РЕФЕРАТ

Об’єкт дослідження - засади управління ПАТ «Запоріжтрансформатор» та його інноваційною діяльністю.

Мета роботи - розглянути теоретичні підходи та практичні аспекти формування інноваційних засад управління промисловим підприємством на прикладі ПАТ «Запоріжтрансформатор», розробити рекомендації щодо вдосконалення системи управління промисловим підприємством з використанням сучасних інноваційних технологій та методів в цій сфері.

Завдання - розглянути сучасні теоретичні підходи до формування інноваційних засад управління промисловим підприємством; надати характеристику існуючим інноваційним управлінським технологіям; проаналізувати інноваційну діяльність ПАТ «Запоріжтрансформатор»; оцінити систему управління підприємством та зсади її формування; розробити рекомендації щодо впровадження інноваційних засад управління досліджуваним підприємством.

В дипломній роботі розглянуто підходи до формування інноваційних засад управління промисловим підприємством, дана організаційно-економічна характеристика господарській діяльності ПАТ «Запоріжтрансформатор», проаналізовано інноваційну діяльність та дано оцінку системі управління досліджуваного підприємства. На основі проведеного аналізу розроблено та обґрунтовано впровадження інноваційних засад управління ПАТ «Запоріжтрансформатор».

Методи дослідження - абстрактно-логічний, описовий, розрахунковий, порівняльний, аналітичний, діалектичний, графічний, метод коефіцієнтів, експертних оцінок, бальний, статистичний.

ІННОВАЦІЯ, СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ, УПРАВЛІНСЬКА ІННОВАЦІЯ, ІННОВАЦІЙНІ УПРАВЛІНСЬКІ ТЕХНОЛОГІЇ, ЗБАЛАНСОВАНА СИСТЕМА ПОКАЗНИКІВ

ЗМІСТ

ВСТУП

1 ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО ФОРМУВАННЯ ІННОВАЦІЙНИХ ЗАСАД УПРАВЛІННЯ ПРОМИСЛОВИМ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Сучасні підходи до визначення сутності та класифікації інновацій

1.2 Інноваційні засади управління промисловим підприємством

1.3 Характеристика сучасних інноваційних управлінських технологій

Висновки до 1 розділу

2 ОЦІНКА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОМИСЛОВИМ ПІДПРИЄМСТВОМ НА ПРИКЛАДІ ПАТ «ЗАПОРІЖТРАСФОРМАТОР»

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

2.2 Аналіз інноваційної діяльності підприємства

2.3 Оцінка системи управління підприємством та засад її формування

Висновки до 2 розділу

3 РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНИХ ЗАСАД УПРАВЛІННЯ НА ПАТ «ЗАПОРІЖТРАСФОРМАТОР»

3.1 Рекомендації щодо впровадження інноваційних засад управління досліджуваним підприємством

3.2 Розрахунок ефективності запропонованих рекомендацій

Висновки до 3 розділу

4 ОХОРОНА ПРАЦІ НА ПАТ «ЗАПОРІЖТРАНСФОРМАТОР»

4.1 Аналіз потенційно небезпечних та шкідливих чинників, що впливають на працівника планового відділу ПАТ «ЗТР»

4.2 Ергономіка робочого місця

4.3 Виробнича санітарія

4.4 Електробезпека

4.5 Пожежна безпека

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТОК А

ДОДАТОК Б

ДОДАТОК В

ДОДАТОК Г

ВСТУП

Актуальність теми. В умовах ринкової економіки функціонування і розвиток підприємств значною мірою обумовлені ефективною роботою їхнього інноваційного механізму, а також ефективністю реалізованих нововведень.

Сучасний період швидкого розвитку продуктивних сил позиціонує інновації як головну рушійну силу динамічного розвитку суспільного виробництва. Саме вони в сучасній економіці все більше відіграють роль головного фактора зростання конкурентоспроможності країн, регіонів, окремих підприємств. У зв’язку з цим набувають не аби якої актуальності для розвитку будь-якої сучасної держави обґрунтування теоретичних інноваційних засад управління підприємством та практична реалізація, на цій основі, інноваційного розвитку підприємства як головної ланки вітчизняної економіки, його стратегічне спрямування.

На сьогодні питання ролі інновацій в економічній системі, дослідження проблем інноваційного розвитку економіки, інноваційних засад управління сучасним підприємством посіли одне з провідних місць у дослідженнях вітчизняних та зарубіжних економістів і учених. До них, перед усім, належать праці таких вчених, як Азгадьдова Г.Г., Александрової В.П., Водачек Л., Гальчинського А.С., Геєця В.М., Гвишиані Д.М., Герасимчука М.С., Гончарової Н.П., Гриньова А.В., Гриньової В.М., Громек В.І., Гугелева О.В., Завліна П.Н., Захарченко В.І., Ілляшенко С.М., Казанцева А.К., Кузьміної О.Є., Кукліна В.М., Лапіна М.І., Лапко О.О., Маслак О.І., Менделі Л.Е., Морозова Ю.П., Наєнко М.Г., Нейкової Л.І., Панченко Ю.В., Перерва П.Г., Петрусенко Т.В., Пригожина А.І., Черваньова Д.М., Чухрай Н.І., Титова А.Б., Фатхутдінова Р.А., Хершген Х., Хучека М., Шумпетера Й., Яковлєва А.І.та інших.

Однак, не зважаючи на створену теоретичну базу, недостатньо розроблені питання теоретичного обґрунтування та практичного застосування інноваційних засад управління промисловим підприємством. Потребують подальшого розвитку методи інноваційного управління промисловим підприємством, що дозволить підвищити обґрунтованість і ефективність прийнятих управлінських рішень. Необхідність розроблення теоретичних положень і практичних рекомендацій щодо формування інноваційних засад управління промисловим підприємством зумовили актуальність теми роботи, мети й завдань, що спрямовані на її досягнення.

Мета і завдання дослідження. Метою роботи є розвиток теоретичних положень та розроблення практичних рекомендацій щодо формування інноваційних засад управління промисловим підприємством.

Поставлена мета зумовила необхідність вирішення завдань, які мають наукове і практичне значення:

дослідити теоретичні підходи до формування інноваційних засад управління промисловим підприємством;

уточнити понятійно-категоріальний апарат щодо визначення сутності та класифікації інновацій;

проаналізувати інноваційну діяльність підприємства з використанням сучасних підходів;

оцінити систему управління підприємством та зсади її формування;

сформувати рекомендації щодо впровадження інноваційних засад управління на ПАТ «Запоріжтрансформатор».

Об'єктом дослідження є процеси формування інноваційних засад управління промисловим підприємством.

Предметом дослідження є теоретико-методичні підходи і практичні аспекти формування інноваційних засад управління промисловим підприємством.

Методи дослідження. Теоретичною та методологічною основою дослідження є наукові концепції та теоретичні розробки вітчизняних і зарубіжних учених з проблем формування інноваційних засад управління промисловим підприємством. У процесі дослідження використовувалися такі методи: абстрактно-логічний - для конкретизації визначень економічних категорій, теоретичних узагальнень і формулювання висновків; статистико-економічний та порівняльного аналізу для дослідження особливостей і тенденцій розвитку промислового підприємства; графічний - для зображення динаміки змін досліджуваних показників; системного підходу - для дослідження системи управління промисловим підприємством та засад іі формування та обґрунтування рекомендації щодо її вдосконалення; екстраполяції - для прогнозування основних показників господарської діяльності підприємства після впровадження запропонованих рекомендацій; системно-цільовий - для обґрунтування вибору інноваційних засад управління промисловим підприємством.

Інформаційною базою досліджень є законодавчі та нормативно-правові акти України, що регулюють діяльність промислових підприємств, офіційні дані Державної служби статистики України, статистичної звітності та аналітичних обстежень, Інтернет-ресурси, результати авторських досліджень. Обробка інформації, одержаної під час дослідження, проводилася за допомогою сучасних інформаційних технологій.

Наукова новизна одержаних результатів дипломної роботи полягає в узагальненні науково-методичних положень і розробці практичних рекомендацій щодо формування інноваційних засад управління промисловим підприємством.

Результати дослідження, що містять наукову новизну і виносяться на захист, полягають у такому:

удосконалено:

теоретичні підходи до класифікації інновацій;

- методичні підходи до формування інноваційних засад управління промисловим підприємством.

Практичне значення одержаних результатів полягає у розробці рекомендацій щодо формування інноваційних засад управління промисловим підприємством на ПАТ «Запоріжтрансформатор». Основні наукові положення можна використовувати у практичній діяльності будь-яких промислових підприємств.

До результатів, які мають найбільше значення належать такі: визначення методики оцінювання системи управління промисловим підприємством за допомогою поєднання методів експертних оцінок, анкетування та бального методу; удосконалення підходів до формування інноваційних засад управління промисловим підприємством з урахуванням фази розвитку організації.

Структура та обсяг роботи: робота складається зі вступу, 4 розділів, висновків, списку використаних джерел, додатків.

1 ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО ФОРМУВАННЯ ІННОВАЦІЙНИХ ЗАСАД УПРАВЛІННЯ ПРОМИСЛОВИМ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1    Сучасні підходи до визначення сутності та класифікації інновацій

Для розуміння, в чому саме полягає принцип управління промисловим підприємством на інноваційних засадах, а також керуючись тим, що визначення і термінології є досить важливим для будь-якої теорії (адже визначення, терміни, положення в основі будь-яких міркувань, логічних побудов можуть вплинути на їхній остаточний результат) розглянемо сутність терміну «інновація».

Як вітчизняній, так і світовій літературі властива багатогранність поглядів на сутність поняття «інновація». Відомий американський футуролог Елвін Тоффлер зауважив, що серед проблем, з якими стикається бізнес, немає важливішої і складнішої, ніж проблема нововведень [1, с. 82].

Як уже відзначалось, незважаючи на значне накопичення емпіричних знань та теоретичних концепцій, ще відсутня узагальнююча теорія з інноватики, існують розбіжності з ряду важливих методологічних питань, тлумачення основних категорій, про що свідчить спеціальна література. Західні дослідники (Б. Санто, В. Д. Хартман, Б. Твісс, Г. Перлакі, Е. Менсфілд, Р. Фостер, Й. Шумпетер, П. Друкер та ін.) трактують категорії інноватики залежно від об’єкта та предмета свого дослідження [2, с. 10]. Так, американський вчений, Ф. Ніксон вважає, що «інновація - це сукупність виробничих, технічних і комерційних заходів, які ведуть до появи на ринку нових та вдосконалених промислових процесів і обладнання» [3, с. 20].

На думку відомого американського вченого в галузі управління наукою й технікою Б. Твісса, нововведення - процес, у якому винахід або ідея набуває економічного змісту. «Це єдиний у своєму роді процес, - пише Б. Твісс, - що об’єднує науку, техніку, економіку й управління. Він полягає в одержанні новизни і триває від зародження ідеї до її комерційної реалізації, охоплюючи комплекс відносин, виробництво, обмін, споживання». Німецький спеціаліст Ф. Хаберланд переконаний, що «нововведення охоплює науково-технічні, технологічні, економічні й організаційні зміни, які виникають у процесі відтворення. Його основними характеристиками є: якісна новизна виробів, способів виробництва і технологій у порівнянні з попередніми, темпи реалізації, динаміка циклу нововведень, економічна ефективність, соціальні наслідки» [2, с. 10-11].

Діксон Ф. вважає, що інновація - це сукупність виробничих, технічних і комерційних заходів, які ведуть до появи нових та вдосконалених промислових процесів і обладнання.

На думку Б.Санто, інновація - це такий суспільно-техніко-економічний процес, який через практичне використання ідей та винаходів приводить до створення кращих за своїми якостями виробів, технологій та дає прибуток (у разі, коли інновація орієнтована на економічний зиск). І. Перлакі розуміє інновацію як «процес виникнення, розробки і реалізації нововведень» [4, с. 4-5].

Шумпетер Й. трактує інновацію як нову науково-організаційну комбінацію виробничих чинників, створену підприємницьким духом. Саме Й. Шумпетером уперше був уведений у науковий лексикон термін «інновація», що в буквальному перекладі означає «втілення наукового відкриття, технічного винаходу в новій технології або новому виді виробу». Крім того, інновація розглядалась Й. Шумпетером як нова функція виробництва, «нова її комбінація».

Найт К. - відомий спеціаліст у сфері інноватики - дає таке визначення: «Нововведення - це впровадження будь-чого нового відносно організації чи її безпосереднього оточення» і розглядає нововведення «як особливий випадок процесу змін в організації».

Барнет X. визнає нововведенням будь-яку ідею, діяльність чи речовий результат, які відрізняються за своїми якісними ознаками від існуючих форм.

Ряд американських дослідників під нововведенням розуміють процеси виникнення, розвитку, поширення і зміни науково-технічних новацій у різних сферах людської діяльності. Так, на думку П. Друкера, головною рисою нововведення є його вплив на спосіб життя людей. З цього погляду нововведення не обов’язково мають бути технічними чи речовими, причому соціальні нововведення виявляються більш значущими за силою свого впливу порівняно з упровадженням локомотивів чи телеграфів. Зокрема, система продажу товарів у кредит спричинила справжній економічний переворот, це соціальне нововведення перетворило економіку пропозиції в економіку попиту незалежно від ефективності економіки. На погляд П. Друкера, лікарні в сучасному вигляді - це соціальна інновація епохи Відродження XIX ст., яка зробила для охорони здоров’я більше, ніж багато які досягнення в медичній науці.

Кругліков А.Т. під нововведенням розуміє вперше створений і використаний конкретний засіб чи спосіб діяльності, який задовольняє суспільні потреби, дає реальний ефект у відповідних сферах людської діяльності і в якому знайшло практичне використання або втілилось нове знання у вигляді наукового відкриття чи технічного винаходу. Кожну новацію слід розглядати як певне ціле, неділиме, однорідне і тотожне самому собі протягом усього життєвого циклу нововведення.

Цю точку зору поділяє Менсфілд Е. Він стверджує, що коли винахід починає використовуватись, він стає науково-технічною новацією.

Чіткіше розмежування понять «нововведення» і «новація» дає П. Лелон: новація - це «новий вид продукції, метод, технологія», а нововведення - це «впровадження новації в економічний виробничий цикл».

У наукових дослідженнях вітчизняних економістів переважає думка, що «інновація являє собою техніко-економічний процес, який завдяки практичному використанню продуктів розумової праці - ідей і винаходів, приводить до створення кращих за властивостями нових видів продукції та нових технологій», а «нововведення - це процес доведення наукової ідеї до технічного винаходу, до стадії практичного використання, що приносить дохід» [2, с. 11-12].

Переважна більшість науковців вважають, що інноваційність є загальною властивістю, яка притаманна культурі, суспільству в цілому і окремим її складовим. Здатність суспільного організму відображати дійсність, трансформувати дії, вносити елемент новизни і т. ін. історично формується у людській культурі у тісному взаємозв’язку з його адаптивною здатністю, яка робить можливим вирішення проблем, які безпосередньо постають перед людиною і суспільством. Інновації як важлива складова суспільної системи, яка еволюціонує, як механізм перетворень, що створює передумови для соціокультурних змін різного масштабу, залежить від людської здатності до творчості і можливостей суспільства приймати або адаптувати результати цієї творчості. Інновація є дійсно людською потребою і за своєю мотивацією виступає як нормальне природне явище.

Можна назвати дві головні причини, що роблять необхідними інновації:

) внутрішня - зростання і ускладнення потреб людини, родини, суспільства змушують здійснювати винаходи все більш нових та ефективніших засобів задоволення цих потреб.

) зовнішня - постійно змінюване середовище, що оточує людину і суспільство (природне, соціально-економічне) привносить нові зміни подій і явищ суспільного буття. Людина змушена використовувати всі свої сили та досвід для того, щоб адаптуватися до цих змін, встояти у конкурентній боротьбі. Суспільству в цілому і кожній його частині, зокрема, необхідно розвиватися та йти уперед, тому що консервативна частина суспільного організму приречена на поразку в боротьбі за існування і розвиток [4, с. 3].

На нашу думку, найважливішими характеристиками інновації є:

) її новизна (науково-технічний аспект);

) інновація повинна задовольняти ринковий попит, приносити прибуток виробникові, тобто мати комерційний успіх (економічний аспект). Ці два аспекти тісно пов'язані, причому науково-технічний аспект стає економічним чинником тільки тоді, коли нововведення втілюється в новий продукт, що має попит.

Розглядаючи думки вітчизняних і зарубіжних учених на суть терміна «інновація», можна чітко виділити три основні підходи до дослідження цієї наукової проблеми. З одного боку, ряд учених вважає, що інновація - це результат творчого процесу у вигляді нової або вдосконаленої продукції (технології). З іншого боку, прибічники процесного підходу стверджують, що інновація - це процес впровадження, освоєння і використання нових рішень; процес зміни і удосконалення того або іншого продукту в тій або іншій господарській області. Ще один підхід, що отримав поширення в інноваційній теорії, - еволюційний. Згідно з даним підходом, інновація розглядається як зміна, оновлення, що відбувається в продукті, технології, системі, методі [5, с. 51].

Узагальнюючи існуючі точки зору, під інноваціями пропоную розуміти зміни у всіх сферах життєдіяльності підприємства: виробничою, маркетинговою, фінансовою, організаційною, соціальною за допомогою впровадження, освоєння і використання нових або вдосконалених рішень, заснованих на науково-технічних досягненнях, з метою задоволення постійно зростаючих потреб суспільства і підвищення конкурентоспроможності самого підприємства.

Дане визначення містить, на наш погляд, ряд важливих уточнень. По-перше, воно передбачає зміни в різних сферах діяльності підприємства, а не лише оновлення виробничих процесів. По-друге, у пропонованому визначенні вказана мета інновації - задоволення запитів споживачів і зростання конкурентоспроможності самого підприємства, тоді як у більшості дефініцій мета цього процесу, результату або зміни не формулюється. По-третє, у визначенні чітко сформульований суб'єкт, що здійснює інновацію, яким в даному випадку є підприємство.

Інновація пов’язує різні за характером і методами управління сфери господарської діяльності: науку, виробництво, інвестиції, збут продукції. Крім того, вони визначають сутність та специфіку інноваційних процесів і, відповідно, особливості управління ними. У процесі створення організаційно-економічного механізму управління необхідний облік кількості та особливостей нововведень, які утворюють ці процеси.

Необхідність систематизації зумовлює комплексний характер інновацій, їхня багатогранність, різноманітність сфер і методів використання.

Класифікація інновацій за різними групами не тільки конкретизує структуру об’єкта, а й виявляє в ньому проблемні зв’язки. Вітчизняні і зарубіжні дослідники висловлюють широке коло думок щодо структури сукупності інновацій, складу та характеристики класифікаційних ознак.

Необхідно розглянути найважливіші ознаки, які лежать в основі відомих класифікацій. Так, у вітчизняній та зарубіжній літературі їхня кількість перевищує двадцять, але це свідчить лише про те, що здебільшого підмінюються поняття загальної типологічної ознаки характеристикою їх видових відмінностей усередині типологічних груп [ 6 ; 7 ; 8 ; 9 ; 10 ; 11 ; 12 ; 13 ; 14 ; 15 ; 16 ; 17].

Оригінальну класифікацію інновацій було представлено Пригожим А., який усі інновації поділяв на такі групи :

1)    За типом нововведення: матеріально-технічні, соціальні, економічні, організаційно-управлінські, правові та педагогічні;

2)      За інноваційним потенціалом: радикальні, комбіновані та модифіковані;

)        За особливостями інноваційного процесу: внутрішньо-організаційні та міжорганізаційні;

)        За механізмом здійснення: одиничні, дифузійні, завершені та незавершені, успішні та неуспішні;

)        За ефективністю: орієнтовані на зростання ефективності виробництва чи управління суб’єктом господарювання, на покращення умов праці;

)        За спадкоємністю: заміщуючи, скасовуючи, поворотні, відкриваючі та ретровведення.

На погляд Ю. Бажала, класифікувати інновації необхідно за такими ознаками:

-      за типом: продуктові, технологічні, сировинні, організаційні, збутові та інфраструктурні;

-        за інноваційною функцією: базові, поліпшуючі та псевдоінновації;

за новизною місця впровадження: нова галузь (нове виробництво), існуюча галузь (існуюче виробництво).

Серед великої кількості підходів до інновацій також слід відзначити класифікацію В.Г. Мединського, який пропонує класифікувати інновації за такими ознаками:

-      рівень розробки та поширення;

-        ступінь впливу на зміни;

роль у відтворюючому процесі;

сфера впровадження та поширення;

ступінь новизни та глибини змін;

спрямованість дії;

масштаб інноваційних процесів [7].

Серед великої кількості класифікацій узагальнимо та сформуємо оптимальну класифікацію інновацій, яка, на наш погляд, найбільш широко та цілеспрямовано охоплює всі розглянуті підходи (таблиця 1.1):

Таблиця 1.1 - Класифікація інновацій

Для більш повної характеристики інновацій деякі дослідники [2 ; 15 ; 18] розглядають таке поняття як «життєвий цикл» інновації, що означає та відбиває стадійність процесу, єдність його початку і кінця.

Життєвий цикл - це період від зародження ідеї до розробки, створення, поширення, використання та утилізації (занепаду) продукту. З урахуванням послідовності проведення робіт життєвий цикл інновацій розглядається як інноваційний процес.

Поняття «життєвий цикл» інновації вживається, як правило, до двох взаємопов’язаних процесів. У одному випадку - це етапи створення інновації в ланцюзі наука - техніка - виробництво - споживання; в іншому - життєвий цикл нововведення як продукту чи технології в циклі реалізації та задоволення попиту.

Життєвий цикл продукту показує часовий інтервал, який охоплює кілька фаз розвитку, кожна з яких відрізняється особливим характером процесу [2, с 17].

Життєвий цикл інновації, як правило, розвивається традиційно. У деяких випадках інновація є настільки вдалою, що її життєвий цикл триває довго. Йдеться про бум на продукт або тривале захоплення. Проте новинка може виявитися невдалою: споживач, спершу зацікавившись, невдовзі втрачає до неї інтерес. Може трапитися й так, що раптовий інтерес до новинки, обумовлений вдалою рекламою, перетворить її на товар, яким захопляться усі. Але через певний час мода на нього минає, і життєвий цикл завершується. Інтерес до продукту може мати також сезонний характер, тобто попит зростає у певний сезон.

Часто новації існують у численних модифікаціях. Вдосконалення базової ідеї, краще дизайнерське рішення сприяють продовженню життєвого циклу інновації, відновленню попиту на неї.

Більшість організацій систематично оновлюють асортимент продукції та послуг, модернізують і створюють нові виробничі системи, а отже, постійно ініціюють інноваційні зміни. Життєві цикли інновацій накладаються один на одного, мають ланцюговий характер. На той час, коли продукцію знімають з виробництва, уже розроблена і готова до освоєння нова продукція, тобто інновації А, В, С змінюють одна одну [15, с. 26-27].

Отже, на думку Дудар Т.Г. та Мельниченко В.В., життєвий цикл інновації - це період її перебування у межах фірми-інноватора або кількох фірм, які створюють новацію, та поза її межами, коли інновація використовується іншими.

В ході побудови класифікації життєвих циклів автори часто оперують поняттями «повного» та «неповного» циклів, розрізняючи їх за ознакою наявності в конкретному життєвого циклу інновацій всіх теоретично можливих інноваційних процесів. На практиці типів так званих «неповних» циклів настільки багато і вони так суттєво відрізняються один від іншого, що об’єднання їх в одну класифікаційну групу можна вважати умовним.

Існуючі класифікації життєвого циклу інновацій, як правило, не диференціюють класифікаційні ознаки за ступенем важливості, не вибудовують їх в ієрархії.

Основними системоутворюючими ознаками класифікації ЖЦІ, згідно з результатами проведеного Петренко Л.А. дослідження, є моменти початку і закінчення циклу для конкретного учасника інноваційного процесу.

Моментом початку (закінчення) циклу, у відповідності до загальної структури останнього, можуть бути такі етапи: фундаментальні пошукові дослідження, прикладні дослідження та розробки, маркетингові дослідження, розробка концепції інноваційної продукції, організація та освоєння виробництва, власне виробництво інноваційного продукту і збут та споживання (експлуатація) [18].

В результаті аналізу наукових поглядів на структуризацію та змістовне наповнення життєвих циклів інновацій ми погоджуємося з точкою зору Петренко Л.А., що доцільно здійснювати поділ ознак життєвого циклу інновацій на основні (моменти початку і закінчення циклу) та супровідні (тривалість, ризикованість, величина інвестицій на початку та протягом циклу, потенційна доходність тощо). При цьому основні закономірності життєвого циклу інновацій полягають зокрема у:

зростанні затрат в момент початку циклу при одночасному зменшенні інвестиційних потреб протягом життєвого циклу інновацій при зміщенні його початку для конкретного учасника інноваційного процесу по ланцюжку «фундаментальні дослідження - … - збут продукції»;

підвищенні рівня специфічності (унікальності) ресурсів, в першу чергу знань, що необхідні для успішної реалізації життєвого циклу інновацій, по мірі зміщення його початку в напрямку фундаментальних досліджень;

зниженні ліквідності (підвищення рівня специфічності, що ускладнює процес реалізації) результатів життєвого циклу інновацій по мірі зміщення моменту його закінчення в напрямку фундаментальних досліджень.

Доведено, що обґрунтований вибір моментів початку (закінчення) життєвого циклу інновацій є управлінським інструментом регулювання ризикованості, окупності, організаційної складності реалізації інноваційних проектів. Здійснена диференціація життєвих циклів інновації в залежності від моментів їх початку та закінчення, в перспективі подальших розробок цієї теми, може бути покладена в основу розгорнутої класифікації життєвого циклу інновацій [18].

1.2    Інноваційні засади управління промисловим підприємством

Управління підприємством - процес планування, організації, мотивації, контролю й регулювання дій персоналу, постановки стратегічних цілей і тактичних завдань підприємства, ухвалення управлінських рішень і забезпечення їх виконання.

