Заказать курсовую или диплом

Заказать курсовую, заказать диплом

Бесплатное скачивание работ



АВТОРИЗАЦИЯ






Подробнее о работе:  Диплом по менеджменту Экономическая оценка современных систем оплаты труда на примере УП Минскметрос

Описание:

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

.1 Сущность и принципы мотивации труда

.2 Формы и системы оплаты труда

.3 Зарубежный опыт организации оплаты труда

. АНАЛИЗ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ОПЛАТЫ ТРУДА В УП "МИНСКМЕТРОСТРОЙ"

.1 Общие показатели организационно - экономической деятельности предприятия

.2 Оценка эффективности использования трудовых ресурсов на заводе ЖБИ

.3 Резервы повышения уровня оплаты труда

. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА В УП "МИНСКМЕТРОСТРОЙ"

.1 Предпосылки эффективности материального и морального стимулирования

.2 Организация премирования работников на предприятии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

трудовой материальный стимулирование премирование


ВВЕДЕНИЕ

 

Смысл всех экономических преобразований заключается в создании у трудоспособных граждан высоких мотивов и стимулов к труду, повышению его качества и производительности и на этой основе - в повышении жизненного уровня.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами мотивации как процесса побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.[3, с. 85]

Заработная плата представляет собой один из основных факторов социально - экономической жизни каждой страны, коллектива, человека. Высокий уровень заработной платы может оказать благотворное влияние на экономику в целом, обеспечивая высокий спрос на товары и услуги. И, наконец, высокая заработная плата стимулирует усилия руководителей предприятий рачительно использовать рабочую силу, модернизировать производство.В настоящее время минимальная оплата труда не выполняет роли социальной гарантии, адекватно отражающей социально - экономические условия и сопоставимой с минимальным потребительским бюджетом. Более того, она стала играть несвойственную ей роль технического норматива при определении размеров стипендий, пенсий, социальных выплат, штрафов и пени. Для нынешней ситуации в области оплаты труда характерна возросшая дифференциация в уровне заработной платы между отраслями, регионами и предприятиями.

Решить некоторые из указанных проблем можно с помощью правильной оплаты труда, основанной на соразмерном эффективном возмещении затрат работника в процессе трудовой деятельности. Такой подход приобретает особую значимость на современном этапе в связи с изменениями условий хозяйствования, увеличением объема прав и полномочий хозяйствующих субъектов, когда возникает дополнительная необходимость разработки и внедрения на каждом предприятии системы оплаты труда, направленной на: максимальное использование трудового потенциала работников, точную и полную оценку количества и качества труда.

Таким образом, в условиях кризисных явлений и осуществления экономических реформ по переходу к рыночным условиям хозяйствования актуализируется необходимость в новых прогрессивных подходах к мотивации работников в повышении эффективности производства.

Целью дипломной работы является экономическая оценка современных систем оплаты труда на организации и разработка путей ее совершенствования на примере УП "Минскметрострой".

Задачи дипломной работы :

.        во-первых, необходимо определить сущность и принципы заработной платы и ее формирование;

.        во-вторых, изучить элементы организации оплаты труда на исследуемом объекте. Необходимо уделить внимание существующим формам и системам оплаты труда и то, как эти формы и системы применяются на обследуемом предприятии, рассмотреть действующую систему премирования и поощрения работников, формы и размеры вознаграждений;

.        в-третьих, следует рассмотреть возможность применения иных современных систем оплаты труда.

Так как оплата труда в настоящее время находится в кризисной ситуации необходимо разработать рекомендации по ее совершенствованию. Все мероприятия должны быть выгодны как предприятию, так и его работниками


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

 

1.1 Сущность и принципы мотивации труда

 

Сложившаяся за долгие годы система управления в Республике Беларусь привела к возникновению экономического отчуждения трудящихся от средств производства и результатов труда. В условиях общественной собственности на средства производства важнейшую функцию хозяйственного руководства выполняли не сами непосредственные производители материальных благ, а государство в лице его разных органов управления. Именно они отстранили конкретного труженика как от результатов труда, так и от управления производством.

Доходы коллективов и отдельных работников зачастую не зависели от эффективности использования ими производственных ресурсов. Общенародная собственность воспринимается работниками как "ничейная".

В этих условиях в обществе постоянно существовала проблема: как заинтересовать людей, побудить их работать эффективно, экономить материальные и трудовые ресурсы, своевременно и качественно выполнять поставленные задачи. Особенно обострилась необходимость мотивации работников в повышении эффективности производства в условиях кризисных явлений и осуществлении экономических реформ по переходу к рыночным условиям хозяйствования. Чтобы реализовать принципы радикальной экономической реформы, вывести страну из экономического кризиса, по мнению группы авторов, необходимо выработать механизм мотивации труда. Нужно помнить простую истину, суть которой состоит в том, что продукцию производят люди.

Для того чтобы составить достаточно полное представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также логики процесса мотивации. Мотивация - это процесс формирования внутренних побудительных сил работника, направленных на достижение определенных целей организации. Фундаментальной целью мотивации является повышение результативности труда персонала посредством активизации потенциальных способностей личности.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействиями обратной связи со стороны деятельности человека.

Для всестороннего раскрытия мотивации необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

) что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

) каково соотношение внутренних и внешних движущих сил;

) как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Для более полного рассмотрения этих аспектов мотивации требуется, на наш взгляд, исследовать взаимосвязь между потребностями, мотивами и стимулами.

В основе любых действий человека лежит необходимость удовлетворения тех или иных потребностей. Потребности - ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо. Потребности можно классифицировать как первичные (физиологические): потребность в пище, воде, сне, сексуальные потребности и др. и вторичные (психологические): потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д. Они достаточно общие для разных людей, но в то же время имеют определенное индивидуальное проявление у каждого человека, так как структура потребностей определяется такими факторами, как воспитание, образование, культурный уровень личности, ее психофизиологические особенности, ценностные ориентации, а также ранее приобретенный опыт участия в трудовой и общественной жизни. От потребностей человек стремится освободиться, поскольку пока потребность существует, она дает о себе знать и "требует" своего устранения. Люди по-разному пытаются устранить потребности: удовлетворить их, подавить или не реагировать на них.

Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она не устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляется, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. Таким образом, потребности проявляются в необходимости воспроизводства условий существования и развиваются из производства и вместе с производством.

Мотив, или побуждение, - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Он является поведенческим проявлением потребности и сконцентрирован на достижении цели. Мотив носит персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов по отношению к человеку, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут совершенно отличаться, даже если они испытывают одинаковую потребность.

Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из мотивационной совокупности. Поведение человека может определяться не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенного действия. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Но в процессе воспитания человека, его образования она может сознательно меняться.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем воздействий на человека вызываются определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желаемому для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования необходимо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желаемым действиям и как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: "Я дам то, что ты хочешь, а ты дашь мне, что я хочу". Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Основной задачей второго типа мотивирования является формирование определенной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желаемые для субъекта мотивирования мотивы действий человека и ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями и результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Для осуществления второго типа мотивирования требуется больше усилий, знаний и способностей, однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Освоив его и используя в своей практике, можно гораздо успешнее и результативнее управлять своими работниками в коллективе. Прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба типа мотивирования в современной практике управления.

Осознанный интерес, в основе которого лежат условия материальной жизни и потребности людей, превращается в материальный стимул и выступает побудительным мотивом к полезной деятельности. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие интересов, форма организации экономических отношений между людьми в процессе производства и распределения, материальных благ. Оно имеет различные виды: денежные вознаграждения, льготы материального и социально-культурного характера, призы, награды, звания, служебный и профессиональный рост, одобрение, предоставление самостоятельности в работе и т.д.

Стимулирование относится к методам опосредованной мотивации, которые отличаются влиянием на ситуацию, в которой находится сотрудник. В практике управления в современных условиях одним из самых распространенных видов является материальное стимулирование, роль которого исключительно велика. Под материальным стимулированием понимают совокупность сознательно разрабатываемых трудовым коллективом мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использования материальных интересов: личных, коллективных и общественных. Материальная заинтересованность есть осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворить потребности и необходимостью решения тех или иных экономических задач. Проявляется эта категория в деятельности человека. Степень взаимосвязи между удовлетворением потребностей и результатом зависит от того, в какой мере на человека действуют стимулы. Однако в отдельных ситуациях, в которых осуществляется материальное стимулирование, необходимо избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.[4, с. 68]

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, и суть его состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. И это потому, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены коллектива, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия, сами проявляют заинтересованность в улучшении дела организации.

Мотивация в деятельности человека оказывает свое воздействие на такие характеристики его деятельности, как усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность. Для управления необходимо знать направленность действий человека, а также уметь с помощью мотивирования ориентировать эти действия на достижение желаемых целей.

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то действия для ее устранения (возникают мотивы или побуждения).

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, предпринять.

Третья стадия - определение целей действия. Человек фиксирует, что он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действий, которые должны предоставить ему возможность получить то, что устранит потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется, насколько выполнение работы дало желанный результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сокращение, либо же усиление мотивации к действию. Понятие "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, под вознаграждением понимается все, что человек считает ценным для себя. Различают внутренние и внешние вознаграждения. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, поддержки коллектива. Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата, продвижение по службе, похвала, дополнительные выплаты и льготы и т.д.).

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности осуществить действия по устранению потребности.[8. с. 74]

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Существует несколько факторов, которые делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их вычленить сложно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы достоверно сказать, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности его инициируют. Однако и сами потребности находятся между собой в сложном взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей. Даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

И еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Рассмотрение процесса мотивации показывает, что он очень сложен и неоднозначен. Существует множество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Обзор развития науки о мотивации труда на Западе показывает, что "отцом" этого направления является Фредерик Тейлор. Он и его современники (Гилбрет, Элтон Мэйо) предложили применять специализацию и стандартизацию, оплачивать труд пропорционально вкладу, использовать в управлении методы психологии.

Многие ранние теоретики менеджмента считали материальные стимулы основным средством мотивации. Однако более поздние исследования показали, что деньги являются важным, но не единственным мотивирующим стимулом. Люди, трудясь, стремятся удовлетворить также потребности, не являющиеся чисто материальными. Система материального стимулирования рассматривается в настоящее время только как элемент целого комплекса стимулов повышения результативности труда.

Вместе с тем изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури разделяют различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации, по их мнению, в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию; их содержание и в то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Наибольшее значение при формировании основ современных концепций мотивации имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.[5, с. 43]

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу широко известна и признана. Она основана на двух положениях: потребности любой личности зависят от того, чем она уже обладает; потребности выстраиваются в иерархию соответственно своей важности. Маслоу считает, что у каждого человека выстраивается иерархия из пяти видов потребностей - физиологических; безопасности и уверенности в будущем; социальных; уважения; самовыражения. Все эти потребности Маслоу располагает в виде строгой иерархической структуры. Первые два вида потребностей относятся к потребностям первого уровня, или основным, последующие - к потребностям второго уровня, или мотивирующим. Причем, по его мнению, прежде чем появятся потребности более высокого уровня и начнут играть свою роль в формировании поведения, необходимо удовлетворить потребности низшего уровня.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в пище, воде, жилище, отдыхе, т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворить, чтобы выжить. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум оплаты труда обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением этих потребностей являются поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию, гарантия занятости, безопасные условия труда, гарантия медицинского обслуживания.

Социальные потребности иногда называют потребностями принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет любви, дружбы, быть членом коллектива, участвовать в общественных мероприятиях, установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. Они вызывают чувство привязанности и поддержки. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе и на рабочих местах - дух единой команды, проводить с подчиненными периодические совещания, не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба, создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы.

Потребности в уважении включают потребность в самоуважении, признании личных достижений, компетентности окружающими. Для их удовлетворения руководитель должен предлагать подчиненным более содержательную работу, обеспечивать им положительную обратную связь с достигнутыми результатами, высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты, привлекать к формулировке цели выработки решений, делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице, обеспечивать обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности.

