Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы управление торговым персоналом на промышленном предприятии

1.1     Торговый агент: сущность, обязанности и стимулы

1.2 Оценка эффективности работы торговых агентов

Глава 2. Особенности управления торговыми агентами на ОАО "Коммунарка"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Характеристика влияния торговых агентов на динамику развития предприятия

Глава 3. Повышение эффективности работы торговых агентов

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Роль торговых агентов на промышленных предприятиях возрастает с каждым годом, связано это как с повышением уровня знаний самих торговых агентов, так и усилением конкуренции. Стать торговым агентом - это значит пройти процесс обучения, самому или под чьим-то руководством. В принципе, самый простой и доступный метод обучения - равняться на более опытных товарищей, работающих в той же системе, это достаточно практично и легко. Исходя из современных взглядов на интеллектуальный капитал, успешная стратегия обращения с торговыми агентами выглядит примерно так. Нужны успешные агенты, которые быстро обучаются и начинают работать эффективно, нужна команда, способная к самообучению, сотрудничеству и взаимоподдержке. Все это - интеллектуальные активы. Проигнорировать их, оставить без инвестиций, было бы серьезной ошибкой. Требуется хорошая, эффективная обучающая программа, состоящая из трех разделов:

-       Стратегии продаж с учетом особенностей продавца, товара и потребителя.

-       Повышение стрессоустойчивости, знания своих сильных сторон и умение ими пользоваться.

-       Умение работать в команде и формирование самой команды.

Как и всегда, лучше не пользоваться готовыми шаблонными тренингами, они часто не учитывают специфики, и кроме того, если все вокруг знают и умеют одно и то же, никаких конкурентных преимуществ от вложения денег в тренинг вы не получаете. Оптимальный вариант - заказать обучающую программу, приспособленную к условиям вашей организации, подразумевающую тренинги, консультации и поддержку в течение некоторого времени. В этом случае вы сразу опережаете конкурентов минимум на шаг. Есть убеждение, что организация, сумевшая наладить работу со своими торговыми агентами, будет невероятно успешна.

Основной целью курсовой работы является изучение оценки роли торгового агента.

Задачи курсовой работы:

-     Изучить понятие и функции торгового агента;

-       Охарактеризовать работу торговых агентов ОАО "Коммунарка";

-       Определить направления повышения эффективности работы труда торговых агентов ОАО "Коммунарка".

Объектом изучения курсовой работы является - деятельность торговых агентов ОАО "Коммунарка".

Предметом изучения курсовой работы является оценка роли деятельности торговых агентов на примере ОАО "Коммунарка".

При написании работы широко использовалась литература по Маркетингу и Управлению персоналом, а также законодательство Республики Беларусь.

Глава 1. Теоретические основы управление торговым персоналом на промышленном предприятии

1.1 Торговый агент: сущность, обязанности и стимулы

Термин "торговый агент" охватывает широкую гамму специалистов, у которых зачастую различий больше, чем сходства. Макмарри разработал следующую классификацию лиц, занятых в сфере сбыта, по специфике их должностей [19, c.58]:

1. Должности, на которых основная работа торгового агента заключается в доставке товара, например молока, хлеба, топлива, горючего.

. Должности, на которых основная работа торгового агента заключается в приеме заказов в помещении собственной фирмы, например торговый агент по продаже предметов мужского туалета, стоящий за прилавком.

. Должности, на которых торговый агент, оставаясь в основном приемщиком заказов в помещении собственной фирмы, наносит визиты клиентам и на местах, как это делают, скажем, коммивояжеры мясоперерабатывающих предприятий, поставщиков мыла и специй.

. Должности, на которых торговый агент не обязан и не имеет права принимать заказов, а целью его визитов является формирование благорасположения или обучение существующих или потенциальных клиентов. Примерами могут служить "посланцы" производителей спиртных напитков и порученцы-разъяснители производителей лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту.

. Должности, на которых от торгового агента требуются прежде всего технические знания. Примером может служить торговый агент машиностроительной компании, являющийся в первую очередь консультантом фирм-заказчиц.

. Должности, требующие творческого подхода к продаже материальных товаров, таких, как пылесосы, холодильники, материалы для наружной обшивки дома и энциклопедии.

. Должности, требующие творческого подхода к продаже нематериальных товаров, таких, как страхование, рекламные услуги, обучение.

Приведенный список охватывает должности, предъявляющие от минимальных до максимальных требований к творческой стороне коммерческой деятельности по сбыту. В первой части списка перечисляются должности, требующие ведения отчетности и оформления заказов, во второй -требующие усилий по выявлению потенциальных покупателей и оказанию на них влияния с целью совершения запродажи.

Некоторые торговые представители не нуждаются в особом стимулировании, так как полностью выкладываются на работе "из любви к искусству". Для таких сотрудников торговля - самая замечательная работа в мире. Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того, чтобы в полную силу заработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо поощрение работников и особые стимулы. Особое значение высокая мотивация имеет для "фронтовиков", полевых работников.

Природа работы. Непременный атрибут торговли - масса поводов для разочарований. Торговые представители обычно работают поодиночке, у них ненормированный рабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с враждебностью конкурирующих торговых представителей; обладают меньшим статусом, чем клиенты, с которыми приходится общаться; им часто не хватает полномочий для совершения необходимых действий; нередко крупные сделки, над которыми пришлось много и упорно поработать, срываются [23, c.342].

Природа человека: Большинству представителей рода человеческого для того, чтобы они заработали на максимуме возможностей, необходимы действенные финансовые или социальные стимулы.

Личные проблемы: Торговые представители тоже люди, у них периодически возникают личные проблемы, такие как болезни близких родственников, семейные ссоры или финансовые трудности.

Проблема мотивации торгового персонала подробно рассматривается в работе Г. Черчилля, Н. Форда и О. Уокера. [1]

Исследователи предлагают модель, основная идея которой заключатся в тезисе о прямо пропорциональной связи между стимулами торгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками службы сбыта усилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышению производительности труда; результативность прикладываемых усилий означает соответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения работника. В конечном итоге высокая степень морального и материального удовлетворения повышает действенность мотивации. Таким образом, данная модель предполагает следующее [3, c.63]:

. Менеджер отдела сбыта должен уметь убеждать своих торговых представителей в том, что они способны увеличить объемы личных продаж, если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку (однако если уровень сбыта в большей степени зависит от экономических условий или действий конкурентов, данная связь отсутствует).

. Торговые менеджеры должны аргументировано доказать подчиненным, что вознаграждение за высокую производительность соответствует или превышает дополни- тельные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникам неопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям, данная связь не прослеживается). По вопросу о степени важности и роли различных видов вознаграждения маркетологи придерживаются единого мнения: самый значимый стимул - материальный, за ним следуют возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание. Исследователи также установили, что иерархия факторов мотивации изменяется в зависимости от характеристик работника[12].

. Финансовое вознаграждение предпочитают работники с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи.

. Вознаграждение более высокого порядка (признание, расположение и уважение, чувство выполненной работы) высоко оценивается молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими высшее образование.

Факторы мотивации варьируются в зависимости от страны пребывания компании. Проведенное в 2002 г. в шести различных странах исследование, охватившее 2,8 тыс. профессионалов торговли, показало, что деньги остаются основным стимулирующим фактором для 37 % американских торговых представителей[14]. Многие компании устанавливают для своих торговых представителей определенные нормы продаж, предписывая, сколько и каких товаров они должны продать в течение года. Квоты устанавливаются в денежном выражении, в натуральных единицах или типах продукции, в показателях прибыли или сбытовых усилий. В таких случаях обычно степень выполнения установленных норм определяет размеры денежного вознаграждения работников отдела сбыта компании.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Прежде всего компания разрабатывает прогноз сбыта, на основе которого планируется уровень производства продукции, численность рабочей силы и необходимые объемы денежных средств. Затем руководство компании, чтобы вдохновить торговый персонал на "беззаветную" работу, устанавливает сбытовые квоты по регионам и территориям, которые обычно в сумме перекрывают прогноз спроса, ведь даже если службе сбыта не удастся достичь заданных норм, реальный план объема продаж все-таки будет выполнен.

