Вступ

економічний управління інновація

Актуальність теми. Загальна тенденція розвитку ринкових економічних систем свідчить, що найбільших комерційних успіхів досягають економічні суб’єкти, які функціонують на засадах інноваційної діяльності. Ефективна діяльність, забезпечення високих темпів розвитку і підвищення рівня конкурентоспроможності продукції значною мірою визначається рівнем інноваційної активності підприємств та діапазоном інноваційної діяльності.

Необхідність інноваційного розвитку національної економіки пред’являє нові вимоги до змісту, організації, форм і методів управління інноваційним потенціалом організацій. Переорієнтація українських підприємств на інноваційну модель розвитку повинна здійснюватись еволюційним шляхом через трансформацію всього соціально-економічного середовища.

Питання управління розвитком інноваційного потенціалу особливо актуальні для вітчизняних підприємств, на яких цей процес знаходиться на стадії формування. Невирішеність окремих теоретичних і практичних проблем в інноваційній сфері діяльності підприємств обумовили вибір теми магістерського дослідження.

Проблеми інноватики знаходять своє відображення в чисельних публікаціях як вітчизняних, так і зарубіжних дослідників. Значною мірою це обумовлено підвищенням значення інноваційної діяльності як важливого фактора забезпечення ефективності організацій в умовах ринкових відносин. Про зростаючий інтерес до проблем управління і організації інноваційних процесів свідчить значна кількість наукових публікацій на цю тему останнім часом. Серед зарубіжних дослідників цю проблему розробляли Й. Шумпетер, Г. Менш, Б. Твіс, А. Кляйнкнехт, М. Портер, П. Друкер, Б. Санто, Р. Уотерман.

Серед російських науковців виділимо С. Валдайцева, С. Глазьєва, Н. Завліна, С. Ільєнкову, А. Прігожина, Р. Фатхутдінова, Ю. Яковця та інших.

Серед вітчизняних науковців питаннями інноваційного розвитку займались В. Александрова, Ю. Бажал, В. Василенко, В. Геєць, В. Гріньов, М. Данько, О. Дацій, М. Денисенко, Г. Добров, С. Ілляшенко, Н. Краснокутська, О. Мендрул, С. Онишко, Л. Федулова, Д. Черваньов та інші.

Але не дивлячись на широту розкриття інноваційних проблем залишається ще коло нерозкритих питань, особливо питання стимулювання інноваційної активності персоналу, формування адекватної завданням інноваційного зростання організаційної структури. Актуальною є проблема формування і управління інноваційним розвитком для тих організацій, які характеризуються значною кількістю факторів, що впливають на їх діяльність, зокрема, для банківського сектору.

В теперішній час зберігається висока невизначеність при впровадженні інновацій, яка пов’язана із необхідністю виявлення методів і механізмів впливу на інноваційну активність підприємств України. Це пояснюється, по-перше, наявністю значної кількості факторів, які впливають на інноваційний процес; по-друге, відсутністю єдиної інноваційної політики, яка реалізується в системі державних і регіональних законодавчих актів; по-третє, низьким рівнем достовірності та недостатністю статистичної інформації з інноваційної діяльності; по-четверте, нестабільністю економічного середовища і недостатнім досвідом топ-менеджерів і персоналу щодо розвитку в умовах інноваційної економіки. Відповідно, моделювання, управління і обґрунтування адекватних оптимальних напрямів розвитку інноваційного потенціалу організацій у нестабільному ринковому середовищі є актуальною і складною задачею.

Мета та завдання дослідження. Мета дипломного дослідження полягає у розробленні методичних підходів та практичних рекомендацій щодо активізації інноваційної діяльності в організації.

Для досягнення поставленої мети було визначено та вирішувалися такі завдання:

• узагальнити сутність інновацій та ознаки їх класифікації в сучасній економічній теорії;
• розкрити зміст системи управління інноваційною діяльністю на сучасному підприємстві;
• проаналізувати фінансово-економічний стан організації як важливу передумову для здійснення інноваційної діяльності;
• оцінити сучасний стан інноваційної діяльності та проблеми управління нею у досліджуваній організації;
• виявити чинники мікроекономічного середовища, що впливають на інноваційну діяльність;
• визначити напрями організаційно-управлінських перетворень в організації;
• спроектувати відділ інноваційного розвитку;
• розробити систему збалансованих показників для стимулювання інноваційної діяльності менеджменту організації;
• обґрунтувати створення системи стимулювання інноваційної активності персоналу в організації через елементи корпоративної культури.

Предметом дослідження є сукупність методичних та практичних підходів до формування ефективного та системного управління інноваційною діяльністю в організації.

Об’єктом дослідження обрано відділення №3 «Альфа-Банку», організаційно-правова форма якого є публічне акціонерне товариство, адреса розташування:

Методи дослідження. Дослідження здійснювалося з урахуванням вимог системного та комплексного підходів. У процесі роботи використовувалися методи: діалектики, логіки, формалізації та порівняння (при аналізі понять та концептуальних основ управління інноваційною діяльністю); синтезу (при адаптації досвіду економічно розвинених країн до діяльності вітчизняних підприємств); статистико-економічного аналізу (при оцінці сучасного стану інноваційної та господарської діяльності); системно-структурного аналізу (при виділенні факторів, що впливають на інноваційне управління та його етапи); експериментальний метод (при апробації запропонованих методик та практичних рекомендацій).

Теоретико-методологічною основою даного дослідження стало опрацювання наукових праць провідних вітчизняних та зарубіжних учених, що присвячені питанням інноваційного розвитку.

Інформаційною базою дослідження є законодавчі та нормативні документи, дані електронних ресурсів мережі Інтернет, статистичні дані Державного комітету статистики України, матеріали первинної звітності банку та результати експертних опитувань.

Практичне значення одержаних результатів. Розроблені у ході дослідження методичні підходи до управління нововведеннями в організації знайшли практичне застосування. Зокрема, запропонована в роботі система збалансованих показників для вищого рівня менеджменту щодо посилення їх стимулів до інноваційної діяльності була використана при розробці положення про інноваційне стимулювання у відділенні №3 «Альфа-Банку». 

Структура дипломної роботи. Дисертація складається зі вступу, чотирьох розділів, висновків до кожного розділу, загальних висновків, списку використаних джерел (124 найменування), додатків (9 стор.).  

1. Теоретичні основи управління інноваційною діяльністю на підприємстві

.1 Сутність інновацій та їх класифікація в сучасній економічній теорії

Термін «інновація» був запроваджений ще у 1911 році австрійським вченим Йозефом Шумпетером. Він використав словосполучення «нова комбінація» у розумінні нового, порівняно з існуючим, поєднання факторів виробництва [119]. У подальших своїх дослідженнях Й. Шумпетер почав вживати замість категорії «нова комбінація» категорію «інновація».

У сучасній економічній літературі немає одностайності щодо того чи є тотожними поняття «інновація», «нововведення» та «новація». Ряд економістів вважає, що між цими поняттями не існує істотних відмінностей і вони можуть вживатися, замінюючи одне одного. Це пояснюється наявністю тісного зв’язку між зазначеними поняттями. Згідно з економічним словником, «нововведення» є синонімом «інновації» [66, с. 51]. Більшість дослідників під цими термінами розуміють новостворені об’єкти, що впроваджуються у виробництво з метою підвищення його якісного рівня.

Новація ж являє собою продукт інтелектуальної праці людей, який оформлений як результат наукових досліджень у певній сфері життєдіяльності й спрямований на зростання ефективності діяльності. На практиці вона постає у вигляді нового порядку, методу, винаходу, стандарту, явища тощо [47].

Згідно досліджень російського вченого Ю. Яковця, перелік можливих інновацій та сфер їх використання невичерпний [121]. Крім того, інновації носять часто індивідуальний характер, що зумовлено ірраціональною, але вирішальною роллю творчої людини, її таланту [93]. В умовах ринку інновації охоплюють всю економіку, включаючи засоби виробництва, робочу силу, виробничі відносини. Все це зумовлює складність цього суспільного явища.

Саме тому в літературі зустрічається декілька підходів до визначення сутності інновацій. Найбільш поширеними серед них можна назвати два. Згідно першого підходу інновації являють собою процес впровадження нової продукції, технології, методів, принципів замість діючих. Зокрема, прихильник такого трактування Б. Санто так визначає інновацію - «це такий суспільний техніко-економічний процес, який через практичне використання ідей та винаходів приводить до створення кращих за своїми властивостями виробів» [93, с. 153].

Прихильники другого підходу розглядають інновацію як результат інноваційної діяльності, що отримав втілення у вигляді нового продукту, нової технології, нового підходу тощо [47, 18]. У зв’язку з цим, виникає питання, який з цих підходів є найбільш виправданим?

Слід зазначити, що методологія системного опису інновацій в умовах ринку базується на міжнародних стандартах. Відповідно до міжнародних стандартів з науки та інновацій, інновація визначається, як кінцевий результат інноваційної діяльності, що отримав втілення у вигляді нового або вдосконаленого продукту, впровадженого на ринку, нового або вдосконаленого технологічного процесу, що застосовується на практиці або в новому підході до соціальних послуг [90].

Схоже, але дещо змінене, визначення інновації пропонується у Законі України «Про інноваційну діяльність». Згідно цього правового акту «інновації - це новостворені (застосовані) і (або) вдосконалені конкурентноздатні технології, продукція або послуги, а також організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру та якість виробництва і (або) соціальної сфери» [40, с. 172]. Визначення інновацій в українському законодавстві, хоча й збігається з міжнародними стандартами, все ж не є досконалим, бо не дає чіткої відповіді на такі питання: що ж на практиці вважати новим або вдосконаленим продуктом? Чи може бути таким продукт, який випускається вперше, комерційно успішний, але надмірно забруднюючий навколишнє середовище? Чи можна назвати інновацією продукт, який вперше виготовляється в Україні, але вже знятий з виробництва в інших країнах? Чи можна вважати інноваційним продукт лише зі зміненим зовнішнім виглядом? І яким чином пропонується визначати конкурентоспроможність нововведення? Очевидним є факт, що українське законодавство розширює коло об’єктів, які можна назвати інноваційними. Але наскільки це є виправданим, особливо при визначенні економічної підтримки інновацій в умовах нестачі державних фінансів, що є хронічною для української економіки?

Слід зазначити, що в економічній теорії не всі зміни та новизна у виробництві та збуті вважаються інноваційними. «Інновація - це нова функція виробництва. Це - зміна технології виробництва, яка має історичне значення і є необхідною. Інновація становить стрибок від старої виробничої функції до нової, але не кожне нововведення, нове виробництво є інновацією» [8, с. 23].

Сьогодні в більшості нових індустріальних країн практикується істотно ширше визначення інновацій. До них відносять не тільки високотехнологічні продукти, послуги, що носять авангардний характер, а й вдосконалення традиційних «середніх» технологій, організаційні інновації, що дозволяють виробляти дешевше та створювати виробництва, які є нові для внутрішнього ринку, а також запозичення нових виробничих процесів, що значно підвищують ефективність компаній [122]. Такий нестандартний підхід до визначення на державному рівні сутності інновацій, які потребують підтримки, виявився для багатьох нових індустріальних країн досить успішним в умовах недосконалого ринку і особливо недосконалої держави.

Таким чином, у світовій економічній практиці поняття «інновація» вживається у вузькому та широкому значенні. Так, звужене поняття «інновація» включає в себе лише радикальні, авангардні зміни у виробництві чи на ринку, що втілюються у високотехнологічних продуктах, технологіях тощо. Проте, досить часто це поняття трактується більш широко й включає, поряд з вищеназваним, різні вдосконалення, що приводять до підвищення ефективності виробничо-комерційної діяльності, і навіть копіювання та запозичення технологій, що дозволяють підвищити конкурентоспроможність національної економіки.

На наш погляд, такий розширений підхід до трактування нововведень виправданий для застосування у практичному житті лише в початкові періоди державного стимулювання інноваційного пожвавлення і в разі використання недорогих інструментів державної підтримки. Сутність інновацій у теоретичному аспекті при цьому деформується і розбігається з трактуваннями, що існують у провідних теоретичних школах.

Якщо скористатися підходом, який запропонований польським економістом М. Хучеком, то у кожному з множини визначень категорії «інновація» домінує певний напрям, характерний для розкриття її сутності, а саме: функціональний, атрибутивний або предметний [112]. Так, за функціональним підходом, інновації - це свідомі зміни спрямовані на здобуття певних бажаних результатів. Таке трактування сутності інновації характерне для М. Портера, Й. Шумпетера [81, 82, 119]. Атрибутивний підхід розглядає інновацію як реакцію підприємств на потреби, що виникли в економіці та суспільстві. Цей підхід характерний для Б. Твісса, П. Друкера, [101, 30, 31]. Предметний підхід наголошує на тому, що інновація - це впровадження нових виробів, методів, технологій тощо. Таке трактування зустрічається у Р. Такера, Б. Санто [93, 100]. Проте, слід відзначити, що багато авторів часто поєднують різні ознаки функціонального, атрибутивного та предметного підходів.

Інновацію можна визначити як зміни у виробничій, комерційній та управлінській діяльності, що приводять до появи нових чи вдосконалених товарів, технологій, стратегій тощо, які в результаті їх впровадження приносять додаткову корисність одночасно виробникам та споживачам.

Аналіз цілого ряду економічних джерел [17, 19, 27, 44, 54, 58, 104] дає можливість сформулювати наступні характерні ознаки інновацій. По-перше, інновації зумовлюють масштабні зміни в економіці, які носять як кількісний, так і якісний характер. При цьому інноваційний процес не завжди є лінійно прогресивним. Достатньо згадати про екологічні наслідки багатьох техніко-технологічних інновацій. Та й вплив безперервних змін на саму людину, її психологію та світосприйняття сьогодні неоднозначно трактується спеціалістами. Інноваційний процес, як вже зазначалося вище, має циклічний характер, а це означає, що його природі властиві періоди регресу.

По-друге, в сучасному світі інновації перетворилися з екзогенного чинника впливу на економіку на ендогенний. Проте, з цього приводу не існує одностайності в наукових колах. Ряд вчених продовжує вважати інноваційний чинник екзогенним, а можливість заданого впливу людини на динаміку інноваційного процесу обмеженою. І все ж, на наш погляд, у сучасній економіці інновації не можна однозначно вважати абсолютно непередбачуваними, обумовленими лише зовнішніми чинниками. Інноваційний процес став невід'ємною частиною виробництва, більше того, успішне виробництво сьогодні неможливе без нововведень. Інновації плануються, їх напрями заздалегідь визначаються, передбачаються кошти на їх фінансування. Економічно розвинені країни щороку витрачають на наукові дослідження та розробки від 2,5% до 3% ВВП [7]. Отже, вважати сьогодні інноваційний чинник екзогенним невиправдано. На наш погляд, він носить переважно ендогенний характер.

По-третє, результат інноваційного процесу лише частково виявляється у створенні нового продукту, в значно більшій мірі він проявляється у збільшенні економічного та науково-технічного потенціалу інноваційної системи. Інноваційний процес не обмежується першою появою на ринку нового продукту, послуги. В міру розповсюдження інновація вдосконалюється, стає більш ефективною, набуває нових властивостей. Це відкриває для неї нові ринки та нових споживачів. Сукупний суспільний результат інновації є позитивним саме завдяки механізму дифузії інновацій. Економічний вплив конкретного інноваційного процесу можна розділити на дві частини: близько 30% потенціалу впливу проявляється на тому підприємстві, де запроваджується нововведення, а 70% опосередковано підвищують результати діяльності інших підприємств [93].

Сутність інновацій ще більш детально розкривається через їх класифікацію.

В оглянутій автором економічній літературі зустрічається більше двадцяти ознак, за якими розрізняють нововведення. Це зумовлено різноманітністю суб’єктів, що здійснюють інновації, унікальністю та комплексністю нововведень, структурою інноваційного процесу, що включає ряд етапів, широким застосуванням інновацій у різних сферах життя.

Серед безлічі класифікацій нововведень до сьогодні залишається актуальним поділ, зроблений Й. Шумпетером. Він окреслив п’ять основних випадків: 1) виготовлення нового, невідомого споживачам товару; 2) запровадження нового методу виробництва, який може бути як технологічного, так і комерційного характеру; 3) освоєння нового ринку збуту; 4) отримання нового джерела сировини; 5) створення нових організацій (наприклад, створення монопольного становища або його руйнування) [119].

Глибоко розкриває зміст інновацій класифікація запропонована Г. Меншем. Він розділив технологічні нововведення на базисні, вдосконалюючі та псевдоінновації [124]. У сучасному розумінні базисними інноваціями є ті, які спрямовані на освоєння нових поколінь техніки чи технології. Вдосконалюючі інновації сприяють розповсюдженню та диференціації базисних поколінь та укладів техніки з врахуванням специфічних вимог різних сфер їх застосування. Псевдоінноваціями називають ті нововведення, що спрямовані на подовження терміну служби застарілих поколінь техніки чи технології, у той час як їх потенціал вже вичерпався. Для України, через брак фінансових коштів, часто є властивим саме такий тип інновацій.

Угорський економіст Б. Санто пропонує класифікацію за характером суспільної мети. Він розрізняв такі види інновацій: економічні, зорієнтовані на прибуток; економічні, не зорієнтовані на прибуток (економія електроенергії); спеціальні (військові); освітні; в галузі охорони здоров'я [93].

Р. Такер відзначає, що існують три основних типи інновацій - це продуктові, процесові та інновації стратегії. Під останніми він розуміє перегляд методів створення цінності для споживача в певній галузі з метою більш глибокого задоволення потреб клієнтів, підвищення цінності продуктів, формування нових ринків та нових груп споживачів для компанії. Р. Такер наголошує на особливій значимості, насамперед, інновацій стратегії у сучасних умовах. Основні напрями стратегічної інновації, за Р. Такером.

Інновації у різній мірі впливають як на споживача, так і на темпи зростання підприємства. Всі інновації - продуктові, процесові, стратегічні можна додатково, згідно досліджень Р. Такера, підрозділити на прирістні, істотні та революційні або проривні. Прирістні інновації характеризуються незначним впливом на прибуток підприємства і рідко вимагають істотних змін на виробництві та у поведінці споживача. Значне збільшення доходів та прибутків, що зумовлене появою нового продукту, послуги чи зміною стратегії як правило, є результатом інновації прориву. Наведену класифікацію показано на рис. 1.2.