Потребность самовыражения следует рассматривать как потребность в более полной реализации своих потенциальных возможностей и роста как личности. Для их удовлетворения, по теории Маслоу, необходимо обеспечивать подчиненным возможность обучения и развития, которые позволяли бы полностью использовать их потенциал; давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи; предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности; поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Исследования показали, что теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что потребности лежат в основе стремления людей к работе. И чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством таких действий, которые способствуют достижению целей всей организации. Однако опыт показал, что в концепции этой теории есть ряд очень уязвимых мест. Основная критика теории сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей (пол, возраст, содержание работы, положение в организации). Кроме того, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в "пирамиде" Маслоу. Вместе с тем удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Другой содержательной моделью мотивации была теория Давида МакКлелланда, которым был сделан основной акцент на потребности высших уровней, поскольку потребности низших уровней, по его мнению, как правило, уже удовлетворены. Он считал, что существуют три потребности, мотивирующие человека, - власть, успех и причастность. Эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя его предпринимать усилия, осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению трех перечисленных потребностей. При этом МакКлел-ланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти можно поставить между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти ищут лидерства, возможности убеждать, влиять и контролировать людей, проявляют желание взять на себя большую ответственность. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить себя и реализовать власть. МакКлелланд, анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, отмечает, что тех людей, у которых имеется такая потребность и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию руководящей должности. Такие люди должны проявлять заинтересованность в целях своего коллектива, определять такие цели, взять на себя инициативу и обеспечить коллектив средствами и способами достижения намеченной цели, формировать у членов коллектива уверенность в собственных силах, что и позволит эффективно работать.

Потребность успеха или продвижения также можно поместить между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха данного человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Она проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с выраженной потребностью успеха склонны принимать умеренно рискованные решения, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись по заслугам. Такие люди ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Однако им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Результат, полученный совместно, устраивает их гораздо меньше, чем достигнутый в одиночку. Для успешной организации работы таких людей необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о том, как реагируют окружающие на их действия, а также представляющие им возможность активно взаимодействовать с достаточно широким кругом людей.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Им должна предоставляться работа, дающая обширные возможности социального общения, и сохраняться атмосфера, не ограничивающая межличностные отношения и контакты. Потребности власти, успеха и причастности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепции Маслоу. Однако надо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

Фредерик Герцберг во второй половине 50-х годов разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Он провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующие и демонизирующие воздействия на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Он выделил две большие категории, которые он назвал "гигиеническими факторами" и "мотивацией".

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работника на повышение эффективности деятельности.

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Таким образом, теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном эти теории расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если руководитель дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Критики теории Герцберга провели исследования, которые дали им возможность сделать вывод: один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические, и мотивирующие факторы могут являться источником мотивации и зависят от потребностей конкретных людей. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что и дало им возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации.

Впоследствии исследователям стало понятно, что для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода и привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури считают, что процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия и как выбирает конкретный вид поведения для достижения различных целей. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Исследование процесса мотивации по теории ожидания позволяет сделать вывод о том, что складывается этот процесс из трех взаимосвязей: затраты труда-результаты-вознаграждение-валентностьё или удовлетворенность вознаграждением. Ожидания в отношении затрат труда-результатов - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Рабочий может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальными затратами, это позволит ему повысить свой разряд. Но рабочий может и не рассчитывать на то, что его усилия приведут к желаемому результату. Если работники чувствуют, что между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет прямой связи, то, по теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов-вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Тот же рабочий может ожидать, что повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или, перевыполнив объем производства продукции, получит доплату в виде премиальных выплат. Если рабочий не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением, мотивация его трудовой деятельности ослабнет. Мотивация будет слабой и в том случае, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумных затратах усилий ему этих результатов не достичь.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, которая возникает после получения вознаграждения.

Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, служащий за выполненную дополнительную работу получает прибавку к окладу, а он рассчитывал на продвижение по службе или же на большую степень уважения и признания его заслуг.

Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения не слишком велика, то, по теории ожиданий, мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из трех перечисленных факторов для определения мотивации будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Руководителям, которые стремятся усилить мотивацию труда, теория ожидания представляет для этого различные возможности. Так как разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Поэтому желательно привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями отдельных категорий работников.

Для создания пакета вознаграждений, способных стимулировать мотивацию, следует вступить в общение с работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен устанавливать вознаграждения только за эффективную работу и внушать работникам, что они могут получить, чего добиться, если приложат усилия для выполнения намеченных целей.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Из этой теории следует, что одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Они субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих такую же работу. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливое отношение к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, когда отдельные работники получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то работник чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может появиться даже тогда, когда человек получит высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.

Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу теории справедливости. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс, или чувство справедливости, изменив уровень затрачиваемых усилий или пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение; те, кто считает, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Так как производительность труда у работников, оценивающих свои вознаграждения как несправедливые, будет падать, то им надо объяснить, почему существует такая разница. Возможно более высокооплачиваемый коллега обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше, или у него более высокая квалификация, позволяющая работать более качественно. И тогда человек может провести переоценку своих возможностей. Он может изменить свое мнение и признать, что неверно думал о своих способностях. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важна доступность информации о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Должна существовать простая и понятная всем сотрудникам система оплаты труда. Руководители должны это учитывать и для успешного управления людьми быть справедливыми и хорошо знать, считают ли работники, что их вознаграждения строятся на равной и справедливой основе.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации. Ее исследование позволяет сделать вывод о том, что она включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. В этой теории фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждения, степень удовлетворения. По модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных работниками усилий, их способностей и характерных особенностей, а также осознания ими своей роли. А уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой достаточный уровень вознаграждения. Работники удовлетворяют свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение - чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения - похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом того, насколько ценно вознаграждение за достигнутые результаты в действительности. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что к удовлетворению ведет результативный труд, чувство выполненной работы. Исследования подтвердили точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, что противоположно мнению большинства менеджеров, которые находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений и полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде. Эти модели показывают, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

На основе исследования современных теорий мотивации можно построить комплексную модель процесса мотивации. Эта модель объединила в единую взаимоувязанную систему такие понятия, как основные и мотивирующие потребности, усилия, способности, результаты, внутренние и внешние вознаграждения, удовлетворение и восприятие.[3, с. 48]

 

1.2 Формы и системы оплаты труда

 

Под системой оплаты труда понимается определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно нормы) и согласованной между работодателем и работником ценой его рабочей силы.[6, с. 91]

Форма заработной платы - это тот или иной класс систем оплаты, сгруппированных по признаку основного показателя учета результатов труда при оценке выполненной работником работы с целью его оплаты.

