Побудова ефективної системи мотивації праці персоналу підприємства

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи формування системи мотивації праці персоналу підприємства

.1 Сутність системи мотивації праці персоналу підприємства

.2 Принципи та вимоги до формування системи мотивації праці на підприємстві

.3 Складові системи мотивації праці на вітчизняних підприємствах

Розділ 2. Аналіз системи мотивації праці на підприємстві ПАТ «Завод «Темп»

.1 Аналіз господарської діяльності підприємства ПАТ «Завод «Темп»

.2 Оцінка основних складових системи мотивації праці персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп»

.3 Аналіз ролі заробітної плати як елемента системи мотивації праці персоналу

Розділ 3. Шляхи вдосконалення формування системи мотивації праці персоналу на підприємстві

.1 Удосконалення системи мотивації праці підприємстві

.2 Теоретичні підході до формування ефективної системи мотивації персоналу

Розділ 4. Охорона праці і безпека в надзвичайних ситуаціях на підприємстві

.1 Організація охорони праці на підприємстві

.2 Безпека у надзвичайних ситуаціях

Висновки

Список використаних джерел

ВСТУП

Актуальність теми дослідження. Персонал підприємства є найважливішим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки будь-якої країни, оскільки він, з одного боку, є вирішальною складовою організації ефективної господарської діяльності підприємства, а з іншого - є адекватною частиною населення, яка здатна власноруч покращувати соціальне становище.

Сучасний виробничий процес вимагає від працівника більшої відповідальності, старанності, творчого ставлення до роботи. Складність стимулювання й управління такими діями обумовлює необхідність дослідження мотиваційного процесу, розуміння сутності, змісту і логіки якого сприяє активізації високопродуктивної праці, максимальному задоволенню потреб працівників, розвитку їхнього творчого потенціалу, який можна плідно застосовувати в інтересах підприємства.

Саме тому питання побудови ефективної системи мотивації персоналу потребують їх подальшої поглибленої теоретичної та практичної розробки. Це стало необхідним у сучасних умовах і обумовлено тими обставинами, що без ефективної системи мотивування трудового колективу неможливо здобути позитивних результатів у виробництві конкурентоспроможної продукції, зростанні продуктивної праці та вирішенні соціальних питань.

Різні аспекти системи мотивації праці в управлінні персоналом як фактора підвищення ефективності функціонування підприємства і його конкурентоспроможності досліджувалися багатьма вітчизняними і зарубіжними вченими, серед яких: А. Афонін, Д. Богиня, І. Бєляєва, Л. Владімірова, О. Грішнова, В. Грузина, І. Гриньова, Г. Дмитренко, А. Колот, О. Мороз, В. Нестерчук, О. Ромашов, Н. Стивенсон, О. Сердюк, В. Травін, Е. Уткін, Ф. Хміль та ін.

Але, незважаючи на такий значний обсяг досліджень у цій сфері, цілий ряд принципових аспектів цього напрямку ще є недостатньо вивченими з позицій сучасного розвитку національної економіки. Дослідження в цій області можна визнати «постійно актуальними», оскільки їх необхідність виникає кожен раз, коли змінюються економічні умови, чи коли з’являються нові, більш ефективні методи мотивації.

Мета дослідження - теоретико-методичне забезпечення розвитку управління персоналом на підприємстві на основі формування всередині нього ефективної системи мотивації праці.

Досягнення сформульованої мети передбачає розв’язання таких задач:

-    з’ясувати сутність системи мотивації праці персоналу підприємства;

-    визначити принципи та вимоги до формування системи мотивації праці на підприємстві;

-    виокремити складові системи мотивації праці на вітчизняних підприємствах;

-    провести аналіз господарської діяльності підприємства ПАТ «Завод «Темп»;

-    оцінити основні складові системи мотивації праці персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп»;

-    визначити роль заробітної плати як елемента системи мотивації праці персоналу;

-    розробити модель підвищення інноваційного потенціалу підприємства за рахунок організації оптимального використання інноваційної праці персоналу;

-    запропонувати шляхи вдосконалення формування системи мотивації праці персоналу на підприємстві;

-    охарактеризувати систему охорони праці і безпеки в надзвичайних ситуаціях на підприємстві.

Об’єкт дослідження - система мотивації праці персоналу підприємства ПАТ «Завод «Темп».

Предмет дослідження - процес формування системи мотивації праці для підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок активізації праці персоналу.

Методологія та методи дослідження. Методологія дослідження базується на методах наукової абстракції, аналізу та синтезу. В основу аналізу покладено системний і структурно-функціональний підходи та методи економічних досліджень: емпіричні, статистичні, факторного та порівняльного аналізу, економіко-математичні.

У процесі проведення дослідження методи аналізу і синтезу використовували для уточнення сутності мотивації праці, її принципів та методів; статистичні методи - для аналізу господарсько-економічної діяльності ПАТ «Завод «Темп»; метод коефіцієнтів - для визначення основних показників, що характеризують ефективність праці персоналу на підприємстві; метод балів - для удосконалення ссистеми мотивації праці персоналу підприємства.

Структура і обсяг магістерської роботи. Магістерська робота складається зі вступу, чотирьох розділів, висновків, списку використаних джерел і додатків. Її повний обсяг становить 98 сторінок комп’ютерного тексту. Робота містить 15 таблиць, та 9 рисунків. Список використаних джерел включає 105 найменувань.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

.1 Сутність системи мотивації праці персоналу підприємства

Людськi ресурси - специфiчний i найважливiший з ycix видiв економiчних pecypciв пiдприємства. Специфiка людських pecypciв порiвняно з iншими чинниками економiчного розвитку полягає в тому, що: по-перше, люди не лише створюють, а й споживають матерiальнi та духовнi цiнностi; по-друге, багатограннicть людського життя не вичерпується лише трудовою дiяльнicтю, а отже, щоб ефективно використовувати людську працю, потрiбно завжди враховувати потреби людини як особистостi; по-третє, науково-технiчний прогрес i гуманiзацiя суспiльного життя cтрімко збiльшують економiчну роль знань, моральностi, iнтелектуального потенцiалу та iнших особистих якостей працiвникiв, якi формуються роками i поколiннями, а розкривaються людиною лише за сприятливих умов.

З іншого боку персонал є головним елементом всієї системи управління, і одночасно може виступати як її об’єктом, так і суб’єктом. Об’єктом управління є окремий працівник, а також певна їх сукупність, що виступає як трудовий колектив. Разом з тим, персонал - це перш за все люди, що характеризуються складним комплексом індивідуально-типових якостей та властивостей, серед яких важливу роль відіграють соціально-психологічні особливості. Тому як суб’єкт управління на підприємстві виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих а також усього підприємства.

Здатність персоналу одночасно бути і суб’єктом і об’єктом управління являє собою головну специфічну особливість в системі управління персоналом. Тому на даному етапі розвитку суспільства саме персонал являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовувати потенціал наявних трудових ресурсів, необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, формування ефективної системи мотивації праці - все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

Система управління персоналом є складним механізмом, між елементами якого існує тісний та нерозривний взаємозв’язок. Кожна її складова повинна бути глибоко вивчена та вміло скерована на практиці, і від того, на скільки кваліфіковано буде проведена ця робота, залежить життєздатність підприємства. Тому для того, щоб всі задачі, поставлені перед організацією, було досягнуто, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів, необхідно так організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми.

Саме тому мотивацію трудової діяльності персоналу слід розглядати як ключову складову системи управління в ринкових умовах, що вирішальною мірою здатна впливати на конкурентоспроможність підприємства, його інноваційну активність. Недооцінка ролі й вагомості мотивації персоналу в умовах ринкового господарювання наражає на небезпеку втрати конкурентних переваг підприємства.

В економічній літературі існує досить багато визначень поняття мотивація, так, наприклад, Афонін А.С. визначає, що мотивація - це управлінська діяльність, спрямована на стимулювання працівників для досягнення цілей підприємства [2, с. 40].

Бєляєва І.Ф. розглядає мотивацію - як сукупність мотивів, які впливають на поведінку людини, спонукаючи її до діяльності [3, с. 73].

Колот А.М. визначає мотивацію - як сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини [50, с. 17].

Богиня Д.П. трактує мотивацію як суб’єктивну сторону діяльності людини, яка представлена широким спектром потреб, бажань, почуттів, інтересів [7, с. 11].

Кібанов А.Я.: мотивація - це процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поведінки, яка визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) факторів [45, с. 17].

Куліков Г.Т.: мотивація - процес спонукання людини, соціальної групи здійснювати успадковано закріплені або набуті досвідом дії, спрямовані на задоволення певного роду потреб і досягнення особистих, групових і суспільних цілей [56, с.37].

Крамаренко В.І. розуміє мотивацію як сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до діяльності, задають границі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення визначених цілей [53, с. 138].

Кузьмін О.С. визначає мотивування як вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до діяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей і цілей організації [55, с. 220].

Мескон М. трактує мотивацію як процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації [67, с. 307].

Сердюк О.Д.: мотивація - процес спонукання та стимулювання кожного працівника і колективу в цілому до результативної діяльності для досягнення особистих цілей та головної мети організації [82, с. 189].

Нестерчук В.П.: мотивація - процес спонукання людини чи групи людей на досягнення цілей організації, що включає в себе мотиви, інтереси, потреби, захоплення [71, с. 34].

Травін В.В.: мотивація - це прагнення працівника задовольнити свої потреби (одержати певні блага) за допомогою трудової діяльності [91, с. 147].

Г.Дж. Болт: мотивація - визначення того, як досягти максимальної віддачі від підлеглих через розуміння їх способів дій, мотивів, причин їх хорошої або поганої роботи, та використання цієї інформації та цілого набору способів спонукання підлеглих досягти найвищого рівня продуктивності [8, с. 68].

Підсумовуючи сказане, поняття мотивація - це сукупність взаємопов’язаних заходів, які стимулюють працівника або колектив працівників до досягнення індивідуальних та спільних цілей діяльності підприємства.

Сучасна система мотивації праці ґрунтуються на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня). Структура потреб кожної людини визначається її місцем в соціальній ієрархії та раніше здобутим досвідом. Широкий діапазон мінливості цих двох показників створює першу проблему мотивації через потреби. Друга проблема полягає в тому, що задоволення однієї і тієї ж потреби у двох людей може потребувати абсолютно різних дій. Третьою проблемою мотивації через потреби є існування самої організації, де взаємозалежність робіт, нестача інформації про роботу кожного, зміни службових обов’язків значно ускладнюють процес мотивації [16, с.158].

Якщо мотивацію розглядати як процес впливу на поведінку людини факторів, то її можна розподілити на шість послідовних стадій [28, с. 113].

Перша стадія - виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття людиною нестачі чогось. Ця нестача дає про себе знати і «вимагає» свого задоволення.

Друга стадія - пошук способів задоволення потреби. Наявність потреби вимагає від людини певної реакції. Люди по-різному можуть домагатись усунення потреби: задовольнити, не помічати. Але в більшості випадків виникає необхідність щось зробити, здійснити, вжити певних заходів.

Третя стадія - визначення цілей, напрямків дій. Людина визначає, що їй треба конкретно отримати та зробити для задоволення потреб.

Четверта стадія - виконання конкретних дій. На цій стадії людина докладає зусиль для того, щоб досягти поставлених цілей.

П’ята стадія - отримання винагороди за виконані дії. Зробивши певні зусилля, людина отримує те, що має задовольнити потребу або те, що вона може обміняти на бажаний об'єкт. На цій стадії з'ясовується, наскільки здійснення людиною збігається з очікуваним результатом. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження або посилення мотивації.

Шоста стадія - задоволення потреби. Залежно від рівня задоволення потреби, величина винагороди і її адекватності зробленим зусиллям людина припиняє діяльність до виникнення нової потреби або продовжує пошуки заходів для задоволення потреби наявної.

Знання та розуміння того, що керує людиною, спонукає її до діяльності, які мотиви лежать в основі її дій, дозволяє створити ефективну мотиваційну систему для підвищення продуктивності праці.

На характер мотивації значний вплив справляють індивідуальні особливості людей, їх мотиваційна спрямованість і такі властивості як зусилля, ретельність, наполегливість, сумлінність. В інтересах підвищення ефективності виробництва мотивація кожного працівника має бути керованою, тобто необхідно постійно здійснювати спостереження та контроль за станом мотиваційного процесу з метою його оцінки й прийняття ефективних управлінських рішень.

Суть системи мотивації персоналу на підприємстві полягає в розробці такої системи стимулювання, яка б забезпечила виробництво високоякісної продукції і прибутковість своєї роботи, але для цього, перш за все, треба зацікавити кожного конкретного працівника в результативній, високопродуктивній праці. Узагальнення практичного досвіду діяльності підприємств показує, що найбільш оптимальними з погляду впливу на трудову поведінку та формування механізму використання трудового потенціалу є такі групи мотиваторів: матеріальні мотиватори, професійні мотиватори, особисті мотиватори та психофізіологічні мотиватори [28, с. 162].

Матеріальні мотиватори (рівень оплати праці, участь у прибутку) та професійні (рівень освіти, професійні навики, досвід роботи, самоосвіта, можливості самовдосконалення) хоча і віднесені у різні групи, проте тісно пов’язані між собою. Серед особистісних мотиваторів особливе місце займають компетентність, відповідальність, підприємливість та ініціативність, адже у сучасних умовах комбінація саме названих складових може значною мірою вплинути на формування трудового потенціалу, здатного генерувати нові ідеї під впливом внутрішніх спонукальних мотивів до самовираження, реалізації власних можливостей. Психофізіологічним чинникам впливу на персонал (охорона здоров’я, охорона праці, моральний клімат у колективі, пільги, конфліктогенність колективу) на підприємстві відводиться роль амортизатора, здатного зменшити за потреби соціальну напругу, забезпечити цілісність колективу та реалізацію трудового потенціалу [28, с. 158].

Від ефективності мотивації праці управлінського персоналу залежить стабільність висококваліфікованих трудових колективів, підвищення продуктивності праці, моральний і матеріальний стан кожного працівника та колективу в цілому.

Отже, враховуючи всю складність та інтегрованість описаних вище процесів, практичне завдання системи мотивації праці на підприємстві зводиться до підбору засобів та методів ефективного впливу, а також формування гнучких моделей та механізмів орієнтації персоналу на результативну діяльність.

1.2 Принципи та вимоги до формування системи мотивації праці на підприємстві

Як свідчать дослідження вітчизняних та зарубіжних вчених, ефективною система мотивації праці персоналу вважається у разі якнайповнішого охоплення нею персоналу підприємства та її індивідуалізації. Базуючись на цьому, важливо визначитися з колом методологічних принципів, важливих для вивчення специфіки формування мотиваційної системи, адекватної завданням розвитку вітчизняної економіки [45, с.17].

Принцип мотивованості - передумова трудової діяльності, якою викликано її вибір чи активізована її інтенсивність у певному напрямі. Виходячи з досвіду досліджень феномену мотивації, вчені переконані, що використання цього принципу сприятиме вирішенню багатьох питань активізації праці як в теоретичному, так і прикладному аспектах.

Принцип конкурентності торкається іншого аспекту трудової діяльності, а саме - орієнтованості особи, що обирає або здійснює трудову діяльність в конкурентних умовах, на підвищення конкурентоспроможності власної робочої сили, використання (за певних умов організації праці) власного трудового потенціалу для досягнення очікуваного трудового результату із досягненням певних конкурентних переваг на ринку.

Принцип адаптації та розвитку передбачає адаптацію трудової свідомості працівника до конкурентних умов, формування та розвиток ціннісних орієнтацій у напрямі формування конкурентоспроможності у сфері праці. Реалізація цього принципу у дії мотиваційної системи передбачає пошук відповідних соціально-економічних важелів, здатних формувати конкурентну поведінку.

Принцип пріоритетності соціальних потреб визначає підпорядкованість мотиваційного процесу передусім цілям людського розвитку, задоволенню актуальних соціальних потреб працівників, трудового колективу.

Принцип ефективізації передбачає реалізацію вимог соціальної та економічної ефективності мотиваційної системи конкурентоспроможної праці, який формується згідно обраної стратегії, розробку критеріїв та індикаторів ефективності соціальної та економічної мотивації праці в умовах конкурентного середовища.

Врахування методологічних принципів та відомих мотиваційних теорій, практики їх застосування в ринкових умовах дозволяють дійти висновку: для формування дієвої системи мотивації конкурентоспроможної праці недостатньо обмежитися створенням відповідних мотивів на особистісному рівні, недостатньо також враховувати взаємодію внутрішніх і зовнішніх чинників мотивації лише на рівні організації (підприємства). Необхідним є комплексний підхід до розв’язання цієї проблеми на макро-, мезоекономічному рівнях, який створюватиме відповідні гнучкі стимули як для найманих працівників, так і для роботодавців.

Сьогодні, більшість із використовуваних систем оплати праці працівників не відповідає вимогам, які ставляться до матеріального стимулювання, як складової цілісної системи мотивації, спрямованої на досягнення максимальних результатів від господарської діяльності. Спроби часткового реформування системи оплати праці працівників у межах окремих підприємств не привели до сподіваних результатів, оскільки всі вони спричиняли суперечність між кількістю вкладеної праці, очікуваною винагородою та отриманою платнею.

