УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО - ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

(ФИЛИАЛ) ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ПРОФСОЮЗОВ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ»

ФАКУЛЬТЕТ социально - экономический

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 080104.65 «Экономика труда»

КАФЕДРА экономики труда

Дипломная работа

На тему: « Формирование организационной культуры на примере индивидуального предпринимателя Кругловой А.В.»

Челябинск, 2013 г

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры в современных условиях

.1 Организационная культура: сущность, концепция, структура

.2 Особенности формирования организационной культуры в РФ

.3 Зарубежный опыт организационной культуры

.4 Типология организационной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном

Глава 2. Исследование состояния организационной культуры на малом предприятии на примере ИП Круглова А.В

.1 Характеристика ИП Круглова А.В

.2 Персонал: структура, движение и управление

.3 Оценка состояния организационной культуры

ГЛАВА 3. Основные направления в формировании культуры ИП Круглова А.В

.1 Оценка социальной и экономической эффективности проекта

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Актуальность исследования. Любая организация - сложный организм, основой жизненного потенциала которого является культура - ценности, нормы и отношения, принимаемые и разделяемые сотрудниками. Организационная культура - достаточно мощный источник повышения или снижения эффективности деятельности предприятия. Как показывает опыт, в современных условиях наиболее эффективными являются отношения в организации, то есть организационная культура.

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием 1этой проблемы начали заниматься лишь в 1980-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

В современной России актуальность исследований внутренней культуры организации обусловлена кардинальными изменениями в политической и экономической сферах, произошедшими за последние двадцать лет. Переход от государственной к частной форме собственности, изменение статуса предприятий, ликвидация отраслевой зависимости, самостоятельный выход на международную арену - всё это заставило искать более эффективные организационные структуры, внедрять прогрессивные формы отношений внутри коллектива.

Степень разработанности темы исследований.

Проблематика изучения организационной культуры не является новой и восходит к учениям М.Вебера, Ф.Тэйлора, А.Файоля, Г.Форда, Г.Эммерсона, которые относятся к классической школе менеджмента.

М. Вебер говорил о влиянии религии на деловые отношения, и пришёл к выводу, что в современном мире существуют культуры, где религиозные нормы оказывают определяющее влияние на развитие организации и её организационный дух.

О Тейлоре можно говорить, как об отце управленческой науки. В центре внимания его исследований - вся организация, а не просто работа, производимая отдельными звеньями или членами организации. Это позволяет говорить о подходе Тейлора как к организации в целом, так и к организационной культуре, как о механистическом, где человек, это не личность с определённым поведением, потребностями и мотивациями, а лишь небольшая часть управленческого механизма.

Немного позже, начинают развиваться различные теории трудовой мотивации. В 1940-ые года появляется «школа человеческих отношений » Э.Мэйо, Д.Морено, Д.Макгрегора, более глубоко изучавшая культуру организаций и её роль в управлении.

Использованную в данной работе литературу можно разделить на 3 вида: научные статьи, посвящённые проблеме изучения организационной культуры; учебные пособия, дающие краткую характеристику организационной культуре и её составляющим, где выделены основные классификации; научные труды учёных, более глубоко рассматривавших культуру организации.

Объектом исследования работы является малое предприятие индивидуальный предприниматель Круглова А.В.

Предметом исследования является элементы и показатели оценки организационной культуры на малом предприятии.

Цель дипломной работы заключается в разработке рекомендаций по повышению уровня организационной культуры на малом предприятии ИП Круглова А.В.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

рассмотреть научные подходы к пониманию «организационная культура»;

охарактеризовать организационную культуру на малом предприятии;

выполнить анализ структуры, движения и управления персонала на малом предприятии;

дать оценку организационной культуры в малом предприятии на примере ИП Круглова А.В.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения. В первой главе содержится определение, структура, раскрыта сущность и содержание организационной культуры, рассматривается зарубежный опыт. Вторая глава посвящена характеристике предприятия, исследованию специфики формирования организационной культуры, тому, как она влияет на организацию в целом и факторам этого влияния. В третьей главе содержатся рекомендации по улучшению организационной культуры на предприятии. Объём работы составляет 84 листа. Список использованных             источников насчитывает 26 наименований.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры в современных условиях

.1 Организационная культура, её сущность, концепция, структура

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в организации.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других- поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других- через индивидуализм).

Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Характеристика организационной культуры охватывает:

индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

интеграцию - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Некоторые российские исследователи выделяют следующие концепции современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Концепция «друзья» характерна для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с концепцией «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Для формирования организационной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов:

1.Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение организационной культуры и другие административные меры.

2.Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за организационную культуру. В данном случае принципы организационной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.

3.Приглашение внешних специалистов для формирования организационной культуры.

.2 Особенности формирования организационной культуры в России

Организационная культура, как небольшой фирмы, так и транснационального холдинга определяется следующими факторами:

национальной культурой и менталитетом;

сектором экономики, типом производства;

уровнем экономического, социально-политического и культурного развития региона, в котором расположено конкретное предприятие холдинга.

Национальный менталитет и стиль управления определяют особенности организационной культуры, складывающейся на предприятиях данной страны. В Америке доминирует культура успеха, в Европе - согласия, в Японии - синтеза, в России - принадлежности, правил, силы.

К главным принципам формирования организационной культуры относятся следующие:

комплексности сценарного развития компании, который выражает не только отношения между членами компании, но и представления о назначении компании в целом и ее членов, цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффективность производственно-сбытовой деятельности;

определения ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании;

соблюдения традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;

отрицания силового воздействия, согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий;

комплексной оценки, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.

Организационная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии организационной культуры наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее определенных признаков.

В процессе формирования и развития организационной культуры немаловажное значение имеет определение и учет факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние. Организационная культура участвует также в следующих важнейших элементах экономической культуры:

предназначение организации (миссия, цели, задачи). Бесцельное существование разрушительно, а миссия как раз выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни. Если она четко сформулирована (при чем вместе с коллективом) и ее положениям следуют ежедневно, такую организацию можно считать безусловным новатором. В идеале предназначение компании необходимо формулировать еще до ее создания. Однако еще ошибочнее придумывать миссию только потому, что так принято в классическом менеджменте, или потому, что она есть у других. Руководитель должен прочувствовать внутреннюю потребность в создании миссии - только тогда она будет двигаться вперед;

средства, включающие деятельность членов организации, систему стимулирования, информационное обеспечение и др.;

критерии достижения целей и оценки результатов;

средства внутренней интеграции, к которым относятся приемы включения новых членов в организацию, способы разделения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов, мифов организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др.

В организации нет монополии на право создания общей атмосферы. Культуру нельзя навязать социальному механизму, каким является организация, но ее можно модернизировать. В то же время формирование миссии всегда остается прерогативой начальства. Власть, данная руководителю, предоставляет ему преимущества и в формировании организационных ценностей, и в выборе стиля поведения хотя бы по той причине, что формальный лидер имеет доступ к рычагам власти, с помощью которых он может влиять на ключевые процессы, и обязан это делать.

Работа по формированию организационной культуры в компании должна вестись в двух основных и тесно связанных друг с другом направлениях: первое - взаимодействие с внешней средой, второе - взаимодействие с внутренними подразделениями.

Специфика взаимодействия с внутренними подразделениями обусловлена двумя основными факторами.

Рисунок 1.- Классификационная схема факторов, влияющих на цели организационной культуры

С одной стороны, для сотрудников организации ее деятельность является неотъемлемой и значительной частью их собственной деятельности и потому становится для них значимой. А значит, они являются наиболее «заряженными» на взаимодействие с ней, наиболее чувствительны к любому ее действию.

С другой стороны, поскольку они фактически и являются носителями, проводниками этой деятельности, то, как никто другой, могут видеть, насколько провозглашаемое в организации и реально осуществляемое в ней соответствуют друг другу.

Сравнивая провозглашаемые ценности с тем, как они реализуются, сотрудники начинают лучше понимать истинные ценности, характерные для данной компании. В результате они делают выводы о том, что, для чего и как делается в компании. Именно на этом этапе возникает или чувство удовлетворенности своим членством в данной организации или, наоборот, неудовлетворенности работы в ней.

Если в организации провозглашается ценность высокотехнологичного производства, то это должно сопровождаться оснащением рабочих мест соответствующим оборудованием, должны создаваться условия его эффективной и грамотной эксплуатации. Если речь идет о производстве высококачественных продуктов, то должен быть обеспечен контроль качества. Если говорится о том, что профессионализм сотрудников - одна из важнейших ценностей организации, то на уровне осязаемых действий должны обеспечиваться возможности их профессионального роста и реализации их профессиональных способностей. Бессмысленно говорить о нравственных нормах, если соответствующее поведение сотрудников не получает позитивного подкрепления или поведение менеджмента их дискредитирует.