Розуміння сутності інновацій та їх типів сьогодні має практичне значення. Більшість менеджерів сучасних промислових підприємств часто зводять інновації лише до поліпшення існуючого процесу чи товару. На українських підприємствах вдосконалюючі або прирістні інновації замінили собою прагнення до більш істотних нововведень - тих, які створюють нову цінність для споживача, вирішуючи по-новому його проблеми, і в результаті забезпечують успішну діяльність підприємства в тривалій перспективі. Як правило, конкуренти швидко копіюють такі нововведення, що приводить до того, що підприємства перестають отримувати від них прибуток. Ще більша небезпека полягає в тому, що відбувається зосередження всіх зусиль на розробці зазначених інновацій і в результаті не лишається ні часу, ні матеріальних ресурсів для розробки істотних нововведень. Постійні вдосконалення, безумовно, мають велике значення для підприємств. Особливо вони необхідні тоді, коли підприємство освоює новий ринок чи радикально новий товар. Без сумніву такі нововведення необхідні, але їх здійснення повинно підкріплюватися баченням перспектив, тобто вони повинні супроводжувати більш істотні інновації, сприяти їх більш глибокому проникненню на ринок.

Неоднорідність інновацій вимагає, на наш погляд, необхідність доповнення їх класифікації. У табл. 1.1 запропоновано групування за ознаками, які вказують на необхідність вибору певних рівнів та відповідних методів управління, що адекватні особливостям здійснюваної інноваційної діяльності.

Класифікація нововведень за різними ознаками дає також можливість більш чітко вказати на певні особливості, які важливі при оцінці інновації, виборі управління нею тощо.

Таблиця 1.1. Класифікація інновацій для вибору рівня управлінського впливу

Наприклад, класифікація інновацій за рівнем новизни вказує на масштабність впливу їх на економічну систему, за сферами управління (інновації продукції, технології, робочої сили, тощо) - на спрямованість інноваційного управління, за обсягом (точечні, системні, стратегічні) - на трудомісткість та можливі терміни виконання робіт тощо. Крім того, одну і ту ж саму інновацію можна одночасно класифікувати за різними ознаками. Наявність значної кількості класифікаційних ознак засвідчує комплексність та багатогранність нововведень. З цього можна зробити методологічний висновок, що управління інноваційною діяльністю повинно відзначатися такою ж різноманітністю та одночасним застосуванням різних методів та принципів.

Вибір виду інновації, що планується до здійснення на підприємстві, визначає весь подальший хід інноваційної діяльності, її результат, напрям та масштабність змін самого підприємства та його оточення. Правильність такого вибору визначається ефективним управлінням інноваційною діяльністю.

1.2 Система управління інноваційною діяльністю на підприємстві

економічний управління інновація

Протягом тривалого часу виробничий процес на підприємстві носив здебільшого стабільний та передбачуваний характер. Асортимент продукції, технологія та техніка змінювалися повільно. Інноваційна діяльність носила епізодичний характер і реалізовувалася силами спеціалістів та керівників, які обслуговували традиційне виробництво. Сучасне виробництво розвивається в таких економічних умовах, які вимагають постійних змін та вдосконалень продукції, технології, обладнання та управлінських методів. Для завоювання та утримання конкурентних переваг сьогодні недостатньо, щоб на підприємстві впроваджувалися інновації, необхідно, щоб це впровадження було безперервним та здійснювалося на системній основі. Саме тому в останній час виникла необхідність застосування менеджменту інноваційної діяльності як підсистеми загального менеджменту підприємства. Незважаючи на те, що це поняття порівняно нове, існує цілий ряд визначень різних авторів (табл. 1.2).

Узагальнюючи визначення, які наведено в табл. 1.2 можна стверджувати, що управління інноваційною діяльністю - це невід'ємна складова загального управління підприємством, що являє собою сукупність принципів, методів, форм управління, спрямованих на створення та освоєння різноманітних інновацій з метою отримання конкурентних переваг і зміцнення ринкових позицій підприємства. Зростаюча роль інноваційної діяльності в перспективному та поточному функціонуванні підприємств, робить необхідним також з'ясування сутності зазначеного поняття.

Таблиця 1.2. Визначення поняття управління інноваційною діяльністю у різних джерелах

Слід відзначити, що інноваційна діяльність сьогодні здебільшого розглядається як діяльність, спрямована на використання та комерціалізацію інновацій та отримання ефекту [40, 48, 60, 75]. На наш погляд, доцільно розглядати інноваційну діяльність з позицій організаційного розвитку як засіб вирішення перспективних завдань. Саме тому інноваційну діяльність слід визначати як сукупність заходів, спрямованих на забезпечення створення та комерціалізацію нових видів продукції або методів її виробництва, доставки, реалізації, формування інноваційно-орієнтованої інфраструктури, метою яких є отримання поточного та перспективного ефекту.

Необхідно відзначити, що сьогодні інноваційна діяльність це не лише заходи на підприємстві, а й формування певних коопераційних зв’язків та партнерств у зовнішньому середовищі, без яких часто неможливо ефективно створювати та успішно освоювати нововведення, особливо якщо існують значні фінансові, кадрові та матеріальні обмеження.

Для забезпечення комплексності та ефективності, інноваційна діяльність повинна здійснюватися на засадах маркетингу та проходити послідовно через такі основні етапи:

• аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища для визначення пріоритетних напрямів розвитку;
• визначення стратегічних цілей діяльності;
• аналіз ризиків інноваційної діяльності;
• генерування ідеї інновації відповідно до визначених пріоритетних напрямів розвитку;
• аналіз можливостей створення та комерціалізації певної інновації та відбір остаточного варіанту інновації;
• формування маркетингової стратегії комерціалізації інновації;
• розробка конструкторської та технологічної документації;
• оцінка економічної доцільності впровадження нововведення;
• випуск дослідного зразка чи здійснення експериментальних робіт;
• випробування інновації на ринку, у виробництві чи управлінні;
• впровадження інновації на ринку, у виробництві чи управлінні.

За такої послідовності здійснення інноваційної діяльності на підприємстві особливої важливості набуває міжфункціональна взаємодія різних підрозділів, які залучені до виконання робіт. Особливої ваги набуває взаємодія таких підрозділів як маркетинг, виробництво, НДДКР, фінанси та вище керівництво, які беруть безпосередню участь в організації та забезпеченні інноваційної діяльності.

Потрібно зауважити, що існують інші, на наш погляд, виправдані етапи проведення інноваційної діяльності. Зокрема, можна виділити таку модель [55, с. 94]:

• одержання інформації про межу технології, товару на основі S - подібної кривої;
• виникнення проблеми нововведення;
• розробка ідей, аналіз властивостей інновації;
• відбір ідей, оцінка їх економічної ефективності;
• дослідження, розробка, впровадження;
• розробка програми технічного переозброєння підприємства;
• виявлення вузьких місць виробництва;
• вибір організаційної форми структури виробництва та управління з метою впровадження нововведення;
• оперативне управління впровадженням нововведення.

Описана модель здійснення інноваційної діяльності ґрунтується на виявленні потреб уже існуючих на даний момент у запровадженні нововведення, вона є менш ризиковою та акцентує увагу на важливості правильного вибору організаційної структури. Проте, на наш погляд основним її недоліком є відсутність формування пріоритетних напрямів розвитку підприємства, слідування за ситуацією, відсутність довгострокового передбачення.

Управління інноваційною діяльністю складається із взаємопов’язаних функцій, які залежно від обставин можуть здійснюватися одночасно або в певній послідовності. Під функціями управління розуміють «вид діяльності, яка необхідна для реалізації загальних завдань управління інноваціями» [55, с. 175]. Склад їх може бути різним залежно від того розробляється інновація на підприємстві чи купляється вже готова на ринку у вигляді патенту, ліцензії чи просто новації. В економічних дослідженнях присутня їх різна класифікація [55, 104, 105, 106, 107]. Проте, на наш погляд, найбільш доцільно виділяти такі функції:

§   прогнозування,

§   формування інноваційних цілей,

• планування,
• організація,
• стимулювання,
• контроль.

Як система, управління інноваційною діяльністю складається з двох підсистем: суб’єкта управління та об’єкта управління, зв'язок між ними забезпечується за допомогою руху інформації.

Раціонально розпочинати формування системи управління інноваційною діяльністю з розроблення прогнозу ринкової кон'юнктури на середньостроковий та довгостроковий періоди. «Прогноз являє собою науково обґрунтоване передбачення можливих у майбутньому напрямів розвитку попиту» [66, с. 433]. Передбачаючи зміни у зовнішньому середовищі, підприємці можуть прогнозувати необхідні напрями змін на підприємстві, а отже сфери та напрями необхідних нововведень. Аналіз зовнішнього середовища також необхідний для з'ясування потреб суспільства в певних інноваціях та можливості їх впровадження на певному етапі. Для цього проводиться збирання зовнішньої інформації, яка, як справедливо відзначає І. Єременко, перш за все повинна стосуватися таких напрямів [38]:

• Конкуренти (оцінюється позитивний та негативний досвід їх роботи над інновацією, що планується до впровадження);
• Технології (аналізується інформація про прогресивні технології створення інновацій, які застосовуються в країні та світі);
• Ресурси (визначаються ресурси, які необхідні для впровадження інновації, оцінюється можливість їх отримання на оптимальних умовах);
• Ринок (здійснюється маркетингове дослідження: визначаються ринки збуту інновації, обсяг попиту, можливі ціни, національні та географічні особливості тощо);
• Законодавство (вивчається нормативна база України, яка буде забезпечувати реалізацію інновації, а також законодавство країни куди планується експорт інноваційної продукції)

Аналіз зібраної інформації дає можливість спеціалістам створити прогноз перспективності та пріоритетності певної інноваційної діяльності.

Необхідно звернути увагу на те, що виконання функції прогнозування в управлінні інноваційною діяльністю сьогодні є найбільш проблематичним. Особливо це стосується малих та середніх підприємств, які гостро відчувають дефіцит фінансових, кадрових, інформаційних ресурсів. Проте, без прогнозування інноваційного розвитку неможливо ефективно здійснювати інші функції управління інноваційною діяльністю.

Щоб сформулювати ефективні цілі інноваційної діяльності потрібно не

тільки здійснити комплексний аналіз зовнішнього, але й внутрішнього середовища підприємства. Тому для постановки цілей здійснюється аналіз позицій фірми на ринку з подальшим з'ясуванням відповідності власних можливостей зовнішнім.

Важливим етапом у системі управління інноваційною діяльністю є оцінка власних інноваційних можливостей підприємства. Вона здійснюється за такими складовими: маркетинг, матеріально-виробничі ресурси (обладнання, споруди, технології), фінанси, організація, кадри. В практиці західних країн для подібного аналізу застосовують SWOT-аналіз, матрицю «Мак-Кінсі - Дженерал Електрик», GAP-аналіз, стратегічну модель Портера, матрицю Бостонської консультативної групи, STP-аналіз. Перелік сильних та слабких сторін розробляється для кожного підприємства окремо, до того ж одні і ті ж характеристики можуть засвідчувати як силу, так і слабкість підприємства залежно від обставин. Потрібно звернути увагу і на той факт, що значимість характеристик є диференційованою для кожного підприємства.

Головним завданням аналізу внутрішніх можливостей підприємства є з'ясування реальності здійснення на ньому заходів по створенню та комерціалізації інновацій. Для того щоб виявити найбільш доцільні та реальні напрями інноваційної діяльності проводять зіставлення можливостей та загроз на ринку з сильними та слабкими сторонами підприємства, після чого проводять вибір цільових ринкових сегментів для реалізації інноваційних проектів. Результати аналізу використовують для обґрунтування вибору певного набору напрямів інноваційної діяльності. На цьому етапі відбувається також остаточне уточнення інноваційних цілей підприємства, які намагається досягти підприємство за певний проміжок часу.

Постановка цілей необхідна для того, щоб управління здійснювалося найбільш ефективно, існували певні стандарти та критерії, якими можна скористатися для оцінки роботи та контролю при прийнятті рішень про необхідність певних змін, а також для виявлення недоліків у діяльності певних структурних підрозділів. Розробка інноваційних цілей підприємства завжди пов'язується з його місією, стратегією, життєвим циклом інновацій та підприємства в цілому. Але, як справедливо зазначає І. Ансофф, підприємство не є вільним у виборі своїх цілей. Воно може вільно обирати основну філософію, але коли справа стосується економічних цілей вибір диктується певними факторами. Серед основних з поміж них він відзначає: загальний обсяг доступних ресурсів для підприємства; ефективність минулої та поточної діяльності; характеристики та можливості зовнішнього конкурентного середовища [4].

Для того щоб інноваційні цілі були ефективними вони повинні відповідати наступним вимогам:

• не повинні часто змінюватися (встановлені цілі потрібно досягти і лише потім змінити);
• бути чіткими, конкретними та реалістичними;
• підпорядковуватися загальним цілям підприємства;
• цілі повинні піддаватися вимірюванню;
• повинні мати стимулюючий вплив на виробництво;
• у цілях повинно закладатися передбачення. 

На основі розроблених прогнозів та поставлених цілей проводиться планування основних напрямів та пропорцій інноваційної діяльності підприємства. В управлінні планування займає одне з основних місць, оскільки воно конкретизує інноваційні заходи, встановлює їх послідовність, доводить подальшу їх реалізацію до певних підрозділів, визначає склад та обсяги необхідних ресурсів. Розвиток і ускладнення інноваційної діяльності, поглиблення спеціалізації та кооперації в інноваційній сфері, багатоваріантний характер розвитку інноваційних процесів - все це зумовлює необхідність проведення ретельної планової роботи під час впровадження нововведень на сучасному підприємстві. Планування інноваційних проектів має свої специфічні риси, найчастіше дослідники виділяють такі: ймовірнісний характер результатів інновацій; масштабність та тривалість наслідків їх здійснення для підприємства та економіки в цілому, довгий цикл робіт, їх складність [21, 55, 75]. План інноваційної діяльності - це перелік виробничих, технічних, організаційних та інших робіт, проведення яких збалансоване у часі, за ресурсами та виконавцями. На думку Василенка О.В., «основна мета планування - інтеграція всіх учасників проекту для виконання комплексу робіт, що забезпечують досягнення кінцевих результатів» [21, с. 224]. У процесі планування визначаються напрями інноваційної діяльності як підприємства в цілому, так і його підрозділів; формується продуктово-тематичний портфель інноваційних заходів; визначаються обсяги робіт за проектом; розраховується точна потреба в ресурсах (у т. ч. фінансових); визначаються джерела ресурсів; складається бюджет; розподіляються завдання за окремими відрізками часу і за певними виконавцями; визначаються терміни виконання робіт. Огляд економічної літератури, присвяченої плануванню інновацій, дає можливість виділити ряд принципів його здійснення, дотримання яких дозволяє зробити цю підсистему менеджменту інноваційної діяльності більш ефективною. Перелік принципів та їх коротку характеристику наведено в табл. 1.3.

Планування інновацій на підприємстві - це один з важливих елементів прийняття управлінських рішень. Цей процес складається з певних фаз, які знаходяться у логічній послідовності, утворюючи специфічний плановий цикл. У той час, як планування визначає, що саме буде робити підприємство, організаційна структура визначає, яким чином розподіляться завдання і ресурси на підприємстві. Сутність функції організації в управлінні інноваціями полягає в забезпеченні виконання планових завдань з метою досягнення поставлених цілей. Для цього створюються органи управління, розподіляються завдання, повноваження, відповідальність, ризик, координується робота в часі, тобто створюється певна організаційна структура. На думку Д. Речмена, організаційна структура - це формальні правила, сформульовані менеджерами для розподілу праці та обов’язків між працівниками, визначення сфери контролю управлінців, координації всіх функцій, щоб підприємство працювало як єдине ціле. Організаційна структура важлива тому, що дозволяє працівникам усвідомити своє місце в організації, завдяки чому вони можуть працювати разом задля досягнення цілей компанії. Крім того, це єдиний спосіб перейти від стратегічних планів до дій. Без організаційної структури неможлива координація дій співробітників і найкращі плани ніколи не будуть виконані [97].

Таблиця. 1.3. Принципи планування інноваційної діяльності 

Сучасна практика інноваційного управління відзначається великим різноманіттям форм, методів, а також видів організаційних структур. Важливою функцією організації є забезпечення оптимального поєднання всіх елементів інноваційного процесу як у просторі, так і в часі. Організація в просторі означає формування організаційної структури підприємства відповідно до особливостей інноваційного проекту, що реалізується. Друге завдання організації нововведень полягає в поєднанні всіх ланок інноваційної діяльності в часі, тобто визначення найбільш раціональної послідовності і термінів виконання робіт. Вирішення цих проблем залежить від особливостей проекту, його виконавців, наявності ресурсів тощо. Під час організації інноваційної діяльності спочатку, як правило, створюється виробнича структура підприємства, а потім формується під неї організаційна структура управління. В економічній теорії розрізняють формальну та неформальну організаційні структури інновацій.

Формальна організація - це офіційно розроблені та методично обґрунтовані розрахунки, нормативні положення та акти, які визначають права та відповідальність кожного учасника інноваційної діяльності. При розробці її менеджери повинні враховувати необхідність трьох стадій: 1) створення робочих місць під конкретні функції (розробка вертикальної структури);

) групування робочих місць за відділами;

) координація всіх функцій для того, щоб інноваційна діяльність здійснювалася як єдине ціле (створення горизонтальної структури).

Дослідники відзначають, що нехтування кожною з цих стадій може мати негативні наслідки для впровадження інновацій і підприємства в цілому.

Неформальна організація - це відносини між людьми та підрозділами, які спонтанно виникають на особистому рівні в процесі здійснення інноваційної діяльності. Неформальна організаційна структура має численні позитивні властивості. Вона дає працівникам можливість знайти своє місце в соціальному середовищі; полегшує спілкування усередині організації; сприяє зняттю напруги в стресових ситуаціях; забезпечує розповсюдження інформації, яку керівники можуть використовувати при прийняті рішень, а також допомагає виявляти майбутніх лідерів. Проте неформальна організаційна структура може також породжувати конфлікти, що заважатимуть здійсненню планів інноваційної діяльності. Слід відзначити, що останнім часом саме неформальна організація, яка розуміється як існуюча організаційна культура, притягує особливу увагу західних вчених. Вони наголошують на тому, що без формування інноваційно-орієнтованої організаційної культури здійснення системної інноваційної діяльності є сумнівним [52, 100].

Функція стимулювання в управлінні інноваційною діяльністю спрямована на створення мотивів у працівників всіх рівнів як до подання інноваційних пропозицій, так і до заохочення їх використання. Стимулювання передбачає створення системи моральних та матеріальних заохочень до підвищення кваліфікації, розвитку творчого підходу до виконуваної роботи. Особливістю інновацій є те, що ефект від їх впровадження наступає не відразу, а через певний час, саме тому частина працівників, яка очікує швидкого покращення ситуації, може не усвідомлювати корисність нововведень і чинити їм опір. Система стимулів повинна включати, з одного боку, елементи поточного стимулювання, а з іншого - стимулювання за результатами роботи всього підприємства. Головним завданням управління інноваціями у сфері їх стимулювання є створення гармонійних відносин між всіма учасниками інноваційної діяльності, формування потреби творчої праці, заохочення ініціативи, залучення до обговорення проблем, що виникають у результаті здійснення заходів по впровадженню нововведень.