Сучасне виробниче підприємство - це складний комплекс, динамізм і злагодженість роботи якого забезпечуються механізмом управління, що встановлює внутрішні зв’язки і враховує діяльність усіх ланок та працівників підприємства - від робітника до директора. Група керівників і фахівців, на яку покладені відповідальність за вироблення і реалізацію управлінських рішень, становлять апарат управління, який розподіляється на категорії. Управління в прямому сенсі слова є дія на працівників з метою досягнення мети, яка стоїть перед підприємством і його колективом. Воно ґрунтується, з одного боку, на багатьох галузях знань, таких як економіка і політологія, соціологія й психологія, інженерні дисципліни і статистика, а з іншого - на узагальненні практичного досвіду управління різними підприємствами, організаціями й компаніями [19, с. 56].

Загальні принципи управління підприємством, що закріплені в Господарському кодексі:

) Управління підприємством здійснюється відповідно до статуту на основі поєднання прав власника відносно господарського використання свого майна та принципів самоуправління трудового колективу.

) Наймання (призначення, обрання) керівника підприємства є правом власника (власників) майна підприємства та реалізується безпосередньо або через уповноважені ним органи.

) Рішення щодо соціально-економічних питань, які стосуються діяльності підприємства, виробляються та приймаються органами управління за участю трудового колективу та уповноважених ним органів.

) Вищим керівним органом колективного підприємства є загальні збори (конференція) власників майна. Виконавчі функції щодо управління підприємством здійснює правління [20 ; 21].

Систему управління діяльністю підприємства можна розглядати як сукупність наступних підсистем (рисунок 1.1):

-         виробнича,

-        фінансово-економічна,

інноваційна,

кадрова,

маркетингова.

У кожну з наведених підсистем входять елементи управління діяльністю підприємства, згруповані в чотири групи - структура управління, методологія управління, процес управління, техніка і технологія управління.

Наведені підсистеми та елементи управління діяльністю підприємства формують внутрішнє середовище підприємства, що знаходиться у постійному взаємозв’язку з зовнішнім середовищем. При зміні ситуації у зовнішньому середовищі для ефективної діяльності підприємства виникає необхідність пристосування системи управління діяльністю підприємства до нових умов та правил, що висуває зовнішнє оточення. Здібність системи управління діяльністю підприємства до адаптації перш за все залежить від рівня адаптації кожної з її підсистем управління та їх елементів, зокрема [22, с.67-69].

Перераховані підсистеми управління підприємством реалізують такі функції:

) постановка цілей і завдань відповідно до прийнятої стратегії із специфікою підсистеми;

) планування необхідних ресурсів для вирішення поставлених завдань;

) організація і регулювання процесу виконання відповідно з метою і поставленими завданнями, які забезпечують об’єднання зусиль і ресурсів у заданому напрямі;

) стимулювання працівників, спрямоване на підвищення ефективності їх праці для досягнення поставленої мети;

) контроль і коригування діяльності підсистеми і прийняття необхідних заходів для отримання результату [19, с. 59].

Система управління підприємством постійно змінюється, якщо навіть організаційний розвиток не оформлений на підприємстві у вигляді планомірної діяльності. Річ у тім, що деякі технології і процедури управління підприємством змушені змінюватися на виконання норм чинного законодавства. Система управління тим більше зазнає перетворень, якщо керівники підприємства свідомо розвивають його інноваційну функцію з метою підвищення конкурентоспроможності. З огляду на це, на сучасному етапі економічного розвитку суспільства, не аби якої актуальності набуває формування системи управління підприємством на інноваційних засадах або системи інноваційного управління підприємством.

Рисунок 1.1 - Система управління діяльністю підприємства [22, с. 68]

На думку Василенка В.О., система інноваційного управління підприємством повинна бути спрямована на формування ефективної політики нововведень, що дозволяє йому функціонувати, уникаючи кризових ситуацій, і займати лідируючі позиції у своїй галузі [23, с. 240].

Таким чином, як відмічає Прохорова В.В., зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі бізнесу, закономірно викликають появу нових принципів управління. Чим інтенсивніше виявився вплив зовнішнього середовища, тим більше уваги керівництво підприємств мало приділяти вивченню процесів, що відбуваються в ринковій економіці, і розробці адекватних реакцій на можливі зовнішні впливи. Залежно від динаміки змін у зовнішньому середовищі і траєкторії розвитку підприємства має відбуватися включення механізмів інноваційного управління [24, с. 71].

Під терміном «управлінська інновація» розуміють нову систему організації і управління, або нову управлінську технологію, або новий бізнес-процес. У багатьох випадках нововведення створюється завдяки реформування (перепроектування, реінжиніринг) існуючих управлінських систем, технологій, процесів.

Європейська Комісія схожим чином визначає управлінську інновацію: оновлення або розширення товарів і послуг та пов'язаних з ними ринків; встановлення нових методів виробництва і розподілу (розповсюдження); впровадження змін в управлінні (менеджменті), організації роботи, робочих умовах (умовах праці) і навиків праці.

Управлінські нововведення можна розділити на вимушені та ініціативні. Першу категорію нововведень можна назвати нормативними, оскільки підприємства мають їх здійснювати відповідно до норм законодавства. Другу категорію нововведень можна назвати інноваційними. Якщо продовжити деталізацію названих категорій, то всю безліч можливих типів нововведень можна подати у вигляді класифікаційної схеми, наведеної на рисунку 1.2 [3, с. 265].

Рисунок 1.2 - Класифікація управлінських інновацій [3, с. 266]

Отже, охарактеризуємо кожен тип нововведень і наведемо відповідні приклади. Для виконання цієї роботи доцільним буде сформулювати характерні властивості управлінських нововведень (таблиця 1.2).

Таблиця 1.2 - Властивості управлінських інновацій [3, с. 266]

Різні типи управлінських інновацій мають різні властивості (таблиця 1.3).

Таблиця 1.3 - Властивості управлінських інновацій різного типу [3, с. 270]

Дані таблиці 1.3 дозволяють зробити висновки стосовно того, що різні типи управлінських інновацій вимагають різних методів їх розробки і впровадження.

Узагальнюючи досвід різних дослідників [3 ; 25 ; 26 ; 27 ; 28 ; 29 ; 30 ; 31 ; 32 ; 33 ; 34 ; 35 ; 36], можна виділити склад основних блоків, які обов'язково підлягають реформуванню (таблиця 1.4). Різні блоки реформування підприємства характеризуються різною складністю.

Таблиця 1.4 - Блоки програми реформування підприємства

Види управлінських інновацій, які на сучасному етапі економічного розвитку суспільства пропонуються фахівцями для впровадження в систему управління підприємством, надані на рисунку 1.3.

При формуванні інноваційних засад управління промисловим підприємством необхідно також враховувати, що у динаміці функціонування кожної організації проявляються чотири фази її розвитку: структуроутворення та адаптація до зовнішнього середовища -1 фаза; розвиток комунікацій між підрозділами до оптимального рівня - 2 фаза; управління процесами внутрішнього розвитку та розвитком зовні - 3 фаза; самоуправління в організації та перехідний процес її в нову якість (у більш якісну структуру або руйнація організації як системи, яка не змогла досягти необхідного ступеню зовнішньої та внутрішньої інтеграції - 4 фаза) (рисунок 1.4).

Рисунок 1.3 - Види та зміст управлінських інновацій [24, с. 71]

Рисунок 1.4 - Чотири фази розвитку організації [37]

При цьому, на кожному етапі повинно бути взаємне узгодження потрійності мети розвитку: робітник - організація - суспільство, які, в свою чергу, узгоджуються із метою розвитку міжнародного співтовариства. При цьому на фазі аналізу (адаптації та дослідженні зовнішнього середовища), у організації більш акцентується увага на адмініструванні в системі управління (здебільшого авторитарний стиль управління) та розвитку лінійно-функціональної структури, а на фазі синтезу (підвищення рівня інтеграції та активного творчого перетворюючого впливу організації на зовнішнє середовище), акцентується увага на підвищенні ступені внутрішньої та зовнішньої інтеграції, господарської самостійності та самоуправління підрозділів і в цілому, організації, що неминуче призводить до посилення інноваційного спрямування підприємства та кращому сприйняттю інновацій кожним його працівником [37].

При виборі та впровадженні управлінської технології врахування аспекту розвитку підприємства повинно відбуватися у поступовому ускладненні технологій в процесі його діяльності. Узагальнення праць провідних вчених, проведене Ракшою Н.В. [38, с. 88], а також логіко-структурний аналіз сукупності найбільш застосованих управлінських технологій дозволив сформувати структуру технологій управління в процесі розвитку підприємства з урахуванням етапів (рівне) розвитку сучасного підприємства таким чином.

На першому, початковому етапі діяльності організації управління не передбачає використання спеціальних технологій, оскільки управлінські впливи здійснюються на основі досвіду керівника або керівників підприємства. Помилки та збої в управлінні, як правило, зустрічаються досить часто та можуть повторюватись. Окремі управлінські функції, такі як планування, мотивація, організація, контроль, моніторинг, аналіз, оцінка частіше за все не реалізуються в повноцінному їх розумінні або виконуються інтуїтивно, облік ведеться або на паперових носіях інформації, або з використанням стандартних програм операційної системи Windows.

Автоматизація та використання спеціального програмного забезпечення, а отже, й закладеної в нього технології для здійснення обліку діяльності підприємства означає поступовий перехід підприємства на другий рівень зрілості, який також супроводжується використанням окремих технологій, зокрема планування та контролю витрат підприємства.

Із початком формування баз даних сировини, постачальників, постійних клієнтів, персоналу тощо, впровадженням електронного документообігу підприємство переходить на третій рівень технологічного розвитку. На цьому рівні також упроваджуються спеціальні технології управління персоналом, логістика, обліковуються та документуються окремі управлінські завдання, процедури, операції, поступово формалізуються основні бізнес-процеси підприємства, що веде до формування (вибудовування) єдиної технології управління на основі отриманого досвіду оперативного управління діяльністю. Саме на цьому рівні орієнтація підприємства з оперативного управління змінюється на тактичне і розпочинається процесу формування стратегії діяльності підприємства.

Для формування тактики управління та стратегії необхідною умовою є ведення управлінського обліку, із впровадженням якого можна вважати, що підприємство перетнуло межу четвертого рівня зрілості, на якому також використовуються різноманітні технології активізації продажів, технології залучення і утримання клієнтів, маркетингові технології, моніторинг середовища, формується корпоративна культура підприємства. Підприємство готове і переходити до впровадження більш складних управлінських технологій, таких, як бюджетування, електронний банкінг, фінансовий контролінг та процесно-орієнтований підхід визначення собівартості продукції та в цілому до процессного підходу правління діяльністю підприємства.

На межі четвертого і п’ятого рівня свого розвитку (чітких границь рівні зрілості не мають) підприємство розпочинає використовувати процесноорієнтоване бюджетування (АВВ), процесно-орієнтоване управління (АВМ) або проблемно-орієнтоване управління (РВМ), далі - управління якістю (ВРМ - Business Performance Management), управління інтелектуальним капіталом або ресурсами (BIM).

На п’ятому рівні розвитку необхідним є впровадження технологій стратегічного управління діяльністю підприємства, серед яких основними на сьогодні є формування збалансованої системи показників, формування і використання ключових показників діяльності (KPI), стратегічного контролінгу.

Найвищим рівнем розвитку підприємства вважається формування, впровадження та використання комплексної інтегрованої системи управління діяльністю підприємства, яка пов’язує оперативний, тактичний та стратегічний рівні управління, дозволяє реалізувати повний спектр управлінських функцій, максимально автоматизує управлінську працю і віртуалізує управлінську діяльність [38, с. 88-89].

Таким чином, підсумовуючи проведене дослідження, треба зауважити, що інноваційне управління - управління промисловим підприємством на інноваційних засадах - виступає сьогодні ефективним способом досягнення його цілей, забезпечує конкурентні переваги за рахунок пошуку нових можливостей у різних областях діяльності, і насамперед - у сфері управління. Ефективність економічних перетворень багато в чому визначається стратегічною спрямованістю системи управління, що дозволяє підприємствам адаптуватися до ринкових умов, що змінюються, у процесі їхнього функціонування й розвитку, тобто мова йде про стратегію інноваційного менеджменту.

Інновації в галузі управління повинні носити не разовий, а періодичний характер. Тільки тоді їх втілення призведе до успіху підприємства. Існує три умови, при яких інновації у сфері управління створюють довгострокові переваги: управлінські інновації базуються на нових принципах, кидають виклик традиційному управлінню; управлінські інновації повинні бути системними, що включають великий спектр методів і процесів; управлінські інновації є частиною безперервного процесу нововведень, що з часом приводить до його вдосконалення.

Промислове підприємство, яке існує виключно сьогоднішнім днем, без образу майбутнього, використовує реактивний тип управління. Основна його ідея зводиться до того, щоб встигнути відреагувати на постійно виникаючі впливи навколишнього середовища. Головне завдання підприємства в такому випадку - накопичити якомога більше ресурсів до виникнення несприятливих обставин. У такій організації немає майбутнього, якщо не зміниться характер дій, що, в свою чергу, повинно бути забезпечено шляхом зміни ментальної моделі керівництва.

Протилежний тип управління - активний. Він означає, що у підприємства є потреба не стільки знати минуле, скільки представляти майбутнє, тобто планувати його. Тоді, довівши свої уявлення про майбутнє до високого рівня деталізації у вигляді цілей, підприємство може приймати рішення в сьогоденні. Таким чином, уже майбутнє починає керувати сучасним: підприємство у цьому виконує дії, які визначаються рішеннями, що диктуються сформованим чином майбутнього. Головне завдання промислового підприємства в такому випадку - нарощувати величину ресурсів для свого розвитку, що дозволяє йому, постійно розвиваючись, поступально йти вперед, випереджаючи інших.

Для того, щоб покращити здатність підприємства до створення управлінських інновацій їх необхідно зробити більш систематичним, а не залишеним на волю випадку. Систематичний підхід до формування системи управління промисловим підприємством на інноваційних засадах повинен враховувати наступні особливості.

По-перше, більшість підприємств вважають інновації виключною прерогативою R&D-лабораторій або ініціюють їх формальним наказом конкретному співробітнику. Але щоб стимулювати управлінські інновації, необхідно вселити їх важливість для організації на всіх структурних рівнях підприємства.

По-друге, необхідно створити культуру рішення проблем на підприємстві. Для цього потрібно зрозуміти, яка типова реакція співробітників на незвичайні завдання, що виникають перед ними.

Шукають вони альтернативні шляхи вирішення або вдаються до стандартних заходів, вже випробуваними конкурентами? Або дивляться вглиб проблеми і намагаються розглянути її в різних ракурсах? Тільки другий шлях, призводить підприємство до управлінських інновацій, тому необхідно заохочувати вивчення співробітниками незвіданих шляхів і намагатися уникати простих відповідей.

По-третє, необхідно створювати можливості для експериментування з низькими ризиками [24, с. 71].

1.3    Характеристика сучасних інноваційних управлінських технологій

Управлінські технології - це різновид соціальних технологій, сукупність методів та процесів управління, а також науковий опис способів управлінської діяльності, що спрямовані на досягнення цілей організації. За визначенням відомого російського вченого В.Афанасьєва, управлінські технології є важливим елементом механізму управління, засобом переводу вимог об’єктивних законів на мову практики управління та конкретних рішень, які стимулюють людей на досягнення поставлених цілей [39].

Для фірм і підприємств, які розрізняються за чисельністю, організаційно-правовою формою, організацією технологічного процесу, можуть бути ефективні різні типи сучасних управлінських технологій.

Залежно від конкретного набору засобів розрізняють декілька основних управлінських технологій:

-         управління за цілями;

-        управління за результатами;

управління на базі потреб й інтересів;

управління на базі активізації діяльності персоналу;

управління у виняткових випадках;

управління шляхом постійних перевірок і вказівок;

управління на базі «штучного інтелекту».

Управління за цілями застосовують для середніх і малих підприємств із сильним аналітичним підрозділом. Воно буває простим, цільовим, програмно-цільовим і регламентним. При простому цільовому управлінні керівник організації визначає тільки терміни і кінцеву мету, але не механізм її досягнення. Мета може бути досягнута в будь-який термін або не досягнута зовсім. Такий спосіб управління застосовується в основному в товариствах з обмеженою відповідальністю, що мають чисельність 3-5 чоловік [19, с.67-69]. Але, на думку Музиченко-Козловського А.В. [40] вважає, що ця концепція є досить інноваційною, а можливість її застосування лише на великих підприємствах, бажано з дивізійною організаційною структурою - недоліком цієї концепції. Він пов’язує це з тим, що вона потребує великої трудомісткості та тривалості впровадження.

Програмно-цільове управління передбачає визначення цілей, механізмів і термінів для кожного етапу досягнення мети. Загальна мета досягається в передбачені терміни. Такий спосіб управління застосовується, як правило, в товариствах з обмеженою відповідальністю і акціонерних товариствах усіх типів, регламентне управління застосовується на рівні економіки в цілому. При цьому визначаються кінцева мета і обмеження за параметрами і ресурсами. Причому мета досягається обов’язково, але терміни її досягнення встановити важко [19, с.67-69].

На думку Гаркуши Н.М., Цуканової О.В. та Горошанської О.О [41] основу програмно-цільового управління становить розробка комплексної цільової програми. Будь-яка комплексна цільова програма характеризується такими ознаками.

) Наявність мети. Важливою характеристикою комплексної програми є чітка цільова установка. Визначити мету для вирішення проблеми досить складно, особливо при розробці комплексної програми, оскільки вона розрахована на вирішення багатьох проблем протягом тривалого періоду.

) Наявність ресурсів. Для реалізації будь-якої програми потрібні певні ресурси: матеріальні, трудові і фінансові. Тому другою характеристикою програми є кількісне визначення ресурсів для здійснення кожної мети і під цілі з розподілом на періоди протягом загального терміну виконання програми. Окрім цього в окремих випадках виникає необхідність визначення природних ресурсів, потужностей будівельних організацій, транспортної системи, наукового потенціалу.

) Обмеження ресурсів. Третьою характеристикою програми є обмеження ресурсів. Тільки в окремих випадках певний ресурс може бути використаний у будь-якій кількості. Це зумовлює послідовний підхід до розробки програми. Після розрахунку потреби ресурсів і встановлення обмежень виявляють дефіцит ресурсів. Для його уникнення переглядають нормативи споживання, розробку заходів щодо економії ресурсів, заміну одного виду ресурсів іншим, застосовують часткову зміну цілей програми. До речі, такі заходи щодо зменшення потреби в ресурсах доцільні і в умовах бездефіцитності ресурсів.

) Поділ програми на підпрограми. Четвертою характеристикою є поділ генеральної програми на складові - підпрограми. Комплексний характер програми викликає потребу здійснення технічних, економічних, ідеологічних, екологічних, правових та інших заходів. Перелік цих заходів щодо кожного напряму створює підпрограми, які, у свою чергу, також складаються з підпрограм нижчого порядку.

Таким чином, обов'язковими ознаками цільової комплексної програми є наявність сформульованих цілей, розрахунок необхідних ресурсів та їх джерел, урахування обмежень ресурсів і розчленування програми на підпрограми [40].

Управління за результатами ґрунтується на посиленні функції координації й інтеграції діяльності всіх підрозділів. Ця технологія ефективна в середніх і малих організаціях, де невеликий час між ухваленням рішення і його результатом. Для реалізації технології необхідне створення в рамках відділів аналітичних груп у галузі психології, соціології й економіки, що працює в рамках матричної структури управління. Завдання групи: аналіз поточної інформації, проведення дослідів, визначення проблем і підготовка пропозицій з коригування тактичних і стратегічних рішень.

Управління на базі потреб та інтересів засноване на стимулюванні діяльності людини через його потреби й інтереси, до яких належать основні потреби в їжі, житлі, відпочинку, підтримці здоров’я, соціальні потреби в творчій праці, сім’ї, порядку й стабільності, інтереси матеріальні, соціальні та естетичні. Цю технологію управління рекомендується використовувати в локальному масштабі (малих містах, селищах тощо), де діяльність організації безпосередньо впливає на муніципальну інфраструктуру.

Управління на базі активізації діяльності персоналу реалізується шляхом стимулювання (морального і матеріального) персоналу і мобілізації його інтелектуального потенціалу. Основне завдання такого роду управління полягає у впливі на емоційний стан людини. Застосовується в організаціях найрізноманітніших форм [19, с.67-69]. Сьогодні саме цим технологіям з огляду на стратегічну важливість інноваційного розвитку підприємств, приділяється дуже багато уваги. Процак К.В. та Просович О.П. мотивують це тим, що «Підприємства можуть витрачати безліч коштів на впровадження новітніх технологій, проведення ґрунтовних ринкових досліджень, але якщо їхні зусилля не будуть підкріплені розумінням кожного працівника його ролі у цьому процесі, очікуваної ефективності не буде досягнуто. Те, наскільки швидко впроваджуються інновації, великою мірою залежить від персоналу підприємства, від його готовності та здатності реалізувати інноваційні заходи. Тобто перехід підприємства на інноваційний шлях розвитку можливий насамперед після підвищення інноваційності його персоналу» [35, с.272]. Саме тому, дослідники наголошують на необхідність відмовитись від традиційних підходів до управління персоналом та докласти зусиль щодо активізації інноваційної поведінки персоналу підприємства, створення умов для професійного та творчого розвитку, застосування прогресивних підходів до мотивації.

Управління у виняткових випадках полягає в чіткому розподілені всіх управлінських і виробничих функцій. Основний формальний керівник здійснює лише зв’язки із зовнішнім середовищем. Управління у виняткових випадках застосовується в організаціях, які працюють за жорстко регламентованою технологією, де передбачається чіткий розподіл усіх управлінських і виробничих функцій.

Крім того, ця технологія ефективна в організаціях з функціональною структурою управління, де засновники пов’язані між собою дружніми або сімейними стосунками і де засновники або працівники можуть професійно виконувати всі види діяльності. Технологія реалізується шляхом наставництва, колективних форм навчання з індивідуальним контролем, періодичного контролю керівником або фахівцем [19, с.67-69].

Управління шляхом постійних перевірок і вказівок засноване на жорсткому плануванні діяльності підлеглих і постійному контролі керівника за поточною діяльністю. Воно передбачає лінійну структуру управління і застосовується в невеликих організаціях, де авторитет і професіоналізм керівника беззаперечний.

Управління на базі «штучного інтелекту» реалізується на основі інформаційних систем із застосуванням сучасних технічних засобів. Ці і ряд інших типів управління повинні реалізовуватися на базі сучасних інформаційних технологій. Головна вимога до управління підприємством в умовах ринку - забезпечення адаптивності (пристосованості і гнучкості) економіки підприємства до умов господарювання. В рамках одного підприємства (організації) можуть використовуватися різні управлінські технології, а також їх різні поєднання [19, с.67-69].

Під інноваційною управлінською технологією слід розуміти новостворений або вдосконалений алгоритм змін для отримання певних конкурентних переваг. Перелік сучасних інноваційних управлінських технологій, які використовують вітчизняні та закордонні менеджери для реалізації завдань розвитку підприємств і організацій з оцінкою їх фактичного застосування наведено на рисунку 1.5.

Рисунок 1.5 - Порівняльна оцінка застосування управлінських технологій на вітчизняних та зарубіжних підприємствах [38, с. 88]

Так, загальний рівень застосування інноваційних управлінських технологій українськими підприємствами залишається порівняно низьким. Також слід відзначити, що за оцінками зарубіжних експертів найпоширенішими технологіями управління визнаються стратегічне планування (88%), система управління взаємодією з клієнтами (84 %), бенчмаркінг (81%). Для вітчизняних підприємств перша в рейтингу популярності - концепція бюджетування (68%), в той час як стратегічне планування (67%) - на другому місці. Це є підтвердженням надмірного фокусування менеджерів українських компаній на проблемах переважно тактичного характеру.

Привертає увагу занадто низький рівень впровадження в українську управлінську практику таких інноваційних управлінських технологій, як збалансована система показників (BSC) - 8%, реінжиніринг бізнес-процесів - 28 %, бенчмаркінг - 30% та сценарне планування - 30%. Слід відмітити, що для впровадження подібних управлінських технологій на українських підприємствах поки що не створено необхідних передумов. Зокрема, тільки 49% респондентів визнають, що на їх підприємствах формулюються місія і візія, 38% респондентів запроваджують принципи процесноорієнтованого управління.

Ця ситуація пояснюється, з одного боку, складними макроекономічними умовами останніх кризових років, в яких більшість вітчизняних підприємств намагаються вижити та зберегти мінімальні економічні досягнення, набуті у передкризовий період. З іншого боку, слід визнати стратегічну недалекоглядність вітчизняного менеджменту, переважання цілей фінансового характеру, слабку адаптивність до змін, недовіру до нових форм і методів мислення [38, с. 87].

У зв’язку з цим вважаємо за доцільне більш докладно розглянути особливості застосування на вітчизняних підприємствах, проблеми впровадження, переваги та недоліки інноваційної управлінської технології - збалансована система показників. Оскільки, як показав аналіз, ця технологія є однією з найпопулярніших на зарубіжних підприємствах, і найменш застосованою на вітчизняних підприємствах.

Передумовою виникнення збалансованої системи показників було прагнення керівництва зарубіжних компаній посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних груп: акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати подібну багатовекторну політику управління бізнесом, необхідно мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, добре збалансовану систему стратегічного вимірювання. Як і традиційні системи, збалансована система показників містить фінансові показники як одні з основних критеріїв оцінки результатів діяльності організації, але підкреслює важливість показників нефінансового характеру, які оцінюють задоволеність покупців і акціонерів, ефективність внутрішніх бізнес-процесів, потенціал співробітників з метою забезпечення довгострокового фінансового успіху компанії.

Збалансована система показників - це система стратегічного управління організацією на підставі вимірювання та оцінки ефективності її діяльності за набором показників, підібраних таким чином, щоб врахувати всі суттєві (з точки зору стратегії) аспекти діяльності організації (фінансові, маркетингові, виробничі і т. ін.) [42, с. 194]. Основним її призначенням є забезпечення функції збору, систематизації та аналізу інформації, яка необхідна для: прийняття стратегічних рішень, доведення цієї стратегії до кожного працівника організації, забезпечення моніторингу та зворотного зв’язку з метою відстеження й продукування організаційних ініціатив у структурних підрозділах [43, с. 150].