По сути, любая деятельность, осуществляемая в рамках организации - как производственная, так и непроизводственная - порождает то или иное отношение к ней сотрудников организации и, значит, может стать предметом обсуждения. Понимание этого позволяет почувствовать всю сложность и многогранность деятельности по формированию и развитию организационной культуры.

Взаимодействие с внутренними подразделениями начинается с комплекса мероприятий по пониманию, формулированию и закреплению в документах основ корпоративной идеологии, то есть предназначения (миссии) организации, ключевых целей и принципов ее деятельности.

Выяснение предназначения организации подразумевает развернутый ответ на вопрос: «Зачем существует данная организация?». Фактически это определение круга лиц, заинтересованных в ее деятельности.

Ответ на вопрос: «Куда движется организация?» позволяет сформулировать ключевые цели, которые обозначают основные направления деятельности организации в рамках ее предназначения. Именно направления деятельности, а не конкретные результаты. В отличие от целей-шагов они указывают сотрудникам направления поиска решений, а не сами решения. Основная их задача - направлять и объединять, а не достигать.

Определив, зачем и куда движется организация, необходимо еще установить, как она движется. Таким образом, формулируются главные принципы деятельности. Принципы описывают приоритетные качества деятельности (характер ведения бизнеса), с помощью, которой организация достигает поставленных целей, а также очерчивают зону ее ответственности во взаимодействии с заинтересованными группами (акционеры, сотрудники, потребители, общество). Фактически эта система ограничивает деятельность в рамках определенных ее направлений, задает персоналу ориентиры движения внутри выбранного направления.

В то же время сформулированная таким образом позиция становится для сотрудников важнейшим условием для грамотной постановки своих собственных задач. Она задает определенное направление в индивидуальной деятельности, позволяет выстраивать индивидуальные стратегии, формировать собственные критерии поведения, прогнозировать качество тех или иных поступков. И, как следствие, является условием повышения у сотрудников чувств определенности и стабильности во взаимоотношениях с организацией, а это важнейшие факторы повышения мотивации деятельности. Естественно, что недостаточно просто выработать идеологию, ее еще надо донести до сотрудников.

Учитывая указанные выше обстоятельства, а также концепции формирования экономической модели производственно-хозяйственных систем, модель формирования организационной культуры в общем виде может быть представлена следующей схемой (рис. 2).

Рассмотрим формирование организационной культуры холдинговых организаций, организационная культура которых во многом определяется уровнем развития области или края, в которых расположены конкретные предприятия. Учет региональной российской специфики особенно важен в том случае, если основные производственные подразделения холдинга удалены друг от друга.

Рисунок 2. - Модель формирования организационной культуры

Возьмем, к примеру, формирование социального пакета. Различия в экономическом развитии регионов, в системе базовых ценностей сотрудников, ценах и благосостоянии населения предъявляют определенные требования к социальной политике, проводимой компанией. Предлагать один и тот же набор льгот и компенсаций в мегаполисе и провинциальном городе нецелесообразно, в том числе из-за неоднозначного отношения самих работников к элементам соц. пакета.

В «Журнале управления компанией» описывается следующая ситуация. Крупная холдинговая компания купила завод в одном из регионов Приволжского федерального округа. После года успешной работы было принято решение о формировании единого соц. пакета для сотрудников филиалов и головной компании. Одной из его составляющих в столице была организация парикмахерской на базе предприятия. Однако большинством работников региональных филиалов оказались мужчины, привыкшие стричься у своих жен, подруг или матерей. В итоге инициатива центрального офиса так и не получила поддержки, а в адрес руководства были высказаны пожелания о монетизации данной услуги, то есть об увеличении заработной платы.

Разделяя точку зрения автора статьи, приведем особенности формирования организационной культуры в современном российском промышленном холдинге:

симбиоз формальной и неформальной организационной культуры в рамках одного предприятия холдинга;

взаимодействие отрицательных и положительных сторон организационной культуры;

противостояние культур филиалов и головного предприятия холдинга.

Российские социально-трудовые отношения отличаются тем, что наряду с многочисленными формализованными процедурами в них существуют неформальные правила, влияющие на становление организационной культуры. Зачастую это связано с наличием в компании формального и неформального лидеров и может приводить к самым неожиданным последствиям. Например, руководитель - формальный лидер заинтересован в том, чтобы сотрудники одевались строго, классически. Но неформальный лидер - сторонник спортивного стиля, и все усилия по унификации внешнего вида персонала сводятся на «нет». Другой пример: формальный руководитель решил привнести в компанию дух соперничества и назначил для большинства ключевых сотрудников дублеров-конкурентов. Неформальный лидер, объединив недовольных, составил свой план действий, направленный на запугивание дублеров, и план руководителя провалился. Похожие ситуации складываются на многих предприятиях. Новые сотрудники в первую очередь стараются уяснить неформальные, неписаные правила и совсем не интересуются инструкциями, положениями и регламентами компании.

Исходя из вышеизложенного, сформулируем основные вопросы, возникающие в процессе структурирования организационной культуры современного промышленного холдинга.

Во-первых, как перенести культуру головной компании в отдаленные филиалы?

Во-вторых, как исключить негативное влияние отдельных сотрудников на культуру предприятия в целом?

Организационная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Диагностировать ее качество можно с помощью мониторинга, в ходе которого сотрудники оценивают организационную культуру своего предприятия, используя следующие определения: дерзкая, молодая, консервативная, солидная, скучная, серая и т. п. Характеристики надежная, молодая, дерзкая говорят о положительном имидже организационной культуры; серая, солидная, скучная - об отрицательном. Обстоятельства могут сложиться таким образом, что отрицательной окажется формальная организационная культура, а положительной - неформальная. В этом случае необходимо срочно принимать серьезные меры: организации грозит гибель. Если отрицательной становится неформальная культура (что бывает значительно реже), все усилия необходимо сконцентрировать на выработке мер, способствующих ее краху и устранению неформального лидера.

Как это было отмечено выше, организационная культура зависит не только от сектора экономики, в котором работает компания, но и от типа производства. Например, инновационному, научному коллективу свойственна культура согласия, успеха, а заводу, фабрике - культура правил.

Как ранее мы уже отмечали, настоящее время существуют традиционные и инновационные коллективы. Традиционным мы называем коллектив, сложившийся много лет назад в определенном социально-экономическом и социально-психологическом окружении, живущий по устоявшимся правилам «менеджмента по-русски, управления по-советски». Современные управленцы сталкиваются с подобными трудовыми коллективами, когда владелец крупного столичного или регионального холдинга расширяет свой бизнес, покупая промышленные предприятия в регионах. После завершения успешной сделки руководство, имеющее несколько образований, ученых степеней, в том числе МВА, обнаруживает, что как начальники, так и другие работники новоприобретенных организаций не понимают ни форм, ни методов, ни технологий ведения бизнеса в современных условиях. Пытаясь наладить работу, описать и смоделировать бизнес-процессы, хорошо зарекомендовавшие себя в головной компании, руководство начинает с проведения процедуры аттестации.

Следующей серьезной проблемой является столкновение культур головного предприятия и обособленного регионального подразделения. Подобные ситуации возникают, например, когда крупные корпорации приобретают активы, производственные площадки в различных областях страны. Положение может осложниться тем, что приобретенное структурное подразделение долгое время существовало как самостоятельная производственная единица, и в нем успела сложиться своя уникальная культура, особый социально-психологический климат. Типичным признаком таких культур является покровительство сотрудникам, длительное время работающим на предприятии. Столкновение старой культуры филиала и новой - головной компании - явным образом проявляется, когда последняя пытается выяснить уровень профессиональной подготовки персонала, провести аттестацию, освободиться от кадрового балласта, повысить производительность труда.

Оценивая эффективность деятельности сотрудников, служба персонала сталкивается с открытым неприятием новых форм работы, неприкрытым саботажем всей процедуры: «Зачем это надо?», «Кто придумал эту нервотрепку?» и т. д.

Вывод: руководителям и специалистам головных компаний необходимо помнить, что они живут и ведут свой бизнес в России. А в нашей стране, особенно в регионах, куда так стремятся промышленники, существуют многие неписаные законы. Можно, конечно, со всей строгостью оценить профессиональный уровень главного бухгалтера, чей близкий родственник является руководителем местной администрации, уволить некомпетентного главбуха и пригласить специалиста, который будет работать по новым методикам и технологиям, но... о ведении бизнеса в данном регионе придется забыть. Местная власть не простит «неправильного» отношения к своему родственнику и не даст новой команде работать.

