Заказать курсовую или диплом

Заказать курсовую, заказать диплом

Бесплатное скачивание работ



АВТОРИЗАЦИЯ






Подробнее о работе:  Диплом по менеджменту Повышение эффективности управления предприятием ОАО Прогресс

Описание:

Оглавление

 

Введение

. Теоретические аспекты формирования эффективности работы организации

1.1 Эффективность как экономическая категория. Факторы эффективности. Показатели эффективности

.2 Источники и пути повышения эффективности деятельности организации

.3 Развитие организации как процесс достижения наиболее эффективного её функционирования

2. Анализ деятельности предприятия на примере ОАО "Прогресс"

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО "Прогресс"

.2 Анализ финансового состояния предприятия

.3 Характеристика и анализ системы управления предприятием

3. Повышение эффективности управления предприятием ОАО "Прогресс"

3.1 Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности организации

.2 Предложения по совершенствованию управления персоналом

.3 Оценка экономической эффективности проекта

Заключение

Список литературы

эффективность экономический финансовый маркетинговый


 

Введение

 

Функционирование в условиях рыночной экономики требует от предприятия повышения эффективности управления, работы, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм управления производством, активизации предпринимательства и т.д.

С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляются контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективности деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворённый ею может по настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом - главная задача продуманной системы мотивации труда.

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Сложившаяся система, неэффективность которой все более очевидна, каких-либо радикальных изменений не претерпевает. Недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой политики руководители различных уровней и специалисты кадровых служб, среди которых большинство лиц с техническим образованием, что определяет технократическую ориентацию системы управления производством в целом. Отсюда часто негативное отношение руководителей к интересам социального и культурного характера, планированию и организации действенной работы с персоналом фирм.

Положение усугубляется еще и тем, что отсутствует серьезная система подготовки специалистов в области управления, что существенным образом тормозит как развитие теоретических основ работы, так и практическое применение уже имеющихся разработок на практике.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. "Человеческий фактор" стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п.

Повышающийся в последние годы интерес к проблеме управления как важнейшему фактору эффективности менеджмента на предприятии в целом свидетельствует о признании теоретиками и практиками важности кадрового менеджмента.

Цель выпускной квалификационной работы - повышение эффективности управления предприятием ОАО "Прогресс".

Для достижения данной цели необходимо решение ряда задач:

-       изучение теоретических аспектов формирования эффективности работы организации;

-       анализ деятельности предприятия на примере ОАО "Прогресс";

-       разработка рекомендаций по повышению эффективности управления предприятием ОАО "Прогресс".

Объект выпускной квалификационной работы - ОАО "Прогресс".

Предмет выпускной квалификационной работы - управление предприятием.

В качестве методов дипломного исследования использовались информационно-аналитические методы, анализ документов, а также статистический и системный методы.

Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов, периодические издания, статьи из журналов, отчеты по вопросам управления инфраструктурой предприятия, рабочие документы, материалы внутренней отчетности ОАО "Прогресс".

Нормативно-правовая база исследования включает в себя федеральные законы РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ.

 


 

1. Теоретические аспекты формирования эффективности работы организации

 

1.1 Эффективность как экономическая категория. Факторы эффективности. Показатели эффективности

 

Проблема эффективности - важнейшая проблема экономики. Хозяйственная деятельность как на микро- и макроуровне предполагает постоянное соизмерение результатов и затрат, определение наиболее эффективного варианта действий. В общем виде эффективность означает осуществление какого-либо процесса с минимальными затратами, усилиями и потерями. Экономическая эффективность - показатель, определяемый соотношением экономического эффекта (результата) и затрат, породивших этот эффект (результат). Иными словами, чем меньше объем затрат и чем больше величина результата хозяйственной деятельности, тем выше эффективность. Понятие экономической эффективности применимо и к деятельности предприятия, и к функционированию всей хозяйственной системы. Следует иметь в виду, что эффективность отдельной хозяйственной единицы не тождественна эффективности хозяйственной системы. Имеются существенные различия при определении экономической эффективности па уровне отдельной хозяйственной единицы или всей хозяйственной системы. [1, с. 171]

Экономическая эффективность отдельного предприятия оценивается по ряду показателей. Например, в статистике бывшего СССР для подобной оценки применялось более 500 показателей. Технический аспект эффективности оценивается качеством используемого сырья, материалов, полуфабрикатов; прогрессивностью применяемой технологии, уровнем квалификации работников и пр. Экономический аспект эффективности оценивается через эффективность использования ресурсов (ресурсная или факторная эффективность) и показатели общей эффективности. Ресурсная эффективность определяется соотношением результата с одним из факторов производства (трудом, капиталом, материалами и т. д.). Примерами показателей ресурсной эффективности являются производительность труда, материалоотдача, материалоемкость.

Производительность труда - основной показатель эффективности. Сегодня часовая производительность груда в России ниже, чем в Италии в 4 раза, Франции - в 3,8 раза, США - 3,6 раза, Японии и Германии - в 2,8 раза. По результатам исследования, проведенного Международной организацией труда, производительность труда одного человека в год составляет: в США - 63 885 долл., Ирландии - 55 986 долл., Люксембурге - 55 641 долл., России - 18 000 долларов. [2, с. 167]

Общая эффективность рассматривается как соотношение результата с общими текущими затратами и рассчитывается следующим образом:

Экономическая эффективность = Результат / Затраты

Общая экономическая эффективность выражается в показателях рентабельности, рассчитываемых следующим образом:

Рентабельность = Прибыль / Использованный капитал

Рентабельность = Прибыль / Издержки производства

Хозяйственная система будет считаться эффективной, когда наиболее полно удовлетворяются потребности всех членов общества при данных ограниченных ресурсах. Экономическая эффективность хозяйственной системы - состояние, при котором невозможно увеличить степень удовлетворения потребностей хотя бы одного человека, не ухудшая при этом положение другого члена общества (Парето-эффективность хозяйственной системы). Деятельность же хозяйственного объекта (предприятия, фирмы) считается эффективной, если осуществляется с минимальными затратами факторов производства. Эффективность в производстве - ситуация, когда при данном уровне знаний и количестве факторов производства невозможно произвести большее количество одного товара, не жертвуя при этом возможностью произвести некоторое количество другого товара (Парето-эффективное распределение ресурсов в производстве). [3, с. 291]

Любая экономическая единица стремится эффективно использовать редкие ресурсы, т. е. получить максимальное количество полезных благ, произведенных из этих ресурсов. Для достижения этой цели необходимо полностью использовать (полностью занять) свои ресурсы и на этой основе достичь полного объема производства. В связи с этим возникают понятия полной занятости и полного объема производства. Полная занятость - использование всех пригодных ресурсов (отсутствие безработицы, незанятых производственных мощностей, пустующих сельскохозяйственных угодий и т. д.). Полная занятость предполагает не 100%-ную занятость ресурсов, а оптимальную. Например, не может быть 100%-ной занятости сельскохозяйственных угодий, так как часть земель должна находиться под паром (отдыхать). Полный объем производства - использование всех пригодных экономических ресурсов, обеспечивающее максимально возможный объем производства и наиболее полное удовлетворение потребностей. Полный объем производства предполагает, что применяемые ресурсы вносят наиболее ценный вклад в общий объем продукции. Достижению полного объема производства способствует также применение наилучших из имеющихся технологий.

Понятие эффективности является едва ли не самым важным в экономической теории и практике. Каждый предприниматель крайне заинтересован в эффективном ведении хозяйства. Поэтому чрезвычайно важно понять суть этого явления. Это тем более важно, потому что изучение использования любого ресурса подразумевает рассмотрение показателей эффективности их использования. [4, с. 164]

Эффект - от лат. effectus результат, воздействие. Соответственно, эффективность - это результативность.

Иными словами, характеризуя любую деятельность важно знать не только, каков результат, но и какой "ценой" он достигнут, какие для этого были использованы ресурсы. Поэтому, в общем смысле, эффективность - это соотношение между результатом и затратами или ресурсами, которые этот результат вызвали.

Соотнесение результатов с затратами может производиться различными способами:

-       логически (например, при определении эффективности обучения или ухаживания за девушкой);

-       в виде разности, когда из результата вычитают затраты (например, прибыль определяется как разница между результатом - выручкой и затратами на ее получение Экономия - это абсолютный показатель эффективности, так как определяется как разница между нормативным (ресурсом) и реальным уровнем затрат). Такие показатели называются абсолютными;

-       в виде отношения затрат и результатов (например, производительность труда как соотношение между результатами труда и затратами труда и т. д.). Эти показатели называются относительными. Относительные показатели бывают прямыми и обратными.

Прямые показатели называют показателями отдачи. Эти показатели призваны ответить на вопрос, сколько единиц результата "снимается" с единицы затрат, или какова "результатоотдача" затрат.

Обратные - показателями емкости. Эти показатели призваны ответить на вопрос, сколько необходимо единиц затрат для получения единицы результата, или какова "затратоемкость" результата.