Найпоширенішим і найдієвішим методом підвищення ефективності праці досі залишається виплата грошових винагород у вигляді премій. Винагороди можуть бути розраховані на забезпечення високої якості продукції при обов'язковому зростанні прибутку або на надання різноманітних пільг, що відповідають потребам працівників. Це дає змогу не тільки зацікавити останніх в ефективній праці, а й закріпити в конкретному колективі тих, у чиїй праці є потреба. Вибір системи матеріального стимулювання праці має бути чітко узгодженим з особливостями і завданнями виробничої діяльності промислового підприємства, в іншому разі не. Однак, якщо врахувати вплив факторів зовнішнього економічного середовища і високий ступінь їх невизначеності, тимчасові відхилення від пропорції припустимі.

Слід зазначити, що вітчизняним підприємствам властиве стимулювання праці за такими показниками [50, с.177]:

підвищення індивідуальної продуктивності праці, зростання обсягу виконуваних завдань, професійні якості, ініціативність виконавця. Припустимий розмір доплат не повинен перевищувати 60% від посадового окладу;

підвищення якості продукції і технології торгівлі. Доплати не повинні перевищувати 3% від погодинної тарифної ставки працівника або 20% від його посадового окладу;

висока індивідуальна продуктивність праці при збереженні якісних показників. Доплата визначається диференційовано залежно від стажу роботи на певному підприємстві;

зростання прибутків за результатами діяльності підприємства у цілому.

Система мотивації праці повинна містити й оптимально враховувати всі елементи преміювання, до яких слід віднести такі, як: джерело фінансування преміальних виплат, показники преміювання, умови преміювання, розмір виплат за кожним показником преміювання, терміни преміювання, перелік категорій персоналу, що підлягають преміюванню, перелік недоліків, за які виплати знімаються, порядок введення преміального положення у межах системи матеріального стимулювання.

Коректна система матеріального стимулювання передбачає економічне обґрунтування преміальних виплат, а також наявність чіткого розмежування усіх мотиваційних елементів.

Для визначення ступеня ефективності системи матеріального стимулювання, що діє на вітчизняних підприємствах, необхідно проаналізувати всі складові, визначити значення кожної з них і врахувати не лише власний досвід, а й практику інших суб'єктів господарювання. Найважливішим показником ефективності дії системи матеріального заохочення є співвідношення реально отриманого ефекту від використання певного методу стимулювання і витрат на його проведення. Згідно з цим показником ефективною стає система матеріального стимулювання, що дає змогу одержати додатковий ефект, який перевищує за розмірами преміальні виплати досягнення критерію ефективності системи матеріального стимулювання є результатом економічно обґрунтованого вибору показників, умов і нормативів преміювання; рівня показників, що має бути досягнутим при обраних нормативах заохочення. При цьому необхідна диференціація оцінки систем матеріального заохочення за якісні й кількісні показники. Слід зазначити, що ефективність методів матеріального заохочення не можна прирівнювати лише до факту одержання додаткового прибутку, необхідно враховувати також ступінь пристосованості спонукальних дій до умов торгівлі й до психологічного клімату, що панує на підприємстві.

Головною проблемою, що залишається досі не розв'язаною, є узгодження фінансових можливостей вітчизняних підприємств у вирішенні питань матеріального стимулювання праці працівників із соціальними потребами окремо взятого співпрацівника. Аналізуючи з цього приводу спроби використання посадових окладів у разі оплати праці основних працівників на підприємстві, слід сказати про їхню недоцільність у зв'язку з відсутністю можливості заохочення за підвищення продуктивності праці. В цьому випадку має місце неузгодженість інтересів торгівлі і працівника і, як наслідок, темпи зростання заробітної плати випереджають темпи підвищення продуктивності праці, що неприпустимо в умовах ринку. Головною причиною вжиття таких заходів є спроба керівництва підприємства заздалегідь визначити певний обсяг фонду оплати праці на перспективний період без урахування результатів виробничої діяльності. З іншого боку, необґрунтоване заниження основної заробітної плати персоналу призведе до втрати підприємством привабливості у процесі оновлення кадрового складу [69, с.61].

Таким чином, комплексний підхід до організації матеріального стимулювання надасть можливість вітчизняним підприємствам підвищити мотивацію праці в системі менеджменту, підвищити продуктивність праці, покращити якість трудового життя.

Щодо моральних стимулів, то вони мають включати такі засоби залучення людей до праці, які засновані на відношенні до праці як до вищої цінності, на визнанні трудових заслуг як головних. Вони не мають зводитиись тільки до заохочень і нагород, застосування їх передбачає створення такої атмосфери, суспільної думки та морально-психологічного клімату, при яких у трудовому колективі добре знають, хто і як працює, і кожному віддається по заслугах. Такий підхід вимагає забезпечення впевненості в тому, що сумлінна праця й зразкове поводження завжди одержують визнання й позитивну оцінку, приносять повагу й подяку.

.3 Складові системи мотивації праці на вітчизняних підприємствах

Система мотивації праці персоналу підприємства як економічна категорія має такі складові: систему оплати праці (основна, додаткова заробітна плата, компенсаційні та заохочувальні виплати); соціальні ґарантії; надання пільг; участь працівників: у власності підприємства; в управлінні; у розподілі прибутку підприємства пропорційно їхньому трудовому внескові; ротацію персоналу; реґулювання робочого часу; поліпшення умов праці; особисте й публічне визнання; формування і розвиток моральних якостей особистості та морального клімату у колективі.

Досліджуючи систему мотивації на вітчизняних підприємствах у найзагальнішому випадку всі засоби та методи мотивації можна поділити на економічні та неекономічні. Економічні методи мотивації ґрунтуються на тому, що в результаті їх застосування працівники отримують певні вигоди, що підвищують їх матеріальне становище. Основною формою прямої економічної мотивації в Україні являється заробітна плата. Звичайно, вона залежить від посади, яку займає працівник, від його кваліфікації, стажу роботи, а також кількості та якості затраченої праці. [80, с.126]

Збільшення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. При цьому робітник краще розуміє та оцінює свій вклад в результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, що беззаперечно відбивається на рості його мотивації та задоволення працею.

У загальному вигляді заробітна плата вітчизняних працівників складається з основної заробітної плати, додаткової та соціальних програм. Але оскільки система оплати праці має створювати у людей почуття захищеності та впевненості і разом з тим включати дієві засоби стимулювання, то крім основної та додаткової заробітної плати в Україні розвинувся іще один метод економічної мотивації - участь у прибутках. Перш за все це відноситься до додаткового прибутку, до 75 % якого можуть отримувати співробітники. Здійснюються такі виплати зазвичай щомісячно, щоб працівники наглядно бачили їх зв'язок з результатами своєї роботи.

Участь працівників у розподілі прибутку являє собою розподіл між ними податкового прибутку, котрий був отриманий в результаті підвищення продуктивності чи якості їхньої праці. Однак участь у розподілі прибутків не ефективна, якщо не доповнюється залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку шляхів удосконалення виробництва, бо це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управляти процесом праці.

Доказом ефективності поєднання таких методів мотивації як участь працівників у прибутках та залучення їх до управління підприємством є те, що такий механізм сприяє [80, с.158]:

-    зростанню прибутків. Менш ніж за три роки компанія «Бертон стіл», співвласниками якої є робітники, стала однією з самих прибуткових компаній США;

-        підвищенню якості. У компанії «Моторолла» дефекти в комп'ютерних чіпах зменшилися в 10 разів;

зростанню продуктивності. Обстеження фірм, які запровадили систему нового робочого місця (економічної демократії), виявило, що протягом року продуктивність праці виросла в середньому на 20%;

зниженню собівартості. За оцінками компанії «Полароїд» економія дорівнює 10 тис. дол. на кожного співробітника, який бере участь у вирішенні проблем компанії;

збільшенню віддачі капіталовкладень. У компанії «Форд» вона становить 8 дол. на 1 дол. капіталу вкладеного у справу залучення персоналу до процесу управління;

зменшенню кількості скарг і прогулів. На 90% скоротилося число невдоволених серед персоналу, на 25% зменшилася кількість прогулів на заводах компанії «Дженерал моторз», де робітники беруть участь в розподілі прибутку та управлінні компанією.

Групу неекономічних методів на вітчизняних підприємствах складають конкретні організаційні та моральні способи мотивації, які дуже часто переплітаються з конкретними економічними способами мотивації та обумовлюють один одного. До організаційних методів мотивації відносяться мотивація цілями, збагаченням роботи та участю у справах фірми. До моральних засобів мотивації відноситься визнання, яке може бути особистим та суспільним [88].

Ще однією формою мотивації на вітчизняних підприємствах, яка по суті, об’єднує всі попередні є посадове просування. Вона дає і більш високу заробітну плату (економічний мотив), і більш цікаву та змістовну роботу (організаційний мотив), а також відображає заслуги та авторитет особистості (моральний мотив). Але в той же час цей спосіб мотивації по ряду причин обмежений - перш за все кількістю посад, крім того не всі люди здатні та бажають керувати [90, с.66].

Основною причиною, через яку управління взяло на озброєння психологічні методи впливу на працівників стала поява на передньому плані у робітника нематеріальних (вторинних чи психологічних) мотивів діяльності та потреб у самокерівництві, задоволенні працею, визнанні і т.д., хоча ця тенденція вже давно була помічена і достатньо глибоко досліджена у теоріях Маслоу, Врума, МакКлеланда-Аткінсона та ін.

Серед сучасних концепцій мотивації працівників найбільш дієвою являється концепція організаційного росту Літвіна-Срингера, розроблена на основі теорії МакКлеланда та «теорії поля» (табл.1.1). Вона демонструє як різноманітний організаційний клімат впливає на розвиток потреб людей в успіху, владі та визнанні, а також встановлює причинно-наслідкові зв’язки між поведінкою керівника та підлеглого [95, с.155].

Таблиця 1.1

Вплив факторів психологічного клімату в організації на потреби працівника

Слід зазначити, що при формуванні ефективних систем мотивації праці на українських підприємствах необхідно використовувати також вже накопичений світовою практикою досвід. З усього розмаїття моделей систем мотивації праці можна виділити як найбільш ефективні японську, американську, французьку, англійську, німецьку і шведську моделі [100, с.234].

Японська модель характеризується випередженням зростання продуктивності праці по відношенню до зростання рівня життя населення, в тому числі рівня заробітної плати. З метою заохочення підприємницької активності державою не приймається серйозних заходів з контролю за майновим розшаруванням суспільства. Існування такої моделі можливе тільки при високому розвитку у всіх членів суспільства національної самосвідомості, пріоритеті інтересів нації над інтересами конкретної людини, готовності населення йти на певні матеріальні жертви заради добробуту країни.

Система стимулювання праці, в порівнянні з іншими промислово розвиненими країнами, в Японії дуже гнучка. Традиційно вона будується з урахуванням трьох факторів: професійної майстерності, віку і стажу роботи. Розмір окладу робітника, інженера, керівника нижчої та середньої ланок в залежності від цих факторів здійснюється за тарифною сіткою, за допомогою якої визначається оклад (умовно-постійна частина заробітної плати працівника) як сума виплат за трьома розділами: за вік, за стаж роботи, за кваліфікацію і майстерність, які характеризуються категорією і розрядом.

Більшість японських компаній в політиці матеріального стимулювання використовують синтезовані системи, що поєднують елементи традиційної (вікової і нової) трудової тарифікації працівників. У синтезованій системі розмір заробітної плати визначається за чотирма показниками - вік, стаж, професійний розряд і результативність праці. Вік і стаж служать базою для традиційної особистої ставки, а професійний розряд і результативність праці є основою для визначення величини трудової тарифної ставки, так званої «ставки за кваліфікацію».

Американська модель мотивації праці побудована на всілякому заохоченні підприємницької активності і збагаченні найбільш активної частини населення. Модель базується на соціально-культурних особливостях нації - масовій орієнтації на досягнення особистого успіху кожного, а також високому рівні економічного добробуту. В основі системи мотивації праці в США знаходиться оплата праці. Найбільшого поширення набули різні модифікації погодинної системи оплати праці з нормованими завданнями, доповнені різноманітними формами преміювання.

Нині однією з найпоширеніших у США форм оплати праці як для основних, так і для допоміжних робітників є оплата праці, що поєднує елементи відрядної і погодинної систем. У цьому випадку денний заробіток працівника визначається як добуток годинної тарифної ставки на кількість годин роботи. При невиконанні працівником денної норми в натуральному виразі, роботу продовжують до виконання норми. Дана система оплати праці не передбачає виплату премії, тому що, за твердженням американських економістів, ці суми вже закладені у високій тарифній ставці робітника і окладі службовця. Відмінною рисою даної системи є простота нарахування заробітку та планування витрат на заробітну плату. Однак більшість фірм як в США, так і в інших країнах схиляються до застосування систем, що поєднують оплату праці з преміюванням.

На деяких американських підприємствах застосовується нова система оплати праці, при якій підвищення оплати праці залежить не стільки від виробітку, скільки від зростання кваліфікації і числа освоєних професій. Після завершення навчання за однією спеціальністю робітнику присвоюється певна кількість балів. Він може отримати надбавку до зарплати, набравши відповідну суму балів. При встановленні розміру заробітної плати визначальними факторами виступають число освоєних «одиниць кваліфікації», рівень майстерності по кожній з них, кваліфікація за освоєними спеціальностями.

Основні переваги, виявлені в процесі впровадження оплати праці в залежності від рівня кваліфікації, зводяться до наступного: підвищення мобільності робочої сили всередині підприємства, зростання задоволеності працею, усунення проміжних рівнів управління, скорочення загальної чисельності персоналу, в основному за рахунок робітників і майстрів. При цьому помітно поліпшуються внутрішньовиробничі відносини, підвищується якість роботи. На думку 72% опитаних менеджерів і робітників, в результаті впровадження на підприємствах такої системи зростає рівень вироблення, знижуються витрати і затрати праці на виготовлення одиниці продукції.

Французька модель мотивації праці характеризується великою різноманітністю економічних інструментів, включаючи стратегічне планування та стимулювання конкуренції, гнучкою системою оподаткування.

У політиці оплати праці французьких фірм спостерігається дві тенденції: індексація заробітної плати в залежності від вартості життя і індивідуалізація оплати праці. Індекси цін на споживчі товари враховуються в оплаті праці практично на всіх великих підприємствах, що відображається в колективних договорах з профспілками. Принцип індивідуалізації оплати праці у Франції здійснюється шляхом врахування рівня професійної кваліфікації, якості виконуваної роботи, кількості внесених раціоналізаторських пропозицій, рівня мобільності працівника.

У французькій моделі становить інтерес методика оцінки праці (яка, як правило, носить багатофакторний характер) і використовувані критерії. Суть цієї методики в загальному вигляді зводиться до наступного. На підприємствах застосовується бальна оцінка ефективності праці працівника (від 0 до 120 балів) з шістьма показниками: професійні знання, продуктивність праці, якість роботи, дотримання правил техніки безпеки, етика виробництва, ініціативність. Персонал підприємства при цьому ділиться на 5 категорій. До вищої - першої - відносять працівників, які набрали від 100 до 120 балів; до другої - від 76 до 99 балів і т.д. Одночасно діє ряд обмежень: до першої категорії можна віднести не менше 5 і не більше 10% працівників одного підрозділу і однієї професії, до другої - від 30 до 40%, до третьої - від 35 до 45%. У разі відсутності на роботі від 3 до 5 днів на місяць надбавка скорочується на 25%, протягом 10 і більше днів - на 100%.

Перевага французької моделі мотивації праці полягає в тому, що вона надає сильного стимулюючого впливу на ефективність та якість праці, служить фактором саморегулювання розміру фонду оплати праці. При виникненні тимчасових труднощів фонд оплати праці автоматично скорочується, в результаті чого підприємство безболісно реагує на кон`юнктурні зміни. Модель забезпечує широку поінформованість працівників про економічний стан компанії.

В даний час існує дві англійські моделі модифікації системи оплати праці, що залежать від прибутку: грошова та акціонерна, яка передбачає часткову оплату у вигляді акцій. Крім того, передбачається можливість застосування системи коливання заробітної плати, що цілковито залежить від прибутку фірми.

На підприємствах Великобританії участь у прибутках вводиться тоді, коли відповідно до індивідуальних або колективних угод на додаток до встановленої зарплати регулярно виплачується відповідна частка від прибутку підприємства. У залежності від бази для обчислення суми, що розподіляється через систему участі у прибутках, розрізняють участь у прибутках, участь у чистому доході, участь в обороті або утвореній вартості, трудова пайова участь, чиста трудова участь. Участь у прибутках у формі розподілу акцій позитивно позначається як на компанії, так і на її службовцях, покращує їх ставлення до роботи, створює сприятливу атмосферу в фірмі, стимулює більш ефективну роботу. Внаслідок застосування системи участі можна очікувати значного підвищення продуктивності праці.

Німецька модель мотивації праці виходить з того, що в її центрі знаходиться людина з її інтересами як вільна особистість, що усвідомлює свою відповідальність перед суспільством. Свобода в економічному сенсі означає розуміння інтересів суспільства і знаходження свого місця в системі виробництво - споживання. Але не кожен громадянин у стані працювати відповідно до вимог ринку. Ринкове господарство Німеччини називається соціальним тому, що держава створює умови для всіх громадян, зупиняє прояви несправедливості і захищає всіх обділених і беззахисних: безробітних, хворих, старих і дітей. Соціальна справедливість і солідарність - неодмінні передумови суспільного консенсусу. Західні дослідники прийшли до висновку, що гармонійна комбінація з стимулювання праці і соціальних гарантій є однією з найбільш оптимальних моделей, коли-небудь відомих в історії економічних теорій. Ця модель забезпечує в рівній мірі як економічний добробут, так і соціальні гарантії.