Впровадження збалансованої системи показниківу діяльність підприємства має низку переваг. Перш за все, необхідно виділити, що такі переваги можуть бути як у короткостроковій перспективі, так і у довгостроковій. Перші носять здебільшого соціальний характер і відображаються у підвищенні мотивації, покращенні соціальної атмосфери організації. Другі проявляються у покращенні іміджу підприємства, його фінансово-ринкових показників. У таблиці 1.5 представлено переваги впровадження збалансованої системи показників в залежності від напрямків виробничої діяльності, процесів та суб’єктів.

Отже, збалансовану систему показників можна розглядати як організаційну структуру, яка дає змогу розширити можливості вимірювання, оцінювання і контролю на рівні стратегічного й операційного управління фірмою. Традиційну структуру збалансованої системи показників можна досить легко модифікувати, проте у ній фактично неможливо обрати кінцевий орієнтир, тобто базовий показник, за яким можна вимірювати успішність реалізації стратегії та ефективність функціонування фірми. Є й певні труднощі у процесі створення цієї системи (таблиця 1.6).

Таблиця 1.5 - Переваги впровадження збалансованої системи показників [43, с. 151]

Таблиця 1.6 - Недоліки у створення та впровадження збалансованої системи показників на підприємстві [42, с. 198]

Накопичений досвід багатьох провідних закордонних фірм може бути корисним для успішних українських компаній. Так, збалансована система показників приносить найбільшу користь, коли організація проходить через етап трансформації від однієї бізнес моделі до іншої, коли міняє фокус із продукту на споживача. Проблема на такому перехідному етапі полягає в тому, щоб змусити працівників, що звикли до певного стилю й принципу ведення справ, пристосуватися до нового підходу у створенні вартості. Керівникам потрібно не тільки самим вчасно усвідомити необхідність змін і зрозуміти, які саме зміни необхідно внести в систему показників, але й зуміти донести це до працівників, щоб люди могли швидше адаптуватися до конкурентної ситуації, що змінилася.

Процес становлення збалансованої системи показників на підприємстві поділяється на етапи, а саме: власне створення збалансованої системи показників; стратегічне навчання та комунікації з персоналом; підготовка бізнесу; аналіз та управління бізнес-процесами; управління знаннями та подальше навчання працівників підприємства [42, с. 199].

Висновки до 1 розділу

Для розуміння, в чому саме полягає принцип управління промисловим підприємством на інноваційних засадах, а також керуючись тим, що визначення і термінології є досить важливим для будь-якої теорії (адже визначення, терміни, положення в основі будь-яких міркувань, логічних побудов можуть вплинути на їхній остаточний результат) нами було розглянуто сутність терміну «інновація».

Як вітчизняній, так і світовій літературі властива багатогранність поглядів на сутність поняття «інновація». Узагальнюючи існуючі точки зору, під інноваціями пропонуємо розуміти зміни у всіх сферах життєдіяльності підприємства: виробничою, маркетинговою, фінансовою, організаційною, соціальною за допомогою впровадження, освоєння і використання нових або вдосконалених рішень, заснованих на науково-технічних досягненнях, з метою задоволення постійно зростаючих потреб суспільства і підвищення конкурентоспроможності самого підприємства.

Дане визначення містить, на наш погляд, ряд важливих уточнень. По-перше, воно передбачає зміни в різних сферах діяльності підприємства, а не лише оновлення виробничих процесів. По-друге, у пропонованому визначенні вказана мета інновації - задоволення запитів споживачів і зростання конкурентоспроможності самого підприємства, тоді як у більшості дефініцій мета цього процесу, результату або зміни не формулюється. По-третє, у визначенні чітко сформульований суб'єкт, що здійснює інновацію, яким в даному випадку є підприємство.

Під впливом парадигми інноваційного розвитку суспільства змінюються підходи до системи управління підприємством. Вона тим більше зазнає перетворень, якщо керівники підприємства свідомо розвивають його інноваційну функцію з метою підвищення конкурентоспроможності. З огляду на це, на сучасному етапі економічного розвитку суспільства, не аби якої актуальності набуває формування системи управління підприємством на інноваційних засадах або системи інноваційного управління підприємством.

Як показало дослідження, система інноваційного управління підприємством повинна базуватися на впровадження управлінських інновацій та бути спрямована на формування ефективної політики нововведень, що дозволяє йому функціонувати, уникаючи кризових ситуацій, і займати лідируючі позиції у своїй галузі. При цьому під терміном «управлінська інновація» розуміють нову систему організації і управління, або нову управлінську технологію, або новий бізнес-процес. У багатьох випадках нововведення створюється завдяки реформування (перепроектування, реінжиніринг) існуючих управлінських систем, технологій, процесів.

Управлінські нововведення можна розділити на вимушені та ініціативні. Першу категорію нововведень можна назвати нормативними, оскільки підприємства мають їх здійснювати відповідно до норм законодавства. Другу категорію нововведень можна назвати інноваційними.

При формуванні інноваційних засад управління промисловим підприємством необхідно також враховувати, що у динаміці функціонування кожної організації проявляються декілька фаз її розвитку. УУ зв’язку з цим при виборі та впровадженні управлінської технології врахування аспекту розвитку підприємства повинно відбуватися у поступовому ускладненні технологій в процесі його діяльності.

Під інноваційною управлінською технологією слід розуміти новостворений або вдосконалений алгоритм змін для отримання певних конкурентних переваг. Для фірм і підприємств, які розрізняються за чисельністю, організаційно-правовою формою, організацією технологічного процесу, можуть бути ефективні різні типи сучасних управлінських технологій. Залежно від конкретного набору засобів розрізняють декілька основних управлінських технологій: управління за цілями; управління за результатами; управління на базі потреб й інтересів; управління на базі активізації діяльності персоналу; управління у виняткових випадках; управління шляхом постійних перевірок і вказівок; управління на базі «штучного інтелекту».

Проведене дослідження показало, що загальний рівень застосування інноваційних управлінських технологій українськими підприємствами залишається порівняно низьким. За оцінками зарубіжних експертів найпоширенішими технологіями управління визнаються стратегічне планування (88%), система управління взаємодією з клієнтами (84 %), бенчмаркінг (81%). Для вітчизняних підприємств перша в рейтингу популярності - концепція бюджетування (68%), в той час як стратегічне планування (67%) - на другому місці. Це є підтвердженням надмірного фокусування менеджерів українських компаній на проблемах переважно тактичного характеру.

Привертає увагу занадто низький рівень впровадження в українську управлінську практику таких інноваційних управлінських технологій, як збалансована система показників (BSC) - 8%, реінжиніринг бізнес-процесів - 28 %, бенчмаркінг - 30% та сценарне планування - 30%. Слід відмітити, що для впровадження подібних управлінських технологій на українських підприємствах поки що не створено необхідних передумов. Зокрема, тільки 49% респондентів визнають, що на їх підприємствах формулюються місія і візія, 38% респондентів запроваджують принципи процесноорієнтованого управління.

Ця ситуація пояснюється, з одного боку, складними макроекономічними умовами останніх кризових років, в яких більшість вітчизняних підприємств намагаються вижити та зберегти мінімальні економічні досягнення, набуті у передкризовий період. З іншого боку, слід визнати стратегічну недалекоглядність вітчизняного менеджменту, переважання цілей фінансового характеру, слабку адаптивність до змін, недовіру до нових форм і методів мислення

Однією з популярніших інноваційних технологій сьогодні є збалансована система показників. Передумовою її виникнення було прагнення керівництва зарубіжних компаній посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних груп: акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати подібну багатовекторну політику управління бізнесом, необхідно мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, добре збалансовану систему стратегічного вимірювання..

Збалансована система показників - це система стратегічного управління організацією на підставі вимірювання та оцінки ефективності її діяльності за набором показників, підібраних таким чином, щоб врахувати всі суттєві (з точки зору стратегії) аспекти діяльності організації (фінансові, маркетингові, виробничі і т. ін.). Основним її призначенням є забезпечення функції збору, систематизації та аналізу інформації, яка необхідна для: прийняття стратегічних рішень, доведення цієї стратегії до кожного працівника організації, забезпечення моніторингу та зворотного зв’язку з метою відстеження й продукування організаційних ініціатив у структурних підрозділах.

2 ОЦІНКА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПРОМИСЛОВИМ ПІДПРИЄМСТВОМ НА ПРИКЛАДІ ПАТ «ЗАПОРІЖТРАСФОРМАТОР»

.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

З 1947 року почалася історія одного з кращих у світі підприємств з виробництва трансформаторного і реакторного устаткування - Запорізького трансформаторного заводу (ПАТ «ЗТР»). За ці роки ЗТР зберіг і примножив свою міць і авторитет лідера галузі.

На ЗТР сьогодні відбувається комплексне реформування всіх сфер діяльності для того, щоб відповідати зростаючим потребам ринку. На заводі ведеться масштабна робота щодо збільшення власних виробничих потужностей, підвищення ефективності роботи. На ЗТР підготували серію проектів, які дозволять вийти на рівень виробництва не менше 60 ГВА. За рахунок заходів з оптимізації виробництва і застосування сучасних підходів до управління, за останні кілька років виробничий цикл скоротився в середньому в півтора рази, підвищилася продуктивність праці.

Крім виробництва трансформаторного обладнання, ЗТР освоює інноваційні види продукції, успішно поставляючи керовані шунтуючі ректори, призначені для компенсація реактивної потужності в мережах змінного струму. На сьогодні коротко підприємство можна охарактеризувати за наступними характеристиками:

-      Технічний досвід - більше 65 років;

-        Досвід поставок - 86 країн світу;

Вироблено 1980000 МВА;

Виробнича потужність - 60 000 МВА на рік;

Виробничий максимум - 70 000 МВА досягнутий в 1988 р.;

Площа виробничих площ 230000 кв.м.;

Персонал 4900 осіб;

Конструкторський персонал - 220 осіб;

Сертифікований постачальник для: SIEMENS, AREVA, ALSTOM, IBERDROLA, ABENGOA, MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, ABB, ECOBANA, UNION FENOSA, E.ON, TECHINT, GAMMA POWER, ENKA, MAPNA, POWER GRID CORPORATION OF INDIA;

Виконання вимог будь-яких міжнародних стандартів: GOST, DSTU, IEC, ANSI, BS, IRAM [44].

Рисунок 2.1 - Динаміка продаж ПАТ «ЗТР» за 2008-2012 роки [44]

Основними ринками збуту силових трансформаторів, шунтуючих реакторів та керованих шунтуючих реакторів ПАТ «ЗТР» за 2005-2012 роки є (рисунок 2.2): країни СНД (передусім Україна - 13 %, Російська Федерація - 65 %, iншi країни СНД - 12 %); країни Далекого зарубіжжя та Балтії 10 %: Iндiя, США, Литва та iншi. Основним ринком збуту послуг iз забезпечення сервiсного обслуговування та ремонту є країни СНД - 97 %. Країни Далекого зарубiжжя - 3 % [44 ; 45]. За даними журнала FORBES в Україні [46] ПАТ «ЗТР» входить в десятку найбільших світових виробників трансформаторного обладнання та займає 4 % глобального ринку цієї продукції.

Рисунок 2.2 - Структура продажу ПАТ «ЗТР» за 2005-2012 роки

Основні ризики в дiяльностi Товариства, заходи емiтента щодо зменшення ризикiв, захисту своєї дiяльностi та розширення виробництва та ринкiв збуту за 2010-2012 роки були наступні.

) Ризик неплатежу з боку замовника; застосування в умовах оплати акредитиву та надходження остаточного платежу перед вiдвантаженням, пiсля проведення випробувань.

) Ризик пiдвищення цiн на матерiали та комплектуючi; дiверсiфiкацiя закупiвель матерiалiв та комплектуючих, проведення аналiзу ситуацiї на ринку i прогнозування динамiки цiн, пiдписання довгострокових рамкових угод з основними постачальниками.

) Погiршення економiчної ситуацiї на основних ринках збуту, зменшення об'єму замовлень у зв'язку з економiчною кризою на багатьох ринках. Скорочення iнвестицiйних програм замовникiв. Для мінімізації цього ризику ПАТ «ЗТР» провадить активну політику диверсифікації ринків збуту. Так у 2013 році планується відкрити представництво підприємства в Індії [47].

) Потенцiйний дефiцит матерiалiв i комплектуючих через високi темпи зростання попиту на трансформаторне обладнання: браку виробничих потужностей постачальникiв трансформаторної сталi, масла, вводiв, перемикачiв. У відповідь на цей виклик ПАТ «ЗТР» стає все більш вертикально iнтегрованим пiдприємством, що виробляє низку компонентiв самостiйно, наприклад перемикачi. Крім того, ПАТ «ЗТР» прагне бути прiоритетним клiєнтом для багатьох постачальникiв як значний замовник, з великими об'ємами закупiвель, що демонструє стабiльне зростання i перспективи розвитку, диверсифiкацiя постачальникiв основних компонентiв та матерiалiв.

) Неможливiсть застосування податкових векселiв по сплатi податку на додану вартiсть при iмпортi товару на митну територiю України викликає вiдволiкання грошових коштiв вiд виробничих потреб (близько 80% комплектуючих та матерiалiв є iмпортними).

) Негативний вплив на забезпечення Товариства обiговими коштами викликають також змiни податкового законодавства України стосовно введення з 2013 року авансових платежiв з податку на прибуток, виходячи з розмiру оподатковуваного прибутку за минулий рiк, незалежно вiд фiнансового результату за поточний звiтний перiод; неможливiсть використання iснуючої передплати в рахунок авансових платежiв з податку на прибуток; введення 50% ставки обов'язкового продажу валютної виручки згiдно постанови Нацiонального банку України.

На початок 2012 року ПАТ «ЗТР» мало наступну органiзацiйну структуру (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Організаційна структура ПАТ «ЗТР» (укрупнено)

Проаналізуємо основні показники, що характеризують господарську діяльність ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки на основі даних річної фінансової звітності підприємства [44 ; 47]. Методику аналізу сформуємо на основі розробок в цьому напрямі Грабовецького Є.Б. [48], Савицької Г.В. [49], Черниш С.С. [50], Косової Т.Д. та інших [51], з урахуванням особливостей облікової політики підприємства та змін, які відбулись в ній протягом досліджуваного періоду.

Проаналізуємо вертикальну структуру балансу ПАТ «ЗТР» для формування уявлення про активи підприємства та джерела їх формування за допомогою таблиці в Додатку А. Скоротимо кількість статей для компактного подання та зручності сприйняття інформації.

Крім того, за принципом співставності інформації треба врахувати, що при складанні фінансової звiтностi за 2012 рiк Товариство перейшло з принципів ПСБУ щодо формування фінансової звітності до застосування міжнародних стандартів. Таким чином, підприємство керувалось МСФЗ 1 «Перше застосування мiжнародних стандартiв фiнансової звiтностi», МСФЗ 16 і 39, в наслідок чого відбулися змани у низцi її показникiв, якi вплинули вартість таких статей активу, як: основні засоби, незавершене будівництво, фінансові інвестиції, довгострокова дебіторська заборгованість відстрочені податкові активи. В пасиві баланса зміни мали вплив на розмiр нерозподiленого прибутку, який залишається у володiннi Товариства станом на 01 сiчня 2012 року, iнший додатковий капiтал Товариства, відстрочені податкові зобов’язання та поточні зобов’язання (у порiвняннi з їх значеннями станом на 31 грудня 2011 року, розрахованим за національними положеннями (стандартами) бухгалтерського облiку (ПСБО) [47]. У зв’язку з цим, на нашу думку, некоректно використовувати деякі традиційні види аналізу, а саме: розглядати горизонтальну структуру балансу, показники, які характеризують використання основних фондів підприємства.

Вертикальний аналіз статей балансу показав, що протягом досліджуваного періоду:

структура активів підприємства була оптимальною - частка необоротних активів коливалася у 2010-2012 роках від 48 % до 45%;

значну частку необоротних активів складали не тільки основні засоби, а і фінансові інвестиції підприємства, доля яких в структурі активів ПАТ «ЗТР» поступово знижувалася з 37 % у 2010 році, до 23 % у 2012 році;

оборотні активи за досліджуваний період склали відповідно від 51% до 54 %, значну частку оборотних активів від 32 % до 39 % відповідно складала дебіторська заборгованість, в тому числі по розрахункам з бюджетом та за авансами;

активи підприємства формувались за рахунок власного капіталу лише на 14 % 2010 році і на 25 % e 2011-2012 роках, що складає загрозу фінансовій незалежності підприємства;

найбільшу долю у власному капіталі підприємства складав у 2010-2012 роках нерозподілений прибуток (від 10 % у 2010 році до 14% у 2012 році) та інший додатковий капітал - 4 % та 11%, відповідно;

протягом досліджуваного періоду підприємство залучало довгострочні та краткосрочні кредитні кошти, доля яких коливалася від 39 % у 2010 році, до 34 % у 2011 та 36 % у 2012 році, що могло бути пов’язано з намірами власника ПАТ «ЗТР» [46] продати підприємство з використанням схеми оптимізації - кредиту російського ВТБ банка.

в поточних зобов’язаннях ПАТ «ЗТР» за досліджуваний період значну долю у 2011-2012 роках складала поточна заборгованість за довгостроковими зобв язаннями - 23 % - 21 % відповідно;

кредиторська заборгованість в поточних зобов’язаннях підприємства мала не значну долю та коливалася від 5 % у 2010 році до 11 % у 2012 році.

Проаналізуємо динаміку показників Звіту про фінансові результати підприємства за 2010-2012 роки в таблиці 2.1. Так, за досліджуваний період дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів робіт, послуг) мала стійку тенденцію до зросту, однак темп її приросту у 2012 році по відношенню до 2011 року та у співставленні з аналогічним показником за попередній період - уповільнився. Це пов’язано з досягненням підприємством майже оптимального рівня завантаження виробничих потужностей, що підтверджує проведений вище аналіз реалізації продукції у фізичному обсязі (рисунок 2.1). Одночасно в досліджуваному періоді собівартість реалізації зростала непропорційно до зросту доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів робіт, послуг). У 2011 році цей показник показав позитивну динаміку - приріст склав 37 % в порівнянні з приростом дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів робіт, послуг) - 58 %. У 2012 ситуація погіршилася і, відповідно, приріст склав 15 % та 11 %.

Таблиця 2.1 - Аналіз динаміки показників Звіту про фінансові результати ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки

Вказані тенденції мали безпосередній вплив на формування:

валового прибутку - приріст склав, відповідно, 94 % та 3 %;

фінансових результатів від операційної діяльності - приріст склав, відповідно, 123 % та 6 %;

чистий прибуток - приріст склав, відповідно, 158 % та 4 %.

Крім вищеприведенного у 2012 році спостерігався значний зріст розходів підприємства на збут продукції - приріст склав 26 %. до 2011 року та значно перевищував показник приросту доход (виручка) від реалізації продукції (товарів робіт, послуг) ПАТ «ЗТР».

Таким чином, підсумовуючи проведене дослідження, треба відзначити, що 2011 рік був найбільш вдалим з прибуткової точки зору для ПАТ «ЗТР», а у 2012 році підприємство відчувало вплив негативних факторів на господарську діяльність. Для розуміння причин виникнення такої ситуації проаналізуємо склад та динаміку операційних витрат підприємства в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 - Склад та динаміка операційних витрат ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки

Аналіз складу та динаміки показав, що протягом досліджуваного періоду спостерігалося збільшення матеріальних витрат як в абсолютному, так і у відносному значенні, при одночасному зниженні долі витрат на оплату праці та зменшенні інших операційних витрат. Але збільшення операційних витрат

Для розуміння рівня платоспроможності ПАТ «ЗТР» проаналізуємо ліквідність підприємства за допомогою розрахунку коефіцієнтів ліквідності в таблиці 2.3 та порівняємо їх значення з попередніми результатами.

Таблиця 2.3 - Коефіцієнти ліквідності ПАТ «ЗТР» за 2010-2012

Аналіз розрахованих коефіцієнтів показав, що загальна ліквідність підприємства у 2010-2012 роках була нижче нормативного значення, що пов’язано зі значним обсягом залучених підприємством позикових коштів, як у вигляді кредитів банків, так і товарного кредиту та інше. Швидка ліквідність протягом досліджуваного періоду була в рамках нормативного значення, що свідчить про поточну платоспроможність підприємства та ефективне використання оборотних коштів ПАТ «ЗТР». Коефіцієнт абсолютної ліквідності був нижчим оптимального значення у 2010-2012 роках та мав тенденцію до зниження, що свідчить про нестачу високоліквідних активів, а саме - грошових коштів.

За результатами оцінки ліквідності ПАТ «ЗТР» вважаємо за доцільне проаналізувати основні фінансові показники, що характеризують фінансову незалежність підприємства в таблиці 2.4.

Аналіз розрахованих показників свідчить, що підприємство протягом 2010-2012 років було фінансово залежним, нестабільним. Однак коефіцієнт Бівера свідчить про низьку імовірність банкрутства.

Таблиця 2.4 - Показники фінансової незалежності ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 рік

Проаналізуємо показники ділової активності ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 в Додатку Б. Розрахунок зроблено за останні два роки, оскільки використовуються середні показники на початок і кінець періоду.

На основі отриманих результатів можна зробити наступні висновки:

показники рентабельності протягом ПАТ «ЗТР» залишалися на високому рівні, але мали тенденцію до зниження протягом 2012 року;

найвищим був показник рентабельності власного капіталу 125,6 % у 2011 році та 97 % у 2012 році, найнижчим - показник рентабельності активів з 25,06 % до 24,66 %, відповідно;

оборотність активів, відповідно, знизилась з 2,50 до 1,95 оборотів;

мало місце зниження показника оборотності власного капіталу, але біль низькими темпами з 4,94 до 4,06 оборотів на рік;

одночасно мав тенденцію до зросту коефіцієнт оборотності запасів з 12,51 в 2011 році до 13,50 в 2012 році, період обороту запасів відповідно знизився з 29,17 днів до 27,03 днів;

всі інші показники управління активами мали негативну динаміку - мало місце падіння коефіцієнту оборотності дебіторської заборгованості з 4,45 у 2011 році до 3,95 у 2012 році, термін кредиту покупцям відповідно зріс з 82,10 днів до 92,32 днів, тривалість операційного циклу зросла з 111,27 днів до 119,35 днів;

схожа динаміка спостерігалася щодо оборотності кредиторської заборгованості - коефіцієнт оборотності знизився з 8,72 до 5,52 відповідно, період оборотності зріс з 41,86 до 66,16.

На завершення проаналізуємо показники ефективності використання трудових ресурсів ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки.

Таблиця 2.5 - Показники ефективності використання трудових ресурсів ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки

Проведений аналіз показав, що трудовий потенціал підприємства використовувався ефективно: спостерігався поступовий зріст продуктивності праці як у вартісному, так і в умовно-натуральному виразі протягом всього періоду дослідження. Одночасно мало місце зниження трудомісткості та зарплатоміскості продукції.

Таким чином, узагальнюючи проведене дослідження, треба підкреслити наступні тенденції, що мали місце в господарській діяльності ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки:

дуже вдалим для підприємства з токи зору фінансового стану та динаміки основних фінансових показників був 2011 рік, однак позитивні тенденції не вдалося зберегти у 2012 році;

підприємство протягом 2010-2012 років було фінансово залежним, нестабільним, однак коефіцієнт Бівера та динаміка його зміни свідчить про низьку імовірність банкрутства;

така ситуація була пов’язана з тим, що активи підприємства формувались за рахунок власного капіталу лише на 14 % 2010 році і на 25 % e 2011-2012 роках, оскільки протягом досліджуваного періоду підприємство залучало довгострокові та краткострокові кредитні кошти, доля яких коливалася від 39 % у 2010 році, до 34 % у 2011 та 36 % у 2012 році, що могло бути пов’язано з намірами власника ПАТ «ЗТР» продати підприємство з використанням схеми оптимізації - кредиту російського ВТБ банка;

в підтвердження цього побічно свідчить проведений аналіз стану та динаміки операційних витрат та використання трудових ресурсів підприємства, за результатами яких зрозуміло, що погіршення основних фінансових показників підприємства пов’язано з зовнішніми чинниками - зниження ціни реалізації готової продукції (товарів, робіт, послуг підприємства) при відсутності такої тенденції на ринку трансформаторобудування. В цьому контексті, враховуючи значний обсяг експорту в загальному обсязі реалізації та «офшорну» юрисдикцію власників підприємства можна говорити про оптимізацію бізнес-процесів в бік зменшення податкового навантаження та передпродажної підготовки активу.

.2 Аналіз інноваційної діяльності підприємства

ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки продовжувало активну роботу по удосконаленню конструкцій трансформаторів, модернiзацiї та розробці нових конструкцій реакторів i систем керування, систем моніторингу трансформаторного обладнання, впровадження нових технологічних процесів, оновлення матеріальних та нематеріальних активів на інноваційній основі.

Розглянемо докладніше інноваційну діяльність ПАТ «ЗТР» останніх років щодо технічного переозброєння на основі даних офіційного сайту підприємства [44] та річної фінансової звітності [47].

Головне, що треба підкреслити - технічне переозброєння і вдосконалення технологій на ПАТ «ЗТР» проходить на системній основі. Для того щоб залишатися лідером технічної думки і технічного досвіду ми йдемо в ногу з часом і впроваджуємо найсучасніші технології та обладнання, що застосовується в трансформаторобудуванні.

У 2010-2012 рр. на ПАТ «ЗТР» провели проекти з поліпшення і модернізації ізоляційного, магнітопроводного, зварювального та обмоточного виробництва.

Ізоляційне виробництво. В рамках інвестиційної програми 2011 року за поліпшення якості деталей ізоляції, посилювання допусків на товщину ізоляційних деталей, скорочення технологічних циклів виготовлення ізоляції, і підвищення продуктивності, впроваджено новий матеріалу для ПАТ «ЗТР» - ламінатний картон. Для впровадження у виробництво даної технології був придбаний розкрійний центр з ЧПУ WNT-750 і обробний центр з ЧПУ ROVER C9.50 виробництва Biesse Group (Італія) і SCM Group spa (Італія). Крім того, придбано поздовжньо-фрезерний верстат Superset XL з системою швидкої зміни інструмента HSK80, що дозволяє виготовляти профільні деталі ізоляції (рейки) з ламінатного картону. Попередня порізка прямокутних заготовок для т-образних рейок виробляється на новому раскройному центрі WNT-750.

