаправленное повышение квалификации персонала;

предотвращение текучести кадров.

Для реализации обозначенного выше мероприятия потребуются следующие методы подбора персонала из внутреннего источника:

А. Внутренний конкурс. Отдел кадров должен разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Б. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками ресторана (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

В. Ротация. Ротация кадров - горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами ресторана.

У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, магазин лучше знает своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к магазину, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если магазин не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие могут уйти работать в другой.

Предлагается следующий процесс подбора специалистов в магазин отражено на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2. Процесс подбора и найма специалистов в ООО "Вестфалика"

До внедрения указанных мероприятий были существенные недостатки в системе управления персоналом, в том числе при найме и премировании сотрудников. После внедрения предложенной системы подбора персонала, а также после введения КТУ данный процесс будет менее трудоемкий и менее затратный, но, тем не менее, более эффективный. Экономический эффект от введения КТУ рассчитаем в разделе 3.2.

3.2 Экономическая целесообразность предложенных мероприятий

Рассчитаем экономическую эффективность по сокращению текучести кадров.

Для проведения расчетов воспользуемся данными таблицы 3.2.

Таблица 3.2. Исходные данные для расчета эффективности предложенных мероприятий в ООО "Вестфалика"

Экономия численности по сокращению текучести кадров рассчитывается по формуле (3.2.):

Э ч = Д пер. Ч К сн. тек. Ч Ч р / ФРВ н ( 3.2 )

где коэффициент снижения текучести рассчитывается следующим образом:

К сн. тек. = 1 - К тек. баз. / К тек. отч. ( 3.3. )

К сн. тек. = 1 - 7 / 10 = 1 - 0,7 = 0,3

Э ч = 30 * 0,3 * 130 / 160 = 7,31 человек.

Расчет экономического эффекта производится по формуле:

Э эф. = Э ч. * ЗП ср. * 12

Э эф. = 7,31 * 11520 * 12 = 1010534,40 руб.

З тек. = 9500 руб./месяц

З ед. = 350 000,00 руб.

Э год. эф. = Э эф. - З тек. - З ед. * Е н, ( 3.4. )

где Э год. эф. - годовая экономическая эффективность, руб.

З тек. - текущие затраты на внедрение мероприятий, руб.

З ед. - единовременные затраты на внедрение мероприятий, руб.

Е н - нормативный коэффициент окупаемости ( 0,2 ).

Э год. эф. = 1010534,40 - 9500*12 - 350000 * 0,2 = 826534,40 руб.

Целью подбора и рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Эффективный подбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.

На 2013 год показатель текучести кадров составляет 30% и число уволенных составило 39 сотрудников. В результате проведения предложенных мероприятий планируется снизить текучесть кадров до 5%. В среднем число принятых на работу за год составляет 40 человек.

Проект внедрения мероприятий по совершенствованию процесса подбора персонала в ООО "Вестфалика" не требует крупных финансовых затрат. Вся сумма затрат за год составит -8,8 тыс. руб.

Для привлечения персонала необходимо сделать рассылку среди работников организации по электронной почте, составить план развития карьеры работников, в среднем затраты на 1 сотрудника составляют 20,00 руб., для привлечения 40 сотрудника потребуется всего лишь 800,0 руб. в год, так как разработку плана карьеры можно включить в обязанности работников отдела кадров и просто осуществить доплату за дополнительные обязанности.

Проведение психологического теста потребует затраты на подготовку материалов и обработку результатов теста, затраты на одного сотрудника составят 65,00 руб., за год на данное мероприятие затраты составят 2600 руб.

Проведение дополнительного собеседования с руководителем в течении 10-15 минут потребует затрат в размере 135,00 руб., за год расходы на подготовку кадров составят 5,4 тыс. руб. (135руб. x 40 чел. = 5,4 тыс. руб.)

Внедрение предложенных мероприятий может быть осуществлено в течение 2 месяцев. Это время потребуется на совершенствование процесса найма специалистов, привлечение кандидатов из внутренних источников.

Смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлена в таблице 3.3.

Набольший удельный вес в смете расходов составляет проведение дополнительного собеседования с руководителем - 61,4%.

Таблица 3.3 Смета расходов на внедрение мероприятий

Рассчитаем экономическую эффективность от предложенных мероприятий по совершенствованию процесса подбора персонала.

Предполагается, что в результате укзаанных мероприятии снизится текучесть кадров исходя из опыта других магазинов на 5,0%, так как многие молодые специалисты увольняются из-за сильной психологической нагрузки.

Таким образом, затраты от предложенного мероприятия буду заключаться только лишь в оплате труда менеджера по работе с персоналом с окладом 115200 рублей / месяц и 8800 руб. в год на внедрение мероприятий. Планируемая эффективность от всех предложенных мероприятий составляет (826534,40 - 8800)= 817734,40руб. /год.

Заключение

Выполнив данную работу можно сделать следующий вывод, что действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше.