Шведська модель мотивації праці відрізняється сильною соціальною політикою, спрямованою на скорочення майнової нерівності за рахунок перерозподілу національного доходу на користь менш забезпечених верств населення. Починаючи з 50-х років, шведські профспілки на переговорах щодо переукладання колективних трудових договорів проводять політику так званої солідарної заробітної плати, що ґрунтується на таких принципах: рівна оплата за рівну працю, скорочення розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати.

Шведські профспілки не дозволяють господарям низькорентабельних підприємств знижувати заробітну плату нижче встановленого на переговорах щодо переукладання колективних трудових угод загального рівня. Це спонукає підприємців або модернізувати виробництво, або закривати підприємство. Таким чином, політика солідарної заробітної плати сприяє зростанню рентабельності підприємств. Все це створює сприятливі умови для відтворення висококваліфікованої робочої сили як у матеріальних, так і в невиробничих, інтелектуальних сферах виробництва.

Отже, виходячи з досвіду зарубіжних країн, методологічні засади формування ефективної системи мотивації праці на тлі формування конкурентного середовища в Україні повинні передбачати як тісний взаємозв’язок потреб, мотивів і стимулів діяльності, так і можливості їх керованої трансформації з позиції концепції людського розвитку. Економічні успіхи підприємств в умовах ринкових перетворень стають все більшою мірою залежними від кваліфікованої оцінки стану й динаміки потреб і мотивів діяльності персоналу, побудови адекватних мотиваційних механізмів та регулювання їх ефективності.

З аналізу викладеного слідує, що ефективна система мотивації праці персоналу підприємства повинна включати наступні складові:

) система оплати праці (основна, додаткова заробітна плата, компенсаційні та заохочувальні виплати) повинна залежати від вкладу працівника, підрозділу, де він працює,' і від підсумкового результату діяльності підприємства;

) соціальні гарантії, до яких належать оплата листків непрацездатності; гарантія зайнятості; програми страхування; фінансове консультування;

) надання пільг, які включають будівництво житла, безпроцентні позики на особисті потреби, путівки до баз відпочинку, сімейні грошові допомоги, дотації на транспортні витрати;

) участь працівників у власності підприємства (надання акцій за пільговими цінами - опціон);

) участь працівників в управлінні підприємством (надання їм права голосу при вирішенні низки проблем, делегування повноважень, консультування з працівниками;

) участь працівників у розподілі прибутку підприємства;

) ротація персоналу, яка забезпечує працівникові просування по службі, професіональне та кар'єрне зростання, збагачення змістом праці;

) покращення умов праці;

) особисте та публічне визнання;

) формування і розвиток моральних якостей особистості і морального клімату у колективі.

Всебічне дослідження системи мотивації праці є передумовою розробки та впровадження на підприємствах України ефективних стимулюючих механізмів, що враховують різноманітні інтереси працівників, раціонально поєднують у собі методи матеріального і морального заохочення й забезпечують ефективну діяльність працівників в інтересах підприємства.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ ПАТ «ЗАВОД «ТЕМП»

.1 Аналіз господарської діяльності підприємства ПАТ «Завод «Темп»

Аналізуючи господарську діяльність підприємства, необхідно відзначити, що рівень мотивації праці найбільшою мірою визначається такими показниками як продуктивність праці персоналу, технічний та організаційний рівень підприємства, впливом людських факторів тощо. Детальний аналіз усіх перерахованих факторів дозволить виявити недоліки системи мотивації персоналу на підприємстві та необхідність її удосконалення.

Об’єктом нашого дослідження є підприємства машинобудівної промисловості Хмельницької області ПАТ «Завод «Темп» - сучасне машинобудівне підприємство, основний напрям діяльності якого - випуск спеціального технологічного устаткування за напрямками:

обладнання для виробництва друкованих плат;

обладнання для утилізації розчинів гальванічного виробництва;

обладнання для молокопереробної промисловості;

обладнання для нанесення порошкових полімерних фарб;

медична техніка;

обладнання імерсійної позолоти.

Проаналізуємо середньорічний виробіток одного робітника на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» (табл. 2.1).

Згідно розрахованих у таблиці даних, середньорічний виробіток одного працівника на ПАТ «Завод «Темп» протягом 2008-2012 рр. зріс на 111001,4 грн. (з 134402,02 грн. в 2008р. до 245403,42 грн. в 2012 р.), одного робітника - на 165490,88 грн. (з 187512,50 грн. в 2008р. до 353003,38 грн. у 2012 р.).

Таблиця 2.1

Аналіз продуктивності праці на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012 рр.

Отже, на досліджуваному підприємстві відбувається зростання середньорічного виробітку працівників. Але на підприємстві, все ж, об’єктивно існують невикористані можливості підвищення продуктивності праці, тому проаналізуємо «вузькі» місця, котрі перешкоджають підвищенню продуктивності.

На ПАТ «Завод «Темп» найменші темпи приросту продуктивності праці персоналу спостерігаються у 2009 році (1,82%). Оскільки технічні ресурси здійснюють значний вплив на ефективність праці персоналу, то необхідним елементом аналізу є також оцінка рівня технічної озброєності підприємства та ефективності використання наявного обладнання (табл. 2.2).

Технічний рівень виробництва характеризується показниками технічної озброєності. Найбільш узагальнюючим показником технічної озброєності є фондоозброєність праці. На досліджуваному підприємстві протягом 2008-2012 рр. відбулося незначне спадання показника фондоозброєності праці, що негативно позначилося на ефективності праці персоналу. Так, на ПАТ «Завод «Темп» протягом досліджуваного періоду показник знизився на 3 %. Зокрема, протягом 2008рр. фондоозброєність праці зростає до 159,539 тис.грн./роб., в 2009р. скорочується до 154,663 тис.грн./роб., в 2010р. - зростає до 166,374 тис.грн./роб., в 2011р. знову скорочується до 146,571 тис.грн./роб., в 2012р. - зростає до 156,101 тис.грн./роб.

Таблиця 2.2

Аналіз технічної озброєності та ефективності використання наявного обладнання ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012 р.

При аналізі причин падіння фондоозброєності праці в 2012р. порівняно із 2008р. на досліджуваному підприємстві звернемось до середньорічної вартості основних фондів та до середньоспискової чисельності промислово-виробничого персоналу, відповідно до яких падіння показника фондоозброєності обумовлене скороченням чисельності персоналу на у 2012 році.

Фондовіддача - показник, який характеризує використання засобів праці, тобто кількість продукції, виробленої з одиниці основних виробничих фондів. Проаналізуємо ефективність використання засобів праці на досліджуваному підприємстві.

Протягом 2008-2012 років показник фондовіддачі на підприємстві зростає на ПАТ «Завод «Темп» - в 2,29 рази, що свідчить про зростання ефективності використання основних фондів.

В оцінці технічного рівня виробництва важливе значення має характеристика прогресивності застосовуваних технологічних процесів, нової техніки, міри їх відповідності сучасним науковим досягненням. Заходи по технічному розвитку підприємства сприяють збільшенню його виробничої потужності, загального об’єму основних виробничих фондів, покращенню структури основних фондів, їх технічного стану.

Згідно табл. 2.2 протягом досліджуваного періоду коефіцієнт придатності основних фондів на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» знизився на 18,4 %, що свідчить про погіршення технічного стану основних фондів (протягом 2008-2009 рр. - зростання коефіцієнта придатності основних фондів з 0,331 до 0,342, протягом 2010-2012 рр. відбулося зниження до 0,270.

Таблиця 2.2 також яскраво відображає статистичні дані низького рівня коефіцієнта оновлення основних фондів на досліджуваному підприємстві. Так, протягом 2008-2010рр. коефіцієнт оновлення основних фондів на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» - знижується з 0,052 до 0,019, в 2011р. - незначно зростає до 0,029, в 2012р. - знову знижується до 0,012.

На досліджуваному підприємстві існуючий виробничий апарат застарів не тільки морально, але й фізично, тому не спроможний забезпечити необхідної ефективності виробництва та якісного випуску продукції. Старіння обладнання негативно впливає на діяльність підприємств, загалом і на продуктивність праці персоналу зокрема.

Отже, існує необхідність оновлення основних фондів, тому при розподілі прибутку необхідно направляти частину коштів на оновлення основних виробничих фондів. В результаті оновлення основних фондів підвищиться рівень технічної стійкості підприємства, що призведе до створення умов для зниження витрат, стабільного рівня цін та підвищення конкурентоспроможності продукції, що безумовно вплине і на зростання економічної стійкості підприємства.

Застосування високопродуктивної техніки та нових методів мотивації праці вимагає більш досконалої організації виробництва. Стан організації виробництва характеризує існуючу систему організації виробництва на підприємстві та показує кількісні та якісні параметри такого стану, в якому знаходиться організація виробництва в даний період часу, а також ступінь реалізації наукових принципів організації виробництва.

Аналіз стану організації виробництва - це комплекс заходів, які направлені на виявлення позитивних сторін та недоліків організації виробництва на підприємстві та формування цілей та конкретних напрямків її вдосконалення.

Аналіз рівня організації праці розглянемо за допомогою показників результативності організації праці (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Показники результативності організації праці на ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012 рр.

Нормування праці є важливою складовою її організації. Сутність нормування - у визначенні необхідних затрат часу на виробництво одиниці продукції. За умов ринкової економіки, нормування є ефективним засобом позитивної мотивації праці, спрямованої на посилення творчої активності робітників, спеціалістів і керівників виробництва, що має важливе значення в нових умовах господарювання. Згідно табл. 2.3 на досліджуваному підприємстві коефіцієнт нормування праці робітників помірно зростає до 2011 року порівняно із 2008 роком і досягає значення 0,90, а у 2012 році дещо знижується (до 0,88).

Протягом досліджуваного періоду коефіцієнт використання робочого часу зменшився на 5%, що свідчить про зниження ступеня використання робочого часу (відбулося зниження дисципліни, завдяки чому підвищились втрати часу, і як наслідок, знизився ступінь використання робочого часу).

Таблиця 2.4

Показники використання робочого часу на ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012 рр.

При цьому, на даному підприємстві протягом досліджуваного періоду відбулося збільшення фонду робочого часу на 266 люд/год. Скорочення витрат робочого часу в 2012 р. порівняно із 2008 р. відбулося під впливом скорочення щорічних відпусток - на 8,94%, навчальних відпусток - на 0,77%, скорочення неявок із дозволу адміністрації - на 10,87%, з інших причин - на 0,07%.

На витрати робочого часу справили вплив: зростання тимчасової непрацездатності - на 16,9 % (основними причинами хвороб є, як правило, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві: скупчення робочих місць, загазованість приміщень, погана вентиляція, протяги), зростання неявок у зв’язку з переведенням на скорочений робочий день, тиждень - у 8,6 разів порівняно з 2008 роком.

Крім того, на ПАТ «Завод «Темп» протягом досліджуваного періоду відбувається скорочення коефіцієнта організації робочих місць на 2%, тобто відбулося погіршення стану організації місць.

Разом з тим на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» відбувається зростання коефіцієнта кваліфікації працівників протягом досліджуваного періоду в 1,11 рази, що свідчить про покращення досвіду та освіти персоналу.

Розглянемо забезпеченість підприємств трудовими ресурсами (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Структура персоналу підприємства ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012 рр.

Необхідно відзначити, що на досліджуваному підприємстві відбулося збільшення чисельності персоналу протягом 2008-2012рр. з 175 чол. в 2008 р. до 187 чол. в 2012р.. Збільшення чисельності відбулося за всіма категоріями працівників, що призвело до змін в частці кожної категорії персоналу в загальній чисельності.

На підприємстві ПАТ «Завод «Темп» на ефективність праці персоналу у 2012 році позитивно впливає скорочення кількості службовців на 25 %, крім того, позитивним проявом є збільшення кількості робітників на 4,8 %, а негативним - зростання кількості керівників на 5,5 %. Виходячи їз розрахунків, у 2012 році структура персоналу на досліджуваному підприємстві залишається недосконалою.

Для характеристики руху робочої сили розраховують та аналізують динаміку таких показників, як коефіцієнт обороту кадрів з прийняття (К_пр), коефіцієнт обороту зі звільнення (К_зв), коефіцієнт плинності кадрів (К_плин), коефіцієнт постійності (К_пост) (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Показники руху працівників на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012рр.

На ПАТ «Завод «Темп» в 2012 році порівняно з 2008 роком відбулося зниження коефіцієнта обороту з прийняття на 65% та збільшення коефіцієнта обороту зі звільнення на 4 %; коефіцієнт плинності збільшився на 6 %; коефіцієнти постійності зріс в 4,7 рази, а коефіцієнт стабільності знизився на 2%. На нашу думку, саме коефіцієнт стабільності найбільш чітко відбиває рівень соціального задоволення персоналу підприємства: задоволення зарплатою та іншими матеріальними заохоченнями; виявлення необхідності в підвищенні професійного та освітнього рівнів; впевненість в забезпечені стабільності свого робочого місця; постійна відповідальність при виконанні будь-якого завдання. Є соціальне задоволення - немає звільнень з підприємства.

Таким чином, можна зробити висновок, що дослідження проведене на підприємствах, виявило ряд проблем:

-       основна маса працівників не зацікавлена в підвищенні професійної кваліфікації та зростанні продуктивності праці;

-       поглиблюється мотиваційна криза, викликана зростанням незадоволення своєю працею;

-       відсутній систематичний розвиток професійних якостей працівників згідно довгостроковим задачам розвитку виробництва.

.2 Оцінка основних складових системи мотивації праці персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп»

Відповідно до проведеного дослідження, важливим моментом активізації діяльності персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» є розробка системи мотивування праці на ньому.

При оцінці діючої мотиваційної системи на досліджуваному підприємстві було виділено кілька загальних найбільш істотних недоліків, які потребують виправлення:

-    необхідність використання великої кількості матеріальних і нематеріальних стимулів і спроби створення взаємодоповнюючої системи стимулювання праці у виробничому процесі;

-    широке застосування організаційних і психологічних стимулів, орієнтованих на потреби вищого порядку (у самовираженні, реалізації індивідуальності і тощо);

-    надання стимулюванню праці у виробничому процесі постійного характеру, а не одиничної акції чи тимчасової кампанії.

Комплексна система мотивування праці персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» включає (рис. 2.1):

-    розкриття творчої ініціативи працівника;

-    зв'язок рівня заохочення працівника з кінцевим результатом діяльності;

-    забезпечення персоналу необхідними ресурсами;

-    заохочення накопичення нових знань і досвіду;

-    розширення неформального спілкування;

-    заохочення подання як індивідуальних, так і колективних пропозицій;

-    використання моральних стимулів;

-    поєднання короткострокових і довгострокових інструментів стимулювання.

Рис. 2.1 Методи стимулювання праці персоналу на ПАТ «Завод «Темп»

В залежності від поставленої перед підприємством мети (досягнення кінцевого чи проміжного результатів) на підприємстві можуть використовуватися прямі методи стимулювання персоналу, які побудовані на засадах стратегії гарантованого окладу або гарантованого мінімального заробітку.

За першою стратегією працівнику гарантується щонайменше виплата основної заробітної плати на фіксованому рівні. Винагороди за високу продуктивність праці, за трудові успіхи у вигляді надбавок до персонального окладу, інших заохочувальних виплат нараховуються та виплачуються у відповідності до проміжних та кінцевих результатів діяльності підприємства. При цьому найбільш вагомими складниками заробітної плати, які підлягають регулюванню і відіграють основну роль у мотивації персоналу, є винагороди за підсумками роботи групи і колективу за рік (за досягнення кінцевих результатів за плановий проміжок часу).

Дослідження показали, що розподіл колективного доробку між групами і окремими виконавцями виконується без урахування вагомості їх вкладу в досягнення мети системи, та урахування відносних коефіцієнтів реалізації потенціалу групи чи працівника.

Стратегію гарантованого мінімального заробітку використовується підприємством при встановленні цілей на короткі проміжки часу (квартал, місяць). Вона полягає у тому, що працівникам гарантується щомісячна виплата у розмірі, який відповідає досягненим за цей проміжок часу результатам, але не меншому за значення мінімального розміру заробітної платні.

Крім того, додатковими формами економічного стимулювання на досліджуваному підприємстві є:

-    премії за підвищення індивідуальної продуктивності праці, професійні якості, ініціативність виконавця;

-    премії за підвищення якості продукції і технології виробництва;

-    премії за участь у розробці, впровадженні й освоєнні нової техніки, виконанні організаційно-технічних заходів, застосуванні передових заходів та методів праці;

-    навчання за рахунок підприємства та ін.

Важливим засобом стимулювання творчої активності персоналу є виплата винагороди не тільки за пропозиції, що дають помітний ефект, але і за ті, що свідчать про творчий підхід та ініціативність автора, якщо навіть вони не мають значної цінності.

Також істотне значення для стимулювання праці на досліджуваному підприємстві має моральне заохочення. Найбільш дієвими моральними стимулами на підприємстві є присудження спеціальних почесних звань, видача грамот, медалей і інших знаків відзнаки.

Крім того, важливим напрямом застосування непрямих методів стимулювання результатів праці на підприємстві є організація колективної діяльності. Колективне мислення позитивно впливає на кожного учасника групи оскільки:

-    підвищується цілеспрямованість у вирішенні спільних завдань, проблем, над якими група працює;

-    з'являється можливість обдумувати проблеми найбільш різнобічно і разом з тим самокритично;

-    у результаті обміну думками збагачуються знання і досвід кожного учасника групи;

-    накопичується трудовий потенціал;

-    зміцнюються міжособові та функціональні контакти і взаємодія працюючих;

-    народжується почуття змагання і бажання розвивати особисту майстерність та вміння працювати в цільових групах.