Наибольше распространение на предприятиях получили две формы оплаты труда: сдельная и повременная.

Сдельная оплата труда основана на определении сдельных расценок с учетом разряда выполняемой работы и тарифной ставки первого разряда.

Сдельная форма оплаты труда, как правило, применяется при следующих условиях:

  1. Наличие количественных показателей работы, непосредственно зависящих от конкретного работника или бригады.
  2. Возможность точного учета объемов (количества выполняемых работ).
  3. Возможность у рабочих конкретного участка увеличить выработку или объем выполняемых работ.
  4. Необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объемов выполняемых работ.
  5. Возможность технического нормирования труда (применение технически обоснованных норм труда).

Сдельную оплату труда не рекомендуется применять в том случае, если ее применение ведет к ухудшению качества продукции; нарушению технологических режимов; ухудшению обслуживания оборудования; нарушению требований техники безопасности; перерасходу сырья и материалов.

Сдельная форма оплаты труда подразделяется на системы по способам:

  • определения сдельной расценки (прямая, косвенная, прогрессивная,

аккордная, подрядная);

  • расчетов с работниками (индивидуальная или коллективная);
  • материального поощрения (с премиальными выплатами или без них).

При прямой индивидуальной сдельной системе заработной платы заработок рабочего определяется по следующей формуле

 

(1)

 

где ЗПпис - общий заработок рабочего, руб.; Р - штучная сдельная расценка, руб.; Q - количество обработанных изделий, натур. ед.

 

(2)

Или ,      (3)

 

где m - часовая тарифная ставка разряда выполняемой работы, руб.;

Нвр, Нвыр - соответственно нормы времени на обработку единицы продукции и выработки за определенный промежуток времени.

При прямой коллективной сдельной системе заработок рабочих определяется аналогичным образом с использованием коллективной сдельной расценки и общего объема произведенной продукции (выполненной работы) бригады в целом.

При сдельно-премиальной системе рабочему-сдельщику или бригаде выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей, предусмотренных положением о премировании. Заработок рабочего по сдельно-премиальной системе (ЗПсп) определяется по следующей формуле

 

(4)


где р - размер премии в процентах к тарифной ставке за выполнение установленных показателей и условий премирования; к - размер премии за каждый процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования, %; n - процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования.

Премирование рабочих может осуществляться как из фонда заработной платы, так и из фонда материального поощрения на основе следующих показателей:

  • повышение производительности труда и увеличение объема производства, в частности выполнение и перевыполнение производственных заданий и личных планов, технически обоснованных норм выработки, снижение нормируемой трудоемкости;
  • повышение качества продукции и улучшение качественных показателей работы, например, увеличение производства продукции высшего качества, повышение сортности продукции и т.д.;
  • экономия сырья, материалов, инструмента и других материальных ценностей.

Система премирования и размер премии определяются задачами улучшения деятельности предприятия, значением и ролью данного производственного участка, характером норм, объемом и сложностью плановых заданий. Эффективное премирование сдельно-премиальной системы оплаты труда зависит прежде всего от правильного выбора показателей и условий премирования, которые должны зависеть непосредственно от результатов труда данного работника. Важное значение имеет также точный учет выполнения установленных показателей.[10, с. 41]

При сдельно-прогрессивной системе труд рабочего в пределах выполнения норм оплачивается по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх этих исходных норм - по повышенным расценкам. Предел выполнения норм выработки, сверх которого работа оплачивается по повышенным расценкам, устанавливается, как правило, на уровне фактического выполнения норм за последние три месяца, но не ниже действующих норм. Размер увеличения сдельных расценок в зависимости от степени перевыполнения исходной базы определяется в каждом конкретном случае специальной шкалой. К основным требованиям при использовании сдельно-прогрессивной системы относится: правильное установление исходной базы; разработка эффективных шкал повышения расценок; точный учет выработки продукции и фактически отработанного каждым рабочим времени. Применение данной системы оплаты труда на практике оправдано лишь на "узких" участках производства, там где нужно стимулировать ускоренный выпуск продукции.

При косвенно-сдельной системе оплаты труда размер заработка рабочего ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых им рабочих-сдельщиков. Эта система, как правило, применяется для оплаты вспомогательных рабочих.

Заработная плата рабочего в данном случае определяется по следующей формуле:

 

(5)

 

где Ркс - косвенно-сдельная расценка;

Qосн - объем произведенной продукции (выполненной работы) основными рабочими, обслуживаемыми данным вспомогательным рабочим.

 

(6)

 

где mвс - тарифная ставка вспомогательного рабочего, руб.;

Носн - норма выработки основных рабочих, обслуживаемых данным вспомогательным рабочим.

Аккордная система заработной платы - это такая система, при которой заработок рабочего (группы рабочих) определяется за весь объем качественно произведенной ими работы. Размер аккордной оплаты определяется на основе действующих норм времени (выработки) и расценок, а при их отсутствии - на основе норм и расценок на аналогичные работы. Обычно за выполнение задания в срок при качественном выполнении работ рабочим выплачивается премия. Такая система оплаты труда применяется обычно при разовых и договорных работах, как правило, ремонтных, отделочных.

Повременной называется такая форма оплаты труда при которой заработок работнику начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное им время.[13, с. 74]

По этой системе размер оплаты труда за определенный период времени зависит только от вида требований, предъявляемых к работнику на данном рабочем месте. При этом исходят из того, что в рабочее время работник добивается в среднем нормальных результатов.

Применяется повременная оплата труда прежде всего там, где:

  • затраты на определение планового и учет произведенного количества продукции относительно высоки;
  • количественный результат труда уже определен ходом рабочего процесса
  • количественный результат труда не может быть измерен и не является

определяющим;

качество труда важнее его количества;

работа неоднородна по своему характеру и нерегулярна по нагрузке.