С. Ілляшенко наводить такий склад спонукальних мотивів [44, с 45-47]:

• мотивація підприємництва (стимулювання зростання прибутків, розвиток приватної власності призводить до виникнення зацікавленості в новаціях);
• мотивація розвитку виробництва (створення стимулів до зростання виробництва, завоювання зростаючої частки на ринку сприяє зростанню зацікавленості в інноваціях);
• мотивація праці (створення стимулів у працівників усіх рівнів до інноваційних змін);
• мотивація споживання нової продукції (стимулювання споживацького попиту на нову продукцію).

Приведена класифікація включає як макроекономічні, так і мікроекономічні спонукальні мотиви.

Необхідно відзначити, що в економічній літературі не існує одностайності з приводу вагомості зовнішніх (матеріальних) та внутрішніх (моральних) мотивів. Так, західні економісти наголошують на вагомості та необхідності вдосконалення останніх. Вітчизняні вчені перевагу віддають матеріальним стимулам. На наш погляд, відмінності в оцінці вагомості зумовлені різною економічною ситуацією, в якій знаходяться країни. Слід звернути увагу і на те, що ефективне стимулювання інноваційної діяльності можливе лише за умови розробки диференційованих стимулів у залежності від типу впроваджуваної інновації. У найбільшій мірі це стосується істотних та вдосконалюючих інновацій.

Для забезпечення ефективності здійснення всіх функцій управління в системі інноваційної діяльності застосовують функцію контролю. Вона полягає в перевірці виконання встановлених планів, організації нововведення, проектних та фактичних грошових потоків, даючи змогу своєчасно вносити необхідні корективи у дії виконавців. Узагальнивши різні підходи, можна відзначити, що основні задачі контролю полягають у такому:

• зборі та систематизації інформації про стан інноваційної діяльності на підприємстві;
• оцінці отриманих результатів діяльності;
• аналізі причин відхилення від планових нормативів, аналізі чинників, що справили вплив на результати;
• прийнятті і впровадженні рішень, що сприятимуть досягненню цілей підприємства.

В. Швандара та В. Горкінфель виділяють три стадії інноваційного контролю: інвестування, виробництво та повернення інвестицій [43]. Для реалізації контролю, згідно їх досліджень, застосовують на цих стадіях наступні методи: звіти, інвентаризація, контрольні перевірки, нормативний метод, розрахунок відхилень, бухгалтерський облік, звіти по господарських операціях, фінансово-економічний аналіз, регулювання.

Роль контролю в управлінні інноваційною діяльністю на підприємстві полягає у створенні зворотного зв’язку між функціями менеджменту. Це відбувається завдяки тому, що інформація в ньому рухається у зворотному напрямі: від об’єкта до суб’єкта. Контроль формується як цілісна підсистема, яка має свої виконавчі органи, методи оцінки, інформаційну базу. Для того, щоб система управління була ефективною застосовують різні види контролю. З точки зору цілей, виділяють стратегічний та оперативний контроль; з точки зору предмету контролю - фінансовий та адміністративний; з точки зору масштабів контролю - повний та вибірковий; за формами - внутрішній та зовнішній. Різноманітні види контролю допомагають створити на підприємстві цілісну систему ефективного управління інноваційною діяльністю, в якій раціонально поєднується централізоване управління з самостійністю певних інноваційних підрозділів [55].Таким чином, виходячи із зазначеного, можна констатувати, що управління інноваційною діяльністю на підприємстві повинно носити комплексний характер, тобто охоплювати всі етапи, починаючи з досліджень зовнішнього середовища та визначення мети й закінчуючи контролем у всіх виробничих підрозділах підприємства, що залучені до інноваційної діяльності. Зосередження уваги тільки на певних етапах та функціях приводить до неефективного витрачання коштів та підвищує ризики інноваційної діяльності.

Аналіз ряду наукових джерел [19, 20, 25, 26, 51, 52, 53, 57, 79] засвідчує, що формування ефективної системи менеджменту інноваційної діяльності на організаційному рівні може бути забезпечено лише в разі врахування ряду сучасних особливостей цього процесу.

Подальше дослідження управління інноваційною діяльністю буде зосереджено на діагностиці особливостей його здійснення на підприємстві хлібобулочної промисловості.

2. Аналіз стану фінансової та інноваційної діяльності ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3

2.1 Загальна характеристика особливостей організаційної структури відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» 

ПАТ «Альфа-Банк» - це приватний банк, що належить консорціуму «Альфа-груп» за величиною активів, власного капіталу, кредитному портфелю і рахунках клієнтів. Так, у першому півріччі 2011 року активи банку склали 31,5 млрд. доларів, власний капітал - 3,5 млрд. доларів, кредитний портфель - 21,4 млрд. доларів, чистий прибуток дорівнював 275 млн. доларів.

Київська філія №3 «Альфа-Банку», яка знаходиться за адресою м. Київ, вул. Княжий затон 2/30, утворена згідно Положення про порядок створення і державної реєстрації банків, відкриття їх філій, представництв, відділень, затвердженого Постановою товариства ПАТ «Альфа банк».

Основною метою діяльності відділення №3 є надання юридичним і фізичним особам банківських послуг, організація якісного обслуговування клієнтів та отримання прибутку.

Згідно з отриманою банківською ліцензією №174 від 01 квітня 2010 року, дозволом №174-3 від 01 квітня 2010 року Банк здійснює операції, визначені частиною першою, пунктами 1-11 частини другої та частиною четвертою статті 47 Закону України «Про банки та банківську діяльність», а саме:

І) на підставі банківської ліцензії №174 від 01 квітня 2010 року, виданої Національним банком України:

) приймання вкладів (депозитів) від юридичних і фізичних осіб;

) відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів і банків-кореспондентів, у тому числі переказ грошових коштів з цих рахунків за допомогою платіжних інструментів та зарахування коштів на них;

) розміщення залучених коштів від свого імені, на власних умовах та на власний ризик;

) надання гарантій і поручительств та інших зобов'язань від третіх осіб, які передбачають їх виконання у грошовій формі;

) придбання або відчуження права вимоги на виконання зобов'язань у грошовій формі за поставлені товари чи надані послуги, приймаючи на себе ризик виконання таких вимог та прийом платежів (факторинг);

) лізинг;

) послуги з відповідального зберігання та надання в оренду сейфів для зберігання цінностей та документів;

) випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших оборотних платіжних інструментів;

) випуск банківських платіжних карток і здійснення операцій з використанням цих карток;

) надання консультаційних та інформаційних послуг щодо банківських операцій.

ІІ) на підставі дозволу №174-3 від 01 квітня 2010 року, виданого Національним банком України:

) операції з валютними цінностями:

неторговельні операції з валютними цінностями;

операції з готівковою іноземною валютою та чеками (купівлю, продаж, обмін, прийняття на інкасо), що здійснюються в касах і пунктах обміну іноземної валюти банків;

операції з готівковою іноземною валютою (купівлю, продаж, обмін), що здійснюються в пунктах обміну іноземної валюти, які працюють на підставі укладених банками агентських договорів з юридичними особами-резидентами;

ведення рахунків клієнтів (резидентів та нерезидентів) в іноземній валюті та клієнтів нерезидентів у грошовій одиниці України;

ведення кореспондентських рахунків банків (резидентів і нерезидентів) в іноземній валюті;

ведення кореспондентських рахунків банків (нерезидентів) у грошовій одиниці України;

відкриття кореспондентських рахунків в уповноважених банках України в іноземній валюті та здійснення операцій за ними;

відкриття кореспондентських рахунків у банках (нерезидентах) в іноземній валюті та здійснення операцій за ними;

залучення та розміщення іноземної валюти на валютному ринку України;

залучення та розміщення іноземної валюти на міжнародних ринках;

торгівлю іноземною валютою на валютному ринку України (за винятком валютно-обмінних операцій);

торгівлю іноземною валютою на міжнародних ринках;

операції з банківськими металами на валютному ринку України;

операції з банківськими металами на міжнародних ринках;

інші операції з валютними цінностями на міжнародних ринках;

інші операції з валютними цінностями на валютному ринку України;

) емісію власних цінних паперів;

) організацію купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;

) здійснення операцій на ринку цінних паперів від свого імені (включаючи андеррайтинг);

) здійснення інвестицій у статутні фонди інших юридичних осіб;

) перевезення валютних цінностей та інкасацію коштів;

) операції за дорученням клієнтів або від свого імені:

з інструментами грошового ринку;

з інструментами, що базуються на обмінних курсах та відсотках;

з фінансовими ф'ючерсами та опціонами;

) довірче управління коштами та цінними паперами за договорами з юридичними та фізичними особами;

) депозитарну діяльність зберігача цінних паперів;

) діяльність з ведення реєстрів власників іменних цінних паперів.

ІІІ) на підставі ліцензії (бланк - серія: АВ №520558 від 08 квітня 2010 року), виданої Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку, такі види професійної діяльності на ринку цінних паперів:

) діяльність по випуску та обігу цінних паперів;

) депозитарну діяльність зберігача цінних паперів;

) діяльність щодо ведення власного реєстру власників іменних цінних паперів.) на підставі ліцензії (бланк - серія: АВ №534279 від 20 липня 2010 року), виданої Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку, такий вид професійної діяльності на ринку цінних паперів - діяльності з торгівлі цінними паперами, зокрема, діяльність з управління цінними паперами.

За організаційною структурою досліджувана нами організація відноситься до лінійно-фукціонального типу.

«Альфа-Банк» здійснює всі види основних банківських операцій, допомагаючи клієнтам краще орієнтуватися у світі фінансів, ефективно розпоряджатися грошима, забезпечуючи зручність банківського обслуговування. Відділення №3 виконує такі основні операції: споживче кредитування; персональное кредитування; автокредитування; іпотечне кредитування; оформлення кредитних карт; відкриття депозитів («Перемога», «Премія», «Прем'єр», «Потенціал», «Мультивалютний», «А+»); пайові інвестиційні фонди; відкриття рахунків та операції за рахунками фізичних та юридичних осіб; брокерське обслуговування; дистанційне банківське обслуговування.

Крім традиційних видів банківської діяльності серед напрямків діяльності: інвестиції, управління активами, торговельне фінансування споживчий кредит, іпотека кредитні карти. Згідно міжнародними рейтинговими компаніями банку присвоєні максимальні для нашої країни рейтинги.

Слідуючи загальній стратегії, «Альфа-Банк» в Україні розвиває як основні види діяльності (корпоративний, інвестиційний та роздрібний бізнес), так і додаткові банківські послуги. Діяльність банку націлена на досягнення лідируючого статусу серед приватних банків, підтримку стабільності та прибутковості. Основні продукти, які «Альфа-Банк» надає своїм клієнтам представлені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. Продукти «Альфа-Банку», що надавалися фізичним особам у 2011 р.

За рахунок усіх перерахованих вище послуг, що активно впроваджуються та розвиваються банком, він постійно підвищує свою привабливість для клієнтів в умовах гострої конкуренції на банківському ринку.

2.2 Діагностика фінансово-економічних показників діяльності ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3

Позиції «Альфи» сильні практично у всіх сегментах банківського ринку, досить добре розвинена мережа підрозділів в Україні.

«Альфа-Банк» здійснює всі види основних банківських операцій, допомагаючи клієнтам краще орієнтуватися у світі фінансів, ефективно розпоряджатися грошима, забезпечуючи зручність банківського обслуговування.

Першочергове значення для успішного економічного розвитку має забезпеченість підприємства персоналом відповідно до виробничих потреб. Аналіз складу та структури працівників досліджуваної нами організації представлений у табл. 2.2.

Таблиця 2.2. Склад і структура працівників ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 за 2010-2012 рр.

Аналіз таблиці дає можливість стверджувати, що на підприємстві наявна досить висока частка таких категорій працівників, як фахівці, професіонали та службовці. Збільшення персоналу, яке спостерігалося в останній період було досягнуто здебільшого за рахунок саме цієї категорії працюючих.

Аналіз динаміки руху робочої сили ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 (табл. 2.3) засвідчив таку позитивну тенденцію в управлінні кадрами як низька плинність персоналу.

Така ситуація сприяє формуванню в організації досвідченого та кваліфікованого колективу, котрий характеризується встановленням певного рівня довіри, що робить його здатним вирішувати різні проблеми в тому числі й інноваційного оновлення.

Таблиця 2.3. Динаміка руху робочої сили ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 за 2010-2012 рр.

Проте, в управлінні персоналом ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 були позитивні процеси. Зокрема, слід відзначити, що зменшення чисельності працівників супроводжувалося збільшенням кількості робочого часу відпрацьованого одним працівником. Фактична кількість основного персоналу дорівнює 18 осіб, в той час як для оптимальної роботи такого колективу необхідно мати 20 осіб (табл. 2.4).

Таблиця2.4. Динаміка руху робочої сили ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 за 2010-2012 рр.

У зв’язку з суттєвими змінами на фінансовому ринку України зростає роль і значення аналізу банківської діяльності як для самого банку, так і для його ділових партнерів, клієнтів, акціонерів банку і держави в цілому. Регулярне проведення банком аналізу своєї діяльності дає змогу йому ефективно управляти активними й пасивними операціями для максимізації прибутку і забезпечення стабільного фінансового стану. Акціонери, менеджери та керівні органи зацікавлені в аналізі показників діяльності банку. Проте інтереси у них різні. Менеджерів цікавить те, що найбільше пов'язане з одержанням компенсації (прибутки, надходження, розмір активів). Акціонерів може цікавити лише поточна вартість акцій. Керівні органи найчастіше цікавляться критеріями ліквідності та адекватності капіталу.

Важливим завданням є коефіцієнтний аналіз поточної діяльності банку, а також застосування наочно-графічних даних для окреслення тренду та перспектив розвитку банку. Спробуємо охарактеризувати ключові показники відділення №3 ПАТ «Альфа-Банк». Для підвищення фінансової стійкості банку важливе значення має зростання його доходів, а як наслідок - і прибутковості банку, що є одним із основних джерел поповнення власного капіталу банку. У світовій практиці існує багато показників, що характеризують прибутковість банківських установ. Найважливішими показниками прибутковості банку, що використовується в Україні, є такі: ROA, ROE, процентна маржа.- це показник, що характеризує співвідношення чистого прибутку після сплати податків до активів банку і показує, скільки чистого прибутку дає одиниця активів банку. Цей показник можна виразити такою формулою: ROA = ЧП / А, де ЧП - чистий прибуток банку; А - активи банку.

Для відділення №3 даний показник знаходиться в рекомендованих межах, тобто ROA для банку > 1%. В 2011 році не було ані прибутку ані збитку в діяльності банку, що говорить про рівень (точку) беззбитковості.

ROE - показник, що характеризує відношення чистого прибутку після сплати податків до акціонерного капіталу банку і виражається формулою:

ROE = ЧП / Ка,

де ЧП - чистий прибуток банку; Ка - акціонерний капітал банку.

Для відділення №3 даний показник знаходиться в рекомендованих межах, тобто ROE для банку > 15% лише у 2012 році. (рис. 2.2). Протягом 2010-2011 років відділення вело збиткову діяльність, про що свідчить збиток у розмірі 8358 тис. грн в 2010 році та беззбитковість у 2011 році.

Процентна маржа являє собою співвідношення чистого процентного доходу банку (процентні доходи мінус процентні витрати) до середньої величини чистих активів або підпроцентних активів. Вказує на майстерність керівництва банку у виконанні основної функції банку - фінансового посередництва.

Джерело: розраховано автором на основі даних балансової та фінансової звітності

Ліквідність для банку це його здатність забезпечити своєчасне виконання своїх грошових зобов'язань, яка визначається збалансованістю між строками і сумами погашення розміщених активів та строками і сумами виконання зобов'язань банку, а також строками та сумами інших джерел і напрямів використання коштів (надання кредитів, інші витрати). Банки повинні постійно управляти ліквідністю, підтримуючи її на достатньому рівні для своєчасного виконання всіх прийнятих на себе зобов'язань. В цілому, вирізнять 3 нормативи ліквідності: миттєвої ліквідності (Н4), поточної ліквідності (Н5), короткострокової ліквідності (Н6). Для відділення розглянемо Норматив поточної ліквідності (Н5) визначається як співвідношення активів з кінцевим строком погашення до 31 дня до зобов’язань банку з кінцевим строком погашення до 31 дня. Цей норматив характеризує мінімально необхідний обсяг активів банку для забезпечення виконання поточного обсягу зобов’язань протягом одного календарного місяця. Нормативне значення коефіцієнта Н5 повинно бути не менше 40%.

Як бачимо, ліквідність знаходиться в межах нормативних значень, що дозволяє зробити висновок про наявність необхідного обсягу активів.

Джерело: розраховано автором на основі даних балансової та фінансової звітності

Варто зазначити, що грошові кошти за досліджуваний період зменшились на 1,6% в 2012 році та на 9,2% в 2011 році порівняно з базовим.

Це відбулося в основному за рахунок зменшення залишків готівки у касі відділень Банку та на кореспондентських рахунках Банку в інших банках на звітну дату, з одночасним збільшенням залишків на кореспондентському рахунку Банку в НБУ. Також збільшились залишки за статтею «кошти в інших банках» за рахунок збільшення обсягу міжбанківських кредитів з 12 995 тис. грн до 200 532 тис. грн за досліджуваний період на 154%, тобто в півтора рази.

Зростання портфеля кредитів на 9423 тис грн. відбулося здебільшого за рахунок видачі нових кредитів, а також надання траншів по поновлюваних кредитних лініях.

Ще одним показником діяльності банку є співвідношення кредитів до депозитів. Його дуже часто використовують банки США та вітчизняні банки для оцінки ліквідності. Значення цього показника здійснюється в динаміці: чим більший даний показник, тим нижча ліквідність банку. В даному разі спостерігаємо прямий зв'язок з нормативом ліквідності відділення що вже розглянули. На початок досліджуваного періоду він становив 341,1% а на кінець вже 192,20%.

Структура зобов’язань ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 протягом досліджуваного періоду також зазнала певних змін:

збільшились залишки за статтею «кошти банків» за рахунок збільшення обсягу міжбанківських кредитів на суму 24 761 тис. грн.;

кошти клієнтів збільшились на 229 183 тис. грн., в основному за рахунок збільшення залишків на поточних рахунках юридичних осіб, з одночасним зменшенням залишків на депозитних та поточних рахунках фізичних осіб.

Чистий прибуток, тобто прибуток що залишився після сплати податків, залишається в розпорядженні банку та розподіляється за необхідними напрямами. У відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» прибуток за досліджуваний період спостерігається лише у 2012 році, тоді як протягом 2010-2011 наявний збиток та беззбиткова діяльність (дохід = витратам).

У звіті про фінансові результати є також й інші показники, що є не менш важливими для діяльності банку. Серед них: процентні доходи і витрати, комісійні доходи і витрати. Спробуємо проаналізувати їх.

Процентні доходи і витрати - операційні доходи і витрати, отримані (сплачені) банком за використання грошових коштів, їх еквівалентів або сум, що заборговані банку (залучені банком), суми яких обчислюються пропорційно часу і сумі активу або зобов'язання.