Каждый региональный менеджер по сбыту доводит план продаж на подконтрольной территории до подчиненных ему торговых представителей. Выделяют три основные точки зрения на процесс квотирования. Теория высоких квот предполагает установление нормативов превышающих возможности большинства торговых представителей, но тем не менее реальных. Сторонники этой идеи считают, что высокие квоты стимулируют высокую трудовую отдачу работников. Теория умеренных квот предполагает установление норм, вполне достижимых для большинства торговых работников. Приверженцы такого подхода полагают, что торговый персонал оценит их как реальные и без особых усилий выполнит их, обретая столь ценную уверенность в себе. Теория переменных квот считает, что индивидуальные различия торговых представителей гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и умеренных - для других[30, c.53].

Общее мнение таково - квота для торгового работника должна быть как минимум равна результату его работы за прошлый год плюс некий процент от разницы между потенциальным и прошлогодним уровнями сбыта на данной территории.

Для стимулирования работы торгового персонала практикуются дополнительные средства мотивации. Периодические торговые собрания удовлетворяют социальные потребности работников службы сбыта компании, обеспечивают возможность встретиться и поговорить с руководством, а также изложить свое мнение и почувствовать себя членами большого коллектива.

Компании часто организуют торговые соревнования, которые стимулируют особо старательный подход сотрудников к исполнению своих обязанностей. Победителей награждают автомобилями, туристические путевками, денежные призами или почетными грамотами. Соревнование должно предоставлять возможность победы разумному количеству работников, дабы его участники осознавали престижность не только победы, но и участия в нем.

На фирме IBM около 70 % торгового персонала участвуют в соревновании за три дня отдыха, которым предшествуют торжественный ужин и вручение памятных наград.

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются организаторы соревнования - сроки его проведения, так как некоторые хитроумные "спортсмены" либо откладывают заключение сделок до его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал почета с помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая на самом деле произойдет после подведения итогов конкурса.

Таким образом, мотивация торговых представителей имеет ряд особенностей, вызванных спецификой их работы.

1.2 Оценка эффективности работы торговых агентов

Управление сбытом заключается в том что, управляющий должен регулярно получать от коммивояжеров текущую информацию, чтобы иметь возможность оценивать эффективность их работы.

Источники информации

Руководство получает сведения о работе коммивояжера несколькими путями. Самый важный источник информации - отчеты о продажах. В этих отчетах не только приводятся сведения о числе совершенных визитов и их эффективности, но и излагаются планы на будущее. Дополнительную информацию собирают путем личных наблюдений, из писем и жалоб клиентов, в ходе опросов заказчиков и бесед с другими коммивояжерами [27,c.221].

Формальная оценка работы

Отчеты о продажах, а также прочие отчеты и наблюдения дают исходный материал для оценки работы торгового аппарата. Проведение формальной оценки, сулит, по меньшей мере, три выгоды. Во-первых, руководству необходимо разработать для этого четкие критерии оценки торговой деятельности и довести их до сведения всех сотрудников. Во-вторых, у руководства возникает необходимость собирать о каждом коммивояжере наиболее полную информацию. И, в-третьих, коммивояжер знает, что в один прекрасный день ему придется сесть за один стол с управляющим службой сбыта и объяснить свои успехи или неудачи в решении тех или иных задач[27,c.222].

Сравнение эффективности работы отдельных торговых агентов

Одним из способов оценки является сравнение показателей работы разных коммивояжеров и ранжирование продавцов на основе этих показателей. Однако подобные сравнения могут создать и ложные представления. Сравнительные показатели сбыта имеют существенное значение только при отсутствии различий в потенциалах рынка на разных территориях, рабочей загрузке коммивояжеров, интенсивности конкуренции, в усилиях фирмы по стимулированию сбыта и т. д. Более того, сами продажи вовсе не являются показателем достижений. В гораздо большей степени руководство должен интересовать объем личного вклада каждого коммивояжера в чистую прибыль фирмы. А для этого необходимо изучать комплекс торговых приемов, применяемых им, и структуру и размеры его торговых издержек.

Сравнение текущих показателей продаж с прошлыми

Второй способ оценки - сравнение показателей текущих продаж коммивояжера с показателями его прошлых продаж. Такое сопоставление дает непосредственное представление о ходе событий. При сравнении можно наглядно увидеть, как росли (или падали) прибыли или продажи, которых конкретный коммивояжер добился на протяжении ряда лет. Одновременно можно наглядно проследить историю совершения конкретным коммивояжером деловых визитов и выявления им новых клиентов.

Качественная оценка торгового агента

При этой оценке обычно учитывают знания коммивояжера о фирме, ее товарах, клиентах, конкурентах, своей торговой территории и обязанностях. По специальной шкале можно оценить и характеристики его личности, такие, как поведение, внешний вид, манера говорить, темперамент. Одновременно управляющий службой сбыта может оценить возможные проблемы мотивации и соблюдения требований. Управляющий службой сбыта должен убедиться, что коммивояжер знает закон. Каждая фирма должна сама решать, что ей наиболее полезно знать. Она должна довести свои критерии оценки до сведения всех коммивояжеров, чтобы они поняли, как будут оценивать их работу, и имели возможность улучшить ее.

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные.

К открытым способам относятся:

Аттестация - аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.

Метод "оценка 360°" - мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев. В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе:

А - лидерский уровень;

В - сильный уровень;

С - базовый уровень;- недостаточный уровень;

Е - неудовлетворительный уровень.

Итоговые данные сводятся в таблицу (табл. 1.1) [25, c.175].

Таблица 1.1 - Оценка специалиста по методу "360°"

Основные задачи аттестации:

-       оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;

-       постановка и согласование задач на следующий период;

-       выявление потенциала для формирования кадрового резерва;

-       выявление потребностей в обучении и развитии;

-       определение структуры мотивации работника;

-       установление эффективной обратной связи "сотрудник - руководитель".

В процессе аттестации оцениваются три основных параметра:

-       профессиональные достижения;

-       квалификация (знания, умения, навыки);

-       личностный потенциал.

Экзамен - проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов - формирование билетов - проведение экзамена - выставление оценки.

Оценочное собеседование - беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

Ролевая игра - проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

Оценка со стороны клиентов - опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

Центр оценки - комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.

Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант - человеку предлагается "разместить" себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь - анкетирование торгового персонала.

Рейтинг - ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

К неявным способам относится популярная и хорошо описанная методика "таинственный покупатель", которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Рекомендуем использовать ее для того, чтобы оценить:

-       коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);

-       знание товара;

-       артистичность.

Анализ результатов "посещения таинственного покупателя" целесообразно строить по методу критических инцидентов:

-       Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?

-       Предлагал ли продавец товар и каким образом?

-       Каковы результаты диалога продавца с клиентом?

-       Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?

-       Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?

-       Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

В таблице 1.2 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки торгового персонала [6, c.245].

Таблица 1.2 - Базовая система мероприятий по оценке торгового персонала

Крайне важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались эйчаром в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в таблице 1.3 [4, c.284].

Таблица 1.3 - Карточка оценки компетентности сотрудника

Заполнение карточки оценки компетентности - обязанность непосредственного руководителя и HR-менеджера компании.