При использовании повременной оплаты труда необходимо соблюдение ряда требований. К числу наиболее общих из них относятся:

  1. строгий учет и контроль за фактически отработанным временем каждым работником;
  2. правильно присвоение рабочим-повременщикам тарифных разрядов в строгом соответствии с их квалификацией и с учетом действительной сложности выполняемых ими работ, а также присвоение специалистам и служащим должностных окладов в строгом соответствии с действительно выполняемыми ими должностными обязанностями и с учетом личных деловых качеств каждого работника;
  3. разработка и правильное применение обоснованных норм обслуживания, нормированных заданий и нормативов численности по каждой категории работников, исключающих различную степень загрузки, а следовательно, и различный уровень затрат труда в течение рабочего дня;
  4. оптимальная организация труда на каждом рабочем месте, обеспечивающая эффективное использование рабочего времени.

Графическое изображение повременной оплаты труда представлено на рисунке 1.

Рисунок 1. Повременная оплата труда

Примечание. Источник [3, с. 50]

 

Из рисунка видно, что при повременной оплате труда размер заработной платы (ЗП) не зависит от производительности труда (ПТ), но удельная заработная плата в расчете на каждую единицу продукции (У) при росте производительности труда будет уменьшаться. Из этого следует весьма важный вывод: в условиях применения повременной оплаты труда при низкой производительности труда предприятие имеет риск роста затрат.

Повременная форма оплаты труда имеет две разновидности: простая повременная и повременно-премиальная.

При простой повременной системе заработная        плата,работнику начисляется по присвоенной ему тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время и рассчитывается по формуле:

 

(7)

 

где m - часовая (дневная) тарифная ставка рабочего соответствующего разряда, руб.; Т - фактически отработанное на производстве время, часов (дней).

По способу начисления заработной платы данная система подразделяется на три вида: почасовая, дневная, месячная. При часовой оплате расчет заработной платы производится из часовой тарифной ставки рабочего и фактического количества отработанных им часов за расчетный период. При дневной оплате заработную плату рабочего рассчитываем на основе дневной тарифной ставки рабочего и фактического количества отработанных дней (смен). При месячной оплате расчет заработной платы осуществляется исходя из твердых месячных окладов (ставок), числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы на данный месяц, и числа рабочих дней, фактически отработанных работником в данном месяце.

При повременно-премиальной системе рабочим сверх оплаты отработанного времени по тарифным ставкам устанавливается премия за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Заработная плата работника при повременно-премиальной системе (ЗПпвп) определяется по следующей формуле:

 

(8)

 

Эффективное применение премирования возможно при строгом закреплении рабочих повременщиков за оборудованием, рабочими местами, при правильном выборе показателей премирования.

Система оплаты труда должна быть гибкой, стимулировать повышение производительности труда, обладать достаточным мотивационным эффектом. Рост оплаты труда не должен опережать темпов роста производительности, эффективности. Гибкость системы оплаты труда заключается в том, что определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы предприятия.

В современных условиях для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию, нужны иные психологические установки, мышление и шкала оценок.[5, с. 69]

 

1.3 Зарубежный опыт организации оплаты труда

 

В настоящее время в странах с развитой экономикой мотивацию рассматривают как важнейший фактор развития производства, систему воспитания личности, а также как фактор социальной стабильности общества, так как в соответствии с теориями экономического роста реальной движущей силой экономического процесса является человек. Человеческим фактором на 2/3 определяется эффективность производства.

В современном постиндустриальном обществе появляются новые аспекты мотивации. Как отмечает Теренс Митчелл, в высокоразвитых странах благодаря более высокому уровню жизни и социальных благ физиологические потребности и потребности в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Потребности высших уровней служат лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней.

Социологи предпочитают говорить не о вытеснении материальной мотивации, не о снижении ее роли в общественной жизни, а о наметившемся в 70-80 годах сдвиге от максимизации потребления к обеспечению более высокого качества жизни. Повышение материального уровня жизни создает потенциальные предпосылки для становления новой мотивационной системы. Приобретают новое качество такие ценности, как творчество, автономность, отсутствие контроля, приоритет самовыражения перед социальным статусом, поиск внутреннего удовлетворения, стремление к новому опыту, тяготение к общности, участие в процессе выработки решений, жажда поиска, совершенствование самого себя и внутренний рост.

Так, в середине 70-х годов социологи зафиксировали, что чувство удовлетворения от проделанной работы и контактов с людьми расценивали в качестве главного достоинства того или иного вида деятельности 68 % японцев, 64 % - американцев, 41% - англичан и 40 % французов. Высокая заработная плата и безопасность условий труда оказались на первом месте у 30 % японских, 35%- американских, 57 % английских и французских респондентов.

Вознаграждение за труд в странах с развитой рыночной экономикой осуществляется в различных формах В.Гусаков и Т.Крылович выделяют следующие основные направления: материальная компенсация в виде заработной платы, комиссионных вознаграждений, покупки акций фирмы; денежные вознаграждения в виде дополнительной выплаты наличными деньгами, премии, участие в разделении прибыли; неденежные вознаграждения в виде различных мер морального поощрения и общественного признания заслуг. Исследование зарубежного опыта, проведенное этими авторами, показало, что регулирование вознаграждения за труд основывается на сочетании трех важнейших звеньев: рынка труда, который подчиняется действию закона стоимости, государственного вмешательства и применения коллективных договоров, заключаемых между предпринимателями (нанимателями) и профсоюзными организациями. В общей системе регулирования каждое звено занимает определенное место, имеет свои объекты и конкретный инструментарий.

Государство видит свою главную функцию в обеспечении минимального уровня доходов населения, для чего проводит соответствующую налоговую политику, устанавливает минимальные границы заработной платы, а предприниматели обязаны корректировать ее в связи с ростом цен.

Регулирование вопросов заработной платы в частном секторе экономики осуществляется в рамках так называемой коллективной автономии, которая предусматривает переговоры между двумя сторонами: предпринимателями и профсоюзами или объединениями трудящихся. В результате переговоров заключаются соглашения, которые имеют силу закона и обязательны для обеих сторон. Наемные работники обязаны трудиться интенсивно, выполнять намеченную программу, соблюдая дисциплину, стандарт качества, правила техники безопасности, а предприниматели - создавать нормальные условия труда, обеспечивать ритмичность производства, повышение квалификации работников, гарантировать оплату труда в согласованных размерах, обеспечивать ее рост в связи с удорожанием жизни. Если одна из сторон нарушает обязательства, другая вправе обратиться в арбитражную комиссию или другой независимый орган.