В рамках впровадження нових технологій застосовано лабіринтове рух масла в обмотках, для поліпшення умови охолодження обмоток, інвестиційною програмою 2012 проведена закупівля лазерної машини Yueming PN1490. Ця машина дозволила виготовляти прокладки для лабіринтового руху масла, а також деталі ізоляції складної форми з електроізоляційного картону товщиною 0,5 мм. Лазерна машина виконує наскрізну різання матеріалу, намітку ліній, для подальшого згину деталі. Магнітопроводне виробництво.

У рамках інвестиційної програми 2012 року з поліпшення якості виготовлення кістяків, посилювання допусків, скорочення технологічних циклів виготовлення та підвищення продуктивності було впроваджено нове обладнання:

) Складальний стенд KLT 180 KR фірми «Georg». Даний складальний стенд дозволить проводити збірку кістяків VI габариту з максимальною масою - 180 т.

) Для виключення ручної праці і підвищення точності виготовлення пластин дисків шунтуючих реакторів закуповується лінія з виготовлення сегментів дисків шунтуючих реакторів TRKA / M / El 500x500-CAS фірми «Georg».

) Бандажіровочне кільце діаметром 1500 мм для вертикального бандажувальником VBM 1250 фірми «Georg» дозволить виробляти бандажіровку стрижнів кістяків у вертикальному положенні з діаметром стрижня до 1500 мм. Для виконання вертикальної бандажіровкі стрижнів (у тому числі) проводиться закупівля склоленти ISOGLAS F 0710 «ISOVOLTA AG».

Обмотувальні виробництво. На ПАТ «ЗТР» у 2012 році введена в експлуатацію стабілізуюча система для пресування обмоток під постійним тиском в процесі термовакуумной обробки виробництва фірми «Gunter Seibold» Німеччина, що дозволить стабілізувати осьові розміри виготовляються обмоток, підвищити якість опресування і термовакуумной обробки обмоток, поліпшити якість продукції, що випускається продукції. Пресуюча система дозволяє контролювати параметри осьових розмірів кожної з оброблюваних обмоток протягом усього циклу термовакуумной обробки. У 2012 році також реалізовано проект з впровадження обладнання для зняття емалевої ізоляції з транспонованих проводів. Устаткування призначене для виконання випалу обмотувальних транспонованих проводів і являє собою електролізно-водний газовий генератор з пальником - 20000ЕР - італійської фірми «OWELD».

Зважаючи на збільшення обсягів застосування транспонованих проводів в обмотках, у 2012 році заплановано реалізацію проекту з впровадження нових пристосувань виробництва фірми «Gunter Seibold» (Німеччина) для вигину обмотувальних транспонованих проводів в процесі виготовлення обмоток (вигин переходів, вигин кінцевого виведення обмотки).

Зварювальне виробництво. У рамках заходів спрямованих на підвищення ефективності та поліпшення якості виготовлення металоконструкцій баків трансформаторів протягом 2007-2011 років у зварювальному цеху були впроваджені:

Технологія повного виготовлення деталей типу фланець на вертикально токарних верстатах з ЧПК з функцією позаосьовий свердловки і нарізки різьблення.

Технологія виконання плазмового різання з нанесенням розмітки та маркування деталей по керуючим програмами на базі машин термічного різання Suprarex SXE P5500 фірми ESAB.

Технологія гнучкі ребер жорсткості швелерного типу а також виготовлення гнутих дахів і кишень стінок замість вальцьованих на пресі з ЧПУ.

Технологія виконання зварювання на обладнанні з програмним управлінням, що дозволило стабілізувати процес зварювання і як наслідок знизити розбризкування і поліпшити якість зварних з'єднань і зовнішній вигляд шва.

Технологія виконання зварювання з глибоким проплавленням і зворотним формуванням зварного шва, що дозволяє зменшити енергоспоживання, підвищити стабільність процесу і підвищити якість зварних швів.

Технологія автоматичного зварювання під шаром флюсу спареної дугою методом ТВІН (подача двох дротів в одну зварювальну ванну) стінок баків, а також приварювання до них ребер жорсткості.

В даний час у зварювальному цеху закінчується реконструкція малярного відділення, основна мета якої - підвищення пропускної спроможності, нарощування виробничих потужностей, підвищення якості і поліпшення зовнішнього вигляду трансформаторного обладнання. У рамках проекту введені в експлуатацію 4 фарбувально-сушильні камери (ОСК), що забезпечують проведення забарвлення, сушіння й охолодження виробів. Введення в експлуатацію нового фарбоприготувальні відділення дозволяє забезпечити стабільний процес отримання, приготування і роздачі лакофарбових матеріалів на фарбувальний ділянку. Фарбоприготувальні відділення оснащене стелажами для зберігання ЛФМ, електронними вагами для зважування компонентів, пневматичними мішалками, складською технікою (підйомні столи, штабелер, візки, ін.)

Впровадження обладнання для забезпечення вентиляції і повітряного обігріву фарбувального ділянки (повітронагрівачі PBS Clima) дозволило створити необхідні умови для якісного нанесення і формування лакофарбового покриття в зимовий період, поліпшити умови праці.

Для забезпечення стабільної роботи газоспоживаючого обладнання в зварювальному цеху для опалення, а також для технологічного обладнання виконано монтаж внутрішньомайданчикового газопроводу середнього тиску (0,1 МПа). Окрім згаданих вже реалізованих заходів у найближчому майбутньому також заплановані заходи щодо впровадження:

Технології лазерного різання з розміткою і маркуванням листового металопрокату товщиною до 11мм;

Технології комплексної механічної обробки рам роз'ємів верхніх і нижніх частин баків, яка повинна забезпечити якість поверхні ущільнюються канавок нижньої і верхньої рам роз'єму баків;

Автоматизації зачистки деталей від гра та після термічного різання і округлення гострих кромок;

Заходів щодо підвищення автоматизації та роботизації процесу складання і зварювання окремих вузлів металоконструкцій баків та інше;

Технології забарвлення швидковисихаючими матеріалами з використанням обладнання безповітряного розпилення типу XTreme MIX 360, фірми GRACO.

років успішного технічного досвіду і роботи на ринку дають ПАТ «ЗТР» впевненість у реалізації нових цікавих проектів, збереженні технічного лідерства в галузі

Розглянемо кількісні показники, що характеризують придбання ПАТ «ЗТР» основних фондів у 2010-2012 році в таблиці 2.6.

Аналіз показує, що протягом 2010-2012 років основні витрати підприємство спрямовувало на купівлю машин та устаткування від 49 % від загального обсягу інвестицій у 2010 році або 17486 тис.грн в абсолютному виразі, до 57 % або 45719 тис.грн. в 2011 році та 64 % або 244436 тис.грн. у 2012 році. Основні інвестиції ПАТ «ЗТР» спрямовувало на купівлю матеріальних активів від 93 % до 98 % відповідно, але виділялися кошти і на придбання нематеріальних активів, частка яких була незначною та коливалася від 7 % у 2010 році до 2 % у 2012 році, але в абсолютному виразі сума інвестицій зросла з 2602 тис.грн. до 6245 тис.грн.

Таблиця 2.6 - Придбання основних фондів ПАТ «ЗТР» у 2010-2012 році

Треба відмітити, що кожного року кількість інвестованих ПАТ «ЗТР» коштів в абсолютному виразі зростає. Так, якщо капітальні вкладення у 2010 році склали всього 35719 тис.грн., то у 2012 році їх об’єм значно зріс до 380342 тис. грн.. тобто майже в 10 разів в порівнянні з попереднім періодом. Джерелами фінансування інвестицій протягом досліджуваного періоду були як власні кошти підприємства, так і позикові.

Для визначення якості капіталовкладень та долі інноваційних інвестицій, їх цільової спрямованості розглянемо структуру загальних інвестиційних витрат підприємства в таблиці 2.7 в порівнянні з даними таблиці 2.6 щодо інвестування в придбання капітальних активів.

Так, проведений порівняльний аналіз показує, що загальні інвестиційні витрати підприємства значно вищі за суми, витрачені на капітальні інвестиції, тобто придбання готового продукту, що свідчить про створення капітальних інвестицій, в тому числі, самим підприємством з використання власних ресурсів. Основні інвестиційні розходи протягом досліджуваного періоду приходилися на основні засоби виробничого призначення 83-85% від загального об’єму інвестиційних витрат.

Таблиця 2.7 - Загальні інвестиційні витрати ПАТ «ЗТР»

у 2010-2012 роках

З них від 51 % у 2010 році до 73 % у 2012 році спрямовувалося на інвестиції в нові технології та обладнання, оснащення виробництва, що склало 31590 тис. грн., 66900 тис.грн. та 313500 тис. грн. відповідно по досліджуваних роках. Другою за розмірами стаття інвестиційних витрат - відновлення та ремонт виробничих потужностей. Але не обходило свою увагою ПАТ «ЗТР» і розвиток соціальної сфери, поліпшення умов праці, на що було спрямовано 8650 тис. грн. у 2010 році, 19500 тис. грн. у 2011 році та 16700 тис. грн. у 2012 році.

У 2013 підприємством планується підтримувати тенденцію на оновлення виробничих потужностей та інноваційний розвиток підприємства. Так, в на офіційному сайті ПАТ «ЗТР» наголошується, що найбільш вагомими iнвестицiйними проектами цього року стануть iнвестицiї в новi технології та обладнання, оснащення виробництва - 63500 тис. грн., відновлення та ремонт виробничих потужностей - 30500 тис. грн., розвиток соціальної сфери, поліпшення умов праця - 17700 тис. грн. Iнвестицiйна дiяльнiсть підприємства фінансується за рахунок власних коштів.

Розглянемо докладніше структуру витрат на впровадження інновацій на підприємстві та показники інноваційності виробленої продукціі як один з вагоміших результатів інноваційної діяльності ПАТ «ЗТР» у 2010 - 2012 роках в таблиці 2.8.

Аналіз показує, що основні інноваційні витрати підприємство несло щодо придбання обладнання та програмного забезпечення. На придбання науково-дослідних розробок спрямовувалася незначна частка коштів від 1 % до 3 % загального обсягу фінансування. Найбільший обсяг інноваційних витрат ПАТ «ЗТР» приходився на 2010 рік, що і було поштовхом до покращення основних показників господарської діяльності підприємства, які було нами розглянуто вище. В абсолютному виразі інноваційні витрати у 2010 році склали 42120 тис. грн., що призвело до зросту випуску інноваційної продукції підприємством у 2011-2012 роках до 20-21 % з 18 % у відносному значенні до загального обсягу реалізованої продукції або на 338762 тис. грн. у 2011 році порівняно з 2010 роком в абсолютному виразі.

У 2011 році інноваційні розходи були значно нижче і склали 9938 тис. грн., що уповільнило динаміку зросту кількості інноваційної продукції як в абсолютному та і у відносному виразі, а також вплинуло на погіршення показників господарської діяльності підприємства в 2012 році.

Таблиця 2.8 - Витрати на інновації та випуск інноваційної продукції ПАТ «ЗТР»

Таблиця 2.9 - Данні для розрахунку показників для оцінки стану ефективності інноваційної діяльності ПАТ «ЗТР»

В 2012 році спостерігався зріс витрат на інновації до 32339 тис.грн., але цей показник не досяг рівня 2010 року та у зв’язку з запізненням або фактором часу в отриманні кількісного результату від інноваційної діяльності результати та ефективність цих витрат буде зрозуміла по результатах роботи ПАТ «ЗТР» у 2013 році.

Крім того, можна зробити висновок, що підприємство у 2010-2012 було інноваційно-активним, але не відповідає критерію інноваційного підприємства, встановленого Законом України «Про інноваційну діяльність» [52], оскільки обсяг виробленою та реалізованої ПАТ «ЗТР» продукції менше ніж 70 %

Оцінимо ефективність інноваційної діяльності за методикою, запропонованою в роботі Костевко В.І. [53, с. 70-71], яка полягає в обчисленні таких техніко-економічних показників та порівнянні їх в динаміці (Додаток В). Дані для розрахунку за вказаною методикою наведено в таблиці 2.9.

Результати розрахунку показників ефективності інноваційної діяльності ПАТ «ЗТР» наведено в таблиці 2.10.

Таблиця 2.10 - Показники для оцінки стану ефективності інноваційної діяльності ПАТ «ЗТР»

Динаміка розрахованих показників ефективності інноваційної діяльності досліджуваного підприємства підтверджує отримані нами раніше висновки - вона мала тенденцію до зниження у 2012 році порівняно з 2011 роком, що не в останню чергу пов’язано з недостатнім фінансуванням.

.3 Оцінка системи управління підприємством та засад її формування

Для оцінки системи управління ПАТ «ЗТР» та засад її формування розглянемо такі її основні напрями, які впроваджуються підприємством на вимогу сучасним реаліям:

-      екологічний менеджмент;

-        менеджмент у галузі безпеки та охорони здоров’я;

менеджмент якості;

облікова політика, управління активами;

кадровий менеджмент.

Оцінку проведемо за даними з офіційного сайту компанії [44] та річної звітності перед Комісією по цінним паперам та фондовому ринку [47]. Проведена за цими напрямами оцінка дозволить зробити висновки щодо фази або етапу розвитку системи управління досліджуваним підприємством, оскільки, як вже зазначалося в першому розділі роботи, це має важливе значення щодо вибору та ефективного впровадження інноваційних управлінських технологій на основі поступового ускладнення.

Політика ПАТ «ЗТР» у галузі екологічного менеджменту спрямовує діяльність досліджуваного підприємства на збереження сприятливого навколишнього середовища та раціональне використання природних ресурсів. В цьому напрямі відмінні особливості ПАТ «ЗТР» полягають у наступному [44]:

-    дія відповідно до законодавчих актів, нормативів і правил з екологічної безпеки, що діють на Україні;

-        здійснення всього доступного і практично реалізованого комплексу заходів з попередження аварій і їх наслідків, пов'язаних із забрудненням навколишнього середовища;

впровадження системи екологічного менеджменту відповідно до вимог стандарту ISO 14001 постійне її поліпшення;

залучення персоналу до активної участі в роботах з підтримання екологічної безпеки та енергозбереження.

Таким чином, можна відмітити, що політика в галузі екологічного менеджменту ПАТ «ЗТР» є основою для встановлення цілей у сфері екологічного менеджменту та відповідає сучасним світовим вимогам.

Політика ПАТ «ЗТР» у галузі безпеки та охорони здоров'я має такі відмінні особливості [44]:

-    дія відповідно до законодавчих актів, норм і правил з охорони праці, що діють на території Україні;

-        реалізація управлінських і виробничих рішень з урахуванням небезпек і ризиків запланованій діяльності, а також забезпечують запобігання збитку і захворювань;

здійснення періодичного інформування всіх зацікавлених сторін про свою діяльність у галузі безпеки та охорони здоров'я;

впровадження системи менеджменту в галузі безпеки та охорони здоров'я відповідно до вимог стандарту OHSAS 18001 і постійне її вдосконалення;

забезпечення промислової безпеки виробничих об'єктів, зниження небезпек і ризиків за рахунок підвищення надійності технологічного обладнання, забезпечення його безпечної та безаварійної роботи і поліпшення системи менеджменту.

Таким чином, політика підприємства в галузі безпеки та охорони здоров'я є основою для встановлення цілей у галузі безпеки та охорони здоров'я та відповідає сучасним світовим вимогам.

Щодо системи менеджменту якості ПАТ «ЗТР», то треба наголосити, що вона впроваджена і функціонує на підприємстві з 1995 року. Її відповідність стандарту ІСО 9001 версії 2000 року підтверджено міжнародними та національними сертифікаційними організаціями [44]:

-    SGS - у міжнародній системі сертифікації.

-        Російський регістр - в системі ГОСТ Р.

УкрНІІМетСерт - у системі УкрСЕПРО.

Єдина система менеджменту ПАТ «ЗТР» охоплює не тільки процеси, безпосередньо пов'язані з якістю продукції, але всі істотні процеси, включаючи екологічний менеджмент, охорону праці, управління фінансами.

Забезпечення якості на рівні світових стандартів - одне зі стратегічних завдань підприємства, і цілком зрозуміло, чому питань якості ПАТ «ЗТР» приділяє пріоритетну увагу. ПАТ «ЗТР» піддало повної ревізії систему контролю продукції на заводі: при збереженні традиційної системи незалежного технічного контролю, основна відповідальність за контроль якості була перенесена на безпосередніх виконавців. Високий рівень якості досягається не тотальним контролем, а грамотним і відповідальним виконанням роботи.

На ПАТ «ЗТР» створено і постійно вдосконалюється єдина система менеджменту, яка пов'язує між собою всю багатогранну діяльність заводу, націлюючи її на задоволення побажань наших споживачів.

Випробування трансформаторів здійснюються на найсучаснішому обладнанні, рівного якому немає в СНД. Для відповідності світовим стандартам, проводиться повне переозброєння випробувального комплексу ПАТ «ЗТР».

У службах по роботі з замовниками ПАТ «ЗТР» працюють досвідчені технічні фахівці, що забезпечує найвищий рівень обслуговування. Бізнес-процеси ПАТ «ЗТР» спрямовані на підвищення не тільки якості нашої продукції, але і швидкості реагування на запити замовників.

Відносно облікової політики підприємства треба ще раз наголосити, що при складанні фінансової звiтностi за 2012 рiк Товариство перейшло з принципів ПСБУ щодо формування фінансової звітності до застосування міжнародних стандартів [47]. Це підвищує якість підготовки фінансової та управлінської звітності та відкриває для підприємства можливість виходу на зовнішні фінансові ринки з метою залучення більш дешевих фінансових ресурсів, як у вигляді інвестицій, так і у вигляді позик. Це буде сприяти збільшення чистого прибутку ПАТ «ЗТР» за рахунок зниження фінансових витрат, можливостей збільшення обсягів фінансування інноваційної діяльності та благопріятно вплине на імідж підприємства на світовому ринку.

Одною з найбільш важливих складових системи управління підприємством на інноваційних засадах дослідники останнім часом все частіше називають кадровий менеджмент. Оскільки, як вже зазначалося в першому розділі роботи, саме від кваліфікації, мотивації персоналу, психологічного клімату в колективі та побудови професійних та соціальних взаємовідносин на підприємстві залежать і конкурентоспроможність, і економічна безпека, і інноваційність підприємства. Саме тому кадровому менеджменту на підприємстві приділимо найбільшу увагу.

Розуміючи, що якісну високотехнологічну продукцію можуть випускати тільки працівники найвищого професійного рівня, ПАТ «ЗТР» поставило перед собою мету стати кращим роботодавцем регіону та галузі, і створили колектив висококваліфікованих фахівців, професіоналів своєї справи.

Щорічно ПАТ «ЗТР» набирає молодих фахівців. На підприємстві на системній основі відбувається передача досвіду новому поколінню. Більше третини кадрового резерву керівних фахівців ПАТ «ЗТР» - працівники у віці до 30 років. Реальні можливості для професійного розвитку та кар'єрного зростання - це те, чим приваблює ПАТ «ЗТР» молодих і талановитих фахівців.

Працівники ПАТ «Запоріжтрансформатор» за якістю професійної підготовки відповідають тарифно-кваліфікаційним вимогам, їм надається можливість розвиватися і вдосконалюватися. Зі зростанням конкуренції кожен працівник удосконалює свої навички, набуває нових, підвищує свій професійний рівень і опановує суміжними професіями.

Прийняття на себе відповідальності за виконання робіт і завдань є вимогою до професійної компетенції кожного працівника.

Відмінні особливості ПАТ «ЗТР» як роботодавця полягають у наступному [44]:

-    створюємо оптимальні умови для навчання та розвитку персоналу підприємства, вдосконалення їх здібностей і навичок;

-        проводимо навчання усіх прийнятих на підприємство учнів;

для своєчасного і якісного виготовлення трансформаторів ми систематично навчаємо робітників другим (суміжним) професіям, підвищуємо їхню кваліфікацію;

для постійного розвитку і вдосконалення працівників ми впроваджуємо оцінку персоналу у всі служби підприємства;

постійно проводимо роботу з підготовки кадрового резерву;

прагнемо до створення сучасної інноваційної, самонавчальної організації, яка саморозвивається, здатної досягати поставлених перед нею цілей.

Політика в галузі підготовки та розвитку персоналу ПАТ «ЗТР» є основною для встановлення цілей у сфері підготовки та розвитку персоналу, що підтверджують данні річної звітності з цього питання. Так, тільки за 2012 рiк ПАТ «ЗТР» було організовано та проведено 81 тренінг та курс цільового призначення безпосередньо в Товариствi.

Тренінги було проведено за наступними напрямками [44]:

внутрiшнi аудитори систем менеджменту якості;

органiзацiя i управлення виробничими системами i процесами REFA;

ефективне керiвництво;

мотиваційний менеджмент;

ситуаційне лідерство;

управління часом;

мiжфункцiональна взаємодія;

ефективна комунiкацiя;

побудова команди.

Напрями тренінгів свідчать про те, що керівництво підприємства освідомлює важливість і необхідність та приділяє багато уваги сучасним інноваційним управлінським технологіям та їх застосуванню на підприємстві. У зв’язку з цим підприємство витрачає значну кількість коштів на підготовку та навчання управлінського персоналу [44]:

Бiзнес - школа РФК, було проведено навчання за напрямками: технології підбору ефективних тренiнгiв, управлiнська компетентнiсть: конкурентоспроможність бiзнесу i регiону;

ТОВ «Эйч Ар Медiа», проведено навчання за напрямками: управлiння персоналом у виробничих компаніях;

ТОВ «Прем'єр Консалтинг», проведено навчання за напрямками: нове у сферi діловодства i архівної справи України;

ТОВ «Юридична компанія "Корпоративна справа", проведено навчання за напрямками: новий контролюючий орган - Нацiональна комiсiя з цiнних паперiв;

Центр статистичних технологiй, проведено навчання за напрямками: прогнозування i аналiз продажiв на ринку товарiв тривалого користування В2В;

Запорізька торгово-промислова палата, проведено навчання за напрямками: система ключових показників процесів (BSC) i її iнтеграцiя в системi менеджменту пiдприємств, управлiннi ризиками (теорiя i практика впровадження), новi акценти i напрями в сертифікації;

ТОВ «Персонал Груп», проведено навчання за напрямками: коучинг - пiдхiд в управлiннi компанiєю.

Крім того, приділяється багато уваги підвищенню кваліфікації та ознайомлення з інноваційними технічними розробками технічного персоналу, а саме у 2012 році було проведене навчання за напрямами [44]:

ТОВ «Євростандарт», проведено навчання та атестацiя за напрямками: по вiзуально-оптичному методу неруйнiвного контролю згiдно iз стандартом EN 473, по ультразвуковому методу неруйнiвного контролю згiдно iз стандартом EN 473, по капiлярному методу неруйнiвного контролю згiдно iз стандартом EN 473, по вiзуально-оптичному методу неруйнiвного контролю НПАОП, 0.00-6.14-97, по ультразвуковому методу неруйнiвного контролю згiдно iз стандартом НПАОП 0.00-6.14-97;

Подiльська районна органiзацiя товариства «Знання», проведено навчання за напрямками: органiзацiя i проведення виробничого iнструментально -лабораторного контролю за дотриманням нормативiв викидiв;

МУАЦ «Iнституту електрозварювання iм. Е.О. Патона», проведено навчання за напрямками: мiжнародний технолог, пiдтвердження повноважень членiв комiсiй з атестацiї зварювальникiв: фахiвцiв технологiчних служб iз зварювання, представникiв служб контролю, якi вiдповiдають за контроль зварних з'єднань, голiв комiсiй - експертiв УАКС, фахiвцiв з охорони працi - Запорiзький експертно-технiчний центр, проведено навчання за напрямками: безпечна експлуатацiя будiвель споруд i iнженерних мереж;

Український науково-дослiдницький i учбовий центр проблем, стандартизацiї, сертифiкацiї i якостi, проведено навчання за напрямками: перевiрка (калiбрування) засобiв вимiрювальної технiки (температури, тиску i витрати);

Учбово-курсовий комбiнат житлово-комунального господарства, проведено навчання за напрямками: навчання осiб супроводжуючих вантажi автомобiльними дорогами;

ТОВ «Текэксперт», проведено навчання за напрямками: пiдтримка баз даних в Microsoft SQL Server 2008 R2;

ПОГ НМЦ «Проектувальник», проведено навчання за напрямками: пiдготовка до професiйної атестацiї iнженерiв-проектувальникiв;

НКЦ "Євроакадемiя", проведено навчання за напрямками: аудит в лабораторiях по ДСТУ ISO/ IES 17025:2006;

ТОВ «Сiк Трейд», проведено навчання за напрямками: сучасне оснащення лабораторiй паливно-енергетичного комплексу;

Центр промислової екологiї ЗДIА, проведено навчання за напрямками: навчання i перевiрка знань з питань: радiацiйнiй безпецi i контролi при роботi з джерелами iонiзуючого випромiнювання, радiацiйнiй безпецi при контролi металу i металобрухту, контролю вибухобезпечностi металобрухту;

Регулярно провадися і навчання робiтникiв на курсах цiльового призначення, так у 2012 році було проведено навчання за наступними напрямками [44]:

атестацiя зварювальникiв;

допуск до обслуговування сосудiв, що працюють пiд тиском;

допуск до роботи з продуктами розподiлу повiтря;

допуск до газополум'яної обробки металiв i обсл.газоспоживаючих установок;

допуск до виконання робiт з робочої платформи пiдйомника;

допуск до транспорт.i зберiганню балонiв iз стислими, зрiдженими i розчин.газами;

допуск до експлуатацiї вантажопiдйомних кранiв, керованих з пiдлоги;

навчання малярiв роботi на пристрої б\в i комбiнованого розпиляло;

навчання малярiв роботi з установкою модульного типу УТ-м;

допуск до обслуговування вантажопiдйомних кранiв (слесаря-ремонтники);

навчання роботi на легко-плазмовiй установцi Powercut 1600;

навчання роботi на верстатi WNT - 750 R;

навчання роботi з лазерною рулеткою типу Leica Disto D3a;

навчання роботi на столi для зборки сердечникiв тр-ров KLT - 180 KR;

супровiд небезпечних вантажiв; - перевезення небезпечних вантажiв;

право виїзду на залiзничнi колiї;

обслуговування, наповнення, транспортування, ремонт i випробування балонiв iз стислими i зрiдженими газами;

навчання питанням охорони навколишнього i природного середовища.