В любом случае, определить эффективность - это значит соотнести результат с затратами (или ресурсами), которые этот результат вызвали. Однако содержание показателя эффективности, то, на какой вопрос он будет давать ответ, зависит от того, что исследователь берет в качестве результата и что в качестве затрат. [5, с. 89]

В производственно-хозяйственной деятельности для конструирования и определения показателей эффективности можно использовать мнемонический прием, предложенный профессором Демченко, так называемую матрицу относительных показателей эффективности (матрица Демченко). Смысл ее заключается в том, что в качестве реквизитов матрицы, как по строкам, так и по столбцам, выступают одни и те же показатели результатов и затрат, выбор которых зависит от целей исследования. Показатели эффективности определяются в ячейках матрицы путем деления реквизита каждого столбца на реквизит строки.

В табл. 1 в качестве примера представлено определение основных показателей производственно-хозяйственной деятельности. Однако в зависимости от целей анализа возможна любая детализация результатов и затрат. Матрица симметрична относительно главной диагонали, и значения показателей обратно пропорциональны. Если показатели, расположенные выше главной диагонали, будут расти, показатели, расположенные ниже главной диагонали, будут падать.

 

Таблица 1. Матрица показателей эффективности (разобраться с по строкам с наименованием показателей)

 

Выпуск продукции (ВП)

Капитал (К)

Численность работающих (Ч)

Прибыль (ПР)

Выпуск продукции

1

К/ВП

Ч/ВП

ПР/ВП

Капитал (К)

ВП/К

1

Ч/К

ПР/К

Численность работающих

ВП/Ч

К/Ч

1

ПР/Ч

Прибыль (ПР)

ВП/ПР

К/ПР

Ч/ПР

1

 

Ниже главной диагонали чаще всего соотносятся показатели результата с затратами на получение этого результата, т. е. ниже главной диагонали расположены показатели отдачи.

Выше главной диагонали показатели носят обратный характер и показывают, какова емкость нашего результата относительно какого-либо вида затрат (например, численность делится на выпускаемую продукцию). Выше главной диагонали располагаются показатели емкости.

Часто можно слышать, что задачей какой-либо деятельности является "получение максимума результатов при минимуме затрат". С точки зрения математики, такое выражение некорректно, поскольку это означает, что результат должен стремиться к бесконечности, а затраты к нулю. То есть предлагается получить все из ничего. С точки зрения экономики это очень трудно осуществимая задача. Чаще всего повышения эффективности достигают двумя путями:

-       либо достижения максимума результата при фиксированном объеме затрат;

-       либо достижения минимума затрат при фиксированном объеме результата.

Таким образом, для того чтобы добиться повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности, необходимо рассмотреть, что собою представляют результаты деятельности предприятия, и что собой представляют его ресурсы и затраты.

Эффективность использования живого труда, то есть рабочей силы, тоже очень влияет на общий уровень эффективности предприятия. Здесь, как и с другими ресурсами, о большей эффективности можно говорить при большей отдаче на единицу ресурсов. [6, с. 90]

Наиболее распространенным и универсальным показателем использования рабочей силы является выработка продукции. Этот показатель рассчитывается как в натуральной, так и в денежной форме. Натуральная форма используется в тех случаях, когда производится однородная продукция, имеющая единый измеритель - тонны, метры, штуки и т.д. Выработка показывает, каков объем производимой продукции в расчете на одного работника за единицу времени (час, день, месяц, год).

 


 

Существует и обратный показатель, который отражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции - это трудоемкость:

 

Разумеется, все приведенные выше показатели эффективности деятельности предприятия нужны не ради самого умения оценивать, а ради того, чтобы каждый предприниматель был в состоянии выявлять причины снижения уровня эффективности и видеть резервы его повышения.

Фондоотдача - показывает, сколько рублей продукции приносит один рубль основного капитала

 

Фо = , (3)

 

где Фо - уровень фондоотдачи (руб./руб.);

ВП - выпуск продукции в денежном выражении;

Фср - средняя за период величина основного капитала.

Фондоемкость показывает, сколько рублей основного капитала необходимо для производства одного рубля продукции:

 

Фе = , (4)

 

где Фе - уровень фондоемкости (руб./руб.).

Показатели эффективности использования активной части основного капитала.

Активной частью основного капитала является, как правило, рабочие машины и оборудование, которые можно использовать по времени (экстенсивно) и по проектной мощности (интенсивно).

Конструкция показателей проста и построена на сопоставлении фактически использованного ресурса с максимально возможным.

Если в качестве ресурса рассматривается время, то коэффициент экстенсивного использования (kэкс) - это отношение фактически отработанного времени (Тфакт) к номинальному фонду времени (Тном).

 

kэкс = , (5)

 

Календарный фонд времени является исходным ресурсом. Так в году 365 дней, в сутках 24 часа, значит, календарный фонд времени для единицы оборудования вычисляется как 365 дн. х 24 час. = 8760 станко-часов. Для некоторых предприятий с непрерывным циклом производства календарный фонд является номинальным.

Режимный фонд времени получится, если из календарного фонда времени исключить время на пересменку и время выходных и праздничных дней. На каждом предприятии действует определенный режим работы (число рабочих и выходных дней, число смен и их продолжительность). Поэтому не весь календарный фонд может быть использован для целей производства. Если в году 252 рабочих дня, предприятие работает в две смены, продолжительность смены 8 ч, то режимный фонд времени для единицы оборудования равен 8 ´ 2 ´ 252 = 4032 станко-часа. [7, с. 342]

Номинальный фонд времени получают исключением из режимного фонда затрат времени на плановый ремонт и времени на нахождение оборудования в резерве.

Фактический фонд времени получается вычитанием из номинального фонда времени внеплановых простоев.

В зависимости от вида бизнеса, менеджера может интересовать годовое, квартальное, целосменное или внутрисменное использование оборудования.

В некоторых отраслях, особенно в отраслях с непрерывным характером производства, рабочее время делится на смены. В большинстве своем продолжительность рабочего дня 8 часов, поэтому в сутках три смены, хотя в некоторых видах бизнеса количество смен может быть увеличено.

Коэффициент сменности (kсм) - это отношение суммы отработанных станко-смен в сутки к количеству оборудования.

 

, (6)

 

где n1, n2, n3 - количество отработанных станко-, машино-смен соответственно в 1-ю, во 2-ю и 3-ю смены;уст - количество установленного оборудования.

Если в качестве ресурса рассматривается мощность оборудования (производительность, грузоподемность и т. д.), то коэффициент интенсивного использования оборудования (kинт) представляет собой отношение фактически используемой мощности (производительности, грузоподъемности и т. д.) (Мфакт) к нормативной или максимально возможной (Мнор)

 

, (7)

 

Определение потребности и источники формирования основного капитала.

При определении потребности в основном капитале исходят из показателей объема продукции. Основой для определения натурально-вещественного состава основного капитала являются трудовые показатели объема производства. В стоимостном выражении потребность определяется: либо прямым счетом исходя из цен на оборудование и строительно-монтажные работы; либо, укрупненно, на основе показателя фондоемкости, умножая возможный прирост объема продукции на показатель фондоемкости. Так если Фе = 2 руб./руб., а прирост валовой продукции 2млн. руб., то основной капитал должен быть увеличен на 4 млн. руб.

Источниками формирования основного капитала является собственные средства - нераспределенная прибыль и амортизационные отчисления. А также привлеченные средства: заемные средства - долгосрочные кредиты или облигации, либо продажа акций или паев.

Потребность в основном капитале можно удовлетворить, используя лизинг. Предприятие получает прибыль в основном за счет того, что использует основные фонды для производства продукции, а не за счет того, что является их собственником. Лизинг дает возможность разделить право собственника и право пользователя. Для того, чтобы производить продукцию, вовсе не обязательно владеть станком, его можно взять в долгосрочную аренду. Тем самым лизинг позволяет в значительной степени снизить потребность в основном капитале. [8, с. 173]

Эффективность использования оборотного капитала характеризуется следующими показателями.

Коэффициент оборачиваемости или скорость оборота измеряется в количестве оборотов за период и рассчитывается:

 

, (8)

 

где РП- объем реализованной продукции, руб.;

ОбК - средний остаток оборотных средств, руб.

Коэффициент оборачиваемости характеризует число кругооборотов, совершаемых оборотными средствами предприятия за определенный период (год, квартал), или показывает объем реализованной продукции, приходящийся на один руб. оборотных средств. Из формулы видно, что увеличение числа оборотов возможно либо за счет роста объема продаж, либо за счет снижения величины оборотных средств.

Коэффициент загрузки оборотных средств (kзаг) обратен коэффициенту оборачиваемости. Он характеризует сумму оборотных средств, затраченных на один руб. реализованной продукции:

 

, (9)

 

Длительность одного оборота (Доб) в днях, которая находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости

 

, (10)

 

где Ткал - длительность календарного периода (360, 90, 30 дней);об - коэффициент оборачиваемости.