Комісійні доходи і витрати (далі - комісії) - операційні доходи і витрати за наданими (отриманими) послугами, сума яких обчислюється пропорційно сумі активу або зобов'язання чи є фіксованою.

З процентними і комісійними доходами у відділенні наявна спадна тенденція, оскільки вони зменшились з 50007 тис. грн до 32371 тис. грн (на 35,26%) та з 4003 тис. грн до 1849 тис. грн (на 53,21%) відповідно. Зменшення процентних доходів відбулося внаслідок зменшення процентних доходів за кредитами у 2010 році - на 12,06%, у 2011 році - на 23,14%, а також внаслідок зростання витрат за строковими коштами фізичних осіб (у 2010 році - на 42,16%, у 2011 році - на 25,02%), поточних рахунків (у 2010 році - на 17,98%, у 2011 році - на 40,38%). Зменшення комісійних доходів пов’язане зі зменшенням доходів за розрахунковими операціями у 2012 році - на 102,35% та касовими операціями у 2012 році на 21,99%. У цілому доходи зменшились у 2012 році на 53,21%. Процентні та комісійні витрати у свою чергу також зменшились на 42, 67%.

У висновку, слід зазначити що аналіз діяльності відділення ПАТ «Альфа-Банку» свідчить про типові проблеми з прибутковістю, що зазнала спаду внаслідок фінансової кризи 2008-2010 років і має своє відображення у звітності банку, у падінні доходності та рентабельності. Активи відділення зростають в основному за рахунок кредитного портфелю, грошових коштів, що вказує на достатній рівень ліквідності відділення. В структурі зобов’язань велику частину займають кошти банків та кошти клієнтів, що за досліджуваний період мають тенденцію до зростання. Це є позитивною перспективою для банку, оскільки збільшують можливість банку користуватись залученими коштами.

.3 Аналіз сучасного стану інноваційної діяльності відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку»

Аналіз стану інноваційної діяльності на ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 засвідчує існування певних чинників, що значною мірою впливають на інноваційний розвиток організації. В узагальненому та класифікованому вигляді їх представлено на рис. 2.11.

Чинники, що впливають на інтенсивність інноваційного процесу на мікрорівні, доцільно, на наш погляд, згрупувати таким чином:

• матеріально-технічні;
• фінансові;
• організаційно-управлінські;
• соціально-психологічні;
• інформаційні;
• ринкові.

Групування цих чинників за ознакою сфери їх виникнення дає можливість більш глибоко дослідити їх сутність та способи уникнення чи послаблення їх впливу на інноваційну діяльність підприємства.

Аналіз фінансових чинників показав, що інноваційна діяльність значною мірою залежить від наявності власних фінансових ресурсів та інноваційної спрямованості інвестицій, а також загальної платоспроможності господарського суб’єкта. Детальне дослідження фінансового стану підприємства та його впливу на впровадження інновацій будо здійснено вище.

Для оцінки рівня інноваційної діяльності ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 найдоцільнішим є визначення коефіцієнта інноваційності діяльності, котрий визначається як співвідношення витрат на інновації до загальної суми витрат організації, тобто за формулою:

,

де К_н - коефіцієнт інноваційності діяльності; В_н - обсяг витрат на інноваційну діяльність (науку); В_з - загальна сума витрат організації. Для ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 показник становить:

= 0,08. 

Таким чином, витрати на інноваційну діяльність досліджуваного нами підприємства в 2011 р. складали 8% від загальних витрат, що в конкурентних умовах свідчить про існування проблем інноваційного розвитку.

Важливим аспектом, котрий необхідно враховувати при комплексній оцінці інноваційної діяльності організації, є проведення аналізу його технічного рівня. При цьому критерієм оцінки інноваційної діяльності є відповідність технічного й організаційного забезпечення. До головних показників оцінки інноваційної діяльності згідно з даним критерієм належать:

• коефіцієнт оновлення послуг;
• коефіцієнт оновлення технології;
• частка конкурентоспроможної продукції організації.

Для розрахунку коефіцієнта оновлення послуг можна скористатися формулою:

,

де К_он.пр. - коефіцієнт оновлення послуг; Q_н - обсяг випуску нових послуг, грн.; Q_тов - обсяг надання послуг, грн.

Для ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 цей показник становить:

=0,48. 

Важливість розрахунку даного показника для оцінки інноваційної діяльності організації пояснюється тим, що на його основі можна зробити висновок про доцільність її фінансування, адже нові послуги, як правило, є конкурентоспроможними і проблем з їх збутом немає, особливо за умов, коли ефективно працює маркетингова служба.

У 2012-2013 рр. в «Альфа-Банку» було освоєно ряд нових, як для банку, так і для ринку, платіжних послуг. Зокрема, «Альфа-Банк» спільно з платіжною системою Master Card реалізував цілий ряд продуктів і сервісів, які виходять за рамки стандартних.

Завдяки співпраці банку та платіжної системи була створена зона безготівкових платежів на міжнародному джазовому фестивалі Alfa Jazz Fest - 2013. Переймаючи досвід світових open-air заходів, гостям фестивалю було запропоновано розраховуватися на території головної сцени виключно спеціальною картою Alfa Jazz Card з безконтактною технологією Master Card Pay Pass.

Перший платіж за допомогою мобільного телефону в Україні в 2013 році також став можливий тільки завдяки спільній роботі «Альфа - Банку», платіжної системи Master Card і мобільного оператора Київстар. Реалізація NFC-технології в Україні зараз знаходитися на стадії активної розробки і незабаром клієнти зможуть розплачуватися за товари та послуги за допомогою смартфона. У цьому всі партнери проекту бачать перспективний ринок і посилено працюють над його реалізацією.

«Альфа-Банк» (Україна) у співпраці з Master Card представив нову послугу переказу коштів з картки на картку по всій Україні за технологією Master Card Money Send. Переклад з картки на картку - послуга, що дозволяє перевести гроші з картки однієї людини на карту іншої людини, при наявності тільки номера картки одержувача, навіть якщо ці карти випущено різними українськими банками і відносяться до різних платіжних систем. Переклад з картки на картку доступний для всіх власників карт в Україні в цілодобовому режимі.

Існує ще ряд інновацій у сфері створення нових послуг, над якими працює досліджувана нами організація:

• інноваційний лізинг, якщо його об'єктом є основні засоби, що беруть участь в процесі інноваційної діяльності фірми;
• факторинг, що представляє собою переуступку банку неоплачених боргових вимог;
• франчайзинг, який є формою ділового співробітництва великого і малого бізнесу;
• форфейтинг;
• надання послуги еквайрингу (торговий еквайринг та еквайринг, пов'язаний з видачею готівки за картками у спеціалізованих пристроях, встановлюваних банком);
• кредитування банком інноваційних проектів у реальній економіці. Важливим показником, що характеризує ефективність інноваційної діяльності організації, є питома вага конкурентоспроможних послуг, для розрахунку якої використовується формула:

,

де П_ксп - питома вага конкурентоспроможних послуг, %; Qтов - кількість наданих послуг, грн., Qнекор - кількість послуг, які не користуються значним попитом.

Для відділення №3 ПАТ «Альфа-Банк» цей показник становить:

= (13668-4100,4):13668*100% = 70%

Даний показник може перебувати в межах від 0 до 100%. Якщо він близький до нуля, то це свідчення того, що послуги неконкурентоспроможні. Рівень конкурентоспроможності послуг зростає в міру наближення до 100 відсотків. Розрахунки показали, що послуги організації достатньо конкурентоспроможні. Оцінювати технічний рівень забезпеченості інноваційної діяльності можна також, використовуючи коефіцієнт оновлення технології, який розраховують за формулою:

,

де К_н.тп. - коефіцієнт оновлення технології; N_н.тп. - кількість впроваджених нових технологічних процесів; N_заг.тп. - загальна кількість технологічних процесів.

Для відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» цей показник становить:

=0,4. 

Формулу можна використовувати для обґрунтування спроможності організації випускати продукцію при використанні передової технології надання послуг, що забезпечує такий важливий параметр, як якість.

Низька інтенсивність оновлення обладнання закладає основи технологічного відставання досліджуваної нами організації. До чинників, що впливають на тривалість процесу освоєння продукції у відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку», належать такі:

• запланована тривалість освоєння нового виду послуг;
• ступінь новизни послуги, що впроваджується;
• складність виконання операцій;
• рівень кваліфікації працівників;
• своєчасність фінансування певних етапів робіт;
• оперативність прийняття рішень;
• кількість виробів, що перебувають на стадії впровадження.

Істотним чинником, що стримує інноваційну діяльність на рівні організації, залишається проблема відсутності чітко налагодженої системи управління нововведеннями. В ринкових умовах виживає організація, яка не просто впроваджує інновації, а яке робить це ефективно. За відсутності на мікрорівні управління інноваційною діяльністю говорити про ефективність нововведень не доводиться. Аналіз управління у відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку» показує, що для реалізації інноваційних завдань необхідно мати інноваційний підрозділ, який би постійно займався зазначеними проблемами.

Це є доцільним, оскільки робить інноваційну діяльність більш контрольованою, системною та посилює відповідальність за результати.

Для будь-якої організації умовою успішного здійснення інноваційної діяльності є вибір та розробка стратегії розвитку. В сучасній економічній реальності неможливо уникнути кризи, якщо не передбачати зміни в зовнішньому середовищі та вчасно на них реагувати. Вибір стратегії є важливою складовою системи менеджменту інновацій. У цілому вибір та здійснення стратегії передбачає взаємопов’язаний комплекс дій, що спрямований на посилення довгострокової конкурентоспроможності організації порівняно з конкурентами. З вибором стратегії пов’язана розробка планів проведення досліджень та інших форм інноваційної діяльності. Саме тому особливу увагу слід звернути на стратегічне планування бізнесу та інновацій. Воно є сьогодні найбільш слабким місцем для відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку». Саме тому діяльність цієї організації у довготерміновому, середньотерміновому та короткотерміновому періодах часто є нескоординованою, що є причиною зниження ефективності роботи.

Слід відзначити також важливість створення мотиваційного механізму впровадження нововведень у відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку». Серйозною сучасною проблемою управління інноваціями в організації залишається відсутність сучасних концепцій стимулювання творчої активності працівників. Недооцінка творчих можливостей співробітників призводить до втрати можливостей вдосконалити процес роботи, скоротити витрати, впровадити нові послуги.

Інноваційну діяльність відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» можна оцінювати за коефіцієнтом використання власних розробок, який визначають за формулою:

,

де  - коефіцієнт використання власних інноваційних пропозицій;  - кількість упроваджених власних інноваційних пропозицій, од.; - загальна кількість власних інноваційних пропозицій, од.

Для відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» цей показник становить:

= 0,25. 

Таким чином, можна констатувати факт, що рівень власного наукового забезпечення інноваційної діяльності в організації невисокий. Головну увагу керівники повинні при цьому звертати на якнайшвидшу активізацію творчої, ініціативної роботи в організації, що може забезпечити високий рівень даного коефіцієнта.

Іншим показником, на основі якого можна здійснювати оцінку наукового рівня забезпеченості інноваційної діяльності організації, є коефіцієнт використання результатів придбаних розробок, який розраховують за формулою:

,

де  - коефіцієнт використання результатів придбаних розробок;  - кількість упроваджених придбаних розробок, од.; - загальна кількість придбаних розробок, од.

Для досліджуваної організації цей показник становить:

=1.

Отже, ефективність використання придбаних науково-дослідних розробок сторонніх організацій у відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку» є досить високою, хоча в абсолютному відношенні придбаних розробок було за останні три роки лише п’ять.

При оцінці рівня інноваційної діяльності організації важливим є забезпечення раціонального співвідношення між власними та придбаними розробками. Для аналізу можна використати коефіцієнт співвідношення (К_сп), котрий розраховується як співвідношення загальної кількості власних розробок до кількості придбаних:

.

Для відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» цей показник становить:

= 1,3

За даним показником можна стверджувати, що темпи здійснення прикладних досліджень в організації невисокі.

Серед значних проблем інноваційного розвитку, слід також відзначити відсутність системи стимулювання інноваційної активності у відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку», що зумовлено частково фінансовими труднощами та проблемами управлінського характеру. По-перше, це авторитарний стиль управління вищого керівництва, по-друге, відсутність продуманої моделі управління інноваційними ідеями та пропозиціями в організації.

Серед інших чинників впливу на інноваційну діяльність необхідно акцентувати увагу на рівні централізації управління. У відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку» використовуються переважно централізовані інновації, оскільки рішення про впровадження приймає вище керівництво банку.

Негативний вплив на менеджмент інновацій у відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку» справляють також недоліки в організаційних комунікаціях, що пов’язані з розподілом функцій між підрозділами та рівнями управління. Сьогодні ефективність організації напряму залежить від розподілу прав і відповідальності в ухваленні рішень, реалізації принципу децентралізованої відповідальності, тобто побудови організаційної структури на основі делегування повноважень [41]. В умовах децентралізованого управління завдання вищого менеджера полягають у визначенні місії організації, її мети; затвердженні стратегічного плану й бюджету всієї організації та його окремих підрозділів; у відповідальності за розвиток зв’язків організації з зовнішніми суб’єктами, у здійсненні функцій контролю та створенні відповідного виробничого клімату, що сприяє згуртуванню колективу.

У сучасних умовах інноваційного розвитку значно посилився вплив соціально-психологічних факторів. За роки ринкових реформ відбулося погіршення кількісних характеристик кадрового потенціалу відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку». Організація інноваційної роботи у відділенні потребує ретельної роботи управлінців різних рівнів. У сучасних умовах зміни відбувається надзвичайно швидко і управлінський персонал не встигає своєчасно реагувати на них. Багато працівників виявилися не готовими працювати на конкурентних ринках. Дається взнаки дефіцит практичних знань, які необхідні для роботи в умовах конкуренції. Цей дефіцит стає усе більш явним у міру зростання вимог до управлінців вищого та середнього рівня внаслідок ускладнення ринкового середовища. В організаціях не застосовуються нові методи управління через відсутність підготовлених команд фахівців, які мають навики й знання, необхідні для проведення перетворень; менеджери недостатньо володіють практичним інструментарієм аналізу діяльності організації та вироблення інноваційних рішень.

Для відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» позитивний ефект може дати також розроблення системи усунення опору інноваціям через реформування інноваційної організаційної культури та створення заохочувальної системи управління інноваційними ідеями та пропозиціями.

Для ефективного використання науково-технологічного потенціалу у відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку» необхідним є інформаційне забезпечення. Це зумовлено загальною тенденцію зростання залежності інноваційної динаміки від успішної взаємодії з науковцями, зміни системи просування нововведень на ринок тощо. Оскільки більшість проблем, які виникають в інноваційній діяльності відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку», не є структурованими і не підлягають програмуванню, то рішення, які приймаються у цій сфері, більше ґрунтуються на якісних оцінках, ніж на кількісних даних. При цьому необхідно зазначити, що інформація, яка необхідна для прийняття рішення на вищому рівні щодо інноваційного розвитку, надходить не із організованої бази даних, а по персоніфікованих каналах, яким керівництво довіряє традиційно або інтуїтивно.

Недоліки нинішнього інноваційного управління пов’язані з слабкою організацією системи збирання, обробки та аналізу інформації. Особливо шкодить формуванню конкурентних переваг та сприяє зниженню ефективності управління нововведеннями брак маркетингової інформації.

Таким чином, аналіз сучасного стану інноваційної діяльності відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» дає можливість констатувати, що з точки зору внутрішнього середовища ускладнено в основному такими причинами як нестача фінансових ресурсів для комплексного проведення інноваційної діяльності та відсутністю системи управління нововведеннями.

Досягти позитивних результатів в інноваційній діяльності видається можливим лише через здійснення організаційно-управлінських інновацій. Адже саме вони можуть забезпечити відповідний тип організації, який сприятиме поширенню інновацій через створення більш ефективних форм спеціалізації, кооперування, концентрації, диверсифікації надання послуг, методів організації та стимулювання праці, що дають можливість отримувати конкурентні переваги в розробці та збуті послуг. Саме організаційні інновації виступають ключовою ланкою доведення інноваційних пропозицій до впровадження, отримання певних переваг на ринку, що спрямовані на зростання економічного ефекту. Тому основні зусилля щодо активізації інноваційних процесів сьогодні слід спрямувати на їх організаційно-управлінський розвиток, насамперед, на створення ефективних організаційних структур, які здатні забезпечити комплексне використання інноваційних можливостей організації.

3. Напрями формування системи управління інноваційною діяльністю ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3

.1 Проектування відділу інноваційного розвитку ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3

Вирішення проблем інноваційної діяльності слід розпочати з управлінських перетворень в організації. Досвід реформування організацій показує, що при цьому необхідно дотримуватися принципів комплексності та певної послідовності. В організаційному відношенні доцільним є створення в організації підрозділу чи групи інноваційного розвитку. Водночас, слід зазначити, що всі спроби перетворити якийсь з існуючих підрозділів на інноваційний завершуються невдачами. Як правило, такий підрозділ обмежується вдосконаленням уже існуючих технологій надання послуг, модернізацією тощо.

Ефективнішим, на наш погляд, є створення підрозділу інноваційного розвитку на новій основі, з набором спеціального новаторського колективу, який необов’язково має бути чисельним, але якому повинен бути притаманний пошуковий дух. Перевага створення власного інноваційного підрозділу в організації полягає у тому, що дає можливість поєднати науковий пошук з потенціалом виробництва та потребами конкретних споживачів, а також бути більш впевненим у збереженні комерційної таємниці. Крім того, це сприятиме спрощенню процесу прийняття інноваційних рішень і прискорить розробку та впровадження нових послуг.

До підрозділу інноваційного розвитку ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 має входити спеціально підготовлений персонал. На наш погляд, на початковому етапі такий підрозділ може складатися не більше, ніж з двох осіб: керівника підрозділу, який має управляти інноваційними проектами та програмами, а також одного фахівця з інноваційного розвитку з чітко визначеними обов’язками (табл. 3.1).

Таблиця3.1. Штатний розклад відділу інноваційного розвитку

Начальник відділу інновацій та спеціаліст у сфері раціоналізації виробництва, інтелектуальної власності та інноваційної діяльності зазначеного відділу у своїй діяльності мають керуватися посадовими інструкціями. Розроблені автором інструкції подано у додатку А. 

Для забезпечення нормальної діяльності відділу інноваційного розвитку на підприємстві слід сформувати матеріально-технічну базу, яка передбачає певні фінансові витрати.

До складу витрат проектування відділу інноваційного розвитку включаються капітальні (одноразові) (табл. 3.2) і поточні витрати (табл. 3.1).

Дані таблиць показують, що загальна сума поточних та капітальних витрат на перший рік впровадження складе 88107 грн., на другий та третій рік - 73120 грн.