Оценка сотрудников, занятых в системе сбыта, - дело сложное. Советуем менеджеру по персоналу проявить инициативу, заручившись поддержкой управленцев высшего и среднего звена. В качестве первого этапа можно провести оценку работы новичков, а затем - всего торгового персонала компании.

Предлагаемую нами систему оценки целесообразно адаптировать в соответствии с особенностями ведения бизнеса в конкретной торговой компании и направлениями ее деятельности.

Глава 2. Особенности управления торговыми агентами на ОАО "Коммунарка"

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Кондитерская фабрика "Коммунарка" представляет собой современный производственный комплекс мощностью более 25 тонн продукции в год. Конфеты, шоколад, наборы конфет, карамель, драже, ирис, вафли - более 300 наименований изделий выпускает крупнейшее предприятие кондитерской отрасли Беларуси.

Сегодня СОАО "Коммунарка" ― это крупное современное многопрофильное предприятие кондитерской отрасли, с поточно-механизированными линиями и мощным производственно-технологическим потенциалом, специализирующиеся на изготовлении конфет, карамели, шоколада, ириса, драже и вафель, на долю производства которого приходится до 21% кондитерских изделий, производимых предприятиями БГК "Белгоспищепром".

В составе СОАО "Коммунарка" функционируют основные цеха: карамельный; три конфетных цеха; шоколадный цех. А так же вспомогательные: тарно-литографский; ремонтно-механический; транспортный; холодильно-компрессорный; энергоцех. На 01.01.2013 г. производственные мощности предприятия составляли 20 564 тонн из расчета 237 плановых рабочих дня.

В 2008-2012 году предприятие обеспечивало ежегодный прирост объема производства товарной продукции в сопоставимых ценах и производства потребительских товаров. Тем не менее, на фоне роста товарной продукции ежегодно наблюдается снижение объемов производства в натуральном выражении, основными причинами которого являются:

) снижение потребительского спроса на недорогую продукцию (карамель, драже, ирис) на фоне роста спроса на дорогостоящую (конфеты и шоколад);

) вывод в 2012 г. из эксплуатации мощностей по производству ириса в связи с 100-процентным износом и установка на освободившихся площадях дополнительного оборудования для производства глазированных конфет;

) снижение экспорта: в 2009 году, вызванное введением уплаты НДС по стране назначения, снизился на 45,5% по сравнению с аналогичным периодом 2005 года; в 2008 году - в связи с защитой российскими производителями своих товарных знаков на продукцию, разработанную еще в Советском Союзе, снижение экспорта составило 23% к 2007 г.

Динамика основных показателей производственной деятельности СОАО "Коммунарка" в 2008-2012 гг. представлена в Приложении А.

Данные таблицы А.1 свидетельствуют, что за последние 3 года наблюдается снижение деловой активности предприятия, о чем свидетельствует снижение объемов производства и реализации предприятия, замедление оборачиваемости оборотных активов. Положительным моментом является рост рентабельности продукции предприятия. Также положительным моментом в деятельности предприятия является рост показателей платежеспособности.

Следует отметить, что кондитерская промышленность - одна из наиболее доходных и динамично развивающихся пищевых отраслей любого европейского государства. СОАО "Коммунарка" является вторым по мощности кондитерским предприятием Республики Беларусь, на долю которого приходится около 14,2% от общего объема производимых на территории Республики кондитерских изделий и около 21% от объема кондитерских изделий, производимым предприятиями БГК "Белгоспищепром". Ежегодные поставки продукции СОАО "Коммунарка" на внутренний рынок составляют около 11,5% от общего объема продаж.

Миссия предприятия СОАО "Коммунарка" - это производство высококачественных конкурентоспособных кондитерских изделий с сохранением традиций кондитерского искусства с целью удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами. Предприятие создает среду для общения, будь то деловое общение или личное. Оно открыто для сотрудничества и потому считает себя частью общества.

Деятельность СОАО "Коммунарка" ориентирована на рынок, на потребности клиентов. Предприятие живет не только сегодняшним днем, но и старается предугадывать будущее, предупреждать растущие потребности клиентов. Для воплощения планов предприятие постоянно совершенствует внутреннюю организацию. Развивается собственная служба маркетинга, привлекаются внешние специалисты, совершенствуется служба продаж. Уделяет особое внимание подготовке наших сотрудников. Предприятие заботится о том, чтобы все реформы подчинялись единой идее. Поэтому во главу угла предприятие ставит работу по стратегическому планированию.

Конкурентное преимущество СОАО "Коммунарка" - это команда, компания уделяет большое внимание управлению человеческими ресурсами, это потенциал и инвестиции в будущее. Коллектив предприятия объединяет людей нескольких поколений. Это бесценный опыт, настоящее и будущее компании.

Цели. Главная цель компании - максимизации прибыли от реализации кондитерских изделий в интересах инвесторов, акционеров, персонала, а также самих потребителей услуг.

Краткосрочная цель - увеличение объемов продаж на 8%, наращивание объемов экспорта.

Среднесрочная цель - увеличение объемов продаж до уровня 25 000 тонн в год (128,2% к 2012 г.), производство и сбыт более рентабельных видов продукции.

На рынке кондитерских изделий необходимо занять лидирующее положение в Минском регионе, при увеличении доли рынка на территории Республики Беларусь и наращивании объемов экспорта за счет использования новой технологической базы и усовершенствования выпускаемого ассортимента. Важным условием успеха предприятия на рынке является обеспечения его финансового динамического равновесия. Такой подход подразумевает увеличение оборачиваемости капитала во избежание наличия замороженных средств. Это означает увеличение, как доходов, так и расходов предприятия.

Динамическое равновесие достигается путем планирования жизненных циклов, как отдельных продуктов, так и целых направлений деятельности Общества. Таким образом, у предприятия в любой момент времени есть новые продукты, продукты, находящиеся в стадии роста, а также продукты, приносящие наибольшие прибыли и финансирующие развитие новых услуг.

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию ― об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое. Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции. Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих: факторы макросреды; факторы непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы ― темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов

Для компании СОАО "Коммунарка" особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия.

В Беларуси производством кондитерских изделий занимается 169 предприятий, из них - 8 предприятий входят в состав концерна "Белгоспищепром", которые производят более 70% всей кондитерской продукции в стране. За 2012 год предприятия концерна произвели более 89 тыс. тонн кондитерской продукции. Емкость внутреннего рынка кондитерских изделий составляет более 160 тыс. тонн; суммарная мощность кондитерских предприятий составляет 165 тыс. тонн.

В отличие от российского или украинского рынка, которые практически разделены между крупными частными концернами, белорусский рынок состоит практически полностью из независимых друг от друга игроков. Данная ситуация во многом влияет на способность белорусских компаний аккумулировать существенные средства на реконструкцию и реализацию масштабных инвестиционных проектов и оставаться конкурентоспособными на внешних рынках.

Белорусское правительство активно поддерживает национальных производителей, пытаясь всеми способами ограничить импорт. В 2008-2010 годах правительством было инициировано несколько антидемпинговых расследований в отношении украинских и российских производителей.

В 2008 году несколько крупнейших игроков российского рынка монополизировали право на использование старых советских брендов на территории Российской Федерации, что позволило им существенно сократить расходы на маркетинговую деятельность. Данный шаг очень негативно отразился на белорусских производителях кондитерских изделий, которые в один момент лишились права продажи своей продукции под известными марками на российском рынке. Это также повлекло существенный рост затрат на проведение ребрендинга и новое позиционирование продукции на российском рынке. Самыми важными направлениями экспорта белорусской кондитерской промышленности остаются страны бывшего СССР, а также зарубежные страны с большим количеством бывших жителей СССР, ностальгирующих по старым маркам.