Чем меньше продолжительность оборота оборотных средств при том же объеме реализованной продукции, тем меньше требуется оборотных средств, тем эффективнее они используются.

Эффект ускорения оборачиваемости оборотных средств выражается в высвобождении, уменьшении потребности в них в связи с улучшением их использования. Различают абсолютное и относительное высвобождение оборотных средств.

Абсолютное высвобождение отражает прямое уменьшение потребности в оборотных средствах. Например, если средняя величина оборотных средств равнялась в 1-м г 100 млн. рублей, а во 2-м г. - 95 млн. руб., то абсолютное высвобождение составит 5 млн. руб. При этом, однако, не учитывается изменение объема реализованной продукции.

Относительное высвобождение отражает как изменение величины оборотных средств, так и изменение объема реализованной продукции. Чтобы определить его, нужно исчислить потребность в оборотных средствах за отчетный год, исходя из фактического оборота по реализации продукции за этот период и оборачиваемости в днях за предыдущий год. Разность дает сумму высвобождения средств. Например, на предприятии объем реализованной продукции составил в 1-м г. 360 млн. руб., во 2-м г. - 400 млн. руб., средний остаток оборотных средств в 1-м г. - 100 млн. руб., во 2-м г. - 95 млн. руб. Оборачиваемость в днях за 1-й г. составит 100 360/360 = 100 дней. Потребность в оборотных средствах во 2-м г. при оборачиваемости в 1-м г и объеме реализованной продукции 1-го г. будет равна 400 х 100/360 =111 млн. руб. Учитывая, что средний остаток оборотных средств за 2-й г. составил 95 млн. руб., относительное высвобождение равно 16 млн. руб.

 

1.2 Источники и пути повышения эффективности деятельности организации

 

Прежде чем говорить о повышении эффективности деятельности предприятия, надо определиться с самим понятием эффективности. А эффективность, по сути, это мера достижения поставленной цели.

Цель же любого коммерческого предприятия - это финансовый результат, причем не сиюминутный результат, а результат на многие годы вперед, и в этот результат входит и прибыль (или производные от нее), и капитализация компании. Поэтому основа эффективности - это определение путей достижения поставленной перед предприятием цели в ее динамике, разработка стратегии достижения поставленной цели, создание системы стратегического управления предприятием.

Однако, как писал Саймон еще в 1964 г. "Цели определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты". Стратегический путь четко не определен.

Поэтому, большое распространение в конце прошлого века - начале текущего получили системы управления по частным целям: система "Управление по целям (MBO)" Питера Друкера и "Сбалансированная система показателей (BSC-ССП)" Каплана и Нортона основанные на системе из 15-25 частных показателей. [9, с. 60]

Все системы управления по целям ассоциируют с бортовым табло с приборами, на основании показаний которых пилот управляет самолетом: "Целевые показатели в ключевых областях (бизнеса) являются "приборной панелью", необходимой для "пилота" делового предприятия".

Но этот подход, приравнивающий стратегию предприятия к управлению самолетом по приборам (показателям полета), очень ограничен с точки зрения стратегии предприятия. Стратегия предприятия, это, в первую очередь, установка цели и определение путей достижения поставленной цели, а уже потом - стратегия управления движением к поставленной цели. Руководитель предприятия выступает не как пилот, а как руководитель авиакомпании. Поэтому даже за рубежом процент удачных внедрений системы BSC, позиционируемой самой современной системой управления по целям, менее 40%.

Прямой стратегический путь предполагает разработку стратегии предприятия по стратегической цепочке:

Цель >> Миссия >> Видение >> Частные стратегические цели >> Программы и проекты >> Показатели

Это достаточно сложный, но, на наш взгляд, единственно правильный путь. Миссия определяет рыночную нишу, в которой предприятие может достичь своей цели. Видение представляет образ предприятия, позволяющего исполнять свою миссию, и обеспечивающего достижение поставленной цели. Частные стратегические цели и программы и проекты их достижения показывают, как практически реализовать видение. Показатели задают ориентиры в практической реализации стратегии, при отклонениях производятся корректирующие и предупреждающие действия, с возможной коррекцией и стратегии.

Имеются, конечно, и другие пути, без такой системы стратегического управления, но их эффективность по определению будет ниже, и их рассматривать нет смысла.

Что является определяющим при разработке стратегии предприятия?

Во-первых, предпочтения и компетенции собственника (акционеров).

Во-вторых, внешнее окружение, потребности и ожидания потребителей, конкурентная среда.

В-третьих, собственные активы предприятия (или только финансы, если предприятие только создается).

Это и определяет, после соответствующего анализа, цель и миссию предприятия, для достижения которой и разрабатывается стратегия.

Что влияет на разработку стратегии?

Во-первых, коллектив, так как собственник в одиночку может, в основном, сформулировать общую миссию и общее видение предприятия, и то, с привлечением топ-менеджеров. Довести стратегию до конкретных программ действий и, тем более довести ее до всех уровней иерархии, может только коллектив.

Но стратегия оказывает влияние и на коллектив, при значительных изменениях цели и миссии возможны и значительные кадровые изменения, в первую очередь среди топ-менеджеров.

Во-вторых, структура предприятия. Но здесь преобладающее влияние стратегии на структуру, стратегия определяет структуру, но есть и обратное влияние.

Кадры влияют на структуру, а структура на кадры. Стратегия, кадры и структура тесно переплетены и нераздельны. Нельзя создавать стратегию независимо от кадров и структуры, аналогично нельзя создавать структуру независимо от стратегии и кадров, нельзя подбирать кадры независимо от стратегии и структуры.

Коллектив и структура преобразуются непосредственно в ходе разработки и принятия стратегии. Когда же стратегические программы начнут реализовываться, станут изменяться и активы предприятия (производственная и вспомогательная инфраструктуры). А когда стратегия выведет на рынок свою продукцию, начнет изменяться и внешнее окружение (потребности потребителей и действия конкурентов).

Так что стратегия это не зафиксированные однажды программы, а бесконечный процесс.

Таким образом, стратегия неразрывно связана и с кадрами, и оргструктурой предприятия.

Цель предприятия, поставленная перед ним собственником - отправная точка и стратегии, и системы управления предприятием.

Миссия - с одной стороны, это предназначение предприятия в обществе, с другой, это определение продукции и ее свойств, а также потребителей продукции, которые и принесут предприятию экономический эффект, позволят достичь предприятию поставленной цели. Очевидно, что для исполнения миссии и получении прибыли необходима клиент ориентированность предприятия, пронизывающая всю его деятельность.

Видение - видение предприятия способного исполнять свою миссию и достичь поставленные перед ним цели, видение продукции и инфраструктуры ее создания в ближней и дальней.

Частные стратегические цели, достижение которых позволит практически реализовать видение.

Система показателей эффективности предприятия по поставленным стратегическим целям.

Программа действий по достижению стратегических целей и практической реализации видения.

Система показателей эффективности предприятия по поставленным стратегическим целям, позволяющая контролировать действенность реализации программы.

Система мониторинга и анализа деятельности предприятия позволяющая контролировать действенность реализации программы, своевременно выявлять возможные отклонения.

Система корректирующих и предупреждающих действий.

Необходима не просто группа способных и талантливых людей, а их слаженный коллектив. Коллектив, сплоченный объединяющей идей - общественно полезной, высокой, но достижимой целью, которая поставлена перед коллективом - миссией предприятия.

Ещё надо отметить, что кадры не просто "встраиваются" в принятую систему управления, "При определении стратегии необходимо также принять во внимание вне зависимости от чисто экономических соображений, - какой путь развития предпочитает глава компании и его ближайшее окружение. Личные ценности, надежды и идеалы могут и должны оказывать влияние на итоговое решение, а потому мнение и желание руководства компании непременно должны войти в состав стратегического решения. Аналогично и на всех уровнях управления. Принимаемая система стратегического управления и неразрывно связана с коллективом управленцев. При разработке и внедрении такой системы часть управленцев может не принять ее и уйти, а некоторых, возможно будет просто необходимо отстранить от системы. Для повышения эффективности деятельности предприятия наша компания разрабатывает (совместно с руководством и управляющими предприятия) стратегию и систему стратегического управления предприятия, ориентированную на достижение поставленной перед ним цели, разрабатывает программы соответствующих комплексных мероприятий, организационных, и организационно-технических. Принимает активное участие во внедрении этих мероприятий, наконец, в мониторинге результатов, проведении дополнительных работ по результатам опытной эксплуатации системы.


 

1.3 Развитие организации как процесс достижения наиболее эффективного её функционирования

 

Сам факт отнесения организаций к экономическим представляется важным, но не единственным условием анализа рынка, контрактной системы и внутрифирменной иерархии (фирмы). Необходима конкретизация основных тезисов и положений в связи с развитием организаций. Иначе наш анализ будет только статическим, но в действительности организации находятся в непрерывном движении, переходах в новое состояние, взаимоотношениях друг с другом и т. д.

