ВВЕДЕНИЕ

Возрастание роли человеческого фактора в современном производстве подтверждается результатами исследований ведущих ученых. Качественное изменение роли человека в современном производстве диктует необходимость профессионального развития персонала как важнейшего стратегического ресурса организации. Это важнейшее условие успешного развития любой организации, особенно актуальное в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знании и навыков стоит особенно остро.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды. Назрела необходимость непрерывного развития персонала, то есть создание условий для полного раскрытия личного потенциала работников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.

Передовые предприятия все больше средств в обучение персонала, понимая, что внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к столь быстрому росту потребности в конкретных кадрах. Развитие персонала представляет собой весьма сложный процесс. На первое место здесь следует поставить профессиональное развитие. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, становлением карьеры. Ведущие организации выделяют на обучение своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачу в виде повышения производительности труда. Сами сотрудники, повышая квалификацию, становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для роста как внутри своей организации, так и вне её. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится ее сотрудниками и оказывает большое влияние на их решение работать в той или иной организации.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что обучение персонала - важнейший фактор конкурентоспособности организации, повышения производительности труда работников, а также эффективный мотиватор повышения трудовой активности и закрепления персонала за предприятием.

Цель дипломной работы - разработать проект мероприятий, направленных на повышение персонала ЗАО «СпецКомплект».

Задачи дипломной работы:

-    изучение теоретических аспектов повышения квалификации персонала организации;

-       анализ современного состояния повышения квалификации персонала в ЗАО «СпецКомплект»;

-       разработка и экономическое обоснование мероприятий, направленные на повышение квалификации работников исследуемого предприятия.

Объектом исследования является ЗАО «СпецКомплект».

Предмет исследования составляет повышение квалификации персонала организации как средство обеспечения конкурентоспособности организации.

Теоретической и методологической основой исследования являются современные экономические теории, объективные экономические законы развития рыночных отношений, основные положения науки об управлении, современные теории менеджмента, концепция всеобщего менеджмента качества, а также труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления персоналом предприятиями, законодательные акты и нормативные документы Российской Федерации по рассматриваемой проблеме. В дипломной работе использовались труды известных ученых в области управления персоналом: Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Оганесян И.А., Герасимова Б.Н., Беляцкого Н.П., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л и др.

Исследование базируется на диалектических методах познания,
обеспечивающих комплексный и объективный характер их изучения. В процессе исследования использованы методы экспертных оценок, Анкетирования, опросов, комплексного экономического анализа и др.

Источниками информации, необходимыми для выполнения дипломной работы, являются устав предприятия, финансовая отчетность за 2009-2010 гг., а также статистические данные.

Практическая значимость дипломной работы обусловлена тем, что ней представлены конкретные мероприятия, направленные создание системы повышения квалификации персонала ЗАО «СпецКомплект» в целях повышения его конкурентоспособности.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Цели, задачи и методы профессионального обучения и профессионального роста персонала

Повышение квалификации персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, что проявляется наиболее остро в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

По мнению Б.Н.Герасимова, повышение квалификации - это обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний [9; c. 111]. А.П.Егоршин дает следующее определению повышению квалификации персонала: «Повышение квалификации персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей» [12; c. 64]. По мнению Н.П. Беляцкого повышение квалификации персонала представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. При этом организация затрачивает на профессиональное развитие значительные средства. Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности труда, увеличения вклада каждого сотрудника в достижении поставленных целей [5; c. 115].

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию ее сотрудников. В то же время профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников: повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей
организации, так и вне ее.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение, под которым понимается процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Профессиональное обучение и развитие служат одной цели - подготовке персоната к успешному выполнению стоящих перед ним задач. С позиции производственно-технического назначения в процессе профессионального обучения выделяют три стадии: подготовку; переподготовку; повышение квалификации кадров. Причем если первые две стадии необходимы для работника только на первых этапах его поступления на работу, то третья стадия является для него постоянной, поскольку обеспечивает требуемый производством уровень соответствия квалификации работника выполняемой работе [15; c. 61].

Система повышения квалификации является качественной составляющей экономического потенциала предприятия, реализующаяся в повышении степени профессиональной и квалификационной пригодности персонала к выполнению определенной работы. Формирование внутрифирменной системы повышения квалификации кадров зависит от суммарного воздействия составляющих кадровой политики предприятия на человеческие ресурсы. При этом оценка и динамика кадрового потенциала определяется уровнем образования, физическим и психологическим состоянием, социальной зрелостью работников.

Повышение квалификации органически увязано с производственной деятельностью и направлено на совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков. В то же время во взаимосвязи с подготовкой и переподготовкой кадров повышение квалификации обеспечивает поддержание баланса спроса и предложения рабочей силы, что обуславливает новые функции системы управления персоналом на предприятии, которые состоят в следующем:

1)  выработке стратегии формирования квалифицированных кадров;

2)      определении потребности в обучении кадров по отдельным видам и направлениям;

)        выборе форм и методов проведения обучения персонала;

)        создании условий для обеспечения эффективности процесса обучения работников;

)        выделении средств для финансирования процесса обучения.

Такая постановка задачи обусловливает значительную роль обучающей деятельности предприятия, которая сводится не только к определению требований к количественным параметрам, но и к целевой направленности обучения и состоит в обеспечении:

-   уровня подготовки работника, отвечающего требованиям рабочего
места;

-       условий для обеспечения мобильности работника как фактора его более эффективного использования:

-       возможности для ротации кадров, обеспечивающей работникам
соответствующую мотивацию и повышение удовлетворенности трудом.

Профессионально-квалификационный состав и структура персонала являются важнейшими характеристиками степени развития персонала предприятия, учитывающими уровень квалификации каждого работника, осуществляющего какой-либо вид профессиональной деятельности. В экономической литературе предлагаются различные принципы классификации работников по уровню квалификации и в том числе распределение рабочих по тарифным разрядам. Ряд экономистов классифицирует рабочих по четырем квалификационным группам: неквалифицированные, малоквалифицированные, квалифицированные и высококвалифицированные), относя к первой группе рабочих I разряда, ко второй - рабочих II разряда, к третьей - рабочих III-IV разрядов и к четвертой - V-VI разряда и выше. Но наибольшее распространение получила трехгрупповая классификация, которая объединяет неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих (то есть рабочих первого и второго разрядов) в одну группу. Данная классификация более целесообразна, так как она учитывает современные тенденции изменения профессионально-квалификационного состава работающих [22; c. 118]. В торговле работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры - на 3; специалисты - на 4; грузчики - на 6).

Отдельные экономисты (Н.Н. Пилипенко [28], В.Ф. Богачев [6]) ставят под сомнение или полностью отрицают возможность описать изменения в квалификационной структуре рабочих с помощью классификации по тарифным разрядам. В.Ф. Богачев выделяет три группы по длительности профессиональной подготовки: квалифицированные (не менее одного года), малоквалифицированные (до одного года), неквалифицированные (1-2 месяца) [8; с. 115].

О.С. Шафранова использует четырехгрупповую классификацию, выделяя высококвалифицированных рабочих (окончивших специализированные учебные заведения со сроком обучения не менее двух лет или имеющие среднее специальное образование), квалифицированных (окончившие специализированные учебные заведения со сроком обучения от одного года до двух лет или обучавшиеся на производстве от 6 до 12 месяцев), малоквалифицированные (обучавшиеся на производстве в течение 3-5 месяцев), неквалифицированные (не получившие специальной подготовки) [45; с. 21].

В.П. Корчагиным принимаются во внимание требования к профессиональной и общей подготовке и предлагается группировка рабочих по уровню квалификации, состоящая из трех групп: первую группу образуют рабочие, для подготовки которых требуется не только профессиональное, но и законченное среднее образование [20; с. 14]. Вторая группа объединяет рабочих малоквалифицированного труда, которые обучались на производстве от 3 до 12 месяцев и к тому же имеют неполное среднее образование. Третья группа состоит из рабочих, прошедших краткосрочную производственную подготовку (до 12 месяцев) и не имеющих неполного среднего образования.

Таким образом, предлагаемые классификации рабочих по уровню квалификации исходя из сроков подготовки значительно отличаются друг от друга.

Категория «квалификация персонала» тесно связана с качеством и сложностью труда, характеризующими ее определенный уровень. Однако, нельзя отождествлять качество и сложность труда. «Качество труда» является более широким понятием. По определению К.И. Куровского, качество труда в целом характеризуется сложностью, интенсивностью и производительностью [39; с. 24]. Более полное понятие качества труда дает М.А. Ковригин, который рассматривает данную категорию с учетом следующих характеристик: теоретических знаний и практических навыков, которыми обладает работник, сложности и эффективности труда, условий труда [32; с. 31]. Категория «сложность труда» трактуется по-разному отечественными экономистами. Так, К.И. Куровский выделяет общие черты сложного труда и интенсивного труда: «более сложный труд, как и более интенсивный, создает в единицу времени большую стоимость, то есть он воздействует на величину стоимости так же, как и интенсивность труда» [24; с. 28]. А.Ф. Разжигаев определяет сложность труда исходя из сложности самой работы и уровня квалификации работника. Отдельные экономисты рассматривают простой и сложный труд с учетом редукции - сведения сложного труда к более простому [30; с. 140]. В то же время, как утверждает Куровский К.И., редукция - это сведение конкретного труда к абстрактному, продукта труда - к стоимости, с чем вряд ли можно согласиться [24; с. 23]. М.А. Ковригин предлагает при определении сложности труда учитывать влияние как количественных, так и качественных факторов, характеризующих в наибольшей степени материально-технические условия производства.

Профессиональное обучение - важнейший фактор развития персонала. Его необходимо рассматривать в различных аспектах (рис. 1.1).

Обучение персонала является важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия, которая определяется как способность на определенную перспективу удовлетворять потребности всех заинтересованных лиц в сравнении с другими предприятиями, представленными на данном рынке, и быстро приспосабливаться к конъюнктуре рынка.

Рисунок 1.1 - Различные аспекты профессионального обучения

В рыночных условиях компания может успешно развиваться, опираясь на собственные силы и привлекая внешние ресурсы только при наличии персонала, владеющего знаниями и навыками, необходимыми для выявления и реализации ее конкурентных преимуществ [6; c. 118]. Высокий уровень компетентности высшего руководителя является необходимым, но отнюдь не достаточным условием стабильного развития компании. Команда компетентных специалистов, разделяющая стратегические принципы развития бизнеса, владеющая самым современным инструментарием эффективного менеджмента, маркетинга, финансового управления, активно участвующая в процессе формирования рыночной политики компании, - именно это сегодня стало важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности предприятий. Развитие конкурентоспособности - главная цель корпоративного обучения персонала. Корпоративное обучение позволяет напрямую включить все самые передовые достижения науки в практические действия и решения руководителей и специалистов.

В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида корпоративного обучения: без конкретной специализации, то есть получение каких-либо общих профессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся; с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом [11; c. 115]. В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента. Во-первых, цели развития, которые подразделяются по:

¾  рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

¾      профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

¾      областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности.

Во-вторых, меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

¾  предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия или ассистентская деятельность;

¾      сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекций [10; c. 76].