Последние годы состояние рынка кондитерских изделий Республики Беларусь характеризуется ростом потребления кондитерских изделий конфетно-шоколадной группы при снижении потребления карамели, драже, ириса (дешевой продукции), а также ростом импорта кондитерских изделий.

В 2012 году в Беларуси через торговые сети было реализовано 132,8 тыс. тонн кондитерских изделий (127,6 тыс. тонн в 2011 году). Организациями концерна "Белгоспищепром" за 2012 год на внутренний рынок было поставлено 74 тыс. тонн кондитерских изделий, так же как и в 2011 году. Импорт кондитерских изделий в 2012 году составил 47 тыс. тонн и снизился на 4 тыс. тонн к уровню прошлого года. Удельный вес импорта в общем объеме реализации составил 35,6 %. Основные страны импортеры - Россия, Украина и Германия. Причем в 2009 году по поставке в Республику Беларусь шоколада и конфет лидировала Россия. Украина является поставщиком преимущественно недорогой продукции, которая активно завоевывает белорусский рынок, вытесняя отечественных производителей. Объем импорта кондитерских изделий представлен в Приложении Б..

В 2012 году в Беларуси было произведено 129 тыс. тонн кондитерских изделий. Более 70 % (89,4 тыс. тонн) производства приходится на организации, входящие в состав концерна "Белгоспищепром": СОАО "Коммунарка", СП ОАО "Спартак", ОАО "Красный пищевик", ОАО "Кондитерская фабрика "Слодыч", ОАО "Красный Мозырянин", СП ОАО "Ивкон", ОАО "Конфа" и СООО "Первая шоколадная компания" /с 2009 г/.

Годовой объем производства крупнейших игроков в 2011 году, тыс. тонн представлен в Приложении В.

Основным конкурентом среди белорусских производителей для СОАО "Коммунарка" на отечественном рынке является СП ОАО "Спартак", производственные мощности которого в 1,5 раз больше, чем у СОАО "Коммунарка", а ассортимент шире за счет мучной группы (печенье, вафли). Остальные отечественные производители занимают меньшую долю рынка, по сравнению с СОАО "Коммунарка" из-за меньших производственных мощностей и узкого ассортимента.

Однако следует отметить, что в последнее время наметилась тенденция роста и усиления таких производителей как: по карамели - СП ОАО "Ивкон"; по конфетам и ирису - ОАО "Красный мозырянин" (г. Наровля). Но в основном эти производители имеют выраженную специализацию, что позволяет каждому предприятию занимать свою нишу на внутреннем рынке республики. Объем поставки кондитерских изделий предприятиями концерна за 2012 год отражен в Приложение Г.

Конкуренцию на белорусском рынке СОАО "Коммунарка" со стороны отечественных производителей может составлять преимущественно СП ОАО "Спартак", со стороны зарубежных производителей - крупные кондитерские корпорации России и Украины. В целом можно отметить следующие мировые тенденции на рынке кондитерских изделий: значительная концентрация производства; увеличение потребления шоколадных изделий; ориентация потребителей на удобство потребления; разработка новых видов кондитерских изделий; увеличение зависимости производителей от торговых сетей; переориентация лидеров кондитерской отрасли на развивающиеся рынки.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, на СОАО "Коммунарка" используется SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития предприятия, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Сильные стороны СОАО "Коммунарка":

) использование при производстве продукции только натурального, экологически чистого сырья;

) приверженность и доверие потребителей торговой марке "Коммунарка"; управление персонал торговый агент

) многочисленные награды - подтверждение качества и конкурентоспособности продукции;

) оптимальное соотношение "высокое качество за умеренную цену";

) на предприятии действует система менеджмента качества, сертифицированная на соответствие требованиям стандарта СТБ ИСО 9001-2001, и система ХАССП. Это гарантирует потребителю безопасность выпускаемых кондитерских изделий и указывает на то, что продукты питания безопасны для здоровья, качественны, изготовлены с соблюдением всех санитарных норм и в соответствии с международными требованиями;

) наличие развитой торговой сети (фирменные магазины в г. Минске; дилерская сеть по всей республике, работа группы торговых агентов (отдела прямых продаж), представительство в г. Москва ООО "Белкондитер").

Необходимо отметить, что особенностью производства шоколадных изделий является использование старых советских рецептур и торговых марок. С одной стороны, это является преимуществом, поскольку в этих рецептурах предусмотрено использование только натуральных сырьевых компонентов, и торговые марки пользуются популярностью. С другой стороны, предприятие испытывает трудности в области патентного законодательства и недостаточно гибко реагирует на изменения предпочтений потребителей.

Слабые стороны СОАО "Коммунарка":

) товарный каннибализм (устаревшая продукция не снимается с производства, появляются тождественные позиции);

) дублирование ассортимента других кондитерских предприятий;

) отсутствие в ассортименте шоколада с крупными добавлениями;

) отсутствие технических возможностей гибко реагировать на изменения рынка кондитерских изделий (обновление ассортимента);

) устаревшая упаковка и этикетка, необходимость постоянного обновления дизайнов, упаковочных материалов;

) недостаток информации о конкурентах на внешнем рынке (ассортиментная и ценовая политика, доля рынка, условия продаж и т.д.);

) слабая политика продвижения (практически отсутствует коммуникационная политика на российском рынке и рынке дальнего зарубежья).

Определение рыночных возможностей и угроз представлена в Приложение Д. Учитывая сильные и слабые стороны предприятия, можно определить основные направления деятельности для удержания сильных сторон.

Оценка возможностей предприятия и направления их использования представлены в Приложении Е.

2.2 Анализ влияния торговых агентов на динамику развития предприятия

На предприятии работает 6 торговых представителей, каждый соответственно обслуживает по одной области, причем старший торговый представитель обслуживает Минскую область, в том числе г.Минск

Региональные торговые представители командируются по республике для заключения договоров, поиска новых покупателей, контроля за оплатой отгруженных товаров. Торговые представители принимают по телефону или факсу заявки покупателей, дают распоряжения работникам склада на отгрузку. Они же занимаются оформлением документов на отгрузку товаров.

То есть работа торговых представителей ОАО "Коммунарка" связана с различными командировками, участием в выставках, поездками за границу и т.п.

Торговый агент подчиняется непосредственно начальнику группы прямых продаж.

Торговый агент назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором по представлению начальника группы прямых продаж.

В отсутствии торгового агента его функции выполняет другой торговый агент.

Основными задачами торгового агента является: ритмичное выполнение плана реализации продукции, контроль за своевременным поступлением денежных средств от покупателей, изучение спроса и пожеланий покупателей, поиск новых покупателей продукции, выпускаемой предприятием.

Торговый агент в своей работе руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, техническими нормативными правовыми актами, правилами внутреннего распорядка, документами системы менеджмента качества, приказами и указаниями руководства предприятия, положением об отделе настоящей должностной инструкцией.

На должность торгового агента назначаются лица, имеющие высшее и среднее специальное образование и опыт работы по специальности.

Для выполнения возложенных на него функций торговый агент обязан:

. Представлять и продвигать продукцию предприятия на закрепленной территории.

. Изучать спрос и пожелания покупателей, искать новых покупателей продукции выпускаемой предприятием.

. Формировать пакет заявок на поставку продукции через систематическое посещение всех торговых предприятий на закрепленной территории, руководствуясь утвержденным маршрутам.

. Реализовывать весь ассортимент продукции на максимально выгодных для предприятия условиях.

. Выполнять план реализации продукции, выпускаемой предприятием.

. Обеспечивать присутствие полного ассортимента продукции предприятия на лучших местах в торговых точках.