Планова віддача від впровадження інноваційного підрозділу:

–   перший рік: близько 10 раціоналізаторських пропозицій з боку фахівців та співробітників, які в середньому дають економічний ефект від економії втрат близько 5000 грн. на рік. Таким чином сумарний плановий ефект складе - близько 50 000 грн. на рік;

Таблиця3.2. Капітальні витрати на формування підрозділу інноваційного розвитку 

– другий рік: близько 20 раціоналізаторських пропозицій з боку фахівців та співробітників, які в середньому дають економічний ефект від економії втрат близько 100 000 грн. на рік;

–   третій рік: близько 25 раціоналізаторських пропозицій з боку фахівців та співробітників, які в середньому дають економічний ефект від економії втрат близько 125 000 грн. на рік.

Загальний плановий ефект за три роки буде складати близько 275 000 грн., а загальні витрати становитимуть близько 234347 грн. Отже, при запланованому розвитку подій організація зможе отримувати прибуток на третій рік впровадження проекту. Три роки знадобиться ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 для того, щоб окупити проект, а надалі буде відбуватися головне зростання фінансових показників всієї організації.

Також слід зазначити, що впровадження підрозділу інноваційного розвитку в організаційну структуру організації дасть змогу:

• істотно знизити фінансові витрати і терміни на збір, первинну обробку, експертизу і відбір найбільш перспективних пропозицій співробітників за рахунок автоматизації більшості рутинних операцій;
• знизити трудовитрати експертів на обробку пропозицій за рахунок проведення первинної оцінки пропозиції автоматизованими способами і виявлення явно безперспективних на поточний момент пропозицій від фахівців;
• знизити ризик прийняття неправильного рішення за рахунок залучення компетентних фахівців у процес первинної оцінки пропозицій;
• збільшити кількість спеціалістів і робітників, залучених в інноваційний процес організації;
• збільшити потік пропозицій співробітників;
• виявити коло найбільш активних «генераторів ідей» в організації;
• збільшити кількість горизонтальних зв'язків між фахівцями різних підрозділів організації;
• здійснювати обмін знаннями та досвідом між співробітниками різних підрозділів організації.

По суті відділ інноваційного розвитку має бути органом комплексного планування та координації інноваційної діяльності в організації, важливим завданням якого має стати формування інноваційної інфраструктури, що забезпечує як нарощування інноваційного потенціалу організації, так і вихід його інноваційної продукції на нові та старі ринки. Пропонована зміна в організаційній структурі організації сприятиме вдосконаленню інноваційної діяльності в ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3, а також в подальшому дозволить оперативно вирішувати питання щодо:

• технічної документації;
• створення та випробування експериментальних послуг.

Водночас, слід зауважити, що сьогодні є недостатнім залучення до інноваційної діяльності лише інноваційних підрозділів та окремих ентузіастів-раціоналізаторів [56]. Високої інноваційності виробництва можна досягти лише за умови участі в ній якомога більшої кількості працівників. Інновація повинна стати турботою всіх структурних підрозділів організації [42]. Саме тому оптимальна організаційна структура для розробки послуг вимагає досягнення компромісу [59]. У банківських організаціях він повинен досягатися, на наш погляд, через поєднання ознак лінійно-функціональної та матричної організаційної структури для того, щоб уникнути недоліків, що властиві кожній з них окремо.

В організаційній структурі, де поєднується лінійно-функціональний і матричний принципи, управлінські завдання розподіляються між менеджерами функціональних підрозділів і менеджером інноваційного підрозділу, який здійснює творче керівництво інноваційним процесом, а також відбирає необхідних для роботи спеціалістів у відповідних функціональних підрозділах. При цьому доцільним є пряме підпорядкування спеціалістів, що здійснюють інноваційний проект, безпосередньо керівнику функціонального підрозділу, а відносини з менеджером інноваційного підрозділу мають носити характер непрямого підпорядкування. Хоча учасники функціональних підрозділів, що працюють над інноваційним проектом, звітують про результати перш за все перед своїм функціональним керівником, всю важливу інформацію вони зобов’язані також повідомляти менеджеру інноваційного підрозділу. Менеджери функціональних підрозділів також мають усвідомлювати важливість взаємодії з керівником інноваційного проекту. Здійснюючи оцінку ефективності роботи своїх підлеглих, вони мають враховувати інформацію, яка надходить від керівника проекту про роботу їх співробітників. Вплив на управління інноваційним проектом менеджер інноваційного підрозділу здійснює через підтримку вищого топ-менеджменту, якому він повідомляє про всі проблеми. Менеджеру інноваційного підрозділу прямо підпорядковуються лише співробітники зазначеного відділу, які можуть здійснювати такі види робіт:

• збір та узагальнення інформації;
• підготовка стратегічних програм та перспективних рішень;
• дослідження та розробка ідеї нововведення;
• організація підвищення кваліфікації співробітників;
• планування нововведень та розробка системи стимулювання нововведень;
• розробка необхідної технічної документації;
• адаптація виробничого процесу до інноваційних змін.

Безпосереднє впровадження нововведень у виробничий процес здійснюється під загальним керівництвом вищого менеджменту при прямому підпорядкуванні учасників проекту функціональному керівнику та узгодженні дій з менеджером інноваційного підрозділу. Така організаційна структура, на наш погляд, дасть змогу зберігати керованість процесу в поєднанні з гнучкістю. Відносини в такій організаційній системі розвиваються і по горизонталі і по вертикалі, між посадовими особами різних рангів, що створює значні можливості для реалізації й розвитку творчого потенціалу працівників.

У зв’язку з вище викладеним надзвичайно важливим є налагодження постійної плідної взаємодії підрозділу інноваційного розвитку з іншими підрозділами організації. Така взаємодія організовується шляхом включення спеціалістів різних підрозділів в інноваційні групи, а також через проведення консультацій, зборів, нарад. Мотивування інноваційних комунікацій має також здійснюватися на рівні формування відповідної організаційної культури. Необхідно вказати й на ту особливість інноваційного підрозділу, що в сучасних умовах дефіциту фінансів, робота може вестися не на постійній основі, а з використанням командного новаторства і тимчасових творчих колективів.

Дослідження закономірностей інноваційної діяльності в організації дало змогу сформулювати принципи організації відділу інноваційного розвитку.

Серед яких такі:

• поєднання функціональної компетентності та міжфункціональної інтеграції;
• здійснення координації інноваційної діяльності за допомогою засобів комунікації; спрямування організації роботи підрозділу на підвищення гнучкості та запобігання втратам;
• створення збалансованого складу інноваційного підрозділу;
• формування організаційної культури постійного прагнення до вдосконалення;
• постійне підвищення рівня технічних знань та можливостей усіх спеціалістів;
• залучення зацікавлених постачальників та споживачів до розробки нових послуг;
• активна підтримка інноваційного підрозділу та його керівника з боку вищого менеджменту банку;
• забезпечення інноваційного підрозділу ресурсами, достатніми для результативної роботи.

Характеристика кожного з перелічених принципів представлена в додатку Б.

Таким чином, наявність в організаційній структурі організації інноваційного підрозділу може зробити процес впровадження нововведень більш контрольованим, системним та посилити відповідальність за результати. Але покладати великі надії на інноваційний відділ можна лише в разі активної підтримки його з боку вищого керівництва та залучення до роботи творчого потенціалу всіх співробітників банку, що забезпечить створення необхідного інноваційного середовища.

3.2 Розроблення системи збалансованих показників для стимулювання інноваційної діяльності менеджменту банку

Створення і впровадження інновацій є процесом, у якому беруть безпосередню участь усі внутрішні елементи підприємства, усі його структурні ланки. Їх постійна взаємодія дає змогу своєчасно виявити вузькі місця у виробничому чи управлінському процесі, сформувати інноваційні рішення для їх ліквідації, реалізувати інновації у мінімальні терміни та з мінімальними витратами ресурсів. Проте специфіка інноваційної діяльності не передбачає розроблення стандартних процедур для виконання певних дій зі створення інновацій. Це ускладнює як контроль за перебігом інноваційних процесів, так і їх стимулювання.

Існуючі системи стимулювання персоналу передусім націлені на досягнення конкретних показників, що відображають результат виконаної роботи і служать підставою для стимулювання виконавців. Проте інноваційна діяльність не завжди завершується створенням нового у чітко окреслені терміни. Крім того, характеристики новації, які визначають її комерційну вигідність, багато в чому залежать від креативних (винахідницьких) здібностей її творців, їх здатності до асоціативного мислення, врешті-решт - від широти їх кругозору та всебічності знань, що забезпечується їх постійним розвитком та саморозвитком. Тому було б помилкою, наприклад, оцінювати менеджерів тих функціональних служб, що задіяні у інноваційному процесі, лише за кількістю створених інноваційних продуктів (наприклад, за кількістю раціоналізаторських пропозицій).

Досить часто позитивний кінцевий результат досягається після копіткої роботи по переорієнтації системи роботи з персоналом на цінності, що лежать у площині інноваційного розвитку. При цьому мусять бути подолані не тільки стереотипи мислення, а і стереотипи поведінки, відмова від пасивності у виконанні дорученої роботи, культивування ініціативності, безпосередньої участі більшості працівників у розв’язанні виробничих проблем. Цьому може сприяти формування на підприємстві мотиваційного середовища, сприятливого до інноваційних змін.

Складнощі у формуванні такого середовища пов’язані з тим, що існуючі системи стимулювання, здебільшого не передбачають заохочень до вдосконалення роботи, причому не лише для рядових працівників, а і для спеціалістів різних функціональних служб. Між тим, відсутність у чинних системах стимулювання акцентів на інноваційному типові поведінки працівників не сприяє його розвиткові.

Методи, за допомогою яких менеджери намагаються закріпити бажану поведінку людей в організації, називаються методами регулювання поведінки [21, c. 362-365]. Вони передбачають чотири способи реагування менеджерів на поведінку підлеглих з тим, щоб змінити її у бажаний для організації бік. Це - позитивна підтримка, негативна підтримка (так звана «відмова від повчань»), покарання та ігнорування.

Застосування теорій підтримки поведінки має розпочинатись із визначення менеджерами того типу поведінки, який має підтримуватись чи послаблюватись. Найкращим способом впливу на поведінку працівників є так звана «позитивна підтримка», яка передбачає використання п’яти типів стратегій: одну - постійної підтримки і чотири - часткової (табл. 3.2) [25, c. 516].

Теорія підтримки бажаної поведінки може бути використана для створення сприятливого до інновацій мотиваційного середовища у вітчизняних організаціях, якщо постійний графік підтримки буде передбачати чітко визначену винагороду за досягнення певних показників, об’єднаних у збалансовану за всіма рівнями управління і функціональними службами організації систему.

Таблиця 3.3. Приклади графіків підтримки бажаної поведінки

Важливо правильно підійти до формування такої системи збалансованих показників, використовуючи досвід застосування її у стратегічному управлінні. Збалансована система показників (за прийнятою у західному менеджменті термінологією Balanced Score Card або скорочено ВSC) є сучасним та ефективним інструментом стратегічного управління. Вона передбачає окреслення стратегічних цілей компанії у декількох перспективах та вимірюванні ступеня їх досягнення у процесі реалізації стратегії. Один із авторів ВSC, П. Нівен зазначає, що ця система «…забезпечує найпростіший метод зв’язку результатів з матеріальним заохоченням», оскільки «…певний процент стимулюючої винагороди виплачується працівникам у разі досягнення організацією деяких чи всіх своїх цілей» [77, с. 236].

Принципи формування ВSC цілком можуть бути використані для вирішення завдань стимулювання інноваційної діяльності. З точки зору внеску певних структурних ланок організації у створення та впровадження нововведень, система BSC має об’єднувати ті структурні ланки компанії, від яких має надходити ініціатива щодо створення нових продуктів чи процесів. Такими ланками у ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 є передусім відділ маркетингу, комерційне управління, відділ інноваційного розвитку, служба управління персоналом. Водночас кінцевим результатом комерціалізації нововведення є зростання фінансових показників, частина із яких, що носить характер інтегрованих, теж повинна слугувати оцінкою роботи, проте загалом вищого рівня менеджменту компанії.

Використання принципів ВSC при формуванні системи стимулювання інноваційної діяльності, на думку автора, дасть змогу:

-  розробити стратегію розвитку компанії з врахуванням її інноваційних можливостей;

-       довести напрямок інноваційного пошуку до кожної структурної ланки компанії;

-       спроектувати інноваційні завдання на рівень оперативного управління, визначаючи зв’язок «результат-винагорода»;

-       активізувати процеси вдосконалення роботи компанії у всіх функціональних сферах, забезпечуючи тим самим її інноваційний розвиток.

Дослідження можливостей застосування методики ВSC у сфері стратегічного управління показало, що здебільшого вона охоплює чотири напрямки діяльності компанії - фінанси, клієнти, внутрішні процеси, персонал, за якими і розробляються критерії оцінювання ефективності [116]. За цими напрямками складається стратегічна карта фірми і встановлюються причинно-наслідкові зв’язки між стратегічними цілями та критеріями. Це дає змогу менеджерам чітко розуміти, за рахунок чого банк створює свою вартість, які процеси є ключовими у створенні вартості і що необхідно зробити для вирішення стратегічних завдань.

Водночас автори методики, Р. Каплан та Д. Нортон, підкреслювали, що вона може бути корисною при розробленні системи стимулювання діяльності менеджерів усіх структурних підрозділів організації за усіма ключовими для неї видами діяльності. Зважаючи на те, що у сфері стратегічного управління важливою ланкою є управління інноваційною діяльністю, вважаємо за доцільне і можливе використання методики ВSC і для цілей стимулювання інноваційної діяльності ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3. Для цього необхідно визначити критерії, за якими можна було б оцінити реальний позитивний внесок у розвиток організації менеджерів усіх рівнів управління. Зважаючи на те, що імпульс інноваційної діяльності в компанії надає вищий менеджмент, формування сукупності збалансованих показників слід розпочинати з нього.

Очевидно, що інноваційна активність впливає на фінансовий стан організації, що відображається у зміні певної сукупності показників, які цей стан характеризують. Цей вплив передусім проявляється у поліпшенні характеристик продукції та технологій її виготовлення, що робить її більш конкурентоспроможною, а значить, забезпечує зростання обсягів продажу та прибутку, сприяючи тим самим і зростанню ринкової вартості компанії.

Тому важливою характеристикою системи стимулювання вищих менеджерів компанії (акціонерних товариств), яка може спонукати їх відмовитись від орієнтованої на ренту поведінки і зосередитись на створенні конкурентних переваг організації через активну і цілеспрямовану інноваційну діяльність, є безперечний зв’язок показників, досягнення яких слугуватиме підставою для визначення розміру винагороди, із зростанням ринкової вартості організації, навіть якщо остання не може бути чітко визначена. Водночас при їх формуванні необхідно враховувати недосконалість інституційного середовища в Україні. Це проявляється не лише у відсутності розвиненого фондового ринку, що не дає змоги вірно оцінювати ринкову вартість компанії, але і у прагненні суб’єктів господарювання приховати прибуток (тому розрахунок показників має ґрунтуватися здебільшого на тих даних фінансової звітності, що не включають прибуток, оскільки його величина найчастіше викривляється).

Формування системи фінансових показників, яка стимулюватиме інноваційний розвиток ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 має здійснюватися з врахуванням наступного:

типу корпоративного управління. Тип корпоративного управління відображає баланс інтересів так званих «стратегічних груп» (власники, топ-менеджери, наймані працівники, органи державної влади), що впливає на формування стратегічних та поточних завдань управління. Так, корпоративне управління ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 цілком орієнтовано на власника, а це означає, що мета менеджменту - збільшення майна власника, підвищення вартості бізнесу;

- основних цілей розвитку компанії. Тут важливо визначитися із основними цілями та вторинними, які можуть бути підпорядкованими першим або ж носити загальний характер. Існує досить велика імовірність того, що можна зорієнтувати менеджмент підприємства на вторинну ціль, що є лише частиною первинної цілі. Наприклад, якщо основна мета - збільшення загального обсягу валового доходу, то у короткостроковому періоді цього можна досягти і через надання в оренду приміщень організації (що є цілком поширеним явищем). Однак це не сприятиме зростанню конкурентних позицій організації у довгостроковому періоді. Цьому сприятиме активна інноваційна діяльність. Проте напрямок інноваційного пошуку і тип інноваційного продукту залежить від ресурсних можливостей організації і це необхідно враховувати при визначенні цілей розвитку;

- часового інтервалу цілей. Залежно від важливості виконання цілей у часі можна передбачати показники, що стимулюють реалізацію довгострокових інноваційних рішень і рішень, що мають коротший період реалізації. Як правило, другому надається перевага при обмежених ресурсних можливостях і стратегії, орієнтованої на виживання компанії;

можливості оптимізації варіанту системи стимулювання щодо економічної, правої і податкової доцільності. З погляду економічної доцільності власник повинен вирішити, як повинні розподілятися витрати на стимулювання (мінімізація частини витрат, побічно «падаючих» на власника, відмова від варіантів «дорогих» і економічно необґрунтованих). Правова доцільність - виключення тих варіантів, що можуть викликати порушення діючого законодавства. Податкова доцільність - оптимізація податкових платежів, пов’язаних із витратами на стимулювання.

Таким чином, з огляду на зазначене, розроблення системи стимулювання вищого менеджменту компанії до активної інноваційної діяльності повинно передбачати відбір комплексу показників, що характеризують фінансовий стан підприємства та його ринкові позиції і залежать найбільшою мірою від здатності організації формувати конкурентні переваги через створення та залучення інновацій.

Фінансовий стан - це комплексне поняття, що є результатом взаємодії всіх елементів системи фінансових відносин організації та характеризується розміщенням і використанням фінансових ресурсів і джерел їх формування [122, c. 69]. Як зазначає М. Лєснікова, саме «…фінансовий стан визначає найважливіші характеристики конкурентоспроможності організації та його потенціал у діловому співробітництві, є гарантом ефективної реалізації економічних інтересів усіх учасників фінансових відносин, як суто організації, так і її ділових партнерів» [66]. Тим самим динаміка показників, що його характеризують, дає можливість узагальнити зусилля вищого менеджменту, спрямовані на поліпшення діяльності керованої ними компанії. Однак існуючі методики оцінки фінансового стану організації передбачають розрахунок значної кількості показників, деякі з яких мають досить віддалене відношення до результатів інноваційної діяльності. Слід також зазначити, що велика кількість показників не може бути прийнята до розрахунку, оскільки це ускладнює систему стимулювання.