Для узагальнення проведеного дослідження, визначення проблемних місць та напрямів подальшого розвитку системи управління ПАТ «ЗТР» на інноваційних засадах проведемо оцінювання її сучасного стану за допомогою методу експертного оцінювання, анкетування та бальної оцінки.

Метод експертного оцінювання було реалізовано у формі анкетного опитування (форму анкети наведено у Додатку Г). Питання в анкеті розбито на п’ять блоків (підсистем) та шосту - блок загальної оцінки системи управління в цілому з метою оцінки, як кожного з досліджуваних нами основних функціональних напрямів управління ПАТ «ЗТР», так і всіє системи в цілому. Для кожного з них сформовано п’ять ключових питань, які спираються на розроблену систему сбалансованих показників, що впроваджується на підприємстві, та теоретичні розробки в цій сфері, розглянуті в роботах Мельник Ю.В., Савченко О.С. [42], Котовської І.В. [43].

Для реалізації процедури експертного опитування необхідним є формування групи експертів, які повинні бути наділені такими характеристиками: компетентність, креативність, аналітичність та широта мислення, конструктивність мислення, самокритичність. На нашу думку, для оцінювання системи управління підприємством та її інноваційності, в якості експертів, що відповідають перерахованим характеристикам, може виступати управлінський персонал підприємства. Згідно теорії прогнозування відомо, що в переважній частині випадків оптимальна чисельність експертної групи становить 17 осіб. Крім того, дослідники методології експертних оцінок не рекомендують встановлювати в якості експертів менше 4 осіб [54, с. 110]. Ці вказівки дозволили визначити оптимальну кількість експертів, які прийняли участь в експертному опитуванні.

Всього в якості експертів було залучено 20 осіб. Середній вік експертів - 44 роки. Серед них - 16 чоловіків та 4 жінк4. Їх стаж роботи на керівній посаді склав: до 1 року - 2,1%, 1-3 роки - 9,7%, 3-5 років - 18,5%, 5-10 років - 31,6%, більше 10 років - 38,1%. Всі експерти мають вищу профільну освіту.

Розподіл експертів за досліджуваними нами складовими системи менеджменту (підсистемами) на підприємстві, мав таку структуру опитаних: 3 особи - фахівці в сфері екологічного менеджменту, 3 особи - фазівці у галузі безпеки та охорони здоров’я, 7 осіб - фахівці в сфері менеджменту якості та технічні спеціалісти, 4 особи - фахівці в сфері облікової політики та адміністрування, 3 особи - фахівці в сфері кадрового менеджменту.

Розглянемо результати анкетування та бальної оцінки окремих підсистем та всієї системи управління підприємством в таблиці 2.11.

Таблиця 2.11 - Результати анкетування експертів ПАТ «ЗТР» та результати бальної оцінки підсистем та системи управління підприємством

Таким чином, проведене дослідження показало, що на найвищому рівні на ПАТ «ЗТР» знаходиться підсистема управління якістю - її середній бал склав 4,82. П’ять балів з п’яти можливих отримала тільки підсистема управління кадрами щодо виконання вимог законодавчих актів, норм, правил - її середній бал на другому місці і складає 4,78. Найнижчу оцінку отримала підсистема управління обліком та активами - 3,94 бали. На нашу думку, це пов’язано з недавнім переходом на міжнародні стандарти обліку та фінансової звітності, що при невдалому підході до впровадження нових стандартів, цілком закономірно.

Крім того, треба зауважити, що спостерігається неузгодженість в оцінці системи управління підприємством загалом та її окремих підсистем. Так, середньозважений оціночний бал складає 4,35, а блока загальної оцінки системи управління - 4,04 бали. Це свідчить, по-перше, про суб’єктивний підхід деяких експертів до проведеної оцінки, по-друге, по несбалансованность системи управління, наявність конфліктів, які необхідно усунути. Підсумовуючи проведене дослідження можна оцінити рівень системи управління як середній між третью та четвертою фазою розвитку організації. Тобто, управління процесами внутрішнього розвитку та розвитком зовні - 3 фаза - розвинуто на достатньому рівні, але самоуправління в організації та перехідний процес її в нову якість (у більш якісну структуру або руйнація організації як системи, яка не змогла досягти необхідного ступеню зовнішньої та внутрішньої інтеграції) - 4 фаза ще не досягнута. І це дуже важливий факт для перегляду існуючої системи, оскільки саме на цьому від прийняття тих чи інших управлінських рішень щодо впровадження інноваційних засад управління залежить подальший успішний розвиток підприємства.

Висновки до 2 розділу

Сьогодні ПАТ «Запоріжтрансформатор» - це підприємство, яке можна охарактеризувати за наступними характеристиками:

-      Технічний досвід - більше 65 років;

-        Досвід поставок - 86 країн світу;

Вироблено 1980000 МВА;

Виробнича потужність - 60 000 МВА на рік;

Виробничий максимум - 70 000 МВА досягнутий в 1988 р.;

Площа виробничих площ 230000 кв.м.;

Персонал 4900 осіб;

Конструкторський персонал - 220 осіб;

Сертифікований постачальник для: SIEMENS, AREVA, ALSTOM, IBERDROLA, ABENGOA, MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, ABB, ECOBANA, UNION FENOSA, E.ON, TECHINT, GAMMA POWER, ENKA, MAPNA, POWER GRID CORPORATION OF INDIA;

Виконання вимог будь-яких міжнародних стандартів: GOST, DSTU, IEC, ANSI, BS, IRAM [44].

Основними ринками збуту силових трансформаторів, шунтуючих реакторiв та керованих шунтуючих реакторiв ПАТ «ЗТР» за 2005-2012 роки є: країни СНД (передусiм Україна - 13%, Росiйська Федерацiя - 65 %, iншi країни СНД - 12%); країни Далекого зарубiжжя та Балтiї 10 %: Iндiя, США, Литва та iншi. Основним ринком збуту послуг iз забезпечення сервiсного обслуговування та ремонту є країни СНД - 97 %. Країни Далекого зарубiжжя - 3 %. За даними журнала FORBES в Україні ПАТ «ЗТР» входить в десятку найбільших світових виробників трансформаторного обладнання та займає 4 % глобального ринку цієї продукції.

Узагальнюючи проведене дослідження основних показників, що характерізуть господарську діяльність ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки, треба підкреслити наступні тенденції:

дуже вдалим для підприємства з токи зору фінансового стану та динаміки основних фінансових показників був 2011 рік, однак позитивні тенденції не вдалося зберегти у 2012 році;

підприємство протягом 2010-2012 років було фінансово залежним, нестабільним, однак коефіцієнт Бівера та динаміка його зміни свідчить про низьку імовірність банкрутства;

така ситуація була пов’язана з тим, що активи підприємства формувались за рахунок власного капіталу лише на 14 % 2010 році і на 25 % e 2011-2012 роках, оскільки протягом досліджуваного періоду підприємство залучало довгострокові та кратко строкові кредитні кошти, доля яких коливалася від 39 % у 2010 році, до 34 % у 2011 та 36 % у 2012 році, що могло бути пов’язано з намірами власника ПАТ «ЗТР» продати підприємство з використанням схеми оптимізації - кредиту російського ВТБ банка;

в підтвердження цього побічно свідчить проведений аналіз стану та динаміки операційних витрат та використання трудових ресурсів підприємства, за результатами яких зрозуміло, що погіршення основних фінансових показників підприємства пов’язано з зовнішніми чинниками - зниження ціни реалізації готової продукції (товарів, робіт, послуг підприємства) при відсутності такої тенденції на ринку трансформаторобудування. В цьому контексті, враховуючи значний обсяг експорту в загальному обсязі реалізації та «офшорну» юрисдикцію власників підприємства можна говорити про оптимізацію бізнес-процесів в бік зменшення податкового навантаження та передпродажної підготовки активу.

ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки продовжувало активну роботу по удосконаленню конструкцій трансформаторів, модернiзацiї та розробцi нових конструкцiй реакторiв i систем керування, систем монiторингу трансформаторного обладнання, впровадження нових технологічних процесів, оновлення матеріальних та нематеріальних активів на інноваційній основі. Головне, що треба підкреслити - технічне переозброєння і вдосконалення технологій на ПАТ «ЗТР» проходить на системній основі, для того щоб залишатися лідером технічної думки і технічного досвіду.

Аналіз показує, що основні інноваційні витрати підприємство несло щодо придбання обладнання та програмного забезпечення. На придбання науково-дослідних розробок спрямовувалася незначна частка коштів від 1 % до 3 % загального обсягу фінансування. Найбільший обсяг інноваційних витрат ПАТ «ЗТР» приходився на 2010 рік, що і було поштовхом до покращення основних показників господарської діяльності підприємства, які було нами розглянуто вище. В абсолютному виразі інноваційні витрати у 2010 році склали 42120 тис. грн., що призвело до зросту випуску інноваційної продукції підприємством у 2011-2012 роках до 20-21 % з 18 % у відносному значенні до загального обсягу реалізованої продукції або на 338762 тис. грн. у 2011 році порівняно з 2010 роком в абсолютному виразі.

У 2011 році інноваційні розходи були значно нижче і склали 9938 тис. грн., що уповільнило динаміку зросту кількості інноваційної продукції як в абсолютному та і у відносному виразі, а також вплинуло на погіршення показників господарської діяльності підприємства в 2012 році.

В 2012 році спостерігався зріс витрат на інновації до 32339 тис.грн., але цей показник не досяг рівня 2010 року та у зв’язку з запізненням або фактором часу в отриманні кількісного результату від інноваційної діяльності результати та ефективність цих витрат буде зрозуміла по результатах роботи ПАТ «ЗТР» у 2013 році.

Узагальнюючи проведений аналіз інноваційної діяльності досліджуваного підприємства, можна зробити висновок, що підприємство у 2010-2012 було ііноваційно-активним, але не відповідає критерію інноваційного підприємства, встановленого Законом України «Про інноваційну діяльність», оскільки обсяг виробленою та реалізованої ПАТ «ЗТР» продукції менше ніж 70 %.

Для підсумовуючої оцінки ефективності інноваційної діяльності було використано методику, запропоновану Костевко В.І., яка полягає в обчисленні таких техніко-економічних показників та порівнянні їх в динаміці. Динаміка розрахованих показників ефективності інноваційної діяльності ПАТ «ЗТР» підтвердила отримані нами раніше висновки - ефективність інноваційної діяльності ПАТ «ЗТР» мала тенденцію до зниження у 2012 році порівняно з 2011 роком, що не в останню чергу пов’язано з недостатнім фінансуванням.

Для узагальнення проведеного дослідження, визначення проблемних місць та напрямів подальшого розвитку системи управління ПАТ «ЗТР» на інноваційних засадах було проведемо оцінювання її сучасного стану за допомогою методу експертного оцінювання, анкетування та бальної оцінки.

Метод експертного оцінювання було реалізовано у формі анкетного опитування. Питання в анкеті розбито на п’ять блоків (підсистем) та шосту - блок загальної оцінки системи управління в цілому - з метою оцінки, як кожного з досліджуваних нами основних функціональних напрямів управління ПАТ «ЗТР», так і всіє системи в цілому. Для кожного з них сформовано п’ять ключових питань, які спираються на розроблену систему сбалансованих показників, що впроваджується на підприємстві, та теоретичні розробки в цій сфері.

Всього в якості експертів було залучено 20 осіб. Середній вік експертів - 44 роки. Серед них - 16 чоловіків та 4 жінк4. Їх стаж роботи на керівній посаді склав: до 1 року - 2,1%, 1-3 роки - 9,7%, 3-5 років - 18,5%, 5-10 років - 31,6%, більше 10 років - 38,1%. Всі експерти мають вищу профільну освіту.

Проведене дослідження показало, що на найвищому рівні на ПАТ «ЗТР» знаходиться підсистема управління якістю - її середній бал склав 4,82. П’ять балів з п’яти можливих отримала тільки підсистема управління кадрами щодо виконання вимог законодавчих актів, норм, правил - її середній бал на другому місці і складає 4,78. Найнижчу оцінку отримала підсистема управління обліком та активами - 3,94 бали. На нашу думку, це пов’язано з недавнім переходом на міжнародні стандарти обліку та фінансової звітності, що при невдалому підході до впровадження нових стандартів, цілком закономірно.

Крім того, треба зауважити, що спостерігається неузгодженість в оцінці системи управління підприємством загалом та її окремих підсистем. Так, середньозважений оціночний бал складає 4,35, а блока загальної оцінки системи управління - 4,04 бали. Це свідчить, по-перше, про суб’єктивний підхід деяких експертів до проведеної оцінки, по-друге, по несбалансованность системи управління, наявність конфліктів інтересів, які необхідно усунути. Рівень системи управління можна оцінити як середній між третью та четвертою фазою розвитку організації. Тобто, управління процесами внутрішнього розвитку та розвитком зовні - 3 фаза - розвинуто на достатньому рівні, але самоуправління в організації та перехідний процес її в нову якість (у більш якісну структуру або руйнація організації як системи, яка не змогла досягти необхідного ступеню зовнішньої та внутрішньої інтеграції) - 4 фаза ще не досягнута. І це дуже важливий факт для перегляду існуючої системи, оскільки саме зараз від прийняття тих чи інших управлінських рішень щодо впровадження інноваційних засад управління залежить подальший успішний розвиток підприємства.

3 РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНИХ ЗАСАД УПРАВЛІННЯ НА ПАТ «ЗАПОРІЖТРАСФОРМАТОР»

3.1    Рекомендації щодо впровадження інноваційних засад управління досліджуваним підприємством

Проведене дослідження показало, що ПАТ «ЗТР» активно використовує у процесі формування системи управління підприємством інноваційні управлінські технології, але наявні наступні проблемні питання, які потребують вирішення на засадах системно-цільового та комплексного підходу:

1)    наявність прихованого конфлікту та неузгодженості внутрі системи управління підприємством;

2)    малоефективна спроба впровадження збалансованої системи показників для управління підприємством та прийняття стратегічних рішень у на системно-цільовій основі;

3)      уповільнення показників інноваційного розвитку підприємства та зниження показників використання активів підприємства та ефективності його інноваційної діяльності.

Вирішення вказаних проблем на ПАТ «ЗТР», на нашу думку, можливо завдяки поєднанню таких сучасних підходів:

-      формування системи управління підприємством на засадах інноваційної стратегії наступу;

-        впровадження принципів управління інноваційними конфліктами;

вдосконалення підходів та підвищення ефективності збалансованої системи показників, що впроваджується на підприємстві.

В обґрунтування доцільності формування системи управління підприємством на засадах інноваційної стратегії наступу, необхідно зауважити, що інноваційна стратегія, по своїй суті, є одним із засобів досягнення цілей організації і повинна характеризується новизною, передусім для організації, а часто - і для галузі, ринку, споживачів. Крім того, ПАТ «ЗТР» - є компанію зі світовим іменем, одним з лідерів сучасного трансформаторобудування. Відповідно, ринкова стратегія підприємства, повинна бути стратегією лідера. Цим вимогам як найкраще відповідає стратегія наступу. Вона пов’язана з прагненням фірм досягти ще більш високого рівня технічного та ринкового лідерства шляхом створення і впровадження нових продуктів.

Розробляють її для реалізації загальної стратегії зростання підприємства. Стратегія наступу передбачає тісний зв’язок фірми зі світовими досягненнями науки й технології, наявність наукових доробок, що фінансуються і здійснюються самою фірмою, її здатність швидко реагувати і пристосовуватися до нових технологічних можливостей. Як бачимо, ПАТ «ЗТР» цілком відповідає цим характеристикам.

Особливістю цієї стратегії є активна участь співробітників фірми у створенні та впровадженні інновацій. Дуже рідко інновації «приходять» у фірму із зовнішнього джерела в завершеному вигляді. Тому для реалізації наступальної стратегії важливо мати потужну науково-дослідну та проектно-конструкторську базу, яка могла б не лише створити власні нові продукти, а й вдосконалити вже існуючі. А крім того, як у випадку з ПАТ «ЗТР», треба усунути можливі конфлікти внутрі підприємства щодо впровадження інновацій.

Наступальна стратегія для ПАТ «ЗТР» повинна охопити комплекс заходів, який має окреслювати шляхи виходу на нові позиції і визначати:

умови попиту в майбутньому;

характер внутрішніх елементів організації, необхідний для її розвитку;

нові види продукції, якими має бути доповнена номенклатура продукції підприємства; частку основної продукції серед нових товарів і послуг;

методи запобігання помилкам при вкладеннях капіталу і розробленні нової продукції;

діапазон економічних ресурсів, необхідний для виробництва нових товарів і послуг;

організаційні способи створення нових виробництв: поглинання інших підприємств шляхом їх придбання; злиття з організаціями, що виготовляють потрібні продукти, чи створення нових виробництв власними силами через наукові дослідження і розроблення та реалізацію підприємницьких проектів.

Розроблення інноваційної стратегії для ПАТ «ЗТР» повинно мати на меті визначення перспективних напрямів розвитку підприємства з огляду на його інноваційний потенціал та прогнозовані зміни в зовнішньому середовищі. Вибір найефективніших шляхів і способів реалізації стратегії розвитку здійснюють у процесі тактичного планування інноваційної діяльності, чому може посприяти ефективно працююча збалансована система показників. Основними завданнями ПАТ «ЗТР» в рамках наступальної стратегії повинно стати не просто формування портфеля інноваційних проектів, а відбір тих з них, упровадження яких забезпечить досягнення стратегічних цілей за оптимального використання ресурсних можливостей організації і максимізації майбутніх доходів.

Процес реалізації стратегії повинен передбачати також конкретизацію інноваційних рішень, вибір із можливих альтернатив тих, що забезпечать найбільшу віддачу від упровадження. Важливо врахувати, що інновації мають, з одного боку, усунути слабкі ланки внутрішнього середовища ПАТ «ЗТР», а з іншого - спрямовувати його на використання сприятливих можливостей зовнішнього середовища.

Крім того, ПАТ «ЗТР» повинно «робити ставку» на товар-новацію, з урахуванням, з одного боку, платоспроможності покупців щодо запропонованого нововведення, а з іншого - здатність підприємства налагодити його виробництво. Для цього необхідно провести всебічне вивчення споживачів, умов конкуренції і рівня науково-технічного потенціалу організації, а також з'ясувати очікування споживачів щодо можливих характеристик нового товару. Ці дії повинні стати невід'ємною частиною процесу продуктово-тематичного планування інновацій на ПАТ «ЗТР», оскільки це дасть змогу з більшою точністю визначати напрями інноваційної діяльності, їх виконують різні функціональні служби підприємства, однак узагальнення результатів здійснює інтегрована система маркетинг-менеджменту.

Однак не треба забувати, що будь-які нововведення суперечливі, оскільки, як правило, немає абсолютної впевненості в тому, що вони виявляться виправданими. Іноді відстрочені негативні наслідки нововведення цілком перекривають його позитивний ефект. Тому інновація нерідко виступає як об’єкт конфлікту. З цим стикнулось на практиці і ПАТ «ЗТР».

Інноваційний конфлікт на психологічному рівні можна трактувати як протидію супротивників (опонентів) прихильникам інновації , що супроводжується переживаннями негативних емоцій стосовно один до одного.

Особливості впливу нововведень на взаємини та сприйняття інноваційного конфлікту в трудовому колективі:

) Упровадження будь-яких нововведень є великою мірою не технічним, а соціальним і психологічним процесом.

) Поспішно впроваджувані нововведення викликають більший опір порівняно з нововведеннями, що вводяться поступово.

) Чим сильніші негативні емоції, пережиті опонентами один до одного, тим менш конструктивний характер має конфлікт.

) Консерватор менше нервує в інноваційних конфліктах порівняно з новатором.

) Чим конструктивніша позиція опонента, тим більшою є ймовірність його перемоги в конфлікті.

) Якщо опонентові вдається заручитися підтримкою з боку колег, то ймовірність розв’язання конфлікту на його користь зростає.

) Чим краще членів колективу інформовано про сутність і особливості нововведення, тим менша ймовірність і гострота інноваційних конфліктів

Більшість конфліктів між новаторами й консерваторами (66,4%) відбувається під час здійснення саме управлінських нововведень. Найчастіше (65,1 %) ці конфлікти виникають на стадії впровадження нововведень. Імовірність виникнення конфліктів під час упровадження нововведень їхніми ініціаторами вдвічі вища, ніж у разі впровадження нововведень керівниками колективів. Крім того, як свідчить практика американських копаній близько 90 % усіх банкрутств американських компаній у 70-ті роки було викликано поганою системою управління й невдачами у впровадженні управлінських нововведень. Тому відхилення від управлінських нововведень, їх погана продуманість не такі вже й неістотні, як може здатися на перший погляд [34, с. 40-41]. Практика ПАТ «ЗТР» щодо впровадження збалансованої системи показників на підприємстві підтверджує дані статистичного дослідження.

Опір нововведенням із боку членів трудового колективу, як правило, зумовлено факторами соціально-психологічного характеру, а саме: зміною статусу працівника в організації; можливістю втрати роботи через упровадження нововведення; перебудовою звичних способів діяльності; порушенням стереотипів поведінки; острахом від невизначеності; порушенням сформованих в організації традицій; побоюванням покарання за невдачу та ін. Тому для запобігання виникненню конфліктів керівництву ПАТ «ЗТР» необхідно взяти до уваги наступне. Процес нововведення включає три етапи: підготовчий, основний і заключний.

Підготовчий етап пов’язано з підготовкою свідомості працівників до передбачуваних нововведень. На цьому етапі варто активно проводити навчання й перепідготовку кадрів, вести роз’яснювальну роботу, що включає виступ керівника і провідних спеціалістів на зборах, в особистих бесідах, публікувати відповідні статті в інформаційних листках і газетах.

Основний етап припускає впровадження нововведень. На цьому етапі колектив може зіткнутися з труднощами психологічного характеру. Насамперед це пов’язано з неготовністю частини працівників до майбутніх перетворень. Їхнє невдоволення та дратівливість будуть передаватися іншим, провокуючи деформацію загального психологічного тла. Крім того, можлива відсутність необхідного рівня кваліфікації (професійної підготовки) і брак знань будуть провокувати появу помилок під час упровадження інновацій. Це, у свою чергу, також буде призводити до невдоволення основної маси працівників.

Сприйняття нововведень як далекого, непотрібного, штучно насаджуваного може призвести до зниження економічних показників у роботі, виникнення нервового напруження працівників і, як результат, до серйозних виробничих і міжособистісних конфліктів.

Для пом’якшення негативних наслідків подібних явищ необхідні, крім роз’яснювальної роботи, великий такт і делікатність тих, хто починає ці перетворення. Завжди варто пам’ятати, що будь-яка нова дія викликає протидію. Тому надмірний тиск може мати протилежний результат. Поки людина не відчує сама необхідність пропонованих нововведень, поки вона не сприйме їх як необхідний елемент поліпшення загальної роботи, поки він не зіллється у її свідомості з перспективами, висунутими керівником, навряд чи можна чекати гарних результатів від перетворень.

Керівник повинен ураховувати під час регулювання інноваційних конфліктів наступне:

) Оцінка ефективності нововведення керівником не повинна вироблятися у формі висвітлення винятково позитивних моментів. У цьому випадку його можуть запідозрити в упередженості. Керівник повинен зважити на можливі труднощі й недоліки нововведень. Не можна приховувати від підлеглих негативні моменти, пов’язані з майбутньою інноваційною діяльністю. Твереза, об’єктивна оцінка, надання підлеглим можливості аналізу переваг і недоліків дозволить сформувати у працівників почуття самостійності прийнятого рішення. Задача керівника - направити думки підлеглих у потрібне русло, підкресливши довгострокові перспективи.

) Попереднє, ретельне самостійне осмислення керівником впроваджуваного проекту. Нав’язані йому зверху варіанти нововведень найчастіше виявляються неприйнятними для конкретного колективу. Ретельний самостійний аналіз дозволить уникнути багатьох помилок, пов’язаних із упровадженням нововведень, і навести аргументи на користь таких перетворень, які є більш переконливими для трудового колективу.

) Вчасно забезпечити грамотний підбір кадрів, що буде сприяти полегшенню прийняття членами колективу ідеї нововведення й утіленню її в життя. Варто звернути увагу на необхідність проведення попередньої роботи з тими, хто стане опорою керівника в наміченій роботі. Створення такої групи повинно стати відправною точкою у здійсненні роботи з реорганізації системи управління підприємством (організацією).

) Правильно розподілити ролі в наміченій новаторській роботі. Керівник повинен заздалегідь провести оцінку можливостей підлеглих йому працівників із погляду розподілу між ними функцій із реорганізації. Помилки в цих питаннях можуть мати такі наслідки, що людина, на яку керівник покладав надії й оцінював як свого помічника, може несвідомо провалити свою частину роботи.

) Підвищення рівня власних знань під час проведення підготовчої роботи з упровадження нововведень. Керівник, який лише орієнтовно уявляє особливості проведеної реорганізації, не знайомий з усіма деталями й тонкощами намічених до реалізації організаційно-технічних і економічних нововведень, який не володіє передовим досвідом у цьому напрямі, може бути сприйнятим підлеглими як демагог і прожектор. У цьому випадку завоювати підтримку колективу буде неможливо.

) Необхідне проведення попередньої роботи з вивчення суспільної думки. У цьому велику допомогу можуть надати соціологи та психологи, працівники кадрових служб, керівники підрозділів. Своєчасна діагностика й оцінка настрою і думок підлеглих дозволять відкоригувати деталі й тонкощі наміченої роботи, побачити перспективи та майбутні труднощі, пов’язані із взаєминами в колективі й реакцією працівників на нововведення, що надалі, у процесі їх реалізації, дозволить досягти необхідного ефекту.