В последние годы в России широкое распространение получает так называемое дистанционное обучение. Дистанционное обучение руководителей и специалистов реализуется для удовлетворения образовательных потребностей параллельно с основной деятельностью путем активного использования современных информационных технологий. Оно осуществляется с помощью комплекта дистанционного обучения («кейса») и заключается в самостоятельном теоретическом и практическом освоении определенного объема учебного материала по предложенному курсу и программе с заданной информационной технологией.

Цели обучения персонала:

¾  поддержание необходимого уровня квалификации персонала компании с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;

¾      сохранение и рациональное использование профессионального потенциала компании;

¾      повышение конкурентоспособности продукции и услуг компании на основе распространения знаний и опыта применения персоналом предприятий современных технологий, эффективных методов организации труда, управления и производства;

¾      поддержка инновационных преобразований рабочих мест предприятий компании для обеспечения роста производительности труда и достижения современного уровня производства;

¾      поддержание высокого профессионального уровня персонала и его знакомство с современными технологическими достижениями;

¾      создание условий для профессионального роста, самореализации работников в условиях рыночной экономики на основе повышения мотивации к труду, использования новейших российских и зарубежных программ, средств и технологий обучения;

¾      повышение уровня профессионализма и компетенции персонала на предприятиях, эффективного его использования в соответствии с запросами производства и перспективами его развития;

¾      совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений;

¾      подготовка работника к ротационному перемещению, возможному замещению его коллег [7; c. 98].

Чтобы в полной мере использовать умения и навыки персонала, организация должна обеспечить возможности для его развития и самосовершенствования, чтобы соответствовать технологическим и организационным изменениям. Существует пять основных причин того, почему развитие и повышение квалификации персонала в настоящее время приобрело особенно большое значение:

. Век информации - быстрые технологические изменения.

. Изменения требований к рабочей силе.

. Недостаток навыков, особенно в высокотехнологичных и наукоемких областях.

. Постоянные организационные изменения.

Век информации, то есть технологическая революция, основанная на развитии информационных технологий, сопровождается существенными изменениями в экономике и рабочих обязанностях. Мы перешли от промышленной системы изготовления и перемещения продукции к системе сервисного обслуживания и решения наукоемких задач. Традиционные требования к рабочим и служащим изменились, возникли новые рабочие места, особенно в сфере обслуживания, телекоммуникации и сфере информационных технологий. Сейчас в Европе и Северной Америке примерно 70% рабочих мест предполагают умственный труд и менее 30% - физический, тогда как пятьдесят лет назад соотношение было обратным. Следовательно, готовность меняться, приспосабливаться становится важнейшим требованием к работнику [24; c. 113]. По данным департамента труда США, среднестатистический американец, вступающий сейчас в ряды рабочей силы, будет не менее трех раз в течение своей трудовой деятельности менять ее вид. В сходных обстоятельствах находятся и трудовые ресурсы европейских стран, «работа на всю жизнь» становится редкостью. Таким образом, людям необходимо развивать и приобретать универсальные знания и навыки, которые помогут устроиться на новую работу при изменении рабочей ситуации [24; c. 118].

Изменение требований к рабочей силе. В прошлом люди могли надеяться на то, что полученное ими образование и подготовка окажутся достаточными на всю жизнь. Однако сейчас базовое обучение создает лишь основу для профессиональной карьеры. Достаточные навыки и опыт при приеме на работу отнюдь не гарантируют того, что в связи с изменением обстоятельств и рабочей ситуации не потребуется совершенствовать имеющиеся у работника навыки. Работа и учеба должны стать неразрывными, ведь если сотрудники не имеют возможности повышать квалификацию на рабочем месте, их навыки постепенно устаревают. Аналогичным образом, если руководство компании не вкладывает достаточно средств в обучение и переквалификацию кадров, производство неизбежно тормозится.

Традиционно термин «повышение квалификации» относилось к сравнительно небольшому по численности управленческому звену в крупных компаниях, менеджеров считали «мозгом» организации. Однако сейчас возникла необходимость в распределении руководства, то есть большее число людей теперь должно владеть соответствующими навыками. Численность и удельный вес руководителей и специалистов возросли, что усилило потребность в повышении профессиональной квалификации. Действительно, постоянное повышение профессиональной квалификации теперь выдвигается в качестве обязательного требования большинством профессиональных ассоциаций. Необходимость в дополнительном обучении и повышении квалификации сначала затронула менеджеров и узких специалистов, а теперь это касается персонала всех уровней.

Недостаток навыков. Технологическое развитие привело к росту числа квалифицированных и наукоемких работ и потребности в специалистах, обученных соответствующим образом. Недостаток квалифицированных кадров сдерживает развитие бизнеса, однако, это вполне естественное явление, вызванное временным расхождением в развитии новых технологий и процессов и обучения им кадров. Осуществить переподготовку работников старшего возраста часто можно гораздо быстрее. Очевидно, первым шагом в преодолении несовершенства навыков должно стать использование существующих кадров и их умений. Сиюминутные последствия отсутствия необходимых навыков вполне очевидны, однако отсроченный эффект пренебрежительного отношения к повышению квалификации персонала может проявиться, когда ситуация станет критической. Традиционно, когда у компании большой «портфель заказов», руководство не находит времени на обучение персонала; вместе с тем, когда дел становится меньше, на обучение зачастую не хватает денег. Исследования показывают, что наибольших успехов добиваются те организации, которые систематически занимаются повышением квалификации своих сотрудников и расходуют на обучение достаточно средств. Расширяя внутренние возможности и повышая гибкость кадров, компания предотвращает дефицит квалифицированных сотрудников и меньше подвержена краткосрочным изменениям в экономике.

Постоянные организационные изменения. За последнее десятилетие большинство организаций претерпели значительные изменения. Как правило, это связано с переходом от иерархических пирамид к коллективам, работающим по принципу команды. Отметим некоторые последствия этого процесса для менеджеров и персонала:

- менеджерам и руководителям часто приходится управлять большим количеством людей и более сложными рабочими процессами и процедурами. Соответственно меньше возможностей остается для микроуправления, а сотрудники могут проявлять инициативу и принимать самостоятельные решения;

-       менеджеры и руководители получили дополнительные обязанности по работе с персоналом и обучению, промышленным связям, безопасности производства. Это повышает потребность в делегировании полномочий;

популярный в настоящее время стиль командной работы означает, что персонал должен развивать у себя умение руководить и работать в команде. Кроме того, сотрудникам приходится проявлять большую гибкость, работая в разных качествах над различными заданиями. В организации повышение квалификации персонала дает преимущества по следующим ключевым направлениям:

- подбор и расстановка кадров. Перспектива обучения и повышения квалификации привлекает хороших специалистов. Текучесть кадров снижается, поскольку должным образом подготовленные сотрудники получают больше удовлетворения от работы, так как могут полнее себя реализовать, а их усилия получают признание;

-       использование новых технологий и производственных систем. Во многих компаниях имеется широкий спектр технологических возможностей, однако некоторые из них не используются из-за отсутствия квалифицированных кадров. Повышение квалификации на рабочем месте, когда начальник организует обучение отдельных сотрудников или небольших групп, служит кратчайшим путем к применению новых технологий;

-       качество продукции и услуг. Обучение и повышение квалификации персонала, особенно неформальных лидеров команд и сотрудников, работающих с клиентами, позволяет полнее удовлетворять потребности клиентов;

-       выявление потенциальных руководителей и управленческого персонала. В процессе повышения квалификации проявляют себя сотрудники с потенциальными способностями к руководству и менеджменту, в связи с чем можно строить долгосрочные планы на будущее в масштабах всей организации;

-       способность организации действенно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Прошедший обучение и повышение квалификации персонал расширяет возможности реагирования на меняющиеся требования клиентов [31; c. 118].

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; проведение обязательной аттестации специалистов по отдельным направлениям в соответствии с действующим законодательством; предполагаемые изменения в штатном расписании; технологические изменения в производстве; поддержание требуемого профессионального уровня персонала; накопление профессионального потенциала для обеспечения экономического развития компании; организация переобучения персонала в связи с миграционными процессами; перепрофилированием предприятий; образованием новых предприятий; ликвидацией предприятий; слиянием, присоединением, разделением, выделением предприятий.

Характеристики видов обучения представлены в таблице 1.1. Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Таблица 1.1 - Характеристика видов обучения работников

Выделяют несколько уровней обучения и повышения квалификации. Первый: руководящие работники компании и дочерних акционерных обществ; кадровый резерв для назначения на руководящие должности компании и дочерних акционерных общество; руководящие работники, впервые назначенные на руководящие должности. Второй: специалисты по различным направлениям деятельности обязательного обучения и аттестации; инженерно-технический состав; руководители среднего и низового звеньев; молодые специалисты. Третий: рабочие и служащие; молодые рабочие и служащие [14; c. 65].

Обучение по основным инженерно-техническим специальностям - подготовка специалистов на базе профильных учебных заведений, учебных центров по полной программе подготовки специалиста.

Повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

Подготовка вновь принятых работников: поиск и отбор кандидатов на работу на стадии их обучения в профессиональных средних и высших учебных заведениях; целевая подготовка специалистов в учебных заведениях соответствующего профиля, в том числе с частичной или полной оплатой обучения.

Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры.

Принципиально важно выделение в качестве самостоятельных и почти независимых путей профессионального роста - карьеры руководителя и карьеры специалиста. Следует стремиться к тому, чтобы должностной рост не входил в противоречие с карьерой специалиста. В результате многие специалисты, стремясь быть руководителями, должны существенно повышать свой квалификационный уровень [13; c. 87].

Общеизвестно, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения определенной работы или тех или иных функций на производстве. Для большинства профессий в ходе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее: получение новых специальных знаний и навыков; применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков; повышение и расширение квалификации; улучшение качественных и количественных показателей проделанной работы; адаптацию к изменившимся условиям производственного процесса.

Можно выделить три вида повышения квалификации:

¾  повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки. Примером является возможность освежить знания электронщику, долгие годы не работавшего по профессии;

¾      расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков, например изучение других иностранных языков переводчиком;

¾      адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей. Наглядным примером такой адаптации является получение навыков работы на компьютере делопроизводителем, который впоследствии должен будет заниматься электронной обработкой данных, диалогов. Такие три вида повышения квалификации нередко используются в комбинации друг с другом. Существует и другая классификация повышения квалификации сотрудников.

Повышение квалификации с отрывом от производства, осуществляемое сотрудниками самостоятельно. Работодатель может оказывать влияние на этот процесс различными путями: рекомендациями по проведению определенных мероприятий; содействием при проведении экзаменов; полным или частичным спонсированием обучения [24; c. 77]. Работники самостоятельно заключают договора с различными институтами по повышению квалификации и планирует проведение всех мероприятий по повышению квалификации, среди которых: учеба на заочном отделении вуза; учеба на вечернем отделении вуза; участие в семинарах; участие в конгрессах; чтение специальной литературы [13; c. 118].

Повышение квалификации без отрыва от производства, осуществляемое чаще всего в форме: чтения методической литературы; оформления абонемента на специальную литературу; посещения выставок и ярмарок; посещения курсов, семинаров; участия в экскурсиях на предприятие.

Меры по повышению квалификации непосредственно на предприятии должны проводиться, если: учебный материал не представлен на рынке образования, связанном с повышением квалификации, или цели обучения слишком специфичны; качество предлагаемых курсов неудовлетворительное; расходы по самостоятельному проведению таких мер оказываются значительно меньше; предлагаемые курсы требуют значительных затрат времени на разъезды.