Результатом здійснення на підприємстві комплексу вищеперерахованих заходів є самомотивація, тобто стан, коли прагнення до творчої праці виходить від самого працівника за певних умов, які створює організація.

За результатами дослідження, на підприємстві ПАТ «Завод «Темп», крім матеріальних стимулів, на рівень трудової активності персоналу досить сильно впливає такий фактор умов праці як графік, відповідно до якого здійснюється робочий процес на підприємстві. Нестандартні робочі графіки можна розцінювати і як своєрідні негрошові методи стимулювання активності і результативності працівників.

Достатньо ефективним графіком, що найбільшою мірою відповідає специфіці працівників підприємства є гнучкий графік та скорочений робочий тиждень (підсумований робочий день).

Скорочений робочий тиждень являє собою графік, за яким певна кількість годин протягом робочого тижня відпрацьовується в меншу кількість робочих днів. Тобто можна працювати чотири дні на тиждень, але по 10 годин, або три дні - по 12 годин.

Гнучкий графік для досліджуваного підприємства побудовано різними способами:

-    щоденний вибір часу початку і закінчення роботи;

-    перемінна тривалість робочого дня.

Разом з тим, велике значення поряд з вибором оптимального режиму роботи для працівника має має ефективне використання часу. Можна виділити три причини, що збільшують перевантаженість працівника:

-    малий ступінь делегування відповідальності;

-    невірно обрані пріоритети;

-    занадто велика заглибленість у повсякденні турботи.

Основним недоліком у існуючій системі матеріального заохочення є недостатнє ув’язування займаної посади працівника з досягнутими результатами в роботі і націлення його на виконання обов’язків і функцій, що випливають з посадової інструкції. Заохочення повинні стимулювати працівника робити самому все необхідне для досягнення намічених стратегічних цілей підприємства.

Ефективна система мотивування праці персоналу у даному контексті повинна включати різні форми, зокрема це і пряма залежність від величини одержаного прибутку, і залежність від зниження витрат на виробництво одиниці продукції, це і залежність зв’язана з ростом продуктивності праці і якості продукції.

2.3 Аналіз ролі заробітної плати як елемента системи мотивації праці персоналу

Ефективність праці робітників певною мірою визначається діючою системою заробітної плати. Заробітна плата є найбільш дійовим інструментом активізації людського фактора, що відбивається на рівні продуктивності праці.

Згідно з колективним договором, формування фонду оплати праці на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» здійснюється на основі нормативів його приросту відповідно за приріст обсягів виробництва, продуктивності праці, зниження витрат на 1 грн. продукції та в залежності від рівня інфляції, і має таку структуру: фонд основної заробітної плати, фонд додаткової заробітної плати та інші заохочувальні та компенсаційні виплати.

Проаналізуємо склад та структуру фонду оплати праці на підприємстві

ПАТ «Завод «Темп» протягом 2010-2012 років (табл. 2.7).

За даними таблиці, протягом трьох останніх років діяльності підприємства фонд заробітної плати суттєво зріс (більше ніж у 2 рази) і у 2012 році становив 2394,1 тис. грн. проти 1220,6 тис. грн. у 2011 році, і 913,8 тис. грн. у 2010 році. При цьому темпи його зростання склали 261,99 %. Досягнення такого стрімкого зростання свідчить про покращення матеріального добробуту працівників підприємства. Доказом цього є те, що темпи зростання фонду заробітної плати значно перевищують темпи зростання середньооблікової чисельності персоналу. Це дає можливість зробити висновок, що стрімке зростання фонду заробітної плати не пов’язано зі зростанням чисельності працівників, а отже це зростання відбулося на користь стимулювання праці за рахунок рівномірного підвищення заробітної плати.

Таблиця 2.7

Структура та динаміка фонду оплати праці підприємства ПАТ «Завод «Темп» за 2010-2012 роки

У структурі фонду оплати праці найбільшу частку протягом 2010 -2012 років на підприємстві складав фонд основної заробітної плати, відносні показники якої коливалися від 55,37% до 67,51%, а абсолютне її значення - від 675,9 тис. грн. до 1616,3 тис. грн. відповідно у 2011 та 2012 роках.

Отже, можемо зробити висновок, що на підприємстві відбувається зростання частки основної заробітної плати, що має як свої переваги, так і недоліки. Перевагою є те, що для працівників підприємства підвищується рівень гарантованих їм щомісячних виплат, але, з іншого боку, разом із зростанням частки основної заробітної плати зменшується частка додаткової, яка у 2011 році складала близько 42%, а у 2012 - знизилася до 29,69% від загального фонду оплати праці. Це містить у собі ряд недоліків, основним з яких є зниження стимулюючої ролі заробітної плати для працівника та послаблення зв’язку затрат праці з її результатами.

Частка заохочувальних та компенсаційних виплат протягом досліджуваного періоду була майже сталою і коливалася в межах 3% від загального обсягу фонду оплати праці.

Базуючись на аналізі основних складових фонду оплати праці підприємства ПАТ «Завод «Темп», які наведені в таблиці, можемо зобразити його структуру (рис. 2.2):

Рис. 2.2 Структура фонду оплати праці штатних працівників ПАТ «Завод «Темп» у 2012 році

Щодо розподілу фонду оплати праці по категоріям працюючих, то на підприємстві у 2012 році спостерігалося таке співвідношення:

керівники підприємства - 5,8 %;

спеціалісти, службовці - 31,5 %;

робітники - 62,3 %;

інший персонал - 0,4 %.

Тобто найбільшу частку від фонду оплати праці було відведено робітникам, оскільки, по-перше, ця категорія працівників є найчисельнішою на підприємстві, і по-друге, саме вони створюють матеріальні цінності, виконують роботи, налагоджують і обслуговують обладнання тощо (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Розподіл фонду оплати праці на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» по категоріям працюючих у 2012 році

Процес формування заробітної плати на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» має складну багаторівневу структуру, оскільки функціонування заробітної плати здійснюється шляхом поєднання механізму визначення індивідуальної заробітної плати на підприємстві з елементами її державного і договірного регулювання, тобто враховує ряд чинників, які в комплексі дають можливість максимально індивідуалізувати заробітну плату та пов’язати її рівень з кінцевими результатами праці (рис. 2.4).

Незважаючи на важливість державного та договірного регулювання, найбільшої уваги заслуговує третій рівень організації оплати праці - розроблений на підприємстві механізм визначення індивідуальної заробітної плати для кожної категорії працівників. Він включає:

тарифну систему, як основу формування заробітної плати працівників;

систему норм та нормативів, які діють на підприємстві;

використання різних форм і систем оплати праці залежно від категорії персоналу.

мотивація праця персонал

Рис. 2.4 Схема організації заробітної плати підприємства ПАТ «Завод «Темп»

Оплата праці на ПАТ «Завод «Темп» проводиться за тарифною системою оплати праці. Питома вага тарифу в середній заробітній платі по підприємству складає близько 65%. На основі тарифної системи на підприємстві визначаються:

розміри тарифних ставок робітників залежно від кваліфікації;

схеми посадових окладів керівників, спеціалістів і службовців;

розміри заробітної плати робітників, яким замість кваліфікаційних тарифних ставок встановлюються почасові тарифні ставки та місячні оклади.

Для диференціації заробітної плати робітників підприємства використовується тарифна сітка, яка містить у собі 6 розрядів, кожному з яких відповідає певний рівень тарифної ставки.

Залежність між величиною місячної тарифної ставки і розряду робітника є прямою і зростає пропорційно до збільшення тарифного розряду.

В залежності від категорії працівника, якому нараховується заробітна плата на підприємстві використовуються різні форми та системи оплати праці: відрядно-преміальна, погодинно-преміальна, окладна як різновид погодинної.

За відрядно-преміальною формою заробітної плати на підприємстві здійснюється оплата праці робітників. Організація відрядної оплати праці вимагає від підприємства, в першу чергу, розроблення певних нормативів (норм виробітку, норм часу) витрат праці на кожного робітника і визначення розміру оплати за кожну одиницю виконаних робіт, тобто встановлення відрядної розцінки, які перераховуються на початок кожного року у зв’язку із зміною рівня мінімальної заробітної плати.

Але це лише одна із складових заробітної плати робітника підприємства, оскільки відрядно-преміальна система оплати праці включає не тільки тарифний заробіток робітника при прямій відрядній оплаті праці, а й суму преміальних доплат.

На підприємстві ПАТ «Завод «Темп» встановлена премія в розмірі до 40% від відрядного заробітку за виконання робіт в обумовлений термін. При затриманні виконання чи неякісному виконанні завдання премія не виплачується. В разі виконання завдань не в повному обсязі робітник одержує заробітну плату за фактично виконану роботу.

Основою організації оплати праці керівників, службовців і спеціалістів підприємства є система посадових окладів, які є різновидом погодинної системи оплати праці.

На підприємстві ПАТ «Завод «Темп» посадові оклади встановлюються керівникам вищого рівня, а також керівникам структурних одиниць основного виробництва.

Крім того, за допомогою тарифного окладу відбувається оплата праці за основні виробничі результати спеціалістів, інженерно-технічних працівників та службовців.

Також схема посадових окладів використовуються для працівників, які виконують просту некваліфіковану роботу і не тарифікуються за розрядами (прибиральник службових приміщень, кур'єр, охоронець, тощо). Їм передбачено мінімальну тарифну ставку (оклад) у розмірі не нижче мінімальної заробітної плати, встановленої законодавством, галузевою угодою, вартісної величини прожиткового мінімуму на працездатну особу та інше.

Фундаментальною проблемою при здійсненні оплати праці керівників є те, що стратегічні досягнення підприємства відбиваються на показниках його фінансово-економічної діяльності лише через певний період. Тому система матеріального стимулювання керівників підприємства ПАТ «Завод «Темп» складається з кількох частин, які задовольняють вимогам як короткострокового, так і довгострокового матеріального стимулювання.

Короткострокове стимулювання сприяє досягненню поточних показників роботи підприємства, а довгострокове стимулювання (участь у прибутках та додаткові виплати) сприяє досягненню довгострокових та середньострокових цілей підприємства.

Виходячи з цього, оплата праці керівника на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» складається з основних, змінних та додаткових виплат. Заробітна плата керівників підприємства ґрунтується на основі системи окладів і містить у собі такі складові (рис. 2.5):

Рис. 2.5 Структура заробітної плати керівного персоналу підприємства ПАТ «Завод «Темп»

Розглянемо детальніше кожен з елементів цієї структури.

. Посадовий оклад керівного персоналу підприємства встановлюється з урахуванням складності управління підприємством, його технічної оснащеності, обсягів виконуваних робіт тощо.Водночас поряд з заробітною платою, яка розрахована на основі окладу з урахуванням відпрацьованого часу кожним із працівників, на підприємстві керівникам нараховуються також преміальні доплати.

Керівники середнього та нижчого рівнів на підприємстві преміюються за результатами роботи щомісячно, а працівники апарату управління - за результатами роботи протягом кварталу або за рік.

. Премії у відсотках до посадового окладу керівника, в розмірі, що не перевищує цього посадового окладу та доплати, які визначаються у відсотках до посадового окладу керівника на підприємстві нараховуються за умов виконання запланованого обсягу робіт в обумовлений термін, зростання продуктивності праці на підприємстві, зменшення собівартості, виконання і перевиконання плану з виробництва тощо і становлять не більше 40% від розміру посадового окладу.

. Надбавки за інтенсивність праці і особливий характер роботи, які визначені у відсотках до посадового окладу керівника виплачуються:

за роботу у важких і шкідливих та особливо важких і особливо шкідливих умовах праці встановлюються спеціальні види доплат у розмірі до 24% тарифної ставки. Ці доплати встановлюються майстрам, начальникам дільниць, цехів, а також спеціалістам і службовцям за конкретними робочими місцями і нараховуються тільки за час фактичної роботи на цих місцях (табл. 2.8).

Таблиця 2.8

Розмір доплат керівникам залежно від фактичного стану умов праці на ПАТ «Завод «Темп»

керівникам, що виконують поряд зі своєю основною роботою додаткову роботу іншої професії (посади) або обов'язки тимчасово відсутнього працівника, проводиться доплата за суміщення професій (посад) у розмірі до 100% тарифної ставки (окладу) відсутнього працівника;

при багатозмінному режимі праці керівникам проводиться доплата за кожну годину роботи: у вечірній час (до 22.00) - 20% від окладу, у нічний час (22.00 - 6.00 години ранку) 40% від окладу. (Додаток №3)

. Різні види винагород на підприємстві включають:

винагороду за високі досягнення у праці керівникам, спеціалістам і службовцям, що можуть встановлюватися як надбавки до посадового окладу на рівні до 50% окладу;

винагороду за виконання особливо важливих завдань на термін їх виконання, що можуть встановлюватися як надбавки до посадового окладу у розмірі до 50%;

- винагороду за вислугу років, що відповідно до Положення нараховується в слідуючих розмірах (табл. 2.9):

Таблиця 2.9

Розмір винагороди керівників залежно від вислуги років

Виплата нарахованої винагороди працівникам проводиться протягом року наступного за звітним. Нараховані суми винагороди за вислугу років відносяться на собівартість та на валові витрати при нарахуванні податку на прибуток.

5. Частина прибутку, що надходить у розпорядження трудового колективу підприємства. Балансовий прибуток на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» розподіляється за такою схемою (рис. 2.6):

Отже, частина прибутку, яку отримують керівники становить 10% від загального балансового прибутку підприємства і розподіляється між керівниками відповідно до коефіцієнту трудової участі кожного з них в межах наявності коштів та в залежності від виконання ними функціональних обов’язків.

Рис. 2.6 Схема розподілу балансового прибутку підприємства ПАТ «Завод «Темп»

Перед тим як зробити висновок щодо рівня оплати праці керівників підприємства, підкреслимо, що робота керівника відрізняється від роботи підлеглих йому працівників високим рівнем складності й відповідальності, тому вона має й вище оплачуватися, але міру такого перевищення визначити однозначно неможливо. Але, у будь якому разі різниця в заробітній платі керівника і висококваліфікованого підлеглого має створювати у першого заінтересованість у виконанні відповідальнішої роботи, якою є управлінська діяльність, а у другого - заінтересованість у професійно-кваліфікаційному зростанні. Тому для повноти аналізу ефективності застосовуваної на підприємстві системи оплати праці, оцінимо рівень диференціації заробітної плати керівного персоналу (табл. 2.10).

Дані, що містяться в таблиці, свідчать про те, що коефіцієнт диференціації заробітної плати керівників дещо різниться. Це пов’язано із розподілом керівного персоналу підприємства на певні групи: керівників вищої (голова правління, заступник голови правління), середньої (заступники начальника управління) та нижчої ланки (заступник начальника виробничого відділу). Співвідношення коефіцієнтів диференціації між цими групами складає відповідно 28 та 46% між нижчою та середньою і середньою та вищою ланками керівництва. Такий розрив є цілком виправданим і обумовлюється різницею у рівнях складності та відповідальності різних категорій керівників, що в свою чергу несе в собі і стимулюючий ефект, створюючи заінтересованість у виконанні відповідальнішої роботи та кваліфікаційному зростанні.

Таблиця 2.10

Розрахунок оціночних показників диференціації заробітної плати керівного персоналу підприємства ПАТ «Завод «Темп» у 2012 році

Оцінюючи рівень заробітної плати керівників у співвідношенні із мінімальною заробітною платою, слід відмітити невисокі рівні заробітної плати усіх категорій керівного персоналу. Доказом обґрунтованості таких рівнів заробітної плати керівників підприємства є показник співвідношення величини заробітної плати керівника до величини середньої заробітної плати по підприємству який у середньому становить 1,67 рази, тобто перевищує середню заробітну плату по підприємству на 67%. Така різниця між цими величинами цілком задовольняє припустимі межі і вказує на раціональність сформованої на підприємстві системи оплати праці керівників.

На ПАТ «Завод «Темп» організація оплати праці робітників здійснюється відповідно до колективного договору, а в основі визначення рівня заробітної плати робітників лежить тарифна система оплати праці. Питома вага тарифу в середній заробітній платі по підприємству складає близько 65%. Для диференціації заробітної плати робітників підприємства використовується тарифна сітка, яка містить у собі 6 розрядів, кожному з яких відповідає певний рівень тарифної ставки. Місячні тарифні ставки робітників, зайнятих на виробництві і в підсобних виробництвах, визначаються згідно з розміром мінімальної заробітної плати, відповідно до Закону України «Про Державний бюджет України» ст. 82 «Про встановлення мінімальної місячної заробітної плати». Залежність між величиною місячної тарифної ставки і розряду робітника є прямою і зростає пропорційно до збільшення тарифного розряду.

У залежності від того, який характер мають роботи, що виконуються робітником, на підприємстві використовуються різні форми та системи оплати праці:

відрядно-преміальна - для робітників, що займаються виробничою діяльністю;

почасово-преміальна - для робітників, що працюють на автотранспортних засобах.

Співвідношення між ними є неоднаковим і залежить від кількості робітників, які виконують ту чи іншу групу робіт. Тому праця більшої частини робітників підприємства (82%) оплачується за відрядною формою оплати праці.

Також, крім основного заробітку, робітники підприємства отримують додаткові виплати у вигляді надбавок до заробітної плати, перелік яких визначається Колективним договором, і становлять змінну частину заробітної плати.

