ВСТУП

Однією з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку економіки є грамотне управління персоналом організацій, оскільки ефективність цього управління є найважливішим чинником конкурентоспроможності підприємств і досягнення економічного успіху.

В умовах розвитку ринкових відносин особливе значення надається підвищенню рівня роботи з персоналом, постановці її на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років найкращого вітчизняного та зарубіжного досвіду, питань практичного застосування сучасних форм управління персоналом. Теорія і досвід на сьогодні доводять, що управління персоналом не можна зводити до обмеженого набору дій, який традиційно виконувався відділами кадрів на українських підприємствах. У компаніях розвинених країн і у великих вітчизняних організаціях діють єдині служби управління людськими ресурсами, які виконують весь комплекс функцій з управління персоналом. Ці служби, як правило, підпорядковані одному з вищих керівників організації. У вітчизняній управлінській практиці до останнього часу було відсутнє саме поняття «управління персоналом». Основна увага приділялася проблемам управління трудовими ресурсами на рівні країни і регіонів, а також питанням управління підготовкою кадрів та соціального розвитку. Більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували, як правило, керівники підрозділів, в той час як існуючий в організації відділ кадрів не був ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи.

Перехід до ринкових структур управління принципово змінив положення в управління персоналом організації, оскільки ринок ставить організацію в принципово нові відносини з органами державної влади, з виробничими партнерами, працівниками. Зазнало змін і ставлення до персоналу організацій, оскільки економічні реформи мали соціальну спрямованість. Очевидно, що в умовах ринкової економіки управління людськими ресурсами стало більш складним. Воно являє собою компонент управління будь-якою організацією поряд з управлінням матеріальними і фінансовими ресурсами. Однак, через властиву специфіку, управління персоналом являє собою особливий вид управлінської діяльності. Для управління персоналом необхідний творчий підхід, індивідуалізація і врахування довгострокової перспективи при прийнятті всіх рішень.

В умовах ринкової економіки система управління персоналом є важливою складовою, що визначає успішність функціонування будь-якої організації. Одна з аксіом управління свідчить: будь-яка проблема підприємства - це проблема управління людськими ресурсами. Водночас підходи до управління персоналом можуть варіювати залежно від розмірів, організаційно-правових форм, типів організацій тощо Наприклад, для великих фірм доречно використання перевірених на Заході універсальних методик, в той час як підхід до управління персоналом на малому підприємстві вимагає обов'язкового врахування української специфіки.

Проблема ефективного управління персоналом особливо гостро стоїть і для підприємств сфери послуг, оскільки в умовах високо конкурентного середовища таким організаціям доводиться знаходити нові можливості нарощування свого потенціалу. Необхідність виживання в умовах ринку зумовлює постійний пошук переваг, здатних стати чинниками конкурентоспроможності на сучасному етапі. У цій ситуації науково обгрунтований, творчий підхід до управління персоналом може забезпечити підвищення ефективності функціонування організацій сфери послуг.

Вивченню проблем, пов'язаних з удосконаленням управління персоналом, а також форм і методів побудови систем управління персоналом присвятили свої роботи багато вітчизняні та зарубіжні вчені, на працях яких базувалося виконане дослідження. В системі менеджменту трактується безліч підходів до визначення ефективності управління персоналом. У працях Ф. Тейлора і А. Файоля мірилом ефективності експлуатації праці працівників служив праця, вимірюваний витратами часу і витратами виробництва. У роботах М. Вебера ефективність управління персоналом визначалася ступенем бюрократизації організації. У XX столітті працівники стали розглядатися не тільки як ресурс і елемент структури, але і як «людський фактор», внаслідок чого ефективність стала вимірюватися виконанням трудової функції, урахуванням соціальних відносин і станом працівника. Серед зарубіжних дослідників, які дотримуються цього підходу, найбільш відомі П Дойль, П. Друкер, Т. Коупленд, Ж.-Ж. Ламбен та ін. Серед українських учених, які зробили внесок у розвиток цієї проблеми, необхідно назвати Амоша О.І., Браверман А., Дзюба С.Г., Журавльов П.В., Колпаков В.М., Лобанов А.А., Пагрушев В.Д., Поклонський Ф.Ю., Рак М.Г., Синк Д.С., Скударь Г.М., Шекшня С.В.

Предметом дослідження у дипломній роботі виступають трудові відносини, що виникають у процесі управління персоналом підприємства з використанням сучасних методів.

Об'єктом дослідження обрано ТОВ «Персонал Плюс», що працює у сфері побутового обслуговування і здійснює ремонт і технічне обслуговування побутових машин та устаткування загального призначення.

Метою дипломної роботи є дослідження теоретичних та практичних основ управління персоналом, а також розвиток методичних положень щодо ефективності управління персоналом підприємств сфери послуг.

Досягнення представленої мети зумовило постановку і вирішення таких завдань:

• уточнити зміст поняття технології управління персоналом;
• проаналізувати стан фінансово-господарської діяльності ТОВ «Персонал Плюс»;
• оцінити ефективність управління персоналом у ТОВ «Персонал Плюс»;
• обґрунтувати процесний підхід до управління персоналом;
• сформулювати рекомендації щодо побудови організаційно-економічного механізму стратегічного управління персоналом;
• розробити методичні положення з подолання опору організаційним змінам персоналу.

Теоретичною та методологічною основою дослідження є праці вітчизняних і зарубіжних економістів, присвячених проблемі вдосконалення управління персоналом підприємств та використання сучасних методів управління.

Для вирішення поставлених завдань були застосовані методи монографічного дослідження, системного підходу, математико-статистичного аналізу, порівняння та угруповань, графічного аналізу, індексний метод.

Інформаційна база дослідження включає в себе нормативно-правові акти, прийняті на національному та регіональному рівнях, дані підприємства, зокрема, бухгалтерську, управлінську та статистичну звітність ТОВ «Персонал Плюс».

Практична значущість роботи полягає в розробках підходів до визначення переліку показників для оцінки ефективності управління персоналом, а також практичних рекомендації щодо подолання опортунізму персоналу організаційним змінам.

За результатами дипломного дослідження опубліковано статтю «Організація набору та відбору персоналу на малих підприємствах» в електронному журналі «Технології та дизайн».

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Поняття і цілі системи управління персоналом в організації

Без управління персоналом не може існувати жодна організація, оскільки кваліфіковані кадри є головною передумовою для досягнення організаційних цілей. Очевидним є той факт, що доходи будь-якого підприємства в першу чергу залежать від того, наскільки професійно працюють в ній фахівці.

Персонал, як об'єкт управління, має свої властивості (організаційно-структурні, психологічні тощо), що вимагають вмілого використання у практичній роботі [27]. Управління персоналом направлено на досягнення ефективних взаємовідносин між працівниками. Гнучка організація праці, самоорганізація працівників та їх груп, стала відправною точкою створення системи управління людськими ресурсами у сучасному економічному просторі. У табл. 1.1 представлено основні елементи системи управління персоналом. У ній також наводиться порівняльна характеристика різних підходів до управління персоналом.

Таблиця демонструє зміщення акценту в сучасному управлінні з адміністративно-регламентуючих методів, орієнтованих головним чином на досягнення організаційних цілей, на гнучкіші методи, що спрямовані на розвиток і задоволення потреб організації та людини.

Така зміна орієнтирів в управлінні персоналом мала тривалу еволюцію загального менеджменту організації. Одна з перших концепцій управління персоналом базується на постулатах «школи наукового управління», в якій один з головних принципів - мінімізація вкладень у найману робочу силу. В 70-х роках минулого століття з'явилася концепція «людських ресурсів управління», що виникла в результаті синтезу шкіл «людських відносин» та «поведінкових наук», що дозволило визнати економічну доцільність капіталовкладень у робочу силу [14]. При такому підході простежується пряма залежність величини доходу від індивідуальної продуктивності працівника, його творчого підходу й самореалізації.

Таблиця 1.1 Порівняльна характеристика основних елементів системи управління персоналом

Застосування концепції «людських ресурсів» потребує здійснення кадрово-освітньої політики на рівні організацій та держави. Цей підхід дозволяє представити організацію як сукупність двох систем: технічної і соціальної, які здійснюють принципово відмінні функції.

Дії технічної системи передбачені та контрольовані, тому що являють собою реакцію об'єкта управління на отриману від органу управління команду. Соціальна (особистісна, людська) підсистема пов'язана з вчинками і реакціями людей на команди управління, які не можуть бути однозначними і передбачуваними. Ефективність дії цієї підсистеми безпосередньо пов'язана з підбором кадрів, тобто кадровою політикою.

Управління людськими ресурсами - головна функція будь-якої організації і розглядається як система організації та управління процесами відбору, навчання та оцінки кадрів, будучи підсистемою у загальноорганізаційній структурі. Як схему процесів з управління персоналом її можна представити таким чином як подано на рис.1.1.

Рис.1.1 Схема основних процесів у роботі з персоналом [10]

За своїм змістом організаційна та соціально-економічна основа системи управління персоналом включає:

• встановлення чіткого порядку і регламенту визначення цілей і постійне уточнення перспективних і поточних завдань, що стоять перед підрозділом в цілому, а також перед кожним функціональним органом управління та структурною ланкою;

• формування і постійне вдосконалення організаційної структури управління, пов'язане з уточненням кількості підрозділів і функціональних органів управління, положень, що регулюють діяльність, формальних, регламентованих правовими актами зв'язків між ними, професійних регламентів для кожної посадової особи, включаючи посадові інструкції і моделі посад;
• безперервне поліпшення умов, що визначають рівень організації праці працівників (підвищення ступеня відповідальності, збагачення праці, удосконалення організації праці та обслуговування робочих місць тощо);
• постійне вдосконалення економічної діяльності підрозділу, створення найбільш сприятливих умов для оптимального поєднання колективних, індивідуальних інтересів з інтересами організації, шляхом постійного оновлення систем і норм стимулювання;
• прогнозування та планування потреби в кадрах, кваліфікація та ділові якості яких відповідали б вимогам, що ставляться та шляхи забезпечення організації відповідними кадрами.

Кожен з перелічених напрямків входить до функціональних обов'язків конкретних органів управління, але координує та спрямовує їх роботу служба з управління персоналом. Глобальна мета управління персоналом, як вважає Н.П. Бєляцький, полягає у формуванні та реалізації найефективнішого розвитку кадрового потенціалу організації [4]. Це означає поліпшення роботи кожного співробітника для того, щоб він оптимальніше нарощував і використовував свій трудовий і творчий потенціал і завдяки цьому сприяв досягненню спільної мети, а також підтримував діяльність інших співробітників. Для досягнення основної мети реалізується ряд локальних цілей-засобів.

Серед цілей, сформованих за факторною ознакою, слід виділити цільове забезпечення загальних функцій управління, які діють на всіх рівнях управління:

• планування (координація очікуваних результатів і способів їх досягнення);

• організація та регулювання (координація дій для досягнення результату);

• облік і контроль (отримання інформації про досягнення результатів);

• стимулювання (розподіл фінансових ресурсів між усіма ланками й об'єктами).

Система цілей з управління персоналом розглядається двояко. З одного боку, вона має відповідати на питання: які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони можуть вимагати у адміністрації. З іншого боку, система має визначити: які цілі ставить адміністрація щодо персоналу і які для цього необхідно створити умови. Такі цілі не повинні бути суперечливими.

Система цілей служить базою для визначення складу функцій управління. Для формування функцій необхідно виявити їх об'єкти. Носіями функцій управління виступають: керівники, заступники керівників, керівник служби управління персоналом або заступник директора з кадрів, спеціалізовані підрозділи з управління персоналом і фахівці з управління персоналом (вони можуть бути одночасно і носіями, і об'єктами). Об'єктом управління є персонал організації.

Сучасна концепція управління персоналом схиляється до пріоритетності передачі великого об'єму управлінських функцій безпосереднім керівникам того чи іншого колективу. При цьому вони повинні отримувати необхідну професійну і методичну допомогу. Головним завданням управління персоналом є забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу цілям організації.

Якісні показники, що характеризують персонал організації можна згрупувати таким чином:

• здібності (рівень освіти, обсяг знань, професійні навички, досвід роботи);
• мотивація (професійні та особисті інтереси, прагнення досягти певної мети);
• особисті якості, що впливають на виконання професійних завдань.

Система управління персоналом - це сукупність елементів (цілі, функції, кадри, технічні засоби, інформація, методи організації діяльності та управління), які формують кадровий комплекс організації.

Суб'єктами системи управління персоналом є: директор організації, його заступник, а також відділ, до якого входять фахівці служби управління персоналом. На рис. 1.2 представлено ​​організаційну схему структури управління персоналом в сучасній організації.

Служба управління персоналом вирішує ряд завдань, які можна розділити на основні і додаткові. До основних відносять такі:

• розробка кадрової концепції, кадрової політики, надання кадрових систем та інструментів;

• оформлення трудових взаємовідносин;

• набір, умови прийняття на роботу, відбір, визначення вимог і завдань вакантних посад, проведення співбесіди планування кар'єри;

• підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації;

• виявлення соціальної напруженості та її зняття;

• аналіз робочого місця і робочих процесів;

• оцінка результативності праці працівників;

• консультування та підтримка керівних працівників;

• співучасть у прийнятті рішень з кадрових питань тощо.

Додаткові завдання: охорона праці й техніка безпеки, розрахунок та виплата заробітної плати, надання різних послуг (наприклад, інформування, вирішення соціальних проблем людей тощо).

Отже, концепція управління персоналом є концентрованим вираженням методології менеджменту в тій її частині, яка становить зміст соціально-економічного аспекту управління організацією і має безпосереднє відношення до людини.

Під організаційною структурою управління організацією розуміється співвідношення повноважень, функцій, прав, обов'язків, відповідальності між управлінськими ланками, що виявляється за допомогою інформаційних зв'язків між ними і впливають на результат їх діяльності.

Рис. 1.2 Схема організаційної структури системи управління персоналом організації

Структура управління організацією дає уявлення про її підрозділи, служби і окремих посадових осіб, їх спеціалізацію, підпорядкованість і взаємозв'язок.

Велику частину організаційних структур механістичного (бюрократичного) типу можна розділити на дві категорії: функціональні і дивізіональні структури [2]. Функціональні структури будуються на основі групування працівників у відділи за функціональною ознакою; дивізійні структури - за географічною чи продуктовому ознакою. Останнім часом значний інтерес представляє комбінована або матрична структура. На рис. 1.3 представлено ​​структуру відділу кадрів близьку до ідеального варіанту для організації всередині середнього або великого підприємства будь-якої організаційно-правової форми [39].

Останнім часом йде пошук оптимальних структур всередині організації, розробляються різні моделі організаційних структур.

Сучасна система управління має задовольняти три вимоги: бути ефективною; регулярно оновлюватися; забезпечувати чутливість до зміни зовнішнього середовища.

При цьому форма організації, на думку А.О. Блінова, має опиратися на три базових блоки, кожен з яких відповідає одній з вимог. Для забезпечення ефективності існує блок «стійкості»; для здійснення регулярного оновлення - блок «підприємливості», а щоб забезпечити профілактику закостеніння - блок «зламу звичок» (систематичне перемикання уваги персоналу на нові завдання) [5]. Система управління має бути готовою до постійних реорганізацій, зокрема, до перерозподілу ресурсів для збільшення ефективності, залучення талантів та об'єднання їх у проектні групи. Підрозділ, який здійснює функції управління персоналом - розглядається в широкому сенсі як служба управління персоналом. Конкретне місце і роль цієї служби в загальній системі управління організацією визначається місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом і організаційним статусом його керівника. Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності, закріплених документально.

Рис. 1.3 Організаційна структура відділу кадрів

Кадрова служба займає певне положення в організаційній структурі. Її авторитет залежить від рівня професійної підготовки співробітників, ефективності служби, ступеня впливу на кадрові процеси. Очолює службу управління персоналом менеджер або директор з кадрів. На кожного працівника служби розробляється посадова інструкція. Статус кадрової служби повинен бути закріплений юридичним документом «Положенням про відділ кадрів».

Під кадровим забезпеченням системи управління розуміється необхідний кількісний і якісний склад працівників служби кадрів організації. Розрахунок потреби в кадрах залежить від цілей і рівня планування. До якісних характеристик персоналу служби кадрів відносять: рівень освіти, уміння і навички, досвід роботи в кадрових службах, особистісні характеристики, які повинні відповідати займаній посаді [38]. До складу кадрових служб можуть входити юристи, психологи, економісти, соціологи тощо. Слід зазначити, що кадровою роботою можуть займатися і фахівці іншого профілю, але для ефективної роботи їм потрібна ґрунтовна спеціальна підготовка.

Сьогодні у вітчизняній економіці змінюється ставлення до кадрових працівників та їх участі в плануванні та розвитку організації. Більше уваги стало приділятися професійній підготовці персоналу, його безперервному навчанню.

Кадрова служба - основний елемент системи управління персоналом. Для того, щоб вона функціонувала більш ефективно, необхідно оптимізувати її організаційну структуру, а також кількісний та якісний склад. До теперішнього часу ефективних загальновизнаних методів визначення потреби в кадрах управління в розрізі посад та спеціальностей ще не розроблено. Організація самостійно визначає чисельність працівників за функціями управління, їх професійний склад. При цьому можуть використовуватися такі методи [14]:

• на основі багатофакторного аналізу функціонального поділу управлінської праці; вибирається 1-2 істотних фактора, а потім за допомогою кореляційного аналізу виводиться математична формула, що виражає залежність між чисельністю персоналу даної функціональної групи і діючими факторами;

• економіко-математичні методи на основі побудови економічних моделей, які виводяться з дії реального механізму явищ і тим самим забезпечує адекватне відображення змістовного процесу; застосування цих методів є обмеженим;

• порівняльний метод, при якому на базі складу кадрів у розвиненій господарській системі складаються плани потреби у фахівцях для менш розвиненої системи. Робляться спроби використання цього методу на основі формування однорідних груп організацій і виділення в них типових або передових організацій;

• штатно-номенклатурний метод заснований на обов'язковому врахуванні таких факторів, як плановий розвиток виробництва, типові штати, структура підрозділів тощо;

• метод розрахунку по насиченості. Насиченість спеціалістами з кадрів визначається за допомогою коефіцієнта насиченості. Він обчислюється шляхом ділення числа фахівців з управління персоналом на кожні 100 або 1000 робітників і службовців, зайнятих в організації;

• експертний метод заснований на обліку думок групи фахівців, який зазвичай доповнює інші методи;

• метод прямого розрахунку - визначення чисельності, виходячи з розрахунку необхідних витрат на реалізацію управлінських функцій;

• найпоширеніший розрахунок через трудомісткість (витрати праці або часу).

Сьогодні розроблено типові норми на підготовку та оформлення документів з діловодства. Знаючи трудомісткість можна визначити чисельність відділу (Ч)

де Ч - чисельність відділу; Т - загальна трудомісткість всіх робіт, що виконуються за рік у відділі кадрів, людино-годин; К - коефіцієнт, що враховує витрати часу на виконання роботи, не передбачених в загальній трудомісткості; Фп - корисний фонд робочого часу одного працівника за рік, годину (дорівнює 1910 годин).

Для визначення чисельності персоналу кадрової служби доцільно використовувати в якості зразкових нормативи часу на роботи з комплектування і обліку кадрів, які були розроблені Міністерством праці СРСР в 1991 р. Вони, безумовно, застаріли, проте, їх можна використовувати як орієнтири і як зразок однієї з методик, яку можна використовувати з обов'язковим коригуванням, з урахуванням реально поставлених завдань і функцій кадрової служби.

За кордоном чисельність працівників визначається, виходячи з норм обслуговування, які характеризують кількість об'єктів (тобто працівників організації) що обслуговуються одним працівником кадрової служби. У різних країнах склалося таке співвідношення [2]:

• у США на 100 працюючих в організації доводиться 1 працівник кадрової служби;

• у Німеччині на кожних 130-150 працюючих - 1 працівник;

• у Франції на кожні 130 працюючих - 1 працівник;

• у Японії на кожних 100 працюючих - 2.7 працівника.

Зазначені співвідношення є середніми і можуть істотно відрізнятися за галузями, секторами та сферами діяльності.