Приведем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (таблица 1.2). [10; c. 395]

Таблица 1.2 - Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Таблица 1.3 - Методы обучения рабочих вне рабочего места

Профессиональный рост возможен как при сохранении социального статуса, так и при изменении его, то есть приобретении рабочим, например, статуса инженера или руководящего работника. В первом случае важно иметь либо широкий диапазон рабочих специальностей, либо разрядность работ и соответственно многоразрядную рабочую сетку и ее тарификацию. Шестиразрядная сетка, получившая в РФ преимущество, мало способствует организации работы по профессиональному росту. Положение осложняется еще и тем, что большинство профессиональных лицеев и других учебных заведений дают на выходе, по меньшей мере, третий разряд. К 35-40 годам большинство рабочих имеют шестой (высший) разряд и лишены возможности дальнейшего профессионального роста. Смена социального статуса, то есть переход на должность техника или инженера, для большинства нежелательна. Расширение разрядности до 8 или 12, как в большинстве развитых стран, коренным образом могло бы улучшить положение в системе профессионального роста [31; c. 114].

Сложившиеся рыночные отношения выдвигают новые требования к обучению персонала - оно должно быстро откликаться на меняющиеся потребности в квалифицированных кадрах, стать мобильным и учитывать запросы экономики и общества в целом с максимальным сближением рабочих и учебных мест путем создания специальной системы подготовки персонала.

Внутрифирменное обучение персонала - это процесс совершенствования знаний, умений и навыков, способностей сотрудников под руководством опытных преподавателей, осуществляемый в реальном пространстве трудовой деятельности субъекта на предприятии. Сущностными признаками внутрифирменного обучения являются: объективная обусловленность обучения потребностями производственного процесса; единство мотивационных, интеллектуальных, физических и практических компонентов деятельности; обусловленность обучения конкретной ситуацией, сложившейся в организации; использование сочетания наиболее оптимальных и рациональных приемов, методов и средств обучения; направленность субъекта обучения на совершенствование способов и приемов решения специальных задач использования в дальнейшей деятельности.

Одним из традиционных методов внутрифирменного обучения является наставничество. Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте.

Перспективное планирование в области повышения квалификации определяет структурные рамки для мероприятий. Эти рамки включают в себя разработки, на которые необходимо реагировать соответствующим образом, и мероприятия, с помощью которых последует реакция на эти разработки. Они должны быть определены на фоне соответствующей стратегии предприятий.

В долгосрочной перспективе речь идет о своевременной реакции на слабые сигналы, свидетельствующие о необходимости повышения квалификации в будущем. Их задача состоит в быстром уведомлении о разработках, на которое предприятие должно обратить внимание, если оно желает выжить в условиях рынка. При этом внимание сосредоточивается на тех аспектах, которые имеют большое значение для процесса повышения квалификации. Подобная система раннего предупреждения, предусматриваемая для определения перспективной необходимости в повышении квалификации, должна ориентироваться на факторы влияния. Чем больше мы знаем об этих факторах влияния, тем эффективнее будет работать система повышения квалификации.

На оперативном уровне планирование осуществляется максимально на срок в один год. При этом особое значение придается двум вопросам:

. Какой конкретно спрос на мероприятия по повышению квалификации должен быть удовлетворен в соответствующем периоде?

. Каким образом, то есть выполнением каких программ необходимо удовлетворить этот спрос?

Производственный спрос на мероприятия по повышению квалификации рассчитывается двумя способами:

) первый - сравнение плановых показателей с фактическими: планируемые квалификации для определенных групп работников сравниваются с уже существующими квалификациями; дефициты устраняют за счет мероприятий по повышению квалификации;

) второй увязан с необходимостью отдельных работников повышать свою квалификацию. Эта перспектива вытекает из концепции подготовки квалифицированных кадров; работника необходимо стимулировать наилучшим образом; он выражает желание повышать свою квалификацию, одобряемое предприятием.

В первом случае ответственность за повышение квалификации возлагается в основном на предприятие; во втором - общая ответственность, как предприятия, так и самого работника.

В настоящее время нет всесторонне обоснованных соображений о сроках переподготовки, временных интервалах чередующихся периодов труда и обучения. Каждая организация разрабатывает собственную систему непрерывной подготовки, в которой, как правило, теоретическое обучение с отрывом от производства сочетается с практическим повышением квалификации непосредственно на рабочих местах [14; c. 34].

Полный цикл непрерывной подготовки может быть рассчитан исходя из достижения высшего уровня компетентности персонала. Как свидетельствуют данные опроса, приводимые советником японского центра производительности Т. Исикава, сами работники полагают, что высший уровень компетентности достижим для служащих на канцелярских работах через 1-3 года, для высококвалифицированных рабочих и другого персонала - через 3-5 лет, для специалистов и инженерно-технических работников - через 5-10 лет [21; c. 109].

При определении длительности полного цикла непрерывной подготовки необходимо учитывать то, что он, во-первых, привязан к роду деятельности, во-вторых, подразумевает стремление к завершению цикла служебной карьеры и, в-третьих, распадается на ряд подциклов, соответствующих высшему уровню компетентности разных категорий работников. Это означает, что, несмотря на свое название, сроки непрерывной подготовки в фирмах далеко не всегда совпадают со всей трудовой жизнью работников. Если это более или менее достижимо в отношении управленческих категорий работников, то во всех остальных случаях подготовка может оборваться в любой момент трудовой жизни, когда по объективным показателям достигнут высший уровень компетентности, необходимой для данного рабочего места (категории самого работника, характера его труда). Соблюдение соответствия между уровнем квалификации рабочей силы, расходами на ее обучение и потребностями производства представляет собой общее правило.

Учебные мероприятия планируются и реализуются для работников собственного производства как внутреннее или внутрипроизводственное повышение квалификации. Не имеет никакого значения, где осуществляется этот процесс. Повышение квалификации за пределами предприятия осуществляется в специальных заведениях, оно имеет смысл в том случае, если не хватает базы для учебных мероприятий на своем предприятии, если это связано с нововведениями, поступающими извне, и если свободный климат подготовки - особенно при отработке поведения - имеет особое значение.

Содержание мероприятий по повышению квалификации можно систематизировать по разным основаниям, в частности по тематике и категориям целей, поставленных перед учебным процессом. Характерны различия между запланированными на перспективу стандартными программами и ориентированными на проблему и одновременно запланированными на ближайшее время мероприятиями в рамках повышения квалификации. Стандартные программы включают в себя как ориентированное на специальность содержание (учеба по специальности), так и содержание, ориентированное на управление и поведение (отработка управления, отработка поведения). Специфические программы в подавляющем большинстве привязаны к определенным управленческим концепциям.

Мероприятия по повышению квалификации, ориентированные на проблему, проводятся в зависимости от появления производственных проблем, например при увеличении процента брака и при внедрении нового производственного метода. Эти мероприятия часто являются частью широкомасштабных концепций организационных преобразований или организационных разработок.Мероприятия по повышению квалификации в подобных случаях являются подготовительным моментом проведения организационных преобразований или проводятся одновременно с этими преобразованиями. Эмпирические исследования показали, что содержание вопросов повышения квалификации в значительной степени перекликается с преобразованием предприятия. Непосредственными импульсами нового или измененного содержания вопросов повышения квалификации являются технические изменения условий работников, а также политико-образовательный уровень окружающей среды предприятия.

Программы повышения квалификации могут быть классифицированы в зависимости от целевых групп и конкретных образовательных мероприятий. При этом существуют определенные различия в программах повышения квалификации для главных управляющих предприятиями, для технических специалистов и специалистов сбыта продукции, для мастеров, подрастающих руководящих кадров и для работниц и работников, в которых нет никаких ограничений и которые могут быть ориентированы и на их родственников (открытые программы образования).

.2 Понятие и содержание профессионального развития персонала

в организации

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства [22; c. 165]. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Развитие персонала - это комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников. Речь идет, прежде всего, об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.

Цель развития персонала определяется как повышение образовательного и квалификационного уровней, создающих основу конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Инструментом достижения этой цели служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом качественно новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников. Целевая характеристика системы управления персоналом уникальна по своему многообразию [37; c. 71]. Выделяют три уровня целесообразности развития персонала (по степени объективности цели):

-   так называемая объективная целесообразность выступает как полезность, необходимость каких-то процессов в организации;

-       целенаправленность выступает как система административно-правовых стандартов:

-       целеустремленность выступает как способность работника самому вырабатывать новые цели и достигать их.

Социальная роль целей состоит в соединении интересов каждого работника с целями, задаваемыми организациями, а затем и с целями общества. Практическая реализация целей возможна при согласованном единстве и во взаимодействии специалистов по управлению персоналом.

Функциональная характеристика системы управления персоналом является инструментом достижения целей организации, обеспечивающих устойчивость внутренней среды, либо привнесение в организацию новых производственных процессов, новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер функциональных и линейных отношений.

Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия [32; c. 77].

Основываясь на теоретических трудах экономистов и социологов, своем опыте наблюдений за системами управления персоналом в различных организациях, опираясь на тенденции развития системы управления персоналом в условиях рыночной экономики, нами выделены следующие закономерности управления персоналом.

1. Чем выше степень взаимодействия с потребителем, тем выше степень индивидуализации работ персонала. Эта закономерность проявляется в определении трудоемкости работ.

2.      Усложнение управленческого труда способствует повышению его креативности. Данная закономерность, проявляющаяся в инновационных способностях руководителя, в эффективном управлении персоналом, в саморегулировании, используется в проектировании системы, в оптимальном изменении ее композиции.

.        Возможность роста личностного потенциала достигается в результате проясненности общеорганизационной, командной и личностной целей. Такая параметрическая зависимость используется в развитии системы управления персоналом для выявления степени соответствия результатов хозяйственной деятельности проявленности целей.

.        Усиление личностного потенциала способствует усилению тенденции кооперирования и взаимопомощи работников организации. В развитии системы управления персоналом эта закономерность способствует оптимальному соотношению концентрации усилий работников отдельного подразделения, концентрации однородных функций различных подразделений.

.        Коэволюционность развития руководителей и персонала определяет взаимодей ствие в совместной продуктивной деятельности работников и управленцев. Эта закономерность предполагает общую методическую основу совершенствования системы [14; c. 65].

Условия рыночной экономики обуславливают высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества. Весьма убедительным примером здесь может послужить место образовательного фактора в общих качественных характеристиках совокупного работника. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации (но не собственники капитала) [33; c. 87].

Постоянное обновление является сегодня единственной стратегией организации и работников, позволяющей достойно справиться с ожидающимися в будущем трудностями. Особое значение сегодня придается воплощению в жизнь концепций «школы трех поколений» (современный человек должен учиться всю жизнь: получить образование, профессию, сохранять квалификацию, расширять кругозор, переквалифицироваться и повышать квалификацию) и «школы непрерывного обучения» (персонал каждой организации должен учиться на протяжении всей трудовой деятельности - в основном за счет организации). Таким образом, главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

Адаптация как направление кадровой политики уже не связывается только с кратковременным периодом после найма работника. Если фирма активно воздействует на процесс базовой подготовки, то адаптация начинается еще в период обучения. Необходимость постоянного повышения квалификации приводит к тому, что мероприятия по адаптации персонала к требованиям производства продолжаются на всем протяжении функционирования фирмы.