Додаткова заробітна плата робітників включає в себе доплати:

за роботу, що пов’язана з виконанням робіт та має роз’їзний (пересувний) характер встановлюються надбавки до тарифних ставок і посадових окладів в розмірі 20 % від граничних норм витрат, установлених Кабінетом Міністрів України для відряджень у межах України;

за роботу у важких, шкідливих та особливо важких і особливо шкідливих умовах праці встановлюються спеціальні види доплат у розмірі до 24% тарифної ставки;

за суміщення професій у розмірі до 100% тарифної ставки відсутнього працівника проводиться доплата робітникам, що виконують поряд зі своєю основною роботою додаткову роботу іншої професії або обов'язки тимчасово відсутнього працівника;

за розширення зони обслуговування або збільшення обсягу виконуваних працівником робіт встановлюється доплата у розмірі 50 % від тарифної ставки;

при багатозмінному режимі праці проводиться доплата за кожну годину роботи: у вечірній час (до 22.00) - 20% годинної тарифної ставки; у нічний час (з 22.00 до 6 години ранку) 40%.

бригадирам за керівництво бригадою встановлюються доплати залежно від чисельності бригади: від 5 до 10 чол. - 15% тарифної ставки від розміру ставки розряду, присвоєного бригадиру; від 11 до 15 чол. - 20 %; більше 15 чол.- 25 %.

на період освоєння нових норм трудових затрат робітникам можуть підвищуватися тарифні ставки до 10%, відрядні розцінки - до 20%;

за високу професійну майстерність можуть встановлюватися щомісячні надбавки до тарифних ставок: для робітників 3-го розряду      - 12%; для робітників 4-го розряду - 16%; для робітників 5-го розраду  - 20%; для робітників 6-го і вищих розрядів - 24%.

за виконання особливо важливих робіт на термін їх виконання можуть встановлюватися надбавки до посадового окладу у розмірі до 50%.

за вислугу років, яка, відповідно до Положення, нараховується в слідуючих розмірах (табл. 2.11):

Таблиця 2.11

Розмір винагороди робітників залежно від вислуги років на ПАТ «Завод «Темп»

Виплата нарахованої винагороди робітникам проводиться на протязі року наступного за звітним.

Отже, об’єктивними чинниками, які обумовлюють відмінність у рівнях заробітної плати окремих робітників на підприємстві є: складність роботи (кваліфікація, відповідальність); умови праці (шкідливість, важкість, інтенсивність, привабливість); кількість праці (відпрацьований час у межах норми, понадурочний час тощо); результати праці (виконання нормованих завдань, норм виробітку, якісних показників).

Для обчислення заробітної плати водіїв автотранспортних засобів на підприємстві використовується погодинна форма оплати праці, а саме - погодинно-преміальна. Це пов’язане з тим, що роботи, які виконуються на автотранспорті не піддаються нормуванню і найбільшою мірою визначаються кількістю затраченого на них часу.

Виходячи з цього на підприємстві окремо встановлені місячні та годинні тарифні ставки водіїв автотранспортних засобів в кількості мінімальних розмірів тарифних ставок (окладів) працівника, який виконує просту і кваліфіковану роботу за місячну норму праці.

Оплата праці водіїв вантажних автомобілів розраховується залежно від кількості виїздів на місяць, а вартість одного виїзду визначається залежно від вантажопідйомності та марки автомобіля.

До годинних тарифних ставок водіям вантажних та легкових автомобілів виплачується щомісячна преміальна надбавка за класність:

водіям 2-го класу - 10 %;

водіям 1-го класу - 25 % встановленої тарифної ставки за відпрацьований час водієм.

Отже, на ПАТ «Завод «Темп» для визначення рівня оплати праці працівників використовується як відрядна так і погодинна форми оплати праці. Застосування тієї чи іншої форми залежить від того, до якої категорії персоналу належить працівник, що дає можливість сформувати його індивідуальний заробiток виходячи із займаної ним посади i характеру виконуваної роботи, це дозволяє уникнути вирiвнювання в оплатi пpaцi та значно підвищує мотивацiйний ефект системи матерiального стимулювання на пiдприємствi.

Розглянувши процес організації оплати праці на підприємстві, проаналізуємо ефективність його функціонування. Дуже важливим для аналізу ефективності організації оплати праці на підприємстві є дослідження рівня середньої заробітної плати на ньому, адже саме цей показник є одним з першочергових показників рівня життя та добробуту працюючих підприємства.

Проаналізувавши динаміку рівня заробітної плати на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» протягом останніх 5 років, слід відзначити той позитивний факт, що протягом цих років середня заробітна плата працівників невпинно зростала (табл. 2.12).

За весь період дослідження зростання заробітної плати на підприємстві відбулося у 1,5 рази, що є досить значним показником, а її теперішні розміри не є низькими, оскільки на багато перевищує рівень мінімальної заробітної плати. Отже підприємство веде раціональну та соціально спрямовану політику в галузі оплати праці, постійно підвищуючи розміри заробітної плати своїм працівникам, покращуючи тим самим їх матеріальне становище та рівень життя. В той же час на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» у 2008-2012 рр. темпи зростання оплати праці випереджають темпи зростання продуктивності праці, відповідно не створюються можливості для нарощування темпів розширеного відтворення. Повільні темпи зростання продуктивності праці у порівнянні із заробітною платою в першу чергу викликані відсутністю стимулюючої ролі заробітної плати на підприємстві, зокрема, взаємозв’язку між рівнем оплати праці та кінцевими результатами, що не спонукає працівників до досягнення кращих результатів своєї праці та отримання високих показників продуктивності. Порушення нормального співвідношення між темпами зростання продуктивності праці та середньої заробітної плати свідчать про нераціональне використання фонду заробітної плати.

Таблиця 2.12

Динаміка середньомісячної заробітної плати одного робітника на у 2008-2012 рр.

Отже, комплексний аналіз рівня, динаміки і структури заробітної плати, а також застосовуваних форм і систем оплати праці на ПАТ «Завод «Темп» дає підстави стверджувати, що на підприємстві протягом досліджуваного періоду домінують позитивні тенденції та процеси в оплаті праці, вони проявилися зокрема у збільшенні фонду заробітної плати та, відповідно, зростанні середньої заробітної плати працівників підприємства.

Але, в той же час виявлені і негативні тенденції: дуже слабким є зв'язок між оплатою праці та її результатами, недостатнім є рівень диференціації заробітної плати, що знижує її мотиваційну функцію.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

.1 Удосконалення системи мотивації праці підприємстві

Об'єктивною необхідністю й одночасно важливою мірою, що зумовлює успішний перехід до ринкових відносин, стає кардинальна реформа системи мотивації праці персоналу на підприємствах з метою створення відповідно до економічних умов, що змінилися, принципово нової та ефективної системи як матеріального, так і морального стимулювання, створення у працівників якісно нових стимулів до праці, забезпечення реального зв'язку між оплатою і результатами праці з метою підвищення її продуктивності.

Крім того, як вже було зазначено, винагорода за працю повинна залежати від результатів праці та в той же час впливати на показники трудової діяльності, на досягнення високих кількісних та якісних результатів праці.

Але, у процесі аналізу системи оплати праці та мотивації на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» було виявлено, що цим функціям приділяється недостатньо уваги, що, в свою чергу, обмежує можливості керівництва ефективно впливати на процеси, пов’язані з можливим спадом виробництва і досягненням певної стабілізації.

Тому в умовах, що склалися, виникає необхідність удосконалення існуючої на підприємстві системи мотивації праці на основі кардинальних змін принципів її організації. Зокрема важливим етапом удосконалення системи мотивації праці підприємства є упровадження такого механізму, який дав би можливість працюючим вважати роботу не тільки засобом для виживання, але і способом поєднувати вміння продуктивно і якісно працювати, відповідною матеріальною винагородою за свою працю і моральним задоволенням.

Недостатньо чітка погодженість залежності зростання заробітної плати з якістю робіт, і підвищенням ефективності праці, на досліджуваному підприємстві найбільшою мірою стосується керівного персоналу. Адже внаслідок особливостей праці керівників, спеціалісті та службовців у визначенні їх посадових окладів тарифікація залишатиметься визначальною. Тому для досягнення чіткого зв’язку між якістю їхньої роботи та обсягами заробітної плати, необхідним є застосування аналітичних методів оцінки їх праці, зокрема зваженої бальні системи оцінок.

Розвитку методів тарифікації керівників відповідає використання системи оцінки заслуг, що доповнює аналітичні методи оцінки робіт і враховує результати праці та їх особисті характеристики. Застосування принципових моментів організації тарифних систем уможливить не лише точність відтворення вартості робочої сили керівників кожної ланки, а й стимулюватиме підвищенню їх кваліфікаційного рівня.

Отже, удосконалення системи мотивації праці керівників має відбуватися шляхом:

більш тісного взаємозв’язку розмірів їх посадових окладів та умов преміювання до основних показників діяльності керованого підприємства. Основним показником, який має визначати приріст заробітної плати керівника, є приріст прибутку, тобто безпосередній позитивний результат господарської діяльності підприємства;

більшого врахування особистісних і ділових якостей керівників, їх професіоналізму, чіткого розуміння перспективи, адже саме від цих якостей залежить стабільність та ефективність роботи підприємства.

Для забезпечення тісної залежності розміру заробітної плати працівника і конкретних результатів його трудової діяльності, а також посилення стимулюючої функції тарифної системи, на підприємстві пропонується застосувати факторно-критеріальні моделі розрахунку тарифної ставки працівника.

Рівень тарифної ставки визначається на основі коефіцієнта оцінки праці, який розраховується за допомогою розроблених факторно-критеріальних моделей оцінки праці робітників, спеціалістів і керівників. Дані моделі мають містити фактори оцінки праці, ваги факторів, критерії факторів і їх значущість.

Для керівників найвагомішим фактором, що відображає результати їх праці, вважається результати роботи підприємства чи очолюваного ним підрозділу, в залежності від рівня керівника, а для спеціалістів - виконання посадових обов’язків. Решта факторів оцінки праці керівників і спеціалістів однакова: здатність до прийняття рішень, організаційні здібності, своєчасність виконання робіт і участь у системі безперервного підвищення кваліфікації тощо, і розрізняється лише значущість їх критеріїв.

Дещо спрощеним прикладом факторно-критеріальної моделі оцінки ефективності праці керівників, спеціалістів та службовців є бальна система оцінки, яку також можна застосувати для визначення коефіцієнта оцінки праці (табл. 3.1).

На основі встановлених балів по кожному фактору й оцінки їхньої значущості здійснюється комплексна оцінка результативності праці кожного з керівників.

Перевагою цієї системи мотивації праці є диференціація оцінки результативності праці кожного працівника, гнучкість системи оплати праці, що легко адаптується в умовах стабільного фінансового стану підприємства, можливість посилення соціального захисту працівників, використання всього того, що успішно існувало в попередніх системах мотивації праці.

У найбільшій мірі сучасному стану економіки відповідають гнучкі системи оплати праці в сполученні з використанням соціальних пільг, виплат і соціальних гарантій тощо.

Тому, з метою спрощення структури заробітної плати на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» рекомендується відійти від використання фіксованих тарифних ставок і перейти до гнучкої тарифної системи, яка дасть можливість відмовитися від використання системи доплат, надбавок, різного роду премій «автоматичного» характеру.

Таблиця 3.1

Удосконалення системи оцінки ефективності роботи керівників

Єдина гнучка тарифна сітка (ставка), суть якої полягає в стимулюванні індивідуальних результатів праці кожного працівника, має ряд переваг, а саме:

. забезпечує здійснення диференціації тарифних ставок (окладів) у межах кожного розряду;

. дає можливість визначення рівня тарифної ставки (окладу) в межах кожного розряду за результатами комплексного оцінювання працівників;

. створює умови для підвищення або зниження тарифної ставки в залежності від результатів праці у звітному періоді;

. дає можливість розробити показник для комплексного оцінювання працівників, серед яких: якість і термін виконання, ініціатива, новаторство, творчий підхід до виконання робіт, професійне зростання.

.2 Теоретичні підході до формування ефективної системи мотивації персоналу

Важлива роль в удосконаленні системи мотивації праці на підприємстві відводиться преміюванню. Застосування преміальних систем є ефективним важелем для заохочення утримання досягнутих успіхів в праці і стимулювання їх подальшого зростання. Виходячи з цього, необхідним етапом реформування системи мотивації праці на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» є запровадження удосконаленої моделі преміювання робітників підприємства.

З метою матеріального заохочення кращих робітників за підсумками господарської діяльності підприємства, забезпечення підвищення їх зацікавленості у високопродуктивній праці і прибутковості, створення атмосфери залучення робітників до інтересів підприємства і закріплення кадрів, пропонується розробити і запровадити такий механізм матеріального стимулювання, який би включав наступні складові (рис. 3.1):

Рис. 3.1 Система матеріального стимулювання працівників на основі участі у прибутках підприємства

Розглянемо механізм функціонування декількох основних елементів цієї системи.

Основою нарахування конкретних сум коштів є система «оцінки заслуг», тобто система оцінки ефективності індивідуальних результатів праці робітників з урахуванням їх особистих якостей, ставлення до праці.

Така система базується на бальній оцінці, яка потім переводиться в інтегральний коефіцієнт оцінки результатів праці робітника, що дозволяє коригувати розмір стимулюючих виплат. Використання такої оцінки передбачає розробку рівнів кожного працівника (освіта, досвід та ін.) за п’ятибальною системою.

Преміювання робітників за особистий внесок у кінцеві результати роботи відбувається за такими показниками: зростання продуктивності праці, прибутку, зниження собівартості продукції тощо. Премія за індивідуальні результати праці робітника, нараховується за спеціальною шкалою, і підвищується за кожний відсоток виконання цих покзників (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Шкала підвищення премії за індивідуальні результати праці робітників залежності від зростання продуктивності праці

З 2004 року на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» була запроваджена система участі у прибутках (стимулювання персоналу через прибутки), яка полягає в розподіленні певної його частини між працівниками підприємства. Таке розподілення на підприємстві є відкладеним (на кілька місяців або навіть рік), здійснюється у формі грошових виплат і регулюється Положенням «Про виплату винагороди за результати роботи за звітний період (рік) працівникам ПАТ «Завод «Темп» із фонду матеріального заохочення, утвореного за рахунок прибутку».

Впровадження системи участі у прибутках на підприємстві пояснюється тим, що навіть найдосконаліші системи індивідуальної чи колективної оплати праці не завжди здатні породжувати в усіх працівників підприємства справжнє бажання бути співпричетним до стабільно високих загальних результатів діяльності. Тому справедливий, чіткий і зрозумілий для всіх розподіл частини прибутків між власником, адміністрацією, спеціалістами і робітниками усе більше стає необхідним не тільки для створення позитивного соціально-психологічного клімату, а й для економічного зростання підприємства.

Порівняно з іншими способами преміювання, система участі в прибутках має ряд переваг: зміна відношення робітників і службовців до своєї фірми призводить до підвищення продуктивності праці, покращення морального клімату, знижує плинність кадрів тощо.

Система індивідуальної заробітної плати робітників підприємства також може бути побудована «методом кафе». Це дасть змогу поєднати ефективність трудової діяльності робітників із задоволенням певних їх потреб, коли робітник за своїм бажанням складає «меню» послуг як винагороду за працю. Компонентами «меню» можуть бути гроші (готівка, кредити фірми), матеріальні блага (автомобіль або квартира), пільговий режим роботи (гнучка додаткова відпустка), можливість підвищення рівня освіти (стажування за кордоном), різні послуги (медичне обслуговування). Така система оплати праці спрямована на підвищення задоволення робітників не тільки добре виконувати свої обов’язки, а й шукати нові методи виконання завдань з метою росту результативності праці як умови задоволення більш ширшого кола своїх потреб.

З урахуванням вищезазначених видів премій, для підприємства була розроблена організаційно-економічна модель побудови преміальної системи мотивування праці персоналу (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Організаційно-економічна модель побудови преміальної системи мотивації праці персоналу на підприємстві ПАТ «Завод «Темп»

Крім того, важливе значення в побудові ефективної системи мотивації праці на підприємстві має поєднання матеріального стимулювання з іншими соціально значущими мотивами трудової діяльності. Це дасть змогу створити такі умови, при яких працівник сам реалізує свої здібності, а в трудовому процесі на перший план виходять творчі можливості людини.

Серед нематеріальних стимулів активізації діяльності працівників підприємств найефективнішими є:

-       публічне присудження спеціальних почесних титулів і звань із публічним врученням посвідчень, сертифікатів, дипломів, грамот, медалей та інших відзнак, подарунків та інших нагород;

-       публічне розміщення рейтингу найкращих працівників, розміщення фотографій на дошці пошани;

-       публікації про працівників і результати їх роботи в центральних, галузевих чи внутрішньофірмових друкованих засобах інформації, а також оплата компанією наукових публікацій авторів у зовнішніх друкованих виданнях;

-       направлення за рахунок компанії у відрядження, на конференції, на навчання, на короткострокові курси (тренінги), на стажування, на виставки тощо, в тому числі за кордон.

Отже, побудова ефективної системи мотивації праці на підприємстві ПАТ «Завод «Темп» є важливим стратегічним завданням, оскільки вона безпосередньо впливає на продуктивність використання праці, а, відтак, і на конкурентоспроможність підприємства в умовах ринку. Тому, з урахуванням вищесказаного, пропонуємо систему мотивації праці для ПАТ «Завод «Темп», що о поєднує в собі як матеріальні, так і моральні стимули (рис. 3.3).

При цьому принципово важливо використовувати всі групи засобів стимулювання діяльності в комплексі, надаючи пріоритет тій чи іншій групі залежно від специфіки кожного конкретного працівника.

Результати праці при застосуванні даної системи мотивування необхідно оцінювати з двох позицій: як безпосередній результат праці кожного окремого працівника та як кінцеві результати діяльності по підрозділах і підприємству загалом.