. Готовить необходимые материалы для заключения договоров на внутреннем рынке и представлять их на подпись директору по продажам.

. Поддерживать имидж предприятия корректным поведением с покупателями, соответствующим внешним видом (костюм, рубашка, галстук), поддерживать автомобиль в чистоте и исправном техническом состоянии. Оперативно решать все вопросы, возникающие у покупателей.

. Аккуратно, своевременно вести и оформлять документы и отчеты, касающиеся работы с покупателями (Карточка клиента).

. Обеспечивать своевременность оплат покупателей за отгруженную продукцию. Контролировать сроки оплат. Анализировать ситуацию и разрабатывать подходы в работе с предприятием по сокращению сроков оплаты за отгруженную продукцию.

. Анализировать состояние клиентской базы района и планировать ее дальнейшее развитие через привлечение к сотрудничеству новых клиентов, а так же развитие партнерских отношений с существующими клиентами.

. Обеспечивать рациональное и эффективное использование рабочего времени. Поддерживать постоянное наличие мобильной связи в рабочее время.

. Своевременно предоставлять руководству предприятия требуемые отчеты (Ежедневный отчет торгового агента), в утвержденной форме.

. Обеспечивать выполнение основных задач политики в области качества и обеспечения безопасности выпуска продукции, требований документов СМК, касающихся деятельности подразделения.

. Соблюдать законодательство по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности.

. Строго хранить сведения, отнесенные к коммерческой тайне предприятия, ставшие известными по службе или иным путем.

Торговый агент имеет право:

. Запрашивать от соответствующих отделов и служб информацию, необходимую для осуществления деятельности в пределах своей компетенции.

.На стадии согласования плана производства выносить предложения о выпуске производством конкурентоспособной продукции и увеличение объемов выпуска кондитерских изделий, пользующихся повышенным спросом.

. Докладывать начальнику группы прямых продаж обо всех выявленных несоответствиях в пределах своей компетенции, путем предоставления докладной записки.

. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

Ответственность

Торговый агент несет ответственность за:

. Качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей.

. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности.

. Невыполнение требований документов СМК по направлениям основной деятельности.

. Разглашение коммерческой тайны предприятия, потерю ее носителей, передачу третьим лицам, публикацию без согласия предприятия, а также использование для занятия любой деятельностью, которая в качестве конкурентной действия нанесет ущерб предприятию, повлечет уголовную, административную гражданско-правовую или иную ответственность в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.

. Причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством Республики Беларусь.

Динамика отгрузки кондитерских изделий за 2008-2012 гг. представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика отгрузки кондитерских изделий за 2008-2012 гг.

За период 2008-2012 годы наблюдается общее падение объемов продаж, обусловленное несколькими факторами:

) снижение объемов экспорта на российском рынке, начиная с 2008 года, когда крупными российскими производителями были запатентованы популярные названия конфет, которые ранее изготавливались по старым советским рецептурам и выпускались всеми кондитерскими фабриками СССР, в том числе и "Коммунаркой";

) падение объемов продаж в 2012 году на внутреннем рынке произошло за счет: снижения потребления карамели; вследствие снижения потребления ириса предприятие вывело из эксплуатации во втором квартале 2012 года мощности по производству данного вида продукции; снижение объемов продаж по мягким конфетам (объем продаж вышел на уровень 2010 года).

За 2010-2012 г. предприятием обеспечен рост продаж кондитерских изделий на внутренний рынок в стоимостном выражении, темп роста составил 116,7%, 122,2% и 117,1 % соответственно.

Объем экспорта в 2012 г. составил 4362,1 против 3245,1 тыс. долларов США в 2011 г. (темп 134,4%). Общий рост экспорта был обусловлен увеличением поставок в Российскую Федерацию, чья доля в экспорте предприятия составила 68% в натуральном и 65,8% - в денежном выражении в 2009г.

Основные экспортные отгрузки по странам в стоимостном выражении за 2011 год составили - Россия (65,8%), Азербайджан (17,4%), США (7,8%), Туркменистан (3,7%), Киргизия (1,5%), Узбекистан (1,1%), Германия (1,1%), Грузия (0,9%).

В последние годы наметилась тенденция изменения зарубежного рынка. На основании данных представленных в табл. 3.1 можно отметить: рост продаж в 2011 г по сравнению с 2010 г составил по конфетам - 120%, шоколаду - 198%. По карамели наблюдается падение отгрузок в 3,6 раза. В 2012 году ситуация по отгрузке карамели изменилась и выросла на 136,0%, по сравнению с 2011 г, однако реализации данной группы кондитерских изделий не достигла уровня 2010 г. Отгрузка конфет и шоколада в 2012 г. составила - 185,4 %, и - 173,1% соответственно, по отношению к уровню 2011 г.

Анализируя зарубежный рынок можно утверждать, что в последние годы наметилась тенденция его изменения: происходит ежегодное изменение ассортимента реализуемой за рубеж продукции - удельный вес дешевой продукции - карамели, драже, ириса - снижается; какаосодержащей дорогой продукции - шоколадных конфет и шоколада - возрастает.

Анализ продаж на экспорт и внутренний рынок в ассортименте представлен в Приложении Ж.

На внутреннем рынке Республики Беларусь, в течение последних трех лет, происходило снижение отгрузки карамели с 2 454 тонн в 2010 г. до 2 107 тонн в 2012 г. Анализируя реализацию драже можно отметить спад в 2010 г. (65 т.) по сравнению с 2010 г.(95 т.), однако в 2012 году снова наблюдается небольшой рост (77 т.). Очевидна тенденция роста продаж по шоколаду, шоколадным изделиям и какао-порошку. По конфетам можно отметить ежегодный рост продаж и только в 2012 году произошел незначительный спад. По сахарным сладостям продажи выросли в 5 раз, что говорит о том, что данный продукт стал пользоваться популярностью у покупателей, несмотря на небольшой срок годности. Нестабильная ситуация по продажам ириса и вафлям уменьшила объемы отгрузок к 2012 году до минимума и данные группы были сняты с производства.

В целом, анализируя отгрузку продукции предприятия, можно сделать вывод о переориентации вкусовых предпочтений потребителя и, как следствие, снижении спроса на карамель и увеличении на конфеты, шоколад и шоколадные изделия как на рынке Республики Беларусь, так и в странах дальнего и ближнего зарубежья

Особое внимание на предприятии в рамках реализации Государственной программы уделяется производству импортозамещающей продукции.

На предприятии постоянно проводится работа по разработке новых наименований кондитерских изделий. Обновление ассортимента ежегодно составляет до 10% от выпуска в натуральном выражении. Ежегодно в IV квартале на предприятии начинает работу цех расфасовки новогодних подарков. Для удовлетворения потребительского спроса различных слоев населения предприятие выпускает новогодние подарки различной формы и размера. Так, например их ассортимент в 2011 году составил 33 наименования, в 2012 году - 41 наименование развесом от 300 г до 2,5 кг

В течение последующих пяти лет предприятие планирует стать современным, рыночно ориентированным предприятием, имеющим сбалансированную структуру и устойчивое положение на рынке кондитерских изделий как Республики Беларусь, так стран ближнего и дальнего зарубежья.

За этот период времени СОАО "Коммунарка" способно занять лидирующие позиции на отдельных рынках. В первую очередь, это относится к рынку Республики Беларусь. Предприятие участвует в проекте реконструкции и модернизации производства, применяя современные технологии, используя новые разработки для упаковки кондитерских изделий. В период до 2015 года объем продаж предприятия необходимо довести до уровня не менее 25 000 тонн в год, осуществляя производство и сбыт наиболее рентабельных видов продукции

Стратегия предприятия строится на стимулировании на каждом этапе развития важнейших направлений деятельности, реинвестирование или инвестирование в их развитие, вывод на рынок новых продуктов и их развитие.