В этом случае необходимо четко сформулировать цели: не оценивать, не увольнять прежних сотрудников, чтобы привести свою команду, а встряхнуть коллектив, определить его болевые точки, наметить шаги по дальнейшему развитию и заставить специалистов повысить свою квалификацию.

Перед каждой компанией стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, целесообразно рассмотреть их с двух позиций:

важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях сложившейся в организации культуры. При данном подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с использованием управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Выделяются несколько основных подходов к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьезно препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру.

Определяются барьеры, создаваемые культурой перед выполнением желаемой стратегии, и вырабатываются альтернативы по обходу этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть единственно возможным для достижения долговременного успеха фирмы.

Не безынтересным является опыт создания организационной культуры холдинга «ОПТИМА ИНВЕСТ». Он объединяет сразу несколько видов бизнеса, причем таких разных, как строительство, управление недвижимостью, венчурное инвестирование в инновации, производство нефтехимических продуктов и др. Каждая организация представляет собой общество в миниатюре, а потому культура, то есть субкультура, имеет свои особенности. Даже разные профессиональные группы (например, финансисты, юристы или маркетологи) отличаются собственным мировоззрением и представлением о сути того дела, которым занимается холдинг.

Возникла угроза несовместимости субкультур различных сфер холдинга, что могло привести к несовместимости стратегии и культуры в организации. Поэтому важно было выработать общую стратегию организационной культуры, которая объединила бы все субкультуры компании, а затем использовала этот монолит для создания коллектива единомышленников - не тех, кто одинаково думает, а тех, кто стремится к общей цели.

Представляется целесообразным привести пример формирования конкурентоспособной организационной культуры, отвечающей канонам православия. Процесс формирования культуры в организации состоит из нескольких повторяющихся этапов:

- формулирование проблемы, определение «цены вопроса»;

- описание конечного решения;

- разработка и реализация плана.

На первом этапе руководство компании формулирует для себя перечень необходимых характеристик организационной культуры, отвечающих канонам православия, что гарантирует ее конкурентоспособность в долгосрочном плане. Приведем некоторые из них:

- ясность целей и стратегии компании, в основе которых лежат вечные православные ценности и законы;

- знание и разделение сотрудниками целей, стратегии и принципов работы компании;

- здоровый духовно-нравственный и психологический климат в коллективе;

- прочные личные и профессиональные связи между бывшими и существующими сотрудниками и т. д.

Далее разрабатывается план, основными разделами которого стали:

модель поведения руководства (закрепленная в нескольких внутренних стандартах, отражающих правила найма, развития и увольнения персонала, оплаты труда, а также принятия решений);

модель поведения руководителей отделов и ведущих специалистов (стандарты, регулирующие процессы управления маркетингом и производством, внутригрупповые процессы взаимодействия и разрешения конфликтов);

- модель «организационной жизни» (трудовой распорядок, правила проведения праздников, выявления и развития внепрофессиональных увлечений/способностей сотрудников).

Реализация плана происходит в два этапа. Первый - оперативный - заключается в проведении разъяснительных и образовательных мероприятий («круглые столы» с участием духовно опытных специалистов по профессиональным и личным вопросам, совместные встречи православных праздников, оказание помощи православным организациям, нуждающимся и т. д.).

Второй этап - стратегический. Основными разделами плана долгосрочного развития организационной культуры являются мероприятия по духовной оценке деятельности компании и отдельных сотрудников, разъяснение профессиональному сообществу позиции руководства компании (посредством публикации статей, обсуждения вопросов православной организационной культуры в ходе публичных семинаров, «круглых столов»), участие в жизни православной церкви.

В настоящее время компания «N» достаточно успешно развивается, ведет активную коммерческую и общественную деятельность. Православная организационная культура компании хорошо приживается в региональных филиалах, находит понимание практически на всех уровнях административной и экономической власти.

.3 Зарубежный опыт в формировании организационной культуры

Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили развития в Европе и США. «Кружки качества», как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить её влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации?

Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают хорошие или плохие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

национальная культура - всемирная культура;

культура одной группы - культура другой группы;

культура индивида - национальная культура.

Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре.

Существует несколько системных подходов. Некоторые представлены в этой главе.

Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами. Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяют следующие элементы.

Система семьи - это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В скмье впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.).

Система образования - это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других - наоборот.

Экономическая система - это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы.

Политическая система - это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть и элементы развитой демократии.

Религиозная система - это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации.

Система социализации - это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья - это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха - это пути социализации людей и использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию людьми спортом, культивируются различные виды активного отдыха. В ряде культур имеет место акцентирование внимания во время отдыха на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д.

Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.

Также представлены некоторые модели формирования организационной культуры.

Модель Хофстида

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофстидом и основанный на пяти переменных:

дистанция власти;

индивидуализм;

мужественность;

стремление избежать неопределенности;

долгосрочность ориентации.

Так, под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой - то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне нее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».

Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Данные, полученные Г. Хофстидом по измерению этих переменных по десяти странам, показаны в таблице 1. Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют в точности в соответствии с полученными баллами.

Таблица 1. Сравнительное положение индексов / показателей российской культуры в контексте ключевых культур Запада и Востока (по Г. Хофстиду).

Модель Лэйна и Дистефано.

Разработанная Г. Лэйном и Дж. Дистефано модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по - разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях».

Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

отношение человека к природе;

ориентацию во времени;

веру о природе человека;

ориентацию на деятельность;

отношения между людьми;

ориентацию в пространстве.

Вариации указанных переменных приводятся в табл. 2.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и её «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека.

Например, можно ли изменить человека или нет. Или являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

Таблица 2. Матрица «культурных» переменных и их вариаций в разных культурах (по Лэйну и Дистефано)

В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур (табл. 3).

Наиболее очевидным с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность является система контроля. Ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие ориентации («нейтральное» и «хорошее») в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно боде гибкие системы контроля.

Таблица 3. Характеристика «культурной» переменной «вера о природе человека» и их вариации в разны организационных культурах.

Модель Оучи.

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Своё исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

обязательства организации по отношению к своим членам;

оценка выполнения работы;

планирование карьеры;

система контроля;

принятие решений;

уровень ответственности;

интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в таблице 4.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще пользуется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя большое количество компаний.

Таблица 4. Модель организации типа «Z» У. Оучи

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех - пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится не одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решение в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «2» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «2» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желании ям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

.4 Типология организационной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие- если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов. Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который, по сути, является связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников. Таким образом, получается, что у клановой культуры фокус на гибкости, индивидуальности и интеграции, у адхократии высокие показатели гибкости и внешнего позиционирования, у иерархической культуры - контроля и стабильности, а у рыночной культуры - внешнего позиционирования и дифференциации.

Подробнее о каждом типе организационной культуры:

. Иерархическая культура. Этот тип культуры был описан еще в конце XIX века Максом Вебером. В тот период главным вопросом управления являлось продуктивное производство товаров и услуг. На рынке доминировали крупные иерархические структуры, которые за счет экономии на масштабах производства обеспечивали низкие издержки и были конкурентоспособны в условиях ценовой конкуренции. Целью таких организаций было обеспечение рентабельного, надежного, плавного и предсказуемого выпуска продукции. Таким образом, иерархическая организационная культура характеризуется высокой формализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам, организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Критериями успеха являются надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты. Камерон и Куинн подчеркивают, что данный тип культуры в особенности свойственен большим организациям, чаще государственным, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. Отношение к персоналу в такой культуре сводится к отношению к «винтику»системы, при этом каждого человека возможно заметить на«равноценного»по умениям и навыкам. В сотруднике ценится, прежде всего, исполнительность.

Таким образом, основа любой компании, с выраженной иерархической организационной культурой, - это специфический набор правил. Правила могут изменяться, но остается приверженность существующим формальным правилам. Как правило, сотрудниками таких компаний становятся люди, для которых размеренный ход вещей представляет большую ценность, чем бессонные ночи, проведенные в поисках лучшей рекламной фразы или маркетинговой стратегии. Укрепление лояльности происходит через убеждение, что принятый порядок вещей упрощает жизнь, и это важно. Ценности, на которых строится компания, должны в значительной степени разделяться и сотрудниками, тогда они чувствуют себя вполне комфортно. Также на повышение приверженности влияют дополнительные социальные трансферты (бесплатное питание, медицинское страхование и пр.).

. Рыночная культура. Следующий тип организационной культуры стал обретать популярность в конце 60-х по мере усиления конкуренции на рынке. Такая форма организации функционирует как рынок, т.е. ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает по другим принципам, главный фокус направлен на операции с внешними клиентами и достижение конкурентного преимущества. Стержневые ценности -конкурентоспособность,продуктивность,предприимчивость,агрессивность,индивидуализм.Основная цель организации- победа в конкурентной борьбе, рыночное доминирование, а отношение к персоналу как к средству для достижения цели. Кроме того, в такой организации поощряется соперничество и конкуренция внутри компании: и между подразделениями, и между отдельными индивидами.