Рис. 3.3 Удосконалена система мотивації праці персоналу на ПАТ «Завод «Темп»

Отже, впровадження запропонованих теоретичних підходів до формування ефективної системи мотивування персоналу сприятиме не тільки зростанню рівня трудової активності персоналу, але й підвищенню мотивації та ефективності праці на підприємстві, налагодженню ефективної дії всієї системи стратегічної діяльності.

РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ І БЕЗПЕКА В НАДЗВИЧАЙНИХ СИТУАЦІЯХ НА ПІДПРИЄМСТВІ

.1 Організація охорони праці на підприємстві

Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і профілактичних заходів та засобів, спрямованих на збереження здоров'я і працездатності людини в процесі праці. Ефективним методом організації охорони праці є системний підхід, тобто в єдину систему цілеспрямованих дій на всіх рівнях і стадіях управління виробництвом шляхом створення і забезпечення функціонування системи управління охороною праці.

Система управління охороною праці на підприємстві - це складова частина управління виробництвом, яка визначає єдиний порядок підготовки, прийняття та реалізації рішень по здійсненню організаційних, технічних, санітарно-гігієнічних, соціально-економічних і лікувально-профілактичних заходів, спрямованих на запобігання нещасних випадків, професійних захворювань і створення безпечних умов праці.

Основною метою системи управління охорони праці є:

-    створення і забезпечення нормальних умов праці, збереження здоров'я і працездатності робітника в процесі праці;

-    забезпечення безпеки виробничого обладнання технологічних процесів;

-    попередження виробничого травматизму;

-    профілактика захворювань, аварій, отруєнь, пожеж і запалювань.

Об'єктом управління охороною праці є діяльність функціональних служб і структурних підрозділів підприємства по забезпеченню безпечних і здорових умов праці на робочих місцях, цехах, дільницях і по підприємству вцілому.

Нормативною базою СУОП є: Національна програма поліпшення безпеки, гігієни праці та виробничого середовища, Закон України «Про охорону праці», постанови ВРУ «Про охорону праці», Постанови Кабінету Міністрів України, Кодекс законів про працю України, інші законодавчі нормативні документи (діючі стандарти, правила, норми, положення, інструкції), постанови і вказівки Держкомнаглядохоронпраці.

Організаційно-методичну роботу по управлінню охороною праці на підприємстві здійснює відділ охорони праці. Підготовка управлінських рішень і контроль за її організацією здійснює служба охорони праці спільно з начальниками цехів, дільниць.

Система управління охороною праці базується на законодавчих та нормативних актах України про охорону праці.

Управління охороною праці на ПАТ «Завод «Темп» забезпечує здійснення наступних функцій:

-    організація і координація робіт з охорони праці;

-    планування робіт по охороні праці;

-    контроль за станом охорони праці;

-    облік, аналіз і оцінка показників стану охорони праці;

-    стимулювання за працю з охорони праці.

Згідно з Законом України «Про охорону праці», служба охорони праці створена на підприємстві для організації виконання правових, організаційно- технічних, санітарно-гігієнічних, соціально-економічних і лікувально- профілактичних заходів, спрямованих на запобігання нещасних випадків, професійних захворювань і аварій в процесі праці. Служба охорони праці виконує з відповідними службами наступні функції:

а)      забезпечує безпеку виробничих процесів, устаткування, будівель, споруд;

б)      забезпечує працюючих засобами індивідуальними та колективного захисту;

в)      здійснює професійну підготовку і підвищення кваліфікації працівників з питань охорони праці, пропагандує безпечні методи праці;

г)       здійснює вибір оптимального режиму праці і відпочинку працюючих;

д)      здійснює професійний добір виконавців для визначених видів робіт.

Завданнями служби охорони праці є:

-    опрацювання ефективної системи управління охороною праці на підприємстві та сприяння удосконаленню діяльності у цьому напрямі кожного структурного підрозділу і кожного працівника;

-    забезпечення фахової підтримки рішень роботодавця з цих питань;

-    організація проведення профілактичних заходів, спрямованих на усунення шкідливих і небезпечних виробничих факторів, запобігання нещасним випадкам на виробництві, професійним захворюванням та іншим випадкам загрози життю або здоров'ю працівників;

-    вивчення та сприяння впровадженню у виробництво досягнень науки і техніки, прогресивних і безпечних технологій, сучасних засобів колективного та індивідуального захисту працівників;

-    контроль за дотриманням працівниками вимог законів та інших нормативно - правових актів з охорони праці, розділу «Охорона праці» колективного договору та виконання заходів комплексного плану;

-    інформування та надання роз'яснень працівникам підприємства з питань охорони праці.

На підприємстві розроблені інструкції з охорони праці відповідно до вимог Положення про розробку інструкцій з охорони праці, затвердженого наказом Держнаглядохоронпраці України від 29.01.98 N 9, зареєстрованого в Міністерстві юстиції України 07.04.98 за N 226/2666 (НПАОП 0.00-4.15-98).

При прийманні на роботу працівник відповідно до вимог Закону України «Про охорону праці» ознайомлюється з умовами праці на робочому місці та вимогами щодо запобігання несприятливій дії небезпечних і шкідливих чинників виробничого процесу, а також з його правами, у тому числі на компенсацію за роботу в таких умовах.

Навчання і перевірка знань з питань охорони праці працівників виробництва нетканих матеріалів повинні проводиться відповідно до вимог Типового положення про порядок проведення навчання і перевірки знань з питань охорони праці, затвердженого наказом Держнаглядохоронпраці України від 26.01.2005 N 15, зареєстрованого в Міністерстві юстиції України 15.02.2005 за N 231/10511 (НПАОП 0.00-4.12-05).

Попередній (під час прийняття на роботу) і періодичний (протягом трудової діяльності) медичні огляди працівників проводяться відповідно до Закону України «Про охорону праці» та Порядку проведення медичних оглядів працівників певних категорій, затвердженого наказом Міністерства охорони здоров'я України від 21.05.2007 N 246, зареєстрованого в Міністерстві юстиції України 23.07.2007 за N 846/14113.

Розслідування і облік нещасних випадків, професійних захворювань і аварій проводяться відповідно до Порядку розслідування та ведення обліку нещасних випадків, професійних захворювань і аварій на виробництві, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 25.08.2004 N 1112.

Розглянемо тепер безпеку праці при роботі технологічного обладнання. На обладнання, що працює, та нове обладнання наявні паспорти з технічними характеристиками і даними щодо охорони праці. Усі зміни, що вносяться в конструкцію обладнання в процесі його експлуатації, ремонту і модернізації, фіксуються у паспорті згідно з ГОСТ 12.2.003-91.

На всіх машинах, потокових лініях, апаратах та інших пристроях усі небезпечні частини, що рухаються, огороджені. Небезпечні зазори між рухомими і нерухомими частинами огороджені. Огородження мають зручні ручки чи скоби і виконуватись таким чином, щоб зусилля на відкривання або зняття його вручну не перевищувало 40 H під час обслуговування і 120 H під час ремонту машини. Огородження робочих органів і механізмів, а також дверцята, кришки, щитки в цих огородженнях, що відкриваються, мають надійні електричні, механічні або інші блокування, які забезпечують зупинку машини при зніманні або відкриванні огородження і неможливість пуску при відкритому положенні жодного з огороджень.

Обладнання з інерційним ходом має гальмовий пристрій, який забезпечує його зупинку і унеможливлює доступ до робочих органів, які обертаються за інерцією.

Для обслуговування високорозташованих частин обладнання і установок (на висоті 2,0 м і більше) встановлені стаціонарні площадки і драбини до них з перилами заввишки не менше 1,0 м із суцільною обшивкою їх нижньої частини на висоту не менше 0,15 м.

Усі види обладнання або його частини, що працюють під тиском, мають запобіжний клапан та повірені манометри із зазначенням граничнодопустимого тиску.

Температура поверхонь обладнання, що нагрівається під час технологічних процесів, відповідно до ДСТУ EN 563-2001 не перевищує 43°C.

Прокладання проводів різного призначення в межах машини виконується з урахуванням захисту їх від механічних пошкоджень, перегріву, попадання мастил, води й агресивних рідин.

Корпуси електродвигунів та інших електричних пристроїв приєднуються до заземленого пристрою за допомогою окремої гілки або мають надійний металевий контакт із заземленим корпусом машини. Послідовне включення до заземленого провідника декількох заземлених елементів не допускається.

В управлінні автоматизованими лініями та агрегатами передбачається відключення місцевих пускових пристроїв при переході на робочий режим з централізованим управлінням з дистанційного пульта. Автоматизовані лінії та агрегати, що складаються з декількох машин, обладнані сигналізацією, яка попереджає працівників про пуск машини.

Елементи системи управління (кнопки, рукоятки, маховики, штурвали, важелі тощо) розміщують на висоті 0,8 - 1,6 м від підлоги при роботі стоячи та 0,6 - 1,2 м при роботі сидячи з метою забезпечення легкого доступу до них без великого напруження і поворотів корпуса тіла працівника, який при цьому повернутий обличчям у бік машини.

При розміщенні на одній панелі декількох елементів системи управління їх розташовують так, щоб працівник виконував найменшу кількість рухів при виконанні необхідних операцій і попереджались помилкові включення.

Маховики, рукоятки і важелі системи управління надійно фіксуватись у заданому положенні.

Несучі та інші елементи обладнання, органи управління і контрольно-вимірювальні прилади, які виступають за габарити загальних огороджень і укриттів, мають яскраві розпізнавальні кольорові знаки.

Безпеку працівників на виробничому виробництві контролює не тільки підприємство, але й держава. Турбота держави заключається в регулюванні охорони праці через прийняття законів і нормативних актів. Також держава створює відповідні служби, які здійснюють нагляд і контроль за дотриманням вимог, які регулюють заходи по охороні праці на підприємствах.

Системний підхід до вирішення проблеми безпеки праці передбачає вивчення повної сукупності чинників, що впливають на умови праці, на всіх стадіях виробничого процесу. Працівники зайняті на виробництві, забезпечені спеціальним одягом і засобами індивідуального захисту відповідно до санітарних норм і правил.

Заходи щодо покращення умов праці.

При реалізації технологічного процесу виготовлення продукції на працівників здійснюють вплив наступні чинники: освітлення, вентиляція та опалення, водопостачання і каналізація, електроустановки та електросилове обладнання, небезпечні та шкідливі виробничі чинники.

Освітлення. Виробничі, побутові, допоміжні та інші приміщення мають штучне та природне освітлення відповідно до НАПБ А.01.001-2004 та ДБН «Природне і штучне освітлення», затверджених наказом Мінбуду України від 15.05.2006 N 168 (далі - ДБН В.2.5-28:2006).

Природне освітлення максимально використане. Для захисту працівників від прямих сонячних променів застосовуються штори, жалюзі тощо.

У разі припинення подачі електроенергії виробничі приміщення обладнуються аварійним освітленням для евакуації людей.

Для забезпечення нормованої освітленості і рівномірного світлового потоку на робочу поверхню машини передбачається місцеве освітлення стаціонарними світильниками. Для додаткового освітлення закритих вузлів і механізмів під час огляду і ремонту в обладнанні передбачаються спеціальні стаціонарні світильники або штепсельні розетки для підключення переносних ламп з закритими ковпаками. Для місцевого освітлення застосовуються світильники з лампами розжарювання з напругою не вище 42 В. Допускається застосування світильників з люмінесцентними лампами з напругою 127 - 220 В за умов недопущення їх струмовідвідних частин для випадкових доторкань. Світильники місцевого освітлення як з лампами розжарювання, так й з люмінесцентними лампами мають відбивачі з непрозорого матеріалу із захисним кутом не менше 30°, а при встановленні світильника не вище рівня очей працівника - не менше 10°. Світильники штучного освітлення у цехах, де проводяться процеси рідинної обробки, установлюються у герметичній арматурі відповідно до вимог чинних нормативно-правових актів.

Ремонт та нагляд за справністю проводів, вимикачів ламп, запобіжників, рубильників та іншої апаратури здійснюють відповідно до вимог Правил безпечної експлуатації електроустановок, затверджених наказом Держнаглядохоронпраці України від 06.10.97 N 257, зареєстрованих у Міністерстві юстиції України 13.01.98 за N 11/2451 (НПАОП 40.1-1.01-97), Правил безпечної експлуатації електроустановок споживачів, затверджених наказом Держнаглядохоронпраці України від 09.01.98 N 4, зареєстрованих у Міністерстві юстиції України 10.02.98 за N 93/2533 (далі - НПАОП 40.1-1.21-98).

Очищення світильників та арматури здійснюється тільки після вимкнення напруги електричної мережі та їхнього охолодження (перевіряється їх стан, зіпсовані вузли та деталі підлягають заміні). Під час виконання цієї роботи необхідно використовувати спеціально призначені пересувні вишки, випробувані драбини тощо.

У темну пору доби або за поганої видимості (туман, дощ, снігопад) територія підприємства, місця руху людей та транспортних засобів, майданчики, стоянки, а також робочі місця повинні бути освітлені відповідно до вимог ДБН В.2.5-28:2006. Освітлення повинно бути виконано відповідно до вимог ГОСТ 12.1.038-82.

Вентиляція і опалення. Виробничі, допоміжні будівлі й приміщення обладнуються природною і припливно-витяжною вентиляцією, а також системою опалення відповідно до СНиП «Отопление, вентиляция, кондиционирование», затверджених Держбудом СРСР 28.11.91 (далі - СНиП 2.04.05-91), та НАПБ А.01.001-2004. Цехи і дільниці виробництва нетканих матеріалів, де проводяться процеси обробки та оздоблення полотна, обладнуються системами вентиляції (загальною припливною та місцевою витяжною), що забезпечує нормовані параметри повітря робочої зони відповідно до ГОСТ 12.1.005-88.

Для очищення запиленого та загазованого повітря, що видаляють місцеві витяжні пристрої, перед викидом його в атмосферу обладнані пилогазоочищувальні пристрої (циклони, фільтри, пилоосадові камери або водяні завіси тощо).

Пилові камери, циклони, фільтри, за винятком індивідуальних аспіраційних пристроїв, змонтованих на машинах, повинні встановлюватись поза робочим приміщенням.

Рециркуляція повітря дозволяється в робочий час тільки в приміщеннях, де немає виділення шкідливих речовин (1, 2 класів небезпеки) відповідно до ГОСТ 12.1.007-76 або їх кількість не перевищує допустимих концентрацій, а в повітрі відсутні різко виражені неприємні запахи цих речовин. При роботі з рециркуляцією повітря припливна вентиляція працює з обов'язковою промивкою його в припливно-зволожувальній камері. При високій запиленості повітря робочої зони (процеси сортування, тіпання, очищення) повинна бути передбачена двоступенева суха очистка повітря.

Не дозволяється підключати до вентиляційної установки більшу кількість споживачів, ніж це передбачається проектом.

Заново змонтовані або реконструйовані вентиляційні установки підлягають налагодженню та випробуванню на ефективність їх дії. Стан повітряного середовища виробничих приміщень періодично перевіряється відповідно до затверджених роботодавцем графіків.

У разі зміни технологічного процесу та розташування виробничого обладнання, що забруднює повітря на дільниці (у цеху), вентиляційні установки пристосовуються до нового режиму роботи.

Опалювальні прилади мають огорожу, яка запобігає попаданню на них пилу, різних матеріалів виробництва та можливому дотику працівника, а також гладку поверхню, яку легко очищувати від пилу.

Водопостачання і каналізація. Виробничі та побутові приміщення обладнуються внутрішнім водопроводом та каналізацією відповідно до вимог СНиП «Внутренний водопровод и канализация зданий», затверджених постановою Держбуду СРСР від 04.10.85 N 169 (далі - СНиП 2.04.01-85), а також протипожежним водопостачанням згідно з вимогами НАПБ А.01.001-2004.

Зовнішні мережі, споруди водопроводу та каналізації відповідають вимогам СНиП «Водоснабжение. Наружные сети и сооружения», затверджених постановою Держбуду СРСР від 27.07.84 N 123 (СНиП 2.04.02-84), СНиП «Канализация. Наружные сети и сооружения», затверджених постановою Держбуду СРСР від 21.05.85 N 71 (СНиП 2.04.03-85), та Правил приймання стічних вод підприємств у комунальні та відомчі системи каналізації населених пунктів України, затверджених наказом Держбуду України від 19.02.2002 N 37, зареєстрованих у Міністерстві юстиції України 26.04.2002 за N 403/6691. Експлуатація водопровідних, каналізаційних споруд і мереж здійснюється відповідно до вимог ГОСТ 12.3.006-75.

ПАТ «Завод «Темп» забезпечене подачею води для:

-    санітарно-гігієнічних потреб;

-    виробничо-технічних потреб;

-    потреб зовнішнього і внутрішнього пожежогасіння.

Для забезпечення працівників питною водою встановлено водопровідні колонки з фонтанчиками з корозійно стійких матеріалів або сатураторні установки газованої води, кулери або інші пристрої. Питна вода відповідає вимогам Державних санітарних правил і норм «Вода питна. Гігієнічні вимоги до якості води централізованого господарсько-питного водопостачання», затверджених наказом Міністерства охорони здоров'я України від 23.12.96 N 383, зареєстрованих у Міністерстві юстиції України 15.04.97 за N 136/1940 (ДСанПіН 383-96). Вода для душових, умивальників, для охолодження повітря в кондиціонерах відповідає вимогам до питної води.

Відпрацьовані розчини, у яких можливі утворення шкідливих речовин, перед викиданням у водойми та землю знешкоджені і проходять очищення.