В период 2012-2015 год необходимо вывести не менее двух групп кондитерских изделий, которые смогли бы стать лидерами на своих рынках. Причем, помимо инвестиций в инфраструктуру, оборудование или другие основные средства важны инвестиции в торговую марку, жизненный цикл которой больше жизненного цикла технических решений при современном уровне развития.

Задачи:

) открытие отделов прямых продаж во всех областных регионах Республики Беларусь;

) постоянный мониторинг розничной торговой сети на внутреннем рынке;

) настройка ассортиментного портфеля под потребности рынка с учетом сезонных колебаний спроса;

) вывод новых брендов как на внутренний так и на внешние рынки сбыта;

) организация службы маркетинга как отдельно выделенной структуры, определение маркетингового бюджета.

На сегодняшний день отдел прямых продаж заключил договоры на поставку кондитерских изделий с 530 предприятиями торговли г. Минска и 520 Минской области.

Следовательно, на предприятии реализуется стратегия вертикальная прогрессивная интеграция ― контроль на системой распределения.

Внедрение новых технологий в производство влечет за собой появление новых специальностей, а следовательно и специалистов. Для работников СОАО "Коммунарка" организовывает курсы по повышению квалификации многих видов профессий. Система оплаты труда на предприятии сдельно-премиальная, повременно-премиальная. Средний уровень зарплаты, стимулируемый организацией различными премиями, вознаграждениями, поощрениями, подарками, выплатами 13-ой заработной платы. Планирование роста производительности труда обеспечивается и за счет трехсменного режима работы, выхода рабочих в выходные дни за двойную оплату.

Основной финансовой стратегией СОАО "Коммунарка" на перспективу остается получение прибыли за счет увеличения объемов производства и снижения затрат на производство.

Стратегия маркетинга на ближайшую перспективу будет направлена на систематический анализ потребностей основных рынков сбыта и выбранных сегментов покупателей с целью разработки и предоставления такой продукции, которая в максимальной степени удовлетворяла бы этим требованиям, имела устойчивые преимущества перед конкурентами.

Глава 3. Повышение эффективности работы торговых агентов

Повышение эффективности труда торговых агентов возможно за счет повышения качества управления на основе более эффективных методов стимулирования. Так в настоящее время форма оплаты труда работника группы прямых продаж СОАО "Коммунарка" - повременно-премиальная.

Должностной оклад устанавливается в соответствии со штатным расписанием. Премия начисляется на должностной оклад за отработанный месяц, основанием является данные статистической, бухгалтерской отчётности и оперативного учёта.

Основным критерием в оценке деятельности группы прямых продаж является выполнение плана по продажам, который ежемесячно утверждается генеральным директором по согласованию с финансовым директором.

Размер премии за выполнение плана по продажам приведен в таблице 3.1 :

Таблица 3.1. Размер премии за выполнение плана по продажам

Расчёт заработной платы группы прямых продаж.

Распространяется на следующих работников группы:

начальник группы прямых продаж;

торговый агент.

. Расчет производится индивидуально по каждому работнику согласно установленному ему действующим на предприятии штатным/расписанием: должностному окладу с учётом полноты выполнения основных показателей эффективности состоит:

премия за выполнение плана по продажам готовой продукции;

снижение премии за наличие просроченной дебиторской задолженности.

Торговые агенты группы прямых продаж премируются по итогам выполнения личного плана по продажам.

Наличием просроченной дебиторской задолженности в таблице 2.2. определен размер снижения премии, в процентах от начисленной премии за выполнение плана по продажам.

При наличии дебиторской задолженности более 45 календарных дней, останавливается отгрузка продукции. Контроль возлагается на начальника группы прямых продаж.

Таблица 3.2. Снижение премии за просроченную дебиторскую задолженность

При наличии дебиторской задолженности более 60 календарных дней, снижение премии увеличивается в процентах на отношение дебиторской задолженности более 60 дней к общей дебиторской задолженности.

Процент снижения премии по задолженности более 60 дней складывается с процентом снижения премии по общей дебиторской просроченной задолженности и применяется к премии по выполнению плана.

а выполнение доведенных задач, целей, с учётом качества работы, личного вклада работника в общие итоги, на основании ходатайства начальника группы прямых продаж сумма премии торгового агента может быть увеличена до 50% от должностного оклада, при нарушении дисциплины и упущениях в работе - снижена до 100%.

В основе любой мотивации лежат условия по оплате труда торговых представителей, та система, по которой они получают деньги за свою работу. Разделим их на две части компенсация - заработная плата, то есть совокупность оклада и бонуса, и мотивация - различная система материальных и нематериальных выгод для отличившихся сотрудников.

По двухфакторной теории Герцберга, зарплата или компенсация не является мотивирующим фактором, а лишь фактором гигиеническим, в большей своей части. То есть при условии, что зарплата в вашей компании, такая же, как у конкурентов, то она стопроцентно гигиенический фактор. А различные надбавки и премии за отличную работу уже являются мотивацией, поскольку уже выражают признание заслуг.

Первое, что необходимо учитывать, при построении системы компенсаций это стратегические цели вашей компании. Потому что именно с учетом этих целей и должна выстраиваться система мотивации и компенсаций торговым представителям. Только построенная на таких принципах система будет работать. Очень часто встречаются случаи, когда вместо того чтобы придумывать свою систему, некоторые руководители просто копируют ее у конкурентов. Или у компаний другого сектора, которые, по мнению этих руководителей очень похожи на их бизнес, или показывают свою высокую эффективность в тех компаниях.

Первым этапом разработки любой программы компенсаций является определение максимального уровня выплат сбытовому персоналу. То есть той части прибыли, которая пойдет на зарплаты и мотивацию.

Часто руководство компании, определившись с той долей от прибыли, которую компания готова отдавать своим продавцам в виде зарплаты сильно не утруждает себя разработкой сложной системы. И далее все идет либо по пути простого дележа, когда продавцы получают свой процент, либо, что еще хуже, когда в программу компенсации вносятся все возможные ситуации, при ежедневной работе с клиентом, цели и задачи компании, а также всевозможные штрафы и административные инструменты.

Это плохие системы. При таком подходе трудно управлять работой торгового представителя, поскольку ему для получения своей зарплаты нужно ориентироваться на десяток задач. В итоге получаем размазанность усилий и низкую мотивацию персонала.

Результатом такого подхода становится текучка торгового персонала, низкая эффективность работы, раздутые штаты продавцов и обслуживающего персонала.

Программа компенсации сбытовому персоналу должна быть проста и понятна каждому продавцу, для ее расчета не должно требоваться бухгалтерского образования. Наиболее эффективными считаются те системы, при которых продавец с каждой сделки может в уме посчитать сумму его гонорара.

Для создания такой системы нужно руководствоваться несколькими правилами:

Система компенсации должна быть простой. При разработке системы компенсации нужно учитывать несколько следующих правил:

Она должна мотивировать персонал на выполнение не более трех-четырех задач в один период времени. Поскольку при большем количестве параметров, усилия продавцов будут не сосредоточены на наиболее важных для компании направлениях, которые будут прорабатываться недостаточно хорошо.

Размер заработной платы зависит только от работы продавцов

Нельзя недоплачивать и нельзя переплачивать продавцам. Плановая сумма выплат должна быть либо средней по рынку, а лучше чуть выше средней.

Программа компенсации нельзя менять чаще, чем один раз в полгода.

Ни один из показателей в программе компенсации не должен "весить" менее 15% от общей суммы дохода.