1.2 Нормативно-методичне та технологічне забезпечення системи управління персоналом

Нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом - це сукупність документів організаційного, організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого, технічного, нормативно-технічного, техніко-економічного та економічного характеру, а також нормативно-довідкові матеріали, що встановлюють норми, правила, вимоги, характеристики, методи та інші дані, які використовуються при вирішенні завдань організації праці та управління персоналом і затверджені в установленому порядку компетентним відповідним органом або керівництвом організації [35].

Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу підготовки, прийняття та реалізації рішень з питань управління персоналом. Воно полягає в організації розробки і застосування методичних документів, а також веденні нормативних документів в системі управління персоналом.

Нормативно-методичні матеріали групуються за їхнім змістом. Розрізняють нормативно-довідкові документи, організаційного, організаційно-розпорядчого та організаційно-методичного характеру; документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру. Перша група включає норми і нормативи, необхідні при вирішенні завдань організації і планування праці в сфері матеріального виробництва та управління. Наприклад, норми часу управлінських процедур, змінно-добові завдання тощо.

Документи другої групи регламентують завдання, функції, права, обов'язки підрозділів та окремих працівників системи управління персоналом; містять методи і правила виконання робіт з управління персоналом. Наприклад, Цивільний кодекс, Кодекс законів про працю, керівні документи (положення, інструкції, правила) державних органів, накази, положення, інструкції, що видаються керівником організації або відповідним підрозділом з питань праці, чисельності та оплати праці тощо.

Документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру містять правила, норми, вимоги, що регламентують стандарти всіх категорій і видів. Норми планування приміщень і робочих місць, стандарти, технічні установки, тарифні ставки, коефіцієнти доплати; бізнес-план, кошторис витрат на виробництво, типові норми часу, різні звіти, система стандартів з техніки безпеки та інше.

Найважливішим внутрішнім організаційно-регламентуючим документом є Положення про підрозділ. На рис. 1.4 представлено ​​типову структуру положення про підрозділ.

На основі типових документів з урахуванням особливостей організації працівники служби управління персоналом розробляють документи для внутрішнього користування. Так, важливими організаційно-розпорядчими документами є Правила внутрішнього розпорядку. У розпорядженні кадрової служби також перебувають усі нормативні акти, на підставі яких складаються документи внутрішнього користування:

• колективний договір;

• правила внутрішнього трудового розпорядку;

• положення про підрозділи (відділи, служби, групи) тощо.

Найважливішим організаційним документом є Колективний договір, що розробляється при безпосередній участі підрозділу служби управління персоналом. Колективний договір - це угода, яка укладається трудовим колективом й адміністрацією з врегулювання їх взаємовідносин у процесі виробничо-господарської діяльності на календарний рік.

Рис. 1.4 Структура положення про структурний підрозділ

До документів організаційно-методичного характеру відносяться ті, які регламентують виконання функцій з управління персоналом. До них належать:

• положення з формування кадрового резерву в організації;
• положення щодо організації адаптації працівників;
• рекомендації з організації підбору та відбір персоналу;
• положення з врегулювання взаємин в колективі;
• положення з оплати та стимулювання праці;
• інструкція з дотримання правил техніки безпеки тощо.

Основоположним документом у кадровій службі є посадова інструкція документ, що регламентує діяльність у рамках кожної управлінської посади і містить вимоги до працівника, що займає цю посаду. Вона може бути складена на основі типових вимог до посади, що містяться в Кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців, службовців, проте з урахуванням особливостей організації та соціально-економічних умов.

Правове забезпечення полягає у використанні засобів і форм юридичного впливу на персонал з метою досягнення ефективної діяльності організації.

Основні завдання правового забезпечення:

правове регулювання трудових відносин, що складаються між роботодавцем і найманим працівником;

захист прав і законних інтересів працівників, що випливають із трудових відносин;

дотримання, виконання і застосування норм чинного законодавства в галузі праці, трудових відносин;

розробка та затвердження локальних нормативних актів організаційного, організаційно-розпорядчого та економічного характеру;

підготовка пропозицій про зміну діючих або скасування застарілих, що фактично втратили силу нормативних актів, виданих в організації з трудових, кадрових питань.

Здійснення правового забезпечення в організації покладається на її керівників та інших посадових осіб (в межах наданих їм прав і повноважень при здійсненні ними організаційно-розпорядчих, адміністративно-господарських, трудових та інших функцій), а також на керівників системи управління персоналом та її працівників з питань, що входять в їх компетенцію.

Головним підрозділом з ведення правової роботи є юридичний відділ (якщо розміри організації дозволяють створити такий відділ). Однак специфіка кадрових служб передбачає повсякденне здійснення робіт, пов'язаних з прийомом, звільненням і переведенням працівників. Все це вимагає певних юридичних знань, щоб забезпечити чітке врегулювання прав та обов'язків усіх учасників трудових відносин.

Правові норми, що встановлюються можуть носити централізований або локальний характер. До актів централізованого характеру відноситься Кодекс законів про працю України, постанови уряду тощо. До актів локального регулювання правовідносин відносяться накази керівника, положення про підрозділи, посадові інструкції інші внутрішні документи. Основні завдання юридичного відділу в цій сфері такі:

а) розробка проектів нормативних актів організації;

б) правова експертиза нормативних актів, розроблених в системі управління персоналом, на відповідність вимогам законодавства та їх візування;

в) організація систематичного обліку і зберігання законодавчих і нормативних актів, що надходять в організацію і видавані нею;

г) інформування підрозділів і служб щодо чинного законодавства про працю;

д) роз'яснення чинного трудового законодавства і порядок його застосування.

У       систему нормативних актів про працю входять угоди генеральні, галузеві (тарифні), спеціальні (регіональні), колективні договори та інші правові акти, які застосовуються безпосередньо в організації. Правові акти ненормативного характеру - це розпорядження і вказівки, які можуть видавати керівники служби управління персоналом і всіх її підрозділів. Основним законодавчим актом, який регулює трудові відносини є Кодекс законів про працю України.

Під технологічним забезпеченням системи управління персоналом розуміється розробка принципів і методів управління персоналом. Принципи управління - основоположні ідеї, закономірності та правила поведінки керівників щодо здійснення управлінських функцій. Можна виділити три фактори, що впливають на побудову системи управління персоналом:

) ієрархічна структура організації - відносини влади підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ;

) культура, що існує в суспільстві, колективі, спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушуючи індивіда вести себе певним чином без видимого примусу;

) ринок, тобто мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі - продажу трудових ресурсів, відносини власності тощо.

У сучасному менеджменті розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналом:

принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом;

принципи, що визначають напрям розвитку системи управління персоналом.

На основі наукового та практичного вивчення управління було розроблено інструментарій (методи) вивчення стану діючої системи управління персоналом організації, обґрунтування та реалізація нової системи.

Системний аналіз служить методичним засобом підходу до вирішення проблем вдосконалення порядку управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на розкриття такого порядку управління персоналом в цілому і складових його компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформацією, методів управління людьми, управлінських рішень; на виявлення різних типів зв'язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем і зведення їх в цілісну єдину картину. Системний підхід підкреслює цілісність та інтеграцію різних елементів організації, забезпечує основу для досягнення взаєморозуміння між керівниками і підлеглими. Системний аналіз дозволяє керівнику зрозуміти ситуацію і внести відповідні зміни для досягнення найвищої ефективності. Системний підхід дає кращу основу для чіткого розподілу влади та відповідальності при виконанні різних робіт.

Метод декомпозиції дозволяє розділити складні явища на простіші. Чим простіше елементи, тим повніше проникнення у глиб явища та визначення його сутності. Наприклад, систему управління персоналом можна розділити на підсистеми, підсистеми - на функції, функції - на процедури, процедури - на операції і тощо. Після поділу необхідно відтворити систему управління персоналом як єдине ціле, тобто синтезувати. Для цього застосовується метод декомпозиційного моделювання, де моделі можуть бути логічними, графічними та цифровими.

Метод послідовної підстановки дозволяє вивчити вплив на формування системи управління персоналом кожного фактора окремо, під дією яких склався її стан, виключаючи дії інших факторів.

Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом з подібною - передовою організацією, із нормативним або з минулим станом.

Динамічний метод передбачає розташування даних у динамічному ряду і виключення із нього випадкових відхилень. Тоді ряд відображає стійкі тенденції. Цей метод використовується при дослідженні кількісних показників, що характеризують систему управління персоналом.

Метод структуризації передбачає кількісне та якісне обґрунтування цілей організації в цілому і системи управління персоналом з погляду відповідності завдань організації.

Експертно-аналітичний метод вдосконалення системи управління персоналом ґрунтується на залученні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до процесу вдосконалення.

Нормативний метод передбачає застосування системи принципів, які визначають склад і зміст функцій з управління персоналом, чисельність працівників за функціями, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарата управління організацією в цілому і системи управління персоналом (норма керованості, ступінь централізації функцій, кількість ступенів управління, число ланок, розміри підрозділу, порядок підпорядкованості та взаємозв'язку підрозділів), поділ і кооперацію праці управління персоналом організації.

Завдання параметричного методу - встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

Останнім часом при вдосконаленні системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Він дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом або виконання тієї чи іншої функції управління персоналом, який вимагає найменших витрат і є найефективнішим з погляду кінцевих результатів. Такий метод сприяє виявленню зайвих або дублюючих функцій управління, а також функцій, які з тих чи інших причин не виконуються, визначення ступеня централізації та децентралізації функцій управління персоналом.

Метод творчих нарад передбачає колективне обговорення напрямків розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються у тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Це дозволяє поглянути на об'єкт удосконалення з різних кутів зору, що допомагає уникнути прорахунків.

Методи управління - це сукупність прийомів і способів впливу на об'єкт управління для досягнення поставлених цілей, тобто способи впливу на колектив і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності у виробничому процесі. Методи поділяються на три групи [35] (рис.1.5):

• організаційно-адміністративні, засновані на прямих директивних вказівках;

• економічні, обумовлені економічним стимулами;

• соціально-психологічні, що застосовуються з метою підвищення соціальної активності працівників.

Адміністративні - можливі три форми прояву цього методу:

• обов'язкове розпорядження (накази, заборона);

• погоджувальні (консультація, допуск компромісу);

• рекомендації, побажання (порада, роз'яснення, побажання).

Організаційний вплив на структуру управління здійснюється шляхом організаційного регламентування, нормування, інструктування. Розпорядчий вплив на колектив чи особистість передбачає підпорядкування, яке буває трьох типів:

вимушене або зовні нав'язане (супроводжується почуттям залежності і приймається як натиск зверху);

пасивне (задоволення, викликане звільненням від прийняття самостійних рішень);

усвідомлене, внутрішньо обґрунтоване підпорядкування.

Прямі дії можуть посилити пасивність персоналу і призвести до прихованої непокори. Тому найефективніші непрямі методи впливу, які здійснюються за допомогою постановки завдань і створення стимулюючих умов.

Економічні методи виступають у таких формах: планування, аналіз, надання економічної самостійності. Це викликає матеріальну зацікавленість працівників результатами своєї праці.

Соціально-психологічні методи - сукупність специфічних способів впливу на особистісні відносини і зв'язки, що виникають у трудових колективах. Для найефективнішого впливу необхідно знати психологічні особливості виконавців, соціально-психологічні характеристики колективів; використовувати прийоми, які носять особистісний характер (особистий приклад, авторитет, переконання, змагання, ритуали, культура тощо).

Рис.1.5 Система методів управління персоналом

Прийоми і способи соціально-психологічного впливу визначаються компетентністю і здатністю керівника. Усі методи пов'язані між собою. Технологічне забезпечення системи управління персоналом включає проектування системи управління персоналом, до якого необхідно підходити з позиції системного підходу.

Системний підхід при проектуванні системи управління персоналом усіх рівнів ієрархії дозволяє комплексно підійти до вирішення цієї проблеми. Проектуються всі функціональні та цільові підсистеми, підсистеми забезпечення управління, підсистема лінійного керівництва. Проектуються взаємозв'язки всіх компонентів цілісної системи між собою і усередині системи, а також із зовнішнім середовищем. Таким чином, методологічною основою побудови системи управління персоналом повинен стати системний підхід до внутрішньо фірмового використання людського фактора. Він має на увазі, що підсистема управління персоналом тісно взаємодіє з іншими підсистемами - фінансової, інноваційної, інвестиційної, стратегічного планування, виробничої, збутової.

Процес розробки й впровадження проекту системи управління персоналом складається з трьох стадій: перед проектна підготовка, проектування і впровадження [35]. Структура кадрової служби може бути різною залежно від міри розвитку та особливостей організації. Виділяють кілька варіантів [35]. Більш докладно структурне проектування служби управління персоналом розглянемо в главі пропозицій щодо вдосконалення системи управління персоналом цієї роботи.

Зміна умов господарювання збільшує потребу у вдосконаленні системи управління персоналом. Як вже зазначалося раніше, в Україні назріла необхідність вдосконалення та розвитку системи управління персоналом. З цією метою необхідно глибше вивчати закордонний досвід, адаптуючи його до національних особливостей. Наведемо порівняльний аналіз традиційних і сучасних принципів управління персоналом в економічно розвинених країнах (табл.1.2).

Таблиця 1.2 Принципи управління персоналом

Якщо сім чи більше принципів з правої колонки реалізовані в організації, то це означає, що в ній досить успішно відбувається реорганізація. Якщо реалізовані сім чи більше принципів з лівої колонки, то необхідно негайно почати перебудову системи управління.

При вдосконаленні системи управління персоналом слід мати на увазі, що її умовою є зміна системи управління та контролю поточних процесів. Більшість помилок допускається не з вини працівників, вони лише виконавці, які змушені працювати під контролем застарілих систем. Керівники також не завжди є винними у негативних наслідках функціонування організації. Єдиний їх недолік полягає в тому, що вони дозволяють функціонувати системам, які не налаштовані належним чином на потреби сьогоднішнього дня. У першу чергу їм необхідно переглянути свої погляди на роль і вплив служби управління персоналом на діяльність організації. Ставлення до кадрової служби, як другорядної, має залишитися у минулому, тому що основним фактором будь-якої діяльності є люди. Правильна організація праці персоналу, соціальний розвиток трудового колективу, професійний відбір, орієнтація та адаптація, планування кар'єри - все це має бути покладено на висококваліфікованих фахівців - менеджерів по персоналу.

1.3 Кадрові технології та проблеми їх впровадження

У сучасній економічній літературі зустрічаються різні погляди на сутність та класифікацію кадрових технологій.

Так, згідно з дослідженнями Кибанова А.Я., кадрові технології - сукупність методів і організаційних процедур, спрямованих на оптимізацію прийнятих кадрових рішень.

Згідно Турчинову А.І., кадрові технології можуть бути класифіковані за такими ознаками:

. типи технологій - технології вирішення стратегічних кадрових завдань; технології кадрового моделювання і прогнозування; інноваційні (наукомісткі) технології; універсальні технології;

. види технологій - інформаційні технології (забезпечують інформаційну підготовку кадрів); впроваджувальні технології (забезпечують оновлення організаційних структур управління, формування стратегічного мислення персоналу, підвищення ділової культури кадрів); навчальні технології (забезпечують впровадження нових форм активного навчання, перепідготовки та перепрофілювання кадрів);

. рівні технологій - національні технології як універсальні і стратегічні для інших рівнів управління; регіональні технології; технології трудової асоціації; технології, саморозвитку і самореалізації творчого потенціалу особистості; пріоритетні технології для всіх рівнів управління.

Згідно поглядів Журавльова П.В., все різноманіття кадрових технологій можна розділити на дві категорії - модульні та індивідуальні. Широко поширеною модульної технологією є конкурсний відбір персоналу, що забезпечує право громадянина на рівний доступ до роботи, атестації персоналу. Новою кадровою технологією є «Центр оцінки». При даній кадровій технології використовується велика кількість методів діагностичного обстеження персоналу, що доповнюють один одного та дозволяють отримати у своїй сукупності найбільш повну інформацію про персонал організації. Основна ідея цієї кадрової технології - провести атестування через серію спеціально розроблених вправ, що моделюють основні сторони конкретного виду трудової діяльності.

Основні елементи кадрових технологій: кадрове планування, набір кадрів, добір кадрів, визначення заробітної плати і пільг, профорієнтація та адаптація, навчання, оцінка діяльності, підготовка резерву та управління розвитком, службове підвищення, зниження, перевід або звільнення, виробничі відносини, охорона здоров'я, соціальні питання.

Згідно досліджень Магура М.І. та Курбатова М.Б., складовими окремих кадрових технологій є:

. Найм. У його рамках вирішуються такі питання: планування персоналу; зв'язок з державною службою зайнятості та іншими джерелами наявності персоналу, застосування умов найму підприємства; опитування претендентів, бесіди, переклади, звільнення; накази про призначення на посаду та просуванні по роботі; статистика персоналу; бесіди і консультації з найму; робочий час і понаднормовий; законодавство про найм; відвідування органів, пов'язаних з трудовими ресурсами.

. Навчання, підготовка і кар'єра. У їх склад входять: забезпечення інструкторами; введення нових систем; заохочення працівників до підвищення освіти, розвиток менеджменту персоналу; градація персоналу (послідовний перехід від нижчої ступені до вищої); спостереження і контроль, забезпечення навчального процесу.

. Оплата праці. В цьому напрямі виконуються: адміністрування та аналіз структури оплати праці на підприємстві; здійснення та контроль диференційованої оплати праці; консультації з питань оплати праці.

. Виробничі відносини. Вони включають зовнішні та внутрішні аспекти щодо забезпечення процесу виробництва: переговори з профспілками, забезпечення інформацією з погоджувальних процедур, створення спільних органів типу робітничих рад; тлумачення та розповсюдження кадрової політики фірми; виступ у якості представника фірми на зовнішніх переговорах; консультації по трудовому законодавству.

. Охорона здоров'я та соціальні питання. До них відносяться: організація буфетів, медпунктів тощо; пенсійні фонди; юридична допомога та інші послуги з особистих проблем персоналу; транспорт, житло, торгівля, створення умов для відпочинку, застосування законів про підприємство та положень про приміщення офісів, магазинів; організація заходів у перервах; запобігання нещасних випадків та участь у роботі служб техніки безпеки; компенсації працюючим.

. Обов'язки керуючого персоналом фірми: забезпечення ефективної роботи служби управління персоналом, консультування з вищим керівництвом з питань кадрової політики, консультування лінійних керівників з питань роботи з персоналом підрозділів; доведення кадрової політики до всіх працівників; планування персоналу; переговори і виробничі відносини у фірмі; виступи в як представник фірми на зовнішньому і внутрішньому рівнях.

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. При цьому однією з центральних завдань є відбір (підбір) кадрів.

Технологія відбору нових працівників не тільки покликана забезпечити режим нормального функціонування, але й формує фундамент майбутнього успіху організації.

Відбір персоналу - є функцією організації, здійснюваною учасниками управлінського процесу, що полягає в прагненні зосередити навколо суб'єктів управління особистісний, інтелектуальний та ресурсний потенціал, який сприятиме створенню сприятливої ситуації як для суб'єкта, що здійснює підбір, так і для реалізованої ним справи.

Існує безліч різних визначень поняття відбору (підбору) персоналу. Вище були представлені найбільш комплексні визначення. Існують і інші, більш формальні. Наприклад, «відбір персоналу - це серія заходів і дій, здійснюваних підприємством чи організацією для виявлення зі списку заявників особи чи осіб, які найкращим чином підходять для вакантного місця роботи».

Рішення про прийняття на роботу, згідно з оцінками фахівців, акція не тільки суттєва, але й має довгострокові наслідки. У її ефективності зацікавлені як суспільство в цілому, окремі підприємства, так і конкретні індивіди.

Персонал є мотором будь-якої організації, і помилки при підборі кадрів, особливо коли мова йде про відбір кандидатів на керівні посади, обходиться занадто дорого. Втрати, які несуть підприємства від аварій, травматизму та браку в результаті того, що були допущені помилки при відборі нових працівників - це тільки частина тих витрат, які доводиться нести організації.

Технологія пошуку і відбору персоналу традиційно розглядається як функція кадрових служб. Однак, ефективний процес відбору персоналу завжди вимагає участі в ньому керівників тих підрозділів, в які відбираються нові працівники. Це передбачає знання керівниками основних принципів і процедур, що використовуються при доборі кадрів, і володіння необхідними для цього навичками. Особливо це актуально для невеликих організацій, де підбір кадрів здійснюється в основному першим керівником або керівниками підрозділів.