Функцию непосредственного регулятора заработной платы выполняет и рынок труда. Конкретные оценки различных видов труда формируются в конечном счете и для определения общественного среднестатистического уровня заработной платы. Среднестатистическая заработная плата объективно отражает общественную оценку труда и обеспечивает равную оплату за равный труд.

Предприниматели Франции, например, активно выступают за усиление стимулирующей функции заработной платы. По их мнению, она ослабляется из-за регулярного ее повышения в связи с ростом стоимости жизни. Они практикуют и индивидуальное увеличение размеров оплаты труда работникам по итогам того или иного календарного периода. При этом руководитель, оценивая каждого своего работника, принимает во внимание как минимум четыре показателя: уровень заслуг перед фирмой, предшествующий уровень заработной платы, ее динамику и перспективу профессионального роста.

Особого внимания в странах с развитой рыночной экономикой заслуживает вознаграждение управляющих. Пакеты их вознаграждений состоят, как правило, из окладов, премий, бонусов, системы участия в прибылях, акционерном капитале, а также всевозможных льгот и привилегий, которые подчеркивают высокий статус служащих этого звена управления. Управление низового звена (так называемые распорядители работ - мастера, начальники групп, бригадиры) имеют средний годовой доход в 1,5 раза выше, чем рабочий. Доход управляющего среднего звена почти в 2,5 раза выше, чем рабочих, и этот разрыв увеличивается частично из-за того, что фирмы стараются принять на работу компетентных и перспективных специалистов, привлекая их повышенными окладами. Труд управляющих высшего звена компенсируется в 3-5 раз выше, чем рядовых лиц наемного труда в производстве и управлении. Премии управляющим принято выплачивать как наличными, так и акциями компании, а иногда и в смешанной форме в различной пропорции.

Чтобы закрепить кадры управляющих в фирме, акции выдают не сразу, так как по существующей договоренности в случаях ухода из нее они теряют право на получение оставшегося невыплаченного вознаграждения в виде премий.

На отдельных фирмах, обновляющих свою продукцию, для поощрения новаций используют вознаграждение в виде пакетов акций под успешную будущую деятельность или другие меры, позволяющие обеспечить получение определенного процента дохода с новой продукции. Руководителей материально стимулируют по показателю прибыли, который более приоритетен, чем валовой объем реализации.

По мнению отдельных специалистов в области управления, при оценке работы менеджеров необходимо не только учитывать итоги хозяйственной деятельности, но и оценивать, насколько ключевые менеджеры способны управлять людьми. Поэтому часть оценки управляющих основывается на результатах опроса их подчиненных. От этого также зависит стимулирование труда управляющих. В последние годы многие американские ученые и менеджеры высказывают мнение о том, что системы оплаты труда, принятые в большинстве американских компаний, уже не отвечают современным требованиям. По их мнению, они не гибкие, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности. Они редко стимулируют работников на повышение квалификации или стремление к работе, общим целям фирмы.

В ведущих капиталистических странах прослеживается тенденция постепенного отказа от сдельной оплаты труда. Действующие повременно-премиальные системы направлены на увеличение фиксированной части заработка, который составляет не менее 70 % в общей сумме вознаграждения. Но вместе с тем, усиливается действие экономических рычагов индивидуального и коллективного стимулирования результатов деятельности фирмы в целом. Так действующая в ФРГ система заработной платы определяется тремя критериями: уровнем квалификации исполнителя, сложностью выполняемой работы и результативностью труда. Два первых фактора определяют величину фиксированной части заработной платы, а третий - дополнительные выплаты. Под понятием результативности труда понимают его количественные и качественные показатели, деловые и личные качества работника.

Практика восточно-германских сельскохозяйственных предприятий показывает, что системы оплаты труда состоят, как правило, из базовой ставки (70-80 % от общей суммы заработка) и зависящего от производительности труда компонента (доплаты за выработку, премии, участие в прибыли и т.д.), который составляет 20-30 % общей суммы заработка. В основе исчисления базовой ставки лежат, чаще всего, квалификация, профессиональный опыт и универсальность работника, а также требования к интеллектуальным и физическим способностям работника и к качеству выполнения работы.

Определенный интерес представляет исследование факторов формирования тарифной системы в некоторых странах с развитой рыночной экономикой. Так, факторами, формирующими японский тип тарифной системы, являются такие анкетные данные, как возраст, пол, образование, стаж, а также формы работы по найму: постоянная, временная, поденная. Западно-европейский тип тарифной системы определяется квалификационной группой в зависимости от времени обучения и производственного опыта. Факторами, формирующими американский тип тарифной системы, являются сложность работы, уровень образования и условия труда.

С. Лебедева отмечает, что уровень образования присутствует в каждом из типов тарифной системы. А производственный опыт присущ западно-европейскому и японскому типам.

Изучение проводимых в странах с рыночной экономикой экспериментов и применяемых при этом методов организации и вознаграждения труда показывает, таким образом, что наиболее характерными чертами изучаемых процессов являются:

сокращение применения сдельной формы оплаты труда;

предпочтительное использование повременно-премиальной системы и фиксированных вознаграждений, размер которых определяется с учетом квалификации и образования работника, позволяющих ему лучше ориентироваться и участвовать в решении производственных проблем, а также сложности выполняемой работы;

увеличение доли нестабильных элементов вознаграждения за труд (премии, бонусы), используемых в качестве поощрения за прирост производительности труда, улучшение качества продукции и экономное использование материальных ресурсов;

применение "аналитических" систем заработной платы, где дифференцированно оценивают в баллах многочисленные факторы процесса труда;

использование системы тарифных ставок, стимулирующих рабочих к овладению сложными профессиями;

расширение "горизонтального набора" трудовых операций, т.е. внесение большого разнообразия в работу в рамках функций одного рода;

производственная ротация для работников, т.е. смена профессий, позволяющая повысить производительность труда;

создание "автономных рабочих бригад", которые призваны решать конкретные производственные задачи, с делегированием таким подразделениям прав по планированию, распределению обязанностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распределению финансового вознаграждения за высокие производственные показатели;

создание и функционирование так называемых кружков качества, призваных стимулировать инициативу рабочих в решении производственной программы;

использование новых форм организации рабочего времени - подвижного графика;

использование различных форм участия рабочих в прибылях.