Слід також зважити на зазначені раніше аргументи щодо проблематичності використання показника прибутку у якості основного для визначення ефективності управлінських дій. Це безпосередньо стосується і поширеної методики стимулювання менеджерів через встановлений відсоток від суми додаткового доходу (маржинального прибутку), отриманого від реалізації певного інноваційного проекту. Такий спосіб стимулювання більше придатний для учасників реалізації проекту (проектного менеджера та його команди), однак його використання для заохочення топ-менеджера може спричиняти помилкові рішення - перевага буде надаватися масштабним поодиноким проектам, реалізація яких може відтягувати значні ресурси від поточної виробничої діяльності. На думку автора, змістом роботи вищого менеджменту є розроблення стратегії зайняття лідерських позицій організації на ринку, що може досягатися, передусім, продуманою інноваційною політикою, націленою на комплексне вдосконалення усіх елементів внутрішнього середовища організації. Останнє забезпечує позитивний результат у вигляді стійкого зростання валового доходу (як відображення того, що продукція підприємства є затребувана ринком), а також його чистого прибутку (як результат раціоналізації виробничих процесів та оптимізації взаємодії усіх елементів внутрішнього середовища). Водночас необхідно врахувати і те, що важливу роль у зростанні доходів організації відіграє робота з клієнтами, що також має знаходитись у полі зору вищого менеджменту.

Специфіка послуг банківської галузі полягає у тому, що вона застосовується для задоволення постійного споживацького попиту. Це вимагає використання у якості оцінки критеріїв ефективності дій менеджменту показників, що відображають рівень задоволеності клієнтів наданими послугами. Для кількісного вимірювання цієї складової оцінки можна використати такий показник як лояльність споживача. Стовідсоткове його значення свідчить, з одного боку, про задоволення споживача параметричними якостями послуг, а з іншого - про прийнятні для нього ціни на послуги. Введення цього показника у систему оцінювальних критеріїв забезпечуватиме закріплення досягнутого успіху, формуватиме позитивний імідж ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3.

Водночас описаний підхід до оцінювання показника лояльності не передбачає стимулювання вищого менеджменту за збільшення кількості споживачів. Це правомірно, оскільки лояльність передбачає постійність споживача. Свідченням постійності для банківських послуг є повторне їх придбання. Тому важливо не втратити клієнта, який, користуючись послугами, відчув їх переваги, оцінив позитивно і не відмовився від споживання у майбутньому.

Що ж до залучення нових клієнтів, то цей процес відображається у зростанні обсягу валового доходу від реалізації продукції. Тому, з метою усунення дублювання стимулюючих дій, показник зростання кількості клієнтів у систему показників для вищого менеджменту вводити не доцільно. Водночас такий показник може бути критерієм ефективності роботи відділу маркетингу, який свідчитиме як про здатність його працівників визначати функціональні потреби потенційних споживачів, так і про їх вміння просувати новий продукт на інші ринки. Тому при формуванні системи збалансованих показників для цього відділу його необхідно включити до їх числа.

Автори методики збалансованих показників пропонують включати до складу критеріїв оцінки роботи вищого менеджменту і показники, що відображають досконале здійснення внутрішніх процесів. Найчастіше це показник «раціональність надання послуг» [77, c. 237]. Використання даного показника для оцінювання роботи вищого менеджменту є проблематичним само по собі, оскільки його важко виміряти кількісно. З іншого боку, раціоналізація процесів надання послуг є прямим обов’язком операційних менеджерів, тому саме для них даний показник може слугувати у якості основи для винагороди; його можна поділити на фінансову і не фінансову складові.

Аналізуючи сфери впливу вищого менеджменту, що безпосередньо стосуються інноваційної діяльності, слід звернути особливу увагу на управління персоналом. Від того, якою є політика вищого менеджменту у даній сфері, яку модель взаємодії кладе керівник організації в основу вибудовування агентських відносин, залежить те, чи будуть ідентифікувати себе працівники як «людину фірми», чи вважатимуть себе лише найманою робочою силою. У першому випадку набагато більше шансів на сприйняття стратегічних цілей як власних, що сприяє активізації інноваційної діяльності, у іншому - взаєморозуміння досягти буде досить важко.

Ставлення вищого менеджменту до працівників організації як його ключового ресурсу, здатного продукувати інновації, має проявлятися у заохоченні розвитку їх творчих здібностей, у наданні можливості отримання нових знань за рахунок компанії, у залученні їх до участі в обґрунтуванні та прийнятті управлінських рішень тощо. Отже, відповідні зусилля також повинні бути оцінені певним показником. Ним може бути, наприклад, відсоток працівників, що набули нових знань через систему підвищення кваліфікації організації.

Враховуючи те, що система збалансованих показників виконуватиме покладені на неї функції лише за наявності чіткого зв’язку між результатами і винагородою, пропонуємо формування напрямків побудови BSC для стимулювання інноваційної діяльності подати у вигляді схеми (рис. 3.4).

В її основу покладена визначена власниками компанії мета інноваційного розвитку. Вона передусім має бути підкріплена стимулами для вищого менеджменту, який, у свою чергу, розробляє систему стимулів для керівників тих функціональних служб, які безпосередньо беруть участь в інноваційних процесах, створюючи інновацію чи здійснюючи її комерціалізацію. Стимули для менеджерів усіх рівнів встановлюються, виходячи із цілей керованих ними підрозділів (які описуються кількісними критеріями) з урахуванням їх значимості для реалізації загальних цілей (що проявляється у зважуванні критеріїв та визначенні розміру винагороди за їх досягнення).

Загальні цілі організації у сфері інноваційної діяльності визначаються, виходячи із його стратегії. Метою інноваційної діяльності є підвищення конкурентоспроможності її послуг і зміцнення конкурентних позицій. Реалізація цієї мети можлива за умови активної участі у інноваційній діяльності усіх рівнів управління. Це вимагає визначення тих аспектів, на які повинен звертати увагу менеджер певного рівня, щоб забезпечити результативність інноваційної діяльності.

Процес встановлення цілей для нижчих рівнів управління, виходячи із загальної мети називається авторами методики BSC каскадуванням. Каскадування показників, по-перше, забезпечує зв’язок між усіма рівнями управління, по-друге - дає змогу зрозуміти внесок кожного рівня управління у загальні результати через відповідну винагороду у разі їх досягнення.

При формуванні BSC для завдань інноваційного розвитку ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 було відібрано ті показники, що є основними у процесі створення та реалізації інновацій, вони наведені у табл. 3.5.

Оскільки результати інноваційної діяльності не проявляються швидко, їх оцінювання доцільно здійснювати за підсумками роботи організації протягом року. Водночас сума виплаченої винагороди має бути достатньою для здійснення стимулюючих дій. Очевидно, що вона має виплачуватися із прибутку організації загалом.

Розрахунок фінансових показників здійснюється за загальноприйнятою методикою. Вибір зазначених показників здійснено з урахуванням завдань інноваційного розвитку, а також з огляду на існуючу систему фінансової звітності. Останнє дає змогу автоматизувати нарахування винагороди менеджерам вищого рівня, користуючись програмним продуктом «1С-Бухгалтерія» у тій частині, що стосується фінансових показників.

Запропонований перелік показників для вищого менеджменту кожної структурної ланки, що має безпосереднє відношення до створення та реалізації інновацій сформований таким чином, що він може легко вписатись у систему збалансованих показників, яка може бути сформована під реалізацію стратегічного плану. Важливість інноваційних завдань підкреслюється через вагомість тих показників, що прямо чи опосередковано характеризують результативність інноваційної діяльності. Так, вагомість вибраних показників для керівника організації (генерального управляючого) встановлено з наступних міркувань:

Таблиця 3.5. Система BSC для вищого менеджменту ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3, що спрямована на стимулювання інноваційної діяльності

з метою підвищення зацікавленості вищого менеджменту у зростанні прибутковості організації (що можливо передусім завдяки впровадженню новацій) показник чистої рентабельності власного капіталу (який розраховується як відношення чистого прибутку організації до середньої величини власного капіталу) отримав найбільшу вагомість - 0,4. При цьому премія виплачується лише за умови досягнення 10-ти відсоткового рівня рентабельності;

з метою стимулювання вищих менеджерів до виплачування дивідендів міноритарним акціонерам показнику дивідендів на одну акцію встановлено вагомість 0,2. Проте величина дивідендів встановлюватиметься загальними зборами акціонерів і залежатиме від стратегічних планів підприємства щодо його розвитку. Цим самим акціонери долучатимуться до прийняття рішень стосовно фінансування масштабних інноваційних проектів;

стимулюванню зростання валового доходу передбачено меншу вагомість, ніж зростанню капіталовіддачі. Це пояснюється тим, що зростання капіталовіддачі характеризує краще використання основних засобів підприємства, що може бути результатом організаційно-технічних нововведень. На показник же валового доходу суттєво впливають інфляційні процеси, а перерахунок у порівняльні ціни не передбачається з огляду на завдання спрощення автоматизації розрахунків. Водночас ці показники мають меншу вагомість, ніж показник рентабельності, що підкреслює важливість кінцевої мети інноваційних процесів - зростання прибутковості діяльності.

Аналогічні міркування брались до уваги і при встановленні вагомості фінансових та не фінансових показників для керівників служб і відділів, що є ключовими у створенні та реалізації інновацій. Вибір показників здійснювався з врахуванням специфіки очолюваної служби, тому фінансові показники є основними при оцінюванні роботи генерального і фінансового директора, проте не основними при оцінюванні роботи керівників кадрових та виробничих служб.

Оцінка ступеня досягнення встановлених критеріїв дає змогу оцінити ефективність роботи вищого рівня менеджменту ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3. У разі досягнення запланованого рівня показника він включається у формулу розрахунку премії керуючого відділенням (Пр):

(3.1)

де Сі - розмір винагороди, яка буде виплачена в разі досягнення встановленого критерію і-го показника (при перевищенні критерію розмір винагороди пропорційно зростає; при недосягненні критерію - винагорода за ним знімається); аі - вагомість і-го показника у загальній їх сукупності.

Розрахунок величини преміальних здійснюється один раз рік. Премія встановленого розміру виплачується протягом наступного року, після чого знову перераховується. Такі періоди вибрано з огляду на те, що створення та впровадження новацій є тривалим процесом, віддача від упровадження стає відчутною через суттєвий проміжок часу. Водночас річний термін виплати премії не дає змоги вищому менеджменту відійти від завдань інноваційного розвитку, для того, щоб наступного року знову отримувати винагороду.

Враховуючи те, що інноваційна діяльність є здебільшого колективною, а інновація найчастіше є продуктом колективної творчості, системою показників доцільно об’єднувати лише керівників відділів, що відповідають за реалізацію інноваційної політики. Прив’язування результатів інноваційної діяльності до конкретних критеріїв оцінки їх виконання забезпечує носить характер «позитивної підтримки», забезпечуючи формування чітко вираженого позитивного зворотного зв’язку у діях менеджерів. Водночас необхідно створювати умови для розроблення інновацій і іншим службам організації та окремим працівникам, здатним до створення інновацій. Стимулювання цих процесів, доцільно здійснювати, розбудовуючи так звані «м’які» відносини між вищим менеджментом організації та його працівниками. М’які відносини є елементами високої організаційної культури, розвиток якої відбувається з метою формування у трудовому колективі духу «єдиної команди», ототожнення працівників з організацією. У мінливому зовнішньому середовищі організація мусить бути максимально гнучкою, а це можливо не лише завдяки змінам, ініційованим керівництвом, але і за рахунок формування відповідної організаційної (корпоративної) культури. На наш погляд, організаційна культура може виконувати функції не лише замінника контролю, як зазвичай вважається, а і бути середовищем, що сприяє формуванню усталених типів поведінки, в тому числі і таких, що відповідають завданням інноваційного розвитку. З огляду на важливу роль, яку може відігравати організаційна культура у активізації інноваційної діяльності, необхідно визначити напрямки її розвитку на вітчизняних компаній і розробити рекомендації для збагачення її елементами, що сприяють підвищенню ініціативності працівників, їх націленості на впровадження нового у свою роботу, на оперативне вирішення проблем, які виникають у процесі виконання робочих завдань.

3.3 Стимулювання інноваційно-активної поведінки працівників організації через елементи корпоративної культури

Кожна організація, як соціотехнічна система, є складним організмом, основу життєвого потенціалу якої складає організаційна (або корпоративна) культура. Корпоративна культура сьогодні стає глобальним стратегічним ресурсом будь-якого підприємства. Вона формується вищим керівництвом організації через культивування у середовищі працівників певних цінностей, які допомагають людині зрозуміти, як вона себе повинна вести у певній ситуації. Як зазначають дослідники організаційної культури, її розвиток зазвичай спрямований на заохочення такої поведінки працівників, яка передбачає пошук ними поліпшення організації своєї діяльності (гнучкий графік роботи), надання їм права контрою за якістю і кількістю своєї праці, фіксації досягнутих результатів. Наступним етапом розвитку є найширша участь працівників у раціоналізаторській діяльності, у розробці пропозицій щодо вдосконалення своєї роботи і підприємства загалом або окремих підрозділів [12]. Дослідження показують, що організаційна культура за умов її цілеспрямованого культивування здатна на 15-20% поліпшити такі виробничі показники, як якість продукції та прибуток [42, c. 274].

Успіхи японських, а також багатьох західних компаній у розвитку передових технологій, освоєнні нових видів продукції, вдосконаленні діючого виробництва багато в чому забезпечуються завдяки ефективним технологіям управління людськими ресурсами. Серед них одне з чільних місць займає концепція партисипативного управління, продуктом якої є формування організаційної культури, спрямованої на поліпшення використання потенціалу людських ресурсів. Організаційна культура, заснована на концепції партисипативного управління, надає працівнику можливість приймати рішення, пов’язані з його функціонуванням в організації, що мотивує людину до кращого виконання своєї роботи. Вона ототожнює життєві цінності працівника із цінностями підприємства, узгоджує взаємні цілі, культивує відчуття причетності до загальної справи, об’єднує новаторський потенціал усіх працівників з метою досягнення цілей підприємства. Це забезпечує більшу віддачу, більший внесок окремого працівника у загальні результати.

З точки зору завдань інноваційного розвитку такими цінностями, мають бути:

– впевненість у вірності обраного курсу діяльності організації, який передбачає реалізацію стратегії розвитку на основі інноваційних чинників;

– політика стабільності персоналу і розвитку професіоналізму усіх працівників організації;

–       розвиток творчого характеру роботи;

–       різнобічне і послідовне стимулювання, спрямоване на виникнення у працівників потреб, що сприяють інноваційній активності;

–       розвиток кар’єри відповідно до потреб і можливостей організації.

Організаційна культура, заснована на таких цінностях, повинна передбачати передусім широку участь працівників у прийнятті рішень, зокрема тих, що стосуються завдань інноваційного розвитку. Разом з тим, існуючий підхід до планування інноваційних процесів у вітчизняних компаніях здебільшого покладає основний тягар прийняття рішення на вищий менеджмент. Цей підхід є виправданим щодо радикальних інноваційних змін, проте поза його увагою залишається широке коло поліпшуючих інновацій, які можуть суттєво подовжити життєвий цикл послуг організації, зберігши її конкурентоспроможність на триваліший термін завдяки поліпшенню як безпосередньо характеристик послуг, так і способу її позиціювання на ринку. Головну роль у цьому процесі відіграє так звана командна робота, завдяки якій генерування ідей відбувається інтенсивніше, а їх подальше опрацювання і реалізація - оперативніше.

Проте концепція партисипативного управління, на наш погляд, може бути реалізована за двох основних умов. По-перше, працівники організації повинні мати доступ до інформації про основні проблеми, які мають місце у його діяльності, і така інформація повинна бути оперативною, всебічною, повною і достовірною. По-друге, ініціатива працівників із удосконалення роботи, створення і реалізації інновацій повинна стимулюватись і в основу стимулювання мають бути покладені внутрішні економічні відносини, побудовані за принципом проект-менеджменту (інтрапренерства).

Зважаючи на те, що норми поведінки і корпоративні цінності напрацьовуються у ході практичної діяльності з врахуванням точок зосередження уваги вищого керівництва, доцільно, опираючись передусім на систему стимулювання, розробити методичний інструментарій для формування інноваційно-активної поведінки працівників. На нашу думку, це можна зробити, поєднавши два сучасні інструменти управління - інтрапренерство і фокус-групи. Саме їх поєднання дає змогу підвищити інтерес працівників підприємства до інноваційної діяльності, оскільки, з одного боку, забезпечує синергію колективної роботи, а з іншого - стимулює інноваційний пошук.

Система інтрапренерства (внутрішнього підприємництва) є досить розповсюдженою у західному менеджменті. Сутність його полягає в тому, що в діючій організації, яка випускає певні послуги, створюються умови для висунення новаторських підприємницьких ідей і виділяються ресурси для їх реалізації. Інтрапренерство можна розглядати як «діяльність з виробництва і реалізації товарів і послуг на основі інтеграції підприємницьких можливостей індивіда і підприємства» [18]. Завдяки цьому традиційна організація перетворюється у підприємницьке, засноване на активізації та використанні творчого потенціалу співробітників для реалізації різноманітних нововведень, спрямованих на подальший розвиток підприємства.

Концептуально питання інтрапренерства опрацьовані вітчизняними теоретиками менеджменту. Однак їх увага в основному зосереджувалась на маркетингових аспектах цього явища, причому переважно стратегічних [18]. Разом з тим, методичні рекомендації щодо створення системи інтрапренерства достатньою мірою не напрацьовані. Нам видається доцільним це зробити на основі внутрішньофірмових економічних відносин.

Інтрапренерство, як зазначалося вище, полягає в наданні працівнику, який має перспективну ідею, можливість використати ресурси організації для її здійснення, реалізуючи тим самим свої підприємницькі можливості. Недооцінка бажань такого роду у сучасних працівників, що мають загальний високий освітньо-кваліфікаційний рівень для створення суспільно-корисного продукту, однак остерігаються ризику, пов’язаного із створенням самостійного бізнесу, спричиняє зниження їх зацікавленості до роботи, зниження її продуктивності, до пошуку інших можливостей для самореалізації і творчості.

Система інтрапренерства дає реальні результати в умовах багатономенклатурного виробництва і плодотворної технології. Її використання дає змогу створювати нові продукти, які можуть бути виготовлені на існуючій ресурсній базі, а отже, підвищувати загальну капіталовіддачу і чисту рентабельність активів, у чому зацікавлений і вищий менеджмент організації. З іншого боку, участь у прибутках, отриманих від реалізації інноваційного продукту, стимулює учасників проект-групи до його оперативного впровадження і виведення на ринок, роблячи організацію гнучкішою і мобільнішою, що важливо для великих компаній.

Проте інтрапренерство, являючись потужним стимулятором інноваційного розвитку, є складним механізмом, організаційні та економічні елементи якого мають бути належним чином продумані та налагоджені. Це, з одного боку, стимулювання творчості співробітників і створення умов для творчої праці. З іншого - створення умов для підприємництва, які включають наявність ресурсів та розроблення організаційних форм взаємодії, що враховують інтереси самої організації та інтрапренерської одиниці. На думку автора, розробляючи програму запровадження інтрапренерства, слід використати методику проведення фокус-груп.