На технологію відбору персоналу впливають, перш за все, фактори зовнішнього оточення. Серед них: законодавство держави, яка регламентує питання захищеності громадян від дискримінації при наймі на роботу; вплив ринків праці, оскільки процеси відбору різняться їх обсягами і характеристиками: при великій кількості претендентів організація-роботодавець встановлює більш високі і різноманітні вимоги до них. Ймовірність прийняття неправильного рішення, за оцінкою фахівців, зменшується пропорційно величині кандидатів, які володіють «широкою» кваліфікацією. Високі вимоги, у свою чергу, зменшують число потенційних претендентів, а отже, скорочують витрати організації на процедуру відбору. Брак працівників необхідних професій на ринку означає невелике число претендентів на вакантні місця і тягне занижені вимоги до кваліфікації.

Зовнішні фактори проектуються на сукупність внутрішніх, які формуються в межах конкретного підприємства і локалізуються в:

• формуванні філософії відбору;
• визначенні його ефективних та дієвих процедур;
• побудові стратегії легальної захищеності.

Залежно від різних видів вакансій методи відбору кандидатів будуть відрізнятися навіть в одній, окремо взятій організації. Проте розвиток філософії відбору може допомогти організації підтримати і посилити загальну стратегію бізнесу і сприяти в майбутньому його розвитку. У літературі часто розглядаються три основні концептуальні підходи до відбору персоналу:

. найм як пошук «нової крові»;

. найм для поточної роботи або довгострокової організаційної кар'єри;

. найм підготовлених або найм підготовлюваних.

Для того, щоб задовольняти поставленим цілям, процес відбору має здійснюватися відповідно до чітких правил. Тобто, він має бути добре формалізованим, оформленим процедурно і підкріпленим відповідними положеннями, інструкціями, типовими формами тощо. Фахівці, які проводять відбір і приймають рішення про професійну придатність або непридатність кандидатів, повинні мати достатній для цього рівень кваліфікації. На жаль, у багатьох організаціях стан справ у цьому важливому напрямку роботи далекий від ідеалу і першими кроками мають стати такі: навчання співробітників, зайнятих добором, розробка процедури відбору, підготовка типових форм, бланків тощо.

Залежно від тієї посади, на яку відбираються кандидати, може змінюватися значимість тих чи інших критеріїв або процедур, що використовуються. Так, перевірка відомостей і рекомендацій, що надаються кандидатами, має особливе значення для професій, які передбачають матеріальну чи фінансову відповідальність.

При організації відбору працівників необхідно враховувати, з яких джерел (зовнішніх чи внутрішніх) надходять кандидати на вакантні робочі місця. Процедури відбору можуть при цьому істотно відрізнятися.
Виграти в конкурентній боротьбі на ринку тільки за рахунок досягнень техніки і технологій сьогодні неможливо. Для цього потрібно використання більш потужного, перспективного ресурсу, яким може бути людина з її творчим, інтелектуальним і фізичним потенціалом. І тут однією з найбільш важливих проблем управління персоналом є завдання пошуку ефективних систем мотивації працівників до якісної та результативному праці.
Аналіз функціонування господарських суб'єктів показує, що важливим чинником їх успішного розвитку є мотивація працівників до праці та професійного росту. Більш того, в ринкових умовах мотивація виступає і як функція управління, і як спосіб впливу, і як метод управління.
«Навіть успішні компанії постійно відчувають проблеми, пов'язані з нестачею грамотних та ініціативних фахівців. Це свідчить про недостатнє опрацювання методики мотивації їх професіоналізму. Якщо для компаній з низьким рівнем спеціалізації праці дана проблема не актуальна, тому що заміна фахівця, який звільнився може бути здійснена ​​в короткі терміни, то для інноваційних та інших організацій з високим рівнем спеціалізації вирішення цієї проблеми має життєво важливе значення. Відтік кваліфікованих кадрів для них обертається справжньою катастрофою».

Ще однією важливою сучасною технологією кадрового управління є підтримання безперервного навчання (не тільки на базі навчальних центрів, а й через самопідготовку), і як наслідок, зростання професійного рівня фахівців з управління персоналом. При розробці концепції безперервного навчання персоналу кожна компанія має сама визначати напрями розвитку персоналу.

В даний час найбільші зусилля кадрових підрозділів спрямовані на розробку і реалізацію освітніх програм і програм соціального розвитку. Таким чином, все більше переважають не облікові, а змістовні аналітичні та організаційні аспекти діяльності. Різко зріс професійний рівень кадровиків. До їх складу тепер входять психологи, соціологи, фахівці з кадрів.

Сучасне управління персоналом неможливо уявити без системи просування по службових сходах і зростання кар'єри. В останні роки у внутрішньофірмовому управлінні виділяють ряд нових професій, у тому числі фахівці з набору (рекрутери), інтерв'юери (психологи, які проводять співбесіду з претендентами на отримання роботи), методисти та інструктори, консультанти з питань кар'єри.

Необхідно відзначити характерну рису сучасної концепції управління персоналом - прагнення кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх життєвого циклу з моменту найму до завершення трудової діяльності в організації.

На сучасному етапі розвитку підприємництва в Україні людські ресурси є найважливішим фактором успіху будь-якого бізнесу. Тому керівники вважають за краще робити ставку на персонал і всіма силами прагнуть створити працездатні й мотивовані команди однодумців. Такий порядок управління діловою активністю персоналу передбачає створення системи морально-матеріального стимулювання та кар'єрного зростання співробітників.

Дієвою кадровою технологією є формування системи стимулювання, де значний акцент робиться не на зарплаті, а на додаткових виплатах залежно від ефективної роботи підрозділу. При цьому система планових показників повинна бути адаптована до ринкових умов.

Зараз в Україні позначилися певні зміни в цій сфері. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без інтеграції «глобальних зусиль» з пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці. У той же час, на думку Н. Дряхлова та Є. Купріянова, в багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній набули великого значення і їх методи та досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на вітчизняний ґрунт.

Висновки до розділу 1

Управління людськими ресурсами є головною функцією будь-якої організації й розглядається як система організації та управління процесами відбору, навчання та оцінки кадрів, будучи підсистемою у загально організаційній структурі. Ця система складається з сукупності елементів (цілей, функцій, кадрів, технічних засобів, інформації, методів організації діяльності та управління), які формують кадровий комплекс організації. Суб'єктами системи управління персоналом виступають директор організації, його заступник, а також різні відділи і фахівці служби управління персоналом.

Сучасна концепція управління персоналом схиляється до пріоритетності передачі великого об'єму управлінських функцій безпосереднім керівникам того чи іншого колективу. При цьому вони повинні отримувати необхідну професійну і методичну допомогу. Головним завданням управління персоналом є забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу цілям організації.

Кадрова служба - основний елемент системи управління персоналом. Для того, щоб вона функціонувала найбільш ефективно, необхідно щоб її організаційна структура була оптимальною за кількісним та якісним складом. Дотепер загальновизнаних методів визначення потреби в управлінських кадрах з погляду посад та спеціальностей ще не розроблено. Організація самостійно визначає чисельність працівників за функціями управління. При цьому може використовуватися такий набір спеціальних методів: багатофакторний аналіз функціонального поділу управлінської праці; економіко-математичні методи на основі побудови економічних моделей; порівняльний метод, при якому на базі складу кадрів у розвиненій господарській системі складаються плани потреби у фахівцях для менш розвиненої системи; штатно-номенклатурний метод заснований на обов'язковому врахуванні планового розвитку виробництва, типових штатів, структури підрозділів; метод розрахунку по насиченості; експертний метод заснований на обліку думок групи фахівців; метод прямого розрахунку - визначення чисельності, виходячи з розрахунку необхідних витрат на реалізацію управлінських функцій; розрахунок через трудомісткість (витрати праці або часу).

Визначальну роль у забезпеченні ефективного процесу підготовки, прийняття та реалізації рішень з питань управління персоналом відіграє нормативно-правове забезпечення. Воно полягає в організації розробки та застосування методичних документів, а також веденні нормативних документів.

Нормативно-методичні матеріали можна згрупувати за їх змістом на нормативно-довідкові документи, документи організаційного, організаційно-розпорядчого та організаційно-методичного характеру; документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру.

У сучасному менеджменті розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналом: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом та принципи, що визначають напрям розвитку зазначеної системи.

Особливістю управління персоналом у сучасній організації є використання різноманітних кадрових технологій. Серед найбільш поширених такі: найм; відбір; набір та планування персоналу; навчання, підготовка та управління кар'єрою; адміністрування та аналіз структури оплати праці на підприємстві; здійснення та контроль диференційованої оплати праці; консультації з питань оплати праці; забезпечення інформацією з погоджувальних процедур, створення спільних органів типу робітничих рад; тлумачення та розповсюдження кадрової політики фірми; консультації по трудовому законодавству; охорона здоров'я та соціальні питання тощо.

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ТОВ «ПЕРСОНАЛ ПЛЮС»

2.1 Загальна характеристика діяльності ТОВ «Персонал Плюс»

«Персонал Плюс» є товариством з обмеженою відповідальністю по ремонту і технічному обслуговуванню побутового обладнання та устаткування, що використовується населенням. Основними видами дiяльностi товариства є - ремонт і технічне обслуговування побутової техніки загального призначення, зокрема:

• ремонт імпортних пральних машин;
• ремонт вітчизняних пральних машин;
• ремонт холодильників;
• ремонт посудомийних машин;
• ремонт електроплит;
• ремонт газових плит;
• ремонт порохотягів;
• ремонт витяжок;
• ремонт мікрохвильових печей;
• ремонт інших видів побутової техніки будь-якої складності;
• встановлення та підключення побутової техніки;
• продаж запчастин і комплектуючих для побутової техніки.

Ремонт побутової техніки - це складне завдання, за яке беруться спеціалісти компанії «Персонал Плюс», які розуміють важливість побутової техніки, а тому цю роботу виконують швидко та якісно. Ремонт побутової техніки здійснюється всіх марок, в тому числі Zanussi, LG, Indesit, Bosch, Ariston, Elektrolux, Samsung, Ardo та ін.

Перевагами даного підприємствами є:

швидкі терміни виконання ремонтних робіт;

точна діагностика;

ремонт побутової техніки «на дому», тобто клієнт заощаджує час та кошти на доставці;

використання лише оригінальних запчастин, які рекомендуються виробниками, що збільшує термін експлуатації техніки;

висока кваліфікація працівників;

надання гарантій на ремонт побутової техніки;

ремонт у прийнятний час, без обіду та вихідних;

конкурентоспроможні ціни.

При цьому спеціалісти «Персонал Плюс» наголошує, що запорукою успішної експлуатації є профілактика та своєчасний ремонт. Тому, якщо побутова техніка працює зі збоями, необхідно вчасно звертатись до спеціалістів.

Середньооблiкова чисельнiсть працiвникiв на ТОВ «Персонал Плюс» складає 24 особи. Кількість позаштатних осiб, якi працюють за сумiсництвом складає 1 особу. Річний фонд оплати праці за 2012 р. склав 815,1 тис. грн., що порiвняно з 2011 роком менше на 21,8 тис. грн. Кадрова програма підприємства спрямована на забезпечення квалiфiкацiї її працiвникiв потрабам компанії, що реалiзуються шляхом прийняття на роботу фахівців з освітою та досвідом роботи відповідно профілю.

ТОВ «Персонал Плюс» не змiнювало органiзацiйну структуру i має один офіс, представництв i фiлiй не існує. Підприємство здійснює свою господарську діяльності на основі принципів господарського розрахунку та самофінансування, має самостійний баланс, круглу печатку, розрахунковий рахунок в установі банку, кутовий штамп з власним найменуванням, бланки. Підприємство здійснює діяльність з метою одержання прибутку.

Майно Товариства складають основні та обігові фонди, а також інші засоби, вартість яких відображається в самостійному балансі Товариства. Майно Товариства належить його учасникам на праві спільної часткової власності, пропорційно до їх часток в статутному фонді.

Джерелами формування коштів і майна Товариства є:

-    гроші, майнові вкладення учасників;

-    доходи, які отримані від реалізації продукції, та інших видів господарської діяльності Товариства;

-    кредити банків та інших кредиторів;

-       прибуток від цінних паперів;

-       доброчинні внески та пожертвування українських, іноземних юридичних і фізичних осіб;

-    придбане майно в юридичних і фізичних осіб;

-       інші джерела, які не заборонені чинним законодавством.

Вищим органом Товариства є Загальні збори учасників, які складаються з учасників Товариства або призначених ними представників.

Трудові відносини в ТОВ «Персонал Плюс» (охорона та безпека праці) визначаються і регулюються чинним законодавством України. Трудовий колектив Товариства складають громадяни, які беруть участь своєю працею у його діяльності на підставі трудового договору.

Товариство гарантує мінімальний розмір заробітної плати найманим працівникам згідно чинного законодавства. Форми, систему та розмір оплати праці, а також інші види доходів найманих працівників Товариство встановлює самостійно. Режим праці та відпочинку працюючих у Товаристві громадян, їх соціальне забезпечення, соціальне і медичне страхування встановлюються із додержанням вимог відповідних норм законодавства.

Самоврядування трудового колективу здійснюється відповідно до Господарського кодексу України та інших законодавчих актів, що регламентують такі взаємовідносини на підприємствах усіх форм власності. Товариство несе відповідальність за безпеку праці згідно з чинним законодавством України.

ТОВ «Персонал Плюс» має лінійно-функціональну структуру управління (рис.2.1), за якої зберігаються переваги лінійної структури у вигляді принципу одноосібного керування та переваги функціональної структури у вигляді спеціалізації управління.

Основні керівники та спеціалісти виконують зазначені нижче функціональні обов’язки.

Рис. 2.1 Організаційна структура ТОВ «Персонал Плюс»

Виконавчий директор - особа, що визначає, формулює, планує, здійснює і координує всі види діяльності компанії; напрями розвитку у формуванні цінової, кредитно-банківської, податкової та страхової політики, соціальної та зовнішньоекономічної діяльності; організує роботу і ефективну взаємодію структурних підрозділів, направляє їх діяльність на досягнення високих темпів розвитку і удосконалення виробництва та продукції.

Безпосереднє керівництво виробничим процесом директор здійснює самостійно. Також до його обов’язків належать:

-  представлення інтересів Товариства у відносинах з юридичними та фізичними особами, державними і громадськими організаціями, підприємствами та установами усіх форм власності;

-       відкриття рахунків в установах банків та розпорядження ними, право першого підпису;

-       розпорядження майном та коштами Товариства у межах, що визначені рішеннями Загальних Зборів;

-  укладання угод, договорів і контрактів, в т.ч. зовнішньоекономічних, підписування від імені Товариства колективних договорів з трудовим колективом, видача доручень, право найму на роботу та звільнення працівників, вживання заходів щодо заохочення штатних працівників Товариства та накладання стягнення за них;

-  видача наказів та розпоряджень, обов’язкових для виконання усіма працівниками Товариства;

-       вирішення інших питань, які не належать до компетенції Загальних Зборів учасників.

Бухгалтерія являє собою фінансову службу підприємства, яка займається обліком і здійснює такі операції: обслуговування рахунків, підрахунок щоденних доходів по кожному з видів діяльності; складання звітів директору, в яких представлені доходи. Також бухгалтерія займається складанням щомісячних, щоквартальних та щорічних звітів. У відділі працює 2 особи, з них одна особа є головним бухгалтером.

Головний бухгалтер підпорядковується директору та виконує всі його розпорядження, що стосуються роботи товариства. Свою роботу здійснює на основі вимог нормативних документів Уряду України. Бухгалтери безпосередньо підпорядковуються головному бухгалтеру. Свою діяльність здійснюють на основі нормативно-розпорядчих документів: наказів, розпоряджень головного бухгалтера.

Відділ з на дання послуг займається організацією роботи з клієнтами та партнерами. Він налічує 8 осіб, серед яких керівник департаменту, 3 менеджери та один технічний спеціаліст. Менеджери виконують важливі для компанії функції, що полягають у нарощуванні бази клієнтів, оперативному реагування на їх запити, консультаціях, порадах, які надаються оперативно та професійно. Відділ з продаж поділяється на два відділи: по роботі з фізичними особами та по роботі з юридичними особами.

Відділ логістики складається з 3-х осіб, серед яких один − керівник, один − логіст та один − кур’єр.

Відділ маркетингу складається з двох осіб: керівника з питань маркетингу та PR і маркетолога. Головними обов’язками керівника відділу є ринкові дослідження; планування виробництва по асортименті й обсягу продукції; реалізація продукції; керування стимулюванням збуту, матеріально-технічним постачанням, ціновою політикою, методами продажів, формування сприятливої суспільної думки про продукцію і підприємство серед покупців і партнерів по бізнесу. Маркетолог зобов’язаний здійснювати маркетингові дослідження; аналіз ринку; прогноз продажів, цін, діяльності конкурентів; розробку пропозицій по удосконалюванню методів конкурентної боротьби.

Служба експлуатації представлена в компанії «Персонал Плюс» керівником та двома менеджерами з адміністративної діяльності.

У компанії мають місце елементи раціональної бюрократії з такими характеристиками як:

• чіткій поділ праці;
• ієрархічність рівнів управління;
• наявність системи правил та стандартів;
• найм на роботу у відповідності із кваліфікаційними вимогами;
• захищеність службовців від свавільних звільнень.

Слід зазначити, що організаційна структура підприємства ТОВ «Персонал Плюс» має невелику кількість служб та відділів, що обумовлено невеликою кількістю працюючих. Компанія має лінійно-функціональний тип організаційної структури, який характеризується такими перевагами:

• єдність і чіткість розпоряджень;
• погодженість дій виконавців;
• простота управління (один канал зв'язку);
• чітко виражена відповідальність;
• оперативність у прийнятті рішень;
• · особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу [38].

Недоліки лінійно-функціональної організаційної структури управління:

• високі вимоги до керівника, який має бути підготовлений всебічно, щоб забезпечити ефективне управління;
• відсутність ланок з планування і підготовки рішень;
• перевантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними структурами;
• концентрація влади в управлінській верхівці.

2.2 Діагностика фінансово-економічних показників функціонування ТОВ «Персонал Плюс»

Аналіз фінансової звітності за допомогою аналітичних коефіцієнтів є одним з найважливіших етапів фінансово-економічного аналізу для будь-якого підприємства. Аналітичні коефіцієнти являють собою співвідношення найважливіших показників фінансової звітності компанії. Ці співвідношення, отримані на основі даних звітного періоду, співставляються з аналогічними співвідношеннями за попередні періоди, а також з аналогічними показниками по інших компаніях і даними в цілому по галузі. У випадку досліджуваного підприємства, ми порівнюємо показники балансової та фінансової звітності за 2012 рік та базовий 2011 рік в тис.грн. Всі аналітичні коефіцієнти умовно поділяють на «додатні», «від`ємні» та «зважені». Додатними (від`ємними) називають коефіцієнти, необмежене збільшення (зменшення) яких для підприємства є корисним. Зваженими є коефіцієнти, значення яких мають залишатись у певних визначених межах. Однією з нагальних проблем є встановлення меж зміни коефіцієнтів.

Зіставлення співвідношень найважливіших показників діяльності компанії за різні періоди дозволяє простежити динаміку ефективності її роботи, виявити тенденції її розвитку за останні роки. Порівняння ж цих співвідношень з аналогічними співвідношеннями по іншим фірмам і галузі в цілому допомагає зіставити ефективність діяльності даної компанії і її конкурентів, а також оцінити роботу компанії на фоні показників по галузі в цілому. Очевидно, такий аналіз є цінною інформацією і для керівництва компанії, і для зацікавлених у результатах її діяльності сторонніх осіб, насамперед кредиторів і інвесторів, які на основі цих даних зможуть прийняти рішення про перспективність вкладення коштів у дану фірму. Крім того, аналіз аналітичних фінансових коефіцієнтів, побудованих на основі даних звітності компанії, дозволяє виявити її слабкі, вразливі сторони.

Для підприємства «Персонал Плюс» проаналізуємо основні показники звіту про фінансові результати (табл.2.1).