Логично предположить, что и развитие организаций тоже может быть описано "на языке" сопоставления результата и затрат (только в динамике, одновременно и за определенный период, и на определенную дату).

Проще всего подтверждается данное предположение на примере внутрифирменной иерархии (фирмы). Мы вправе делать определенные выводы, связанные с организацией, только проводя сопоставления потоков доходов (результатов) и затрат (издержек), которые подлежат обязательному дисконтированию. Таким образом, мы получаем корректные и сопоставимые данные. [10, с. 115]

Второй аспект связан с правильным определением временного интервала (периода) для такого сопоставления. Лучше всего оперировать данными за экономический цикл, финансовый цикл, период, связанный с реализацией инвестиционного проекта, краткосрочный период в деятельности фирмы.

Месяц, квартал и даже год могут быть непредставительными временными интервалами для анализа таких категорий организации, как размер (границы), структура (способ упорядочивания элементов организации), определения единицы построения организации или способа адаптации к изменениям.

Специально, после ответа на два первых вопроса, необходимо выявить источники возрастания результата и снижения затрат. Как представляется, это верный путь к достижению наибольшей эффективности функционирования организаций. И, наконец, полученные таким образом результаты дают основания утверждать, что наша организация (фирма) в состоянии поступательно развиваться, т. е. подвержена организационному прогрессу. В свою очередь, достижение наибольшей эффективности функционирования фирмы становится материальной основой поступательного развития организации.

Все становится на свои места и логически увязывается в единый подход к функционированию и развитию экономических организаций, коими и являются фирмы.

В этой связи особо следует сказать о роли менеджмента. По нашему мнению, грамотное его использование может повысить эффективность функционирования экономической организации и обеспечить организационный прогресс фирме в целом.

Однако не следует забывать, что менеджмент сам по себе является таким же ресурсом, как и другие, использование которых происходит в рамках (границах) соотнесения результата и затрат. Поэтому наша проблема в практической плоскости предстает в следующем виде: необходимо определиться с результатом от использования менеджмента и затратами, которые с ним связаны, и произвести их сопоставление.

Следовательно, менеджмент выступает, с одной стороны, как источник получения дополнительного результата в деятельности организации, а с другой - с ним связаны и дополнительные затраты.

Отсюда вытекают принципиальные выводы:

-       менеджмент сам по себе не гарантирует повышения эффективности функционирования организации;

-       далеко не всегда и не везде необходимо использовать менеджмент в качестве способа упорядочивания работы организации.

Если затраты на менеджмент превышают позитивный результат от его использования, то, вероятно, стоит подумать об ином способе упорядочивания работы организации, отказавшись либо от каких-то менеджерских технологий (ресурсов), либо от менеджмента в целом. Последнее особенно важно для мелких предприятий, которые не обладают полным суверенитетом и пытаются поэтому "встроиться" в технологический процесс крупной или сверхкрупной компании. [11, с. 74]

По мнению авторов, такой подход гарантирует от эйфории использования менеджмента, который в случае получения отрицательного результата становится первопричиной всех неудач и просто отбрасывается (россиянам всегда было свойственно впадать из одной крайности в другую). Использование менеджмента должно быть очень избирательным, почему и необходимо вести разговор о профессиональном подходе к менеджменту.

Таким образом, в результате изучения теоретических аспектов формирования эффективности работы организации, получены следующие выводы. Экономическая эффективность - показатель, определяемый соотношением экономического эффекта (результата) и затрат, породивших этот эффект (результат). Сам факт отнесения организаций к экономическим представляется важным, но не единственным условием анализа рынка, контрактной системы и внутрифирменной иерархии (фирмы).


 

2. Анализ деятельности предприятия на примере ОАО "Прогресс"

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО "Прогресс"

 

ОАО "Прогресс" - динамично развивающаяся российская производственная компания, являющаяся лидером на отечественном рынке детского питания. Ранее входила в состав ОАО "Лебедянский".

Компания производит и продвигает детское питание "ФрутоНяня" (лидирует на рынке в категориях "соки" и "фруктовые пюре"), детское питание "Малышам", минеральную воду "Липецкий Бювет".

Основной производственной площадкой компании является завод "Прогресс", расположенный в городе Липецк. Завод оснащен самым современным оборудованием ведущих мировых производителей. Производительность завода - более 1.000.000.000 упаковок в год.

В настоящее время компания осуществляет продажи детского питания и минеральной воды через своих дистрибьюторов и непосредственно через розничные торговые сети по всей России и в странах СНГ.

История компании "Прогресс" начинается с 10 сентября 1987 года, когда между Госагропромом РСФСР, шведским концерном "Тетра Пак" и бразильскими компаниями "Сукоситрико Кутрале С.А." и "Ситросуко Паулиста С.А.", выступающими как фирма "Тесуси Б.В." был подписан протокол о намерениях строительства завода.

июля 1988г. подписывается соглашение о создании совместного предприятия "Прогресс" по производству плодоовощной продукции. Учредителем с советской стороны выступило производственное объединение "Липецксадпитомник", которому принадлежал 51% акций, с зарубежной стороны - концерн "Тетра Пак" и бразильские компании "Сукоситрико Кутрале С.А." и "Ситросуко Паулиста С.А.", выступающие как фирма "Тесуси Б.В." (Голландия)- 49% акций.

В 1989 году в городе Липецк началось строительство завода "Прогресс". При строительстве завода были учтены многие инновационные технологии и опыт западных компаний. По оборудованию и технологиям завод опережал многих своих конкурентов и отвечал всем современным требованиям отрасли.

Завод был построен всего за один год, и 27 сентября 1990 года состоялось официальное открытие совместного советско-шведско-бразильского предприятия "Прогресс".

В сентябре 1990 года компания выпустила свою первую продукцию: яблочный концентрированный сок и соки в пакетах Tetra Pak. На тот момент это было передовым направлением в производстве сока, это был первый в стране сок в упаковке Tetra Рак. И практически одновременно начинается экспорт концентрированного сока на Западный рынок.

В 1993 г., компания начинает выпуск соков и нектаров для детского питания под торговой маркой "Малышам", в 1994 разработан новый ассортимент соков, напитков и новый дизайн под торговой маркой "Привет".

Новая история компании начинается в 2001 году, когда одним из акционеров ОАО "Прогресс" становится ОАО "Экспериментально-консервный завод "Лебедянский" (ОАО "Лебедянский"). Новые времена потребовали от предприятия не только выпускать качественный продукт, но и успешно продвигать его на рынке. На завод пришла новая команда молодых менеджеров с опытом работы в западных и лучших российских компаниях. В феврале 2003г. ОАО "Прогресс" получил сертификат системы управления качеством, соответствующий международным стандартам ISO 9001:2001.

Осенью 2005 года компания ОАО "Прогресс" начинает розлив минеральной воды под маркой "Липецкий бювет".

В 2007 году компания ОАО "Лебедянский" приобретает 100% акций ОАО "Прогресс".

Очередная страница истории Компании открывается в 2008 году.

Летом 2008 года единственный акционер компании - ОАО "Лебедянский" разделил свой бизнес на бизнес по производству соков и бизнес по производству детского питания и минеральной воды. Бизнес по производству соков, остался за ОАО "Лебедянский", а бизнес по производству детского питания и воды был полностью переведен на ОАО "Прогресс".

% акций ОАО "Прогресс" были переданы новой компании - ОАО "Прогресс Капитал", выделенной, в результате реорганизации, из ОАО "Лебедянский".

Компании ОАО "Прогресс" были переданы права на товарный знак "ФрутоНяня" и "ФрутоНяня МАЛЫШАМ".

С августа 2008 года ОАО "Прогресс" и принадлежащий компании бизнес по производству детского питания и воды стали полностью независимы от компании ОАО "Лебедянский".

Основные бренды, представляющие компанию "Прогресс" на рынке - "ФрутоНяня" и "Липецкий Бювет".

 

 

Рисунок 1. Организационная структура управления ОАО "Прогресс"

 

Органом управления ОАО "Прогресс" являются: общее собрание акционеров, Совет директоров и Генеральный директор (рисунок 1). Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью являются ревизионная комиссия и аудитор предприятия. Все указанные органы избираются общим собранием акционеров, в порядке, предусмотренном Уставом и положениями об общем собрании, Совете директоров и ревизионной комиссии.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. ОАО "Прогресс" обязано один раз в год проводить собрание акционеров. Помимо годового собрания по решению Совета директоров, требования ревизионной комиссии, аудитора, а также акционера, являющегося держателем не менее, чем 10% голосующих акций ОАО "Прогресс" на дату предъявления требования.