Фокус-група - це особливий тип групи з точки зору завдань її проведення, складу і кількості учасників, а також методики проведення. Метою проведення фокус-групи є збір інформації щодо певної проблеми, яка потребує вирішення. Цей метод нині широко використовується багатьма організаціями в проведенні маркетингових та соціальних досліджень - для виявлення розбіжностей у думках різних груп респондентів. Він допомагає зрозуміти ставлення людей до досліджуваної проблеми, а отже, знайти спосіб її вирішення з врахуванням інтересів усіх учасників проблемної ситуації. На наш погляд, фокус-групи можна використати для визначення способів активізації інноваційної діяльності в організації, оскільки методика їх проведення відповідає концепції партисипативного управління, передбачаючи безпосередню участь потенційних учасників інноваційного процесу у обговоренні питань, пов’язаних із вирішенням проблем діяльності.

Для успішного проведення фокус-групи необхідно попередньо розробити її детальний сценарій. Зазвичай роботу групи фіксують за допомогою аудіо - та відіотехнічних засобів, а її результати можуть бути основою для проведення наступних кількісних досліджень, наприклад, шляхом опитування. Оптимальний розмір фокус-групи дорівнює 8-12 чоловік. Як зазначають науковці, що практикують її проведення, при меншій чисельності учасників не складається необхідна динаміка для продуктивної роботи групи, а при її перебільшенні складно зав’язати продуктивні дискусії [65, c. 32].

Важливими елементами сценарію є чітке визначення предмета дослідження, формування гіпотези дослідження та припущень дослідників щодо можливих способів її розв’язання (це допомагає визначити коло питань, що дискутуватимуться), формулювання питань, що допомагають виявити точки зору учасників на проблему та способи її розв’язання, визначення послідовності питань, часу для дискусій і наступного опрацювання отриманих відповідей та перевірки гіпотези.

Наприклад, темою обговорення першої фокус-групи може бути: «Визначення можливостей впровадження інтрапренерства у практику роботи організації».

Попередньо із керівником відділу інноваційного розвитку та фінансовим директором необхідно обговорити можливі напрямки генерування ідей щодо впровадження системи інтрапренерства і визначити коло осіб, які можуть зробити реальний внесок у створення концепції інтрапренерства в організації. На обговорення фокус-групи можна винести такі питання:

1. Які переваги отримає компанія від створення системи інтрапренерства?

2.         Які ресурси можуть бути виділені компанією на підтримку інтрапренерства?

3. Хто має оцінювати комерційну привабливість проекту і яким має бути стимулювання їх праці?

4.         Які критерії слід приймати до уваги при прийнятті позитивного рішення щодо підтримки реалізації підприємницького проекту?

5. Кому надається право остаточного схвалення проекту і прийняття рішення про виділення для нього ресурсів?

Система внутрішнього підприємництва, що пропонується для впровадження у ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 повинна ґрунтуватися на таких принципах:

1.  Участь у ризику, що передбачає внесення ініціатором оборотних коштів, необхідних для реалізації нового виду послуг.

2.      Участь у прибутках пропорційно вкладеному капіталу. При цьому інтелектуальний внесок автора бізнес-ідеї закріплюється у вигляді частини капіталу при складанні договору про партнерство.

.        Оцінювання і відбір перспективних ідей здійснюється на засіданнях координаційної групи з питань інтрапренерства, яка збирається один раз на місяць. Працівникам фірми надаються відносно рівні права у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу. За наявності кількох перспективних проектів визначається черговість їх реалізації з огляду на можливість виділення ресурсів і з точки зору максимізації маржинального прибутку.

.        На час реалізації підприємницького проекту інтрапренери змінюють умови роботи на основному робочому місці, обговорюючи ці зміни із безпосереднім керівником і письмово їх закріплюючи у вигляді додатку до трудового договору. Такі зміни можуть включати встановлення гнучкого робочого графіка виконання основної роботи, робота протягом половини робочого для, позаурочну роботу, неоплачувану відпустку чи інше. З метою усунення можливих конфліктів з питань пріоритетності поточних і проектних завдань у систему збалансованих показників для лінійних керівників ввести показник участі працівників підпорядкованого відділу у роботі проектних команд, як це зроблено для керівника служби управління персоналом.

5.  Інтрапренеру надається право підбирати у проектну команду такий склад працівників, який забезпечить успішну його реалізацію. Проектна команда на етапі проектування робіт має підбирається із числа працівників функціональних відділів і працювати, як правило, у свій додатковий час. Це стимулюватиме працівників функціональних служб до підвищення своїх професійних і ділових (організаційних) якостей. Разом з тим це дасть змогу працівникам суттєво підвищити свої доходи у межах підприємства, не шукаючи приробітків на стороні.

6.      На етапі реалізації проекту (запуску продукту у виробництво) підприємство виділяє необхідні виробничі потужності і бере участь у відборі робітників, які укладають стандартну трудову угоду, зазначаючи, що працюють на час реалізації проекту.

Система інтрапренерства буде корисною для ініціювання розробки і впровадження інноваційних проектів, які стосуються профілю діяльності ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3. Це, з одного боку, сприятиме їх кращому використанню, а з іншого - надаватиме можливість розвивати перспективні напрями у контексті стратегії розвитку організації.

Слід зауважити, що система інтрапренерства розвиватиметься за умов високого творчого потенціалу працівників всіх служб, кваліфікація яких має бути достатньою для створення достатньо складних продуктів. Це вимагає належної уваги служб управління персоналом до питань його розвитку, що також повинно відображатися у системі стимулювання вищого менеджменту організації (через кількість працівників, що набули нових навичок і знань, розмір витрат на навчання та підвищення кваліфікації - див. табл. 3.2). Однак система стимулювання має включати і мотиваційні преференції для інших працівників, передусім через стимулювання додаткового їх навчання у сферах, важливих для розвитку організації. Для вирішення завдань інноваційного розвитку таке навчання має передбачати систему тренінгів для підвищення здатності менеджерів середнього рівня та спеціалістів генерувати ідеї, що лежать передусім у площині розвитку послуг. Зважаючи на специфіку банківських послуг, тренінги можуть стосуватися опанування методами інверсії, аналогії, ідеалізації, методу ключових запитань тощо.

Для співробітників система навчання має включати систематичну атестацію і присвоєння вищого розряду, що відновить престижність кваліфікованої праці. На наш погляд, підвищення кваліфікації повинно знайти відображення не лише у зміні тарифних коефіцієнтів. При нарахуванні заробітної плати працівникам необхідно використовувати показник якості праці, величина якого залежатиме від рівня кваліфікації працівника, в тому числі від опанування ним додатковими навичками (суміжними, доповнюючими тощо), які не можуть класифікуватися як підвищення розрядності, однак розширюватимуть можливості працівника виконувати нестандартні види робіт. Такий підхід стимулюватиме підвищення професійності.

З огляду на важливість стимулювання зростання професійної майстерності для реалізації завдань інноваційного розвитку вважаємо за доцільне у існуючу погодинно-нормовану систему оплати праці спеціалістів та службовців ввести додаткові показники, які характеризуватимуть зростання їх освітньо-кваліфікаційного рівня.

1.       Коефіцієнт рівня освіти. Характеризується вилкою значень Ко (0,8 £ Ко £ 2), і зростає пропорційно росту знань працівника, його участі у раціоналізаторстві та винахідництві. Базовий рівень (0,8) підвищується щоразу на 0,2 при присвоєнні вищого розряду або реалізації раціоналізаторської пропозиції (працівники) та перепідготовці у рамках навчальних програм для спеціалістів.

2.      Коефіцієнт досвіду роботи (трудового стажу). Характеризується коефіцієнтом Кс (2 £ Кс £ 4,5) числові значення якого стимулюють зменшення плинності кадрів у перші роки роботи (через низьку ЗП) і забезпечують щорічний стабільний приріст зарплати на певний процент. Високе початкове значення цього коефіцієнта дозволяє навіть працівникові, який не має достатнього досвіду роботи, за умови виконання встановленого графіка роботи отримувати мінімальну заробітну плату. За перші шість років стажу приріст коефіцієнта складе 0,8, а в наступні роки - по 0,02 за кожен відпрацьований рік.

3.      Коефіцієнт значущості Кз. Характеризує вміння працівника втілювати у конкретні справи свої знання та досвід. Він показує для спеціалістів рівень залучення працівника до роботи у проектних командах і розраховується додаванням 0,1 до базового коефіцієнта за участь у кожному проекті. Для працівника дорівнює його кваліфікаційному розряду.

Добуток трьох коефіцієнтів дає повну характеристику кожного працівника, його особистого внеску або рейтингу.

(3.2)

Для прив’язки зарплати до кінцевих результатів діяльності організації, за рахунок яких формується фонд оплати праці, визначається ціна рейтингу:

(3.3)

де ФОТ - фонд оплати праці;  - сума рейтингів працівників організації, служби, відділу.

Заробітна плата кожного дорівнює добутку базової зарплати на його особистий рейтинг. Вона буде постійною величиною протягом року, якщо не зміниться коефіцієнт освіти та значущості.

Між працівниками з’являється конкуренція за більший рейтинг, чим стимулюється прагнення підвищувати свою професійну майстерність та результативність праці.

Водночас стимулювання інноваційної діяльності не повинно перешкоджати виконанню поточних виробничих завдань. Тому, для контролю та поліпшення динаміки виробничого процесу необхідно використовувати показники, які відображають кількість та якість поточної діяльності.

1.       Коефіцієнт дотримання планового графіка надання послуг Кп (відпрацювання робочого часу співробітником) Він визначається безпосереднім керівником і дорівнює 1 за відсутності зривів термінів виконання завдань поточної діяльності.

2.      Коефіцієнт якості праці Кя. Формується на основі чинних стандартів організації і дорівнює 1 за відсутності нарікань при наданні послуг.

3.      Страховий коефіцієнт Кстр. Повинен вводитися для створення резерву фонду оплати праці, який необхідний для оплати праці тих, хто тільки поступив на роботу, а також для підвищення коефіцієнтів освіти та значимості працівників протягом року.

Тоді рівень індивідуальної заробітної плати дорівнюватиме:

(3.4)

Перевагою цієї системи є пряма залежність між особистим внеском і кінцевими результатами праці. Чи менша віддача від працівника, тим меншим є його рейтинг, тим більше його зарплата залежить від результату роботи організації загалом. Чим меншим у робітника є коефіцієнт значущості, тим вагомішими є коефіцієнт освіти і стажу. А це означає, що він повинен якомога швидше підвищувати свої знання і закріплюватися на робочому місці. Бачиться чітка перспектива підвищення заробітної плати без будь-яких обмежень.

Запровадження такої системи оплати стимулюватиме підвищення кваліфікації працівників, а значить, і їх здатності опановувати нові види діяльності, здатності сприймати організаційні зміни як необхідний елемент діяльності компанії, що працює у ринкових умовах.

Розрахунок заробітної плати працівників з використанням описаної системи виконаємо на прикладі ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3. Для розрахунку заробітної плати скористаємось трудовими показниками роботи працівників відділення за грудень місяць 2012 р. Сума нарахованої заробітної плати за виконану роботу склала 82566 грн. У відділенні 16 чол. Необхідні для розрахунку дані наведені в табл. 3.6.

Таблиця 3.6. Характеристики освітньо-кваліфікаційного рівня та трудової діяльності працівників ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 

На основі наведених у табл. 3.6 даних визначаємо коефіцієнт рівня освіти, коефіцієнт досвіду роботи і коефіцієнт значущості.

Для робітників даного відділення доцільно коефіцієнт рівня освіти взяти у межах від 0,8 до 1,2, який буде пропорційний рівню їх освіти.

Розрахунок коефіцієнта стажу зроблено відповідно до зазначених вище умов (в межах від 2 до 4,5). Значення коефіцієнтів значущості кожного робітника дорівнюють їх кваліфікаційному розрядові. Використовуючи наведені дані, визначимо трудовий заробіток кожного працівника за грудень місяць 2012 р. (табл. 3.7).

Ціна перемінного рейтингу складає: 5464,00: 202,1 = 27,04 грн.

Резервний фонд за грудень складе: 5464,00 - 5354,72 = 109,28 грн.

Таблиця 3.7. Розрахунок заробітної плати працівників ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 з використанням запропонованої системи стимулювання зростання їх кваліфікаційно-освітнього рівня

Використання в організації запропонованої системи оплати праці ефективно при використанні стандартного програмного продукту «1С-Бухгалтерія» і доповнення до нього, створеного у табличному редакторі Microsoft Excel.

Висновки

У дипломній роботі наведено теоретичні узагальнення і запропоновано напрями створення системи управління інноваційною діяльністю на ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3. Найбільш суттєві висновки полягають у такому:

. На основі узагальнення різних наукових підходів, запропоновано визначати інновації як зміни у виробничій, комерційній та управлінській діяльності, що призводять до появи нових чи вдосконалених товарів, технологій, стратегій тощо, які в результаті їх впровадження приносять додаткову корисність одночасно виробникам і споживачам.

. Дослідження показало, що існують різні методологічні підходи до класифікації інновацій, що зумовлено різноманітністю суб’єктів, які здійснюють інновації; унікальністю та комплексністю нововведень; структурою інноваційного процесу, що включає ряд етапів; широким застосуванням інновацій у різних сферах життя. З точки зору управління інноваційною діяльністю найбільш важливим є поділ інновацій на вдосконалюючі, істотні та революційні.

. Управління інноваційною діяльністю визначено як невід'ємну складову загального управління організацією, що являє собою сукупність принципів, методів, форм управління та заходів, спрямованих на створення та впровадження інновацій для отримання конкурентних переваг і зміцнення ринкових позицій підприємства. Запропоновано доповнити зміст управління інноваційною діяльністю на сучасному підприємстві такими складовими як: необхідність врахування типу впроваджуваної інновації, розміру підприємства, галузевої приналежності та регіону розміщення, а також рівня розвитку та особливостей організаційної інноваційної культури; залучення до управління інноваційною діяльністю представників однотипних та суміжних підприємств, постачальників, споживачів, конкурентів.

. Сучасний стан інноваційної діяльності на ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 оцінено як задовільний. Масштаби впровадження інновацій є незначними, нововведення є здебільшого продуктовими і носять несистемний характер.

. З’ясовано, що на мікрорівні найсильніший вплив на хід інноваційної діяльності на ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 справляють управлінські чинники, насамперед, відсутність збалансованої системи управління інноваційною діяльністю.

. Протягом 2010-2012 рр. у діяльності відділення №3 ПАТ «Альфа-Банк» спостерігалися як позитивні зміни, так і негативні. Аналіз діяльності відділення ПАТ «Альфа-Банку» свідчить про типові проблеми з прибутковістю, що зазнала спаду внаслідок фінансової кризи 2008-2010 років і має своє відображення у звітності банку, у падінні доходності та рентабельності. Активи відділення зростають в основному за рахунок кредитного портфелю, грошових коштів, що вказує на достатній рівень ліквідності відділення. Виявлено, що в структурі зобов’язань велику частину займають кошти банків та кошти клієнтів, що за досліджуваний період мають тенденцію до зростання. Це є позитивною перспективою для банку, оскільки збільшують можливість банку користуватись залученими коштами.

. Обґрунтовано необхідність поєднання функціонального і матричного принципів управління для здійснення інноваційної діяльності в організації. Для цього рекомендовано створити спеціальний інноваційний підрозділ, який би здійснював керівництво інноваційною діяльністю, залучаючи до неї працівників усіх підрозділів організації.

. Запропоновано систему збалансованих показників для вищого рівня менеджменту - керуючого відділенням та керівників відділів і служб ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 щодо посилення їх стимулів до активізації інноваційної діяльності. Обґрунтовано вагомість різних показників з урахуванням сили їх впливу на кінцевий результат.

. Враховуючи, що дієвість мотиваційного механізму інноваційної діяльності забезпечується через поєднання мотивів і стимулів усіх учасників інноваційного процесу запропоновано методичні рекомендації для розвитку організаційної культури досліджуваної компанії з метою формування інноваційно-активної поведінки його працівників. В основу рекомендацій покладено концепцію партисипативного управління, яка реалізуватиметься завдяки використанню двох сучасних інструментів управління - фокус-груп та інтрапренерства.

. Розроблено сценарій проведення фокус-груп на ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3, що дає змогу визначити організаційно-економічний механізм інтрапренерства. Завдяки закладеним у ньому стимулам підвищується мотивація до інноваційно-активної поведінки усіх співробітників організації.

. Для підвищення здатності персоналу до творчої діяльності запропоновано ввести коефіцієнти, що забезпечують підвищення заробітної плати залежно від зростання освітньо-кваліфікаційного рівня.

Список використаних джерел

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / М.Д. Аистова; [под науч. ред. д.э.н., проф., академика РАЕН Г.А. Александрова]. - М.: Альпина Паблишер, 2002. − 287 с.

. Александрова В.П. Інноваційний потенціал та його роль в економічному розвитку країни / В.П. Александрова // Наука та наукознавство.− 2004. − №2. − С. 39-45.

. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Ансофф И. [при содействии Эдварда Дж. Макдоннелла]. - СПб.: Питер, Москва, Харьков, Минск, 1999. -416 с.

4. Ансофф И. Статегическое управление: [сокр. пер. с англ.] / Ансофф И.М. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

. Афанасьев М. Мировая конкуренция и кластеризация экономики / М. Афанасьев, Л. Мясников // Вопросы экономики. - 2005. - №4. - С. 75-86.

6. Ахмаева Л.Г. Взаимосвязь организационной культуры и инновационной деятельности / Л.Г. Ахмаева // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2005. − №4. - С. 24-31.

7. Бабюк О.В. Инновационная политика и конкурентоспособные преимущества в эпоху глобализации / О.В. Бабюк // Экономика и управление. − 2005. − №1 (18). − С. 62-64.

. Бажал Ю.М. Економічна теорія технологічних змін: навч. посібник [для студ. екон. спец. вищ. навч. зал.] / Бажал Ю.М. − К.: Заповіт, 1996. − 240с

. Бекетов Н. Перспективы развития национальной инновационной системы России / Н. Бекетов // Вопросы экономики. - 2004. - №7. - С. 96-105.

10. Бойко Л.І. Механізм забезпечення інноваційного розвитку підприємств та галузевих комплексів (кластерів) / Л.І. Бойко, М.З. Литвин, Л.А. Чурсіна // Легка промисловість. - 2006. - №2. - С. 48-50.

. Большой экономический словарь / [под ред. А.Н. Азрилияна]. - [4-е изд.]. доп. и перер. - М.: Иститут новой экономики, 1999. - 1248 с.

12. Брыкин А.В. Развитие промышленности на основе инноваций и логистики / А.В. Брыкин // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2006. - №2. - С. 12-19.

13. Будкін В. Зони високих технологій: світовий досвід і реалії України / В. Будкін, З. Петренко, Нгуен Тхі Хань // Економіка України. - 2005. - №10. - С. 68-74.

14. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации / С.В. Валдайцев. - М.: Издательский дом «Филинъ», 1997. - 336 с.

15. Валдайцев С.В. Управление инновационым бизнесом: [учеб. пособие для вузов] / С.В. Валдайцев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 343 с.