Лояльность в компании с рыночной организационной культурой довольно часто покупается за хорошую зарплату, дополнительные выплаты. Для того чтобы повысить лояльность сотрудников компаний данного типа, необходима выверенная, долгосрочная программа материального стимулирования. Она может включать в себя и продажу акций предприятия, и специальные пенсионные фонды. Поддержание приверженности достигается также за счет постулирования целей и ценностей компании, за счет разделения персоналом этих ценностей и ощущения принадлежности данной компании. В такой организации важно подчеркивать индивидуальный вклад работника в достижение целей организации.

. Адхократическая культура. Это культура организации, способной наиболее гибко и быстро реагировать на чрезвычайно бурные внешние изменения, сочетая в себе принципы новаторства и поощрения творчества. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Адхократии- временные структуры, которые можно быстро реконфигурировать, если возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии- ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Таким образом, это проектные культуры, свойственные больше компаниям, занимающимся научными исследованиями, новейшими разработками, например, в сфере космоса или биотехнологий.

Приверженность в рамках адхократической культуры достигается за счет желания быть на острие изменений, там, где «кипит жизнь». Если это важно для работника - он становится лояльным. Для повышения лояльности сотрудники должны постоянно слышать, видеть и чувствовать, что они - «двигатели прогресса».И в данном случае, развитие лояльности состоит из пропаганды тех ценностей, которые важны для конкретной организации. Приверженность достигается за счет индивидуальности, поощрения риска и предвидения будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.п.

. Клановая культура. Данная форма организации называется клановой, поскольку напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм в конце 1960-х, начале1970-х гг. ряд исследователей пришли к заключению о существовании фундаментальных различий между рыночными и иерархическими формами организационных конструкций в Америке и клановыми формами этих конструкций в Японии. Фирмы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью, чувством «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Типичными характеристиками организаций кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Успехи японских фирм, которые приняли и реализовали эти принципы после второй мировой войны доказали, что такое ведение дел эффективно для бизнеса. Например, было установлено, что когда бурная и быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам трудности в долгосрочном планировании и когда принятие решений сопряжено с неопределенностью, то эффективным способом координации организационной деятельности становится уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели и действительно привержены компании. Именно данная форма организационной культуры тесно связана с понятием приверженности и использует наиболее эффективные методы при ее построении и поддержании.

Глава 2. Исследование состояния организационной культуры на малом предприятии на примере ИП Круглова А.В.

.1 Характеристика ИП Круглова А.В.

Индивидуальный предприниматель Круглова Александра Вильевна - предприятие оптово - розничной торговли модной женской одежды.

В собственности ИП Круглова А.В. - магазин в центре города. Предприятие создано в 1995 году и постоянно расширяет круг клиентов.

Предприятие осуществляет оптово - розничную торговлю в Карпинске и Свердловской области.

ИП Круглова А.В. получает только сертифицированную продукцию от фирм - изготовителей, с большинством которых договоры заключены уже на протяжении 7 - 10 лет. Основной ассортимент ИП Круглова А.В. - модная женская одежда, в основном от отечественных производителей.

Цели организации:

Организация создана для удовлетворения потребностей населения в непродовольственных товарах

Рост материального благосостояния своих сотрудников

Обеспечение занятости населения.

Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать бизнес устойчивым - прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом.

Проведение систематических анализов деятельности позволяет:

быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия;

точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

Таблица 5.Основные экономические показатели работы.

По данным таблицы можно сделать вывод о стабильности и прибыльности работы организации. Прибыль увеличивается в динамике.

Важное значение для хозяйственной и финансовой деятельности организаций имеет своевременность денежных расчетов, тщательно налаженный учет кредитных и расчетных операций.

В процессе хозяйственной деятельности организация постоянно ведет расчеты с поставщиками за приобретенные у них товары и другие товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с покупателями, с бюджетом по различного рода платежам, с другими юридическими и физическими лицами по разным хозяйственным операциям.

Денежные расчеты производятся безналичными платежами и наличными деньгами. Безналичные расчеты в условиях развитой рыночной экономики осуществляются с помощью платежных поручений и других расчетных документов, путем перечислений по расчетным и текущим счетам в банках. По безналичному расчету предприятие рассчитывается с другими организациями, бюджетом, а также с некоторыми физическими лицами, оплачивающих услуги банковскими переводами. Применение безналичных расчетов сокращает потребность в наличных деньгах, снижает расходы на денежное обращение, способствует концентрации в банках свободных денежных средств организаций, обеспечивает их более надежную сохранность.

Наличные денежные средства в основном поступают в кассу организации. Денежные средства организации находятся в кассе в виде наличных денег, на счетах в банках, чековых книжках. Важнейшая задача бухгалтерии - их приумножение, правильное использование, контроль за сохранностью.

Хозяйственная деятельность предприятия связана с потреблением сырья, материалов, энергии, выплатой заработной платы, отчислением платежей на социальное и пенсионное страхование работников, начисление амортизации, а также рядом других необходимых затрат.

Затраты, образуют внутреннюю стоимость услуги и поэтому служит основой для определения продажной цены.

Таблица 6. Структура себестоимости

Прочие затраты состоят из арендной платы, оплаты нематериальных услуг, отчисления во внебюджетные фонды. По средствам процесса обращения затраты постоянно возмещаются из выручки от реализации, что обеспечивает непрерывность производственного процесса. Для подсчета суммы всех расходов предприятия их представляют в денежном выражении. Отношение всех расходов к реализации продукции, в натуральном выражении, является себестоимость.

Основные документы организации:

Счета-фактуры - документ, удостоверяющий фактическую отгрузку товаров или оказание услуг и их стоимость. Документ выставляется исполнителем заказчику после окончательной приемки заказчиком товара. Счёт-фактура является основанием для расчёта.

Журнал кассира - операциониста - документ, который применяется для учета операций по выручке (приходу и расходу денег). Ежедневно показания, снятые с ККМ, заносятся продавцом - кассиром в журнал кассира-операциониста.

Товарные накладные - бухгалтерский документ, применяемый для оформления перехода права собственности путем продажи, на товар или другие материальные ценности от продавца к покупателю. В накладной указывается наименование (вид) товара, его цена, количество и общая стоимость, а также сумма НДС.

Прайс-лист - издание <http://slovari.yandex.ru/~книги/Реклама%20и%20полиграфия/Издание/>, которое содержит перечень товаров, услуг, краткую характеристику, назначение, цены, скидки, дату.

Расчетная ведомость - документ, содержащий сведения о расчетах по заработной плате. Составляются ежемесячно по установленной форме.

Система ресурсов организации

Финансовые ресурсы - денежные средства принадлежащие владельцу организации. А именно прибыль от продаж и резервный капитал.

Материальные средства - оборудования организации, запасные части, тара.

Информационные ресурсы - сведения о ситуации в рыночной сфере, состояние законодательства, потребителях и конкурентах и т.д.

Организационно-техническое обеспечение деятельности организации:

В организации ИП Круглова А.В. используется весь перечень офисного оборудования: принтеры, ксероксы, факсы, компьютеры, функционирование которых подкреплено соответствующим лицензионным программным обеспечением: Windows XP, Microsoft Office 2003, 1С: Бухгалтерия, 1С: Предприятие, Консультант Плюс. Доступ в Интернет осуществляется посредством выделенной линии.

Также в магазине установлена противокражная система «Антивор» состоящие из противокражных ворот, клипс и съемника клипс. Кассовый аппарат с установленным сканером для считывания штрих-кодов.

.2 Персонал: структура, движение и управление

В ИП Круглова А.В. используется линейная организационная структура. Достоинства этой структуры заключаются в том, что в организации присутствует единоначалие, четкая система взаимных связей функций и подразделений, ясно выраженная ответственность, быстрая реакция на прямые указания вышестоящих. Недостатки структуры - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы разные; отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; перегрузка управленцев верхнего уровня. Но в целом эта структура проста и экономична.

Работу организации ИП Круглова А.В. можно описать следующим образом:

Руководитель организации директор − в обязанности директора входят представительские функции и функции контроля за деятельностью своих подчинённых. Все сделки осуществляются директором.

Главный бухгалтер − лицо, которое ведёт бухгалтерский учёт в ИП Круглова А.В.

Администратор - специалист по управлению обращением товаров, организует работу в магазине, руководит производственной деятельностью групп сотрудников магазина.

Продавец-кассир - должностное лицо, заведующее кассой, занимающееся выдачей и приемом денег.

Продавцы-консультанты - должностные лица продающие продукцию, отвечающие за порядок в торговом зале, выкладку и учёт продукции.