В компетенцию Общего собрания акционеров входит решение следующих вопросов:

-       внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава Общества в новой редакции;

-       принятие решения о реорганизации Общества;

-       принятие решения о ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение Ликвидационных балансов (промежуточного и окончательного);

-       определение количественного состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

-       определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

-       принятие решения об изменении размера уставного капитала Общества в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом (кроме случаев, когда решение об увеличении размера уставного капитала путем размещения дополнительных акций отнесено настоящим Уставом к компетенции Совета директоров);

-       избрание членов Ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий;

-       утверждение аудитора Общества;

-       утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков Общества по результатам финансового года; включая выплату (объявление) дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года;

-       определение порядка ведения Общего собрания;

-       определение количественного состава счетной комиссии, избрание ее членов, и досрочное прекращение их полномочий;

-       принятие решения о дроблении и консолидации акций Общества и др.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью предприятием, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и Уставом к компетенции Общего собрания акционеров. Совет директоров подотчетен Общему собранию акционеров.

 

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

 

Горизонтальный анализ заключается в сопоставлении финансовых данных предприятия за два прошедших периода (года) в относительном и абсолютном виде с тем, чтобы сделать лаконичные выводы. Горизонтальный анализ баланса ОАО "Прогресс" приведенного в табл. 2.

 

 

Таблица 2. Горизонтальный анализ баланса ОАО "Прогресс" за 2010 - 2012 гг., тыс. руб.

Наименование статей

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Абсолютное изменение

Относительное изменение

 

 

 

 

2012 г. от 2011 г.

2012 г. от 2010 г.

2012 г. от 2011 г.

2012 г. от 2010 г.

1. Внеоборотные активы

687931

526694

1017799

491105

329868

193,24

147,95

1.1. Нематериальные активы

356

252

533

281

177

211,51

149,72

1.2. Основные средства

198517

189515

362727

173212

164210

191,40

182,72

1.3. Долгосрочные финансовые вложения

203

203

201

-2

-2

99,01

99,01

2. Оборотные активы

2617606

3310742

4910193

1599451

2292587

148,31

187,58

2.1. Запасы с НДС

1869400

2103231

2403334

300103

533934

114,27

128,56

2.2. Краткосрочная дебиторская задолженность

657189

1017993

2445931

1427938

1788742

240,27

372,18

2.3 Денежные средства

67662

180949

69225

-111724

1563

38,26

102,31

3. Капитал и резервы

881258

1171371

2865906

1694535

1984648

244,66

325,21

3.1. Уставный капитал

391263

391263

1691104

1299841

1299841

432,22

432,22

3.2. Нераспределенная прибыль

474378

749878

1123828

373950

649450

149,87

236,91

4. Долгосрочные обязательства

350838

297041

329581

32540

-21257

110,95

93,94

5. Краткосрочные обязательства

2073449

2369024

2742505

373481

669056

115,77

132,27

5.1. Кредиты и займы

832903

628557

681561

53004

-151342

108,43

81,83

5.2. Кредиторская задолженность

1233148

1577352

1985487

408135

752339

125,87

161,01

ИТОГ БАЛАНСА

3305545

3837436

5927992

2090556

2622447

154,48

179,33

 

 

Представленные данные позволяют сделать следующие выводы.

Общая сумма активов предприятия с 2010 по 2012 г. увеличилась на 79,33%. Увеличение общей суммы активов произошло исключительно за счет увеличения оборотных активов на 87,58% и внеоборотных активов на 47,95%. Сумма оборотных средств предприятия увеличилась главным образом за счет дебиторской задолженности на 272,18%. В то же время общая сумма денежных средств и их эквивалентов выросла на 2,31%.

Отметим также, что на фоне значительного увеличения оборотных средств величина краткосрочных задолженностей повысилась на 669 056 тыс. руб. или на 32,27%. Это увеличение произошло за счет повышения кредиторской задолженности. Вертикальный анализ позволяет сделать вывод о структуре баланса и отчета о прибыли в текущем состоянии, а также проанализировать динамику этой структуры. Технология вертикального анализа состоит в том, что общую сумму активов предприятия (при анализе баланса) и выручку (при анализе отчета о прибыли) принимают за сто процентов, и каждую статью финансового отчета представляют в виде процентной доли от принятого базового значения. (Табл. 3)

 

Таблица 3. Вертикальный анализ баланса ОАО "Прогресс" за 2010 - 2012 гг., %

Наименование статей

Относительные величины

 

2009 г.

2011 г.

2012 г.

1. Внеоборотные активы

20,81

13,73

17,17

1.1. Нематериальные активы

0,01

0,01

0,01

1.2. Основные средства

6,01

4,94

6,12

1.3. Долгосрочные финансовые вложения

0,01

0,01

0,00

2. Оборотные активы

79,19

86,27

82,83

2.1. Запасы с НДС

56,55

54,81

40,54

2.2. Краткосрочная дебиторская задолженность

19,88

26,53

41,26

2.3 Денежные средства

2,05

4,72

1,17

3. Капитал и резервы

26,66

30,52

48,35

3.1. Уставный капитал

11,84

10,20

28,53

3.2. Нераспределенная прибыль

14,35

19,54

18,96

4. Долгосрочные обязательства

10,61

7,74

5,56

5. Краткосрочные обязательства

62,73

61,73

46,26

5.1. Кредиты и займы

25,20

16,38

11,50

5.2. Кредиторская задолженность

37,31

41,10

33,49

ИТОГ БАЛАНСА

100,00

100,00

100,00

 

Вертикальный анализ баланса позволяет сделать следующие выводы. Доля оборотных средств составляет большую часть активов предприятия, причем с каждым годом она незначительно уменьшается. Доля основных средств снизилась в 2011 г. на 1,07% и увеличилась на 1,18% в 2012 г. Доля краткосрочных задолженностей находится на уровне двух третьих от величины активов предприятия в 2010 г. и 2012 г. Доля долгосрочных задолженностей компании неизменно снижается и на конец 2012 года составляет 5,56 %. Собственный капитал компании находится на уровне 26-48 % от общей суммы его пассивов, что говорит о среднем уровне рискованности предприятия стать банкротом. Приведенный анализ позволяет определить признаки агрессивной политики управления оборотными активами. Удельный вес оборотных активов на конец периода находится на уровне 82,83%, что свидетельствует о высокой доли оборотных активов в общей сумме активов, а значит, организация придерживается агрессивной политики комплексного оперативного управления. Проанализируем показатели финансовой устойчивости ОАО "Прогресс"

 

Таблица 4. Показатели финансовой устойчивости ОАО "Прогресс"

Показатели

2010 г.

2011 г.

2012 г.

1. Коэффициент концентрации собственного капитала

0,27

0,31

0,48

2. Коэффициент финансовой зависимости

3,75

3,28

2,07

3. Коэффициент маневренности собственного капитала

0,62

0,80

0,76

4. Коэффициент концентрации заемного капитала

0,73

0,69

0,52

5. Коэффициент структуры долгосрочных вложений

0,510

0,564

0,324

6. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств

0,285

0,202

0,103

7. Коэффициент структуры заемного капитала

0,145

0,111

0,107

8. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

2,75

2,28

1,07


 

Из табл. 4 видно, что концентрация собственного капитала в общей величине капитала предприятия значительна. Предприятие также осуществляет финансирование своих расходов за счет заемных средств. Заемный капитал представлен краткосрочными и долгосрочными обязательствами. В составе краткосрочных обязательств около 60-70% занимает кредиторская задолженность. Рассматривая динамику коэффициента маневренности собственного капитала ОАО "Прогресс", можно сделать вывод, что коэффициент был наиболее высоким в 2011 году.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств довольно высокий и имеет тенденцию к снижению. Снижение этого показателя в динамике свидетельствует об уменьшении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, а, следовательно, о повышении финансовой устойчивости. Но так как показатель намного выше 1, то зависимость предприятия от заемных средств значительная.

Анализ ликвидности баланса проведен в табл. 5.

 

Таблица 5. Анализ ликвидности баланса

Актив

Сумма (тыс. руб.)

Пассив

Сумма (тыс.руб.)

Платежный излишек

 

2011 г.

2012 г.

 

2011 г.

2012 г.

2011 г.

2012 г.

А1 наиболее-ликвидные активы

67662

69225

П1 наиболее срочные обязательства

1233148

1985487

-1165486

-1916262

А2 быстрореа-лизуемые активы

657189

2445931

П2 краткосрочные пассивы

832903

681561

-175714

1764370

А3 медленно реализуемые активы

1869400

2403334

П3 долгосрочные пассивы

350838

329581

1518562

2073753

А4 труднореа-лизуемые активы

687931

1017799

П4 постоянные пассивы

881258

2865906

-193327

-1848107

БАЛАНС

3305545

5927992

БАЛАНС

3305545

5927992

0

0

 

Мы видим, что на нашем предприятии сопоставление групп по активу и пассиву за 2011-2012 гг. имеет следующий вид:

на 01.01.11 г.: {А11; А22; АЗЗ; А44} - нарушенная ликвидность.

на 01.01.12 г.: {А11; А2>П2; АЗЗ; А4<П4} - допустимая ликвидность.