Таблиця 2.1 Ключові показники звіту про фінансові результати за 2011-2012 рр. (тис. грн)

Джерело: розраховано за даними фінансової звітності підприємства

Основним джерелом грошових надходжень на підприємство є виручка від звичайної діяльності, яка залежить від галузі функціонування підприємства, обсягів його діяльності, впровадження науково-технічних розробок, а отже, підвищення продуктивності праці, зниження собівартості, поліпшення якості продукції. За наведеними даними можна стверджувати про наявність позитивної тенденції у підприємства, з огляду на те, що виручка від реалізації продукції збільшились на 30,59% в поточному періоді порівняно з базовим.

Головним складовим елементом виручки є виручка від реалізації, а саме та її частина, яка залишається після вирахування матеріальних, трудових і грошових витрат на виробництво і реалізацію продукції. У підприємства «Персонал Плюс» чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) в 2012 році збільшилась на 31,07%, а відповідно собівартість зменшилась на 14,69 %.

Проте, незважаючи на зменшення собівартості реалізованої продукції, інші операційні витрати збільшились в 2,23 рази в 2012 році порівняно з базовим періодом і на кінець періоду сукупні витрати перевищили сукупні доходи. Підприємство має збиток у розмірі 825,9 тис. грн, що є більшим від попереднього періоду в 3 рази. (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Обсяг збитку для підприємства «Персонал Плюс» за період 2011-2012 рр.

Джерело: розраховано за даними фінансової звітності підприємства

Фінансовий стан підприємства значною мірою залежить від раціональності формування джерел фінансування, тобто від того, які кошти має підприємство у своєму розпорядженні, кому підприємство зобов'язане за ці кошти і куди вони вкладені.

Характеристика співвідношень між власним та позиковим капіталом і розкриває сутність фінансового стану підприємства. Для аналізу змін структури джерел усіх коштів підприємства визначають питому вагу власних та позикових коштів у загальній їх сумі на початок та кінець звітного періоду й одержані показники порівнюють. Результати аналізу джерел капіталу Фінансовий стан підприємства значною мірою залежить від раціональності формування джерел фінансування, тобто від того, які кошти має підприємство у своєму розпорядженні, кому підприємство зобов'язане за ці кошти і куди вони вкладені.

Характеристика співвідношень між власним та позиковим капіталом і розкриває сутність фінансового стану підприємства. Для аналізу змін структури джерел усіх коштів підприємства визначають питому вагу власних та позикових коштів у загальній їх сумі на початок та кінець звітного періоду й одержані показники порівнюють. Результати аналізу джерел капіталу повинні показати, на якому переважно капіталі працює підприємство - власному чи позиковому, чи не прихований у структурі, що склалася, ризик для інвесторів, чи ця структура сприятлива для ефективного використання капіталу. Дослідимо майновий стан підприємства, використовуючи відповідні показники та проаналізуємо їх зміну в динаміці (табл.2.2).

Варто зазначити, що в цілому, показники структури джерел засобів підприємства знаходяться в рекомендованих межах, хоча в поточному періоді вони дещо зменшились. Це означає, що підприємство є відносно фінансово стійким, та здатне вчасно розраховується за своїми обов’язками з державою, позабюджетними фондами, персоналом, контрагентами. Фінансова стабільність підприємства - це його надійно-гарантована платоспроможність у звичайних умовах господарювання й випадкових змін на ринку. Коефіцієнт автономії (коефіцієнт концентрації власного капіталу) характеризує частку коштів, вкладених власниками підприємства в загальну вартість майна. Тобто частка власного капіталу підприємства складає 96,72%. Коефіцієнт фінансування показує забезпеченість заборгованості власними коштами, що в 2012 році становить 1,2402 (якщо коефіцієнт більше 1, то виконується необхідна умова фінансової стійкості підприємства).

Таблиця 2.2 Аналіз структури джерел засобів підприємства «Персонал Плюс» за період 2011-2012 рр.

Відсутність довгострокових джерел у структурі пасивів свідчить про недостатню роботу керівництва з інвестування розвитку підприємства, саме тому неможливо порахувати коефіцієнт фінансового левериджу, що визначає частку довгострокових зобов’язань у власних коштах. Задачею оцінки ліквідності балансу є встановлення величини покриття зобов’язань підприємства активами, строк трансформації яких у грошові кошти відповідає строку погашення зобов’язань. Можливість аналізу багатьох показників ліквідності є дуже важливим для підприємства, оскільки порівнюються активи, згруповані за ступенем ліквідності, з зобов’язаннями, розташованими за ступенем погашення. Проаналізуємо показники ліквідності для нашого підприємства (табл. 2.3).

Таблиця 2.3 Аналіз ліквідності підприємства «Персонал Плюс» за період 2011-2012 рр.

Різні коефіцієнти ліквідності дають інформацію про фінансову стійкість підприємства для різних категорій користувачів. Так, коефіцієнт проміжної ліквідності становить значний інтерес для банків та інших кредитних установ, а коефіцієнт абсолютної ліквідності  ̶ для постачальників товарів (робіт, послуг) та фінансових аналітиків підприємства. Останній характеризується значеннями вищими від рекомендованих, що свідчить про високу частку грошових коштів та цінних паперів в валюті балансу.

Коефіцієнт ліквідності уточнений (або його ще називають коефіцієнт «кислотного тесту») за досліджуваний період має високе значення (більше від одиниці) і є ознакою низького фінансового ризику і добрих можливостей для залучення додаткових фінансів.

Коефіцієнт покриття має високий рівень, що є позитивним фактором для кредиторів і потенційних інвесторів. Однак в теорії, якщо це значення перевищує 3 (дуже високий рівень), потрібен ретельний аналіз, оскільки це може означати, що надлишкові фінанси перетворюються на зайві оборотні засоби. Останнє зумовлює погіршення показників ефективності використання активів. Крім того, залучення надлишкових фінансів може потребувати додаткових витрат на виплату процентів.

Також до узагальнюючих показників оцінки ефективності використання ресурсів підприємства та динамічності його розвитку відносяться показники ділової активності, зокрема, ресурсовіддачі. Розглянемо їх дію на прикладі досліджуваного підприємства (табл. 2.4).

Ділова активність підприємства у фінансовому аспекті проявляється, насамперед, у швидкості обороту його коштів. Аналіз ділової активності полягає в дослідженні рівнів і динаміки різноманітних коефіцієнтів оборотності. Коефіцієнт трансформації активів має тенденцію до зменшення в поточному періоді на 1,5993, хоча має збільшуватись. Це має логічне пояснення, оскільки основні засоби в 2012р зменшувались більшими темпами, ніж зросла виручка від реалізації.

Оборотність власного капіталу, на противагу попередньому показнику, має тенденцію до збільшення, хоча рекомендованій нижній межі так і не відповідає. Це свідчить про недостатню ефективність використання власного капіталу.

Серед інших узагальнюючих показників ефективності використання основних виробничих фондів виділяють фондовіддачу, фондомісткість, фондоозброєність праці. Загалом, показник фондовіддачі залежить від галузі підприємства, проте у нашого підприємства, він занадто малий і навіть не відповідає нижній рекомендованій межі. Фондомісткість продукції - величина, обернена фондовіддачі. Вона показує частку вартості основних фондів, що припадає на кожну гривню продукції, що випускається. Розраховані дані свідчать, що в 2012 р. фондомісткість становила 1,15 грн вартості основних фондів на кожну гривню реалізованої продукції. Фондоозброєність характеризує ступінь технічної оснащеності праці. Фондоозброєність визначають як співвідношення вартості основних фондів до чисельності працівників. Чисельність працівників на «Персонал Плюс» налічує 24 особи. Отже, на кінець 2012 р. маємо 167,03 тис. грн. /чол.

Таблиця 2.4 Аналіз ділової активності підприємства «Персонал Плюс» за період 2011-2012 рр.

На фінансовий стан (ліквідність або платоспроможність) підприємства впливає його здатність генерувати прибуток. У цьому зв’язку розглядається такий аспект діяльності підприємства як рентабельність. Це і якісний і кількісний показник ефективності діяльності будь-якого підприємства.

Проаналізуємо ключові показники рентабельності, які використовуються у ході аналізу фінансового стану підприємства (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 Аналіз загальної рентабельності підприємства «Персонал Плюс» за період 2011-2012 рр.

З економічної точки зору, рахувати рентабельність основних показників діяльності підприємства в даному випадку є недоцільним, оскільки за результатами досліджуваного періоду 2011-2012 років маємо збиток, з тенденцією до збільшення. Проте, варто акцентувати увагу, на важливості цих показників для підприємства в цілому.

Коефіцієнт рентабельності активів (економічна рентабельність / ROA) характеризує - рівень прибутку, що створюється всіма активами підприємства, які перебувають у його використанні за даними балансу. У випадку зменшення рівня рентабельності активів в додатному значенні - це може свідчити про падаючий попит на продукцію підприємства й про перезавантаження активів. У даному випадку від'ємний результат є наслідком отримання підприємством збитку.

Коефіцієнт рентабельності власного капіталу (фінансова рентабельність) характеризує рівень прибутковості власного капіталу, вкладеного в дане підприємство, тому найбільший інтерес представляє для наявних і потенційних власників й акціонерів й є одним з основних показників інвестиційної привабливості підприємства, тому що його рівень показує верхню межу дивідендних виплат. У даному випадку від'ємний результат є наслідком отримання підприємством збитку.

Рентабельність виробничих засобів показує скільки чистого прибутку припадає на одиницю вартості виробничих засобів підприємства. У випадку підприємства «Персонал Плюс» цей показник показує збиток на одиницю вартості виробничих фондів.

Період окупності власного капіталу - єдиний показник підприємства, що має позитивну тенденцію до зменшення. Отже, за умовний період 12 власний капітал може бути компенсованим чистим прибутком підприємства, що є меншим за попередній період на 29,5.

Із фінансових розрахунків, що представлені вище, очевидним є той факт, що протягом досліджуваного періоду 2011-2012 рр ТОВ «Персонал Плюс» отримувало збиток, і як наслідок від'ємними були значення ключових показників рентабельності. Оскільки рентабельність належить до економічних категорій, які характеризують ефективність діяльності підприємств на засадах господарського розрахунку, це дає змогу проаналізувати ланцюг взаємозв'язку: рівень неприбутковості характеризує нерентабельність, яка в свою чергу, свідчить про недостатність суми виторгу для сплати витрат на виробництво. Отже, нерентабельність даного підприємства означає неефективність роботи та свідчить про неспроможність підприємства збільшувати свій капітал. Таку ситуацію необхідно змінювати і цьому сприяють всі фактори: гарні показники ділової активності, ліквідності та платоспроможності, а також фінансова стійкість підприємства (його майновий стан). Крім того, важливим джерелом зростання прибутковості та конкурентоспроможності підприємства може стати ефективна система управління персоналом.

.3 Оцінка ефективності стратегічного управління персоналом ТОВ «Персонал плюс»

Традиційно ефективність організації визначається як співвідношення між господарськими результатами і витратами, пов'язаними з досягненням результату, і вимірюється за допомогою жорстких стандартів, таких, як зростання випуску, прибутковість, окупність витрат. Сучасне уявлення про ефективність зазнає суттєвих змін, принципові аспекти яких засновані на комплексному розумінні ефективності як комбінації критеріїв, що спільно визначають якість організаційної старанності. Економічна ефективність в управлінні персоналом може бути охарактеризована ступенем досягнення організаційних цілей при оптимальних витратах на персонал, при цьому соціальна ефективність виявляється через задоволення інтересів і потреб співробітників (оплати праці, її змісту, можливості особистісної самореалізації, задоволеності від перебування в колективі, спілкування з керівництвом, товаришами і так далі). Відомі німецькі автори Й. Хентце, А. Каммел і К.Ліндерт використовують диференційований підхід, визначаючи економічну ефективність як реалізацію персоналом організаційних цілей через продуктивність праці та рентабельність за принципом економічного використання обмежених ресурсів. Соціальну ефективність - як ступінь досягнення індивідуальних цілей, використовуючи два основні параметри: орієнтація на роботу й орієнтація на стосунки з іншими людьми [39].

Складність оцінки ефективності полягає в тому, що різні критерії відображають інтереси і потреби різних груп, що беруть участь в досягненні цілей організації: працедавців, персоналу і споживачів. Працедавці (власники) в якості головної мети розглядають максимізацію прибутків; персонал у першу чергу розглядає характер та умови праці, систему мотивації; споживачів перш за все цікавить якість, об'єм випуску продукції та ціна на неї.

Очевидно, що ефективність управління персоналом залежить від того, наскільки цільові завдання персоналу і працедавців будуть узгоджуватися. Ефективність реалізації механізму стратегічного управління персоналом з погляду адміністрації (власника) підприємства повинна оцінюватися за такими критеріями:

• підвищення прибутковості підприємства;
• формування гнучкої кадрової політики і стратегії;
• оптимізація витрат на персонал;
• забезпечення раціональної стабільності персоналу;
• забезпечення конкурентоспроможності персоналу;
• підвищення продуктивності праці й задоволеності працею;
• підвищення якості продукції/послуг;
• створення сприятливого соціально-психологічного клімату.

З погляду працівника, критеріями ефективності механізму стратегічного управління персоналом можуть бути:

• задоволеність оплатою й умовами праці;
• можливість самореалізації та розвитку творчості;
• ступінь самостійності в ухваленні рішень;
• можливість навчання і розвитку ділової кар'єри;
• забезпеченість соціальної інфраструктури;
• можливість участі в управлінні підприємством та участі в прибутку;
• здоровий соціально-психологічний клімат у колективі та низький рівень конфліктності;
• наявність компетентного керівництва;
• економічна стабільність і рентабельність виробництва.

Визначення економічної ефективності системи пов'язане з вирішенням декількох проблем: аналізу форми прояву ефекту; вибору критерію ефективності; визначення способів розрахунку цього ефекту.

Слід зазначити, що єдиної думки щодо вимірювання ефективності управління персоналом не вироблено. Так, одні автори вважають, що персонал підприємства є сукупним суспільним працівником, який безпосередньо впливає на виробництво, тому кінцеві результати виробництва повинні служити критеріальними показниками ефективності персоналу: прибуток, рівень рентабельності, об'єм і якість реалізованої продукції, коефіцієнт економічної ефективності й так далі [37, с.401]. Інші автори [34, с.560] пропонують оцінювати ефективність роботи персоналу через результативність, якість і складність живої праці або трудової діяльності: продуктивність праці, темп зростання продуктивності праці й заробітної плати і так далі Прихильники третього підходу [51] вважають, що ефективність управління персоналом у значній мірі визначається організацією його роботи, мотивацією праці, соціально-психологічним кліматом у колективі. Як критеріальні показники у цьому випадку пропонуються: текучість персоналу, рівень його кваліфікації, структура персоналу, витрати на управління і так далі

Складність визначення критеріїв ефективності полягає в тому, що у сфері управління персоналом необхідне врахування впливу всього комплексу соціальних, економічних, організаційних та інших чинників. Оцінка реалізації механізму стратегічного управління персоналом повинна базуватися на визначенні того, наскільки персонал сприяє досягненню стратегічних цілей організації та виконанню відповідних завдань.

Комплексна оцінка управлінської праці (КОУП) О.Єгоршина [34] може бути використана для оцінки ефективності системи стратегічного управління персоналом. КОУП призначена для з’ясування внеску конкретного підрозділу (проектної групи стратегічного управління персоналом) до кінцевих результатів діяльності підприємства. Основу КОУП складають економічні, соціальні й організаційні показники. Чисельні значення економічних і соціальних показників визначаються з планових документів, форм статистичної й оперативної відповідальності та розраховуються у вигляді процентного відношення фактичного значення до базисного кінцевого результату:

(2.1)

де Хі - процентне відношення приватного показника ефективності %;

- фактичне значення і-того економічного та соціального показника кінцевого результат за звітний період, нат. од.;

- базисне значення і-того показника кінцевого результату (план, норматив, факт попереднього періоду) за звітний період, нат.од.

Отримане в результаті розрахунку чисельне значення (Хі) свідчить про ступінь досягнення кінцевого результату (виконання, перевиконання, недовиконання) і повинне мати різну економічну оцінку. Відомо, що найважливішим завданням ринкової економіки є досягнення кінцевого результату з найменшими витратами ресурсів і високою якістю продукції. Стимулювання реалізується шляхом введення до оцінки ефективності роботи скоректованих значень показників за формулою:

Уі = f(Xi)                                                                                        (2.2)

де Уi - чисельне значення скоректованого i-го показника кінцевого результату %;(Xi) - математична функція стимулювання i-го показника.

При 100%-ному виконанні базисного показника скоректований показник також повинен дорівнювати 100%, а при відхиленнях розраховується за конкретною функцією стимулювання залежно від важливості й економічного значення показника. Згідно методиці КОУП виділяються декілька основних функцій стимулювання. Стимулювання за «лінійною висхідною» (У=Х), коли заохочується кожен відсоток досягнення кінцевого результату, а при недовиконанні приймається фактичне значення. Найбільш простій випадок стимулювання «відсоток за відсоток» відображає основні положення економічної реформи стосовно оцінних показників (прибуток, продуктивність праці, об'єм товарної продукції). Функція стимулювання показана на рис. 2.3, а.

Стимулювання за «лінійною низхідною» (У=200-Х), коли заохочується досягнення результату з найменшими витратами ресурсів, а за перевитрату ресурсів нараховується менше число балів. Постійний коефіцієнт, що дорівнює 200, дозволяє при Х =100 мати еквівалентне значення скоректованого показника У=100. Ця функція застосовується для таких ресурсних показників, як витрати на 1 грн. продукції, фонд заробітної плати, текучість персоналу, втрати робочого часу. Функція показана на рис. 2.3, б.

Вагові коефіцієнти вводяться для ранжирування важливості часткових показників ефективності й усунення різноспрямованості інтересів суспільства підприємства (власників) і персоналу. Вагові коефіцієнти (Ві) характеризують відносну важливість показників у їх сукупності та прямо пропорційно впливають на розмір часткових показників ефективності роботи. Вагові коефіцієнти визначаються за допомогою анкетного опитування групою експертів, що складається з лінійних керівників і начальників планових відділів підприємства. Обробка результатів проводиться методами рангової кореляції. Для дотримання паритету результатів економічного і соціального розвитку підприємства частки цих показників необхідно розподілити порівну (по 0,5 питомої ваги). Часткові показники ефективності характеризують внесок того або іншого показника до загальної ефективності роботи за формулою:

Пі = Уі * Ві                                                                                              (2.3)

де Пі - значення і-го частинного показника ефективності роботи персоналу, бали;

Ві - ваговий коефіцієнт і-го частинного показника, частки.

Комплексний показник ефективності роботи персоналу (П) є чисельним виміром досягнутих кінцевих результатів виробництва й управління.

(2.4)

де n - число показників ефективності.

Оцінка підсумкового значення показників ефективності роботи персоналу залежить від його чисельного значення:

якщо воно менше 95 балів, то персонал працює незадовільно;

якщо воно знаходиться в діапазоні від 95 до 100 балів, то персонал працює задовільно, але має резерви з продуктивності та якості роботи;

якщо воно в діапазоні від 100 до 105 балів, то загальна оцінка роботи персоналу є доброю;

якщо воно більше 105 балів, то загальна оцінка роботи персоналу є відмінною.

Номенклатура показників КОУП для оцінки ефективності системи стратегічного управління персоналом визначається методами техніко-економічного аналізу, анкетування, експертних оцінок, кореляційно-регресійного аналізу на основі послідовних логічних ітерацій:

• визначення найбільш важливих показників ефективності роботи персоналу шляхом опитування й анкетування керівників і фахівців підприємств;
• визначення економічних і соціальних показників та їх вагових коефіцієнтів на основі матриці розподілу функцій і з використанням методу експертних оцінок;
• визначення математичної функції стимулювання для кожного конкретного показника ефективності з метою забезпечення виконання контрольних цифр стратегічного плану підприємств, економічних нормативів і показників соціального розвитку персоналу.

Як показники ефективності системи стратегічного управління персоналом експертним шляхом із залученням кваліфікованих фахівців пропонуються такі: балансовий прибуток, об'єм товарної продукції, продуктивність праці, фонд оплати праці, середньорічна зарплата 1-го працівника, плинність персоналу, задоволеність працею, рівномірність завантаження персоналу, рівень трудової дисципліни, якість праці персоналу.