Трубопроводи для спуску виробничих чистих і забруднених стічних вод мають крани для відбору проб.

Електроустановки й електросилове обладнання. Експлуатація електроустановок, електричних станцій і підстанцій та електричних мереж проводиться з дотриманням вимог електробезпеки відповідно до НАПБ А.01.001-2004, ГОСТ 12.1.013-78, ГОСТ 12.1.045-84, ГОСТ 12.2.007.1-75, ДСанПіН 3.3.6.096-2002, чинних нормативно-правових актів, у тому числі цих Правил та експлуатаційної документації.

Улаштування та експлуатація внутрішніх мереж електроустановок і установок електричного освітлення в приміщеннях відповідають вимогам чинних нормативно-правових актів.

Електропроводка та арматура силової та освітлювальної мережі у виробничих приміщеннях надійно ізолюються і захищаються від впливу високої температури, механічних пошкоджень і хімічної дії згідно з вимогами НАПБ А.01.001-2004.

Експлуатацію електрозахисних засобів, що використовуються під час експлуатації та ремонту електропроводок, здійснюють відповідно до вимог чинного законодавства.

Обладнання, під час роботи якого можливе утворення статичної електрики, має пристрій, який виключає можливість її накопичення.

Увімкнення до електричної мережі ручних переносних інструментів здійснюють відповідно до вимог НПАОП 40.1-1.21-98 та ГОСТ 12.2.013.0-91.

Усі будівлі, споруди та зовнішні установки захищаються від потрапляння блискавки і вторинних її проявів відповідно до вимог чинного законодавства.

Небезпечні та шкідливі виробничі чинники. Під час виконання технологічних процесів у виробництві нетканих матеріалів беруть до уваги небезпечні та шкідливі виробничі чинники, які можуть впливати на працівників, відповідно до вимог ГОСТ 12.0.003-74

Заходи щодо підвищення пожежної безпеки.

На пожежних щитах фабрики розміщені такі первинні засоби пожежогасіння:

.        вогнегасники;

.        пожежний інвентар (ящики з піском, пожежні відра, совкові лопати, бочки з водою);

.        пожежний інструмент (гаки, ломи, сокири тощо).

ПАТ «Завод «Темп» забезпечене необхідною кількістю води для цілей пожежогасіння (виходячи з вимог будівельних норм та інших нормативних документів). Мережа протипожежного водогону забезпечує потрібні за нормами витрату та напір води.

Пожежні гідранти справні і розміщуються таким чином, щоб забезпечувалося зручне набирання води пожежними машинами.

У разі відключення ділянок водогінної мережі та гідрантів або зменшення тиску мережі нижче за потрібний сповіщається про це підрозділи пожежної охорони.

Наявні пожежні резервуари, що захищені від замерзання води.

Внутрішні пожежні крани встановлені в доступних місцях - біля входів, у вестибюлях, коридорах, проходах. При цьому їх розміщення не заважає евакуації людей.

Пожежний рукав утримують сухим, складеним в «гармошку» або подвійну скатку, приєднаним до крана та ствола і не рідше одного разу на шість місяців розгортати та згортати наново.

Пожежні крани розміщуються у вбудованих або навісних шафках, які мають отвори для провітрювання і пристосовані для опломбування та візуального огляду їх без розкривання. Влаштовуючи шафки враховують можливість розміщення в них двох вогнегасників.

Для покращення умов праці на ПАТ «Завод «Темп», потрібно більше приділяти увагу на охорону праці і техніку безпеки. Потрібно щоб підприємство виділяло більше коштів на заходи щодо охорони праці і техніки безпеки. Щоб забезпечити всі умови які потрібні працівникам для продуктивної праці. Потрібно забезпечити всіх працівників спецодягом і засобами індивідуального захисту.

Проаналізувавши все, що було сказано вище, можна зробити висновок, що в даний час охорона праці є дуже важливим елементом виробництва на кожному підприємстві. Науково-технічний прогрес потребує великих вимог, щодо охорони праці і техніки безпеки.

.2 Безпека у надзвичайних ситуаціях

На підприємстві ПАТ «Завод «Темп» може статися надзвичайна ситуація, пов’язана зі спалахом технологічної лінії, внаслідок замикання електричного струму, що призведе до виникнення пожежі у споруді.

Клас надзвичайної ситуації: 10000 - техногенного характеру.

Підклас надзвичайної ситуації: 10200 - пожежі, вибухи.

Група надзвичайної ситуації: 10211 - пожежі, вибухи у спорудах, на комунікаціях та технологічному обладнанні промислових об’єктів.

Ознака надзвичайної ситуації буде відповідати - загибель або травмування людей (персоналу) внаслідок руйнування підземних споруд, випадків пожеж та вибухів.

Рівень надзвичайної ситуації - місцевий.

Заходи по усуненню надзвичайної ситуації:

) встановити причину аварії;

) розвідку стану в зоні аварії;

) усунути причини поширення аварії;

) організувати першу допомогу потерпілим та їх евакуацію;

) привести в дію засоби захисту та пожежогасіння;

) встановити стійку систему зв’язку з діючими формуваннями;

) організувати охорону об’єкта;

) виявити очевидців аварії та організувати їх опитування;

) встановити необхідну проектно-технологічну документацію для визначення причин аварії та її ліквідації;

) встановити напрями розгортання аварії, розробити та впровадити заходи щодо усунення можливостей розгортання аварії.

Керівник ліквідації аварії зобов’язаний установити своє керівництво по ліквідації аварії, виявити обставини аварії, ввести план ліквідації аварії в дію, ввести в дію повідомлення про аварію, ввести в дію формування підприємства, що передбачені планом ліквідації аварії за спеціальним сигналом, скласти уявлення про стан розвитку аварії, ввести в дію план евакуації з підприємства, встановити завдання керівників відповідних формувань підприємств за планом ліквідації та станом розвитку подій аварії, запровадити за необхідності коректування плану за змістом стану розвитку аварії.

Керівники формувань підприємства, відповідальні за різні напрямки робіт в ліквідації аварії, повинні:

) зібрати склад формувань у відповідному місці за планом ліквідації аварії та станом розвитку подій;

) перевірити оснащення формувань, провести інструктаж з питань розподілу обов’язків на місці аварії, взаємодії та зв’язку;

) визначити оптимальні шляхи до місця аварії;

) приступити до виконання ліквідації аварії;

) постійно підтримувати зв’язок їз керівником ліквідації аварії та повідомляти про зміни стану на місці аварії.

План ліквідації аварії.

Конкретний план ліквідації аварії 1 та 2 категорій складений на всіх підприємствах незалежно від форм власності, коли є можливість її виникнення за переліком встановлених ДБН.В.1.2195.

План ліквідації має містити такі розділи:

) можливі аварійні ситуації;

) дії посадових осіб і працівників підприємства;

) обов’язки працівників інших підприємств,установ,організації, що залучаються до ліквідації аварії.

Заходи по усуненню надзвичайної ситуації:

. встановити причину аварії;

. розвідку стану в зоні аварії;

. усунути причини поширення аварії;

. організувати першу допомогу потерпілим та їх евакуацію;

. привести в дію засоби захисту та пожежогасіння;

. встановити стійку систему зв’язку з діючими формуваннями;

. організувати охорону об’єкта;

. виявити очевидців аварії та організувати їх опитування;

. встановити необхідну проектно-технологічну документацію для визначення причин аварії та її ліквідації;

. встановити напрями розгортання аварії, розробити та впровадити заходи щодо усунення можливостей розгортання аварії.

Виконання робіт в місці аварії:

- визначити місце знаходження потерпілих;

скласти план проникнення на місце аварії;

визначити джерела виникнення небезпечних чинників аварії;

постійно контролювати можливість повторного виникнення аварійної ситуації;

зупинити розвиток цих чинників;

припинити постачання енергії, газу, води;

звільнити шляхи евакуації потерпілих;

визначити та застосувати оптимальні заходи звільнення потерпілих;

вести постійний контроль небезпек та шкідливостей, що можуть завдати ушкоджень командам формувань під час їх рятувальної роботи.

Отже, нами були досліджені всі аспекти організації охорони праці на ПАТ «Завод «Темп», вказані нормативні документи системи управління охороною праці на підприємстві (Національна програма поліпшення безпеки, гігієни праці та виробничого середовища, Закон України «Про охорону праці», постанови ВРУ «Про охорону праці», Постанови Кабінету Міністрів України, Кодекс законів про працю України, інші законодавчі нормативні документи (діючі стандарти, правила, норми, положення, інструкції, постанови і вказівки Держкомнаглядохоронпраці), визначені особи, які несуть відповідальність за порушення норм охорони праці на підприємстві, а також визначені безпечні умови праці при виконанні основних технологічних процесів.

ВИСНОВКИ

Результатом проведеного дослідження є різнобічний аналіз системи мотивації персоналу як основної складової підвищення ефективності та конкурентоспроможності функціонування підприємства за сучасних умов. Результати проведеного дослідження дозволили сформулювати такі висновки:

Система мотивації персоналу на підприємстві полягає в розробці такої системи стимулювання, яка б забезпечила виробництво високоякісної продукції і прибутковість своєї роботи, за умов зацікавленості кожного конкретного працівника в результативній, високопродуктивній праці. Узагальнення практичного досвіду діяльності підприємств показує, що найбільш оптимальними з погляду впливу на трудову поведінку є такі групи мотиваторів: матеріальні мотиватори, професійні мотиватори, особисті мотиватори та психофізіологічні мотиватори.

До основних принципів формування мотиваційної системи, адекватної завданням розвитку вітчизняної економіки, належать: принцип мотивованості; принцип конкурентності; принцип адаптації та розвитку; принцип пріоритетності соціальних потреб; принцип ефективізації. Використанняя даних принципів при побудові системи мотивування персоналу на підприємстві підвищує її ефективність та результативність впливу на персонал з метою досягнення стратегічних цілей підприємства.

Всі засоби та методи мотивації можна поділити на економічні та неекономічні. Основною формою прямої економічної мотивації являється заробітна плата. У найзагальнішому вигляді заробітна плата складається з основної заробітної плати, додаткової та соціальних програм. За сучасних умов крім основної та додаткової заробітної плати розвивається ще один метод економічної мотивації - участь у прибутках. Участь працівників у розподілі прибутку являє собою розподіл між ними податкового прибутку, котрий був отриманий в результаті підвищення продуктивності чи якості їхньої праці. Ще однією формою мотивації, яка по суті, об’єднує всі попередні є посадове просування. Вона дає і більш високу заробітну плату (економічний мотив), і більш цікаву та змістовну роботу (організаційний мотив), а також відображає заслуги та авторитет особистості (моральний мотив). Групу неекономічних методів складають конкретні організаційні та моральні способи мотивації. До організаційних методів мотивації відносяться мотивація цілями, збагаченням роботи та участю у справах фірми. До моральних засобів мотивації відноситься визнання, яке може бути особистим та суспільним.

У результаті аналізу основних господарсько-економічних показників, що відображають ефективність праці персоналу підприємства та його діяльності загалом було визначено, що: середньорічний виробіток одного працівника на ПАТ «Завод «Темп» протягом 2008-2012 рр. зріс на 111001,4 грн, одного робітника - на 165490,88 грн.; відбулося незначне спадання показника фондоозброєності праці (на 3%), що негативно позначилося на ефективності праці персоналу; показник фондовіддачі на підприємстві зростає в 2,29 рази, що свідчить про зростання ефективності використання основних фондів; коефіцієнт придатності основних фондів на підприємстві знизився на 18,4 %, що свідчить про погіршення технічного стану основних фондів; коефіцієнт використання робочого часу зменшився на 5%, що свідчить про зниження ступеня використання робочого часу (відбулося зниження дисципліни, завдяки чому підвищились втрати часу, і як наслідок, знизився ступінь використання робочого часу), на витрати робочого часу справили вплив також: зростання тимчасової непрацездатності - на 16,9 %, зростання неявок у зв’язку з переведенням на скорочений робочий день, тиждень - у 8,6 разів порівняно з 2008 роком; відбулося зниження коефіцієнта обороту з прийняття на 65% та збільшення коефіцієнта обороту зі звільнення на 4 %; коефіцієнт плинності збільшився на 6 %; коефіцієнти постійності зріс в 4,7 рази, а коефіцієнт стабільності знизився на 2% (саме коефіцієнт стабільності найбільш чітко відбиває рівень соціального задоволення персоналу підприємства). Загалом на підприємстві відбулося збільшення чисельності персоналу протягом 2008-2012рр. з 175 чол. в 2008 р. до 187 чол. в 2012р.

В залежності від поставленої перед підприємством мети на підприємстві використовуються прямі методи стимулювання персоналу, які побудовані на засадах стратегії гарантованого окладу або гарантованого мінімального заробітку. Працівнику гарантується щонайменше виплата основної заробітної плати на фіксованому рівні. Винагороди за високу продуктивність праці, за трудові успіхи у вигляді надбавок до персонального окладу, інших заохочувальних виплат нараховуються та виплачуються у відповідності до проміжних та кінцевих результатів діяльності підприємства. Крім того, додатковими формами економічного стимулювання на досліджуваному підприємстві є: премії за підвищення індивідуальної продуктивності праці, професійні якості, ініціативність виконавця; премії за підвищення якості продукції і технології виробництва; премії за участь у розробці, впровадженні й освоєнні нової техніки, виконанні організаційно-технічних заходів, застосуванні передових заходів та методів праці; навчання за рахунок підприємства та ін. Також істотне значення для стимулювання праці на досліджуваному підприємстві має моральне заохочення. Найбільш дієвими моральними стимулами на підприємстві є присудження спеціальних почесних звань, видача грамот, медалей і інших знаків відзнаки. Крім того, важливим напрямом застосування непрямих методів стимулювання результатів праці на підприємстві є організація колективної діяльності та гнучкий графік роботи і скорочений робочий тиждень (підсумований робочий день).

Протягом трьох останніх років діяльності підприємства фонд заробітної плати суттєво зріс (більше ніж у 2 рази) і у 2012 році становив 2394,1 тис. грн. проти 1220,6 тис. грн. у 2011 році, і 913,8 тис. грн. у 2010 році.           У структурі фонду оплати праці найбільшу частку протягом 2010 -2012 років на підприємстві складав фонд основної заробітної плати, відносні показники якої коливалися від 55,37% до 67,51. Перевагою є те, що для працівників підприємства підвищується рівень гарантованих їм щомісячних виплат, але, з іншого боку, разом із зростанням частки основної заробітної плати зменшилася частка додаткової, яка у 2011 році складала близько 42%, а у 2012 - знизилася до 29,69% від загального фонду оплати праці. Частка заохочувальних та компенсаційних виплат протягом досліджуваного періоду була майже сталою і коливалася в межах 3%.

На ПАТ «Завод «Темп» організація оплати праці робітників здійснюється відповідно до колективного договору, а в основі визначення рівня заробітної плати робітників лежить тарифна система оплати праці. Питома вага тарифу в середній заробітній платі по підприємству складає близько 65%. Для диференціації заробітної плати робітників підприємства в залежності від категорії працівника, якому нараховується заробітна плата на підприємстві використовуються різні форми та системи оплати праці: відрядно-преміальна, погодинно-преміальна, окладна як різновид погодинної. Система матеріального стимулювання праці керівників підприємства є ефективною і раціонально сформованою, чітко налагоджений механізм встановлення посадового окладу керівників з урахуванням оціночних показників його господарської діяльності, таких як взаємозв’язок із продуктивністю праці, обсягами виконуваних підприємством робіт та ін. Наявна розгалужена система премій та доплат.

Для забезпечення тісної залежності розміру заробітної плати працівника і конкретних результатів його трудової діяльності, а також посилення стимулюючої функції тарифної системи, на підприємстві пропонується застосувати факторно-критеріальні моделі розрахунку тарифної ставки працівника. Перевагою цієї системи мотивації праці є диференціація оцінки результативності праці кожного працівника, гнучкість системи оплати праці, що легко адаптується в умовах стабільного фінансового стану підприємства, можливість посилення соціального захисту працівників. Преміювання робітників за особистий внесок у кінцеві результати роботи відбувається за такими показниками: зростання продуктивності праці, прибутку, зниження собівартості продукції тощо. Важливе значення в побудові ефективної системи мотивації праці на підприємстві має поєднання матеріального стимулювання з іншими соціально значущими мотивами трудової діяльності. Це дасть змогу створити такі умови, при яких працівник сам реалізує свої здібності, а в трудовому процесі на перший план виходять творчі можливості людини.

На підприємстві ПАТ «Завод «Темп» дотримано всіх вимог щодо організації охорони праці, що підтверджується вказаними нормативними документами системи управління охороною праці, які застосовуються на підприємстві (Національна програма поліпшення безпеки, гігієни праці та виробничого середовища, Закон України «Про охорону праці», постанови ВРУ «Про охорону праці», Постанови Кабінету Міністрів України, Кодекс законів про працю України, інші законодавчі нормативні документи (діючі стандарти, правила, норми, положення, інструкції), постанови і вказівки Держкомнаглядохоронпраці), визначені особи, які несуть відповідальність за порушення норм охорони праці на підприємстві, а також визначені безпечні умови праці при виконанні основних технологічних процесів. Також в роботі запропоновано заходи щодо підвищення пожежної безпеки на виробництві та проаналізована надзвичайна ситуація, яка може статися на підприємстві та запропоновані заходи по її усуненню.

ДЖЕРЕЛА ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.     Андреев В. Социальная инфраструктура предприятий как инструмент повышения эффективности хозяйствования / В. Андреев, А. Изотов / Современные проблеми менеджмента: сб. науч.работ. - СПб.: СПбГЧОФ, 2007. - С. 5 - 16.