Соотношения текущих платежей и поступлений (по первому неравенству) не соответствуют условию абсолютно ликвидного баланса на 2011 г. Также на конец 2012 г. наблюдался платежный недостаток наиболее ликвидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений) для покрытия наиболее срочных обязательств (кредиторской задолженности), т.е. в этот момент предприятие было неспособным покрывать наиболее срочные обязательства.

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса за 2011-2012 гг. как недостаточную.

 

Таблица 6. Анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов

Показатель

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,03

0,08

0,03

Коэффициент критической ликвидности

0,36

0,51

0,91

Коэффициент текущей ликвидности

1,26

1,39

1,79

Коэффициент маневренности функционирующего капитала

0,12

0,19

0,03

Доля оборотных средств в активах

0,71

0,64

0,49

 

Рассчитаем коэффициент абсолютной ликвидности:

 

 

 

 


 

Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка) равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Этот коэффициент показывает, какая часть срочных обязательств может быть погашена за счет имеющихся наиболее ликвидных активов. Из расчета мы видим, что его значение на протяжении 2010-2012 гг. было ниже нормы. Значение коэффициента, например, в конце 2012 года, равное 0,03 показывает, что 3% срочных обязательств могут быть покрыты денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.

На протяжении 2010-2012 гг. величина коэффициента абсолютной ликвидности находится на низком уровне, что также свидетельствует о снижении уровня ликвидности предприятия.

Рассчитаем коэффициент критической ликвидности:

 

 

 

 

 

Коэффициент критической ликвидности (Кк ) показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена немедленно за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. Нормальным считается значение 0,7-0,8, однако следует иметь в виду, что достоверность выводов по результатам расчетов этого коэффициента и его динамики в значительной степени зависит от качества дебиторской задолженности (сроков образования, финансового положения должника и др.), что можно выявить только по данным внутреннего учета. В нашем случае мы наблюдаем колебющийся уровень показателя: в 2010 гг. его значение равнялось 0,36, а к концу 2012 г. - увеличилось до 0,91 что находится практически на уровне нормы.

Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности:

 

 

 

 

 

Коэффициент текущей ликвидности (Кт) показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. Другими словами, он позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Нормальным значением для данного показателя считаются значения не ниже 2. У анализируемого предприятия значения этого коэффициента в течение 2010-2012 гг. не превышали нормативный оптимальный уровень, равный 2. Это означает, что у предприятия имеется высокая возможность погасить все текущие обязательства по кредитам и расчетам, мобилизовав все оборотные средства.

Рассчитаем коэффициент маневренности функционирующего капитала:

 

 

 

 

 


 

Рассчитаем долю оборотных средств в активах:

 

 

 

 

 

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется прежде всего в скорости оборота его средств. Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. Анализ деловой активности и рентабельности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости и рентабельности, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия. Проведем анализ деловой активности.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала увеличился на 0,03 об/год, это свидетельствует о небольшом повышении деловой активности.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала снизился на 0,97 об/год. Спад данного коэффициента свидетельствует об деактивации части собственных средств и говорит о том, что деловая активность ОАО "Прогресс" немного уменьшилась.

Коэффициент оборачиваемости запасов вырос, а продолжительность одного оборота запасов уменьшилась (то есть снизилось количество времени от покупки сырья и материалов до производства готовой продукции), что говорит о повышении деловой активности.

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (дебиторской задолженности) снизился.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности уменьшился, это связано с тем, что увеличилась выручка от предоставляемых услуг и увеличилась кредиторская задолженность (в основном, поставщикам).

Рассчитаем продолжительность операционного цикла:

 

 

 

 

 

Рассчитаем продолжительность финансового цикла:

 

 

 

 

 

Таблица 7. Анализ деловой активности

Показатель

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала

0,79

0,86

0,89

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала

2,97

2,82

1,85

Коэффициент оборачиваемости запасов, об.

1,42

1,59

2,25

Коэффициент оборачиваемости запасов, дн.

252,94

226,26

160,08

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (дебиторской задолженности), об.

3,98

3,25

2,16

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (дебиторской задолженности), дн.

90,42

110,88

166,31

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, об.

2,12

2,10

2,67

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, дн.

169,66

171,81

135,01

Продолжительность операционного цикла

343,36

337,14

326,39

Продолжительность финансового цикла

173,70

165,33

191,38

 

Продолжительность операционного цикла снизилась, это говорит о том, что при прочих равных условиях снижается время между закупкой сырья и получением выручки, вследствие чего повышается рентабельность.

Продолжительность финансового цикла повысилась, это говорит о том, что увеличилось количество времени с момента оплаты поставщикам материалов (погашение кредиторской задолженности) и моментом получения денег от заказчиков за оказываемые услуги (погашение дебиторской задолженности).

Анализ рентабельности проведем ниже.

 

Таблица 8. Анализ рентабельности

Показатель

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Рентабельность совокупного капитала, %

18,77

19,45

12,99

Рентабельность собственного капитала, %

12,88

24,98

16,24

Период окупаемости собственного капитала, лет

0,08

0,04

0,06

Рентабельность продаж, %

20,58

19,40

13,12

Рентабельность деятельности предприятия, %

26,97

25,06

14,71

 

Рентабельность совокупного капитала снизилась на 5,77%, это говорит о том, что прибыль, которую получает ОАО "Прогресс" на 1 рубль совокупного капитала, вложенного в его активы, уменьшилась на 5,77 рублей. Рентабельность собственного капитала увеличилась, это свидетельствует об эффективном использовании капитала и показывает, что чистая прибыль с 1 рубля вложенного в капитал увеличилась на 3,35 рублей. Период окупаемости собственного капитала значительно снизился, это говорит о том, что окупаемость вложенных в данную организацию средств, при неизменных условиях производственно-финансовой деятельности, наступит через 0,02 лет. Рентабельность продаж снизилась на 7,45%, следовательно, прибыль, которая приходится на единицу продукции, уменьшилась. Это вызвано со ростом затрат при постоянных ценах. Рентабельность деятельности предприятия снизилась на 12.26%, следовательно, уменьшилась доходность оказываемых услуг, обусловленная ростом себестоимости на услуги или объема оказываемых услуг.


 

2.3 Характеристика и анализ системы управления предприятием

 

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Организационная структура, используемая в компании ОАО "Прогресс" относится к типу бюрократических, вид такой организационной структуры - линейная, т.е. полномочия передаются от начальника к подчиненному сверху вниз, образуя уровни управления. Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность.

Организационная структура управления ОАО "Прогресс" направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными составляющими предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления персоналом, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления предприятиями не отличаются большим разнообразием, что определяется объективными факторами и условиями функционирования бизнеса.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку оптовой торговли, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами оптовой торговли, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения оптовой торговли и других вопросов.

Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В табл. 3 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры Начальник отдела маркетинга.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Однако руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

 

Таблица 9. Сильные и слабые стороны организационной структуры

Сильные стороны

Слабые стороны

Относительная простота подбора руководителей каждого из уровней

Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах

Оперативность принятия и реализация управленческих решений

Отсутствие функции контроля на предприятии

Относительная простота реализации функций управления

Не полное информирование коммерческого директора о сбыте продукции и о наличии денежных средств

 

Излишняя централизация управления в звеньях: Генеральный директор - непосредственно подчиненные службы (5 подчиненных модулей) и Коммерческий директор - производственные цеха и отделы (13 непосредственно подчиненных модулей), что приводит к информационной перегруженности должностных лиц

 

Возможность излишней жесткости в управлении

 

Ограниченная пригодность в условиях диверсификации оптовой торговли

 

Отсутствие прямой заинтересованности коммерческого директора и начальников линейных подразделений в продвижении брэнда, выполнении плана по сбыту и отсутствие прямой зависимости качество/количество изготовляемой продукции

 

В пределах своей компетенции генеральный директор, являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами, заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета, издает приказы по предприятию.

Коммерческий директор отвечает за весь технологический цикл, издает приказы по предприятию в пределах своей компетенции, является материально ответственным должностным лицом. Он определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки оптовой торговли, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Анализ структуры показал, что практически весь административно-распорядительный цикл осуществляется только генеральным директором.

Для анализа организационной структуры вычленим основные функции, без выполнения которых организация не может осуществлять основную деятельность (таблица 10).

 


 

Таблица 10. Основные функции, выполняемые в компании

Название конкретной функции управления

Содержание функции

Функция "Торговля"

1. Разработка конструкторской документации, подготовка оптовой торговли, реализация продукции, разработка новых моделей.

Функция "Сбыт"

2. Организация и координация работы по сбыту, поиск заказчиков, мотивация на сотрудничество, текущая работа с заказчиком, формирование текущего заказа и отгрузка товара заказчику, организация доставки товара, прием товара, хранение и отпуск товара, погрузка/разгрузка товара.

Функция "Снабжение"

3. Заключение договоров с поставщиками комплектующих, обеспечение наличия необходимой продукции для реализации заключенных сделок, обеспечение производственного процесса материалом, инструментом.