Прибуток підприємства є основним фінансовим результатом і основною стратегічною метою підприємства. Витрати на 1 грн. продукції, характеризуючи відношення собівартості до вартості продукції, застосовуються для оцінки динаміки стратегічного розвитку підприємства. Показник якості праці об'єднує цілий ряд характеристик, що не мають кількісного вимірювання, проте допускають якісні експертні оцінки (соціально-психологічний клімат у колективі, наявність ділової робочої атмосфери, відсутність збоїв і помилок у роботі). Задоволеність працею встановлюється на основі соціально-технологічних опитувань персоналу підприємств. Показник плинності свідчить про рівень стабільності персоналу. Рівномірність завантаження - відношення питомої ваги втрат і перевантажень до загальної трудомісткості. Рівень трудової дисципліни відображає відношення числа випадків порушення трудової і виконавської дисципліни до загальної чисельності персоналу, дозволяє судити про порядок на підприємстві. Розрахунок показників КОУП проведено за запропонованою методикою у табличній формі. У результаті аналізу стану підприємства ТОВ «Персонал Плюс» у дипломній роботі була проведена оцінка діяльності кадрової служби цього підприємства (табл.2.6). З розрахунку видно, що діяльність кадрової служби сприяла підвищенню таких важливих показників, як балансовий прибуток, об'єм товарної продукції, рівень трудової дисципліни. Низький рівень досягнень зафіксовано за такими показниками: продуктивність праці, яка не досягла планового значення, допущена перевитрата фонду оплати праці (26%), середньорічна заробітна плата на 1-го працівника збільшена проти планового значення (на 20%). Плинність персоналу перевищила запланований рівень (на 59% ). Низький рівень задоволеності працею (80% ) свідчить про незадовільну роботу з управління персоналом товариством. Не виконані базисні значення з рівномірності завантаження та якості праці персоналу (80%).

Чисельне значення комплексного показника КОУП - 94,78 балів свідчить про незадовільну роботу кадрового підрозділу. Пропонований у дипломній роботі перехід до стратегічного управління персоналом має змінити рівень і значущість кадрової роботи, підвищити ефективність використання персоналу в досягненні поставлених цілей діяльності підприємства. Ефективність діяльності проектної групи стратегічного управління персоналом можна буде оцінювати за приведеними у дипломній роботі показниками (табл. 2.6), де в якості базисних значень встановлюються показники стратегічного плану управління персоналом.

Таблиця 2.6 Розрахунок ефективності кадрової служби ТОВ «Персонал Плюс» за ІІІ квартали 2013р

Окрім методики КОУП для оцінки ефективності системи стратегічного управління персоналом пропонується використовувати показники, що характеризують виконання основних її функцій у розрізі реалізації основних

розділів стратегічного плану: формування, оцінки, винагороди і розвитку персоналу (Додаток А).

Критеріальні показники, що характеризують виконання аналітичних функцій проектної групи стратегічного управління персоналом, об'єднують такі показники, як: коефіцієнт питомої ваги працівників, якісні характеристики яких відповідають вимогам ринку праці; коефіцієнт текучості персоналу; коефіцієнт стабільності персоналу за стажем і досвідом роботи; середній діапазон управління в організації; чисельність виробничого персоналу з розрахунку на одного управлінського працівника. Ця група показників характеризує основні параметри моніторингу зовнішнього середовища і внутрішнього потенціалу підприємства.

До показників управлінської ефективності належать: коефіцієнт ефективності внутрішньо організаційного підбору персоналу, коефіцієнт прийому працівників на вакантні місця, коефіцієнт ефективності стратегічного кадрового планування, коефіцієнт відповідності кадрів профілю робіт, коефіцієнти використання резерву кадрів і навчання, показники ефективності стимулювання праці персоналу. Дані показники дають можливість оцінити ефективність діяльності системи управління персоналом за існуючим станом і в контексті оцінки ефективності механізму стратегічного управління персоналом у період реалізації основних складових персонал-стратегії.

До показників комунікаційної ефективності належать: коефіцієнт економічної привабливості роботи на підприємстві та коефіцієнт конкурсу на вакантні позиції в організації. Аналіз цих показників дає уявлення про внутрішній і зовнішній імідж підприємства, дозволяє об’єктивно оцінити успішність PR-компанії в ході реалізації стратегії управління персоналом.

Аналіз пропонованих показників дозволить виявити основні тенденції управління персоналом. Результати оцінки ефективності управління персоналом, проведеної на ТОВ «Персонал Плюс», приведено в табл.2.7.

Таблиця 2.7 Критична оцінка ефективності системи стратегічного управління персоналом

За наслідками оцінки ефективності можна відзначити, що професійна структура персоналу достатньо раціональна і в цілому відповідає вимогам ринку. Як показав аналіз, високий рівень плинності персоналу обумовлений не тільки незадоволеністю оплатою праці, відсутністю перспектив зростання та іншими причинами, але перш за все низьким рівнем роботи кадрових служб підприємств. У цих умовах доцільним є створення групи стратегічного управління персоналом, яка виконуватиме основні функції системи стратегічного управління персоналом. Особливої уваги вимагають показники управлінської ефективності. Формування персоналу підприємств відбувається в основному через традиційні зовнішні джерела задоволення потреби в персоналі, звернення до кадрових агентств відбувається рідко, оскільки для підприємства такий набір персоналу є дорогим. Ефективність формування і підготовки резерву кадрів на підприємстві є середньою, управління мобільністю персоналу свідчить про необхідність вироблення чіткої лінії розвитку персоналу, оскільки рівень професійного навчання працівників, як показав аналіз, є низьким, у середньому 18% персоналу підвищують свій професійно-кваліфікаційний рівень.

Аналіз табл. 2.7 показав, що економічна привабливість роботи на підприємстві «Персонал Плюс» є невисокою, проблема плинності персоналу підтверджує необхідність підвищення престижності роботи на цьому підприємстві. Кількісна оцінка ефективності системи стратегічного управління персоналом припускає обов'язкове визначення витрат, необхідних для реалізації стратегії управління персоналом. При цьому враховуються як основні витрати (заробітна плата, оклади штатних співробітників, виплати сумісникам), так і додаткові витрати (відрахування на соціальне страхування, оплата відпусток, лікарняних, преміювання, витрати на окремі напрями і програми стратегічного плану і так далі). Результати оцінки ефективності стратегічного управління персоналом виступають підсумковими індикаторами відповідності системи управління персоналом цілям і завданням стратегії розвитку підприємства.

Отже, оцінка ефективності механізму стратегічного управління персоналом відображає специфіку функцій, що реалізуються, і дозволяє об'єктивно визначити позитивні й негативні аспекти діяльності цієї системи, усунути недоліки і, зрештою, створити умови для високопродуктивної роботи персоналу.

Висновки до розділу 2

Дослідження показало, що найбільшою проблемою ТОВ «Персонал Плюс» є від'ємні значення ключових показників рентабельності протягом 2011-2012 рр. Оскільки рентабельність належить до економічних категорій, які характеризують ефективність діяльності підприємств на засадах господарського розрахунку, це дає змогу проаналізувати ланцюг взаємозв'язку: рівень неприбутковості характеризує нерентабельність, яка в свою чергу, свідчить про неспроможність підприємства збільшувати свій капітал. Зазначена ситуація має джерела покращення, про що свідчать позитивні показники ділової активності, ліквідності та платоспроможності, а також фінансова стійкість підприємства (його майновий стан).

Складність визначення критеріїв ефективності у сфері управління людським капіталом обумовлена необхідністю обліку всього комплексу соціальних, економічних, організаційних та інших чинників. Оцінку ефективності стратегічного управління пропонується здійснювати за методикою комплексної оцінки управлінської праці, яка включає частинні показники (балансовий прибуток, об'єм товарної продукції, продуктивність праці, фонд оплати праці, середньорічна заробітна плата 1-го працівника, текучість персоналу, задоволеність працею, рівномірність завантаження персоналу, рівень трудової дисципліни, якість праці персоналу) і дозволяє розрахувати внесок проектної групи до кінцевих результатів діяльності підприємства. Застосування пропонованої комплексної оцінки на ТОВ «Персонал Плюс» дозволило зробити висновок про незадовільну роботу кадрового відділу (94,78 бали), що підтверджує актуальність переходу підприємства до стратегічного управління.

кадровий організаційний процесний технологія

РОЗДІЛ 3 ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОЇ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА

.1 Управління персоналом на основі процесного підходу

Кожний керівник, що зацікавлений в успішній діяльності свого підприємства, має так організувати роботу, щоб всі ресурси працювали на досягнення запланованого результату. Оскільки при цьому задіяні матеріальні й людські ресурси, необхідно не тільки об’єднати виробничі процеси в єдину систему, а й погодити зусилля всіх працівників між собою. Кожен співробітник має чітко усвідомлювати своє місце у виробничому процесі, яке паралельно має відображатися у діловій документації. Тому для успішного функціонування процесно-орієнтованого підприємства таким важливим є питання створення посадової інструкції, особливо розділу, який відображає функціональні обов’язки.

Для багатьох вітчизняних організацій посадова інструкція - практично єдиний організаційно-розпорядчий документ, що визначає задачі, на вирішення яких мають бути направлені зусилля її співробітників. Формальне ставлення до цього інструменту управління з боку керівників і персоналу радянських, а потім і пострадянських організацій, перетворило її в документ, що використовується у більшості випадків тільки як юридичне обгрунтування при звільненні працівника за «невідповідність займаній посаді».

Разом з тим грамотно складена інструкція дозволяє визначити обов’язки, права і відповідальність персоналу, систематизувати взаємовідносини між менеджерами і підлеглими їм працівниками, а також упорядковує інформаційні потоки на підприємстві. Крім того, вона служить важливим інструментом при підборі співробітників на відповідні вакансії і впливає на ефективність формування кадрового потенціалу організації.

На сьогодні існує три найбільш розповсюджених способи визначення функціональних обов’язків:

• коригування застарілих документів;
• опитування співробітників на робочих місцях;
• використання тарифно-кваліфікаційних довідників.

Всі способи із різним ступенем точності можуть зафіксувати, що робить або має робити кожний працівник. Але повна картина діяльності і роль кожного в загальному процесі виключно непрозорі. Порівняльну цінність окремих функцій для реалізації цілей компанії і їх взаємозв’язок відслідкувати достатньо складно. На практиці застосовуються й інші способи формування посадових інструкцій, серед яких можна виділити дедуктивний (від загального до часткового); індуктивний (знизу-вгору); «від процесів».

У першому випадку керівникам компанії пропонується поглянути на свою організацію «свіжим» поглядом - уявити її у вигляді «чорної скриньки», структура якої поступово розкривається у вигляді існуючих організаційних ланок. Послідовна деталізація функцій призводить до визначення обов’язків конкретних виконавців. Цей найрадикальніший варіант може бути застосований на порівняно невеликих підприємствах, коли потрібна серйозна перебудова бізнесу, очищення від неефективної діяльності та її носіїв.

Другий (індуктивний) спосіб застосовується на достатньо успішних підприємствах, де дуже уважно ставляться до позитивного досвіду роботи, намагаються його зберегти і систематизувати. Після проведення цієї роботи такий бізнес стає відтворюваним, наприклад, у філіях або дочірніх підприємстві.

Третій метод створення посадової інструкції йде від опису бізнес-процесів і найбільш точно дозволяє виявити всі бізнес-операції, що реалізуються співробітниками, пов’язавши їх з існуючим документообігом.

Перехід до процесного управління пов’язаний із подоланням ряду складностей, які мають об’єктивний характер. У першу чергу це невідповідність між існуючими організаційними структурами і межами ключових процесів, які по своїй природі кросфункціональні. Основні бізнес- процеси починаються і завершуються за межами підприємства при цьому більшість з них виконуються, як правило, декількома підрозділами організації.

Тенденцією сучасного вітчизняного підприємницького середовища є збереження функціонально-ієрархічний підходу до управління. Існуючий досвід створення і сертифікації систем менеджменту якості свідчить про те, що за деякими оцінками [74] у 80% випадків витрати на невідповідності зменшуються незначно. Це дозволяє зробити висновок про неефективність вкладень у розробку системи менеджменту якості. Основною причиною цього є несистемний підхід до менеджменту, локалізація роботи в цьому напрямку в окремих підрозділах. У більшості випадків доводиться обмежуватись побудовою моделей процесів, відповідно до існуючої структури [107], тим самим свідомо йти на неефективне використання потенціалу новітніх систем менеджменту. З урахуванням існуючих реалій це цілком виправдано, оскільки прагнення кардинально перебудувати організацію може призвести до зворотного результату, бо ніхто не може гарантувати, що глибокі перетворення не погіршать управління.

В реальному бізнесі процесний підхід у чистому вигляді зустрічається дуже рідко. Фактично він являє собою матричний спосіб управління, коли процес пронизує декілька функціональних підрозділів і має керівника проекту, який не є начальником цих підрозділів. Перехід до матричного способу управління організацією потребує значного часу. При цьому, як правило, всі основні бізнес-процеси функціональних підрозділів уже визначені і описані, відповідальність і ресурси розподілені, і справа залишається за визначенням пріоритетів робіт по наскрізним процесам. У випадку, якщо все це не зроблено, майже завжди виникає конфлікт між керівником процесу і начальниками функціональних підрозділів, обумовлений недостатньою культурою менеджменту, нечітким розподілом ресурсів і відповідальності і, як наслідок, боротьбою за ресурси, уникання від відповідальності.

Поступовий перехід від функціональної структури організації до процесного управління полягає в чіткому розподілі відповідальності, взаємодії, ресурсів, інформації для прийняття управлінських рішень і звітності. Після того як ці зв’язки в процесі і між процесами створені і нормально функціонують, можна розпочинати перехід на матричну систему управління. На етапі моделювання бізнес-процесів треба не просто перерахувати і закріпити бізнеси і функції, а визначити взаємодію між елементами раніше описаної організаційно-функціональної структури.

Використовуючи програмні продукти, що широко рекламуються на ринку, можна дуже швидко, на перший погляд, побудувати мережу процесів і автоматично визначити посадові функції кожного співробітника. Проте ця простота оманлива. Найбільшу складність представляє робота з моделювання як окремих процесів, так і всієї їх сукупності, оскільки практично можливо описати всі взаємозв’язки між об’єктами тільки для порівняно невеликого підприємства. Пропонується такий вихід із цієї ситуації. Оскільки функціональні підрозділи організовані за принципом виконання будь-якої функції, у першому наближенні процесу або бізнес-процесу (наприклад: виробництво, відділ маркетингу, управління по роботі з кадрами тощо.), то можна оголосити їх діяльності процесами. Дійсно, є вхід, є вихід, є керівники процесів, можна виміряти ефективність. Саме такий підхід ми вважаємо найбільш продуктивним і тому він використаний при побудові мережі процесів ТОВ «Персонал Плюс».

Деякі зародки процесного управління існували і раніше. По суті такі фахівці, як «Головний механік», «Головний метролог» тощо, не маючи достатнього штату для виконання всіх задач, все ж здійснювали управління процесами ремонту обладнання або розробками нових технологій, спираючись на формально не підлеглий їм персонал. І зовсім необов’язково свої вказівки вони віддавали через начальників підрозділів, у яких працював персонал (електрики, механіки тощо). Часто такі взаємодії відбувались на горизонтальному рівні за згодою керівництва. На наш погляд, при створенні процесних посадових інструкцій доцільно використовувати як базу «Положення про підрозділи», які містять опис внутрішніх взаємодій [55].

Для поліпшення управління основний процес, що виконується підрозділом, доцільно розбити на мережу бізнес-процесів (рис. 3.1). За виконання кожного бізнес-процесу має бути призначений відповідальний із співробітників підрозділу. Приклад розподілу і закріплення відповідальності в матричній формі представлений у табл. 3.2, в якій прийняті такі позначення: В - відповідальний за проведення і результат процесу; У - учасник виконання процесу (функції); І - одержує інформацію про хід бізнес-процесу; К - керівник процесу, Г/с - головний спеціаліст; С - спеціаліст; В1 виконувач 1; В2 - виконувач 2.

Рис. 3.1 Мережа бізнес-процесів

У кожному рядку матриці може бути не більше одного символу В, тобто за кожну складову процесу призначається тільки один відповідальний.

Символи У та І можуть зустрічатися декілька разів або бути зовсім відсутнім, але, як правило, виконавець процесу має брати участь або одержувати інформацію про всі бізнес-процеси.

Відповідальність, що закріплена в матриці, має бути внесена у посадову інструкцію даного співробітника. Із матриці в посадову інструкцію, наприклад,

Таблиця 3.1 Матриця відповідальності по процесу

«Головного спеціаліста» має бути перенесена відповідальність за бізнес-процеси бп2, бп6 та участь у виконанні робіт по бізнес-процесах бп5, бп7 і «Підбір, підготовка і атестація кадрів».

Очевидно, що після опису процесів ми отримуємо найбільш точний рівень знань про діяльність конкретних співробітників. Після цього всі бізнес-операції імпортуються (за належністю) в існуючі класифікатори функцій і формально закріплюються за співробітниками. Тут важливо відзначити, що, використовуючи подібний підхід, можна збалансувати і формально закріпити також права і відповідальність співробітників, створивши тим самим реально діючі посадові інструкції.

Діяльність з управління персоналом у ТОВ «Персонал Плюс» може бути представлена двома процесами: «Комплектування персоналу» і «Професійне навчання кадрів. Оцінка компетентності персоналу». Модель першого із них представлена на рис. 3.2. В якості входів можуть бути:

• інформація про зміни організаційної структури підприємства або штатного розпису;
• заявки підрозділів на заповнення вакансій;
• претенденти на роботу;
• документи, необхідні для працевлаштування (заяви, трудові книжки, дипломи, свідоцтва про присвоєння розрядів тощо).

Рис. 3.2 Модель процесу «Комплектування персоналу»

В результаті виконання представленого процесу підприємство має, передусім, забезпечення кваліфікованими трудовими ресурсами. Важливим є також питання про дотримання вимог щодо документації, яка підтверджує необхідну підготовку, соціальні гарантії працівника тощо. Управління процесом здійснюється на основі вимог законодавства, посадових інструкцій, інших нормативних документів.

Окрім забезпечення підприємства людськими ресурсами необхідна ще й робота з їх розвитку. З метою забезпечення вимоги безперервного вдосконалення персоналу розроблений стандарт підприємства «Професійне навчання кадрів. Оцінка компетентності персоналу». Він визначає методи підготовки і перепідготовки робочих і фахівців. Модель процесу представлена на рис. 3.3.

Рис. 3.3 Модель процесу «Професійне навчання кадрів»

Входами процесу є:

• невідповідності, що встановлені при проведенні наглядового аудиту результати аналізу і контролю функціонування системи менеджменту з боку керівництва;
• зміни технології, модернізація виробництв;
• введення в експлуатацію нового обладнання;
• змінність і ротація кадрів;
• вимоги періодичного оновлення знань (наприклад, з питань безпеки) тощо.

Виходом процесу є навчений персонал, документація, яка дозволяє оцінити ефективність процесу і визначення додаткових напрямків вдосконалення працівників. Згаданий стандарт підприємства містить докладний опис процедур формування груп, порядку і форм навчання, методів оцінки знань, вимоги до записів, форми документів тощо.

Крім підбору і підвищення кваліфікації кадрів робота з управління персоналом має включати також вирішення проблем мотивації якісної праці, планування кар’єри, формування резерву, оцінки персоналу і ряд інших питань. Для кожної із моделей розроблені блок-схеми процесів, які містять не тільки послідовність операцій, але і відповідальних за їх успішне виконання. Важливою функцією управління персоналом, яка потребує процесного підходу, є оформлення фахівця на роботу. Контракт являє собою особливу форму термінового трудового договору, укладеного між підприємством в особі його власника або уповноваженої ним особи, органа і працівника [66]. Специфіка контракту полягає в тому, що він має більш ємний у порівнянні із звичайним (традиційним) договором зміст, і охоплює умови, що стосуються не тільки питань організації і оплати праці, але і соціально-побутової сфери. Ці умови ведуть до підвищення об’ємів інформації, що використовується, тому що враховується велика кількість чинників при найманні працівника. Але, з іншого боку, збільшення обсягів інформації сприяє більш об’єктивній оцінці діяльності та її виконавця. Контрактна форма укладання трудового договору дозволяє також більш чітко і конкретно сформулювати умови організації та оплати праці, права, обов’язки і відповідальність сторін, та інші важливі питання. Виходячи із вищевикладеного, найбільш точно і об’єктивно ці умови можуть бути враховані за допомогою класифікаторів функцій.