В немалой степени изменяется такое направление кадровой политики, как продвижение. Горизонтальные перемещения становятся не менее важной характеристикой развития персонала, нежели вертикальные. Вертикальное и горизонтальное продвижение в условиях динамичного производства возможно только при условии повышения квалификации как постоянно действующего регулятора. Причем, исходя из затрачиваемого времени и периодичности, надо признать, что повышение квалификации становится приоритетным направлением кадровой политики, охватывающим всевозрастающую часть персонала.

Отбор, все в большей степени базирующийся на развернутых системах оценки рабочей силы, становится постоянно действующим регулятором развития кадров. Иначе говоря, в условиях процесса нововведений отбор становится основой не столько найма, сколько всех фаз продвижения и повышения квалификации. Кроме того, наблюдается переход от отбора (оценки) готовой рабочей силы к отбору потенциальной, то есть к отбору полуфабриката. Таким образом, развитие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. В этом, очевидно, заключен элемент предвидения будущих нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном разрезе [14; c. 165].

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает, прежде всего: обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт; повышение квалификации, задача которого - улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развивающимся НТП; обучение в школе управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя; переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование.

Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность. Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы: поддержка способных к обучению работников; распространение знаний и передового опыта; обучение молодых квалифицированных сотрудников; осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Привлечение работников со стороны допустимо тогда, когда для выполнения определенной работы нет соответствующих профессионалов или нет возможности обучить своих сотрудников.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров играет важную роль: осуществление профессионального обучения; снятие финансового бремени с других образовательных учреждений; активизация потенциальных возможностей; поднятие общеобразовательного уровня; воздействие на социальные структуры; укрепление духа творчества и соревновательности.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

.3 Современные методы повышения квалификации работников организации

Современным методом обучения персонала является коучинг. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей. У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество - экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления персоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше [14; c. 21].

Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульный подход. Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом. Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR-специалистов, управленцев, маркетологов. Преимуществами данного метода являются: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время [14; c. 22]. Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы. Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Обращаю ваше внимание на то, что за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией. Преимущества дистанционного обучения состоят в том, что в учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников; обучение осуществляется на рабочем месте; сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей; существует возможность выбора удобного времени для обучения; Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике компании [13; c. 34].

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций» Вместе с ним пришла и технология обучения - «аction learning» - «обучение действием». Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений. Технология «аction learning» является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни. Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Преимущества обучения действием: развитие у менеджеров навыков принятия решений; развитие навыков планирования и постановки целей; возможность решать производственные задачи; повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия.

В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации используется метод формирования рабочих групп. Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение. Преимущества работы в группах: развитие самостоятельности сотрудников; формирование у сотрудников навыка принятия решения; повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации [13; c. 36].

Метафорическая игра - это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры - найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора. Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы. Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях. Преимущества применения метафорической игры: развитие креативности сотрудников; снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы; повышение привлекательности тренинга для участников; побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации. профессиональный персонал коучинг конкурентоспособность

Обучение по методу Shadowing - дословный перевод этого термина - «бытие тенью». Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников. Например, в течение двух дней такой сотрудник становится «тенью» успешного специалиста и погружается в изучение всего процесса работы. Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений. Преимущества применения метода Shadowing: простота и экономичность; убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности; компания улучшает свой имидж посредством демонстрацию своей активной позиции по развитию персонала; у сотрудника появляется возможность погрузиться в «реальную» обстановку.

Обучение по методу Secondment является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков. Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания. Преимущества применения метода Secondment: личностное развитие сотрудников; укрепление командной работы; улучшение навыков межличностного общения [43; c. 88].

Обучение методом Buddying заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача - предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. Согласитесь, в рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно ты решаешь те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, «buddy» предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого. Преимущества применения метода Buddying: возможность получить объективную информацию о своей работе; возможность наметить точки личностного и профессионального роста; возможность создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.

Таким образом, проведенное в первой главе дипломной работы исследование позволяет сделать следующие выводы.

Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике. Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений. В ходе повышения квалификации работник должен научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «СпецКомплект»

.1 Общая характеристика ЗАО «СпецКомплект»

Закрытое акционерное общество «СпецКомплект» зарегистрировано 25 декабря 2004 г. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и обязанности перед контрагентами. Ликвидация Общества считается завершенной с момента внесения органом государственной регистрации соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц. Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости доли его акционеров. Общество осуществляет свою деятельность с целью удовлетворения потребностей юридических и физических лиц в товарах, работах и услугах, с целью извлечения прибыли. Общество имеет самостоятельный баланс, круглую печать, штампы, другие необходимые реквизиты, вправе открывать счета в банках.

Основным видом деятельности ЗАО «СпецКомплект» является пошив и продажа спецодежды.

Организационная структура ЗАО «СпецКомплект» представлена на рис. 2.1.

Функции руководства предприятием возложены на директора, в подчинении которого находятся начальник цеха, коммерческий директор, главный бухгалтер, заведующий складом и АХЧ. Директор разрабатывает стратегию развития предприятия, осуществляется планирование финансово-хозяйственной деятельности. На директора предприятия возложены также функции маркетинга и управления персоналом.

В обязанности начальника цеха входят разработка производственной программы согласно портфелю заказов, оперативное руководство и контроль производственной деятельности, обеспечение качества производимой продукции.

Коммерческий директор отвечает за формирование портфеля заказов, продажу товаров покупателям. В подчинении коммерческого директора находятся работники коммерческого отдела - менеджеры по продажам, которые осуществляют деятельность по оформлению договоров с покупателями и заказчиками, отгрузке товаров, организации расчетов, ведению претензионной работы.

В обязанность главного бухгалтера входит организация и контроль бухгалтерского учета и отчетности на предприятии. В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтер, ведущий текущий учет на предприятии.

Рисунок 2.1 - Структура управления предприятием

В обязанность заведующего складом и АХЧ входит организация хранения материалов, готовой продукции и товаров, а также обеспечение основной деятельности предприятия.

Из представленной на рис. 2.1 структуры управления видно, что она построена по линейно-функциональному признаку.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1. В 2010 г. объем продаж увеличился по сравнению с 2008-2009 гг. и составил 62582,0 тыс.руб., что на 70,9 % больше чем в 2008 г. и на 43,2 % больше чем в 2009 г. Численность работающих в 2010 г. увеличилась по сравнению с 2008 г. на 9,1 %, по сравнению с 2009 г. - не изменилась. Среднегодовая выработка одного работника в 2010 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 56,7 %, а по сравнению предыдущим годом - на 43,2 %. Затраты на 1 рубль продаж в 2010 г. снизились по сравнению с уровнем 2009 г. на 4,62 %. Причиной этого явилось то, темпы роста объема продаж опережают темпы роста полной себестоимости продаж.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «СпецКомплект» в 2008-2010 гг.

Среднегодовая выработка одного работника в 2010 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 56,7 %, а по сравнению предыдущим годом - на 43,2 %. Затраты на 1 рубль продаж в 2010 г. снизились по сравнению с уровнем 2009 г. на 4,62 %. Причиной этого явилось то, темпы роста объема продаж опережают темпы роста полной себестоимости продаж.

Из данных, представленных в таблице 2.1 и рис. 2.2 видно, что деятельность предприятия является в 2008-2010 г.г. прибыльной. В 2010 г. прибыль от продажи товаров составила 23781 тыс.руб., что на 76,52 % выше показателя 2008 г. и на 54,90 % - показателя 2009 г.

Рисунок 2.2 - Динамика основных показателей деятельности

ЗАО «СпецКомплект» в 2008-2010 гг.

На протяжении трех последних лет отмечаются высокие показатели рентабельности продаж: в 2010 г. данный показатель составил 38 %, что на 1,2 пункта выше, чем в 2008 г. и на 2,87 пункта - выше показателя 2009 г.

Главными задачами анализа продажи товаров являются: определение динамики объема продаж в течение исследуемого периода; выявления причин изменений в объеме продаж, выявление резервов увеличения объема продаж, более полного удовлетворения спроса на товары. В таблице 2.2 представлена динамика продажи товаров в 2008-2010 гг. В 2009 г. произошло увеличение объема продаж с 36608 тыс.руб. до 43699 тыс.руб. В 2010 г. также произошел рост объема продаж, который превысил значение 2008 г. на 70,9 %, а объем продаж 2009 г. превышен на 43,2 %.

Таблица 2.2 - Динамика объема продажи товаров ЗАО «СпецКомплект» в 2008-2010 гг.

Деятельность исследуемого предприятия протекает в условиях сезонных колебаний спроса. В таблице 2.3 представлены исходные данные для расчета коэффициентов, характеризующих сезонный характер потребления товаров ЗАО «СпецКомплект».

Таблица 2.3 - Анализ сезонности продажи товаров в ЗАО «СпецКомплект» в 2009-2010 гг.

Среднемесячный объем продажи товаров равен отношению суммы объемов реализации работ за каждый месяц и количеству месяцев в году.

О_ср = 43699 / 12 = 3642 тыс.руб. (2009 г.).

О_ср = 62582 / 12 = 5215 тыс.руб. (2010 г.).

Рисунок 2.3 - Волна сезонности продаж в ЗАО «СпецКомплект» в 2009-2010 гг.

Коэффициент сезонности рассчитываем по формуле:

К_сез=О_мес/О_ср (1),

где    О_мес, О_ср - объем продаж за i месяц и среднемесячный объем.

Размах вариации равен:

Р_вар=О_{мес MAX}-О_{мес MIN} (2),

Р_вар = 4460 - 2157 = 2303 тыс.руб. (2009 г.);

Р_вар = 8008 - 3009 = 4999 тыс.руб. (2010 г.).

Среднее линейное отклонение в 2009 г. и 2010 г. равно:

2009=1,301/12 = 0,108; Q 2010 = 2,124 / 12 = 0,177.

Коэффициент вариации соответственно составит:

К_{вар 2009} = б ₂₀₀₉ * 100 = 0,381 * 100 = 38,1%;

К_{вар 2010} = б ₂₀₁₀* 100 = 0,622 * 100 = 62,2%.

За годовой коэффициент сезонности обычно принимается наибольшая величина коэффициента сезонности за месяц, характеризующая максимальное превышение месячного объема продаж над среднемесячной величиной. Значит годовой коэффициент сезонности ЗАО «СпецКомплект» составит 1,225 и 1,535 за 2009 и 2010 гг. соответственно. Чем ближе коэффициент сезонности к единице и чем меньше значение остальных показателей, тем ниже уровень сезонности продаж. Исходя из этого, можно сказать, что уровень сезонности в ЗАО «СпецКомплект» высок. Поэтому на предприятии существует возможность проведения мероприятий по сглаживанию сезонных колебаний. Показатели сезонности систематизированы в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Показатели сезонности ЗАО «СпецКомплект» в 2009-2010 гг.

На основании полученных данных можно сделать вывод: коэффициент сезонности отличен от единицы, а остальные показатели не стремятся по значению к нулю, что свидетельствует о наличии определённой тенденции в изменении спроса. Если в 2009 г. ежемесячное отклонение от среднемесячной величины составляло 38,1 %, то в 2010 г. оно составило уже 62,6 %. Увеличение величины размаха вариации в 2010 г. по отношению к 2009 г. с 2303 тыс. руб. до 4999 тыс. руб. свидетельствует об увеличении сезонных колебаний за отчётный период. Наличие колебаний в объёмах продажи товаров в 2010 г. обусловило недополучение дополнительного объёма продаж, который можно определить по формуле:

DО_СЕЗ = О_Ф * Коэф. вариации                                                                 (3)

DО_СЕЗ = 62582 * 0,626 = 39176 (тыс.руб.)