Организационная структура в ИП Круглова А.В. является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников.

Директор организации:

. Обеспечивает соблюдение обязательных с учетом профиля и специализации деятельности предприятия торговли требований, установленных для предприятия в государственных стандартах, санитарных, ветеринарных, противопожарных правилах и других нормативных документах.

. Оформляет, получает лицензии, соответствующие разрешения и иные документы (сертификаты соответствия, гигиенические заключения) и представляет их, либо часть информации, содержащейся в этих документах для ознакомления покупателям.

. Доводит до сведения покупателей информацию о товарах и иной информации, способствующей правильному выбору товара покупателем.

. Доводит до покупателей сведения об организационно-правовой форме юридического лица, фирменное наименование (наименование), юридический адрес, режим работы и пр.

. Обеспечивает наличие оборудования, инвентаря в соответствии с требованиями стандартов необходимых для сохранения качества и безопасности товаров при их хранении и реализации в месте продажи.

. Обеспечивает наличие и содержание в исправном состоянии средств измерения, своевременное и в установленном порядке проведение их метрологической проверки.

. Создает надлежащие условия торгового обслуживания, а также возможность правильного выбора товаров покупателями.

. Организовывает, планирует и координирует деятельность предприятия розничной торговли.

. Управляет текущей деятельностью, направленной на доведение товаров до потребителей с наименьшими затратами.

. Осуществляет контроль за рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

. Анализирует результаты продаж и качества обслуживания покупателей, разрабатывает и проводит мероприятия по повышению качества торгового процесса.

. Ведет переговоры, связанные с поставками, заказами и реализацией товаров.

. Оформляет договоры поставки, купли - продажи, комиссии и т.д.

. Обеспечивает организацию учета товарно-материальных ценностей и представляет отчетность об объемах произведенных продаж директору предприятия (владельцу).

. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников торгового предприятия; применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

. Руководит работниками предприятия розничной торговли.

. Представляет интересы предприятия и действует от его имени.

Администратор:

руководит хозяйственной деятельностью организации;

принимает материальные ценности, имущество, мебель, инвентарь школы на ответственное хранение в порядке, установленном законодательством;

обеспечивает работников канцелярскими принадлежностями, предметами хозяйственного обихода;

осуществляет текущий контроль за хозяйственным обслуживанием и надлежащим техническим и санитарно-гигиеническим состоянием зданий и иного имущества организации;

контролирует рациональное расходование материалов и финансовых средств;

руководит работами по благоустройству, озеленению и уборке территории;

направляет и координирует работу подчиненного ему технического и обслуживающего персонала;

организует инвентарный учет имущества, проводит инвентаризацию имущества, своевременно составляет отчетность и ведет документацию по закрепленному участку работы;

обеспечивает соблюдение требований охраны труда при эксплуатации основного здания и других построек, технологического, энергетического оборудования, осуществляет их периодический осмотр и организует текущий ремонт;

обеспечивает безопасность при переноске тяжестей, погрузочно-разгрузочных работах, эксплуатации транспортных средств;

организует соблюдение требований пожарной безопасности зданий и сооружений, следит за исправностью средств пожаротушения;

приобретает согласно заявке спецодежду, спецобувь и друге средства индивидуальной защиты для работников;

обеспечивает учет, хранение противопожарного инвентаря, сушку, стирку, ремонт и обеззараживание спецодежды, спецобуви и индивидуальных средств защиты.

Бухгалтер:

Ведение всей бухгалтерской отчетности предприятия

Оптимизация налогообложения деятельности компании

Функции должности:

Ведет бухгалтерский учёт

Своевременно подготавливает платежные поручения и передаёт их кассиру для оплаты внешним организациям

Контролирует и несёт ответственность за наличие всех налоговых документов

Контролирует наличие всех приходных накладных на весь товар.

Работает с проверками различных государственных контролирующих организаций

Работает по смене формы собственности, перерегистрации и т.д.

В магазине отсутствует служба управления персоналом. Персонал выполняет необходимые функции по обеспечению целей и задач, стоящих перед организацией.

Набор персонала ведется из внешних и внутренних источников.

Внешний набор

К средствам внешнего набора, которые применяются на предприятии относятся:

. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

. Самопроявившиеся кандидаты.

Внутренний набор.

На предприятии предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации.

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Собеседование кандидат проходит с директором. Он предоставляет кандидату информацию о вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Если он удовлетворен результатами собеседования, то кандидат пишет заявление о приеме на работу.

Организация практикует материальные и нематериальные методы стимулирования работников:

устные похвалы;

вознаграждение временем;

бонусы и премии;

и пр.

Деятельность работников контролируется.

Проблемы с персоналом являются типичными для предприятий торговли:

длительность рабочего дня;

квалификация кадров;

текучесть.

В ИП процесс адаптации персонала - совокупность организационных мероприятий, протекающих под контролем администрации и облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде.

Конкретные задачи такого управления:

ускорение достижения приемлемых показателей в работе;

облегчение вхождения в коллектив;

снижение чувства тревожности, неуверенности в себе;

экономия затрат времени окружающих на помощь и консультации;

повышение удовлетворенности работой.

Основные виды адаптации индивида на предприятии

.Первичная адаптация предполагает приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

. Вторичная адаптация подразумевает приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющих область деятельности или профессиональную роль).

.Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

.Социально-психологическая адаптация подразумевает приспособление к новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в ином коллективе.

. Профессиональная адаптация представляет собой постепенную доработку трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.).

. Организационная адаптация - это усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Организация и планирование деловой карьеры на предприятии отсутствует. Замещение вакантных должностей и повышение по службе определяется по результатам работы сотрудника. Периодами карьерного роста можно назвать:

повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе "фирменного" профессионального образования;

ротация работника внутри организации, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Отношения между работниками и руководством регулируются трудовым договором, содержание которого состоит из взаимных обязательств paботодателя и работника. В договор включены: форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором; занятость, переобучение, условия высвобождения работников; продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков; улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи (подростков); добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование; экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве; льготы для работников, совмещающих работу с обучением.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Подход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой - системы потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы. Следовательно, одной из важнейших управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы, которое вызвало бы наиболее лучшее для организации трудовое поведение работника магазина.

Под таким понятием, как движение персонала предприятия, понимают изменение списочной численности работников предприятия в связи с приемом на работу и увольнением.

Движение персонала делится на внешние и внутренние.

К внешнему движению кадров относятся:

оборот по приему;

оборот по увольнению;

коэффициент текучести(сменности) кадров.

Внутреннее движение кадров характеризует:

межцеховое движение;

межпрофессиональную подвижность;

квалификационное движение и переход работников в другие категории.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляются общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.

Для оценки кадровой политики фирмы определяют общее число принятых и выбывших работников, а так же строят распределения по источникам поступления и направлениям выбытия. На основе этих данных может быть построен баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) (таблица).

Таблица. 7 Структура баланса движения кадров ИП Круглова А.В. за 2011год.

В численность принятых включаются лица, зачисленные в отчетном периоде в данную организацию приказом (распоряжением) о приеме на работу.

Среди источников поступления рабочей силы обычно выделяют: принятых по инициативе предприятия; принятых по направлению служб занятости; принятых по путевкам после окончания учебных заведений; принятых в порядке перевода из других предприятий.

В численность выбывших включаются все работники, оставившие работу в данной организации независимо от оснований (расторжение трудового договора по инициативе работника, инициативе администрации; соглашение сторон; призыв или поступление на военную службу; перевод работника с его согласия в другую организацию или переход на выборную должность и др.), уход или перевод которых оформлен приказом (распоряжением), а также выбывшие в связи со смертью.

В численность выбывших по собственному желанию включаются работники, выбывшие из организации по инициативе самого работника, а также в следующих случаях:

- избрание на должности, замещаемые по конкурсу;

- переезд в другую местность; перевод супруга в другую местность, за границу;

- болезнь или инвалидность, препятствующие продолжению работы или проживанию в данной местности;

- зачисление в образовательное учреждение, аспирантуру или клиническую ординатуру;

- увольнение по собственному желанию с наступлением пенсионного возраста или получающих пенсию по возрасту;

- необходимость ухода за больными членами семьи или инвалидами I группы;

- соглашение сторон;

- увольнение по собственному желанию беременных женщин, женщин, имеющих детей в возрасте до 14лет, одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида до 16 лет.

В число принятых и выбывших работников списочного состава не включаются:

- работники, привлеченные на работу по специальным договорам с государственными организациями(военнослужащие и лица, отбывающие наказание в виде лишения свободы);

- внешние совместители;

- работники, выполнявшие работу по договорам гражданско-правового характера.