16. Валентей С. Контринновационная среда российской экономики / С. Валентей // Вопросы экономики. - 2005. - №10. - С. 132-143.

17. Варфоломієва В.О. Венчурний бізнес у сфері малого інноваційного підприємництва і форми його забезпечення / В.О. Варфоломєєва // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - №12 (54). - С. 121-127.

18. Василенко О.В. Інноваційний менеджмент: навч. посібник. [для студ. вищ. навч. закл.] / О.В. Василенко, В.Г. Шматько. - К.: ЦУЛ, Фенікс, 2003. - 440 с.

19. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация децентрализованной компании) / Ханс Виссема; Пер. с англ. - М., 1996. - 288 с.

20. Водачек Л. Стратегия управления инновациями на предприятии / Л. Водачек, О. Водачкова; Пер. со словацкого. - М.: «Экономика», 1989. - 345 с.

21. Галиця І.О. Потенціал інноваторів: механізм використання / Галиця І.О. [за ред. акад. НАН України Б.Г. Буркинського]. - Одесса.: ІПРЕЕД НАН України, 2005. - 298 с.

22. Галстян М.В. Совершенствование инновационной деятельности на машиностроительных предприятиях / М.В. Галстян // Финансы. - 2003. - №3. - С. 73-74.

23. Геєць В.М. Інноваційні перспективи України / В.М. Геєць, В.П. Семиноженко. - Харків.: Константа, 2006. - 272 с.

24. Глазьєв С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития / С.Ю. Глазьєв. - М.: Владар, 1993. - 310 с.

25. Гриньов А.В. Організація та управління науково-дослідними і дослідно-конструкторськими розробками на підприємстві / А.В. Гриньов. - Харків.: ВД «ІНЖЕК», 2004. -157 с.

26. Гурков И. Конкурентоспособность и инновационность российских промышленных предприятий (по результатам массового опроса их руководителей)/ И. Гурков, Е. Авраамова, В. Тубалов // Вопросы экономики. - 2005. - №5. - С40-52.

27. Давила Т. Работающая инновация: как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду / Тони Давила, Марк Дж. Эпштейн, Роберт Шелтон; пер. с англ. Зоря О.И.; [под науч. ред. Т.Ф. Козицкой]. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 320 с.

28. Денисенко М.П. Актуальні питання активізації інноваційно-інвестиційної діяльності / М.П. Денисенко // Вісник КНУТД. - 2003. - №3. - С. 189-196.

. Діяльність підприємств-суб’єктів підприємницької діяльності за 2007 рік: [Cтат. зб.]. - К.: Держкомстат України, 2008. - 245 с.

. Друкер П. Як забезпечити успіх у бізнесі: новаторство і підприємництво / П. Друкер; [пер. з англ. В.С. Гуля]. - К.: Україна, 1994. -319 с. - (Новаторство і підприємництво).

. Друкер Питер, Ф Бизнес и инновации / Питер Ф. Друкер; [пер. с англ. К.С. Головинского]. - М.: ООО «Вільямс», 2007. - 432 с.

2. Еволюція організаційних структур. [Електронний ресурс] - Режим доступу: www. Innovations.com.ua/ukr/print/163/62/159/. - Назва з титул. екрану.

. Економіка й організація інноваційної діяльності: [підручник для студ вищ. навч. закл.] / [О.І. Волкова, М.П Денисенко, А.П Гречан та ін.]; під ред. проф. О.І. Волкова, проф. М.П Денисенка. - К.: ВД «Професіонал», 2004. - 960 с.

34. Економіка підприємства: [Підручник] / [Петрович Й.М., Кіт А.Ф., Захарчин Г.М., Кіндрацька Г.І. та ін.]; [За заг. ред. Й.М. Петровича]. - [2-ге вид., виправл.]. - Львів: «Магнолія 2006», 2007. - 580 с.

. Економіка підприємства: [Підручник] / [За ред. А.В. Шегди]. - К.: Знання, 2006. - 614 с.

. Економіка України: стратегія і політика довгострокового розвитку / [За ред. акад. НАН України В.М. Гейця]. - К.: Ін.-т екон. прогнозув.; Фенікс. - 2003. - 1008 с.

37. Економічна оцінка державних пріоритетів технологічного розвитку / [За наук. ред. д.-ра екон. наук Ю.В. Бажала]. - К.: Ін-т екон. прогнозув., 2002. - 320 с.

38. Єременко І.Ф. Комплексна система управління інноваційними процесами / І.Ф.Єременко // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - №6. - С. 95-98.

39. Закон України «Про інноваційну діяльність». - Відомості ВРУ, 2002. - №36. - 226 с.

40. Збірник законодавчих і нормативних документів з науково-технічної, інноваційної діяльності та трансферу технологій [уклад. Ю.В. Міхайлова]. - К.: УкрІНТЕІ, 2006. - 284С.

. Избранные вопросы современного инновационного менеджмента для малых и средних предприятий / [Под ред. Р. Мюллера, В. Соловьева]. - К.: Центр исследований научно-технического потенциала и истории науки им. Г.М. Доброва НАН Украины, 1999. - 351 с.

42. Инновации в бизнесе: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 189 с. - (Серия «Идеи, которые работают»).

43. Инновационный менеджмент: [Ученик] / Под. ред. проф. А.В. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: ВЗФЭИ, 2005. - 382 с.

44. Ілляшенко С.М. Управління інноваційним розвитком: [навч. посібник] / Ілляшенко С.М. - Суми.: ВТД «Університетська книга», 2003. - 278 с.

. Інноваційна стратегія українських реформ / [Гальчинський А.С., Геєць В.М., Кінах А.К., Семиноженко В.П.]. - К.: Знання України, 2002. - 336 с.

. Інноваційний розвиток економіки: модель, система управління, державна політика / За ред. д-ра екон. наук, проф. Л.І. Федулової. - К.: «Основа», 2005. - 2005 с.

47. Йохна М.А. Економіка і організація інноваційної діяльності: [навч. посібник] / М.А. Йохна В.В. Стадник. - К.: Видавничий центр «Академія», 2005. - 400 с. (Альма-матер)

. Кардаш В.Я. Товарна інноваційна політика: [Підручник] / Кардаш В.Я., Павленко І.А., Шафалюк О.К. - К.: КНЕУ, 2002. - 266 с.

. Кондратьев Н.Д. Проблемы экономической динамики / Кондратьев Н.Д. - М.: Экономика, 1989. - 526с

50. Конкурентоспроможність національної економіки / [За ред. д-ра екон. наук Б.Є. Кваснюка]. - К.: Фенікс, 2005. - 582 с.

51. Корпоративная культура и управление изменениями / Пер. с англ. - [2-е изд]. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 192 с. - (Серия «Классика Harvard Business Review»).

52. Котельников В.Ю. Ten3: Управление инновациями: стратегический подход. Гибкие корпоративные стратегии выживания и лидерства в новой экономике / В.Ю. Котельников - М.: Эксмо, 2007. - 96 с. - (Бизнес-коуч)

53. Котельников В.Ю. Ten3: Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями / В.Ю. Котельников - М.: Эксмо, 2007. - 96 с. - (Бизнес-коуч)

54. Кочетков С. Оценка инновационного потенциала промышленных предприятий / С Кочетков // Экономист. - 2006. - №5. - С. 34-38.

55. Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник./ Краснокутська Н.В. - К.: КНЕУ, 2003. - 504 с.

56. Креативное мышление в бизнесе / Пер. с англ. - [2-е изд]. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 228 с. - (Серия «Классика Harvard Business Review»).

57. Кристенсен Клейтон М. Решение проблемы инновации в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост / Клейтон М. Кристенсен, Майкл. Е. Рейнор; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 290 с.

58. Кузык Б.Н. Россия - 2050 стратегия инновационного прорыва / Б.Н. Кузык Ю.В. Яковец. - М: Экономика, 2005. - 439 с.

59. Лайкер Дж. Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология / Джеффри Лайкер, Джеймс Морган; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 440 с. - (Серия «Модели менеджмента ведучих корпораций»).

60. Лапко О. Інноваційна діяльність в системі державного регулювання: [Монографія]. - К.: ІЕП НАНУ, 1999. - 340 с.

. Мазур О. Інноваційне підприємництво в структурі малого бізнесу в Україні / О. Мазур // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - №3. - С. 36-41.

. Малащук Д.В. Пріоритетні заходи щодо забезпечення конкурентоспроможності економіки України / Д.В. Малащук // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - №1 (43). - С. 22-31.

. Манцев О. Венчурное предпринимательство: мировой опыт и отечественная практика // Вопровсы экономики. - 2006. - №7. - С. 122-131.

64. Матюх С.А. Інноваційні форми та системи заробітної плати в механізмі стимулювання розвитку підприємництва / С.А. Матюх // Легка промисловість. - 2005. - №3. - С. 50-51.

65. Микитюк О.П. Особливості венчурного фінансування в Україні / О.П. Микитюк // Фінанси України. - 2005. - №8. - С. 83-90.

66. Навчальний економічний словник-довідник (політекономія, мікроекономіка, економічний аналіз, економіка підприємства, менеджмент, маркетинг, фінанси, банки, інвестиції, біржова діяльність, планування): Терміни, поняття, персоналії. / [уклад. В.С.Іфтемчук, В.Г. Григорєв, М.І Маніли, Г.Д. Шутак / [за наук. ред. В.Г. Башнянина і В.С.Іфтемчука]. - [2-ге вид., онов]. - Львів.: Видавництво «Магнолія 2006», 2008. - 688 с.

67. Наукова та інноваційна діяльність в Україні: Стат. зб. / К.: Держкомстат України, 2005. - 360 с.

68. Наукова та інноваційна діяльність в Україні: Стат.зб. / К.: ДП «ІВЦ Держкомстату України», 2006. - 362 с.

69. Наукова та інноваційна діяльність в Україні: Стат.зб. / К.: ДП «ІВЦ Держкомстату України», 2007. - 362с

70. Наукова та інноваційна діяльність в Україні: Стат. зб. / К.: Держкомстат України, 2008. - 360 с.

. Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски / Кеничи Омае; Пер.с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 215 с.

72. Онишко С.В. Фінансове забезпечення інноваційного розвитку / С.В. Онишко. - Ірпінь: Ін-т економічн. прогнозув. НАН України, Націон. академія держ. податкової служби України, 2004. - 433 с.

73. Організація та здійснення інноваційної діяльності: методичні рекомендації / Київська міська державна адмістрація (КМДА), Головне управління промислової, науково-технічної та інноваційної політики, Головне управління статистики у м. Києві. - К.: УкрІНТЕІ, 2007. - 208 с.

. Організація як функція управління. Типи організаційних структур. [Електронний ресурс] - Режим доступу: www.vuzlib.net/men_l_kneu/4-4.ht

. Орешенков А. Интегриророванные цепочки производства и практика их создания / А. Орешенков // Экономист. - 2006. − №11. - С. 22-27.

. Паливода О.М. Критерії оцінки інновацій для вибору форм і методів

державної підтримки / О.М. Паливода // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - №3 (81). - С. 38-42.

. Паливода О.М. Напрями вдосконалення державної інноваційної політики / О.М. Паливода // Сучасний стан та проблеми інноваційного розвитку держави: міжнар. наук.-практ. конф., 6-7 жовтня 2006 р.: тези допов. - Луцьк: Редакційно-видавничий відділ «Вежа» ВДУ ім. Лесі Українки, 2006. - С. 43-44.

. Передовые подходы к стратегии бизнеса: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 246 с. - (Серия «Идеи, которые работают»).

79. Перспективи інноваційного розвитку в Україні: збірник наук. статей - К., 2002. - 167 с.

80. Пеструха С. Методологія комплексного аналізу інноваційної активності вітчизняної харчової індустрії / С. Петруха, М. Колотуша // Економіст. - 2007. - №4. - С. 50-55.

81. Портер М. Конкуренция / Майкл Портер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 608 с.

82. Портер М. Международная конкуренция / Майкл Портер; Пер.с англ. / Под ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993. - 896 с.

83. Поручник А.М. Венчурний капітал: зарубіжний досвід та проблеми становлення в Україні: Монографія / А.М. Поручник, Л.Л. Антонюк. - К.: 2000. - 172 с.

. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики) /А.И. Пригожин. - М.: Издательство политической литературы, 1989. - 271 с.

. Притикіна О.Л. Інноваційна політика України та інтеграція до ЕС / О.Л. Притикіна, Ю.М. Стасюк, О.В. Щипанова // Фінанси України. - 2005. - №5. - С. 36-43.

. Промисловий потенціал України: проблеми та перспективи структурно-інноваційних трансформацій / Відпов. Ред. канд. екон. наук Ю.В. Кіндзерський. - К.: Ін-т економіки та прогнозування НАН України, 2007. - 408 с.

87. Промисловість України у 2001-2007 роках: Статистичний збірник / За ред. Л.М. Овденко. - К.: Державний комітет статистики України, 2008. - 304 с.

88. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 479 с.

89. Рошило В.І. Джерела фінансування інноваційного розвитку: [Монографія] / Рошило В.І. - Чернівці: Книги - ХХІ, 2006. - 272с

. Руководство по сбору и обработке данных в области технологичных инноваций / Oslo manual. OECD (Организация по экономическому сотрудничеству и развитию). - Париж, 1992. - 172 с.

91. Румянцев А. Возможности инновационного развития в регионе / А. Румянцев // Экономист. - 2004. - №1. - С. 34-39.

92. Сазерленд Дж., Кэнуелл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые

понятия.; [пер с англ., под ред. Е.Е. Козлова]. - Днепропепровск.: Баланс. Бизнес. Букс, 2005. - 440 с.

93. Санто Б. Инновация как средство экономического развития / Б. Санто; [пер. с венг. под ред. Б.В. Сазонова]. - М.: Прогресс, 1990. - 325 с.

94. Семенова Е. Возможности инновационного типа развития / Е. Семенова // Экономист. - 2006. - №3. - C.14-26.

95. Сергиенко Я. Венчурные инвестиции и инновационная активность / Я. Сергиенко, А. Френкель // Вопросы экономики. - 2006. - №5. - С. 115-121.

96. Сергиенко Я. Проблемы финансирования инновационного процесса /Я. Сергиенко, А. Френкель, Г. Чубаков // Экономист. - 2006. - №11. - С. 41-51.

97. Современный бизнес: [в 2 т.] / [Д.Дж. Речмен, Майкл Х. Мескон, Куртлэнд Л. Боуви, Джон В. Тилл]. - М.: Издательство «Республика», 1995. - Т.1. - 256 с.

98. Стадник В. Чинники і умови реалізації суб’єктами малого бізнесу стратегії інноваційного розвитку / В. Стадник // Регіональна економіка. - 2006. - №3. - С. 58-65.

. Статистика надходжень до єдиного інформаційного масиву даних про

ринок цінних паперів. [Електронний ресурс] - Режим доступу: www.smida.gov.ua/stat.php

100. Такер Роберт Б. Инновации как формула роста. Новое будущее великих компаний / Роберт Б. Такер; Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 240 с.

100. Тарнавська Н. Інноваційне забезпечення конкурентоспроможності суб’єктів господарювання України / Н. Тарнавська // Економіст. - 2007. - №10. - С. 56-57.

101. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями / Брайан Твисс - М.: Экономика, 1989. - 271 с.

102. Теория и механизм инноваций в рыночной экономике / Под ред. проф. д.э.н., академика Яковца Ю.В. - М., 1997.

103. Турило А.М. Інновації: сутність і теоретичні характеристики / А.М. Турило, О.А. Зінченко // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - №5 (47). - С. 76-79.

104. Управление инновациями. Основы организации инновационных процесcов. т. 1 / Под ред. Ю.В. Шленова. - М.: «Высшая школа», 2003. - 476 с.

105. Управление исследованиями, разработками и инновационными проектами / Под. ред. докт. эк. наук С.В. Валдайцева. - СПб.: Изд. СПбГУ, 1995. - 354 с.

106. Уткин З.А. Инновационный менеджмент / З.А Уткин. - М.: АКАЛИС, 1996. - 351 с.

107. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент / Р.А Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2002. - 400 с.

. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: Россия и мир. 1992-2015 /

Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. - 606 с.

109. Федулова Л. Розвиток національної інноваційної системи України / Л. Федулова, М. Пашута // Економіка України. - 2005. - №4. - С. 35-47.

. Федулова Л.І. Управління операційною системою виробничого підприємства: [Монографія] / Л.І. Федулова, О.В. Декалюк. - Хмельницький: ХНУ, 2005. - 192 с.

. Фивейский С.А. Проблемы управления процессом внедрения изменений на предприятии / С.А. Фивейский, Е.А. Ткаченко // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2006. - №6. - С. 10-16.

112. Хучек М. Приватизиция и инновации // Российский экономический журнал. - 1994. - №2. - С. 6-8.

. Чемодуров О. Зовнішні джерела фінансування модернізації українських підприємств / О. Чемодуров // Економіка України. - 2005. - №9. - С. 54-69.

. Червоньов Д.М. Менеджмент інноваційно-інвестиційного розвитку підприємств України / Червоньов Д.М., Нейкова Л.І. - К.: Знання: КОО, 1999. - 514c.

. Чигиринська О.С. Теорія економічного аналізу: Навч.посіб. / О.С. Чигиринська, Т.М. Власюк. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 232 с.

. Шаблиста Л.М. Фінансова стійкість підприємства: сутність і методи оцінки / Л.М. Шаблиста // Економіка і прогнозування. - 2006. - №2. - С. 46-56

. Шаблиста Л.М. Тенденції збитковості промислових підприємств та

чинники, що її визначають / Л.М. Шаблиста // Економіка і прогнозування. - 2006. - №2. - С. 38-48

. Шляхи активізації інноваційної діяльності підприємств: [Монографія] / [О.І. Волков, М.П. Денисенко, А.П. Гречан та ін.]; Під ред. проф. О.І. Волкова, проф. М.П. Денисенка. - К.: КНУТД, 2005. - 775 с.

. Шумпетер Й. Теория экономического развития / Шумпетер Й.М.: Прогресс, 1982. - 453 с.

120. Як підтримувати інноваційну діяльність? Досвід країн Європейського Союзу / Программа Tacis Європейського Союзу. - К.: UEPLAC, 2001. - c. 15.

. Яковец Ю.В. Циклы. Кризисы. Прогнозы / Яковец Ю.В. - М.: «Наука», 1999. - 446 с.

122. Яковлев А. Об ипользовании в России опыта новых индустриальных стран в формировании «институтов развития» и стимулировании инновационного экономического роста / А. Яковлев, К. Гончар // Вопросы экономики. - 2004. - №10. - С. 32-54.

123. Ясин Е. Конкурентоспособность и модернизация российской экономики / Е. Ясин, А. Яковлев // Вопросы экономики. - 2004. - №7. - С. 4-34.

124. Mensch G. Stalemate in technology: Innovations overcome the depression. - Ballinger. - Cambridge (Massachusetts), 1979.