Сглаживание сезонности возможно при проведении ряда мероприятий: формирование спроса на товары путём рекламы; проведение активной ценовой политики.

2.2 Анализ состояния и использования трудовых ресурсов

Цель анализа состояния и использования трудовых ресурсов - оценить эффективность использования трудовых ресурсов, вскрыть резервы роста производительности труда и обеспечения опережающего ее повышения по сравнению с зарплатой одного работника. Динамика обеспеченности рабочей силы представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ЗАО «СпецКомплект» в 2008-2010 гг.

Как видно из данных, представленных в таблице 2.5 в 2009 г. произошло увеличение кадрового состава на 1 чел. за счет приема на работу менеджера по продажам. В 2010 г. численность работающих на предприятии по сравнению с показателем 2009 г. не изменилась.

Динамика структуры персонала представлена в таблице 2.6. Из структуры численности видно, что за анализируемый период произошли положительные изменения в составе персонала.

Таблица 2.6 - Динамика структуры персонала ЗАО «СпецКомплект» в 2008-2010 гг.

На 4,3 процентных пункта увеличился удельный вес менеджеров по продажам. По всем остальным категориям работающих в ЗАО «СпецКомплект» наблюдается снижение удельного веса в общей численности. Так, удельный вес руководителей в 2009-2010 гг. составил 16,8 %, что на 1,4 пункта ниже, чем в 2008 г. Удельный вес рабочих в 2009-2010 гг. составил 16,6 %, что на 1,6 пункта ниже, чем в 2008 г.

Наглядно структура персонала ЗАО «СпецКомплект» в 2008-2010 гг. представлена на рис. 2.4.

Рисунок 2.4 - Структура персонала ЗАО «СпецКомплект» в 2008-2010 гг.

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Движение кадров в ЗАО «СпецКомплект» в 2009-2010 гг.

Анализ расчетов, представленных в таблице 2.7, показывает, что по сравнению с 2009 г. в 2010 г. количество принятых на работу уменьшилось на 1 человека и количество уволенных осталось прежним - 1 работник. Это обусловило уменьшение коэффициента приема кадров на 0,083 пункта. Следует отметить, что текучесть кадров на предприятии отмечается по категории вспомогательных рабочих, кадровый состав руководителей и менеджеров по продажам стабилен.

Основным показателем эффективности использования персонала предприятия является показатель производительности труда. По данным таблицы 2.1 рассчитаем показатели выработки.

Средняя выработка одного работающего составила:

в 2009 г.:   436989 / 12 = 36415,7 руб.

в 2010 г.:   625820 / 12 = 52151,7 руб.

Рост выработки на одного работающего составил 43,32 %.

Средняя выработка на одного менеджера по продажам составила:

в 2009 г.:   436989 / 7 = 62427 руб.        266 703,98 / 19 = 14 037,05 руб.

в 2010 г.:   625820 / 7 = 89403 руб.        335 551,02 / 16 = 20 971,94 руб.

Рост выработки в расчете на одного менеджера по продажам составил также 43,32 %.

Таблица 2.8 - Показатели выработки менеджера по продажам ЗАО «СпецКомплект» в 2008-2010 гг.

Для определения основных факторов, под влиянием которых изменилась средняя выработка, используем метод цепных подстановок (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9 - Расчет влияния факторов использования рабочего времени рабочих ЗАО «СпецКомплект» на изменение выработки работников методом цепных подстановок

Данные таблицы 2.9 свидетельствуют о том, что:

¾      за счет увеличения отработанного времени одним менеджером по продажам среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 366,2 тыс. руб.;

¾      за счет увеличения среднечасовой выработки менеджера по продажам среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 1207,4 тыс.руб.

В результате всех влияющих на выработку одного работника предприятия факторов ее среднегодовая величина возросла на 1573,6 тыс.руб.

Анализ заработной платы персонала представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Анализ заработной платы работников ЗАО «СпецКомплект» в 2008-2010 гг.

Из данных таблицы 2.10 видно, что в 2010 г. среднегодовая заработная плата составила 190 тыс.руб., то есть 15,8 тыс.руб. в месяц.

Рисунок 2.5 - Динамика среднегодовой заработной платы работников

ЗАО «СпецКомплект» в 2008-2010 гг.

Среднегодовая заработная плата в 2010 г. на 10,47 % выше, чем в 2008 г. и на 3,26 % выше, чем в 2009 г. Сравнение темпов роста среднегодовой заработной платы с темпами роста среднегодовой выработки показывает, что темп роста производительности труда в 2010 г. (143,3 %) превышает темп роста среднегодовой заработной платы (103,26 %), то есть на предприятии выполнятся важнейшее требование расширенного воспроизводства.

.3 Оценка организация системы обучения и развития персонала

на предприятии

Структура персонала по образованию представлена в таблице 2.11. Из данных таблицы 2.11 видно, что большая часть служащих (90 %) имеют высшее образование; один менеджер по продажам обучается в высшем учебном заведении. Все рабочие имеют средне-специальное образование.

Таблица 2.11 - Образовательная структура персонала ЗАО «СпецКомплект» в 2010 г.

В условиях конкуренции на рынке, постоянного развития технологий торговли, актуальным является непрерывное образование персонала предприятия. Однако, в ЗАО «СпецКомплект» вопросам повышения квалификации работников, развитию их навыков и умений внимания практически не уделяется. Данные о повышении квалификации персонала на предприятии представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Данные о повышении квалификации персонала ЗАО «СпецКомплект» в 2009-2010 гг.

Из данных таблицы 2.12 видно, что в 2010 г. обучения персонала на предприятии не проводилось. Один работник (менеджер по продажам) получает высшее образование в институте (за собственный счет). В 2009 г. один работник - главный бухгалтер - прошел обучение на курсах.

Отсутствие системы обучения персонала на предприятии негативным образом отражается уровне системы продаж предприятия, что отражено в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Экспресс-диагностика состояния системы продаж в ЗАО «СпецКомплект» по состоянию на декабрь 2010 г.

Из данных таблицы 2.13 видно, что в ЗАО «СпецКомплект» имеют место проблемы в управлении продажами:

1)   фактическая оценка теоретической подготовки персонала составляет лишь 1,75 баллов при 10 возможных. Низкий уровень отмечается по всем направлениям теоретической подготовки: на предприятии отсутствует план занятий с сотрудниками отдела продаж; на низком уровне находятся теоретические знания основ теории и методологии продаж, типологии клиентов, особенностей продвижения товаров;

2)      планы развития персонала и предприятия в целом отсутствуют. На низком уровне находятся программы самомотивации персонала, работа по устранению конкурентов, самоуправлению рабочим временем;

) фактический уровень логистики продаж оценен в 2,33 балла: на предприятии отмечается низкий уровень распределения клиентов по группам по закону Парето; отчетность супервайзера на маршруте не систематизирована и не регламентирована; низкий уровень управления временем торгового представителя;

) мотивация персонала к активным продажам также требует совершенствования: должностные инструкции, касающиеся сотрудников подразделения продаж носят формальный характер, на предприятии отсутствуют планы карьерного роста и формирования кадрового резерва;

) несколько лучше поставлена работа с дебиторской задолженностью. Однако, фактический уровень данного показателя оценен только в 3,40 балла при 10 возможных;

) наиболее высокий показатель получен по направлению «практика продаж». В тоже время распределение клиентов и возможность замещения сотрудника другим работником не эффективно.

Результаты экспресс-диагностики состояния системы продаж ЗАО «СпецКомплект» представлены на рис. 2.6.

Рисунок 2.6 - Результаты экспресс-диагностики состояния системы

продаж ЗАО «СпецКомплект»

В целом организация управления продажами оценена в 3,19 балла. В представленной экспресс-диагностике используются следующие критерии: 10 - идеальный уровень; 0 - 2 - риск внезапного банкротства; 2,01 - 3,00 - компания борется за жизнь; 3,01 - 5 - компания стабилизировала рост или стабильно развивается за счет административных действий; 5,01 - 7,00 - компания быстро растет за счет немедленной реакции на действия рынка и высокой подготовки всех менеджеров; 7,01 - 8,5 - компания растет, попав в благоприятные условия за счет их максимального использовании; 8,51 и более - монополист.

Таким образом, использование представленной методики, позволяет отнести ЗАО «СпецКомплект» к компании, которая развивается за счет административных действий. В то же время трудовой и личностный потенциал работников используется не эффективно, предприятие не предпринимает действия для развития персонала, мотивации его к повышению трудовой активности.

Известно, что возможности повышения квалификации, развития, профессионального и карьерного роста являются важнейшими мотивационными факторами, что подтверждено результатами проведенного анкетирования (см. табл. 2.14).

Таблица 2.14 - Ранги значимости параметров трудовой мотивации работников ЗАО «СпецКомплект»

По данным таблицы 2.14 видно, что мотивы развития являются существенными для менеджеров по продажам:

-  возможности развития способностей, получения профессиональных навыков находятся на втором месте по значимости (после достойного уровня заработной платы);

-       возможность профессионального (карьерного) роста находится на третьем месте по значимости факторов.

Для руководителей мотивы развития имеют меньшее значение, так как они уже добились определенного и достаточно высокого уровня в своей карьере. Однако и для руководителей мотив развития способностей и получение профессиональных навыков занимает четвертное место в иерархии мотивов.

Наглядно ранги значимости параметров трудовой мотивации работников ЗАО «СпецКомплект» представлены на рис. 2.7.

Рисунок 2.7 - Ранги значимости параметров трудовой мотивации работников ЗАО «СпецКомплект»

В целях выявления конкурентоспособности ЗАО «СпецКомплект» по фактору квалификации персонала проведен сравнительный анализ, представленный в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Сравнительный анализ квалификации персонала ЗАО «СпецКомлект» и конкурентов

Из данных таблицы 2.15 видно, что ЗАО «СпецКомплект» уступает своим конкурентам по уровню квалификации персонала. Так, только в ООО «Строй-Пост» удельный вес руководителей с высшим образованием ниже, чем в ЗАО «СпецКомплект»; в остальных предприятиях-конкурентах образование всех руководителей - высшее. В ЗАО «СпецКомплект» отмечается также самый низкий удельный вес менеджеров по продажам с высшим образованием среди предприятий-конкурентов.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что, несмотря на достаточно высокий образовательный уровень персонала в целом, в ЗАО «СпецКомплект» требуется создание системы обучения и развития персонала. Об этот свидетельствует тот факт, что отсутствие данной системы негативным образом отражается на управлении продажами, а также то, что возможности повышения квалификации, развития, профессионального и карьерного роста являются важнейшими мотивационными факторами.

3.ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЗАО «СпецКомплект»

.1 Мероприятия по совершенствованию системы повышения

квалификации персонала ЗАО «СпецКомплект»

Проведенное исследование позволило выявить основные проблемы в обучении и повышении квалификации персонала ЗАО «СпецКомплект», на основе которых могут быть представлены рекомендации по их решению, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Выявленные проблемы обучения и развития персонала в ЗАО «СпецКомплект» и пути их решения

Проведенное исследование показало, что в ЗАО «СпецКомплект» отмечается низкий уровень теоретической подготовки менеджеров по продажам; в организации отсутствует план занятий с сотрудниками; обучение персонала носит нерегулярный характер.