В соответствии с нормативными документами органов статистического наблюдения для характеристики движения работников определяют общую численность принятых и выбывших работников, в том числе выбывших по собственному желанию.

Для оценки интенсивности движения персонала предприятия, а так же для сравнительного анализа движения кадров за длительные промежутки времени или между предприятиями необходимо использовать относительные показатели, вычисляемые в процентах к среднесписочной численности работников предприятия:

- коэффициент общего оборота - отношение оборота кадров к среднесписочной численности работников.

Показатель среднесписочной численности (ССЧ), используется на предприятии для расчета и планирования других экономических показателей, таких как заработная плата, производительность труда, объем производства и др.

К общ. об = К об. по ув + К об. прием,

К общ. об. = 12,5% + 37,5% = 50 % ,

или

коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших за 2011год к среднесписочной численности:

где Ч ув.- все выбывшие работники за определенный период.

К об. по ув. = Ч ув./ ССЧ год. = 1/ 8 = 0,125 * 100 % = 12,5%

коэффициент оборота по приему - отношение числа принятых на работу за отчетный период к среднесписочной численности:

где Ч прин.- все принятые работники за определенный период.

К об. по прием. = Чприн. / ССЧ год. = 3/8 = 0,375 * 100% = 37,5%

коэффициент постоянства кадров - отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный год, к среднесписочной численности работников:

где Ч п.- работники, состоящие в списочном составе весь календарный год.

Ч п. = Ч на начало года - В + П,

где    Ч на начало года - численность работников на начало года,

В - выбывшие за год,

П - принятые за год,

следовательно,

Ч п. = 8 - 2 + 3 = 9 чел.

К пост. кадров = Ч п. / ССЧ год. = 9/8 = 1,13 * 100% = 113 %

Для определения работников, состоящих в списочном составе весь год, необходимо из списочной численности работников на начало года исключить выбывших в течение года по всем причинам (кроме переведенных в другие организации), но не исключать выбывших из числа принятых в отчетном году, так как в списках организации на начало года их не было.

К замещения рабочей силы = Ч принятых / Ч уволенных = 3/2 = 1,5;

Если коэффициент замещения больше единицы (по отрасли и экономике в целом), следовательно, имеют место увеличение числа занятых и сокращение числа безработных.

К текучести = Ч увол. / ССЧ = 2/8 = 0,25 * 100% = 25%.

Коэффициент текучести составил 25% от общей численности персонала.

2.3 Оценка организационной культуры

В нашей организации культура формируется из миссии, ценностей, кодекса поведения.

Миссия организации: обеспечить потребителей качественной, модной, яркой одеждой по демократичным ценам.

Был проведен социологический опрос персонала по определению ценностей. Он показал, как распределя­ется ценностная оценка работы у сотрудников предприятия. Для руководителя организации и специалистов важнейшее значение приобретают три ценности: средство существования, сред­ство общения с коллегами, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

Таблица 8. Ценностные ориентации и мотивы сотрудников ИП Круглова А.В.

Итак, на первом месте - выполнение работы как средства существования; второй приоритет получила в коллективе такая ценность работы, как средство общения с коллегами, что говорит о существенном значении социально - психологической составляющей работы.

Второй приоритет получила такая ценность в труде, как уверенность в завтрашнем дне. Это обусловлено, по-видимому, увеличивающейся в стране безработицей и боязнью потерять работу. Третий приоритет получил критерий - работа, как основная ценность жизни - 15,8 %. Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. Если он низок, то этот критерий становится показателем трудовой пассивности, результатом отчужденности труда. Такое состояние характерно для экономики в кризисные периоды, когда налоги так высоки, что становится невыгодным производство, когда заработная плата низка и её выплаты зачастую задерживают.

Работа в нашей стране во многом потеряла престиж, перестала быть социально значимой. Вместе с тем, рыночные условия поднимают престиж труда, особенно на тех предприятиях, которые эффективно работают. И здесь следует помнить, что если в плановой экономике престиж труда упал до 10%, то теперь он составляет 15,8%. Представляется, что при хорошей адаптации ИП Круглова А.В. к рынку (это можно уже констатировать как факт), более зрелый государственной политики и эффективной системе управления престиж труда будет возрастать.

Четвертый приоритет был отдан возможности творческого роста (15,8%). Этот показатель в условиях рыночной экономики возрастает. Если предприятие активно борется за выживание, в том числе путем вовлечения в этот процесс высококвалифицированных кадров, то и уровень этого показателя неизменно будет расти.

Ценности труда обуславливают и его соответствующие мотивы. Так, с ценностью труда как средства существования (69,5%) тесно связан мотив вознаграждения соразмерно труду (51,6%) который в целом по магазину получил первый приоритет. Материальная заинтересованность безусловно является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Отдельные работники магазина ставят в разряд первостепенных ценностей - нужность и важность работы, возможности роста.

И здесь следует помнить, что удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размеров, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Но как раз в этом вопросе некоторые работники ИП Круглова А.В. имеют претензии к администрации. На вопрос: «Считаете ли Вы, что существующая система оплаты труда справедлива?» 31% респондентов ответили: «Нет». Аналогичный ответ последовал и на другой вопрос: «Считаете ли Вы, что существующая система оплаты труда отражает весь объем выполненных работ, их сложность и качество?» 27% респондентов также ответили: «Нет». Важным фактором мотивации является сознание нужности и важности выполняемой работы. Он получил второй приоритет.

Таблица 9. Показатели оценки организационной культуры.

уровень текучести кадров;

уровень дисциплины труда;

уровень конфликтности;

уровень мотивации;

степень доверия персонала руководству;

уровень квалификации работников;

средний срок адаптации персонала.

Уровень текучести кадров составил 25%, это близко к среднему показателю (30%), отсюда следует, что организационная культура на предприятии не очень эффективна. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям (сокращение текучести кадров, после информирования персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров).

К текучести = Ч увол. / ССЧ = 2/8 = 0,25 * 100% = 25%.

Коэффициент текучести составил 25% от общей численности персонала.

Уровень дисциплины труда. В нашей организации присутствует форма клановой культуры (семейного типа). Наша фирма проникнута разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью, чувством «мы». Она больше похожа на большую семью, чем на объект экономической деятельности. Характеристикой нашей фирмы является бригадная работа, программа вовлечения наемных работников в бизнес и организационные обязательства перед ними. Эффективным способом координации организационной деятельности становится уверенность в том, что все наемные работники разделяют одни и те же ценности, заповеди и цели и действительно привержены компании.

К3 - коэффициент трудовой дисциплины.

К3 = 4*1/8 = 0,5 или 50%. Коэффициент трудовой дисциплины средний.

Уровень конфликтности. В нашей организации высокий уровень конфликтных ситуации.

Кконфликтности = Числ-ть конфликтов/ Общая числ-ть сотруд. = 10/8 = 1,25* 100% = 125%

Уровень мотивации. На предприятии был проведен социологический опрос по выявлению ценностей и мотивов сотрудников. Опрос показал следующие мотивы: четко поставленные цели (23,2 %), вознаграждение соразмерное труду (11,6), возможность учиться и совершенствоваться (8%), необходимость и важность работы (36,9%), возможность роста (21,8%), высокое доверие руководителя (29,2%), импульс торгового предприятия (9,4%).

Степень доверия персонала руководству. Был проведен соцопрос, предметом изучения которого являлось отношение подчиненных к руководителю.

Оценивая руководителя, большинство работников склоняются к коллегиальному компоненту, 69 %.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ - Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Основными качествами своего руководителя подчиненные назвали, требовательность и демократичность.

Уровень квалификации.

Каждому из уровней образования присваивается определенный балл. Например, высшее и второе высшее образование - 6 баллов, высшее и специальное обучение на курсах - 5 баллов и т. д.

Таблица 10. Уровень образования

К1 = 2*6+3*5+3*3 / 8 = 36 / 8 = 4,5 балла

Средний срок адаптации персонала. Нормальный срок адаптации минус средний срок адаптации по предприятию стремится к максимуму (который равен приблизительно полгода). В нашей организации срок адаптации равен 3 месяцам. Поскольку значение положительное, следовательно - культура эффективна.

Вывод: организационная культура в малом предприятии ИП Круглова А.В. не эффективна, требуется система мер для информирования сотрудников о ценностях фирмы, укрепление дисциплины, снижение текучести кадров, снижение конфликтных ситуаций.

Глава 3. Основные направления в формировании культуры на малом предприятии на примере ИП Круглова А.В.

Проблематика организационной культуры на малом предприятии:

незнание ценностей и мотивов организации;

повышение уровня дисциплины;

повышение уровня образования;

снижение уровня конфликтных ситуаций.