Особливим напрямом підготовки до нововведень варто вважати формування загальної установки на необхідність упровадження інновацій. Кожен працівник повинен розуміти, що застійні явища не приводять до успіху, що динаміка в житті підприємства - необхідний елемент його існування.

Крім того, варто використовувати й такі психологічні прийоми в роботі з колективом, як:

-    заохочення новаторів і всебічна їх підтримка;

-        пошук нестандартних шляхів вирішення проблем із залученням працівників колективу;

делегування повноважень для посилення почуття відповідальності й підвищення самосвідомості працівників;

використання демократичного стилю керівника, урахування думки підлеглих, колективне прийняття рішень;

розширення повноважень працівників, надання можливостей для самоконтролю, заохочення ініціативи;

активна участь керівника у справах колективу, що мають не тільки виробничий характер (наприклад, у спільних святкуваннях і поїздках на вихідні дні, спортивних заходах і т. ін.).

Використання викладених підходів до попередження та управління інноваційними конфліктами дозволить не тільки підвищити ефективність інноваційної діяльності підприємства, а і всієї його господарської діяльності, а також ефективно впровадити такий сучасний інструмент стратегічного управління підприємством, як збалансована система показників.

Невдачі підприємства в цьому напрямі були пов’язанні не тільки з неприйняттям інноваційної управлінської технології персоналом підприємства, а ще й тим, що не було враховано такий ключовий моменту: збалансовану систему показників не можна «запозичити» у іншого підприємства - її треба розробляти під власну ієрархіє цілей та бізнес-процеси з у рахуванням всіх особливостей підприємства як об’єкту управління. Тому, нами запропоновано переглянути принципи впровадження на ПАТ «ЗТР» збалансованої системи показників, побудувавши роботу в декілька етапів наступним чином (рисунок 3.1)

Рисунок 3.1 - Етапи вдосконалення збалансованої системи показників на ПАТ «ЗТР» (складено автором)

Створення інформаційного простору є дуже важливим принципом впровадження збалансованої системи показників на ПАТ «ЗТР», оскільки, як показує і зарубіжний, і вітчизняний досвід, це допоможе, з одного боку, змусити працівників, що привикли до певного стилю і принципу ведення справ, пристосуватися до нового підходу створення вартості, а з іншого, і самим керівникам вчасно усвідомити, які саме зміни внести в систему показників, і зуміти донести це до працівників.

Вона повинна зайняти в системі управління ПАТ «ЗТР» наступне місце (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2- Місце збалансованої системи показників в системі управління ПАТ «ЗТР» (складено автором на основі [42, с. 197]

Створення єдиного взаємоузгодженого інформаційного простору - це дуже важлива функція, яку повинна виконувати збалансована система показників на ПАТ «ЗТР». Оскільки сьогодні на підприємстві все «підпорядковується» в основному на рівні двох слів: «контроль якості» і «відсутність дефектів». Щоб захистити клієнтів від неякісної продукції, як показав аналіз, розробляються серйозні заходи з перевірки та тестування виробленою продукції.

Основна проблема при такому підході, як вказує Дeмінг (Deming), полягає в тому, що справжні причини браку ніколи неможливо виявити, і при цьому завжди буде зберігатися деяка неефективність в результаті відбракування. Демінг зазначив, що на кожному етапі виробництва можуть виникати невеликі відхилення, причини яких необхідно ідентифікувати і фіксувати. Якщо останнє представляється можливим, значить, існує шлях до скорочення кількості бракованої продукції і необмеженого підвищення якості. Щоб домогтися такого прогресу, необхідно об'єднати всі бізнес-процеси в єдину систему з ланцюжком зворотного зв'язку, що і повинна ефективно робити фактично грамотно розроблена збалансована система показників на промисловому підприємстві.

Дані зворотного зв'язку будуть опрацьовуватися менеджерами з метою виявлення причин відхилень процесів, де часто виникають помилки. І потім піде прийняття відповідних заходів щодо зміни набору цих процесів. Як і в системі повного контролю якості, збалансована система показників підтримує зворотний зв'язок між внутрішніми бізнес-процесами і зовнішніми результатами, але крім того, в ній ще існує ще одне кільце зворотного зв'язку, що об'єднує результати бізнес-стратегій. Таким чином, в збалансованій системі показників виникає двоконтурне кільце зворотного зв'язку, яке і повинно формувати єдиний взаємоузгоджений інформаційний простір.

Сьогодні існує багато моделей та підходів до розробки збалансованих систем показників, які можуть бути використані ПАТ «ЗТР» як базові. Але, на нашу думку, ПАТ «ЗТР» з огляду обґрунтованих вище принципів більше підійде модель J.I.Case, розробником якої виступає ДжАйКейс Група. Вона поєднує в собі фінансові та не фінансові показники, а основною її метою є досягнення та підтримка статусу виробника світового рівня на основі дослідження якості та сервісного обслуговування, тривалості виробничого процесу та витрат.

Для розробки ключових показників, на нашу думку, доцільно використати на ПАТ «ЗТР» підхід, заснований на розроблені стратегічних карт.

Стратегічна карта досить простий і наочний спосіб відбиття стратегії організації, її цілей і напрямків розвитку (рисунок 3.3). Але це не тільки вдалий спосіб ілюстрування стратегії, але й сильний інструмент комунікації даної стратегії співробітниками.

Рисунок 3.3 - Модель побудови стратегічної карти для підприємства

Для підприємства доцільно встановити 15-20 показників, для окремих підрозділів - близько 7-10, для одного співробітника - не більше 5-ти. Більшість підприємств у першому варіанті системи збалансованих показників залишають спочатку біля 30 показників. Проте їх кількість в процесі вдосконалення збалансованої системи показників можна буде скоротити. Головне, щоб показників у кожній перспективі було приблизно однакова кількість.

Треба також зауважити, що впровадження сформованих інноваційних засад управління ПАТ «ЗТР» на сучасному перехідному етапі організаційного розвитку підприємства (від 3 фази до 4 фази) є дуже важливим кроком, оскільки узагальнення досвіду інших підприємств [42, с. 198] показує, що збалансована система показників приносить найбільшу користь, коли організація проходить через етап трансформації.

3.2    Розрахунок ефективності запропонованих рекомендацій

Менеджери компаній різних країн світу, відмічають, що впровадження збалансованої системи показників на підприємстві допомагає значно покращити показники роботи, удосконалити систему управління і домогтися нових результатів. Збалансована система оцінки допомогла їм значно збільшити дохід підприємства - одним підприємствам вдалося домогтися збільшення дохідної частини на кілька відсотків від колишніх показників, іншим вдалося помножити цей показник у кілька разів. Підвищення доходу в підсумку відбилося на успішності підприємства, дозволило збільшити заробітну плату співробітникам, зміцнити свої позиції на ринку і посилити власний авторитет. Та приблизно третина компаній так само відзначає, що впровадження збалансованої системи показників відбилося і на немонетарній сфері, але допомогло поліпшити становище компанії в очах її акціонерів, і стала своєрідним гарантом стабільного і надійного майбутнього.

Таким чином, вигоди від вдосконалення та використання збалансованої системи показників на ПАТ «ЗТР» многопланові та багатогранні. Основні з них полягають у наступному:

-    глибоке розуміння бізнесу у всіх взаємозв’язках внутрішніх та зовнішніх процесів;

-        стратегічна спрямованість бізнес-активності всіх підрозділів та співробітників;

збільшення темпів досягнення стратегічних цілей;

цілеспрямований зосереджений розподіл всіх ресурсів;

оцінка ефективності управлінських рішень в рамках стратегії компанії;

розуміння співробітниками стратегічних цілей компанії та своїх персональних задач по їх досягненню;

покращення взаємодій співробітників та підрозділів;

отримання ключової бізнес-інформації в узагальненому систематизованому виді , доступному для розуміння;

персональна відповідальність керівного складу та рядових співробітників за виконання закріплених за ними показниками;

підвищення мотивації співробітників за рахунок чіткості персональних цілей та задач.

Разом з тим, ефективність впровадження будь-якої збалансованої напряму залежить як від правильного визначення Ключових показників ефективності (KPI) згідно розробленої корпоративної стратегічної карти, так і від можливостей їх подальшого використання. Розробимо спрощену стратегічну корпоративну карту для ПАТ «ЗТР» в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 - Корпоративна стратегічна карта збалансованої системи показників для ПАТ «ЗТР» (складено автором)

Розрахуємо економічний ефект від впровадження розроблених рекомендацій.

Як показує досвід інших компаній досягненя перших результатів від впровадження збалансованої системи показників можливо через 3-9 місяців з моменту початку її повної експлуатації. Таким чином, для розрахунку економічного ефекту від вдосконалення та впровадження збалансованої системи показників на умовах співставності отриманих результатів, зробимо декілька примушень:

) збалансовану систему показників на розроблених нами концептуальних основах було успішно впроваджено в роботу ПАТ «ЗТР» з 01.01.2012 року;

) перші результати було отримано через 9 місяців після впровадження;

) відповідно за 2012 рік (прогноз) було досягнуто такі цілі:

зріст чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) на 5 % або на 197391 тис. грн.;

збільшення валового прибутку (з урахування ефекту операційного левериджу) на 7,24 % або 114582 тис. грн.;

зріст чистого прибутку складе відповідно 7,31 % або 84755 тис.грн.;

скорочення втрат від браку на 15 %.

Додаткових витрат на вдосконалення та впровадження збалансованої системи показників на ПАТ «ЗТР» не буде, оскільки цей процес вже було закладено в бюджет підприємства у 2012 році, але неефективно реалізовано. На основі зроблених припущень розрахуємо прогнозні показники Звіту про фінансові результати підприємства в таблиці 3.2. При його складанні врахуємо, що зріст обсягів реалізації готової продукції призведе до фактично пропорційного зросту витрат на збут. Собівартість реалізованої продукції буде зростати нижчими темпами ніж обсяги реалізації готової продукції за рахунок перерозподілу умовно-постійних витрат підприємства на більший обсяг виробленої та реалізованої продукції.

Таблиця 3.2 - Звіт про фінансові результати ПАТ «ЗТР» за 2012 рік з урахуванням впровадження розроблених рекомендацій

Таким чином, враховуючи отримані результати, можна скласти прогнозний баланс підприємства за 2012 рік з урахуванням ефекту від впровадження запропонованих рекомендацій та в порівнянні з показниками фактичного балансу за 2012 рік (таблиця 3.3).

Таблиця 3.3 - Прогнозний баланс ПАТ «ЗТР» за 2012 рік з урахуванням впровадження розроблених рекомендацій

За рахунок збільшення чистого прибутку ПАТ «ЗТР» зросте значення власного капіталу підприємства і, відповідно, валюти балансу. Крім того, в пасиві балансу незначно зросте показник кредиторської заборгованості, оскільки фінансова політика підприємства орієнтована на використання товарного кредиту.

В активі отримання додаткового прибутку та збільшення обсягів виробництва збільшить кількість грошових коштів на рахунках підприємства, а також незначно вартість виробничих запасів, оскільки трансформаторне виробництво дуже матеріалоємне, та незавершеного виробництва, оскільки виробничий цикл достатньо великий, дебіторської заборгованості. Складання прогнозної фінансової звітності дозволяє перерахувати та порівняти з базисними показники використання активів підприємства, прибутку та рентабельності (таблиця 3.4).

Таблиця 3.4 - Показники ділової активності ПАТ «ЗТР» за 2012 рік з урахуванням впровадження розроблених рекомендацій

Таким чином, як показує розрахунок, в результаті впровадження розроблених рекомендацій покращаться всі фінансові показники, що характеризують ділову активність підприємства: рентабельність господарських операцій та ефективність використання активів підприємства. Так, рентабельність продажів зросте з 35,68 % до 36,57 %, але рівня 2011 37,07% (Додаток Б) року він не досягне. Таку саму динаміку показує рентабельність витрат основної діяльності та рентабельність власного капіталу: зріст з 66,86 % до 69,28 % та з 97,45 % до 123 %, відповідно. А показники рентабельності активів та рентабельності оборотних активів зростуть та навіть перевищать показники 2011 року.

В результаті впровадження запропонованих рекомендацій значно покращаться показники оборотності запасів, дебіторської та кредиторської заборгованості, скоротитися тривалість операційного циклу підприємства зі 119,35 до 88,60 днів.

Однак, треба ще раз зауважити, що ефективне впровадження збалансованої системи показників впливає не тільки на фінансові показники підприємства, які можна оцінити кількісно, а і на якісні: покращення ділового іміджу, підвищення задоволення клієнтів, закріплення лікуючих позицій та інше.

Висновки до 3 розділу

Проведене дослідження показало, що ПАТ «ЗТР» активно використовує у процесі формування системи управління підприємством інноваційні управлінські технології, але наявні наступні проблемні питання, які потребують вирішення на засадах системно-цільового та комплексного підходу:

-      наявність прихованого конфлікту та неузгодженості внутрі системи управління підприємством;

-      малоефективна спроба впровадження збалансованої системи показників для управління підприємством та прийняття стратегічних рішень у на системно-цільовій основі;

-        уповільнення показників інноваційного розвитку підприємства та зниження показників використання активів підприємства та ефективності його інноваційної діяльності.

Вирішення вказаних проблем на ПАТ «ЗТР», на нашу думку, можливо завдяки поєднанню таких сучасних підходів:

-      формування системи управління підприємством на засадах інноваційної стратегії наступу;

-        впровадження принципів управління інноваційними конфліктами;

вдосконалення підходів та підвищення ефективності збалансованої системи показників, що впроваджується на підприємстві.

В обґрунтування доцільності формування системи управління підприємством на засадах інноваційної стратегії наступу, необхідно зауважити, що інноваційна стратегія, по своїй суті, є одним із засобів досягнення цілей організації і повинна характеризується новизною, передусім для організації, а часто - і для галузі, ринку, споживачів. Крім того, ПАТ «ЗТР» - є компанію зі світовим іменем, одним з лідерів сучасного трансформаторобудування. Відповідно, ринкова стратегія підприємства, повинна бути стратегією лідера. Цим вимогам як найкраще відповідає стратегія наступу. Вона пов’язана з прагненням фірм досягти ще більш високого рівня технічного та ринкового лідерства шляхом створення і впровадження нових продуктів.

Однак не треба забувати, що будь-які нововведення суперечливі, оскільки, як правило, немає абсолютної впевненості в тому, що вони виявляться виправданими. Іноді відстрочені негативні наслідки нововведення цілком перекривають його позитивний ефект. Тому інновація нерідко виступає як об’єкт конфлікту. З цим стикнулось на практиці і ПАТ «ЗТР».

Більшість конфліктів між новаторами й консерваторами (66,4%) відбувається під час здійснення саме управлінських нововведень. Як свідчить практика американських копаній близько 90 % усіх банкрутств американських компаній у 70-ті роки було викликано поганою системою управління й невдачами у впровадженні управлінських нововведень. Тому відхилення від управлінських нововведень, їх погана продуманість не такі вже й неістотні, як може здатися на перший. Практика ПАТ «ЗТР» щодо впровадження збалансованої системи показників на підприємстві підтверджує дані статистичного дослідження.

Опір нововведенням із боку членів трудового колективу, як правило, зумовлено факторами соціально-психологічного характеру, а саме: зміною статусу працівника в організації; можливістю втрати роботи через упровадження нововведення; перебудовою звичних способів діяльності; порушенням стереотипів поведінки; острахом від невизначеності; порушенням сформованих в організації традицій; побоюванням покарання за невдачу та ін. Тому для запобігання виникненню конфліктів керівництву ПАТ «ЗТР» необхідно організувати ефективне інформаційне забезпечення процесу впровадження управлінських технологій.

Невдачі підприємства у впроваджені збалансованої системи показників були пов’язанні не тільки з несприйняттям інноваційної управлінської технології персоналом підприємства, а ще й тим, що не було враховано такий ключовий моменту: збалансовану систему показників не можна «запозичити» у іншого підприємства - її треба розробляти під власну ієрархіє цілей та бізнес-процеси з у рахуванням всіх особливостей підприємства як об’єкту управління. Тому, нами запропоновано переглянути принципи впровадження на ПАТ «ЗТР» збалансованої системи показників.

Розрахуємо економічний ефект від впровадження розроблених рекомендацій. Як показує досвід інших компаній досягнення перших результатів від впровадження збалансованої системи показників можливо через 3-9 місяців з моменту початку її повної експлуатації. Таким чином, для розрахунку економічного ефекту від вдосконалення та впровадження збалансованої системи показників на умовах співставності отриманих результатів, зробимо декілька придушень:

) збалансовану систему показників на розроблених нами концептуальних основах було успішно впроваджено в роботу ПАТ «ЗТР» з 01.01.2012 року;

) перші результати було отримано через 9 місяців після впровадження;

) відповідно за 2012 рік (прогноз) було досягнуто такі цілі:

зріст чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) на 5 % або на 197391 тис. грн.;

збільшення валового прибутку (з урахування ефекту операційного левериджу) на 7,24 % або 114582 тис. грн.;

зріст чистого прибутку складе відповідно 7,31 % або 84755 тис.грн.;

скорочення втрат від браку на 15 %.

Додаткових витрат на вдосконалення та впровадження збалансованої системи показників на ПАТ «ЗТР» не буде, оскільки цей процес вже було закладено в бюджет підприємства у 2012 році, але неефективно реалізовано.

4      
ОХОРОНА ПРАЦІ НА ПАТ «ЗАПОРІЖТРАНСФОРМАТОР»

.1 Аналіз потенційно небезпечних та шкідливих чинників, що впливають на працівника планового відділу ПАТ «ЗТР»

В приміщенні планового відділу на людину можуть негативно впливати наступні чинники:

) підвищена або знижена температура повітря;

) підвищена або знижена вологість повітря;

) недостатня освітленість робочого місця;

) небезпека ураження електричним струмом;

) підвищений рівень шуму;

) статистичне навантаження;

) динамічне навантаження;

) гіподинамія;

) нервово-психічне перевантаження.

Основними шкідливими чинниками в праці економістів, фінансистів та інших є тривала багатогодинна (8 годин і більше) праця в одноманітному напруженому положенні, малою руховою активністю при значних локальних динамічних навантаженнях [1, с. 114].

До системи раціональної організації праці належать необхідні гігієнічні умови повітряного середовища, тому повинні дотримуватися такі вимоги:

- оптимальна температура повітря - + 18 - 22 оС;

оптимальна відносна вологість - 50-70%;

швидкість руху повітря не більше 0,2 м/с

Відхилення цих чинників негативно відображається на продуктивності парці робітника. При надто високих та надто низьких температурах знижується увага, холодне та перезволожене повітря призводить до швидкого переохолодження організму, а сухе повітря викликає сухість слизових оболонок і шкіри. Тому варто ретельно стежити за змінами у повітряному середовищі кабінету. Таким чином, аналіз шкідливих і небезпечних факторів дозволяє зробити висновок, що варто ретельно стежити за умовами праці в відділі. Існує багато шкідливих факторів, які можуть призвести до виникнення захворювання робітників [2, с. 202].

Оцінити кількісно рівень травматизму за рік на підприємстві з середньосписковою чисельністю людей Р=1200. Чисельність нещасних випадків за рік складає n=15. Число днів недієспроможності по закритих лікарняних листах врахованих нещасних випадків складає D=120 днів.

Кількисний рівень використовується при статистичному методі дослідження виробничого травматизму. Зазвичай розраховуються коефіцієнти частоти, важкості травматизму, виробничих втрат, які порівнюються за деякі періоди часу.

Розрахуємо коефіцієнт частоти травматизму, який показує число нещасних випадків, що припадають на 1000 чоловік працюючих:

, (4.1)

де n - число нещасних випадків за період часу;- середньооблікове число працюючих на підприємстві за той же період.

Підставимо числові значення в формулу:

=12,5

Розрахуємо коефіцієнт важкості травматизму, який показує число днів недієспособності на один нещасний випадок по формулі:

, (4.2)

де D - кількість днів недієспроможності по закритих лікарняним листам врахованих нещасних випадків за період часу.

.

Розрахуємо коефіцієнт виробничих втрат, який являє собою множення коефіцієнта частоти та важкості травматизму:

(4.3)

4.2 Ергономіка робочого місця

Людина, сидячи за робочим столом може охопити лише визначений робочий простір, обмежений відстанню його витягнутих рук. Цей простір називають максимальною робочою сферою досяжності, і складає воно 65-70 см у довжину (при витягнутих уперед руках) і 150-160 см у ширину (при розведених у сторони руках). Виходячи з цих вимірів, конструюються в даний час стандартні письмові столи для більшості службовців - 750 х 1500 мм. Столи з більшою поверхнею (до 1000 х 2000 мм) призначаються для керівників, які проводять наради з одним - трьома відвідувачами, що розташовуються за цим же столом.

Якщо в одному кабінеті розташовано два робочі місця, то між ними повинен бути прохід шириною не менше 100 см.

Кабінет рекомендується поділяти на три функціональні зони: робочу, нарад і відпочинку. Кожній з них повинна відповідати обстановка. У набір меблів робочої зони входять: двотумбовий стіл, підйомно-поворотне крісло, шафа для книг чи кабінетна стінка, стіл-приставка, бокс для документів, технічні засоби, які використовуються в процесі роботи. Бажано, щоб: письмовий стіл розташовувався перпендикулярно до вікна; світло з вікна падало ліворуч; письмовий стіл і крісло були вилучені від джерела тепла; вхідні двері знаходилися в полі зору. Меблі і технічні засоби треба розташовувати так, щоб можна було, не встаючи, дістати якнайбільше предметів [3, с.72].

Зона нарад у залежності від площі кабінету і звичайної чисельності учасників сполучається з робочою чи створюється як самостійна. У першому випадку стіл для нарад установлюється перпендикулярно до робочого столу, а з кожної його бічної сторони встановлюють не більше чотирьох стільців. У другому випадку в зоні нарад розмішають стіл для нарад, стільці для учасників, крісло для головуючого.

Зону відпочинку рекомендується розташовувати в частині кабінету, протилежній робочій зоні. її обладнують кріслами для відпочинку, журнальним столиком, телевізором, локальним освітленням. Меблі і все устаткування кабінету можуть бути різної конструкції, розмірів, форми і кольору. Але вони повинні відповідати санітарним нормам, розміщатися з урахуванням взаємозв'язків з підлеглими, послідовності робіт, що виконуються, бути підібраними зі смаком, забезпечувати комфортні умови праці, виключати втрати часу, зв'язані з нераціональним переміщенням. Елементи обстановки кабінету повинні відповідати антропометричним даним менеджера і співробітників. Площа на одне робоче місце становить не менше ніж 6,0 , а об’єм - не менше ніж 20,0 . Оптимальною висотою робочої поверхні столу вважається: при зрості до 160 см - 70 см, від 161 до 170 - 72, від 171 до 180 - 75, понад 180 - 78 см. Оптимальна висота сидіння в стільців і крісел складає: при зрості 161 - 170 см-45 см, 170- 180 - 47, понад 180 -49см.

Крісло повинне мати підйомно-поворотний механізм, напівтверду спинку і поручні. Поверхня меблів повинна бути твердою і гладкою. Матеріал покриття не повинен давати відблисків.

Робочі місця можуть бути оснащені засобами адміністративного зв'язку і сигналізації, складання, копіювання, збереження і пошуку текстових документів, виконання креслярських робіт і відображення аудіовізуальної інформації, обчислювальної техніки, іншими технічними засобами і пристроями, настільною оргтехнікою і канцелярськими пристосуваннями [1, с. 205].

Найважливішим елементом устаткування робочого місця є засоби адміністративного зв'язку і сигналізації. До них відносяться телефонна апаратура, візуальні й акустичні засоби пошуку і виклику. Сучасне телефонне устаткування, крім традиційного телефонного апарату, може містити ряд спеціальних пристосувань - автовідповідач, телефонний підсилювач, концентратори, автонабирач номера та ін.

До засобів складання і копіювання текстових документів відносяться комп'ютер, диктофон, машини й автомати, що пишуть. На друкарських машинах і автоматах робітники, як правило, безпосередньо не працюють, але трапляються виключення.

Робоча поза сидячи викликає мінімальне стомлення. Раціональне планування робочого місця передбачає чіткий порядок і постійність розміщення предметів, засобів праці і документації. Те, що потрібен для виконання робіт частіше, розташоване в зоні легкої досяжності робочого простору. Поза працюючого, виходячи з вимог ергономіки, має бути наступною (рисунок 4.1).

Рисунок 4.1 - Основне робоче положення в роботі з ПК

Зони досяжності рук в горизонтальній площині (рисунок 4.2):

а - зона максимальної досяжності;

б - зона досяжності пальців при витягнутій руці;

Рисунок 4.2 - Зони досяжності рук в горизонтальній площині

в - зона легкої досяжності долоні;

г - оптимальний простір для грубої ручної роботи;

д - оптимальний простір для тонкої ручної роботи.

Тобто стопи ніг мають опиратися на підлогу або підставку. Більша частина стегна має бути розміщена під прямим кутом. Тулуб має опиратися на поперекову ділянку. Під час писання обидва передпліччя злегка опираються у стіл. Очі розташовані паралельно до краю стола на відстані від предметів праці 25-30 см. Тулуб розташований на відстані 3 см від стола [4, с. 102-103].

Довготривале сидіння, по 6-8 годин в одній і тій же позі з нахиленою головою є також негативним з точки зору здоров’я працівника фактором. Відомо, що у момент посиленої розумової праці коло обіг крові мозку збільшується у 8-10 разів і навіть більше. Все це прискорює втому.

При втомі й ослабленні тонусу шийних м’язів голова опускається, утруднюється праця очей, згинається хребет, зменшується екскурсія ребер, знижується об’єм повітря, який вдихає людина. Протягом тривалого сидіння за робочим столом у нижніх частинах легенів, в органах черевної порожнини і в нижніх кінцівках спостерігається застій крові.

Розглянемо оптимальне розміщення предметів праці і документації в зонах досяжності рук:

Дисплей розміщується в зоні а (в центрі);

Клавіатура - в зоні г/д;

Системний блок розміщується в зоні б (зліва);

Принтер знаходиться в зоні а (справа);

Документація - в зоні легкої досяжності долоні - в (зліва) - література і документація, необхідна при роботі; у висувних ящиках столу - література, невживана постійно [4, с. 115-120].