В связи с этим предлагается создание плана обучения персонала на месяц вперед. Данный документ подписывается 20 числа предыдущего отчетному месяца. План следует разбить на две части, включающие теоретические занятия и полевые тренинги. Бюджет подписывается директором и согласовывается с коммерческим директором и главным бухгалтером.

На первом этапе предлагается обучение начальника отдела продаж на курсах повышения квалификации в г. Москва. Результаты мониторинга курсов по повышению квалификации специалистов по продажам представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Мониторинг курсов повышения квалификации специалистов по продажам

Проведенный мониторинг курсов повышения квалификации специалистов по продажам позволил сделать вывод, что наиболее полную программу обучения предоставляет Русская Школа управления. Курсы повышения квалификации в сфере продаж рассчитаны на 180 часов. Программа повышения квалификации по продажам и торговле является авторским курсом «Русской Школы Управления». Это комплексная модульная программа обучения по ключевым вопросам для специалистов по продажам. Данный курс обучения представляет только практические знания и самые современные и эффективные методики и инструменты для повышения эффективности продаж. Формат обучения рассчитан на 16 дней очного обучения.

Основные темы курса представлены в Приложении А.

Стоимость курса - 67900 руб. По окончании обучения выдается удостоверение о краткосрочном повышении квалификации государственного образца, а также видеокурс.

После прохождения курса, начальник отдела продаж проводит обучение персонала ЗАО «СпецКомплект».

Рекомендуемые области обучения разделены на четыре группы:

. Функциональная (компетенции по специальности). Данная область включает навыки и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей. Обучение поэтапное: программы формируются «блоками знаний», состоящими из тем, которые необходимо определить для каждой категории специалистов. Обучение по программам рационально осуществлять силами ЗАО «СпецКомплект» - занятия проводит начальник отдела продаж.

.Личностная. Различные тренинги по развитию личностных навыков и способностей. В этом случае рационально использовать внешние программы и тренинги, приглашая преподавателей в ЗАО «СпецКомплект», либо, направляя сотрудников на тренинги, курсы и семинары.

.Знание товаров. В разработке программы обучения данной области принимает участие начальник отдела продаж и коммерческий диреткор.

.Знание бизнеса компании. Данная область связана с приобретением более широких знаний в следующих областях: взаимосвязи различных подразделений компании, цели бизнеса, корпоративные стандарты работы.

Принципы построения корпоративного обучения: наличие ясной цели по каждому конкретному работнику; ориентация на практическое применение в деятельности работника; отсутствие обучения «впрок»; разработка поэтапного метода обучения.

Дерево работ по обучению сотрудников ЗАО «СпецКомплект» представлено на рис. 3.1.

Эффективность обучения проводится на основе тестирования и определяется следующими факторами: степень удовлетворенности участников обучения, анализ результата обучения, практическая применимость, эффект воздействия результатов обучения на реализацию стратегических целей и задач организации (таб. 3.3).

Рисунок 3.1 - Дерево работ по обучению сотрудников ЗАО «СпецКомплект»

На каждом этапе экономическая эффективность обучения определяется соотношением затрат и результатов. Результатом инвестиций в человеческий капитал следует считать повышение производительности труда. Между этими показателями существует определенная зависимость, которую можно выразить следующей формулой:

Э = (В - Вn) * Ц : З,                                                                       (3.1)

где Э - эффективность инвестиций в человеческий капитал на i-м этапе;- выработка работника до обучения;

В - выработка работника после обучения;

Ц - цена единицы продукции;

З - инвестиции в человеческий капитал.

Таблица 3.3 - Содержание, цели и методы оценки корпоративного обучения в ЗАО «СпецКомплект» и соответствующие показатели

Предлагаемая программа обучения работников предприятия на плановый период представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Предлагаемая программа обучения менеджеров по продажам ЗАО «Спецкомплект»

В таблице 3.5 представлены этапы реализации мероприятия и распределение функциональных обязанностей работников.

Таблица 3.5 - Содержание этапов обучения менеджеров по продажам

Для того, чтобы ЗАО «СпецКомплект» удержать конкурентные позиции, нужна определенная гибкость. При этом возникает определенная дилемма: подобрать на сформированные вакансии специалистов и руководителей извне и заниматься их всесторонним развитием или задействовать внутренний ресурс, создав индивидуальную комплексную систему подготовки и обучения персонала на основе накопленного внутреннего опыта. Учитывая негативный опыт привлечения менеджеров извне, связанный с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, ЗАО «СпецКомплект» рационально развивать личностный и профессиональный потенциал своих сотрудников.

Работа по формированию кадрового резерва ставит следующие задачи:

планирование деловой карьеры сотрудников;

своевременное заполнение вакантных мест за счет внутренних ресурсов компании;

назначение на должности компетентных, способных работников;

обучение персонала, создание условий для накопления сотрудниками необходимого опыта;

забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников;

мотивация персонала.

Кандидат в резерв должен иметь достаточный опыт работы и обладать следующими деловыми и профессиональными качествами:

организаторские способности;

инициативность;

стремление к повышению квалификации;

умение оперативно и правильно решать вопросы, связанные с выполнением поставленных задач;

дисциплинированность и исполнительность, аккуратность и пунктуальность, умение воспитывать эти качества у своих сотрудников;

умение разбираться в людях, работать с коллегами, проявлять заботу о них, сплачивать коллектив;

умение выслушивать предложения, критические замечания и правильно реагировать на них;

чувство ответственности за порученное дело;

твердость и решительность.

Если обсуждаемый кандидат отвечает вышеперечисленным качествам и против его зачисления в резерв нет возражения со стороны руководства, он заносится в список резерва на выдвижение.

В первую очередь необходимо подготовить в кадровый резерв сотрудников отдела продаж. Программа карьерного роста этих сотрудников имеет особое значение для ЗАО «СпецКомплект», поскольку отдел продаж является прибылеобразующим звеном и в его рамках происходит формирование бизнес-процессов.

Предлагаемая структура карьерного роста сотрудников отдела продаж включает несколько этапов:

выделение горизонтальных цепочек, по которым возможно продвижение и развитие персонала;

описание квалификационных требований (профессиональных и личностных характеристик) и сведение их в должностные инструкции;

включение претендентов в кадровый резерв;

работа с кадровым резервом.

Карьера сотрудника отдела продаж начинается с должности помощника менеджера по продажам. Далее следуют должности руководителя направления и руководителя отдела продаж. Формирование кадрового резерва требует комплексного подхода к работе с персоналом в целом, а также пересмотра некоторых его составляющих. При этом необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику: выявление его потребностей в развитии, составление индивидуального плана обучения, самооценка сотрудника и оценка его коллегами в случае, если речь идет о руководящей должности.

В целях эффективности формирования кадрового резерва определен профиль необходимых профессиональных навыков и личных качеств начальника отдела оптовых продаж, представленный в Приложении Б. Рационально выделить следующие критерии включения претендентов в кадровый резерв отдела продаж:

стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству (то есть его собственное желание);

рекомендации его непосредственного руководителя;

мнение коллектива;

результаты профессиональной деятельности претендента.

Прежде чем зачислить сотрудника отдела продаж в кадровый резерв, начальник отдела продаж проводит ряд мероприятий. Процесс работы с кандидатом цикличен и включает следующие пять этапов:

) диагностика деловых и личностных качеств (собеседование с менеджером, применение психодиагностических методик);

) аттестация (экспертная оценка профессиональных качеств);

) разработка индивидуальной программы обучения (на основе результатов диагностики и аттестации);

) проведение посттренинговых занятий (решение вопросов, относящихся к деятельности по предстоящей работе, анализ результатов выполнения);

) заключительная аттестация и диагностика деловых и личностных качеств кандидата.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Диагностика деловых и личностных качеств кандидата. При собеседовании с кандидатом особое внимание уделяется таким деловым и личностным качествам кандидата, как самостоятельность в принятии решений, инициативность, эмоциональная устойчивость, умение формировать и работать в команде, лидерские качества, ответственность, отношение к критике и способность к объективной самооценке, организаторские способности.

Диагностика деловых и личных качеств кандидата при включении в резерв проводится с помощью известных психодиагностических тестов (например, тест Кеттела 16 PF).

Аттестация - это следующий этап, состоящий в экспертном анализе nпрофессиональных качеств. Это необходимо, чтобы оценить своевременность и качество работ, выполняемых кандидатом на зачисление в кадровый резерв, выявить финансовые показатели его деятельности в компании, а также умение анализировать и мыслить логически.

Для проведения аттестации создается экспертная комиссия, в которую входят директор, коммерческий директор, начальник отдела продаж, некоторые сотрудники, работающие с кандидатом. На первоначальном этапе аттестация нужна для выявления пробелов (узких мест) в работе кандидата и составления программы по его обучению.

При разработке индивидуальной программы обучения учитываются результаты аттестации, а также показатели психологического тестирования. Здесь рассматриваются два направления:

) корректировка личностных качеств (кандидат проходит обучение по программе «Развитие лидерских качеств», «Повышение уверенности в себе», «Развитие навыков постановки задач подчиненным»);

) корректировка профессиональных знаний, как недостающих, так и необходимых в будущем («Маркетинг в продажах», «Технологии эффективных продаж»).

На данном этапе выбирается наиболее подходящий для кандидата способ обучения: внешнее (открытые тренинги обучающих компаний) или внутреннее (обучение силами компании).

Для оценки и поддержки результатов полученных знаний необходима организация посттренинговых занятий. Они помогают оценить, какие сведения, факты, приемы были усвоены, что можно применить на практике в компании и каковы осязаемые результаты проведенного обучения (увеличение объема продаж).

При заключительной аттестации и диагностике подводится черта под работой с данным кандидатом и делаются выводы о степени его подготовленности к назначению на должность. При получении отрицательных результатов или показателей на любом из этапов работы с кандидатом его кандидатура пересматривается вплоть до исключения из кадрового резерва.

Работа с резервом на выдвижение - это основное условие подготовки полноценного состава специалистов и руководителей всех категорий. После утверждения списка кандидатов, зачисленных в резерв, директор предприятия проводит беседу с каждым кандидатом, в ходе которой ему объявляется решение о зачислении в резерв на определенную должность, выясняется его мнение, указывается, на что следует обратить внимание в процессе всесторонней подготовки к новой работе.

Формирование кадрового резерва на предприятии позволит достичь следующих результатов: повысить уровень мотивации сотрудников; сэкономить временные и материальные ресурсы; подготовить специалистов и руководителей внутри компании; сформировать корпоративные и командные интересы; повысить лояльность сотрудников к компании; обеспечить преемственность традиций.

Кадровый резерв является важнейшим элементом мотивации персонала. Использование такого подхода обеспечивает планирование развития сотрудников и их подготовки на основании личных планов обучения. Именно подготовка и развитие персонала являются важнейшими инвестициями, а совершенствование этого ресурса в целях реализации долгосрочного потенциала - очень разумная и прибыльная сфера приложения капитала. Формирование кадрового резерва позволит иметь в штате квалифицированных, лояльных, инициативных менеджеров и руководителей, которые способны развивать бизнес.