Все це, з одного боку, створює можливості врахування індивідуальних здібностей працівника, забезпечення додаткових стимулів для його високопродуктивної праці, а, з іншого боку - підвищує відповідальність працівників за результати своєї праці, що відповідає інтересам підприємства. Враховуючи особливості контрактної форми укладання трудового договору, складений алгоритм процесу наймання за контрактом із використання класифікаторів функцій (Додаток Б). Даний алгоритм може бути реалізований за допомогою засобів автоматизації в діалоговому режимі. Здійснення відбору припускає роботу як із внутрішньою, так й із зовнішньою інформацією, яка найбільш ефективно і оперативно організовується за допомогою локальних і глобальних комп’ютерних мереж.

Розглянемо складові механізму регламентації прийому на роботу.

Професійний відбір претендентів на вакантну посаду здійснюється спеціальною службою на підприємстві, яка включає фахівця з управління персоналу, керівника організації та керівника відповідної функціональної служби. В арсеналі ТОВ «Персонал Плюс» є як стандартні, так і авторські методики оцінки, підбору і відбору претендентів. Цей етап у загальній схемі алгоритму не випадковий. Європейський і американський досвід наймання свідчить, що визначають окремі функції і намагаються знайти на кожну посаду потрібних людей через оголошення про найм на роботу [18, 22]. Претендентів завжди дещо «менше» порівняно із вимогами, які містяться в оголошенні. Як відзначають дослідники, ця система має суттєві недоліки, оскільки менеджери, які не переростають свої обов’язки, навряд чи можуть зрозуміти і вирішити проблеми, що знаходяться на стику з іншими функціями.

Ханс Отто Еглау відзначає, що в Японії організацію пристосовують до людини [77]. Для перехідного періоду української економіки євро-американський (Є-А) варіант більш привабливий через свою простоту і звичність, але японський (Я), представляється більш конструктивним, хоч вимагає більших матеріальних, психічних витрат і досвіду.

Запропонований механізм передбачається використовувати при найманні нового працівника і при продовженні контракту. В цьому випадку необхідне розгалуження алгоритму «укладання або продовження контракту». Цьому етапу передує серйозний аналіз зовнішніх і внутрішніх джерел залучення кадрів.

Аналіз вихідних даних є одним із найбільш трудомістких етапів з точки зору об’ємів, знаходження джерел і вірогідності достовірності інформації. Вихідні дані передбачається використовувати як для основного алгоритму, так і для супутніх підпрограм. Додаткову складність додає той факт, що для різних категорій працівників необхідний різний набір вихідних даних. Враховуючи основні особливості наймання, можна виділити ключову інформацію, необхідну для прийняття рішення про наймання працівника. До складу блоку вихідних даних входить інформація, яка характеризує безпосередньо працівника (прізвище, ім’я по батькові, вік, стать, сімейний стан, освіта, стаж та ін.), а також інформація, необхідна для оптимального та ефективного підбору обов’язків для працівника (форма господарювання підприємства, фонд оплати праці, середньоспискова чисельність працівників підприємства, нормативний фонд часу роботи, що стосується посади, та ін.). Також у процесі застосування схеми алгоритму будуть використовуватись дані, отримані на попередніх етапах. Треба відзначити, що аналіз вихідних даних також залежить від того, укладається або продовжується контракт, тому що для його продовження деякі дані є дублюючими, але потрібна додаткова інформація, яка враховує попередню діяльність працівника. За попереднім аналізом потреби в кадрах постійно зазнає змін база даних вакансій, з якої відбувається вибір конкретної посади. Треба врахувати, що в цьому виборі використовуються результати попереднього етапу схеми алгоритму - професійний відбір претендентів на вакантну посаду. Як зазначалось вище, схема алгоритму для укладання і продовження контракту не однакова, тому необхідно розглянути ці варіанти. При укладанні контракту важливим етапом є визначення «ядра» функцій, робіт і операцій. Мається на увазі, що кожна посада має певний визначений набір ключових обов’язків, що прямо характеризують дану посаду. Із бази даних класифікатора посад вибирається посада і основні операції, роботи і функції з управління включаються за загальним принципом, що прийнятий у концепції класифікаторів - оцінка чинника часу, вагова оцінка, пріоритетність, оцінка складності і можливості делегування, а також можливі взаємозв’язки по горизонталі і вертикалі структури управління. Цей список основних обов’язків по конкретній посаді є базовим при складенні посадового регламенту.

Треба відзначити, що база даних класифікатора посад є складовою частиною класифікатора функцій, робіт і операцій. Оскільки по ключових операціях, що включаються в «ядро», міститься інформація про нормативи часу на виконання кожної операції, то є можливість прорахувати сумарний час на виконання всіх операцій «ядра». Дана дія необхідна для виконання етапу, що характеризує аналіз відповідності нормативному фонду часу розрахункового значення Фер Це нове розгалуження схеми алгоритму характеризується трьома ситуаціями: перебільшення нормативного фонду, недонормування і відповідність нормативному фонду часу. Якщо нормативний фонд перебільшує розрахункове значення, то регламент недонормований і вимагає підбору додаткових операцій. Після цього знову необхідна перевірка на відповідність фонду часу. Цей етап здійснюється за допомогою бази даних класифікатора функцій і є центральним у всій схемі алгоритму. Підбір здійснюється шляхом поступового наближення сумарного часу на виконання всього регламенту до нормативного значення. Треба враховувати, що операції, які вносяться у передбачуваний регламент, повинні не тільки сприяти наближенню сумарного часу до нормативної величини, але і відповідати даній посаді по складності, пріоритетності, можливості делегування та інших додаткових критеріях. Якщо нормативний фонд часу менше розрахункового значення, то регламент містить надлишкові надмірні за часом операції. Дана ситуація вимагає аналізу резервів часу. В практиці планування робочого часу існує методика, за допомогою якої здійснюється аналіз причин втрат робочого часу. Ця методика автоматизована і може бути реалізована базою даних поглиначів часу. Якщо вдалось виявити, що певні заходи сприяють зменшенню нормативного часу на виконання конкретної операції, то, не збільшуючи нормативний фонд часу, можна прийняти регламент без «урізання».

При відсутності резервів часу ситуація може бути вирішена двома шляхами - делегуванням надмірних операцій (відмова від надмірних за часом обов’язків) або збільшенням нормативного фонду часу (додаткові частки ставки + 0,25; 0,5 тощо). Після остаточного підбору операцій і відповідності нормативному фонду часу здійснюється класифікація вибраних операцій, робіт і функцій. Як зазначалось вище, класифікація проводиться за основними критеріями - норма часу, пріоритетність, складність, можливість делегування і взаємозв’язку. Виявлення взаємозв’язків проводиться із використанням бази даних готових регламентів, складених за аналогічними ознаками. Виявлення взаємозв’язків є одним із ключових етапів блока алгоритму «організаційна структура». Необхідність аналізу зміни взаємозв’язків обумовлена тим, що організаційна структура не є динамічною і може бути пристосована до певних умов тільки за наявності потужних імпульсів ззовні або зсередини. В даній ситуації вищий керівник стає перед дилемою: що вигідніше - пристосувати організацію до людини (змінити організаційну структуру) або пристосувати людину до організації (змінити коло її обов’язків). Дані питання не можуть бути вирішені однозначно, для кожного конкретного випадку вибирається той чи інший варіант. Це пов’язано з рівнем посадової особи, її значущістю для організації, цілями самої організації, а також тими ресурсами, за допомогою яких досягаються ці цілі. Більшої ефективності при роботі з організаційними структурами можна досягти, використовуючи базу даних типових організаційних структур і їх елементів. Цей масив даних передбачає побудову нових організаційних структур на базі готових варіантів або за допомогою модульного (мозаїчного) принципу.

Заключний блок схеми алгоритму передбачає розрахунок сумарної вартісної оцінки посадового регламенту. Цей етап будується на основі вибраної системи оплати праці керівних працівників і являє собою розрахунок винагороди за виконання конкретного регламенту. Дана величина є оцінкою діяльності, а не особистості працівника, що виконує її. Тому не можна говорити про статичність цієї оцінки.

Складання посадового регламенту по критеріях ідеальної регламентації це етап підведення підсумків. По критеріях оцінки управлінської діяльності, що входять до складу критеріїв ідеальної регламентації, будується посадова інструкція, яка є відтепер нормативним документом, що регламентує діяльність конкретної посадової особи.

В деяких організаціях здійснюється додатково комплексна оцінка особистого внеску керівника. Для цієї мети використовують спеціальні карти, які враховують професійно-кваліфікаційний рівень і стаж, додаткову оцінку складності виконуваних функцій, оцінку результатів праці та ознаки, що визначають ділові якості керівника. Коефіцієнт особистого внеску керівника також може служити критерієм, що підвищує винагороду.

Величина винагороди може бути скоригована за такими чинниками:

• регіональні надбавки;
• надбавки за роботу у вихідні і святкові дні;
• оплата за роботу у 2-у і 3-ю зміни;
• спеціальні надбавки і доплати за шкідливість, небезпеку тощо;
• премії (за зростання продуктивності праці, економію сировини і ресурсів, якість роботи, вислугу років тощо).

Укладання контракту завершує схему алгоритму. Інформація, яка стосується особи претендента, що успішно пройшов весь процес наймання, автоматично вноситься у картотеку організації і в документ, який складається (трудовий договір).

При продовженні контракту схема алгоритму проходить інший шлях. У цьому випадку працівник вже виконував побудований раніше регламент. Задачею вищого за рівнем ієрархії керівника є аналіз ефективності трудової діяльності працівника з виконання відомого кола обов’язків. Аналіз ефективності праці більш всього направлений на знаходження резервів продуктивності праці, а також чинників, що викликали б підвищення або зниження цього показника. Крім продуктивності праці аналіз ефективності трудової діяльності включає знаходження рівня регламентації діяльності і коефіцієнта якості виконання функції управління. Пропонується підпрограма самоменеджменту (рис.3.4), яка враховує максимальну кількість чинників, що характеризують діяльністъ працівника протягом періоду дії контракту. Принцип побудови підпрограми самоменеджменту полягає в тому, що у масиві даних накопичується інформація про денні плани, які складаються працівником за допомогою комп’ютерних програм. Плани на кожний день складаються із обов’язків, що внесені в посадову інструкцію і протягом всього періоду дії контракту в сумі за часом мають скласти нормативний фонд часу одного працівника. При цьому необхідно спочатку визначитись із тим, на який денний фонд часу орієнтується працівник. Ідеальним є варіант восьмигодинного робочого дня. Те, що робочий день управлінця не обмежується цими рамками - сигнал про неефективне планування, а не ознака ударної праці. В цій ситуації працівник повинен самостійно провести аналіз причин втрат робочого часу і вжити відповідні заходи.

Рис. 3.4-А. Блок-схема алгоритму підпрограми «Самоменеджмент»

Рис. 3.4-Б. Блок-схема алгоритму підпрограми «Самоменеджмент»

Аналіз відповідності вибраного регламенту являє собою порівняння нopмативнoгo і фактичного фонду часу, витраченого на виконання операцій посадового регламенту. В результаті аналізується три можливих варіанти: рівність, перебільшення нормативного фонду, перебільшення фактичного фонду.

При рівності фондів, тобто відповідності вибраного регламенту, пропонується проаналізувати рівень продуктивності управлінської праці.

Підпрограма розрахунку продуктивності праці дає можливість не тільки прорахувати цей показник, але і прослідкувати в динаміці зміну продуктивності праці у часі і в просторі (по підприємству в цілому, по відділах, групах і окремих працівниках).

У разі невідповідності фондів визначається напрямок дій. Якщо нормативний фонд перебільшує фактичний фонд, то можна судити про резерв часу, при якому є можливість підібрати додаткові операції до вже існуючого регламенту. Перебільшення фактичного фонду часу над нормативним свідчить про те, що працівник з якихось причин не упорався з вибраним регламентом. У цій ситуації може бути ефективним аналіз продуктивності управлінської праці.

Порівнюючи нормативну і фактичну продуктивність праці, можливе прийняття двох управлінських рішень - продовження контракту із коригуванням сумарної вартісної оцінки на продуктивність праці або відмова від продовження контракту. В цьому випадку підпрограма самоменеджменту може бути використана як коригуючий інструмент. Аналізуючи масив даних, отриманих у результаті роботи цієї підпрограми, є можливість прослідкувати причини зниження продуктивності управлінської праці і резерви її підвищення. При виявленні суб’єктивних причин зниження продуктивності праці керівникові доцільніше відмовитись від продовження контракту.

3.2 Організаційно-методичний підхід до побудови механізму стратегічного управління персоналом

Формування системи стратегічного управління персоналом на підприємстві припускає внесення істотних змін до цілей, функцій і організаційної структури існуючої системи управління персоналом. Основним завданням стратегічного управління стає створення таких управлінських механізмів адаптації кожного працівника до зовнішніх умов, обліку особового чинника в побудові системи управління персоналом підприємства, що відрізнялися би високим рівнем реактивності на потреби сьогодення. Для вирішення цього завдання пропонується побудова гнучкої організаційної структури шляхом створення проектної групи стратегічного управління персоналом у системі управління підприємства. Організаційна структура дозволяє визначити сфери відповідальності та взаємодії кожного рівня управління, сформулювати конкретні функції управління.

Особливості й можливості формування проектної групи стратегічного управління персоналом багато в чому визначаються:

• масштабом і характером діяльності підприємства;
• об'ємом функцій кадрової служби, виходячи з схеми функціонального розподілу праці;
• організаційними умовами формування системи управління персоналом.

На малих та середніх підприємствах багато функцій з управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а на великих формуються самостійні структурні підрозділи для реалізації даних функцій. ТОВ «Персонал Плюс» є достатньо інерційним в своєму розвитку і консервативним у застосуванні сучасніших методів управління. Для нього характерна традиційна модель управління персоналом, коли основні функції управління персоналом виконують лінійні керівники, а функції фахівця з кадрових питань зводяться до обліку кадрів, юридичного консультування і вирішення соціальних проблем, тобто до допоміжної, другорядної ролі. При переході до стратегічного управління необхідні зміни статусу і ролі кадрової служби, яка займатиметься вирішенням адміністративних питань, а для вибору і реалізації стратегії управління персоналом має бути сформована проектна група, яка дозволить підприємству достатньо ефективно реалізовувати стратегічні плани і дає такі переваги:

• гнучкість (створення, модифікація та розформування проектної групи - при необхідності);
• ефективне використання працівників і підвищення їх професіоналізму;
• можливість ротації персоналу шляхом залучення фахівців до участі в роботі над декількома проектами;
• розвиток мотивації працівників;
• концентрація зусиль вищого керівництва на реалізації стратегії.

До складу проектної групи можуть входити фахівці організації, а також зовнішні консультанти. Начальник служби управління персоналом або директор із персоналу може виконувати функції керівника проекту (координатора групи), залучаючи фахівців зі сторони. Проектна група стратегічного управління персоналом доповнює структуру на основі програмно-цільової форми управління діяльністю, до якої належать матрична і проектна структури. Їх використання дозволяє максимально органічно адаптувати структуру підприємства до цілей його створення і розвитку, а також до конкретних умов нестабільного зовнішнього середовища.

Досвід упровадження проектних структур показує, що при цьому необхідно одночасно змінювати відношення між підрозділами підприємства. З цією метою слід розробити положення про підрозділ. Положення про проектну групу включає «Загальні положення», в яких визначається структурна підпорядкованість підрозділу стратегічного управління персоналом, ступінь його самостійності, порядок її взаємодії з іншими структурними підрозділами.

Розділ «Завдання» має регламентувати досягнення цілей підрозділу:

• розробка і реалізація стратегічного плану управління персоналом відповідного прийнятій стратегії розвитку підприємства;
• формування мотивованого і лояльного персоналу, професійно-кваліфікаційний рівень якого відповідає цілям і стратегії підприємства;
• удосконалення системи управління персоналом;
• розвиток персоналу й ефективне використання кваліфікації та компетенції працівників.

Розділ «Інформація» має характеризувати інформаційний взаємозв'язок проектної групи з іншими структурними підрозділами, зміст і періодичність отримання і передачі інформації.

Таблиця 3.2 Основні функції проектної групи стратегічного управління персоналом ТОВ «Персонал Плюс»

У розділі «Функції» визначаються функціональні напрями діяльності проектної групи стратегічного управління персоналом, які пов'язані з формуванням стратегії та реалізацією стратегічного плану. Стосовно даних ТОВ «Персонал Плюс» основні функції пропонованого структурного підрозділу представлено в табл. 3.2.

Ефективна координація взаємодії проектної групи стратегічного управління персоналом з іншими структурними підрозділами визначається системою розподілу праці в загальному процесі управління персоналом організації. Пропонується матриця функціонального і технологічного розподілу праці при переході підприємства до стратегічного управління персоналом (табл.3.3). Умовні позначення:

- проектна група стратегічного управління персоналом;

- відділ виробництва;

- фінансова служба та бухгалтерія;

- маркетингова служба;

- директор.

«В» - відповідає за виконання даної функції;

«У» - бере участь у виконанні даної функції;

«П» - представляє початкові дані, інформацію, необхідні для виконання даної функції;

«З» - погоджує підготовчий документ або окремі питання в процесі виконання функцій;

«Р» - ухвалює рішення, затверджує, підписує документ.

Таблиця 3.3 Матриця функціонального і технологічного розподілу функцій при реалізації стратегічного управління персоналом ТОВ «Персонал Плюс»

Матриця розподілу функцій дозволяє чітко розподілити їх між структурними підрозділами і закріпити операції за конкретними керівниками і фахівцями. У сучасних умовах розвитку машинобудування й інших галузей промисловості функції стратегічного управління персоналом може виконувати директор з персоналу або начальник відділу кадрів, який буде виконувати роль координатора групи стратегічного управління персоналом і входить до складу групи стратегічного планування підприємства.

Координатор групи стратегічного управління персоналом за статусом і повноваженням повинен відповідати рівню керівників вищого рангу в інших сферах діяльності організації. Проте ефективність його роботи залежить від його ділових і особистих якостей. Можна виділити такі необхідні характеристики:

• настроєність керівника на досягнення поставлених цілей, уміння стратегічно мислити, передбачати перспективу, абстрактність мислень, широта кругозору;
• компетенція керівника - здібності, знання процесів і методів управління, наявність творчих здібностей та інтуїції, стиль управління;
• схильність до вирішення нових проблем шляхом пошуку прихованих можливостей, готовність ризикувати, честолюбство;
• розуміння поведінки людей в організації, оволодіння мистецтвом спілкування;
• уміння вести переговори і знаходити альтернативи.

Діяльність координатора групи стратегічного управління персоналом регламентується посадовою інструкцією.

Проведене дослідження дозволяє визначити основні завдання, що стоять перед координатором групи стратегічного управління персоналом:

• формування і затвердження у генерального директора підприємства персонального складу групи;
• організація роботи групи, затвердження графіків засідань, керівництво ними;
• створення й узгодження проекту концепції управління персоналом і місії підприємства, регламенту збору й аналізу стратегічної інформації, попереднього й остаточного варіанту стратегічного плану управління персоналом;
• контроль виконання стратегічного плану;
• аналіз результатів виконання стратегічного плану управління персоналом і загальних результатів роботи групи.

Учасники групи стратегічного управління персоналом підприємства беруть участь в обговоренні, висловлюють та аргументують свою думку і пропозиції на засіданнях групи, а також здійснюють аналіз, контроль і розробку документів за окремими напрямами стратегії. Запрошені консультанти зі сторони виступають як ініціатори змін, надаючи консультаційну допомогу, захищаючи необхідність упровадження стратегічного управління й об'єктивно оцінюючи сильні та слабкі сторони організації.