Планы продаж должны составляться таким образом, чтобы на 100 % их выполняло не более 25% от общего числа сотрудников.

Структура программ компенсации.

Практически во всех отраслях продажи состоят из пяти этапов:

1.      Создание спроса

2.      Определение покупателей

3.      Совершение сделки

4.      Выполнение заказа

5.      Обслуживание покупателей.

Также практически везде продажи оцениваются по семнадцати основным показателям:

Показатели объемов выработки:

1.      Отгрузка

2.      Объем вырученных средств

3.      Прямая прибыль

4.      Дебиторская задолженность

5.      Эффективность продаж

6.      Ширина продаваемого ассортимента

7.      Средняя сумма продажи

8.      Ценовая политика: скидка и др. доп. условия.

9.      Количество активных клиентов.

10.    Показатели влияния на клиента

11.    Объем просроченной дебиторской задолженности.

12.    Регулярность поступающих заказов от клиента.

13.    Тенденция роста или падения средней суммы заказа.

14.    Эффективность использования ресурсов.

15.    Соотношение работающих клиентов к потенциальным.

16.    Стоимость обслуживания заказа

17.    Отношение прибыльности операций с клиентами к их доле в общем обороте.

Поэтому при разработке программ компенсации, нужно определиться, какой из этапов, и по какому параметру будет определяться эффективность работы сбытового персонала.

На сегодня существует четыре основные модели оплаты труда сбытового персонала.

1.      Бонусная система

2.      Процент от прибыли

3.      Процент от оборота

4.      Окладная система + поощрительные выплаты.

И уже от этих четырех систем идет множество вариаций.

Бонусная система.

В большой части белорусских частных компаний применяется бонусная система оплаты Это достаточно эффективная система, особенно для состоявшихся компаний, а также для компаний торгующих дорогостоящей продукцией.

Эффективность этой системы сильно зависит от того положения, в котором находится компания и от тех целей, что она перед собой ставит.

Бонусная система оплаты наиболее подходит для оплаты труда торговых представителей.

Суть самой системы проста, после определения в зависимости от ситуации на рынке труда и доли плановых выплат для каждой должности, а также планов продаж на период, определяется примерная сумма выплаты.

После этого определяется оклад сотрудника, сумма оклада должна быть достаточной для того, чтобы сотрудник мог не задумываться о низших потребностях из пирамиды Маслоу.

Затем определяются важные для фирмы показатели, исходя из стратегических целей компании. Затем для каждой должности определяется сумма бонуса в зависимости от достижения плановых показателей, выставляется либо размер бонуса, либо коэффициент, на который умножается сумма оклада. И получившаяся цифра и есть размер бонуса.

Таким образом, при выполнении всех плановых показателей на 100 % сотрудник получает свою зарплату, при перевыполнении плана, равно как и при невыполнении с помощью корректирующих коэффициентов, он получает либо большую зарплату, либо меньшую от запланированной.

Бонус может выплачиваться по итогам любого периода, месяца, квартала, года. Его сумма может варьироваться в зависимости от показателей и коэффициентов.

Бонусная система имеет следующие преимущества:

позволяет гибко подходить к определению уровня заработной платы каждого сотрудника.

позволяет четко фиксировать максимальную сумму денежных выплат, как через ограничение размера коэффициентов, так и через размер выставляемых планов.

заставляет сотрудников работать более эффективно, в течение всех трех месяцев так невыполнение плана может существенно снизить доход.

снижает текучку персонала или же ограничивает ее сроком выплаты бонуса.

редкий сотрудник захочет уйти, не дождавшись бонуса.

разовые крупные выплаты в целом позитивно влияют на мотивацию персонала.

позволяет оборачивать денежные средства в течение трех месяцев, до момента выплаты.

Минусы этой системы заключаются в следующем:

Для того, чтобы система работала, компания должна иметь высокий уровень доверия у своих сотрудников, они должны быть уверены, что зарплату посчитают правильно. В противном случае, если будет хоть немного сомнения, то данная система не будет работать в полную силу. И сотрудники не будут стремиться к выполнению плана. В итоге останутся только те, кого устраивает доход в размере оклада. Большие разовые выплаты зарплаты в начале квартала. Ограничение размера дохода, определенное потолочным коэффициентом. Для сильных сотрудников, это может являться демотивирующим фактором.

В целом же очень эффективная система.

Процент от оборота. Данная система часто применяется при агентских продажах на ОАО "Коммунарка". При определении плановых размеров выплат, руководство компании определяется, какую часть от оборота компания будет платить сотрудникам.

Таким образом, руководство определяет максимальный размер расходов на оплату труда продавцов.

В случае применения такой системы необходимо учитывать следующие факторы:

Частота продаж одному клиенту в месяц.

Средняя сумма продажи.

Количество клиентов на территории.

Также важно кто ваши продавцы- агенты со своей клиентской базой или штатные торговые представители.

В случае если это агенты, то об окладе и других выплатах речи не идет. В этом случае определяется процент, который компания готова отдавать агенту и условия, при которых он его получает: план, дебиторская задолженность, ширина продаваемого ассортимента.

Если же это штатные продавцы, то тут нужно исходить из особенностей кадровой политики.

При применении этой системы фиксированный оклад гораздо ниже суммы плановых выплат и составляет 30-40% от предполагаемого дохода торгового представителя. Остальная часть выплат определяется процентом, который делится между наиболее важными показателями развития продаж для компании.

В этом примере минимальный оклад, поскольку в данной компании ликвидный товар, для продажи которого торговому представителю нужен минимум усилий.

Данная схема оплаты наиболее подходит к работе с агентами ОАО "Коммунарка".

Преимуществами этой системы являются:

ограниченный размер доли выплат на зарплату торговым представителям, а также высокий уровень мотивации продавцов, поскольку в этом случае зарплата зависит только от них и её верхний уровень не ограничен.

высокая мотивация персонала на увеличение продаж.

высокая ответственность персонала при работе с клиентами. Поскольку при использовании этой системы компания делится прибылью с сотрудниками.

Такие системы стоит применять при выходе на новый рынок, при агрессивном захвате рынка, когда нужно получить большой уровень азарта у торгового персонала.

Опасности системы:

Очень важно ограничить размер возможной скидки, даваемой торговым представителем клиенту, во избежание снижения рентабельности продаж.

При неправильном размещении акцентов в программе компенсации, возможен перекос в продажах. Так распространенной ошибкой является при агрессивных захватах рынка, ориентация только на отгрузки без учета ПДЗ. Такой подход может привести к большой дебиторской задолженности и нанести серьезный ущерб компании в виде невозвращенных средств.

Процент от прибыли. Эта система очень схожа с предыдущей, все основные правила расчета практически идентичны.

Различием является то, что компания открывает маржинальную доходность своих операций торговому персоналу.

Руководством ОАО "Коммунарка" определяется уровень маржинального дохода достаточного для оплаты всех административных затрат: управленческий - не торговый персонал, бухгалтерия, склады, расходы по кредитам, а также уровень инфляции. Размер этих издержек забивается в себестоимость продукта. Также закладывается минимальный уровень прибыли. Это является базовой ценой. Вся остальная наценка показывается торговому персоналу. И им дается возможность давать скидку в ее диапазоне.

Далее торговому отделу дается рекомендация, по какой цене продавать, и к этой цене привязывается базовый расчет заработной платы. То есть при стандартной наценке в 35% от каждой сделки продавец получает свой процент. При снижении наценки, в виде скидки клиенту, пропорционально снижается базовая ставка этого продавца. Таким образом, у торгового представителя ОАО "Коммунарка" есть выбор, продать больше, но с меньшими комиссионными, либо меньше, но за больший процент. В реальной ситуации эта таблица разбивается на большее число граф.