При проектуванні письмового столу слід враховувати наступне:

1)      висота столу повинна бути вибраний з урахуванням можливості сидіти вільно, в зручній позі, при необхідності спираючись на підлокітники;

2)      нижня частина столу повинна бути сконструйований так, щоб програміст міг зручно сидіти, не був вимушений підтискати ноги;

)        поверхня столу повинна володіти властивостями, що виключають появу відблисків в полі зору програміста;

)        конструкція столу повинна передбачати наявність висувних ящиків (не менше 3 для зберігання документації, лістингів, канцелярських обладнань, особистих речей).

Висота робочої поверхні рекомендується в межах 680-760 мм. Висота робочої поверхні, на яку встановлюється клавіатура, повинна бути 650 мм.

Велике значення надається характеристикам робочого крісла. Так, рекомендується висота сидіння над рівнем підлоги повинна бути в межах 420-550 мм Поверхня сидіння рекомендується робити м'якою, передній край закруглюючим, а кут нахилу спинки робочого крісла - регульованим.

Необхідно передбачати при проектуванні можливість різного розміщення документів: збоку від відеотерміналу, між монітором і клавіатурою і т.п. Крім того, у випадках, коли відео термінал має низьку якість зображення, наприклад помітні мигтіння, відстань від очей до екрану роблять більше (близько 700 мм), ніж відстань від ока до документа (300-450 мм). Взагалі при високій якості зображення на відео терміналі відстань від очей користувача до екрану, документа і клавіатури може бути рівною [5, с. 388].

Положення екрану визначається:

- відстанню прочитування (0.60 + 0.10 м);

кутом прочитування, напрямом погляду на 20 нижче горизонталі до центру екрану, причому екран перпендикулярний цьому напряму.

Повинна передбачатися можливість регулювання екрану:

- по висоті +3 см;

по нахилу від 10 до 20 щодо вертикалі;

в лівому і правому напрямах.

Зоровий комфорт підкоряється двом основним вимогам:

- чіткості на екрані, клавіатурі і в документах;

освітленості і рівномірності яскравості між навколишніми умовами і різними ділянками робочого місця.

Таким чином можна зробити висновок,що варто уважно стежити за ергономікою робочого місця. Не правильне розташування робочого місця та предметів необхідних для комфортної роботи може призвести до швидкої втоми робітника та до виникнення захворювань [5, с. 395].

4.3 Виробнича санітарія

Об’ємно-планувальні рішення будівель та приміщень для роботи з візуальними дисплейними терміналами (ВДТ) мають відповідати вимогам ДСанПіН 3.3.2.007-98.

Якщо робітник на своєму робочому місці приймає відвідувачів і своїх працівників з службових і особистих питань, одержує і передає конфіденційну інформацію, проводить наради і бесіди, то він повинен, як правило, займати окреме приміщення (кабінет чи офіс). Під кабінет рекомендуються кімнати прямокутної форми зі співвідношенням сторін від 1:1 до 1:1,5 (не більш 1:2), із природним освітленням. Мінімальна висота кімнати - 3,25 м, а мінімальна ширина - 2,5 м.

Площа кабінету визначається функціями менеджера, його положенням і може коливатися в межах від 12 до 40 м.

Інтер'єр - це архітектурне і художнє оформлення внутрішніх приміщень будинку. Головна вимога до оформлення інтер'єру робочого місця - це об'ємно-просторова єдність усіх його складових: планування й архітектурно-будівельного оформлення кімнати, робочих меблів, устаткування, іншого оснащення. Повинні враховуватися не тільки функціональні й ергономічні, але й психофізіологічні та естетичні вимоги.

Для інтер'єру важливе фарбування, оскільки існує визначена залежність між колірним оформленням середовища і зоровим стомленням. Фарбування службових приміщень виконує три функції:

1) фізіологічну,

) психологічну,

) естетичну.

З урахуванням фізіологічної функції елементи інтер'єру потрібно фарбувати в такі кольори, що мають найбільший коефіцієнт відображення світла.

Знання психологічної функції кольору дозволяє знижувати несприятливі впливи навколишнього середовища на працю.

З огляду на всі три функції фарбування елементів інтер'єру, стіни в кабінетах менеджерів рекомендується оклеювати шпалерою чи фарбувати в кольори, що сприятливо впливають на нервову систему: ясно-зелений, світло-бежевий, ясно-жовтий, колір слонової кістки чи голубий. Стелю краще фарбувати у світлі тони.

Забезпечення сприятливих кліматичних умов праці. Праця, пов'язана з передачею і переробкою великих масивів текстової, цифрової й графічної інформації, вимагає особливого режиму висвітлення. Заданими закордонних дослідників, за допомогою органів зору працівники управління одержують 83% інформації, тоді як через слух - 11%, запах - 3,5%, дотик - 15%.

Раціональна освітленість робочого місця знижує стомлюваність і підвищує продуктивність праці.

Фізіологічним особливостям праці найбільшою мірою відповідає природне освітлення. Тому бажано, щоб кабінети менеджерів мали максимальну площу віконних прорізів. При орієнтації вікон на південну сторону на вікнах повинні бути світлорозсіюючі штори чи жалюзі [6, с. 243-247].

Застосовуючи штучне освітлення, варто враховувати такі вимоги:

-         достатність освітлення за рівнем і рівномірністю;

-        правильний набір джерел;

раціональний розподіл світла в приміщенні;

відсутність прямих променів і відбитих відблисків;

поєднання загальних і місцевих джерел світла.

Більш зручним вважається освітлення з використанням люмінесцентних ламп, їхнє світло близьке за спектром до сонячного. При їхньому використанні збільшується гострота зору, знижується стомлюваність, поліпшується настрій.

При однаковій з лампами накалювання витраті електроенергії вони забезпечують збільшення освітленості в 2-2,5 рази, що робить їх економічно вигідними. Але є й недоліки: миготіння, тріск стартерів.

Як джерела місцевого освітлення рекомендується застосовувати пересувні лампи, що повертаються, на гнучкому шлангу чи на спеціальних шарнірах. Потужність ламп повинна бути не менш 60 Вт. М'яке, несліпуче світло повинно падати на робоче місце ліворуч.

При виконанні робіт категорії високої зорової точності (найменший розмір об'єкту розрізнення 0,3 - 0,5мм) величина коефіцієнта природного освітлення (КЕО) повинна бути не нижчою 1,5%, а при зоровій роботі середньої точності (якнайменший розмір об'єкту розрізнення 0,5 - 1,0 мм) КЕО повинен бути не нижчим 1,0%. У якості джерела штучного освітлення звичайно використовуються люмінесцентні лампи типа ЛБ, або ДРЛ, які попарно об'єднуються в світильники, які повинні розташовуватися рівномірно над робочими поверхнями.

Вимоги до освітленості в приміщеннях, де встановлені комп'ютери, наступні: при виконанні зорових робіт високої точності загальна освітленість повинна складати 300лк, а комбінована - 750лк; аналогічні вимоги при виконанні робіт середньої точності - 200 і 300лк відповідно [7, с.207-210]..

Несприятливий вплив на роботу роблять шумові перешкоди. Нормальними умовами праці вважаються такі, при яких рівень шуму не перевищує 50 децибел. Джерелами шуму на робочих місцях, особливо якщо вони знаходяться в загальних приміщеннях, можуть бути:

-      робота устаткування в сусідніх виробничих підрозділах,

-        робота управлінської техніки,

процес обробки документів,

пересування стільців,

розмови,

ляскіт дверей,

зайві ходіння співробітників і відвідувачів,

телефонні розмови.

Самопочуття, а виходить, і ефективність його роботи багато в чому визначаються повітрообміном і температурно-вологим режимом на робочому місці. По силі впливу на продуктивність праці працівників розумової праці ці фактори стоять на другому місці після світлового режиму.

Робота людей у закритому приміщенні призводить до зниження вмісту кисню. Це викликає погіршення хімічного складу крові, що викликає сонливість, різко знижує продуктивність розумової праці. Тому потрібно забезпечувати провітрювання приміщень. Повітря повинне бути чистим. Неприпустимі протяги. Необхідно з'ясувати також, наскільки надійно забезпечена ізоляція адміністративних приміщень від виробничих ділянок і технологічних процесів з несприятливими умовами праці - загазованістю, високим вмістом у повітрі хімічних речовин.

Спільне одночасне регулювання повітрообміну, вологості повітря і його температури являє собою кондиціонування. Воно набуває особливого значення в літню пору при підвищеній температурі, коли різко знижується працездатність. Розрахунки й дослідження показали ефективність установки кондиціонерів в адміністративних приміщеннях, незважаючи на їхню значну вартість і збільшення витрат на електроенергію.

Значення напруженості електростатичного поля на робочих місцях ВДТ (як у зоні екрана дисплея, так і на поверхнях обладнання, клавіатури, друкувального пристрою) мають не перевищувати гранично допустимих за ГОСТ 12.1.045-84, СН 1757-77 [5, с. 118-120].

На електронно-променевій трубці кінескопа є потенціал близько 20 000 вольт (в 100 разів вище напруги в мережі). Цей потенціал створюється між екраном дисплея і обличчям оператора, і розганяє порошинки, що осіли на екран, до величезних швидкостей. І ці порошинки, як кулі, врізаються в шкіру того, хто сидить перед екраном.

Є наступні способи боротьби з цим явищем.

Зниження кількості пилу в приміщенні. Зокрема, в комп'ютерних класах украй небажане вживання крейди, оскільки крейда поступово переходить з дошки на обличчя дітей шляхом розгону статичними полями. Зверніть увагу - хороший комп'ютерний клас обладнаний маркерною дошкою, кондиціонером і пиловловлювачем, а іноді «Люстрою Чижевського». Ці пристрої знижують кількість пилу в приміщенні, а «Люстра Чижевського» ще і пригнічує статичні поля.

Значення напруженості електромагнітних полів на робочих місцях з ВДТ мають відповідати нормативним значенням (ГДР № 3206-85, ГДР № 4131-86, СН № 5802-91, ГОСТ 12.1.006-84). Їх дія порівнянна з радіацією, але, на щастя, вони дуже швидко зменшуються з відстанню, елементарно екрануються і управляються. Основне їх джерело - відхилююча електромагнітна система кінескопа. В сучасних моніторах все випромінювання відводиться вгору і часткове назад. Вперед не випромінюється нічого. Тому приміщеннях комп’ютерну техніку розставляють уздовж стін так, щоб люди не могли знаходитися біля їх задніх стінок. А ось нахилятися над монітором, щоб подивитися на нього зверху, не рекомендується.

Низькочастотні електромагнітні поля. Низькочастотні електромагнітні випромінювання дотепер не вважалися шкідливими, оскільки від комп'ютера вони нижче, ніж, скажімо, від електричної праски [3, с. 56].

Допустимі значення параметрів неіонізуючих електромагнітних випромінювань від монітора комп'ютера представлені в таблиці 4.1.

Максимальний рівень рентгенівського випромінювання на робочому місці оператора комп'ютера звичайно не перевищує 10мкбэр/год, а інтенсивність ультрафіолетового і інфрачервоного випромінювань від екрану монітора лежить в межах 100мВт/м2.

Таблиця 4.1 - Допустимі значення параметрів неіонізуючих електромагнітних випромінювань

Для зниження дії цих видів випромінювання рекомендується застосовувати монітори із зниженим рівнем випромінювання (MPR-II, TCO-92, TCO-99, TCO-03), а також дотримувати регламентовані режими праці і відпочинку.

Інтенсивність потоків інфрачервоного випромінювання має не перевищувати допустимих значень, відповідно до ДСН 3.3.6.042-99.

Інтенсивність потоків ультрафіолетового випромінювання не повинна перевищувати допустимих значень, відповідно до СН 4557-88.

Потужність експозиційної дози рентгенівського випромінювання на відстані 0,05 м від екрана та корпуса відеотермінала при будь-яких положеннях регулювальних пристоїв не повинна перевищувати 0,1 мбер/год (100 мкР/год.) .

Поява функціональних зрушень і зниження працездатності часто викликаються зміною газового складу повітря у приміщенні, зокрема підвищенням вмісту вуглекислоти, що вимагає систематичного вентилювання.

У приміщеннях з ВДТ слід щоденно робити вологе прибирання.

Приміщення з ВДТ мають бути оснащені аптечками першої медичної допомоги [6, с. 385-387].

4.4 Електробезпека

Приміщення планового відділу можна віднести до 1 класу - без підвищеної небезпеки ураження струмом (сухе, безпилове, з нормальною температурою повітря і малим числом заземлених приладів). Основними причинами поразки працівника електричним струмом на робочому місці можуть бути:

- дотик до металевих апарату, які можуть опинитися під напругою в результаті пошкодження ізоляції;

наслідок кроку в зону протікання струму;

невиправні електроприлади;

порушення правил роботи з електроприладами;

невиправна електропроводка;

заборонене використання електричних приладів, таких як електричні плити, чайники, обігрівачі.

Технічні засоби захисту від ураження електричним струмом поділяють на колективні та індивідуальні засоби, які попереджують доторкання до елементів електромережі, що перебуває під напругою, і засоби, які забезпечують від ураження, якщо доторкання все ж таки відбулося.

Основними заходами запобігання ураження електричним струмом є:

-      Ізоляція струмопровідних частин;

-        Вирівнювання потенціалів.

Основними організаційними заходами запобігання ураження електричним струмом є інструктаж і навчання безпечним методам праці, перевірка знань правил безпеки та інструкцій відповідно до виконуваної роботи [7, с. 112-116].

4.5 Пожежна безпека

Будівлю, в якій знаходиться відділ, по вибуховій і пожежній небезпеці можна віднести до приміщення категорії Д, оскільки в кабінеті є горючі (книги, документи, меблі) і важкоспалимі речі (різне офісне обладнання), які при взаємодії з вогнем можуть горіти без вибуху. За конструктивними характеристиками будівлю можна віднести до будівель з несучими та огороджувальними конструкціями з природних або штучних кам'яних матеріалів, бетону або залізобетону, де для перекриттів допускається використання дерев'яних конструкцій, захищених штукатуркою або важко горючими листовими, а також плитковими матеріалами. Отже, ступінь вогнестійкості будівлі можна визначити як третю (III) [2, с. 198].

Причинами виникнення пожежі в відділі можуть бути:

несправності електропроводки, розеток і вимикачів, які можуть призвести до короткого замикання або пробою ізоляції;

використання пошкоджених (несправних) електроприладів;

використання в приміщенні електронагрівальних приладів з відкритими нагрівальними елементами;

виникнення пожежі внаслідок попадання блискавки в будинок;

загоряння будівлі внаслідок зовнішніх впливів;

неакуратне поводження з вогнем та недотримання заходів пожежної безпеки;

невиконання вимог нормативних документів по питаннях пожежної безпеки.

Для гасіння пожеж в відділі використовується порошковий вогнегасник ОП-5 та ручний пожежний інструмент - гаки, ломи, сокири, відра, лопати, ножиці для різання металу. Інструмент розміщується на видному і доступному місці на стендах та щитах [1, с. 100-101].

Для швидкого виявлення та повідомлення про місце виникнення пожежі в відділі є автоматична пожежна сигналізація АДС (автоматичний димовий сповіщувач) і автоматична система пожежогасіння. Для зв'язку використовують телефон, радіотелефон, радіо чи інші засоби першої зв'язку, що знаходяться у розпорядженні підприємства.

Необхідними заходами для запобігання пожежі є своєчасний ремонт електроприладів, якісне виправлення поломок, не використання несправних електроприладів, протипожежний інструктаж, на якому працівники ознайомлюються з правилами протипожежної безпеки та використання первинних засобів пожежогасіння.

Особливу увагу необхідно приділяти евакуації людей з приміщень. Евакуація проводиться по заздалегідь спланованих шляхах. Схеми евакуації розташовані в доступних для погляду людини місцях [4, с. 211-212].

У цій частині дипломної роботи було проведено аналіз охорони праці на підприємстві. Виходячи з результатів аналізу ми бачимо, що на підприємстві дотримуються правил з охорони праці. У кабінетах присутні вогнегасники, схеми евакуації в наслідок небезпечних ситуацій, кабінет обладнаний протипожежною сигналізацією. Також у кабінетах немає невиправних приладів та неізольованої електропроводки. В кабінеті є всі умови для комфортної праці робітників.

ВИСНОВКИ

В рамках дипломного дослідження в першому розділі для розуміння, в чому саме полягає принцип управління промисловим підприємством на інноваційних засадах, а також керуючись тим, що визначення і термінології є досить важливим для будь-якої теорії (адже визначення, терміни, положення в основі будь-яких міркувань, логічних побудов можуть вплинути на їхній остаточний результат) нами було розглянуто сутність терміну «інновація».

Як вітчизняній, так і світовій літературі властива багатогранність поглядів на сутність поняття «інновація». Узагальнюючи існуючі точки зору, під інноваціями пропонуємо розуміти зміни у всіх сферах життєдіяльності підприємства: виробничою, маркетинговою, фінансовою, організаційною, соціальною за допомогою впровадження, освоєння і використання нових або вдосконалених рішень, заснованих на науково-технічних досягненнях, з метою задоволення постійно зростаючих потреб суспільства і підвищення конкурентоспроможності самого підприємства.

Дане визначення містить, на наш погляд, ряд важливих уточнень. По-перше, воно передбачає зміни в різних сферах діяльності підприємства, а не лише оновлення виробничих процесів. По-друге, у пропонованому визначенні вказана мета інновації - задоволення запитів споживачів і зростання конкурентоспроможності самого підприємства, тоді як у більшості дефініцій мета цього процесу, результату або зміни не формулюється. По-третє, у визначенні чітко сформульований суб'єкт, що здійснює інновацію, яким в даному випадку є підприємство.

Під впливом парадигми інноваційного розвитку суспільства змінюються підходи до системи управління підприємством. Вона тим більше зазнає перетворень, якщо керівники підприємства свідомо розвивають його інноваційну функцію з метою підвищення конкурентоспроможності. З огляду на це, на сучасному етапі економічного розвитку суспільства, не аби якої актуальності набуває формування системи управління підприємством на інноваційних засадах або системи інноваційного управління підприємством.

Як показало дослідження, система інноваційного управління підприємством повинна базуватися на впровадження управлінських інновацій та бути спрямована на формування ефективної політики нововведень, що дозволяє йому функціонувати, уникаючи кризових ситуацій, і займати лідируючі позиції у своїй галузі. При цьому під терміном «управлінська інновація» розуміють нову систему організації і управління, або нову управлінську технологію, або новий бізнес-процес. У багатьох випадках нововведення створюється завдяки реформування (перепроектування, реінжиніринг) існуючих управлінських систем, технологій, процесів.

Управлінські нововведення можна розділити на вимушені та ініціативні. Першу категорію нововведень можна назвати нормативними, оскільки підприємства мають їх здійснювати відповідно до норм законодавства. Другу категорію нововведень можна назвати інноваційними.

При формуванні інноваційних засад управління промисловим підприємством необхідно також враховувати, що у динаміці функціонування кожної організації проявляються декілька фаз її розвитку. УУ зв’язку з цим при виборі та впровадженні управлінської технології врахування аспекту розвитку підприємства повинно відбуватися у поступовому ускладненні технологій в процесі його діяльності.

Під інноваційною управлінською технологією слід розуміти новостворений або вдосконалений алгоритм змін для отримання певних конкурентних переваг. Для фірм і підприємств, які розрізняються за чисельністю, організаційно-правовою формою, організацією технологічного процесу, можуть бути ефективні різні типи сучасних управлінських технологій. Залежно від конкретного набору засобів розрізняють декілька основних управлінських технологій: управління за цілями; управління за результатами; управління на базі потреб й інтересів; управління на базі активізації діяльності персоналу; управління у виняткових випадках; управління шляхом постійних перевірок і вказівок; управління на базі «штучного інтелекту».

Проведене дослідження показало, що загальний рівень застосування інноваційних управлінських технологій українськими підприємствами залишається порівняно низьким. За оцінками зарубіжних експертів найпоширенішими технологіями управління визнаються стратегічне планування (88%), система управління взаємодією з клієнтами (84 %), бенчмаркінг (81%). Для вітчизняних підприємств перша в рейтингу популярності - концепція бюджетування (68%), в той час як стратегічне планування (67%) - на другому місці. Це є підтвердженням надмірного фокусування менеджерів українських компаній на проблемах переважно тактичного характеру.

Привертає увагу занадто низький рівень впровадження в українську управлінську практику таких інноваційних управлінських технологій, як збалансована система показників (BSC) - 8%, реінжиніринг бізнес-процесів - 28 %, бенчмаркінг - 30% та сценарне планування - 30%. Слід відмітити, що для впровадження подібних управлінських технологій на українських підприємствах поки що не створено необхідних передумов. Зокрема, тільки 49% респондентів визнають, що на їх підприємствах формулюються місія і візія, 38% респондентів запроваджують принципи процесноорієнтованого управління.

Ця ситуація пояснюється, з одного боку, складними макроекономічними умовами останніх кризових років, в яких більшість вітчизняних підприємств намагаються вижити та зберегти мінімальні економічні досягнення, набуті у передкризовий період. З іншого боку, слід визнати стратегічну недалекоглядність вітчизняного менеджменту, переважання цілей фінансового характеру, слабку адаптивність до змін, недовіру до нових форм і методів мислення

Однією з популярніших інноваційних технологій сьогодні є збалансована система показників. Передумовою її виникнення було прагнення керівництва зарубіжних компаній посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних груп: акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати подібну багатовекторну політику управління бізнесом, необхідно мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, добре збалансовану систему стратегічного вимірювання..

Збалансована система показників - це система стратегічного управління організацією на підставі вимірювання та оцінки ефективності її діяльності за набором показників, підібраних таким чином, щоб врахувати всі суттєві (з точки зору стратегії) аспекти діяльності організації (фінансові, маркетингові, виробничі і т. ін.). Основним її призначенням є забезпечення функції збору, систематизації та аналізу інформації, яка необхідна для: прийняття стратегічних рішень, доведення цієї стратегії до кожного працівника організації, забезпечення моніторингу та зворотного зв’язку з метою відстеження й продукування організаційних ініціатив у структурних підрозділах.

Сьогодні ПАТ «Запоріжтрансформатор» - це підприємство, яке можна охарактеризувати за наступними характеристиками:

-      Технічний досвід - більше 65 років;

-        Досвід поставок - 86 країн світу;

Вироблено 1980000 МВА;

Виробнича потужність - 60 000 МВА на рік;

Виробничий максимум - 70 000 МВА досягнутий в 1988 р.;

Площа виробничих площ 230000 кв.м.;

Персонал 4900 осіб;

Конструкторський персонал - 220 осіб;

Сертифікований постачальник для: SIEMENS, AREVA, ALSTOM, IBERDROLA, ABENGOA, MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES, ABB, ECOBANA, UNION FENOSA, E.ON, TECHINT, GAMMA POWER, ENKA, MAPNA, POWER GRID CORPORATION OF INDIA;

Виконання вимог будь-яких міжнародних стандартів: GOST, DSTU, IEC, ANSI, BS, IRAM [44].

Основними ринками збуту силових трансформаторів, шунтуючих реакторiв та керованих шунтуючих реакторiв ПАТ «ЗТР» за 2005-2012 роки є: країни СНД (передусiм Україна - 13%, Росiйська Федерацiя - 65 %, iншi країни СНД - 12%); країни Далекого зарубiжжя та Балтiї 10 %: Iндiя, США, Литва та iншi. Основним ринком збуту послуг iз забезпечення сервiсного обслуговування та ремонту є країни СНД - 97 %. Країни Далекого зарубiжжя - 3 %. За даними журнала FORBES в Україні ПАТ «ЗТР» входить в десятку найбільших світових виробників трансформаторного обладнання та займає 4 % глобального ринку цієї продукції.

Узагальнюючи проведене дослідження основних показників, що характерізуть господарську діяльність ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки, треба підкреслити наступні тенденції:

дуже вдалим для підприємства з токи зору фінансового стану та динаміки основних фінансових показників був 2011 рік, однак позитивні тенденції не вдалося зберегти у 2012 році;

підприємство протягом 2010-2012 років було фінансово залежним, нестабільним, однак коефіцієнт Бівера та динаміка його зміни свідчить про низьку імовірність банкрутства;

така ситуація була пов’язана з тим, що активи підприємства формувались за рахунок власного капіталу лише на 14 % 2010 році і на 25 % e 2011-2012 роках, оскільки протягом досліджуваного періоду підприємство залучало довгострокові та кратко строкові кредитні кошти, доля яких коливалася від 39 % у 2010 році, до 34 % у 2011 та 36 % у 2012 році, що могло бути пов’язано з намірами власника ПАТ «ЗТР» продати підприємство з використанням схеми оптимізації - кредиту російського ВТБ банка;

в підтвердження цього побічно свідчить проведений аналіз стану та динаміки операційних витрат та використання трудових ресурсів підприємства, за результатами яких зрозуміло, що погіршення основних фінансових показників підприємства пов’язано з зовнішніми чинниками - зниження ціни реалізації готової продукції (товарів, робіт, послуг підприємства) при відсутності такої тенденції на ринку трансформаторобудування. В цьому контексті, враховуючи значний обсяг експорту в загальному обсязі реалізації та «офшорну» юрисдикцію власників підприємства можна говорити про оптимізацію бізнес-процесів в бік зменшення податкового навантаження та передпродажної підготовки активу.

ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки продовжувало активну роботу по удосконаленню конструкцій трансформаторів, модернiзацiї та розробцi нових конструкцiй реакторiв i систем керування, систем монiторингу трансформаторного обладнання, впровадження нових технологічних процесів, оновлення матеріальних та нематеріальних активів на інноваційній основі. Головне, що треба підкреслити - технічне переозброєння і вдосконалення технологій на ПАТ «ЗТР» проходить на системній основі, для того щоб залишатися лідером технічної думки і технічного досвіду.