Функция "Управление персоналом"

4. Подбор/отбор персонала, создание и обеспечение функционирования системы мотивации кадров, организация и проведение аттестации персонала, организация системы обучения кадров.

Функция "Управление финансами"

5. Финансирование основного и вспомогательных видов деятельности? распределение финансовых потоков.

Функция "Учет"

6. Отражение и учет количественно- качественной характеристики производственно-хозяйственного процесса с целью руководства и контроля.

Функция "Маркетинг"

7. Определение целевых сегментов, обеспечение конкурентных преимуществ продукции, разработка и проведение рекламной компании, установление цен на продукцию.

Функция "Управление"

8. Формулировка миссии, целей, определение конкретных задач в каждой группе целей; группировка видов деятельности, решений, отношений в организационную структуру, отбор людей для выполнения задач; оказание влияния на работников в целях побуждения их на достижение целей организации; установление единиц измерения деятельности работников, анализ и оценка результатов.

 

Анализ внутренней и внешней среды проведен нами на основе ряда методов:

-       STEP-анализ;

-       SWOT-анализ.

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в таблице 11. Оценка качества дана на основе наблюдения и беседы с сотрудниками компании.


 

Таблица 11. Анализ факторов внутренней среды компании

Факторы внутренней среды

Оценка качества

Важность

 

5

4

3

2

1

 

1. МАРКЕТИНГ:

 

 

 

 

 

 

1.1. Известность компании на рынке

 

 

+

 

 

0,04

1.2. Доля рынка

 

 

 

+

 

0,04

1.3. Репутация в отношении качества

 

 

+

 

 

0,05

1.4. Репутация в отношении обслуживания

 

 

+

 

 

0,04

1.5. Реклама

 

 

 

+

 

0,06

1.6. Эффективность продаж

 

 

 

+

 

0,04

1.7. Эффективность НИОКР

 

 

 

 

+

0,03

1.8. Месторасположение

 

+

 

 

 

0,04

2. ФИНАНСЫ:

 

 

 

 

 

 

2.1. Стоимость капитала

 

 

 

 

+

0,05

2.2. Доступность капитальных ресурсов

 

 

 

+

 

0,02

2.3. Доходность капитала

 

 

+

 

 

0,03

2.4. Финансовая стабильность

 

+

 

 

 

0,05

3. ПРОИЗВОДСТВО:

 

 

 

 

 

 

3.1. Современное оборудование

 

+

 

 

 

0,04

3.2. Удовлетворение покупательского спроса

 

 

+

 

 

0,05

3.3. Соблюдение сроков поставок

 

+

 

 

 

0,04

3.4. Ассортимент продукции

 

 

+

 

 

0,05

3.5. Затраты на производство

 

 

 

+

 

0,02

3.6. Технический уровень производства

 

 

+

 

 

0,03

4. ОРГАНИЗАЦИЯ:

 

 

 

 

 

 

4.1. Квалификация руководства

 

 

 

+

 

0,04

4.2. Малый штат сотрудников

 

 

 

 

+

0,04

4.3. Квалификация и способности менеджеров

 

 

 

+

 

0,05

4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации

 

 

 

+

 

0,04

4.5. Преданность работе сотрудников

 

 

+

 

 

0,03

4.6. Инициативность руководства

 

+

 

 

 

0,04

4.7. Оперативность принятия решений

 

 

+

 

 

0,05

 

Результаты анализа внутренней среды компании представлены в таблице 12.

 


 

Таблица 12. Итог анализа внутренней среды компании

Факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Последствия

Маркетинг

Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка, средний уровень обслуживания, средняя репутация в отношении качества, имеет удобное месторасположение

Низкая эффективность НИОКР, недостаточная реклама

Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов

Финансы

Высокая доходность капитала, финансовая стабильность

Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов

Благополучное финансовое состояние фирмы

Производство

Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции, широкий ассортимент продукции, средняя степень удовлетворения покупательского спроса

Большие затраты на производство

Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции

Организация

Инициативное руководство, достаточная квалификация, низкая реакция на изменение рыночной ситуации

Низкий уровень квалификации работников среднего и низшего звена

Нескоординированная работа Фирмы

 

На основании таблицы 12 можно сделать вывод о высоких показателях в сфере маркетинга. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые. Необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный преимущество - в производственном факторе - достаточный ассортимент предлагаемой продукции, это приводит к тому, что компания может удовлетворить покупательский спрос. Существенным плюсом организационного фактора является достаточная квалификация руководства. Но в компании работает большее количество сотрудников с низким уровнем квалификации, что негативно отражается на деятельности предприятия.

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей показан в таблице 13.


 

Таблица 13. Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды

Оценка качества

Важность

 

5

4

3

2

1

 

ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:

 

 

 

 

 

 

1. ПОКУПАТЕЛИ:

 

 

 

 

 

 

1.1. Крупные клиенты

+

 

 

 

 

0,05

1.2. Мелкие клиенты

 

+

 

 

 

0,04

1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя

 

 

 

+

 

0,04

1.4. Угроза потери покупателя

 

+

 

 

 

0,05

1.5. Важность появления нового покупателя

 

 

+

 

 

0,04

1.6. Возраст покупателя

 

 

+

 

 

0,03

1.6.1. от 16 до 25 лет

 

 

 

+

 

0,05

1.6.2. от 26 до 45 лет

 

+

 

 

 

0,04

1.6.3. от 46 до 55 лет

 

 

 

+

 

0,04

1.6.4. от 56 и старше

 

 

 

 

+

0,03

2. КОНКУРЕНТЫ:

 

 

 

 

 

 

2.1. Преимущества

 

+

 

 

 

0,05

2.2. Слабость

 

 

 

+

 

0,04

2.3. Борьба с конкурентами

 

 

+

 

 

0,04

3. ПОСТАВЩИКИ:

 

 

 

 

 

 

3.1. Надежность

+

 

 

 

 

0,05

3.2. Необходимость поиска нового поставщика

 

+

 

 

 

0,03

3.3. Репутация

+

 

 

 

 

0,04

3.4. Цены поставок

 

+

 

 

 

0,05

4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:

 

 

 

 

 

 

4.1. Устойчивость законов, по которым работает организация

 

 

+

 

 

0,05

4.2. Возможность появления новых законов

 

+

 

 

 

0,03

4.3. Налоги

 

 

 

+

 

0,04

ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:

 

 

 

 

 

 

5. Уровень социально-экономического развития

 

 

+

 

 

0,02

6. Уровень научно-технического развития экономики

 

 

+

 

 

0,03

7. Уровень научно-технической развития отрасли

 

 

+

 

 

0,04

8. Экономические кризисы внутри страны

 

 

 

+

+

0,03

 

Исходя из оценки перечисленных факторов составим матрицу возможностей и угроз компании.


 

Таблица 14. Список основных угроз и возможностей

Угроза

Возможность

Последствия для фирмы

Возможные меры для избегания угрозы или не использования возможностей

Потеря клиента

 

Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы

Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом

 

Появление клиента

Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств

Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги

Преимущества конкурентов

 

Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка

Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться "обойти" конкурента другими преимуществами.

 

Слабость конкурентов

Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов

Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов

Потеря поставщика

 

Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика

Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы

 

Появление нового поставщика

Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов

Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.

Введение налогов

 

Повышение стоимости продукции

Попытка получения налоговых льгот

 


 

Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Проведём STEP-анализ внешней среды организации. Политико-правовая составляющая для ОАО "Прогресс" заключена в федеральных и региональных законах, а также в нормативных актах органов местного самоуправления, регулирующих деятельность, как по Липецкой области, так и по городу Липецку в частности.

Деятельность компании регламентируют такие общегосударственные документы как ГК РФ, ТК РФ, НК РФ.

Также весьма важным для ОАО "Прогресс" является соответствие санитарно-гигиеническим нормам, соблюдение условий договора аренды.

Можно с уверенностью утверждать, что экономическая составляющая играет значительную роль в эффективном функционировании и развитии рассматриваемой организации. Благосостояние людей на данной территории в основном зависит от деятельности крупных предприятий г. Липецка, а это непосредственно влияет на покупательскую способность населения, что в свою очередь предопределяет и условия деятельности других организаций.

Отношение населения к самой компании играет очень важную роль. Изменение режима труда и отдыха, увеличение занятости и активности населения естественно повлечет за собой изменение уровня расходов на досуг.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые в связи с развитием науки и техники открываются для производства новой кулинарной продукции и технологии реализации услуг.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

На коммерческую деятельность ОАО "Прогресс" развитие научно-технического прогресса оказывает небольшое влияние, так как реализация услуг общественного питания не сильно зависит от высокого уровня технического обеспечения компании. Однако, опоздав с модернизацией, компания может потерять свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

При оценке факторов макросреды, выяснили влияние различных внешних факторов на положение предприятия. Данные оценки даны лично генеральным директором организации. Им сформированы оценки степени влияния факторов на организацию.