Рекомендации по повышению уровня культуры персонала

. Необходима разработка и принятие этического Кодекса для сотрудников организации. Ниже представлен образец Кодекса.

Кодекс Организации призван:

дать каждому сотруднику представление о миссии, ценностях и принципах деятельности организации;

установить стандарты этичного поведения, определяющие взаимоотношения внутри коллектива, отношения с партнерами, администрацией организации, общественностью и конкурентами;

служить инструментом для предотвращения возможных нарушений и конфликтных ситуаций, а также для развития организационной культуры, основанной на высоких этических стандартах.

Принимая Кодекс, Организация подтверждает свое намерение следовать высоким этическим стандартам деловой практики.

Мы рассматриваем положения и требования Кодекса как единые для всех и берем обязательство их уважать, выполнять и учитывать в своей повседневной деятельности.

Применение Кодекса: положения Кодекса применимы к Организации и к официальным представительствам, контролируемым Организацией.

Содержание Кодекса

Предлагаемый Кодекс содержит следующие положения и разделы:. Миссия Организации;. Ценности Организации;. Этические принципы и стандарты Организации, включающие следующие разделы:

. Внутренние взаимоотношения (отношения с сотрудниками);

. Внешние отношения (взаимоотношения с инвесторами, клиентами, деловыми партнерами, конкурентами, государственными органами, и обществом; подарки и представительские расходы);

. Использование ресурсов;

. Эффективность и прибыльность;

. Конфликт интересов.. Миссия Организации

Наша миссия заключается в том, чтобы обеспечить потребителей качественной, модной, яркой одеждой по демократичным ценам.

Наши цели - удовлетворение потребностей населения в непродовольственных товарах; Рост материального благосостояния своих сотрудников; Обеспечение занятости населения. . Ценности Организации

В нашей Организации мы особенно ценим:

уважение личных прав и интересов наших партнеров и сотрудников, условий взаимодействия, выдвигаемых деловыми партнерами, обществом;

справедливость, предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и равные условия для профессионального роста;

честность в отношениях и предоставлении информации, необходимой для нашей работы;

эффективность как стабильное достижение максимальных результатов во всем, что мы делаем;

мужество противостоять тому, что мы не приемлем, а также брать личную ответственность за последствия собственных решений;

заботу, проявляемую в нашем стремлении оградить людей от любого вреда для их жизни и здоровья и сохранить окружающую нас среду;

доверие к сотрудникам, позволяющее делегировать полномочия и ответственность по принятию решений и их реализации.

Следуя нашим ценностям, мы сможем поддерживать такую организационную культуру, которая необходима для достижения высочайшего уровня во всех наших деловых устремлениях.

Мы не отступаем от наших ценностей ради получения прибыли. Мы воспринимаем их как связующее звено всех сфер нашей деятельности и ожидаем того же во взаимоотношениях с нашими деловыми партнерами.. Этические Принципы и Стандарты Организации

. Внутренние взаимоотношения

В данном разделе представлены стандарты взаимоотношений Организации и сотрудников, требования к сотрудникам, обязательства и ожидания Организации. Организация ценит своих сотрудников и партнеров - именно их деятельность является залогом ее успеха - и ожидает от них высоких стандартов делового поведения и профессиональных достижений.

Где бы мы ни работали, мы работаем на общий результат.

Мы уважаем личную свободу, права и достоинство человека, относимся к сотрудникам с доверием и предоставляем каждому равные возможности. Мы не допускаем любые формы дискриминации или притеснения на рабочем месте и поведения, которое рассматривалось бы как оскорбительное и неприемлемое большинством людей.

Организация всегда выполняет свои обязательства перед сотрудниками, а сотрудники соблюдают свои обязательства перед Организацией и друг перед другом.

Мы приветствуем лидерство, как способность принимать решения на всех уровнях. Необходимые полномочия делегируются каждому сотруднику, от каждого из которых ожидается принятие личной ответственности за выполнение поставленных задач.

Мы ожидаем инициативы и максимального вклада каждого из нас в решение задач, стоящих перед Организацией, и ценим командную работу, где каждый голос будет услышан.

Мы стремимся действовать таким образом, чтобы наши близкие, личные, дружеские, семейно-родственные привязанности не препятствовали реализации принципа равных возможностей, не ограничивали нас в принятии эффективных решений и не допускали раскрытия конфиденциальной информации.

Организация создает условия для профессионального развития сотрудников. Профессиональное развитие направляется на повышение качества выполняемой работы и достижение поставленных целей.

Мы ценим наших сотрудников и поощряем их за успехи в работе, основываясь на достижении целей нашего бизнеса.

. Внешние отношения

Все наши отношения строятся на основе принципов партнерства и взаимного уважения. Честное ведение дел - это основа для всех наших сделок и отношений. Мы свободны в рамках закона.

Мы всегда выполняем свои обязательства и ожидаем выполнения обязательств от своих партнеров и сотрудников. Мы заинтересованы в устойчивом развитии нашего бизнеса и бизнеса наших партнеров.

Мы стремимся к долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству и считаем, что отношения с деловыми партнерами, основанные на уважении, доверии, честности и справедливости, первостепенны для нашего успеха.

В Организации принята система обработки обращений и предложений, которая помогает разбираться в тех ситуациях, когда наши высокие стандарты ставятся под сомнение.

Мы дорожим своей репутацией, строго соблюдаем нормы и правила деловой этики и права.

Мы предполагаем, что наши партнеры также поддерживают высокие стандарты этики. Представители Организации должны подтверждать свою готовность действовать согласно принятым политикам и процедурам Организации и не нарушать наши принципы и ценности. Если это возможно, мы содействуем принятию наших ценностей и принципов Организации, в которые мы инвестируем свои средства.

Мы конкурируем честно. Мы не принимаем и не производим незаконные выплаты, в какой бы то ни было форме. Мы не используем неэтичные или несправедливые способы воздействия на наших партнеров или конкурентов, равно как не прибегаем к угрозам их использования.

Администрация и сотрудники Организации всегда предоставляют достоверную финансовую информацию внешним аудиторам Организации, проводящим аудит или оценку финансовых показателей.

Мы развиваем и поддерживаем местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни.

Мы приветствуем участие сотрудников и членов их семей в социальных инициативах компании и создаем для этого необходимые условия.

Мы стремимся к построению и поддержанию здоровых, конструктивных и открытых, исключающих конфликт интересов, взаимоотношений с государственными органами, чиновниками и другими представителями государственной власти на законной основе.

Мы не предпринимаем попыток повлиять нечестным образом на принятие решений органами государственной власти или чиновниками.

Мы своевременно и полностью платим налоги.

Организация не принимает ни прямого, ни косвенного участия в политических движениях или организациях.

Организация обязуется осуществлять свою деятельность без использования взяток или коррупции.

. Использование ресурсов

Организация доверяет сотрудникам и предоставляет все необходимые ресурсы. Мы используем их рационально для достижения поставленных целей.

Мы приветствуем бережное отношение к имуществу и средствам Организации.

Мы стремимся рационально использовать свое рабочее время и время своих коллег и деловых партнеров.

Информация предоставляется тому, кому она необходима для работы. Наряду с этим информация не должна передаваться тем лицам, которым она не предназначена. Все сотрудники несут ответственность за ценности и средства Организации.

. Эффективность и прибыльность

Организация достигнет своей цели только при условии, что каждый сотрудник - от директора до рядового сотрудника - будет трудиться эффективно.

Каждому сотруднику необходимо отчетливо понимать свои права и обязанности и их взаимосвязь с целями и задачами Организации.

Мы всегда готовы к переменам и новым требованиям внешней среды. Мы постоянно совершенствуем процессы и методы нашей работы, повышая производительность и эффективность.

Мы стремимся к последовательности в своих решениях и действиях.

Мы анализируем риски, связанные с нашей деятельностью, и постоянно минимизируем их.

. Конфликт интересов

Все сотрудники должны действовать в интересах Организации и избегать любых конфликтов интересов. Исполняя свои должностные обязанности, администрация Организации и сотрудники должны быть независимы от конфликта интересов, затрагивающих Организацию.

Организация ожидает, что сотрудники будут вести дела основываясь исключительно на интересах Организации и ее партнеров, без протекции или предпочтения третьих сторон.

В том случае, когда конфликта интересов избежать невозможно, сотрудники должны сообщить о данном конфликте интересов своим руководителям.

Данные требования распространяются как на руководителей Организации, так и на сотрудников Организации.

Данный кодекс был рассмотрен руководителем организации и принят к внедрению среди сотрудников.

2. Этическая оценка сотрудников должна учитываться в практике управления карьерой при продвижении по служебной лестнице.

3. Следующим актуальным механизмом по улучшению культуры на предприятии может стать карта компетенций и квалификационная карта.

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность.