2.      Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие/Афонин А.С. - К.:МЗУУП, 1994. - С.40.

.        Беляева И.Ф. Трудовая мотивация. Механизмы формирования и функционирования// Изменения в мотивации труда в новых условиях/ Беляева И.Ф.- М.: НИИ труда. - 1992. - С.73.

.        Білорус Т.В. Система мотивації праці та її вплив на кадровий потенціал підприємства // Вісник українського державного університету водного господарства та природокористування. - 2004. - Випуск 2 (26). - С.178 - 182.

.        Білорус Т.В. Системний підхід в управлінні кадровим потенціалом підприємства // Матеріали 1-ої міжнародної науково-практичної конференції “Управління державою 3 тисячоліття”. - Львів. - 2002. - С. 195-199.

.        Богиня Д.П. Еволюція теорій мотивації на рубежі ХХІ ст.// Регіональні перспективи/ Богиня Д.П. - 2002. - № 3-4 (22-23) - С. 5-8.

.        Богиня Д.П. Методологічні засади формування мотиваційного механізму конкурентоспроможності робочої сили / Д.П. Богиня // Мотиваційні механізми формування конкурентоспроможності робочої сили: Зб. Наук. Праць. - К.: Ін-т економіки НАН України, 2002. - С.10-27.

.        Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. / Болт Г. Дж.- М.: Экономика, 1991. - 204с.

.        Борисова Е. Управление персоналом для современного руководителя. - СПб.: Питер, 2003. - 448 с.

.        Бородина Е. Человеческий капитал как основной источник экономического роста // Экономика Украины. - 2003. - № 7. - с. 48-53.

.        Василенька Н. Деякі аспекти ефективності використання трудового потенціалу сільських регіонів // Економіка: проблеми теорії і практики: Зб. наук. праць. Вип. 207: В 5 т. Т. 4. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2005. - С. 21.

.        Вельш А.Г. Управление на основе мотивации// Сб. ст. «Мотивация экономической деятельности»/ Под. ред. Шаталина С.С. - М.: ВНИИСИ, 1980. - С. 18-22.

.        Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства: Учебное пособие/ Верховин В.И. - М.: Мысль, 1989. - 110 с.

.        Владимирова Л.П. Экономика труда: Учебное пособие/ Владимирова Л.П. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИД «Дашков и К», 2002. - 300с.

.        Власов Е. Система обучения персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.jobs.ua/hr/manager/motivacija_personala/43/.

.        Гольда А.В. Формування системи мотивації та стимулювання трудової діяльності з орієнтацією на кінцевий результат // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць./ А.В. Гольда, І.К. Бондар. - 2007. - № 9 (64) - С. 158-162.

.        Горбань В.Б. Використання мотиваційного потенціалу підприємства для формування дієвої системи мотивації працівників / В.Б. Горбань // Інвестиції: практика та досвід. - 2012. - № 10. - С. 108-112.

.        Горловський Р. Мінімальна заробітна плата як інструмент мотивації праці/ Р. Горловський // Україна: аспекти праці. - 2003. - №1. - С. 43-47.

.        Гриньова В. М. Проблеми управління трудовими ресурсами підприємства. Наукове видання / В. М. Гриньова, О. М. Ястремська. - Харків: Вид. ХНЕУ, 2006. - 192 с.

.        Грішнова О. А. Економіка праці та соціально трудові відносини / О. А. Грішнова. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2007. - 559 с.

.        Грішнова О. А. Інтелектуалізація праці - визначальна ознака постіндустріального суспільства / О. А. Грішнова // Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності. - 2009.- С. 147-150.

.        Грішнова О. А. Людський розвиток. Навч. посіб. / О. А. Грішнова - К.: КНЕУ, 2006. - 308 с.

.        Грішнова О. А. Організаційно-економічний механізм управління інтелектуалізацією трудової діяльності [Електронний ресурс]: Вісник Прикарпатського університету. Економіка. 2008. Випуск 6. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Vpu/Ekon/2008_6/29.pdf

.        Грішнова О.А., Голяка О.М. Корпоративна культура та стратегія підприємства: взаємозв’язок та взаємообумовленість// Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Спец.вип. Управління людськими ресурсами: проблеми теорії та практики. - Т.2.Ч.І. - К.: КНЕУ, 2007. С.176-186.

.        Грішнова О.А., Карюк В.І. Витрати підприємства на охорону праці: соціальна необхідність і економічна ефективність // Вісник Прикарпатського університету. Економіка. Вип. 5. - С.255-263.

.        Грузіна І. А. Організація прийняття рішень з мотивації праці персоналу підприємства: автореф. Дис. На здобуття наук. ступеня канд. ек. наук: спец. 08.09.01 - Демографія, економіка праці, соціальна економіка і політика / І. А. Грузіна. - Харків, 2004. - 23 с.

.        Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов / Пер. с англ. - М.: Эскимо, 2006. - 432 с.

.        Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала: учеб. пособие / Г. А. Дмитренко, Е. А. Шарапатова, Т. М. Максименко. - К.: МАУП, 2002. - 248 с.

.        Докучаєв О. А. Мотивація персоналу та її взаємозв’язок з ефективністю господарської діяльності підприємства: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня к.екон.наук: спец. 08.00.04 / О. А. Докучаєв. - Одеса, 2008. - 19 с.

.        Доровськой О.Ф. «Трудовий менталітет» як фактор впливу на результативність праці // Вісник Донбаської державної машинобудівної академії №3 (13), 2008 р. - С.64-67

.        Дороніна М. С. Соціально-економічний механізм мотивації трудової поведінки / М. С. Дороніна, В. М. Лугова // Економіка розвитку. - 2006. - № 2. - С. 18 - 22.

.        Дороніна М.С., Петряєв О.О. Формування команди лідерів. // Зб. наук. статей «Управління розвитком». - Харків: ХНЕУ, 2004. - № 3. - С. 32-35.

.        Дослідження проблем оплати праці: порівняльний аналіз (Україна та країни ЄС): моногр. / А.М. Колот, Г.Т. Куліков, О.М. Поплавська та ін.; заг. ред. А.М. Колота, Г.Т. Кулікова. - К.: КНЕУ, 2008. - 274 с.

.        Дубчак І. В. Мотивація персоналу як складова ефективного функціонування транснаціональних корпорацій в сучасному економічному середовищі / І. В. Дубчак // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - №7 (37). - С. 170-176.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. Изд. 3-е. - Н. Новгород: НИМБ,2001. - 716 с.

.        Єлісєєва О.К., Третьяк О.О. Організація якісного управління персоналом підприємства // Економіка: проблеми теорії та практики: Зб. наук. пр.: Вип. 177: В 2т. - Д.: Наука і освіта, 2003. - Т.1. - С. 39-48.

.        Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. - М.: «Финпресс», 2009. - 312 с.

.        Железнякова Т.А. Краткая методика развития деловой карьеры работника // Управление персоналом и кадровая политика. [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.jourclub.ru/27/1065/.

.        Жеманюк А.П. Взаимосвязь механизмов стратегии управления развитием человеческих ресурсов // Економіка розвитку. - 2003. - №1(25). - С. 14-16.

.        Жеманюк А.П. Механизм формирования гибкой стратегии управления персоналом // Вестник ХДЕУ. - 2001. - № 4(20). - С. 48-50.

.        Залознова Ю. С. Управління персоналом вугільної шахти: оцінка стану та стратегії розвитку: Монографія НАН України. Ін-т економіки промисловості / Ю. С. Залознова. - Донецьк, 2008. - 380 с.

.        Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления/ Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. - М.: Дело, 1993. - 154с.

.        Ильин Е.П. Мотивация и мотивы/ Ильин Е.П. - СПб.: Издательство «Питер», 2000. - 512с.

.        Калиниченко Т.И. Мотивация как элемент организационной культуры // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики Украины. - 2008. - С.72-73.

.        Кибанов И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: «Инфра-М», 2009. - С. 17-19.

.        Кириллов Л. Управление развитием персонала - Мотивация, мотивация, мотивация! [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://trainings72.ru/kouching/upravlenie-razvitiem-personala-motivaciya-motivaciya-motivaciya.html.

.        Коваленко В. М. Організаційні та фінансові аспекти використання трудового потенціалу робочої сили / В. М. Коваленко // Фінанси України. - 2001. - №9. - С.43-48.

.        Ковальова В.І. Управління поведінкою персоналу виробничої організації: - (Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня к.е.н.)- Харків, 2008 - 20с.

.        Козенков Д. Є. Інноваційний розвиток та людський потенціал: оцінка та стимулювання: монографія / Д. Є. Козенков, К. М. Солошенко, Е. П. Якубова; [під ред. К. Ф. Ковальчука]. - Дніпропетровськ: Системні технології, 2004. - 157 с.

.        Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник/ Колот А.М. - К.: КНЕУ, 1998. - 224с.

.        Колтунович О.С. Методичні аспекти оцінки кадрового потенціалу підприємства // Україна: аспекти праці. - 2007. - №5. - С.42-47.

.        Корнута О., Коваль М. Концепція управління ефективністю персоналу - Performance management // Економіст.-2002.-№10, c.72-75.

.        Крамаренко В. Управління персоналом фірми: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2003. - 300 с.

.        Крушельницька О. Управління персоналом: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2003. - 292 с.

.        Кузьмін О.Є. Основи менеджменту/ Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. - Київ: «Академвидав», 2003. - 416 с.

.        Куликов Г.Т. Мотивация труда наемных работников/ Куликов Г.Т.- К.:ИЭ НАНУ, 2002. - С. 37.

.        Литвиненко А. Социальное развитие коллективов предприятий: понятие, структура, показатели // Науч.- технич. сб. ХНАГХ. Серия: Экономические науки, № 61. - К.: Техника. - 2005. - С. 294-300.

.        Любимова К.О. Навчально-мотивуюча компонента в практиці розвитку персоналу підприємств / К.О. Любимова // Формування ринкових відносин в Україні. - 2012. - № 7. - С. 182-188.

.        Люльчак Л.А. Активизация человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций // Вестник Харьковского национального университета имени В.Н. Каразина. Экономическая серия. - Харьков, 2005. - № 708. - С.86-92.

.        Люльчак Л.А. Повышение эффективности управления человеческими ресурсами // Вестник Сумского государственного университета. Серия «Экономика». - Сумы, 2006. - № 1. - С.112-119.

.        Люльчак Л.А. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Культура народов Причерноморья. - Симферополь, 2005. - № 58. - С.138-149.

.        Ляшенко О.О., Романюк Л.М. Щодо стратегії розвитку персоналу підприємства // Наукові праці Кіровоградського державного технічного університету. Економічні науки. - Кіровоград: КДТУ, 2002. - Вип. 3. - С. 180-186.

.        Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. Второе издание, переработанное и дополненное. / М.И. Магура, М.Б. Курбатова - Москва, 2003. - 448 с.

.        Мартиненко В. П. Економічний механізм управління стійким розвитком промислових підприємств / В. П. Мартиненко // Механізм регулювання економіки. - 2004. - № 4. - С. 191-200.

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 312 с.

.        Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 159 с.

.        Мескон М. Основы менеджмента. Пер. с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко; Акад. нар. хоз. При правительстве РФ. - М.: Дело, 1997. - 702 с.

.        Миценко І.М., Романюк Л.М. Оцінка персоналу - необхідна умова стратегічного розвитку підприємства // Наукові праці Кіровоградського національного технічного університету. Економічні науки: зб. наук. пр. - Кіровоград: КНТУ, 2007. - Вип. 12, ч.II. - С.59-63.

.        Мотивація праці персоналу сучасних організацій (організаційно-управлінський аспект). - К.: Інститут підготовки кадрів державної служби зайнятості України, 2007. - 156 с.

.        Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч.-прак. посібник. - К.: Т-во “Знання”, КОО, 2000. - 311 с.

.        Нестерчук В.П. Організація та мотивація праці: Навч. посіб./ Нестерчук В.П.- К.: Вид-во європ. ун-ту фінансів, інформац. систем, менеджменту і бізнесу, 1999. - 88с.

.        Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Мотивация персонала. - М.: «Альфа-Пресс», 2010. - 278 с.

.        Петряєв О.О. Сучасний керівник і його якісні характеристики // Вісник Харківського держ. політехн. ун-ту. Сер. "Технічний прогрес та ефективність виробництва". - Харків: ХДПУ. - 2003. - Вип. 20. - С. 234-235.

.        Пивоварник Я. Співпраця як складова системи мотивування на підприємстві // Украйна: аспекти праці, 2002. - № 2. - С. 23-29.

.        Поршнева А.Г., Саломатин Н.А. Управление организацией. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000. - 669 с.

.        Романюк Л.М. Компетенція персоналу - фактор реалізації конкурентної стратегії діяльності підприємства // Економіка промисловості. - 2004. - №4. - С. 126-130.

.        Романюк Л.М. Оцінка стану та розвитку персоналу на підприємствах машинобудівної галузі // Вісник Національного університету водного господарства та природокористування. Економіка. - Ч. 1: Механізм відтворення людських і матеріальних ресурсів: зб. наук. пр. - Рівне: НУВГП, 2006. - Вип. 4 (36). - С. 336-344.

.        Ромашов О.В. Социология труда: Учеб. пособие/ Ромашов О.В. - М.: Гардарики, 2001. - 320с.

.        Савченко В.А. Управління розвитком персоналу. Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

.        Семикіна М.В. Мотивація конкурентоспроможної праці: теорія і практика регулювання: моногр.- Кіровоград: ПіК, 2003. - 426 с.

.        Семикіна М.В. Соціально-економічна мотивація праці: методологія оцінки ефективності та принципи регулювання / відп. ред. В.В. Онікієнко. - Кіровоград: ПВЦ «Мавік», 2004. - 124 с.

.        Сердюк О.Д. Теорія та практика менеджменту: навч. посібник / Сердюк О.Д. - К.: Професіонал, 2004. - 432 с.

.        Смоляр Л.Г. Дослідження тенденцій розвитку кадрового потенціалу на промислових підприємствах України/ Л.М. Смоляр// Економіка та держава-2008-№5.С.9-96.

.        Соломандина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. Учебно-практическое пособие. - М.: ООО «Журнал» Управление персоналом, 2005. - 118 с.

.        Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

.        Стахів О.М. формування мотиваційного потенціалу вітчизняних підприємств в рамках реалізації європейської моделі якості. - Економіка і держава. - 2006. - №4. - с.89-91.

.        Тимошенко И.И. Мотивация личности и человеческих ресурсов/ И.И. Тимошенко, А.С. Соснин. - К.: Изд. Европ. ун-та, 2002. - 576с.

.        Ткаченко Н.Э., Рейлянова Н.Л. Систематизация методов мотивации персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Emp/2009_21/22TkahRe.htm.

.        Толстікова О. В. Методичний підхід до вибору адекватних методів мотивації соціальних потреб / О. В. Толстікова // Коммунальное хозяйство городов. Научно - технический сборник. - 2006. - №71. - С.333-337.

.        Толстікова О. В. Оцінка та мотивація трудової поведінки працівників промислових підприємств // Управління розвитком: зб. наук. ст. - Харків: ХНЕУ, 2006. - № 7. - C. 66 - 69.

.        Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: Практ. пособие/ Травин В.В., Дятлов В.А. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2001. - 336с.

.        Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 484.

.        Управление персоналом. Учебное пособие/ Под. ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Издательство «Приор», 1999. - 432с.

.        Управління персоналом фірми: Навчальний посібник/ Під ред. д.е.н. Крамаренко В.І., д.е.н. Холода Б.І. - Київ: ЦУЛ, 2003. - 272 с.

.        Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент/ Уткин Э.А. - М.: Ассоц. авторов и изд. «ТАНДЕМ»; Изд-во ЭКМОС, 1999. - 256с.

.        Хміль Ф.І. Основи менеджменту: підручник/ Хміль Ф.І. - Вид 2-ге, випр. доп. - К.: Академвидав, 2007. - 576 с.

.        Хоменко Л. М. Основні види винагороди як найважливішого стимулу до підвищення інноваційної активності працівників підприємства // Маркетинг і менеджмент інновацій. - 2011. - № 3. - Т.2. - С.105-107.

.        Цветкова А. 10 принципов ситемы мотивации персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.avtomoika.com/articles/personal/motiv.html.

.        Чернов А. Об основных принципах мотивации персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.serenity-tc.ru/articles/3-2011-02-01-18-25-06/9-universe.html.

.        Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности / В.А. Шахова, С.А. Шапиро - М.: Альфа-Пресс, 2006 - 332 с.

.        Шваб Л.І. Мотиваційні аспекти відтворення, розвитку та використання трудового потенціалу вітчизняних підприємств // Вісник ЖДТУ №2 (52), 2010. - С. 303-306.

.        Шинкаренко В.Г. Система мотиваційного моніторингу працівників підприємства/ В.Г. Шинкаренко, О.Н. Криворучко// Україна: аспекти праці, 2000. - № 4. - С. 27-32.

.        Шлендер П.Э. Управление персоналом / П.Э. Шлендер - М.: Юнити-Дана, 2005. - 320 с.

.        Шульга В. Г., Шилець О.С. Оптимізація керування персоналом у відкритих акціонерних об’єднаннях холдингових компаній України // Торгівля і ринок України. - Донецьк: ДонНУ. - 2002.- С. 380-385.

.        Якуба М.М. Кадровий потенціал як ключовий елемент потенціалу підприємства в умовах глобалізації/ М.М. Якуба// Науковий вісник НЛТУ України -2009.- №7 с.302-305.