Такие подходы к организации труда и его вознаграждению дают возможность эффективно сочетать цели фирмы и отдельных работников путем установления прямой взаимосвязи между их благосостоянием и благосостоянием фирмы.

Дополнительными выплатами наличными за счет распределения прибыли характеризуются, например и программы Скенлона, системы Раккера и "Инпрошейр". Программа Скенлона, например, ежемесячно предусматривает определенный размер расхода прибыли на рабочую силу в общей стоимости произведенной продукции в зависимости от производительности труда, что дает возможность работнику ежемесячно видеть как положительные, так и отрицательные результаты работы своей фирмы в данном периоде. При использовании системы Раккера определяется постоянное соотношение между стоимостью рабочей силы и прибавочной стоимостью, так называемая "норма Раккера", по которой и определяется доля чистой продукции, используемой на заработную плату. И чем выше прибавочная стоимость, тем выше заработная плата. При применении системы "Инпрошейр" дополнительные выплаты наличными за счет распределения прибыли производятся по проценту времени за сэкономленные часы, который определяется путем сопоставления фактических трудовых затрат с доведенной нормой.

Заслуживает внимания и такой элемент системы материального стимулирования, как премирование за исключительные результаты деятельности, которые являются одноразовыми премиями и выплачиваются незамедлительно. К таким результатам относят высоко результативное руководство, экономический эффект, полученный как результат исключительно результативной работы, научные и инженерные разработки, внедрение которых дали высокий результат, инициатива или изобретательность, патенты или открытия.

В странах с развитой рыночной экономикой для достижения равновесия в области занятости и повышения эффективности производства специалисты предлагают переход к гибкой заработной плате, что означает изменение зарплаты в зависимости от роста валового национального продукта, производительности труда, инфляции и внешнего торгового баланса на уровне государства в целом, а на уровне фирмы - в зависимости от итогов ее работы и эффективности производства.

 


2. АНАЛИЗ И ЭКОНОМИЧЕССКАЯ ОЦЕНКА ОПЛАТЫ ТРУДА В УП "МИНСКМЕТРОСТРОЙ"

 

2.1 Общие показатели организационно - экономический деятельности предприятия

 

Строительное коммунальное унитарное предприятие "Минскметрострой" (УП "Минскметрострой") - строительная организация с немалым опытом работы и богатыми традициями, способная решать круг сложных технических задач по ведению широкого диапазона подземных, архитектурно-отделочных, специальных, монтажных и многих других работ.

За время существования организации (более 30 лет) построено 31,7 км. пути с 25 станциями, из них 11 станций расположены на 1-й (Московской) линии и 14 на 2-й (Автозаводской) линии метрополитена.

В 1973 г. было разработано технико-экономическое обоснование, а затем и сам проект строительства - первой очереди Минского метрополитена - от станции "Институт культуры" до станции "Московская" с 8 станциями, электродепо и инженерным корпусом. Проект был утвержден распоряжением Совета Министров СССР в 1976 г. 4 февраля 1977 г. председателем Совета Министров СССР было подписано распоряжение "О начале строительства метрополитена в г. Минске".

июня 1977 г. на месте будущей станции "Парк Челюскинцев" была забита первая свая для крепления котлована.

А уже 4 ноября 1977 г. пошел первый проходческий щит - началось сооружение перегонного тоннеля между станциями "Парк Челюскинцев" и "Московская".

г. строительно-монтажные работы велись уже на пяти станциях и перегонах между ними.

В связи со значительным увеличением объема работ Тоннельный отряд №1 был преобразован в Управление строительства "Минскметрострой".

Стройка набирала обороты. На субподряде у Минскметростроя работали многие специализированные монтажные организации. Кроме того, на десятках промышленных предприятий города и республики изготавливалось оборудование, малые архитектурные формы и изделия для отделки станций.

26 декабря 1986 г. сдан в эксплуатацию второй участок первой лини от станции "Московская" до станции "Восток".

30 декабря 1990 г. - первый участок второй линии, от станции "Фрунзенская" до станции "Тракторный завод".

7 ноября 1995 г. - второй участок второй линии, от станции "Фрунзенская" до станции "Пушкинская".

7 ноября 1997 г. - третий участок второй линии, от станции "Тракторный завод" до стации "Автозаводская".

УП "Минскметрострой" - мощная строительная организация, коллектив высококвалифицированных специалистов с огромным опытом работы и богатыми традициями, где работает 1,5 тыс. человек.

Постоянное совершенствование технологии работ, и структуры управления, использование новейших достижений и разработок в строительной индустрии, а также мастерство и опыт наших специалистов - надежная гарантия своевременного и качественного исполнения порученных нам строительных работ.

В своем составе организация объединяет 5 подразделений:

тоннельный отряд № 1;

строительно-монтажное управление № 1;

строительно-монтажное управление № 2 ;

управление механизации;

завод железобетонных изделий.

На основании генерального плана г. Минска, разработана "Комплексная транспортная схема г. Минска", частью которой является "Схема развития Минского метрополитена". По плану Минский метрополитен будет состоять из четырех линий общей протяженностью 77,1 км и насчитывать 58 станций.

Первая линия (20,8 км) будет иметь 16 станций. Она свяжет жилые массивы юго-западной и северо-восточной частей с центром и железнодорожным вокзалом.

Вторая линия (20,3 км) с 15 станциями свяжет жилые районы северо-западной части города с центром и промышленной зоной, находящейся на юго-востоке.

Третья линия будет иметь протяженность 17,2 км и насчитывать 14 станций. Она соединит южные и северные жилые массивы города с центром. Четвертая линия протяженностью 18,8 км с 13 станциями пройдет полукольцом по северной части города и через промышленную зону вдоль ул. Долгобродской к микрорайону Чижовка.