Политико-правовой фактор связан с политической стабильностью в стране. Экономический фактор проявляется во влиянии уровня инфляции в стране. Социально-культурный фактор - низкая обеспеченность населения социальными льготами. Технологический фактор связан с постоянным обновлением и совершенствованием информационных технологий, оборудования. Природный фактор обусловлен уровнем качества продукции компании.

В результате проведенного анализа получаем, что на положение предприятия негативно влияет экономическая, природная и социально-культурная среды.

Оценку внутренней и внешней среды организации ОАО "Прогресс" проведем с помощью SWOT-анализа.

ОАО "Прогресс" отличается следующими сильными сторонами:

-       налаженная система стимулирования сбыта продукции позволяют сохранять стабильные позиции на рынке;

-       высокий уровень качества продукции и применение высоких технологий увеличивает количество постоянных посетителей компании.

Среди слабых сторон ОАО "Прогресс" можно отметить:

-       низкая оборачиваемость капитала не позволяет предприятию функционировать эффективно;

-       низкий уровень подготовки персонала снижает уровень производства в компании;

-       отсутствие маркетинговых исследований;

-       высокая текучесть кадров, что обусловлено низкой оплатой труда низшего звена.

Сложившаяся на рынки ситуация обуславливает использование следующих возможностей компании. Во-первых, ОАО "Прогресс" может расширить рынки сбыта продукции, например, по г. Липецк. Также одной из возможностей является создание новых товаров или услуг, что повысит привлекательность компании в глазах покупателей. Увеличение объема продаж, за счет проведения ценовых методов стимулирования сбыта также позволит повысить прибыльность компании.

Рынок общественного питания характеризуется следующими сторонами. Во-первых, имеет место высокая конкуренция в отрасли, что связано с отсутствием барьеров при вхождении в отрасль и достаточно высоким уровнем оборачиваемости. Также имеет место перенасыщенность рынка сбыта.

 

Таблица 15. SWOT-анализ деятельности предприятия

 

Возможности (В) 1. Расширение рынков сбыта 2. Создание новых блюд/услуг 3. Увеличение объема продаж, за счет проведения ценовых методов стимулирования сбыта

Угрозы (У) 1. Высокая конкуренция в отрасли 2. Перенасыщенность рынка общественного питания

Сильные стороны (СИ) 1. Система стимулирования сбыта 2. Высокий уровень качества продукции 3. Применение высоких технологий

- Вытеснение конкурентов путем предоставление услуг с применением высоких технологий - Создание гибкой сбытовой политики

- Создание новых блюд - Проведение рекламных мероприятий - Перераспределение финансовых ресурсов

Слабые стороны (СЛ) 1. Низкая оборачиваемость капитала 2. Низкий уровень подготовки персонала 3. Отсутствие маркетинговых исследований 4. Текучесть кадров

- Повышение квалификации персонала - Использование дополнительных финансовых ресурсов для введения системы мотивации - Проведение маркетинговых мероприятий и исследований

- Повышение лояльности клиентов - Создание новых услуг

 

Сильные и слабые стороны предприятия и возможности рынка определяют следующие действия компании. Во-первых, необходимо повышение квалификации персонала, что позволит соответствовать современных требованиям к персоналу и использование дополнительных финансовых ресурсов для введения системы мотивации.

ОАО "Прогресс" должно проводить маркетинговые мероприятия и исследования рынка для поддержания конкурентных позиций. Также возможно вытеснение конкурентов путем предоставление услуг с применением высоких технологий. В сфере сбыта персоналом ОАО "Прогресс" необходимо создать гибкую сбытовую политику.

Сильные и слабые стороны предприятия и угрозы рынка обуславливают ряд мероприятий от компании. В рамках маркетинговые мероприятия и исследования рынка необходимо проведение рекламных мероприятий. С целью повышения привлекательно необходимо введение системы лояльности. Также одним из вариантов поддержания конкурентного развития компании является создание новых услуг и блюд.

 


 

3. Повышение эффективности управления предприятием ОАО "Прогресс"

 

3.1 Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности организации

 

Совершенствование маркетинговой деятельности организации предполагает внедрение и расширение рекламной деятельности компании в сети интернет.

Основной целью разработки рекомендаций по продвижения услуг компании является увеличение объемов продаж путем привлечения новых клиентов, поэтому основной задачей в разработке рекомендаций по успешному продвижению услуг будет поиск новых путей продвижения путем выбора наиболее подходящего метода.

Как было рассмотрено выше, комплекс продвижения услуг на рынок включает пять основных составляющих: рекламу, взаимоотношения с общественностью (PR), стимулирование сбыта, личную продажу и прямой маркетинг.

Исходя из анализа текущей деятельности компании и основных показателей, а также изучения современных методов продвижения компании на рынке, нами была поставлена задача внедрить и расширить рекламную деятельность компании в сети интернет.

Сегодня реклама является важнейшим компонентном маркетинга и должна осуществляться в полном соответствии с его целями и стратегией.

При разработке рекламы анализируются данные о потребителе, потому как наиболее эффективная реклама сообщает о преимуществах продвигаемых услуг с позиции не производителя, а потребителя.

Первым звеном рекламы в интернете является внешняя реклама в виде баннеров, текстовых блоков и других носителей, размещаемых на популярных и тематических web-сайтах или рассылаемая по электронной почте. Также это может быть реклама с использованием поисковых систем, каталогов, конференций, списков рассылки и т.д. Основная задача внешней рекламы состоит в привлечении пользователей на web-сайт компании.

Основными инструментами внешней рекламы в интернете являются:

-       баннерная реклама - одно из наиболее широко используемых средств рекламирования web-сайта и привлечения посетителей, а также хороший инструмент имиджевой рекламы;

-       регистрация сайта в web-каталогах и его индексация поисковыми системами - одни из наиболее эффективных инструментов привлечения посетителей на web-сайт;

-       реклама с использованием электронной почты, списков рассылки, служб телеконференций и досок объявлений.

Вторым (и центральным) звеном рекламы в интернете является web-сайт, представляющий основной объем информации и услуг. То есть все то, что пользователь получает после взаимодействия с внешней рекламой, размещается именно на нем. Данный двухуровневый подход требует самого внимательного отношения как к реализации первого рекламного звена, так и второго. При этом для получения положительного результата оба этапа должны быть выполнены на достаточно высоком уровне.

Наличие сайта не гарантирует того, что его будут часто посещать. Для этого сайт нужно зарегистрировать в поисковых системах, каталогах и рейтингах. Чем больше ссылок будет на сайт, тем лучше. Весьма полезной рекламной площадкой являются поисковые системы. Разумеется, задача-максимум - нахождение сайта на первых позициях по всем интересующим вас запросам, причем бесплатно. Но добиться этого достаточно сложно. Однако существует возможность разместить платную рекламу под конкретные запросы. В первую очередь рекомендуется обратить внимание на предложения системы Яндекс. Оптимальным способом является размещение текстовых ссылок между пятым и шестым результатами поиска. Базовая цена такого размещения составляет $ 40 за 1000 показов.

Наиболее широко распространенным элементом рекламы в Интернете являются баннеры. Баннерная реклама остается сегодня одним из самых популярных и эффективных способов привлечения посетителей на web-сайт. Кроме того, она служит хорошим инструментом имиджевой рекламы.

Баннер представляет собой графическое изображение, которое помещается на web-странице издателя и является гиперссылкой на сервер рекламодателя. Наиболее широко распространены баннеры в формате GIF или JPG, хотя все шире используются и другие форматы и технологии, например, ShockWave или Java. Надо отметить, что это далеко не единственный их возможный размер. Число разновидностей баннеров, находящих применение в рекламе, по разным оценкам достигает сегодня несколько сотен.

Цена рекламы может определяться в зависимости от срока размещения баннера или исчисляться в цене за 1000 показов баннера. На некоторых сайтах существует возможность размещения баннера с оплатой не по показам баннера, а по нажатиям на него.

Баннерная реклама может размещаться не только на конкретных сайтах, но и в баннерных сетях, объединяющих десятки и сотни различных сайтов. Стоимость рекламы в такой сети гораздо ниже, чем на конкретном сайте. Правда, и качество размещения нередко страдает. Баннеры баннерных сетей могут размещаться в неудобных местах, например, далеко внизу страниц. Кроме того, при покупке показов в баннерной сети сложнее настроить показы на нужную целевую аудиторию.

 

Таблица 15. Расходы на рекламу в сети интернет

Расходы на приобретение рекламного пространства

Сроки проведения

Цена, руб./мес.

 


ДЕТАЛИ ФАЙЛА:

Имя прикрепленного файла:   Диплом по менеджменту Повышение эффективности управления предприятием ОАО Прогресс.rtf

Размер файла:    1.11 Мбайт

Скачиваний:   133 Скачиваний

Добавлено: :     11/13/2016 20:14
   Rambler's Top100    Š ⠫®£ TUT.BY