Преимуществами данной системы являются:

стабильный нижний уровень рентабельности.

оперативность в принятии решения о предоставлении клиенту скидки. При конкурентной борьбе.

высокая ответственность персонала за результат его переговоров с клиентом.

мотивация персонала на продажи по более высоким ценам.

Минусами системы являются:

сложность расчетов.

отсутствие четких инструментов выстраивания ценовой политики в регионе. Поскольку каждый торговый может давать любую цену.

высокий уровень осведомленности персонала о маржинальном доходе компании.

Заключение

В настоящее время торговые представители, как "класс", как самостоятельная профессия уже перешли из зародышевого состояния в следующую стадию, стадию развития. Для большинства из тех, кто сейчас работает в продажах, уже интересен сам процесс продаж, они считают, что это дело, которым можно заниматься всю жизнь, следовательно, и факторы мотивации для таких людей иные и материальная составляющая действует по другому.. Этим людям уже не интересна просто зарплата, это- их деньги, они умеют их зарабатывать. Для них уже становятся важными и другие стимулы. Как отмечал А.Маслоу, при удовлетворении потребностей низшего порядка человек сразу переходит к следующим. Торговый представитель сегодня не боится поменять работу, поскольку люди этой специальности сейчас в дефиците. И для того чтобы удержать их, нужно немало потрудиться.

Но изменились не только торговые представители, изменился и потребитель, а также сильно изменился сам рынок. Разговоры о "зомбировании", как торгового представителя, так и клиента являются уже безнадежно устаревшими и смешными. Рынок не только в Минске, но во всей Беларуси уже переходит на цивилизованный уровень, на уровень маркетинга отношений. Этот уровень характеризуется выстраиванием долгосрочных взаимоотношений между поставщиком и клиентом. На этом уровне основной ценностью является не только надежность поставщика, но и его возможность максимально точно определить и удовлетворить потребности клиента. Каждая продажа не рассматривается как конечная цель, а лишь как звено в той цепочке, которую старательно куют торговые компании, цепочке, которая связывает производителя, дистрибьютора, ритейлора. А кузнецом ее является торговый представитель. На сегодня он самый важный человек, после клиента, в любой компании, смотрящей в будущее и желающей там работать. Именно поэтому эра диких продаж уже в прошлом, и сегодня рынку нужны профессионалы. Сегодня торговый представитель это не просто человек, принесший прайс, это больше консультант той "фабрики продаж", которой сегодня является магазин. Сейчас это профессионалы более универсальные, чем когда-либо. Рынку требуются люди владеющие техникой продаж, переговорными методиками, знакомые с основами маркетинга, мерчендайзинга, азами бухучета и психологии.

Будучи составной частью комплекса маркетинга ОАО "Коммунарка", торговый аппарат чрезвычайно эффективен при решении определенных маркетинговых задач и осуществлении определенных видов деятельности, таких, как выявление потенциальных клиентов, налаживание коммуникации, осуществление сбыта, организация обслуживания, сбор информации и распределение ресурсов. В соответствии с концепцией маркетинга ОАО "Коммунарка"- помимо своих традиционных коммерческих умений - работники торгового аппарата должны обладать навыками маркетингового анализа и планирования.

После принятия решения о задачах торгового аппарата выбор основных принципов его деятельности дает ответ на вопросы о том, какой вид продаж окажется наиболее эффективным (торговля в одиночку, коллективная торговля и т. п.), какая организационная структура торгового аппарата обеспечит наилучшие результаты (разбивка по территориальному принципу, разбивка по товарному принципу или разбивка по клиентам), какими должны быть размеры этого аппарата и какой должна быть система оплаты торгового персонала в смысле ее уровня и составляющих, таких, как жалованье, комиссионные, премии, возмещение расходов и дополнительные выплаты на ОАО "Коммунарка".

Список использованных источников

1.          Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия http://cfin.ru - Корпоративный менеджмент

2.       Акулич В. В. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и средств на оплату труда // Планово-экономический отдел. 2009. N 6. С. 48-51.

3.          Александрёнок М.С. Мотивация труда в системе управления предприятием и организационно-экономический механизм её развития. Мн.: ИООО "Право и экономика", 2005. 112с.

4.          Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов / Н.П.Беляцкий , С.Е.Велесько, П.Ройш. Мн.: ИП "Экоперспектива" , 2011. 320с

5.       Богдашиц, Е.А Модель тарифной системы оплаты труда // Веснiк Беларускага дзяржаунага эканамiчнага унiверсiтэта. 2012. N6. С.41-44.

6.          Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 2008. 528с.

7.       Владимирова Л.П. Экономика труда: М.: Дашков и К, 2010. 234c.

8.          Возможности материального стимулирования рабочих при внедрении и освоении прогрессивных норм труда // Главный бухгалтер, 2012 №33. С.75,76.

9.          Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации.М.:ИНФРА-М, 2012.174с.

10.     Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов по экон. спец. / Б. М. Генкин. 3-е изд., доп. М.: НОРМА (ИНФРА-М), 2011. 431 с.

11.    Головачев А. Зарубежный опыт решения проблемы заработной платы // Экономика. Финансы. Управление. 2011. N6. С.18-30.

12.        Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США .http://www.iteam.ru/publications/human/article_465/

13.     Жуков А. Заработная плата: пути реформирования и резервы повышения // Проблемы теории и практики управления. 2013. №5. С.58-63.

14.        Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html.

. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд,2012. №10. С.12-15.

16.     Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие для вузов по спец. "Менеджмент" / Б. Г. Мазманова. М.: Финансы и статистика, 2008. 367 с.

17.        Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др . 3-е изд. СПб..: Питер, 2009.351с.

18.    Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. М.: Дело, 2003. 704с.

19.     Миляева Л. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях // Человек и труд. 2013. N10. С.58-61.

20.    Мисникова Л. В. Экономика труда: Гомель: ГКИ, 2009. 88с.

.        Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие / И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. 2-е изд., испр. и доп. М.; Ростов н/Д.: МарТ, 2008. 237 с.

.        Муталимов М.Г. Мотивация труда и распределительные отношения. Мн.: БГЭУ, 2010. 123 с.

23.        Организация производства и управление предприятием: Учебник/ Под ред. О.Г.Туровца. М.: ИНФРА-М, 2013. 528с.

24.        Статистика Министерства труда и социальной защиты за декабрь 2013 года http://mintrud.gov.by/

25.        Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно - практ.пос.-М.:Дело, 2008. 271с.

26.     Трудовой кодекс Республики Беларусь: Официальное издание. Мн.: Нац. центр прав. информ. РБ, 2009.

27.        Управление персоналом современной организации. /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра -М, 2009. 304с.

28.        Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2009. 255с.

29.    Хрипач В.Я. Материальное стимулирование. Мн.: ООО "Мисанта", 2005. 115с.

.        Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива./ Уч.пособие "The Open University", 2009. 132с.

Приложение А

Таблица А.1 Динамика основных показателей производственной деятельности СОАО "Коммунарка" в 2008-2012 гг.

Приложение Б

Рисунок Б.1 - Объем импорта кондитерских изделий

Приложение В

Рисунок В.1 - Годовой объем производства крупнейших игроков в 2012 году, тыс. тонн

Приложение Г

Рисунок Г.1 - Объем поставки кондитерских изделий предприятиями концерна за 2012 год

Приложение Д

Таблица Д.1 - Определение рыночных возможностей и угроз

Приложение Е

Таблица Е.1 - Результаты SWOT-анализа

Приложение Ж

Таблица Ж.1 - Анализ продаж на экспорт в ассортименте

Таблица Ж.2 - Анализ продаж на внутренний рынок в ассортименте