Таблиця 3.4 Етапи стратегічного управління персоналом

У цілому проектна група як підсистема стратегічного управління персоналом повинна забезпечити інтеграцію стратегічного плану в області персоналу із стратегією і цілями організації, розробляючи пропозиції з вирішення проблем і надаючи методичну підтримку лінійним керівникам та іншим працівникам. Зміст і предмет діяльності проектної групи стратегічного управління персоналом на всіх етапах визначається її відповідальністю за проведення стратегічних робіт у кадровій сфері (табл. 3.4).

Таким чином, організаційно-методичний підхід до побудови механізму стратегічного управління персоналом полягає у формуванні гнучкої організаційної структури у вигляді проектної групи стратегічного управління персоналом. Це створить умови для переходу підприємств до стратегічного управління шляхом комплексу науково обґрунтованих планів і програм нарощування людського потенціалу, формування системи партнерства і самореалізації працівника як особистості. Ефективність реалізації організаційно-економічного механізму стратегічного управління персоналом правомірно розглядати як частину загальної ефективності та конкурентоспроможності виробництва.

3.3 Методичні положення з подолання опору організаційним змінам персоналу

В умовах ринку перехід підприємства до стратегічного управління покликаний забезпечити створення внутрішніх стимулів розвитку, орієнтацію керівників і всього персоналу підприємства на задоволення потреб споживачів, створення необхідних умов для економії матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, широке застосування досягнень науки і техніки, узгодження інтересів підприємства із завданнями стратегічного розвитку економіки країни. Зростання масштабів невизначеності веде до підвищення значущості людини, персоналу в системі управління. При цьому виникають не тільки нові можливості, але й опір змінам, упровадженню стратегічного управління.

Опортунізм персоналу підприємств організаційним змінам у зв'язку з упровадженням стратегічного управління є закономірним проявом його поведінки через такі обставини:

• людині властиве прагнення до стабільності, більшість людей зорієнтована на збереження досягнутого, а не на досягнення нового;
• співробітники відчувають, що в результаті змін можуть виявитися зайвими для підприємства;
• співробітники відчувають нездатність виконувати нову роль, відведену їм у результаті організаційних змін;
• працівники неспроможні або не бажають навчатися новій справі й освоювати новий стиль поведінки.

Якщо говорити про груповий опір, то слід ураховувати, що колектив характеризується ще більшою постійністю та стабільністю, ніж окремий працівник. До чинників опору фахівці відносять [29]:

• міру невідповідності владних структур організаційним змінам;
• тривалість періоду нововведень;
• загрозу втрати престижу і влади для вищих керівників;
• наслідки змін для персоналу організації;
• байдужість співробітників до цілей виживання і розвитку організації;
• різке розмежування адміністративного керівництва і науково-інноваційних груп, звідси його недовіра до нових ідеалів, що висуваються;
• відсутність системної роботи та необхідність узгоджень нових ідей.

Стратегічні зміни до кадрової сфери повинні відбуватися з урахуванням мотивації опору, з визначенням причин страху, розчарування й опозиції персоналу. Проводячи зміни необхідно як рушійна сила використовувати «філософію загальної долі» - упевненість в існуванні взаємозалежності між працівниками, споживачами й акціонерами у тому, що їх інтереси будуть узгоджені.

Як показує аналіз західного досвіду найчастіше спроби змін закінчуються невдачею. За оцінками М.Хаммера [59] одного з видатних фахівців перебудови компаній, за короткий період початку 90-х рр. ХХ століття з 32 млрд. дол., витрачених американським бізнесом на реструктуризацію, 20 млрд. дол. було викинуто на вітер. Гарвардський фахівець Д Коттер (John Kotter) досліджував понад сотню програм трансформації компаній і виявив, що більше половини з них згортається вже на початкових етапах.

Як вважає П. Стрібл (P.Strebel) керівник міжнародного рівня програми змін у Міжнародному інституті підготовки менеджерів (IMD) (Швейцарія) [59], персонал опирається змінам перш за все тому, що крупні перетворення міняють умови особистих угод, які регулюють відносини працівників з організацією. П. Стрібл виділяє три загальні аспекти таких угод: формальний, психологічний і соціальний. Формальний аспект стосується основного завдання працівників, вимог до якості виконуваної роботи, документально закріплених посадовою інструкцією, договором найму і трудовою угодою. Психологічний аспект стосується неявних сторін зайнятості (можливість визнання й особистого задоволення, гідний рівень фінансової винагороди). Соціальний аспект стосується в першу чергу корпоративних цінностей і стратегії підприємства. Якщо вплив на особисті угод и сприймається людьми як негативне, то зміни будуть приречені на різкий опір.

На підставі багаторічного досвіду роботи з управління організаційними змінами в компаніях американські фахівці запропонували спосіб подолання опору змінам шляхом вирішення трьох типових організаційних завдань [29]:

• формування політичної динаміки на підтримку змін;
• забезпечення мотивації на зміни;
• підтримка ефективного контролю над процесом трансформації.

Використовуючи дану методику і враховуючи особливості та специфіку вітчизняних підприємств, можна запропонувати декілька етапів подолання опору змінам в процесі реалізації стратегічного управління персоналом (рис. 3.5).

Рис. 3.5 Етапи подолання опортунізму в процесі реалізації стратегії управління персоналом

Етап 1. Підготовка і підтримка змін.

Формування сприятливого для здійснення змін організаційного клімату, заснованого на підтримці цих змін з боку вищого керівництва, лінійних керівників і неформальних лідерів. Група стратегічного управління персоналом має:

• проаналізувати позицію провідних співробітників, участь яких на самому початку є абсолютно необхідною;
• виявити та мобілізувати всіх охочих і здатних брати участь у підготовці реорганізації;
• створити атмосферу підтримки з боку інших співробітників і керівництва;
• організувати аналіз мотивів опору змінам.

За пріоритетністю методи підтримки змін ранжуються так [40]:

• запрошення до участі (надають можливість співробітникам «ототожнювати» себе зі змінами;
• переконання (використовується у роботі з персоналом, участь якого не є обов'язковою на початковому етапі, за рахунок апелювання до найбільш значущих цінностей організації);
• формальні та неформальні стимули, включаючи можливість зробити новий крок у кар'єрі, створити відчуття підвищення статусу тощо;
• ізоляція шляхом віддалення від вирішення завдань, безпосередньо пов'язаних зі змінами.

З метою створення конкурентноздатного підприємства на підприємстві мають бути розроблені базові принципи корпоративної культури: корпоративна місія (призначення); мета (еталон); моральні цінності; символи; стиль поведінки; мова спілкування.

Як відзначають Н. Прокопенко, І.Булєєв і Н. Брюховецька, перешкоди і складнощі зміни корпоративної культури, яка вже склалася, пов'язані з необхідністю зміни вже наявних у співробітників мотиваційних установок, відносин, що склалися, з перерозподілом організаційних ролей і зміною організаційних структур, які в сукупності підтримують і забезпечують функціонування традиційної корпоративної культури [99].

Управління організаційною культурою в умовах переходу до стратегічного управління рекомендується здійснювати відповідно до такого алгоритму:

• переконання вищого керівництва в необхідності зміни організаційної культури;
• залучення до процесу управління організаційною культурою лідерів підприємства, які особистим прикладом, ентузіазмом і переконаністю створять у колективі сприятливий для стратегічних змін психологічний клімат;
• навчання персоналу з метою усвідомлення ним необхідності змін, нових концепцій і культурних цінностей.

Створення атмосфери підтримки можливе за допомогою попередньо спланованого використання символів і термінології. Наприклад, успіх фірм у реалізації філософії тотального управління якістю значною мірою базувався на активному використанні термінів типу «постійні покращення» і «дисципліна процесів», що поступово органічно ввійшли до повсякденного лексикону співробітників цих фірм,. Тому переходити до стратегічного управління слід з урахуванням організаційної культури, використовуючи позитивні та нейтралізуючи негативні риси. Цілеспрямовані дії зі зміни культури організації мають супроводжуватися визначенням «точок стабільності».

Необхідно створити спадкоємність між минулим і майбутнім. Мотивуючи зміни, слід повідомити персонал, що частина цінностей минулого буде збережена і продовжить своє існування.

Етап 2. Дії із забезпечення мотивації змін.

Людина і колектив чинять опір змінам до того часу, поки не відчують абсолютної переконаності в неприйнятності теперішнього варіанту розвитку подій. Усвідомлення необхідності й неминучості змін має забезпечуватися і на інтелектуальному, і на емоційному рівні.

У досягненні інтелектуальної дії велике значення має надання інформації, що дозволяє бачити проблеми поточного стану. На думку Дж. Коттера (J.Кotter) [120], недостатність інформації викликає у співробітників відчуття «непрозорості» цілей і природне небажання «йти туди, не знаю куди». Механізм інформаційної дії заснований на маніпуляції свідомістю з метою відповідної реакції на повідомлення про реальну ситуацію. Більшість людей мають тенденцію оцінювати результативність власної діяльності досить високо, поки не зіткнуться з порівняльними цифрами. Зразковий перелік показників поточної ситуації приводиться в табл. 3.5.

Таблиця 3.5

Система показників для аналізу поточного стану підприємства

Використовуючи мінімальний набір показників, персонал підприємств може провести аналіз і порівняти результати своєї діяльності з конкурентами. Загальноекономічні показники дозволяють оцінити рівень конкурентоспроможності, зіставити масштаби виробництва і фінансові можливості власного підприємства в порівнянні із спорідненими організаціями-конкурентами. Кадрові показники дають можливість оцінити раціональність використання потенціалу персоналу, показники витрат на персонал оцінюють раціональність системи оплати праці та ступінь соціальної захищеності.

Порівняння показників організації з аналогічними показниками підприємств-лідерів або із середньогалузевими дозволяє працівникам уявити реальну картину. Додатковий ефект дає врахування динаміки зміни ситуації на основі даних про господарську діяльність і фінансового стану підприємства за ряд років.

Забезпечення ефекту на емоційному рівні може бути досягнуте за рахунок використання так званого «сценарію катастрофи», пов'язаного з уявленням про можливі наслідки відсутності змін. Так, починаючи програму змін в 80-х роках ХХ ст., керівництво фірми «Xerox» особливу увагу приділило тому, щоб у наочній формі показати співробітникам сигнали можливої кризи. Було проведено безліч зборів, на яких люди могли побачити графіки, діаграми, що відображають долю окремих галузей американської економіки, наприклад, пов'язаних із виробництвом телевізорів і мотоциклів, де на той час вже повністю домінували японські фірми. Потім проводили аналогію в секторі з виробництва копіювальних апаратів - ця сумна картина викликала необхідне відчуття незадоволеності та тривоги [19]. На цьому етапі необхідно створити внутрішні інформаційні канали, що передбачають:

• проведення індивідуальних бесід і загальних зборів;
• організацію «точок гласності», що дозволяють кожному працівникові висловити (можливо анонімно) свою думку, пропозиції з питання, що цікавить, отримати кваліфіковану відповідь;
• організацію інформаційної сторіночки в Інтернеті.

Створення реальної і масштабної участі якомога більшої кількості співробітників у плануванні та здійсненні змін є чинником успіху, оскільки:

• формується відчуття причетності, контролю і відповідальності за свою долю, успіх перетворень оцінюється як своє особисте досягнення;
• участь забезпечує краще розуміння ситуації та проблем, дає імпульс появі нових ідей.

Мотивація змін має супроводжуватися формуванням системи винагороди в їх підтримку. На практиці доведено, що якщо зміни зачіпають тільки деякі аспекти діяльності організації, то стають просто неможливими.

Тому системи оцінки і винагороди персоналу ТОВ «Персонал Плюс» мають бути приведені у відповідність з вимогами стратегії управління:

• поточні премії - за поточні результати розробки і реалізації тактичного плану управління персоналом;
• стартові премії - за висунення і початкове опрацьовування концепції управління персоналом, кадрової політики і стратегії;
• поетапні премії - за успішну реалізацію програм і розділів стратегічного плану управління персоналом;
• експрес-премії - за нові ідеї та управлінські рішення.

Етап 3. Дії з підтримки ефективного контролю над реалізацією стратегії управління персоналом. Формування чіткого уявлення щодо майбутнього стану підприємства може бути досягнуте шляхом розробки і реалізації комплексно-цільової програми еволюційного розвитку, зразковий варіант якої в дипломній розроблений для ТОВ «Персонал Плюс».

На початковому етапі першорядним завданням є підвищення якості продукції, розширення асортименту і вихід на нові цільові ринки, вдосконалення організації виробництва і праці.

Другий етап припускає подальше нарощування виробництва, досягнення професійного зростання персоналу і підвищення корпоративної культури (табл. 3.6).

Таблиця 3.6 Основні стратегічні показники комплексно-цільової програми розвитку ТОВ «Персонал Плюс»

Детальний опис майбутнього стану організації та відповідного стратегічного управління персоналом має бути доведене до відома всіх співробітників. Велике значення в цьому процесі має планування ефективної системи комунікації. Вище керівництво має відводити багато часу на проведення різного роду зборів, роботу в малих групах. Цінності та цілі стратегії, втілені у символах, гаслах доводяться до відома тих оточуючих. Аналіз діяльності персоналу підприємства показав, що всього 44% працівників чітко та зрозуміло формулюють цілі своєї власної діяльності, з них лише половина формулювань відповідає уявленням лінійного та вищого керівництва.

Необхідно пам'ятати, що стратегія підприємства тільки тоді приноситиме значущу користь, коли персонал усвідомлює її цілі, принципи і навчитися застосовувати в своїй діяльності.

Розробка програми успішної реалізації переходу до стратегічного управління включає такі елементи трансформації:

• план трансформації: створення проектної групи стратегічного управління персоналом, розподіл функцій і відповідальності в групі та системі управління персоналом;
• менеджер трансформації: персоніфікація керівництва, створення посади і посадової інструкції координатора групи;
• трансформаційні структури: створення трансформаційної команди з числа неформальних лідерів для допомоги і підтримки змін.

Виявлення лідерів колективу і неформальних груп необхідне для організаційного забезпечення нововведень. Як спосіб оцінки стилю поведінки керівників пропонується використовувати модель ситуативного лідерства Ф. Фідлера. У моделі використані три ситуативні змінні, що дають можливість визначити ступінь сприятливості для певного лідерського стилю: відносини між керівником і членами колективу; структура завдання або ступінь координації роботи; посадові повноваження (реальна влада, можливості винагороди і покарання). Для визначення і вимірювання лідерського стилю використовувалася шкала характеристик найменш привабливого робітника (НПР). Відповідно до шкали Фідлера керівники мають, визначати бали за кожною позицією шкали, описувати ідеальну особу, з якою вони могли б працювати найуспішніше. Опитування проводилося серед керівників вищої, середньої та нижчої ланок ТОВ «Персонал Плюс». Приклад окремих позицій 8-мибальної шкали приведений на рис. 3.6.

Рис. 3.6 Приклад рейтингової шкали визначення лідерського стилю керівників підприємства

Після підрахунку балів визначається стиль лідера. Лідери, що набрали найвищі бали, тобто ті, які описали свого НПР дуже позитивно, володіють стилем, орієнтованим на відносини (лідер з високим НПР), а керівники, що набрали нижчі бали, мають стиль, орієнтований на роботу (лідер з низьким НПР). Згідно з висновками Фідлера, лідерський стиль залишається відносно постійним і майже не змінюється від ситуації до ситуації, оскільки у стилі відображені основи мотивації індивіда: на відносини або роботу.

Обробка результатів опитування керівників аналізованих підприємств за стилем лідерства керівники наведені в табл. 3.7.

Таблиця 3.7

Характеристика лідерського стилю керівників ТОВ «Персонал Плюс»

Облік розподілу орієнтації керівництва, що склався, дозволяє підібрати найбільш відповідних управлінців для включення їх до процесу перетворення, зокрема в ситуації переходу до стратегічного управління, доцільно залучати лідерів, орієнтованих на завдання.

Останнім, завершальним етапом управління опором є формування системи зворотного зв'язку. Ефективними методами аналізу в цьому випадку можуть бути фокусні групи, опитування, анкетування й інтерв'ю.

Оцінка задоволеності працею і привабливості підприємства (табл. 3.8) може стати своєрідним індикатором ступеня ефективності реалізації стратегії управління персоналом та успіху подолання опору змінам.

У зв'язку з чим пропонується здійснення зворотного зв'язку шляхом періодичного опиту персоналу підприємства з використанням рейтингової 7-мибальной шкали за основними показниками, що відображають вимоги працівника до підприємства-працедавця. Дослідження проводилося серед працівників ТОВ «Персонал Плюс», на основі одержаних оцінок були з’ясовані профілі привабливості даних підприємств як працедавців з позиції персоналу як внутрішнього споживача.

Таблиця 3.8 Аналіз привабливості підприємства як працедавця

Анкета для опитування складалася на основі публікацій досліджень зарубіжних і вітчизняних фахівців за оцінкою привабливості підприємства як працедавця [35].

Для контролю ефективності реалізації стратегії управління персоналом проектна група повинна аналізувати динаміку оцінки привабливості шляхом порівняння профілів, побудованих у різні періоди часу: до впровадження стратегії та після реалізації заходів і програм стратегічного плану.

Таким чином, успішність проведення стратегічних перетворень буде залежати від ефективності управління опором персоналу. Стратегічний план управління персоналом має стати робочим інструментом формування персоналу, здатного своєчасно адаптуватися до динамічного зовнішнього середовища і стратегічних завдань організації.

Висновки до розділу 3

Для вдосконалення системи управління персоналом у ТОВ «Персонал Плюс» пропонується здійснити поступовий перехід від функціонального до процесного управління, що полягає в чіткому розподілі відповідальності, взаємодії, ресурсів, інформації для прийняття управлінських рішень. Для цього зв’язки в процесі і між процесами виявляються, формуються та моделюються і за бізнес-процесами закріплюються певні функції, на основі яких формується в подальшому управління персоналом.

Мінливість та ускладнення зовнішнього середовища, обумовлює необхідність створення проектної групи стратегічного управління персоналом за принципом матричної або проектної структур, що підвищить рівень адаптації та конкурентоспроможності підприємства.

Для цілеспрямованої діяльності підрозділу стратегічного управління персоналом необхідно визначити відповідно до принципів розподілу праці статус, функції, завдання і повноваження проектної групи. З цією метою розроблено положення про структурний підрозділ. Визначені склад і зміст основних функцій і завдань згідно матриці функціонального розподілу праці.

Показником рівня стратегічного управління персоналу є зростання конкурентоспроможності підприємства на базі підвищення ефективності використання його персоналу. У дипломній роботі визначена система показників оцінки результативності діяльності проектної групи стратегічного управління персоналом, серед яких можна виділити: показники, що характеризують виконання аналітичних, управлінських і комунікаційних функцій. Результати оцінки ефективності стратегічного управління персоналом необхідні для оцінки відповідності системи управління персоналом цілям і завданням стратегії розвитку підприємства.

Стратегічні перетворення мають супроводжуватися управлінням опором персоналу змінам. У зв’язку з цим запропоновано методику реалізації стратегії управління персоналом. Етапи управління опором персоналу покликані створити умови для успішної реалізації стратегії шляхом підтримки змін шляхом створення сприятливої атмосфери і відповідної організаційної культури з використанням моральних цінностей, символів і стилю поведінки.

Для посилення мотивації змін пропонується формування чіткого уявлення щодо майбутнього стану підприємства. З цією метою розроблена комплексно-цільова програма еволюційного розвитку організації, яка має бути доведеною до відома кожного працівника.

Здійснення зворотного зв'язку з метою ефективного контролю за реалізацією стратегії доцільно проводити за допомогою аналізу привабливості підприємства і задоволеності працею, що є індикатором успішності виконання стратегічних заходів щодо посилення мотивації та формування персоналу, відповідного обраної бізнес-стратегії підприємства.

ВИСНОВКИ

Особливістю управління персоналом у сучасній організації є використання різноманітних кадрових технологій. Серед найбільш поширених такі: найм; відбір; набір та планування персоналу; навчання, підготовка та управління кар'єрою; адміністрування та аналіз структури оплати праці на підприємстві; здійснення та контроль диференційованої оплати праці; консультації з питань оплати праці; забезпечення інформацією з погоджувальних процедур, створення спільних органів типу робітничих рад; тлумачення та розповсюдження кадрової політики фірми; консультації по трудовому законодавству; охорона здоров'я та соціальні питання тощо.