А карта компетенций представляет собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения социальных ролей, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета хорошего сотрудника.

После принятия кодекса мы провели новое исследование с целью узнать, улучшилось ли качество работы.

Текучесть = 1/8 * 100% = 12,5 %

Уровень дисциплины = 6*1/8 * 100% = 75%

Уровень конфликтности = числ-ть конфликтов/ ССЧ = 5/8 * 100% = 62,5%

Степень доверия руководителю осталась прежней

Квалификация работников = 6 * 3 + 5 * 5 / 8 = 18 + 25 / 8 = 43/8 = 5,5 балла

Высшее образование - 6 баллов - 3 человека

Средне - специальное - 5 баллов - 5 человек

Срок адаптации сократился до 1 месяца

Результаты исследования:

.1 Оценка социальной и экономической эффективности проекта

Остановимся подробно на оценке социально-экономической эффективности предлагаемого проекта: реструктуризация подразделений службы управления персоналом. Рассмотренные выше мероприятия направлены на совершенствование организационной культуры с целью повышения эффективности труда работников.

В качестве основных показателей, используемых для расчета экономической эффективности проекта, используют:

чистый дисконтированный доход (ЧДД);

индекс доходности;

дисконтированный срок окупаемости (ТОК).

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход, который представляет собой накопленный дисконтированный эффект за расчетный период:

Рассчитаем ЧДД предлагаемого проекта.

Таблица 3.1

Расчет инвестиционной деятельности

*Заработная плата PR-куратора 15000*12=180000 руб.

организационная культура управление персонал

Метод оценки эффективности инвестиционных проектов основан на определении чистой текущей стоимости чистого дисконтированного дохода - ЧДД, чистого приведенного дохода (NPV. - от англ. net present value) на которую может увеличиться ценность (стоимость предприятия (фирмы, объекта) в результате реализации проекта.

Чистая текущая стоимость - это стоимость, полученная путем дисконтирования отдельно на каждый временной период разности всех оттоков и притоков доходов и расходов, накапливающихся за весь период функционирования объекта инвестирования при фиксированной заранее определенной процентной ставке (норме процента). Это один из методов оценки инвестиционных проектов, предложенных ЮНИДО. Его суть в том, что для каждого периода величина чистого потока годовой наличности приводится к году начала осуществления проекта, что в сумме и представляет собой чистую текущую стоимость или чистый дисконтированный доход (как разность между дисконтированными потоками доходов и расходов)1.

При расчетах чистой текущей стоимости сначала следует определить ставку дисконтирования, которая представляет собой обычный уровень возможной доходности.

Таблица 3.2

Доходы и расходы ИП Круглова А.В.

(в тыс. руб.)

Остаток нераспределенной прибыли в распоряжении ИП Круглова А.В. в 2012г. - 426,94 тыс. руб. Поэтому на осуществление проекта не требуется привлечения кредита (дополнительных инвестиций). Норма доходности равна 0,2. Горизонт расчета составит 2 года.

Формулу для расчета чистой текущей стоимости ЧДД можно представить в следующем виде:

, где

- объем капиталовложений на t - ом шаге.

Е - норма дисконта

К - стоимость инвестированного капитала,

Р - чистая прибыль от эксплуатации активов +амортизация,

Е - норма дисконта = 0,2,

К = 555 тыс.руб.-продолжительность жизненного цикла, равная числу интервалов планирования

ЧДД=517,64/1,2+727,03/1,22 -555 /(1+0,2)0=431,367 + 504,882- 555 = +381,249тыс.рублей

ЧДД=+381,249.рублей

Если ЧДД>0, то производство эффективно.+

Находим индекс доходности:

ИД=ДД/К+1=381,249/555 +1 = 1,687

Чистая текущая стоимость показывает, действительно ли данные инвестиции в течение жизненного цикла дос­тигают использованного в расчетах уровня доходности Е. Поскольку текущая стоимость зависит от времени и воз­можного уровня доходности, положительная ЧДД показы­вает, что вызываемый инвестициями денежный поток в течение всей экономической жизни (деятельности) проекта (объекта инвестиций) превысит первоначальные капитальные вложения, обеспечит необходимый уровень доходности на вложенные фонды и увеличение рыночной стоимости.

Так как ИД - инвестиционный доход больше единицы, следовательно, можно говорить об эффективности проекта.

Срок окупаемости инвестиционных проектов. Срок окупаемости, как уже отмечено выше, определяется в двух вариантах: на основе дисконтированных членов потока плате­жей и без дисконтирования. Обозначим первый как Ток., второй как т. Величина Ток. характеризует число лет, которое необ­ходимо для того, чтобы сумма дисконтированных на момент окончания инвестиций чистых доходов была равна размеру инвестиций (барьерная точка для срока). Второй показатель в общем смысле аналогичен первому, но время получения дохо­дов не учитывается и доходы не дисконтируются. Иначе говоря, разновременные доходы, одинаковые по своей величине, рас­сматриваются как эквивалентные1.

Срок окупаемости определяются следующим образом:

а) ТОК диск = К + К - П1*(1+Е)t ;

П1* (1+Е)t П2 * (1+Е)t

ТОК диск = 555/517,64*(1+0,2)1 + (555-431,367)/727,03*(1+0,2)2 =1,532 г.

б)      Ток без диск.= К/П1 + (К-П1)/П2 ; ТОК без диск. = 555/517,64 + (555-517,64)/727,03 = 1,123 г.

Срок окупаемости (Ток.) = 1,532, что составляет 1год 7 месяцев. Данный срок окупаемости рассчитан с учетом дисконта 20%, без учета дисконтирования Ток = 1,123, что составляет около 1 год и 2 месяца. В нашем случае можно говорить о положительной эффективности проекта при эксплуатации актива, равной 555 тыс. рублей.

Заключение

В дипломной работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации.

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. “Хорошая организация - самое выгодное вложение капитала” - гласит один из принципов управления.

Организация - живой дышащий организм. И как у любого живого существа у него есть лицо, имидж, философиия, история и, нельзя забывать, что у него есть культура.

В нашей организации культура формируется из миссии, ценностей, кодекса поведения. Проведенный социологический опрос показал, как распределя­ется ценностная оценка работы у сотрудников предприятия. Для руководителя организации и специалистов важнейшее значение приобретают три ценности: средство существования, сред­ство общения с коллегами, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

В ИП Круглова А.В. используется линейная организационная структура. Достоинства этой структуры заключаются в том, что в организации присутствует единоначалие, четкая система взаимных связей функций и подразделений, ясно выраженная ответственность, быстрая реакция на прямые указания вышестоящих. Недостатки структуры - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы разные; отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; перегрузка управленцев верхнего уровня. Но в целом эта структура проста и экономична.

Работа в нашей стране во многом потеряла престиж, перестала быть социально значимой. Вместе с тем, рыночные условия поднимают престиж труда, особенно на тех предприятиях, которые эффективно работают.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди - персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и командный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Чаще всего, организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием, как внешней среды, так и внутренней.

Компания может иметь уже сложившуюся организационную культуру, в этом случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения. Компания также может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этом случае она должна следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.

Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Список использованной литературы

1. Веснин, В.Р. Технология работы с персоналом / В.Р. Веснин, А.Я. Кибанов // Управление персоналом предприятия. - М. - СПб.: Маркетинг, 2007.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2008.

. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006 г. С. 564-572

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити. 2009. С. 143

5. Бурнс Т.Ф. Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М.: 2010.

6. Журавлев, П.В. Особенности менеджмента персонала // 2007г. № 5

. Журавлев П.М. Менеджмент персонала : учеб. пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2008. - Разд. 1.

. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., 2004. - 450 с.

. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 797 с.

. Меликьян Г.Г. и др. Экономика труда и социально-трудовые отношения. М., 2006.- 380 с.

. Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук. 2008.

. Рогожин С.В. Теория организации: учеб. пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - 2-е изд. стереотип. - М.: Экзамен, 2004. - 320 с.

. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Ме­недж­мент . - 2007 . - №7

. Семеняченко Е. «Журнал управления компанией» - М.: Вектор, 2009 г. № 18

. Смит Д. Организационная культура и управление. - М.: Высшая школа. 1996.

. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М. 2007.

. Тейлор. Принципы научного менеджмента. - М.:1995

.Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 672 с.

. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учеб. пос. (Серия "Учебный курс"). - М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр "Март", 2006г.

. Хруцкий В. Е., Толмачев Р. А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 176 с.

. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2004. - 120 с.

. Чижов В.А., Спивак В.А. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 500 с.

. Широков Б.М. Введение в оптимальный бизнес: учеб. пособие для вузов / Б.М. Широков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 623 с.

. Яновская Ю.М. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника. // Справочник по управлению персоналом. 2004. №5.