Целью анализа организационной структуры предприятия является выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.

Повышение эффективности использования персонала возможно на основе внедрения научно - технического прогресса, роста престижа высококвалифицированного труда, рациональной занятости, улучшения условий труда.

Основными направлениями анализа организационной структуры в дипломной работе были:

оценка обеспеченности предприятия персоналом, соответствие профессионального состава и уровня квалификации работников требованиям производства;

структура персонала по категориям и группам;

выявление возможностей экономии труда, уменьшение потребности в персонале за счет более рациональной их расстановки, загрузки и использования в соответствии с полученной профессией и квалификацией;

проверка постоянства и движения персонала, изучение текучести кадров и ее причины;

анализ образовательного уровня и возраста работников.

Успешность работы предприятия зависит от обеспеченности предприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональности его использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации, полноты использования рабочего времени.

Основными источниками информации при анализе были: статистическая отчетность, материалы отдела кадров, данные табельного учета.

В данной работе проведен анализ организационной структуры предприятия и даны рекомендации по ее усовершенствованию.

В соответствии с целью работы выполнены следующие задачи:

. Раскрыта сущность организационной структуры управления персоналом на предприятии;

. Дана краткая характеристика организационно-правовой формы ООО "Вестфалика", рассмотрены технико-экономичсекие показатели деятельности предприятия.

. Проанализирована существующая организационная структура ООО "Вестфалика";

. Намечены пути совершенствования организационной структуры;

. Расччитана экономичсекая эффективность предложенных меропиятий в ООО "Вестфалика".

Библиографический список

1.     Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: (часть 1 от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, часть 2 от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ, часть 3 от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ и часть 4 от 18 декабря 2006 г. N 230-ФЗ; в посл. ред. от 11 февраля 2013 г.) - Доступ из СПС "Консультант Плюс". - Режим доступа: http:// www.consultant.ru

2.      Трудовой Кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: Федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197. - Доступ из справочно-правовой системы "Консультант Плюс". - Режим доступа: http:// www.consultant.ru

.        Об акционерных обществах [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 28.12.2013) - Доступ из СПС "Консультант Плюс". - Режим доступа: http:// www.consultant.ru

.        Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 8-издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина/ М. Армстронг - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.

5.     Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Менеджмент организации" и "Управление персоналом"./ Ю.Н. Арсеньев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 287с.

6.      Баканов, М. И. Теория экономического анализа: учебник / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 342 с.

.        Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

.        Галенко В.П., Как эффективно управлять организацией? / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич - 2-е изд. переработ. и доп. - М.: Баратор, 2004. - 176 с.

.        Гордиенко К.Ф. Управление персоналом. Серия "Высшее образование". Учебное пособие. / К.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин- Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 352с.

.        Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство./ В.П. Грузинов - М.: СОФИТ, 2009. - 409 с.

.        Дафт Р. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2002.

.        Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. 3-е изд. переработанное / Г.Г. Зайцев - СПб.: Северо - Запад, 2009. - 323 с.

.        Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. - СПб, Питер, 2006 - 395 с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

.        Лукичева, Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические заданияЛ.И. Лукичева; Под. ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега- Л, 2008. - 264 с.

.        Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М.: МГУ, 2008. - 307 с.

.        Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 159 с.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

.        Плешин Ю.И. Управление персоналом. Учебное пособие./ Ю.И. Плешин - СПб: Питер, 2010. - 218с.

.        Почебут Л.Г. Организационная социальная психология. Учебное пособие / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер - СПб.: Изд-во "Речь", 2002. - 298 с.

.        Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 6-е изд./ Г.В. Савицкая. - Минск: ООО "Новое знание", 2010. - 688 с.

.        Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: "Питер", 2008.- 457 с.

.        Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. - Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. -128с.

.        Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

.        Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Менеджмент организации" и "Управленеи персоналом"/[Шлендер П.Э. и др.]; под ред. Проф. П.Э. Шлендера. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 320с.

.        Управление персоналом : Курс лекций. Практ. занятия: Учеб. пособие / Л. И. Лукичева; Ред. Ю. П. Анискин. - 3-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2008. - 263 с. - (Б-ка высш. школы). - С. 24.

.        Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.:АКАЛИС, 2008.- 214 с.

.        Федорова Н.В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. 4-е изд., переработанное и дополненное / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2008. - 512 с.

.        Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 446 с.

.        Шахмалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика./ Ф.И. Шахмалов - М.: "Наука", 2009. - 272 с.

.        Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 601 с.

.        Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 670 с.

.        Антонов В.Г. Эволюция организационной структуры // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №1. - С.25-32.

.        Деева Е. Организационные структуры управления предприятием // Маркетинг. - 2011. - №3. - С.104-111.

.        Ковалев С. Технология структуризации и описание организации - шаг за шагом // Консультант директора. - 2012. - №8. - С.24-36.

.        Щегорцов В. Как добиться эффекта при наименьших затратах // Служба кадров. - 2013. - №10. - С.30-33.