Сучасна концепція управління персоналом схиляється до пріоритетності передачі великого об'єму управлінських функцій безпосереднім керівникам того чи іншого колективу. При цьому вони повинні отримувати необхідну професійну і методичну допомогу. Головним завданням управління персоналом є забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу цілям організації.

Визначальну роль у забезпеченні ефективного процесу підготовки, прийняття та реалізації рішень з питань управління персоналом відіграє нормативно-правове забезпечення. Воно полягає в організації розробки та застосування методичних документів, а також веденні нормативних документів.

Аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ «Персонал Плюс» виявив, що проблемою підприємства є від'ємні значення показників рентабельності протягом 2011-2012 рр. Рентабельність належить до економічних показників, які характеризують ефективність діяльності підприємств на засадах господарського розрахунку, що дає підстави стверджувати про неспроможність підприємства збільшувати свій капітал. Ситуація, що спостерігається на підприємстві має джерела покращення, оскільки за досліджуваний період у ТОВ «Персонал Плюс» спостерігалися позитивні показники ділової активності, ліквідності та платоспроможності, а також фінансової стійкості підприємства (його майновий стан).

Оцінка ефективності стратегічного управління, що була здійснена за методикою комплексної оцінки управлінської праці, на основі показників - балансового прибутку, об'єму товарної продукції, продуктивності праці, фонду оплати праці, середньорічної заробітної плати 1-го працівника, плинності персоналу, задоволеності працею, рівномірності завантаження персоналу, рівня трудової дисципліни, якості праці персоналу, яка дозволила зробити висновок про незадовільну роботу кадрового відділу (94,78 бали), що підтверджує актуальність переходу підприємства до стратегічного управління.

Динамізм зовнішнього середовища, зумовлює об’єктивну необхідність гнучкого стратегічного управління і приведення організаційної структури у відповідність з цілями, що стоять перед підприємством. Відповідно до цього у дипломній роботі обґрунтовано створення проектної групи стратегічного управління персоналом за принципом матричної або проектної структур, що підвищить рівень адаптації та конкурентоспроможності підприємства.

Для цілеспрямованої діяльності підрозділу стратегічного управління персоналом необхідно визначити відповідно до принципів розподілу праці статус, функції, завдання і повноваження проектної групи. З цією метою розроблено положення про структурний підрозділ. Визначені склад і зміст основних функцій і завдань згідно матриці функціонального розподілу праці: розробка концепції, кадрової політики і стратегії управління персоналом; аналіз структури кадрового складу й організаційної структури; моніторинг ринку праці та заробітної плати; розробка стратегій мотивації та стимулювання, оцінки і розвитку персоналу; створення і підтримка зовнішнього і внутрішнього іміджу; формування і розвиток корпоративної культури.

Показником рівня стратегічного управління персоналу є зростання конкурентоспроможності підприємства на базі підвищення ефективності використання його персоналу. У дипломній роботі визначена система показників оцінки результативності діяльності проектної групи стратегічного управління персоналом, серед яких можна виділити: показники, що характеризують виконання аналітичних, управлінських і комунікаційних функцій. Результати оцінки ефективності стратегічного управління персоналом необхідні для оцінки відповідності системи управління персоналом цілям і завданням стратегії розвитку підприємства.

Стратегічні перетворення мають супроводжуватися управлінням опором персоналу, оскільки на етапі реалізації можуть виникнути істотні перешкоди змінам. У дипломній роботі запропонована методика реалізації стратегії управління персоналом. Етапи управління опором персоналу покликані створити умови для успішної реалізації стратегії шляхом підтримки змін; дій із забезпечення мотивації змін, дій з підтримки ефективного контролю. Підтримка змін спрямована на створення сприятливої атмосфери і відповідної організаційної культури з використанням моральних цінностей, символів і стилю поведінки. Перехід до стратегічного управління рекомендується здійснювати шляхом спадкоємності між минулим і майбутнім, залучення до процесу як вищого керівництва, так і лідерів колективу. Для посилення мотивації змін пропонується формування чіткого уявлення щодо майбутнього стану підприємства. З цією метою розроблена комплексно-цільова програма еволюційного розвитку організації, яка повинна бути доведена до відома кожного працівника. Здійснення зворотного зв'язку з метою ефективного контролю за реалізацією стратегії доцільно проводити за допомогою аналізу привабливості підприємства і задоволеності працею за допомогою опитування, анкетування персоналу, враховуючи підхід до працівників як до «внутрішніх клієнтів» організації. Такий аналіз є індикатором успішності виконання стратегічних заходів щодо посилення мотивації та формування персоналу, відповідного обраної бізнес-стратегії підприємства.

СПИСОК використаних джерел

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. С.Жильцов - М.: Эксмо, 2003. - 416 с.

. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. - М.: Мысль, 1976 - 327 с.

. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учеб. пособие. / Ю.Н.Арсеньев, С.И.Шелобаев, Т.Ю.Давыдова - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. 192 с.

. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб.пособие. - К.: МЗЗУП, 1994. - 304 с.

. Булеев И.П. Антикризисное управление предприятияем / И.П.Булеев, Н.Е.Брюховецкая. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 1999. - 178 с.

. Богиня Д. Стимули і антистимули розвитку трудового менталітету в сучасних умовах // Україна: аспекти праці. - 2001. - №3. - С.3-10.

. Бондар І., Полтавець О. Зайнятість населення: сучасні структурні зміни // Праця і зарплата. - 1996. - Липень. (№13) - С. 10 - 11.

. Булеев И.П. Обеспечение эффективности производства на этапе формирования рыночных отношений: Моногр. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. - Донецк, 2006.- 385 с.

. Булеев И.П., Синельник В.В. Проблемы управления персоналом на предприятии // Проблемы повышения эффективности функционирования предприятий различных форм собственности: Сб. науч. тр. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. - Донецк, 2003. - С.19-25.

. Булеев И.П., Синельник В.В. Методические подходы к стратегическому планированию управления персоналом // Прометей: регіон. зб. наук. праць з економіки. - Донецьк: ДЕГІ; ІЕПД НАН України, 2006. - Випуск 3(21). - С.177-180.

. Брюховецька Н.Ю. Економічний механізм підприємства в ринковій економіці: методологія і практика. - Донецьк: ІЕП НАН України, 1999. - 276с.

. Бунтовская Л.Л. К вопросу о разгосударствлении собственности в контексте проблем трудовой мотивации // Государственное регулирование экономики: практика и проблемы. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 1995. - С.173-180.

. Бунтовская Л.Л. Управление трудовой мотивацией на промышленном предприятии: Автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.06.01/ НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. - Донецк, 1995. - 26 с.

. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч.посіб. - 2-ге вид., виправ. і доп. - К.: Центр навч. літ., 2005. - 501 с.

. Василевский Э.К. Эволюция структуры американской экономики // США экономика, политика, идеология. - 1994. - №8 - 9. - С.17 - 28.

. Василик А.В. Інтелектуальний капітал підприємства як основний фактор виробництва в постіндустріальній економіці // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. - К.: КНЕУ, 2005. - Т.2.: Управління персоналом в організаціях. - С.158-164.

. Веснин В.Р. Основы менеджмента с приложением схем: Учебник -4-е изд. - М.: Проспект, 2004. - 560 с.

. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С.Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Экономист, 2004. - 528 с..

. Врублевский В.К. Труд на пороге третьего тысячелетия (труд и НТР: политико-экономический аспект). - К: Политиздат Украины, 1999. - 450с.

. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин - М.: Радио и связь, 2002. - 600 с.

. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч.посіб. - К.: КНЕУ, 2000. - 360 с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 508 с.

. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - 3-е изд., перераб. - М.: Изд-во МТТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. - 332 с.

. Гузела О.І. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. метод.посіб. - 2-ге вид. - Львів: Укр. акад. друкарства, 2006. - 71 с.

. Голдин Л.И. Актуальные проблемы развития трудового потенциала общества зрелого социализма // Вопросы философии. - 1982. - №5. - С.3 - 16.

. Даулинг Грэм. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности / Пер. с англ. А.В.Кузнецова - М.: Консалтинговая группа «Имидж-контакт»:ИНФРА-М, 2003. - 368 с.

. Дзюба С.Г. Регулирование трудовой занятости населения в условиях реформирования экономических отношений. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 1997. - 374 с.

. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие / Г.А.Дмитренко, Е.А.Шарапова, Т.М.Максименко. - К.: МАУП, 2002. - 248 с.

. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2005.- 658с.

. Дмитренко Г.А. Факторы богатства и бедности. Концепция антропосоциального управления переходным обществом // Персонал. - 1998. №1. - С.7-11.

. Добрынин А.И. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования / А.И.Добрынин, С.А.Дятлов, Е.Д.Цыренова - СПб.: Наука, 1999. - 309 с.

. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке: Учеб. пособие: Пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2001. - 272 с.

. Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. - СПб.: УЭФ, 1998.- 268 с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. - 624 с.

. Еськов А.Л. Мотивационный механизм в системе производственного менеджмента: проблемы и решения: Моногр. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. - Донецк, 2005. - 390 с.

. Єськов О.Л., Єрьоменко В.О. Підвищення продуктивності - невичерпне джерело зростання заробітної плати // Економіка промисловості. - 2002. - №3. - С.176-181.

. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебник. - М.: ТД «Элит», 2002. - 456 с.

. Захожай В.Б. Мотивація персоналу як чинник зростання інноваційного потенціалу корпорацій / В.Б.Захожай, М.В.Грідчіна/ Формування ринкових відносин в Україні: Зб. наук. праць. - К.: - 2006. - №10(65). - С.76-79.

Зелинский С.А. Автоматизация учета персонала: Практическое пособие. - К.: ЦУЛ, 2003. - 678 с.

. Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 318 с.

. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000. - 512 с.

. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Пер. с англ. В.А.Приписнова. - М.: Экономика, 1991. - 240 с.

. Кодекс законов о труде Украины: Науч.-практ. комментарий. - Харьков: ООО «Одиссей», 2002. - 864 с.

. Качество трудового потенциала: социально-экономический аспект / М.И.Долишний, М.В. Брык, Б.С. Марьенко и др. - К.: Наук.думка,1998.-134с.

. Кравченко А.И. Социология менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 1999. -365с.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2000. - 576 с.

. Кодекс законів про працю України. За станом на 1 серпня 2006р. / Верховна Рада України. - Офіц. вид. - К.: Парламентське вид-во, 2006. - 112с. - (Б-ка офіційних видань).

. Козаченко А.В. Корпоративне управління: Підручник для вузів / А.В.Козаченко, А.Е.Воронова. - К.: Лібра, 2007. - 268 с.

. Колот А. Проблеми розбудови національної моделі соціально-трудових відносин // Україна: аспекти праці. - 2002. - №5. - С.23-28.

. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. - К.: КНЕУ, 2002. - 337 с.

. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч.посібн. - К.: КНЕУ, 1998. - 224с.

. Колот А.М. Організаційно-економічний механізм регулювання працюючих: шляхи вдосконалення // Україна: аспекти праці. - 2003. - №2. - С.25-31.

. Коли Э. Рыночная ориентация: конструкт, научные предположения и практическое применение в менеджменте / Э.Коли, Б.Яворски: Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 2001. - 331 с.

. Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учеб. пособие. - К.:МАУП, 2006. - 709 с.

. Коняева А. Как повысить эффективность рекрутинговых услуг // Справочник кадровика. - 2004. - №6(24). - С.35-41.

. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: «Вильямс», 1998.-483с.

. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент.- СПб: «Питер», 2002.- 456 с.

. Корпоративная культура: аспекты управления / Под общ. ред. Г.А.Хаета. Донецк: Донбасс, 2003. - 399 с.

. Комаров Е. Управление карьерой Управление персоналом.1999 №1. - С.37-42

. Краткий психологический словарь / Сост. В.Н.Литвинова. - М.: Политиздат, 1989. - 320с.

. Красовский Ю.Д. Организационное поведение М.: ЮНИТИ, 1999. - 412 с.

. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Рус. дел. лит., 1998.-257с.

. Куликов Г.Т. Мотивация труда наемных работников / Отв. ред. Д.П.Богиня. - К.: Ин-т экономики НАН Украины, 2002. - 339 с.

. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. - 288 с.

. Лукьянченко Н.Д. Мотивация персонала: Учеб. пособие / Н.Д.Лукьянченко, Л.Л.Бунтовская. - Донецк: ДонНУ, 2004. - 324 с.

. Майстер А. Истинный профессионализм. - 2-е изд. - М.: Альбина Бизнес Букс, 2005. - 227 с.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. для студ. вузов / Под ред. П.В.Шеметова. - М.: ИНФРА, 2002. - 312 с.

. Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело, 1995. - 384 с.

. Мотивация к труду в условиях перехода к рынку / Г.М.Скударь, В.А.Панков, А.Л.Еськов и др. - К.: Техніка, 1995. - 114 с.

. Молодников А. Опционы // Управление персоналом. - 2004. - №16. - С.22-24.

. Московская А. Кадровые стратегии промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №3. - С.111-117.

. Нетяжук М. Социальные и экономические аспекты государ-ственного регулирования цен на хлеб // Экономика Украины. - 2005. - №3. С.63-69.

. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. - 2001. - №7. - С.34-39.

. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. - Мн.: Амалфея, 2000. - 256 с.

. Оськин В. На пороге эмоциональной революции // Управление персоналом. - 2004. - №16. - С.49-53.

. Павленко І.А. Економіка та організація інноваційной діяльності: Навч.посіб. - 2-ге вид. - К.: КНЕУ, 2006. - 202 с.

. Пасхавер Б. Современное состояние продовольственной безопасности // Экономика Украины. - 2006. - №4. - С.43-50.

. Панченко Е.Н. Управление в квадрате Персонал. - 1998. - №2. - С.34-40.

. Петти В. Экономические статистические работы: Пер. с англ. - М., 1940. 182 с.

. Питерс Т. В поисках эффективного управления: Пер. с англ. / Т.Питерс, Р.В.Уотермен - М.: Прогресс, 1994. - 420 с.

. Пидпригорщук Я. Устаревшая догма в экономической теории // Экономика Украины. - 1995. - №12.- С.51-59.

. Попова В. Реалии и перспективы экономического роста в Украине / В.Попова, В.Попов // Экономика Украины.- 2005. - №6. - С.23-29.

. Похабов В. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на предприятии / В.Похабов, И.Пономаренко // Маркетинг. - 2001. - №5. - С.102-120.

Платов В. Современные управленческие технологии. - М.: Дело, 2006. - 383 с.

. Померанцева Е. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. - М.: Вершина, 2006. - 254 с.

. Про основні напрямки розвитку трудового потенціалу в Україні на період до 2010 року: Указ Президента України від 3 серпня 1999 р. №958/99 // Офіційний вісник України. - 1999. - №31. - Ст. 1208.

. Развитие промышленного производства: проблемы и решения / А.И.Амоша, Н.И.Иванов, Л.Т.Хижняк и др.; Ин-т экономики пром-сти. - К.: Наук.думка, 2003. - 340 с.

. Регіональні проблеми формування трудового потенціалу і шляхи їх вирішення: Моногр. / Н.Д.Лук’янченко, В.П.Антонюк, Л.В.Шаульская та ін. / Донец. нац. ун-т;. Ін-т економіки пром-сті. - Донецьк, 2004. - 340 с.

. Синельник В.В. Маркетинг в управлении персоналом // Проблемы повышения эффективности функционирования предприятий различных форм собственности: Сб.науч.тр.: В 3т. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. Донецк, 2004. - Т.3. - С.173-179.

. Синельник В.В. Проблемы стратегического управления персоналом современного предприятия // Современные пути инновационного развития общества. - Донецк, ИЭП НАН Украины, 2007. - С.49-55.

. Сирота С.М. Участь робітників в управлінні підприємством як форма мотивації трудової діяльності // Регіональні перспективи. - 2002. - №3-4. (№22-23). - Червень. - С.243-245.

. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. - К.: Наук. думка, 1999. - 496с.

. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г.Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 605 с.

. Слиньков В.А. Управление персоналом: практические рекоменда-ции. - 2-е изд. - К.: Алерта, КНТ, 2006. - 240 с.

. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Ю.В.Соболев, В.Л.Дикань, А.Г.Дейнека, Л.А. Позднякова. - Харьков: ООО „Олант”, 2002. - 416 с.

. Старобинский Е.А. Кадровая политика за рубежом // Управление персоналом. - 2000. - №10. - С.35-38.

. Стратегія економічного та соціального розвитку України на 2004 - 2015рр.: Шляхом європейської інтеграції. - К.: ІВЦ Держкомстату України, 2004. - 416 с.

. Стивенсон В.Дж. Управление производством. - М.: Бином, 1998.-411с.

. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000. - 336 с.

. Спивак Б.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: «Питер», 2000. - 416с.

. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод.посібник / Авт.уклад. Т.В.Щокін. - К.: МАУП, 1998. - 256 с.

. Уткин Э.А. Основа мотивационного менеджмента. - М.: Тандем, 2000. - 322 с.

. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еримина. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 423 с.

. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент, управление. - М.: ИКЦ «Маркетинг», 2002. - 892 с.

. Хает Г.Л. Управление мотивацией труда и оптимизация его среды / Г.Л.Хает, А.Л.Еськов. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 2000. - С.316-323.

. Хмиль Ф. О путях формирования менеджмента в Украине // Экономика Украины. - 1996. - №11. - С.92 - 94.

. Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: Академвидав, 2006. - 488 с.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практ.пособие - 5-е изд. - М.:ЗАО «Бизнес-класс.Интел-Синтез», 2002. - 368 с.

. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. - К.: МАУП, 2000.-431с.

. Ярных В. Управление в условиях кризиса: НR технологии. - М.: Вершина, 2006. - 189 с.

. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с анг.: при участии У.Новака. - М.: Прогресс, 1991. - 384 с.

ДОДАТКИ

Додаток А

Критеріальні показники оцінки ефективності підсистеми стратегічного управління персоналом

Kq - чисельність виробничого персоналу з розрахунку на одного управлінського працівника, чол;пр - чисельність персоналу, безпосередньо зайнятого у виробництві, чол;

Ктек - коефіцієнт текучості персоналу;

Кстаб - коефіцієнт стабільності персоналу за стажем і досвідом роботи;

- коефіцієнт ефективності внутрішньоорганізаційного підбору персоналу на вакантні штатні одиниці;

Чвак - кількість вакантних штатних одиниць, закритих за рахунок власних працівників за певний період часу, шт.%

Кпр.і - коефіцієнт прийому працівників на вакантні місця за рахунок і-го джерела задоволення потреби підприємства в персоналі;

Чпр.і - кількість працівників, прийнятих з і-го джерела задоволення потреби підприємства в персоналі, чол.

- коефіцієнт ефективності стратегічного кадрового планування;

Пф - фактичне значення показника;

Кq - коефіцієнт відповідності кадрів профілю робіт.

Чні - наявна чисельність працівників і-ой професії, чол.;

Чнеобх.і - необхідна чисельність працівників і-ой професії, чол.;

Коц - коефіцієнт обхвату оцінкою і атестацією працівників організації;

Квипередж - коефіцієнт випередження темпів зростання продуктивності праці над темпом збільшення заробітної плати;- темп зростання продуктивності праці;

Квик,рез - коефіцієнт використання резерву кадрів при службовому просуванні персоналу;

Чрез - чисельність працівників зі складу резерву, які отримали службове просування, чол.;

Кпотенц - коефіцієнт використання потенціалу резерву кадрів;

Кмоб - коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу;

Чадапт - коефіцієнт адаптації переміщених працівників усередині організації;

Qz - розмір проведеної продукції на 1 грн витрат на оплату персоналу;

ТП - товарна продукція;

IZ - індекс заробітної плати персоналу;

DЗП - приріст заробітної плати в звітному періоді;

Кек.прив - коефіцієнт економічної привабливості роботи на підприємстві;

Зп - заробітна плата працівників і-го профілю на підприємстві;

Ккв - коефіцієнт конкурсу на вакантні посади на підприємстві;

КК - кількість кандидатів, чол;

Кнавч - коефіцієнт професійного навчання співробітників організації;

Додаток Б

Алгоритм процесу наймання за контрактом із використанням класифікаторів функцій, робіт та операцій