Работа с резервом кадров, безусловно, должна быть регламентирована.

В создании соответствующего документа существует несколько основных подходов. При первом подходе система работы с резервом кадров является элементом общей системы подготовки, переподготовки и обучения работников и регламентируется соответствующим разделом общего документа. Второй подход выражается в том, что система работы с резервом кадров представляет собой отдельное направление работы и регламентируется отдельным документом. При этом с целью исключения дублирования вопросов подготовки и нерационального расходования времени и финансовых ресурсов система согласована с общей программой подготовки работников. Третий подход аналогичен второму, но в нем система работы с резервом кадров разделена на два направления: 1) работа с резервом специалистов; 2) работа с резервом руководителей.

В свою очередь, перечисленные подходы могут быть дополнительно разделены на подготовку резерва развития (подготовка резерва кадров для перспективных проектов) и резерва замещения (подготовка резерва кадров для замещения работников, получающих право на пенсию или покидающих предприятие по любым другим причинам).

Каждое предприятие должно сделать подобный выбор, исходя из своей специфики, финансовых возможностей, стратегии развития и опыта работников кадровых служб. На наш взгляд, учитывая небольшие размеры предприятия, для ЗАО «СпецКомплект» рационально использовать первый подход, то есть система работы с резервом кадров является элементом общей системы подготовки, переподготовки и обучения работников и регламентируется соответствующим разделом общего документа.

Регламентацию работы с кадровым резервом необходимо провести в Положении о системе подготовки, переподготовки и обучения работников ЗАО «СпецКомплект», выделив следующие разделы:

. Общие положения. В этом разделе указывается, какие вопросы регулируются Положением, определяются основные направления работы с резервом кадров. Затем приводятся разъяснения основных вопросов системы работы с резервом кадров: что такое резерв кадров; что такое система работы с резервом кадров; какие вопросы решает наличие резерва кадров; для чего необходимо планирование резерва кадров; каковы источники формирования резерва кадров.

. Порядок формирования резерва кадров. Раздел определяет, каким образом и на основании какого подхода формируется резерв кадров на предприятии.

. Организация работы с резервом кадров. В этом разделе регламентируются следующие вопросы:

) расчет резерва кадров;

) определение кандидатов в резерв кадров;

) оценка кандидатов в резерв кадров: изучение анкетных данных; тестовые испытания; экспертная оценка;

) анализ результатов оценки кандидатов в резерв кадров;

) формирование резерва кадров и утверждение списка резерва руководством предприятия;

) формирование программ подготовки резерва;

) реализация программ подготовки резерва;

) оценка резерва кадров: характеристика; отчеты о выполнении заданий; экспертная оценка;

) анализ результатов оценки резерва кадров;

) выводы: отрицательная оценка - исключение из резерва кадров; требуется дополнительная подготовка - планирование индивидуальной подготовки; положительная оценка - принятие решения о выдвижении на вышестоящую должность.

. Приложения. Этот раздел состоит из образцов документов, необходимых для составления личного дела работника, включенного в резерв кадров, схемы функциональных связей в процессе организации работы с резервом, перечней обязанностей стажера и руководителя стажировки, иных необходимых документов.

Всем кандидатам в резерв кадров необходимо разъяснять, что выдвижение на новую должность необязательно последует сразу после окончания программы подготовки. Но работник, прошедший обучение и получивший необходимый минимум практических навыков, безусловно, рассматривается как первоочередной кандидат.

Система работы с резервом кадров, как и любая работа по управлению трудовыми ресурсами, требует системного и планового подхода. Учитывая, что эта работа должна проводиться постоянно и целенаправленно, а не быть кампанией по внедрению прогрессивных форм управления, в ЗАО «СпецКомплект» функции работы с кадровым резервом целесообразно возложить на начальника отдела продаж.

Система работы с резервом кадров должна быть тесно взаимосвязана с общей системой мотивации работников. Она должна совместно с аттестацией показывать справедливость оценки результатов труда, возможность для старательных работников дальнейшего профессионального и должностного роста и, как следствие, их морального удовлетворения работой и повышения материального благосостояния.

Исключение из резерва кадров может и должно служить средством воспитательного воздействия на работников предприятия, что должно найти свое отражение в Правилах внутреннего трудового распорядка.

В целях повышения уровня трудовой мотивации предлагается также внедрение схемы материального стимулирования, представленной в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Схема материального стимулирования персонала отдела продаж в ЗАО «СпецКломплект»

Формула расчеты зарплаты будет выглядеть следующим образом:

К + W + S + X + У + N - E + mt - Z - B - C - D                             (3.2).

Предлагаемые мероприятия будут способствовать повышению квалификации персонала ЗАО «СпецКомплект», росту производительности труда, увеличению объема продаж и прибыли.

.2 Оценка экономической эффективности проектных мероприятий

При расчете эффективности обучения менеджеров по продажам будем исходить, что высокий уровень теоретической и практической подготовки специалистов позволит сократить непроизводственные затраты рабочего времени и повысить производительность труда. Для выявления потерь рабочего времени проведена фотография рабочего дня менеджера по продажам, на основе которой составлен сводный баланс рабочего времени (см. табл. 3.7).

Таблица 3.7 - Сводный баланс рабочего времени менеджера по продажам

Из данных таблицы 3.7 видно, что время оперативной работы менеджера по продажам составляет 64,2 % в течение рабочего дня. Потери рабочего времени: по причине нарушения трудовой дисциплины 2,1 %. В общей сложности потери рабочего времени составляют 39 минут или 8,1 %.

Рассчитаем коэффициент использования рабочего времени:

,                                                    (3.3)

где ПЗ - подготовительно-заключительное время;

ОП - оперативное время;

ОБС - время на обслуживание трудового процесса;

ОТЛ - время на отдых и личные надобности;

- продолжительность рабочего дня.

Кисп = (51+308+63+19) / 480=0,919.

Коэффициент потерь равен:

,                                                                      (3.4)

где ОТП - перерывы организационно-технического характера;

НТД - нарушения трудовой дисциплины;

НР - нарушения производственного характера.

Возможный рост производительности труда определяется по формуле:

,                                                                   (3.5)

где ОПн - оперативное время по нормативу;

ОПф - оперативное время фактическое.

.

Таким образом, анализ фотографий рабочего дня выявил наличие значительных внутрисменных потерь времени, ликвидация которых обеспечит рост производительности труда на 36,69 %.

В таблице 3.8 представлены исходные данные для расчета экономической эффективности обучения работников предприятия. При расчете затрат на проведение обучения работников, кроме непосредственных расходов на обучение (см. табл. 3.4), следует учитывать потери прибыли вследствие того, что во время обучения работники не участвуют в хозяйственном процессе.

. Обучение технологиям продаж. Обучается 7 менеджеров. Длительность обучения - 20 дней. Время занятий в течение дня - 2 час. Всего затраты времени на обучение одного работника = 20 * 2 * 7 = 280 чел.-час. Среднечасовая производительность одного менеджера - 2,61 тыс.руб. Норма рентабельности = 38 %. Потери прибыли = 280 *2,61 * 38 % = 278 тыс.руб.

. Тренинг по развитию коммуникативных способностей. Обучается 7 менеджеров. Длительность обучения - 5 дней. Время занятий в течение дня - 2 час. Всего затраты времени на обучение одного работника = 5 * 2 * 7 = 70 чел.-час. Среднечасовая производительность одного менеджера - 2,61 тыс.руб. Норма рентабельности = 38 %. Потери прибыли = 70 *2,61 * 38 % = 69 тыс.руб.

. Занятия по изучению товарного рынка. Обучается 7 менеджеров. Длительность обучения - 6 дней. Время занятий в течение дня - 2 час. Всего затраты времени на обучение одного работника = 6 * 2 * 7 = 84 чел.-час. Среднечасовая производительность одного менеджера - 2,61 тыс.руб. Норма рентабельности = 38 %. Потери прибыли = 84 *2,61 * 38 % = 83 тыс.руб.

Итого потери прибыли = 278 + 69 + 83 = 430 тыс.руб.

Таблица 3.8 - Исходные данные для расчета экономической эффективности обучения работников предприятия

Расчет эффективности обучения работников предприятия представлен в таблице 3.9.

Таблица 3.9 - Расчет эффективности внедрения мероприятия

В результате обучения работников условно-годовая экономия численности работников составит 0,90 чел., в целом по предприятию производительность труда повысится на 8,13 %, условно-годовая экономия составит 18,30 тыс. руб. В результате реализации мероприятия прибыль предприятия увеличится на 1503 тыс.руб.

При расчете эффективности формирования кадрового резерва, будем исходить, что формирование кадрового резерва и материальное стимулирование позволит увеличить объемы продаж. Опрос руководства ЗАО «СпецКомплект» позволил прогнозировать рост продаж на 15 %.

В таблице 3.10 представлен расчет экономической эффективности формирования кадрового резерва и системы материального стимулирования работников ЗАО «СпецКомплект».

Таблица 3.10 - Расчет экономической эффективности формирования кадрового резерва и системы материального стимулирования работников ЗАО «СпецКомплект»

В результате формирования кадрового резерва и внедрения схемы материального стимулирования работников условно-годовая экономия численности работников составит 1,57 чел., в целом по предприятию производительность труда повысится на 15 %, условно-годовая экономия составит 376 тыс. руб. В результате реализации мероприятия прибыль предприятия увеличится на 3567 тыс.руб.

Показатели эффективности проектных мероприятий представлены в таблице 3.11.

Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий, направленных создание системы обучения и развития персонала в ЗАО «СпецКомплект» позволит повысить производительность труда на предприятии на 23,13 %. Годовой экономический эффект от реализации мероприятий составит 508 тыс.руб.

Таблица 3.11 - Эффективность проектных мероприятий, направленных на повышение эффективности системы повышения квалификации персонала ЗАО «СпецКомплект»

Планируемый прирост объема продаж - 14474 тыс.руб.

Таким образом, предлагаемые мероприятия, направленные на обучение и развитие работников, позволят увеличить объемы продаж и прибыль предприятия. Высокая квалификация персонала и его непрерывное развитие будут способствовать повышению конкурентоспособности предприятия на основе использования передовых достижений науки в практической деятельности работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике. Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений. В ходе повышения квалификации работник должен научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.

В дипломной работе дана оценка действующей практике повышения квалификации персонала в ЗАО «СпецКомплект».

Проведенное исследование показало, что деятельность исследуемого предприятия в 2008-2010 гг. является прибыльной. В 2010 г. прибыль от продажи товаров составила 23781 тыс.руб., что на 76,52 % выше показателя 2008 г. и на 54,90 % - показателя 2009 г. На протяжении трех последних лет отмечаются высокие показатели рентабельности продаж: в 2010 г. данный показатель составил 38 %, что на 1,2 пункта выше, чем в 2008 г. и на 2,87 пункта - выше показателя 2009 г.

Общая численность персонала в 2010 г. составила 11 чел. При этом большая часть основных работников имеют высшее образование; один менеджер по продажам обучается в высшем учебном заведении.

В условиях конкуренции на рынке, постоянного развития технологий торговли, актуальным является непрерывное образование персонала предприятия. Однако, в ЗАО «СпецКомплект» вопросам повышения квалификации работников, развитию их навыков и умений внимания практически не уделяется. Несмотря на достаточно высокий образовательный уровень персонала, в ЗАО «СпецКомплект» требуется создание системы обучения и развития персонала. Об этот свидетельствует тот факт, что отсутствие данной системы негативным образом отражается на управлении продажами, а также то, что возможности повышения квалификации, развития, профессионального и карьерного роста являются важнейшими мотивационными факторами.

В ЗАО «СпецКомплект» на первом этапе предлагается обучение начальника отдела продаж на курсах повышения квалификации в г. Москва. После прохождения курса, начальник отдела продаж проводит обучение персонала ЗАО «СпецКомплект». Рекомендуемые области обучения разделены на четыре группы: 1) функциональная (компетенции по специальности); 2) личностная; 3) знание товаров; 4) знание бизнеса компании. Эффективность обучения предлагается проводить на основе тестирования по следующим направлениям: степень удовлетворенности участников обучения, анализ результата обучения, практическая применимость, эффект воздействия результатов обучения на реализацию стратегических целей и задач организации.

В целях развития работников предприятия в дипломной работе предложено формирование в ЗАО «СпецКомплект» кадрового резерва. Работа по формированию кадрового резерва ставит следующие задачи: планирование деловой карьеры сотрудников; своевременное заполнение вакантных мест за счет внутренних ресурсов компании; назначение на должности компетентных, способных работников; обучение персонала, создание условий для накопления сотрудниками необходимого опыта; забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников; мотивация персонала.

В первую очередь необходимо подготовить в кадровый резерв сотрудников отдела продаж. Программа карьерного роста этих сотрудников имеет особое значение для ЗАО «СпецКомплект», поскольку отдел продаж является прибылеобразующим звеном и в его рамках происходит формирование бизнес-процессов. Выделены следующие критерии включения претендентов в кадровый резерв отдела продаж: стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству (то есть его собственное желание); рекомендации его непосредственного руководителя; мнение коллектива; результаты профессиональной деятельности претендента. Формирования кадрового резерва, внедрение которой позволит достичь следующих результатов: повысить уровень мотивации сотрудников; сэкономить временные и материальные ресурсы; подготовить специалистов и руководителей внутри компании; сформировать корпоративные и командные интересы; повысить лояльность сотрудников к компании; обеспечить преемственность традиций.

Кадровый резерв является важнейшим элементом мотивации персонала. Использование такого подхода обеспечивает планирование развития сотрудников и их подготовки на основании личных планов обучения. Именно подготовка и развитие персонала являются важнейшими инвестициями, а совершенствование этого ресурса в целях реализации долгосрочного потенциала - очень разумная и прибыльная сфера приложения капитала. Формирование кадрового резерва позволит иметь в штате квалифицированных, лояльных, инициативных менеджеров и руководителей, которые способны развивать бизнес.

Проведенные расчеты показали, что реализация предлагаемых мероприятий, направленных совершенствование системы повышения квалификации персонала в ЗАО «СпецКомплект» позволит повысить производительность труда на предприятии на 23,13 %. Годовой экономический эффект от реализации мероприятий составит 196,30 тыс.руб. Планируемый прирост объема продаж - 14474 тыс.руб.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. Публикуется с изменениями, внесёнными Указами Президента Российской Федерации от 09 января 1996 года №20, 10 февраля 1996 года №173, 09 июня 2001 года №679//Российская газета от 25 декабря 1993 года. №237.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I, утвержденная Федеральным законом от 30.11.94 г. № 51-ФЗ (в ред. Федерального закона от 15.05.2001 г.№54-ФЗ).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. 197-ФЗ//СЗ РФ. 2002 № 1 (Ч.1) Ст. 3.
4. Батышев С. Я. Подготовка рабочих кадров. - М.: Экономика, 2008.
5. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Современная книга, 2010.
6. Богачев В. Ф.Проблемы управления в сфере малого бизнеса. - М.: Инфра-М, 2008. - 125 с.
7. Ванкевич Е. В. Экономические проблемы становления рынка труда. - Мн.: Мисанта, 2007.
8. Васенина А. Карьера в кризис: истории успешных HR-ов// Кадровое дело. - 2010. - № 11. - C. 22.
9. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала. - М.: Феникс, 2007.

10.Горелов Н. А. Экономика трудовых ресурсов. - М., 2010.

11.Горкина М. Надо ли учиться в период экономического кризиса?// Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 10. - С. 45.

12.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н.Новгород: НИМБ, 2006.

13.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2010.

14.Ефремов А. Проблемы организации торговли // Экономист. - 2008. - № 4. - С.57-60.

15.Искусство продавать / Комаров И.В., Кручинин А.М., Андреев Ю.И., Маматова С.В. // ЭКО. - 2008. - № 7. - С.118-138.

16.Калецкий Э. Проблемы совершенствования системы непрерывного образования технических кадров // Мастерство. - 2007. - № 3. - С. 44.

17.Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. - 2007. - № 2. - С. 44.

18.Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

19.Климин А.И. Стимулирование продаж. - М.: Вершина, 2008.

20.Корчагин В.П. Трудовые ресурсы в условиях научно-технической революции. // Экономика и финансы. - 2007. - № 2. - С. 14-17.

21.Кузнецов И.Н. Управление продажами. - М.: Дашков и К, 2008.

22.Куликова З.В. Об управлении лояльностью. - М.: МГУС, 2006.

23.Куликова З.В. О принципах эффективного управления лояльностью // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2009. - №2.

24.Куровский К.И. Проблема измерения качества труда. - М.: Инфра-М, 2007. - 153 c.

25.Линецкий Ю. Как убить двух зайцев одним выстрелом, или наставничество в условиях бизнеса// Управление персоналом. - 2008. - № 4. - С. 20.

26.Лукич Р. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера. - М.: Добрая книга, 2008.

27.Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих // Экономист. - 2008. - № 2. - С. 15.

28.Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. - М.: Экономика, 2008.

29.Плотникова Е.А. Программа лояльности - дань моде или эффективный маркетинговый инструмент? // Маркетинговые коммуникации. - 2006. - №12.

30.Разжигаев А.Ф. Экономичексие проблемы становления рынка труда. - СПб: СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2008. - 304 с.

31.Рысев Н.Ю. Большие продажи. Как найти клиента. - СПб: Питер, 2009.

32.Самсонова Е.В. Если покупатель говорит «нет». Работа с возражениями. - СПб: Питер, 2010.

33.Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М., 2006.

34.Серых О. Обзор современных методов обучения сотрудников. // Управление персоналом. - 2008. - № 10. - С. 12.

35.Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. - М., 2006.

36.Торкал А. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд. - 2008. - № 2. - С. 22.

37.Трегубенко Е. Внутреннее обучение: в поисках «своего» тренера//        Менеджер по персоналу. - 2010. - № 11. - С. 13.

38.Управление персоналом./ Аксенова Е.А. , Базаров Т.Ю. , Еремин Б.Л. , Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. - М.: Юнити, 2010.

39.Ускова Г. Вахтовый метод работы: советы по поиску персонала// Кадровое дело. - 2010. - № 11. - С. 24.

40.Ускова Г. Изменились требования к профессии? Пересмотрите компетенции// Кадровое дело. - 2010. - № 7. - C. 15.

41.Ускова Г. Работаем с кадровым резервом// Кадровое дело. 2010. - № 5. - C. 46.

42.Уточкина Е. Кадровый резерв своими силами// Справочник по работе с персоналом. - 2010. - № 9. - С. 61.

43.Чернышева Л. Как разбудить пассивных и контролировать активных сотрудников?// Кадровое дело. - 2010. - № 11. - С. 15.

44.Чернышева Л. Рокировка кадров: что изменилось за полгода? // Кадровое дело. - 2010. - № 11. - C. 26.

45.Шафранова О.С. Формирование профессионально-квалификационного состава предприятия // Справочник по работе с персоналом. - 2008. - № 4. - С. 21-24.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Темы курса обучения специалиста по продажам

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Профиль необходимых профессиональных навыков и личных качеств

начальника отдела оптовых продаж

Цель деятельности: организация сбыта продукции компании, выполнение планов продаж

. Общие положения

.1. Подчиняется директору.

.2. Является руководителем отдела продаж.

.3. Замещает сотрудников отдела продаж.

. Должностные обязанности

.1. Непосредственно участвует в реализации планов отдела оптовых продаж компании, направленных на организацию сбыта продукции в установленные сроки, в количестве и ассортименте, предусмотренном планом продаж.

.1.1. Участвует в формировании стратегического и тактического планов развития рынка.

.1.2. Обеспечивает выполнение планов продаж, поставленных директором.

.1.3. Определяет и доводит до менеджеров индивидуальные планы по продажам, привлечению новых клиентов.

.1.4. Контролирует выполнение планов продаж и развития территории.

.2. Внедряет и контролирует способы взаимодействия между клиентами и компанией.

.3. Налаживает взаимовыгодные отношения со стратегическими клиентами.

.4. При необходимости участвует в переговорах с клиентами.

.5. Анализирует и контролирует дебиторскую задолженность отдела.

.5.1. Разрабатывает и внедряет мероприятия по сокращению дебиторской задолженности.

.5.2. Контролирует погашение дебиторской задолженности через непосредственных подчиненных.

.6. Обучает и развивает профессиональные знания и умения сотрудников отдела прямых продаж.

.6.2. Проводит обучение подчиненных во время непосредственной работы с клиентом и при разборе конкретных ситуаций.

.6.3. Контролирует эффективность работы подчиненных.

.7. Обобщает полученную от менеджеров по ключевым клиентам информацию о ситуации на торговой территории (о конкурентоспособности товаров, о действиях конкурентов, их ценах, товарах, идеях, потребностях клиентов), анализирует ее.

.8. Отслеживает соблюдение ценовой политики.

.9. Участвует в разработке и несет ответственность за реализацию программ, направленных на продвижение продукции на вверенной территории.

. Административная работа

.1. Бюджетирование: разрабатывает, согласовывает и контролирует бюджет отдела продаж.

.2. Планирование: ежемесячно.

.3. Отчетность: ежемесячно.

.4. Поддерживает в актуальном состоянии сведения, базы данных: контролирует ведение базы данных оптовых и ключевых клиентов.

. Имеет право принимать решения по вопросам:

.1. Финансовые: в рамках бюджета отдела.

.2. Визирование документов: разрешение на отпуск товара клиенту.

. Регламентирующие работу документы

.1. Внешние документы: законодательные и нормативные акты.

.2. Внутренние документы: Стандарты ГО, Положение о филиале, Должностная инструкция, Правила внутреннего трудового распорядка.

. Критерии оценки эффективности труда

.1. Выполнение по срокам, качеству и объемам мероприятий еженедельного и ежемесячного планирования, за которые несет ответственность.

.2. Удовлетворенность внутренних и внешних клиентов.

.3. Выполнение бюджетных планов.

. Деловые и личностные качества

.1. Умение анализировать и мыслить логически.

.2. Самостоятельность в принятии решений.

.3. Склонность к нововведениям, способность находить нестандартные решения.

.4. Инициативность.

.5. Способность эффективно действовать в сложных и авральных ситуациях.

.6. Умение убедительно отстаивать свое мнение, ясно формулировать задачу.

.7. Способность к делегированию полномочий, а также управлять другими людьми.

.8. Авторитет в коллективе.

.9. Самоконтроль, ответственность, умение доводить начатое дело до завершения.