Предусматривается проектирование и строительство первого участка третьей линии от станции "Юбилейная" до станции "Лошицкая", с шестью станциями и пересадочными узлами между станцией. "Юбилейная" и станцией "Фрунзенская" (вторая линия) и станцией "Вокзальная" и станцией "Площадь Ленина" (первая линия), который создаст треугольник пересадок, пересекая 1-ю и 2-ю линии метрополитена в районе станций "Площадь Ленина", "Фрунзенская" и позволит разгрузить пересадочный узел "Октябрьская - Купаловская". Планом развития до 2030 г. утверждена схема метрополитена в составе трех линий общей протяженностью 59 км., с 45-ю станциями и тремя электродепо.

Для возведения третьей линии метро планируется приобрести специальный проходческий комплекс - механизированный щит. Механизированный щит для проходки тоннеля исключает применение человеческого труда и увеличивает скорость строительства метро закрытым способом в 4-5 раз. По оценкам, скорость сооружения тоннелей возрастет с 45-60 м до 250-300 м в месяц. "Возведение третьей ветки метро без этого комплекса невозможно, так как линия будет проходить под плотной городской застройкой. Проходческий щит позволит строить метро закрытым способом - под землей, что уменьшит объем всех перекладок и сноса домов и строений, которые попадают в зону третьей линии".

Под механизированный щитовой комплекс будет реконструирован завод железобетонных изделий "Минскметрострой". В частности, предусматривается закупить высокоточную опалубку для изготовления новых конструкций тоннелей метро. Рассматривается возможность модернизации завода в 2014 и 2015 годах за собственные средства предприятия и кредиты банков.

Благодаря своевременным поставкам предприятие работает стабильно. Однако существует ряд факторов, которые замедляют производство и реализацию услуг. Одним из главных факторов является большая текучесть кадров и сокращение численности рабочих.

Основные задачи УП "Минскметрострой":

  • осуществляет производственно-хозяйственную деятельность по обеспечению выполнения производственного плана с заданным уровнем качества;
  • осуществляет внедрение в производство мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, качества работы и социального развития предприятия;
  • осуществляет контроль и учет по расходованию товароматериальных ценностей, правильность хранения материалов и продукции, а также представление статистической отчетности в вышестоящие подразделения предприятия согласно утверждённому табелю.

УП "Минскметрострой" является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, создавать унитарные предприятия, участвовать в хозяйственных обществах и товариществах, участвовать в объединениях коммерческих и некоммерческих организации, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

УП "Минскметрострой" имеет счета в банках, имеет право на простую круглую печать, штамп, символику, товарный знак. Правоспособность возникает с момента его создания и прекращается в момент завершения его ликвидации. Предприятие считается созданным с момента его государственной регистрации. Предприятие не имеет обособленных подразделений, в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь и Уставом.

Источниками собственных средств общества являются:

уставный фонд;

резервный фонд;

резервы предстоящих расходов и платежей;

целевые финансирования и поступления;

взносы;

нераспределенная прибыль прошлых лет;

прибыль предприятия.

На предприятии существует своя организационная структура управления: во главе стоит директор, ему подчиняются заместитель директора, главный бухгалтер, главный инженер. В свою очередь бухгалтерия подведомственна главному бухгалтеру; производственный участок - зам. директора; а ремонтный участок - гл. инженеру.

Управление предприятием осуществляется собственником в соответствии с законодательством Республики Беларусь. К исключительной компетенции собственника относятся следующие вопросы:

утверждение, изменение и дополнение устава предприятия;

установление размера, формы и порядка внесения дополнительных вкладов в уставный фонд;

принятие решения о ликвидации предприятия, его реорганизации или продаже;

определение предмета и целей деятельности предприятия;

назначение и освобождение от должности директора предприятия;

определения порядка распределения чистой прибыли;

определение направления и порядка использования фондов;

решение вопроса создания совместных предприятий, вопросов создания филиалов, представительств, дочерних предприятий, вхождение в ассоциации, союзы и выхода из них.

 

 

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

 

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директор, являющийся исполнительным органом предприятия. Условия труда и компетенция директора предприятия определяется уставом предприятия и заключенным с ним контрактом.

Все представленные выше на схеме отделы находятся в прямом подчинении директора.

Директор предприятия:

действует без доверенности от имени предприятия и в интересах предприятия в соответствии с законодательством, Уставом предприятия, приказами и распоряжениями Учредителя добросовестно и разумно, представляет интересы предприятия в отношениях с государственными органами Республики Беларусь, юридическими и физическими лицами;

организует работу предприятия;

утверждает организационно-штатную структуру предприятия;

нанимает и увольняет работников в соответствии с законодательством о труде Республики Беларусь и условиями трудовых договоров (контрактов);

заключает договоры от имени предприятия;

выдает доверенности, открывает в банках расчетный, валютный и другие счета;

издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия;

в пределах, установленных законодательством определяет формы, системы и размеры оплаты труда работников предприятия;

в пределах, установленных законодательством и настоящим Уставом, распоряжается имуществом, в том числе средствами предприятия, и несет персональную ответственность за сохранность имущества и его эффективное использование. Директор предприятия несет персональную ответственность за результаты работы предприятия, соблюдение норм действующего законодательства, положений настоящего устава и выполнение обязательств перед Учредителем. Предприятие самостоятельно организует свою деятельность исходя из необходимости производства продукции (оказания услуг) и определяет перспективы развития, если иное не установлено Правительством Республики Беларусь.

Заместитель директора анализирует, прогнозирует и соответственно разрабатывает стратегию развития предприятия. Он возглавляет производственные, финансовые функции: несет ответственность в соответствии с должностной инструкцией. Он определяет кредитную политику, т.е. вопросы привлечения и размещения кредитных средств. Например, привлечение средств может осуществляться за счет кредитов и облигационных займов, взносов в акционерный капитал, государственных субсидий, валютных инвестиций, дивидендов по акциям других предприятий и т.д.


ДЕТАЛИ ФАЙЛА:

Имя прикрепленного файла:   Диплом по менеджменту Экономическая оценка современных систем оплаты труда на примере УП Минскметрострой.rtf

Размер файла:    684.19 Кбайт

Скачиваний:   138 Скачиваний

Добавлено: :     11/11/2016 20:23
   Rambler's Top100    Š ⠫®£ TUT.BY