Аналіз показує, що основні інноваційні витрати підприємство несло щодо придбання обладнання та програмного забезпечення. На придбання науково-дослідних розробок спрямовувалася незначна частка коштів від 1 % до 3 % загального обсягу фінансування. Найбільший обсяг інноваційних витрат ПАТ «ЗТР» приходився на 2010 рік, що і було поштовхом до покращення основних показників господарської діяльності підприємства, які було нами розглянуто вище. В абсолютному виразі інноваційні витрати у 2010 році склали 42120 тис. грн., що призвело до зросту випуску інноваційної продукції підприємством у 2011-2012 роках до 20-21 % з 18 % у відносному значенні до загального обсягу реалізованої продукції або на 338762 тис. грн. у 2011 році порівняно з 2010 роком в абсолютному виразі.

У 2011 році інноваційні розходи були значно нижче і склали 9938 тис. грн., що уповільнило динаміку зросту кількості інноваційної продукції як в абсолютному та і у відносному виразі, а також вплинуло на погіршення показників господарської діяльності підприємства в 2012 році.

В 2012 році спостерігався зріс витрат на інновації до 32339 тис.грн., але цей показник не досяг рівня 2010 року та у зв’язку з запізненням або фактором часу в отриманні кількісного результату від інноваційної діяльності результати та ефективність цих витрат буде зрозуміла по результатах роботи ПАТ «ЗТР» у 2013 році.

Узагальнюючи проведений аналіз інноваційної діяльності досліджуваного підприємства, можна зробити висновок, що підприємство у 2010-2012 було ііноваційно-активним, але не відповідає критерію інноваційного підприємства, встановленого Законом України «Про інноваційну діяльність», оскільки обсяг виробленою та реалізованої ПАТ «ЗТР» продукції менше ніж 70 %.

Для підсумовуючої оцінки ефективності інноваційної діяльності було використано методику, запропоновану Костевко В.І., яка полягає в обчисленні таких техніко-економічних показників та порівнянні їх в динаміці. Динаміка розрахованих показників ефективності інноваційної діяльності ПАТ «ЗТР» підтвердила отримані нами раніше висновки - ефективність інноваційної діяльності ПАТ «ЗТР» мала тенденцію до зниження у 2012 році порівняно з 2011 роком, що не в останню чергу пов’язано з недостатнім фінансуванням.

Для узагальнення проведеного дослідження, визначення проблемних місць та напрямів подальшого розвитку системи управління ПАТ «ЗТР» на інноваційних засадах було проведемо оцінювання її сучасного стану за допомогою методу експертного оцінювання, анкетування та бальної оцінки.

Метод експертного оцінювання було реалізовано у формі анкетного опитування. Питання в анкеті розбито на п’ять блоків (підсистем) та шосту - блок загальної оцінки системи управління в цілому - з метою оцінки, як кожного з досліджуваних нами основних функціональних напрямів управління ПАТ «ЗТР», так і всіє системи в цілому. Для кожного з них сформовано п’ять ключових питань, які спираються на розроблену систему сбалансованих показників, що впроваджується на підприємстві, та теоретичні розробки в цій сфері.

Всього в якості експертів було залучено 20 осіб. Середній вік експертів - 44 роки. Серед них - 16 чоловіків та 4 жінк4. Їх стаж роботи на керівній посаді склав: до 1 року - 2,1%, 1-3 роки - 9,7%, 3-5 років - 18,5%, 5-10 років - 31,6%, більше 10 років - 38,1%. Всі експерти мають вищу профільну освіту.

Проведене дослідження показало, що на найвищому рівні на ПАТ «ЗТР» знаходиться підсистема управління якістю - її середній бал склав 4,82. П’ять балів з п’яти можливих отримала тільки підсистема управління кадрами щодо виконання вимог законодавчих актів, норм, правил - її середній бал на другому місці і складає 4,78. Найнижчу оцінку отримала підсистема управління обліком та активами - 3,94 бали. На нашу думку, це пов’язано з недавнім переходом на міжнародні стандарти обліку та фінансової звітності, що при невдалому підході до впровадження нових стандартів, цілком закономірно.

Крім того, треба зауважити, що спостерігається неузгодженість в оцінці системи управління підприємством загалом та її окремих підсистем. Так, середньозважений оціночний бал складає 4,35, а блока загальної оцінки системи управління - 4,04 бали. Це свідчить, по-перше, про суб’єктивний підхід деяких експертів до проведеної оцінки, по-друге, по несбалансованность системи управління, наявність конфліктів інтересів, які необхідно усунути. Рівень системи управління можна оцінити як середній між третью та четвертою фазою розвитку організації. Тобто, управління процесами внутрішнього розвитку та розвитком зовні - 3 фаза - розвинуто на достатньому рівні, але самоуправління в організації та перехідний процес її в нову якість (у більш якісну структуру або руйнація організації як системи, яка не змогла досягти необхідного ступеню зовнішньої та внутрішньої інтеграції) - 4 фаза ще не досягнута. І це дуже важливий факт для перегляду існуючої системи, оскільки саме зараз від прийняття тих чи інших управлінських рішень щодо впровадження інноваційних засад управління залежить подальший успішний розвиток підприємства.

Проведене дослідження показало, що ПАТ «ЗТР» активно використовує у процесі фомувння системи управління підприємством інноваційні управлінські технології, але наявні наступні проблемні питання, які потребуть вирішення на засадах системно-цільового та комплексного підходу:

-      наявність прихованого конфлікту та неузгодженості внутрі системи управління підприємством;

-      малоефективна спроба впровадження збалансированої системи показників для управління підприємством та прийняття стратегічних рішень у на системно-цільовій основі;

-        уповільнення показників інноваційного розвитку підприємства та зниження показників використання активів підприємства та ефективності його інноваційної діяльності.

Вирішення вказаних проблем на ПАТ «ЗТР», на нашу думку, можливо завдяки поєднанню таких сучасних підходів:

-      формування системи управління підприємством на засадах інноваційної стратегії наступу;

-        впровадження принципів управління інноваційними конфліктами;

вдосконалення підходів та підвищення ефективності збалансованої системи показників, що впроваджується на підприємстві.

В обґрунтування доцільності формування системи управління підприємством на засадах інноваційної стратегії наступу, необхідно зауважити, що інноваційна стратегія, по своїй суті, є одним із засобів досягнення цілей організації і повинна характеризується новизною, передусім для організації, а часто - і для галузі, ринку, споживачів. Крім того, ПАТ «ЗТР» - є компанію зі світовим іменем, одним з лідерів сучасного трансформаторобудування. Відповідно, ринкова стратегія підприємства, повинна бути стратегією лідера. Цим вимогам як найкращє відповідає стратегія наступу. Вона пов’язана з прагненням фірм досягти ще більш високого рівня технічного та ринкового лідерства шляхом створення і впровадження нових продуктів.

Однак не треба забувати, що будь-які нововведення суперечливі, оскільки, як правило, немає абсолютної впевненості в тому, що вони виявляться виправданими. Іноді відстрочені негативні наслідки нововведення цілком перекривають його позитивний ефект. Тому інновація нерідко виступає як об’єкт конфлікту. З цим стикнулось на практиці і ПАТ «ЗТР».

Більшість конфліктів між новаторами й консерваторами (66,4%) відбувається під час здійснення саме управлінських нововведень. Як свідчить практика американських копаній близько 90 % усіх банкрутств американських компаній у 70-ті роки було викликано поганою системою управління й невдачами у впровадженні управлінських нововведень. Тому відхилення від управлінських нововведень, їх погана продуманість не такі вже й неістотні, як може здатися на перший. Практика ПАТ «ЗТР» щодо впровадження збалансованої системи показників на підприємстві підтверджує дані статистичного дослідження.

Опір нововведенням із боку членів трудового колективу, як правило, зумовлено факторами соціально-психологічного характеру, а саме: зміною статусу працівника в організації; можливістю втрати роботи через упровадження нововведення; перебудовою звичних способів діяльності; порушенням стереотипів поведінки; острахом від невизначеності; порушенням сформованих в організації традицій; побоюванням покарання за невдачу та ін. Тому для запобігання виникненню конфліктів керівництву ПАТ «ЗТР» необхідно організувати ефективне інформаційне забезпечення процесу впровадження управлінських технологій.

Невдачі підприємства у впроваджені збалансованої системи показників були повязанні не тільки з несприйняттям інноваційної управлінської технології персоналом підприємства, а ще й тим, що не було враховано такий ключовий момента: збалансовану систему показників не можна «запозичити» у іншого підприємства - її треба розробляти під власну ієрархіє цілей та бізнес-процеси з у рахуванням всіх особливостей підприємства як об’єкту управління. Тому, нами запропоновано переглянути принципи впровадження на ПАТ «ЗТР» збалансованої системи показників.

Розрахуємо економічний ефект від впровадження розроблених рекомендацій. Як показує досвід інших компаній доягненя перших результатів від впровадження збалансованої системи показників можливо через 3-9 місяців з моменту початку її повної експлуатації. Таким чином, для розрахунку економічного ефекту від вдосконалення та впровадження збалансованої системи показників на умовах співставності отриманих результатів, зробимо декілька припушень:

) збалансовану систему показників на розроблених нами концептуальних основах було успішно впроваджено в роботу ПАТ «ЗТР» з 01.01.2012 року;

) перші результати було отримано через 9 місяців після впровадження;

) відповідно за 2012 рік (прогноз) було досягнуто такі цілі:

зріст чистого доходу (виручки) від реалізації проукції (товарів, робіт, послуг) на 5 % або на 197391 тис. грн.;

збільшення валового прибутку (з урахування ефекту операційного левериджу) на 7,24 % або 114582 тис. грн.;

зріст чистого прибутку складе відповідно 7,31 % або 84755 тис.грн.;

скорочення втрат від браку на 15 %.

Додаткових витрат на вдосконалення та впровадження збалансованої системи показників на ПАТ «ЗТР» не буде, оскільки цей процес вже було закладено в бюджет підприємства у 2012 році, але неефективно реалізовано.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

.     Глухова С. Сучасні підходи до визначення сутності інновації [Текст] / С. Глухова // Економічний аналіз : Збірник наукових праць. - Тернопіль : ДВНЗ ТНЕУ, 2008. - Вип. 3(19). - С. 82-84.

2.      Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент [Текст] : [навчальний посібник] / Н.В. Краснокутська. - К. : ДВНЗ КНЕУ, 2003. - 504 с.

.        Захарченко В.І. Інноваційний менеджмент : теорія і практика в умовах трансформації економіки [Текст] : [навчальний посібник] / В.І. Захарченко, Н.М. Корсікова, М.М. Меркулов. - К. : Центр учбової літератури, 2012. - 448 с.

.        Чумак О.В. Соціально-філософський аналіз поняття «інновація» та «інноваційна діяльність» [Електронний ресурс] / О.В. Чумак // Збірник наукових праць : Гуманітарний вісник Запорізької державної інженерної академії. - Режим доступу : http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/ znpgvzdia/2009_36/pdf_36/VISNIK_36_14.pdf

.        Дідченко О.І. Сутність та класифікація інновацій [Текст] / О.І. Дідченко, О. Бибочкіна // Економічний вісник Запорізької державної академії : збірник наукових праць. - Запоріжжя : ДВНЗ ЗДІА, 2012. - № 4. - С. 48-58.

.        Микитюк П.П. Інноваційний менеджмент [Текст] : [навчальний посібник] / П.П. Микитюк. - Тернопіль : Економічна думка, 2006. - 295 с.

.        Антонюк Л.Л. Інновації : теорія, механізм розробки та комерціалізації [Текст] : [Монографія] / Л.Л. Антонюк, А.М. Поручник, В.С. Савчук. - К. : ДВНЗ КНЕУ, 2003. - 394 с.

.        Фурсіна О.В. Класифікація інновацій та зміст інноваційної діяльності [Текст] / О.В. Фурсіна // Науковий вісник НЛТУ України : Економіка, планування і управління галузі. - Львів : ДВНЗ НЛТУ, 2010. - Вип. 20.11. - С. 249-255.

.        Скрипко Т.О. Інноваціний менеджмент [Текст] : [підручник] / Т.О. Скрипко. - К. : Знання, 2011. - 423с.

.        ДворникМ.О. Сучасні підходи щодо класифікації інновацій [Електронний ресурс] / М.О. Двоник, Т.О. Перекупка // Економічні науки : Збірник наукових праць. - Луцьк : ДВНЗ ЛНТУ, 2008. - Режим доступу : http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/en/em/2008_5_1/Zbirnik_EM_08_1_152.pdf

.        Буркова Л.В. Класифікація інновацій в освіті [Електронний ресурс] / Л.В. Буркова // Теорія та методика управління освітою : Електронне наукове фахове видання. - 2010. - № 4. - Режим доступу : http://archive.nbuv.gov.ua/e-journals/ttmuo/2010_4/10burcie.pdf

.        ГринькоТ.В. Методологічний аналіз підходів щодо розвитку інновацій [Текст] / Т.В. Гринько // Вісник Хмельницького національного університету. - Хмельницький : ДВНЗ ХНУ, 2011. - № 2. - Т. 2. - С. 30-33.

.        Федулова Л.І. Менеджмент організацій [Текст] : [підручник] / Л.І. Федулова. - К. : Либідь, 2004. - 480с.

.        Скібницький О.М. Антикризовий менеджмент [Текст] : [навчальний посібник] / О.М. Скібницький. - К. : Центр учбової літератури, 2009. - 568 с.

.        Дудар Т.Г. Інноваційний менеджмент [Текст] : [навчальний посібник] / Т.Г. Дудар, В.В. Мельниченко. - К. : Центр учбової літератури, 2009. - 256 с.

.        Мосеенко І.П. Інвестування [Текст] : [навчальний посібник] / І.П. Мосеэнко. - К. : Знання, 2006. - 490 с.

.        Бурєнніков Ю.Ю. Управління інноваційною діяльністю в промисловості: сутність, особливості розвитку, шляхи удосконалювання [Текст] : [монографія] / Ю.Ю. Бурєнніков, Н.В. Поліщук, В.О. Ярмоленко. - Вінниця : ДВНЗ ВНТУ, 2011. - 184 с.

.        Петренко Л.А. Життєві цикли інновацій [Електронний ресурс] / Л.А. Петренко // Ефективна економіка : Електронне наукове фахове видання. - 2012. - Режим доступу : http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=1104

.        Гринчуцький В.І. Економіка підприємства [Текст] : [навчальний посібник] / В.І. Гринчуцький, Е.Т. Карапетян, Б.В. Погріщук. - К. : Центр учбової літератури, 2010. - 304 с.

.        Іванілов О.С. Економіка підприємства [Текст] : [підручник] / О.С. Іванілов. - К. : Центр учбової літератури, 2009. - 728 с.

.        Господарський кодекс України [Електронний ресурс] / Верховна Рада України. - Режим доступу : http://zakon1.rada.gov.ua

.        Ячменьова В.М. Система управління діяльністю підприємства: сутність та складові [Текст] / В.М. Ячменьова, З.О. Османова // Экономика и управление : Научный журнал. - Симферополь : ДВНЗ Национальная академия природоохранного и курортного строительства, 2010. - № 5. - С.65-70.

.        Василенко В.О. Антикризове управління підприємством [Текст] : [навчальний посібник] / В.О. Василенко. - К. : ЦУЛ, 2003. - 504 с.

.        Прохорова В.В. Формування системи управлінських інновацій як передумова інноваційного розвитку підприємств [Текст] / В.В. Прохорова // Экономика и управление : Научный журнал. - Симферополь : ДВНЗ Национальная академия природоохранного и курортного строительства, 2012. - № 3. - С.68-73.

.        Маркетинг. Менеджмент. Інновації [Текст]: [монографія] / за ред. д.е.н., професора С.М. Ілляшенка. - Суми : ТОВ «Друкарський дім «Папірус», 2010. - 621 с.

.        Ілляшенко Н.С. Механізм управління підприємством на засадах інноваційного маркетингу [Текст] / Н.С. Ілляшенко // Маркетинг і менеджмент інновацій : науковий журнал. - Суми : ДВНЗ Сумського державного університету, 2009. - № 4. - Т. 2. - С.42-47.

.        Божкова В.В. Сутність та принципова відмінність системи управління підприємством на засадах концепції інноваційного маркетингу [Текст] / В.В. Божкова, Н.С. Ілляшенко // Маркетинг і менеджмент інновацій : науковий журнал. - Суми : ДВНЗ Сумського державного університету, 2009. - № 2. - С.42-47.

.        Ілляшенко Н.С. Організаційно-економічні засади інноваційного маркетингу промислових підприємств [Текст]: [монографія] / Н.С. Ілляшенко. - Суми : ДВНЗ Сумського державного університету, 2011. - 192 с.

.        Васильєва Т.А. Концептуальні основи формування системи управління потенціалом інноваційного розвитку підприємства на засадах маркетингу [Текст] / Т.А. Васильєва, С.В. Лєонов, Я.М. Кривич // Маркетинг і менеджмент інновацій : науковий журнал. - Суми : ДВНЗ Сумського державного університету, 2011. - № 4. - Т. 1.- С.42-47.

.        Ілляшенко Н.С. Інноваційний менеджмент [Текст]: [підручник] / Н.С. Ілляшенко. - Суми : ВТД Університетська книга, 2010. - 334 с.

.        Тарнавська Н. Інноваційне управління конкурентоспроможністю підприємства з урахуванням трансформації логістичних ланцюгів [Текст] / Н. Тарнавська, Р. Сивак, Г.Нагорняк // Економічний аналіз : Збірник наукових праць. - Тернопіль : ДВНЗ ТНЕУ, 2008. - Вип. 2 (18). - С. 282-287.

.        Куденко А.В. Використання інноваційної стратегії в системі антикризового управління підприємством [Текст] / А.В. Куденко, Н.В. Мороз, А.І.Логвіненко // Науковий вісник ЧДІЕУ. - Черкаси : ДВНЗ ЧДІЕУ, 2012. - № 3(15). - С. 130-137.

.        Шипуліна Ю.С. Інноваційна культура організації: сутність, структура, підходи до оцінки [Текст] / Ю.С. Шипуліна // Маркетинг і менеджмент інновацій : науковий журнал. - Суми : ДВНЗ Сумського державного університету, 2010. - № 2. - С.132-138.

.        Вовк І. Управління інноваційними конфліктами при впровадженні ресурсоощадних заходів на машинобудівних підприємствах [Текст] / І. Вовк, Ю. Вовк // Соціально-економічні проблеми і держава. -2010. - Вип. 1(3). - С.39-50.

.        Процак К.В. Креативність персоналу як важливий чинник інноваційного розвитку підприємства [Текст] / К.В.Процак, Просович О.П. // Науковий вісник НЛТУ України : Економіка, планування і управління галузі. - Львів : ДВНЗ НЛТУ, 2011. - С. 272-276.

.        Грищенко О.Ф. Інноваційне рішення - ключовий фактор забезпечення сталого розвитку сучасного підприємства [Текст] / О.Ф. Грищенко // Маркетинг і менеджмент інновацій : науковий журнал. - Суми : ДВНЗ Сумського державного університету, 2011. - № 1. - С.120-127.

.        Тимцуник В.І. Впровадження інновацій в системі управління підприємствами [Електронний ресурс] / В.І. Тимцуник, В.С. Ціпуринда // Науковий вісник Академії муніципального управління, серія «Управління» : Збірник наукових праць. К. : Академія муніципального управління, 2011. - № 1. - Режим доступу : http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/ Nvamu_upravl/2011_1/7.pdf

.        Ракша Н.В. Роль інноваційних технологій в управлінні підприємством [Текст] / Н.В. Ракша // Інноваційна економіка : Всеукраїнський науково-виробничий журнал. - 2012. - № 9(35). - С. 86-89.

.        Синиця М.І. Розкриття змісту поняття «технологізація державного управління» [Електронний ресурс] / М.І. Синиця // Науковий вісник Академії муніципального управління, серія «Управління» : Збірник наукових праць. К. : Академія муніципального управління, 2011. - № 2. - Режим доступу : http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Nvamu_upravl/2011_2/36.pdf

.        Музиченко-Козловський А.В. Управління за цілями як інноваційна модель розвитку [Текст] / А.В. Музиченко-Козловський // Науковий вісник НЛТУ України : Економіка, планування і управління галузі. - Львів : ДВНЗ НЛТУ, 2011. - С. 109-113.

.        Гаркуша Н.М. Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті [Текст] / Н.М.Гаркуша, О.В. Цуканова, О.О Горошанська. - К. : Знання, 2011. - 592 с.

.        Мельник Ю.М. Проблеми застосування збалансованої системи показників на вітчизняних підприємствах [Текст] / Ю.М. Мельник, О.С. Савченко // Маркетинг і менеджмент інновацій : науковий журнал. - Суми : ДВНЗ Сумського державного університету, 2011. - № 1. - С.192-203.

.        Котовська І.В. Переваги та недоліки збалансованої системи показників [Текст] / І.В. Котовська // Інноваційна економіка : Всеукраїнський науково-виробничий журнал. - 2011. - № 4. - С. 150-153.

.        ПАТ «Запоріжтрансформатор» [Електронний ресурс] / Офіційний сайт. - Режим доступу : http://www.ztr.com.ua/

.        Григор'єв С.М. Конкурентоспроможність продукції ПАТ «Запоріжтрасформатор» на внутрішньому та зовнішніх ринках [Текст] / С.М. Григор'єв, К.М. Єременко // Вісник Таврійского державного агротехнологічного університету. - Симферополь : ДВНЗ ТДАУ, 2012. - № 18. - С. 105-114.

.        «Запорожтрансформатор» продается [Електронний ресурс] / Журнал FORBES. - Режим доступу : http://forbes.ua/business/1347072-zaporozhtransformator-prodaetsya#print

47.    Річна звітність ПАТ «Запоріжтрансформатор» [Електронний ресурс] / Офіційний сайт Державної комісії по цінним паперам і фондовому ринку. - Режим доступу : <http://www.smida.gov.ua/db/emitent/>

.        Грабовецький Б.Є. Економічний аналіз [Текст] : [навчальний посібник] / Б.Є. Грабовецький. - К. : Центр учбової літератури. - 2009. - 255 с.

.        Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: [учебник] / Г.В. Савицкая. - [5-е издание, перераб. и доп.] - М.: ИНФРА-М, 2009. - 536 с.

.        Черниш С.С. Економічний аналіз [Текст] : [навчальний посібник] / С.С. Черниш. - К. : Центр учбової літератури, 2010. - 312 с.

.        Організація і методика економічного аналізу [Текст] : [навчальний посібник] / [Т.Д. Косова, П.М. Сухарев, Л.О. Ващенко та ін. ] - К. : Центр учбової літератури, 2012. - 528 с.

.        Костевко В.І. Методологічні питання оцінювання ефективності інноваційної діяльності підприємства [Текст] / В.І. Костевко // Науковий вісник НЛТУ України : Економіка, планування і управління галузі. - Львів : ДВНЗ НЛТУ, 2011. - С. 66-73.

.        Закон України «Про інвестиційну діяльність» [Електронний ресурс] / Верховна Рада України. - Режим доступу : http://zakon1.rada.gov.ua

.        Перерва П.Г. Моніторинг інноваційної діяльності : інтерпретація результатів [Текст] / П.Г. Перерва, І.В. Гладенко // Маркетинг і менеджмент інновацій : науковий журнал. - Суми : ДВНЗ Сумського державного університету, 2010. - № 2. - С.108-116.

.        Жидецкий В.Ц. Основы охраны труда [Текст] : [учебник] / В.Ц. Жидецкий, В.С. Джигирей, А.В. Мельников - Изд. 2-е, дополненное. - Львов : Афиша, 2000. - 351 с.

.        Кобевник В.Ф. Охрана труда [Текст] / В.Ф. Кобевник, А.И. Черкасенко. - К. : Вища школа, 1990. - 286 с.

.        Бобкова О.В. Охрана труда и техника безопасности. Обеспечение прав работника [Текст] / О.В. Бобкова. - К. : Омега-Л, 2008. - 290 с.

.        Бурлак Г.Н. Безопасность работы на компьютере: Организация труда на предприятиях информационного обслуживания [Текст] : [учебное пособие] / Г.Н. Бурлак. - М. : Финансы и статистика, 1998. - 144 с.

.        Девисилов В.А. Охрана труда [Текст] : [учебник] / В.А. Девисилов. - М. : ФОРУМ, 2009. - 496 с.

.        Онови охорони праці [Текст] / М.П. Купчик, М.П. Гандхюк, І.Ф. Степанець, В.Н. Вендичанський, А.М. Литвиненко, О.В. Іваненко. - К. : Основа, 2000. - 416 с.

.        Охорона праці [Текст]: [навч. посібник] / В.П. Кучерявий, Ю.Є. Павлюк, А.Д. Кузик, С. В. Кучерявий. - Львів : Оріяна-нова, 2007. - 368 с.

ДОДАТОК А

інноваційний управління збалансований показник

Таблиця А.1 - Вертикальний аналіз статей балансу ПАТ «ЗТР»

за 2010-2012 роки, тис. грн.

ДОДАТОК Б

Таблиця Б.1 - Показники ділової активності ПАТ «ЗТР» за 2010-2012 роки

ДОДАТОК В

Таблиця В.1 - Узагальнюючі показники для оцінки стану ефективності інноваційної діяльності [53, с. 70-71]

1) приріст обсягу виробленої продукції ()ЧВП - чисельність вивільнених працівників за рахунок нововведень, осіб;

Вп - продуктивність праці в розрахунковому році тис.грн./осіб;

2) приріст продуктивності праці ()ІВП - загальне зростання продуктивності праці в розрахунковому році;

Ч - фактична чисельність персоналу, осіб;

3) приріст фондоозброєності праці ()Іф - темп зростання фондоозброєності праці в розрахунковому році, %;

Фосн - вартість основних виробничих фондів, тис. грн;

5) частка економії від впровадження технічних і організаційних нововведень в загальних витратах на виробництво продукції (), %Д - середня заробітна плата одного працівника в розрахунковому році, грн.;

6) приріст рентабельності виробництва ()R - рівень рентабельності виробництва в розрахунковому році,%;

ДОДАТОК Г

АНКЕТА

1.       П.І.Б.___________________________________________________

2.      Посада__________________________________________________

.        Вік_____________________________________________________

.        Стать:

.        Стаж роботи на керівний посаді:

А) до 1 року;

Б) від 1 до 3 років;

В) від 3 до 5 років;

Г) від 5 до 10 років;

Д) більше 10 років.

6.       Освіта: